Выбор управленческого решения из альтернатив

 

ВВЕДЕНИЕ


Стратегия организации прочно вошло в лексикон теории организации и управленческой практики в 50 - 60-х гг.

Представления о природе, роли и типах стратегия организации в ее современном понимании сформировали сторонники социотехнического (Р Дабин), эмпирического (П. Друкер, А. Чендлер мл.) и ситуационного подходов (Дж. Томпсон), теории ресурсной зависимости (Дж. Пфеффер, Дж. Са-ланчик), представители эстонской группы (Дж. Чайлд) и др. Так, А. Чендлер мл. определяет стратегию организации как «систему основных долгосрочных целей, вспомогательных целей, соответствующих курсов, способов распределения ресурсов, важных для достижения целей»

Проблема формирования организационной стратегии в зависимости от условий функционирования организации отражена в работах Дж. Томпсона, который считал, что стратегия организации должна быть ориентирована на преодоление зависимости организации от целевого окружения и, как следствие, снижение ее зависимости от внешней среды

По мнению большинства специалистов (И. Ансофф, Дж. Лорш, К. Эндрюс и др.), формирование и реализация стратегии - это сознательная рациональная деятельность менеджеров, которые, осознав невозможность в дальнейшем обеспечивать сохранение или укрепление позиций фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, на основе традиционной политики проводят переориентацию методов ее развития: от анализа внутренних факторов (достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии) к изучению возможностей, предоставляемых внешней средой (внешние факторы).

Актуальность выбора темы выпускной квалификационной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении организации, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие организации, повышение конкурентоспособности реализуемой ими продукции и оказываемых услуг.

Не существует стратегии единой для всех организаций, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

В основу методологии исследования положены системный, ситуационный, процессный подходы. В качестве методического инструментария использованы методы анализа методической и учебной литературы, метод изучения управленческой документации организации (первичные документы и бухгалтерские реестры, должностные инструкции), а также личные наблюдения.

Объектом исследования является ООО "Галла", а предметом -направления стратегического развития данной организации ООО «Галла». Целью выпускной квалификационной работы является выбор стратегия развития организации ООО «Галла».

В соответствие с поставленной целью выпускной квалификационной работы решаются следующие задачи: 1. исследовать сущность, подходы стратегии развития организации ООО «Галла» 2. исследовать этапы разработки, реализации стратегии организации ООО «Галла»;

.проанализировать стратегию развития на примере организации ООО «Галла» 4. провести анализ внешней и внутренней среды организации ООО «Галла» Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития организации; отчетность организации ООО "Галла"

Общую теоретико-методологическую базу выпускной квалификационной работы составили труды российских и зарубежных исследователей, посвященные проблемам разработки стратегий организации (В.А. Абчук, Л.Е. Басовский, Е.П. Голубков, Дж. Гэбей и др.), общим и частным вопросам стратегии организации (Е.В. Мамонова, И.В. Корнеева, В.А. Титова, М.Е. Цой, В.Е. Хруцкий и др.), внутренняя информация организации, а также личные наблюдения.

1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития организации


.1 Роль и содержание стратегии развитие бизнеса в коммерческой организации


Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде [24, с. 67].

Слово «стратегия» в переводе с греческого языка означает «искусство развертывания войск в бою». В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности. Поэтому значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в нашей стране резко возросло в последние десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Стратегия организации - разновидность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации.

Стратегия организации строится с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем. Согласно принятым представлениям стратегии организации - важная характеристика внутренней среды организации, определяющая способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной организации.

Данное понятие широко используется в современной организационно-управленческой теории, управленческой и консультативной практике, особенно популярно в среде управленцев, работающих в рамках рационалистических, инваронментальных концепций развития организации, и ориентирует их на сознательную, рациональную и активную позицию, предусматривающую выработку эффективной долгосрочной политики фирмы

Стратегия организации - ключевое понятие в формировании одного из важных направлений в современной управленческой деятельности - стратегического управления.

В современной организационной науке стратегии классифицируются по разным основаниям.

Так, в большинстве крупных западных организаций, построенных по принципу акционерных компаний, стратегия организации подразделяется на: главную, или корпоративную, ориентированную на обеспечение долгосрочного преимущества фирмы над конкурентами и точно определяющую ее цели и средства их достижения; вспомогательную, или деловую; функциональную. Две последние стратегии подчинены главной (Дж. Лорш, Дж. Сейлер).

Стратегия организации рассматривается одновременно как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и ориентиры не будут достигнуты.

По мнению большинства специалистов (И. Ансофф, Дж. Лорш, К. Эндрюс и др.), формирование и реализация стратегии - это сознательная рациональная деятельность менеджеров, которые, осознав невозможность в дальнейшем обеспечивать сохранение или укрепление позиций фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка.

На основе традиционной политики проводят переориентацию методов ее развития: от анализа внутренних факторов (достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии) к изучению возможностей, предоставляемых внешней средой (внешние факторы).

Основной акцент при разработке стратегии делается именно на анализе конкретных сегментов рынка.

Однако ряд других специалистов либо вводят ограничения на свободу менеджеров в выборе стратегии, либо вообще отрицают его рациональность и осознанность.

Так, некоторые представители эстонской группы (Дж. Чайлд), отмечая волюнтаристский компонент в формировании стратегии организации и подчеркивая, что в основе этого процесса лежит серия относительно свободных организационных выборов, в то же время считают, что каждый из сделанных ранее выборов объективно ограничивает и во многом предопределяет возможность следующего выборах [4, с. 24].

Другие представители этой группы (Д. Хиннингс и Р. Гринвуд) видят ограниченность свободы стратегического выбора менеджеров в существовании зависимости его типа от стадии развития организации. Некоторые специалисты отмечают ослабление рационального начала по мере повышения ситуации неопределенности (Дж. Томпсон) и инновационного по мере последовательного прохождения стадий развития организации (И. Адизес).

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производственных факторов и др. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. Стратегия организации - разновидность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации. Стратегия организации строится с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем.

Данное понятие широко используется в современной организационно-управленческой теории, управленческой и консультативной практике, особенно популярно в среде управленцев, работающих в рамках рационалистических (особенно инновационных), инваронментальных концепций развития организации, и ориентирует их на сознательную, рациональную и активную позицию, предусматривающую выработку эффективной долгосрочной политики фирмы.

Как пишет О.С.Виханский [9, с. 12], стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Стратегия может рассматриваться как построение или развитие организационных ресурсов и компетенций для обеспечения конкурентного преимущества и/или получения новых возможностей.

На стратегию организации влияют не только виды окружения и доступность ресурсов, но также ценности и ожидания тех, кто имеет власть внутри и вокруг организации, кто «сделал ставку» на эту организацию - «заинтересованные стороны». К ним относятся в первую очередь держатели акций, но, кроме того, это финансовые институты, работники, покупатели и, может быть, поставщики и местное сообщество.

Стратегия - это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию.

Изучение истории стратегии в бизнесе позволяет использовать разные масштабы для ее рассмотрения и для оценки ее перспектив.

Один из первых подходов относится к Гарварду 60-х годов и рассматривает стратегию как задачи генеральных менеджеров по выработке политики организации (business policy). Изучение стратегии здесь базировалось на реальных примерах - кейсах.

Параллельно в 60-х и 70-х гг. развивались методы корпоративного планирования (corporate planning). Здесь стали рассматриваться возможности организации, влияние окружающей среды, ее возможности и угрозы и методы принятия решений на основе анализа этих данных. Предполагалось, что на основе объективного анализа этих данных менеджеры способны принимать оптимальные решения по развитию организации. Это весьма влиятельное мнение привело к появлению подразделений стратегического планирования.

В 80-е годы эти подходы подверглись существенной критике, что вызвало новый поток исследований и разработку нескольких ключевых вопросов (а также ликвидацию многих подразделений стратегического планирования).

Обычно эти вопросы состоят в нахождении свидетельств связи между финансовыми характеристиками и стратегиями организаций в области, например, разработки продукта, входа на рынок, диверсификации и связанных с ними решений по структуре организации.

Альтернативное мнение (Quinn and Mintzberg) состоит в том, что мир не настолько прост. Его сложность и неопределенность делают невозможным полный анализ текущей ситуации и предсказание будущего, поэтому поиск оптимальных решений бесполезен. Необходимо принимать решения с учетом коллективного и индивидуального опыта, политики организации при влиянии политики, истории и культуры организации. При этом необходимо изучать управленческие процессы принятия решений в их социальном, политическом и культурном контекстах [2, с. 34].

Есть ортодоксальный взгляд, утверждающий, что социальные, политические и культурные преграды приводят менеджеров к субоптимальным решениям, инерции и снижению результативности. Другими словами, для разработки оптимальных решений менеджеры нуждаются в изменениях культуры. Организация более похожа на живой организм, реагирующий на изменения внешней среды не планами, а изменением поведения и, в пределах возможного, самого себя. Главной задачей в этом случае становится изучение того, как эти социальные взаимодействия функционируют в быстро меняющейся среде.

Параллельно, начиная с работ М.Портера 80-х годов и далее в работах Хамела и Прахалада в 90-х, развивались ресурсные теории фирмы, описывавшие главные воздействия, вокруг которых строятся ключевые концепции стратегий. Теории базировались на экономике.

Совсем недавно ряд исследователей (Stacey, Brown, Eistnhardt) предположили, что организации не слишком отличаются от живых организмов. Эти организмы не просто планируют и анализируют, они живут, экспериментируют, интерпретируют, и есть существенная разница в том, как они справляются с изменяющейся средой посредством инноваций и изменений. Исследователи утверждают, что менеджеры используют свои умения и чувства в сложном мире социального взаимодействия внутри и вокруг их организации.

Радикальная критика свободы менеджера в выборе организационной стратегии и рациональной природы ее формирования исходит от сторонников модели развития организации, получившей название теории случайной трансформации (К. Вейк, Дж. Марч, Дж. Олсен и др.).

Они рассматривают стратегию организации не как рациональное средство, предопределяющее развитие организации в будущем, а как средство интерпретации прошлых решений.

Будущее развитие организации, по их мнению, постепенно складывается из разнонаправленных действий многих акторов, реализующих различные программы.

Феноменологические модели связывают стратегии организации главным образом с функцией модификации системы значений работников и с управлением ими «на символическом уровне».


.2 Типы стратегии развития бизнеса


В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

Рассмотри классификацию стратегий:

. Первую группу стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка. Они не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.

Конкретные типы стратегий первой группы:

Стратегия усиления позиции на рынке - фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Ее реализация допускает также осуществление «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта. Ее целесообразно реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

. Вторую группу стратегий составляют стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы добавлением новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению данных стратегий, если она находится в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегии концентрированного роста. В то же время интегрированный рост не противоречит ее росту как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

. Третья группа стратегий развития бизнеса - стратегии диверсифицированного роста - реализуются если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегии данного типа рассмотрены ниже.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании имеющихся в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, а также в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важное условие реализации данной стратегии - предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломеративной диверсификации выражается в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов (компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.).

В настоящее время большинство зарубежных концернов - широко диверсифицированные предприятия.

Основная опасность данной стратегии диверсификации в распылении сил. Поэтому стратегию могут осуществлять преимущественно крупные организации, обладающие большим потенциалом.

. Четвертый тип стратегий развития бизнеса - стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, особенно когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная перестройка и т.п.). В этих случаях фирмы прибегают к стратегиям целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста; при определенных обстоятельствах их невозможно избежать; это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупку сырья, материалов, комплектующих, а также рабочей силы. Она обеспечивает максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться получения максимального совокупного дохода.

Стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений (или бизнесов), чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

Стратегия сокращения расходов. Основная идея - поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями: она больше ориентирована на устранение относительно небольших источников затрат; ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер и связана со снижением величины производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию[7, с. 4].

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

. реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

. к каким негативным последствиям может привести провал стратегии;

. оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

В таблице приведены виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.


Таблица 1 - Четыре уровня стратегии

Уровень стратегииОтветственные лицаМероприятия, характерные для каждого уровняКорпоративная стратегияУправляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)- Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) - Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество - Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельностиДеловая стратегияГенеральные директора/руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров) - Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. - Формирование механизма реагирования на внешние изменения » - Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений » - Усилия по решению специфических вопросов и проблем компанииФункциональная стратегияРуководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)- Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения - Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местахОперационная стратегияРуководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов)- Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

1.3Этапы разработки стратегии развития бизнеса


Стратегия необходима организации для того, чтобы предоставить путь «из сегодняшнего дня» до момента достижения цели и выполнения миссии.

Разработка стратегии так или иначе связана с многочисленными «как?», относящимися к достижению целей, обеспечению преимуществ, усилению долгосрочных позиций. Стратегия необходима не только организации в целом, но и ее подразделения, ведущим отдельные функции управления.

Рассмотрим традиционную последовательность этапов разработки и реализации стратегии


Рисунок 2- Традиционная последовательность этапов разработки и реализации стратегии


Прежде всего, при стратегическом планировании проводится изучение среды организации. Первый этап заключается в определении руководством предназначения или миссии организации. Миссия организации (предназначение, стратегические установки) - основная цель или задача организации, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение. Установление миссии предполагает определение сферы деятельности организации (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять клиентам.

Определение целей организации - перевод стратегических установок развития организации в конкретные задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их достижение в установленное время.

Второй этап предполагает переход от общей формулировки миссии к постановке стратегических целей и задач, необходимых для их достижения. Заданная цель для ее достижения требует выполнения определенных действий.

Стратегические цели организации - цели, позволяющие реализовать миссию организации, которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.

В ряде случаев термин «стратегическая задача» не вводится, однако, на наш взгляд, это вполне допустимо, так как каждая цель требует для своего достижения решения определенных задач. Тогда стратегические задачи - задачи, позволяющие достигать стратегические цели.

Стратегия - это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации.

Миссия организации, цели и выбранная стратегия в совокупности определяют направление движения организации составляют стратегический план.

Стратегический план - документ, определяющий направление развития организации, цели, задачи и меры по выполнению стратегии.

Соответствующий ему документ может оформляться и распространяться в организации, а может существовать в виде согласованных мнений и обязательств менеджеров. Стратегические планы в ходе своего выполнения подвергаются корректировке.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [10,с. 148].

Выбор стратегии организации осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие. Сильные стороны отрасли и сильные стороны организации зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста организации. Ведущие, сильные организации должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для организации отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Слабые организации должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Следующим этапом является реализация стратегии.

Реализация стратегии деятельности организации - управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контролю за ее выполнением.

Успешное выполнение стратегии, в свою очередь, требует: создания определенных организационных условий; управления бюджетом; определения политики, обеспечивающей выполнение стратегии; мотивации персонала; создания атмосферы, благоприятной для выполнения стратегии; обеспечения внутреннего руководства. Особенность указанной задачи - необходимость создания системы оценки соответствия выполнения работ и того, что требуется для реализации стратегии. Задача имеет отношение ко всем уровням управления компании, большинству ее подразделений.

Что касается оценки результатов деятельности, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации. Предыдущие этапы решаются неоднократно, они пересматриваются в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Этот этап позволяет замкнуть контур стратегического управления и означает, что стратегический менеджмент - это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее.

Перечисленные выше этапы разработки стратегия организации являются этапами тесно взаимосвязанными; они выполняются менеджерами наряду с другими задачами, обязанностями; они требуют определенного времени, их выполнение требует разумного распределения усилий между совершенствованием стратегии и методов ее выполнения.


.4 Подходы к разработке стратегии. Инструменты стратегического анализа


Разработка стратегии может проводиться по - разному, в зависимости от степени формализации и состава привлекаемых к разработке лиц.

К числу основных подходов выработки стратегии можно отнести : главный стратегический подход, «подход делегирования полномочий», совместный подход, инициативный подход.


Таблица 2 - Сравнительная характеристика основных подходов к разработке стратегии

Наименование подходаДостоинства подходаНедостатки подходаГлавный стратегический подходЕдиное руководство разработкой. Согласованность элементов стратегииОграниченный круг при-влеченных к разработке. Масштаб стратегии зависит от мастерства одного человекаПодход делегирования полномочийШирокое участие менеджеров всех уровней. Возможность у руководства широкого выбора стратегических идейОтсутствие реального стратегического руководства. Второстепенность стратегического планирования. Ориентация на текущие цели.Совместный подходВ разработке принимают участие менеджеры, которым предстоит выполнять стратегию, согласованность стратегииСтратегия может быть компромиссом, опасность образования коалиции со своими интересами.Инициативный подходПобуждает менеджеров нижних уровней к проявлению инициативыОпасность несогласованности стратегий, исходящих из разных частей организации. Необходимость дополнительных усилий по согласованию инициатив

Главный стратегический подход - это подход, при котором стратегия разрабатывается управляющим.

Таким образом, главный менеджер выступает в роли главного стратега. Даже если он не выполняет весь комплекс работ по разработке стратегии, он действует как руководитель этой разработки.

Подход делегирования полномочий - это способ, при котором управляющий передает разработку стратегии другим работникам (по иерархии). Это может быть, например, персонал, который специализируется на стратегическом планировании. Управляющий наблюдает со стороны за ходом процесса, находится в курсе дела. Несомненным достоинством такого подхода является привлечение к разработке стратегии менеджеров разного уровня. Руководство в этом случае не столь жестко должно ориентироваться на те подходы, которые положены в основу стратегического плана. Недостатки такого подхода прежде всего в том, что невыполнение принципа «первого руководителя», связанное с тем, что руководство отделено от процесса разработки, делает стратегическое планирование в глазах персонала чем-то второстепенным. Итогом является реальное отсутствие стратегического руководства, ориентация преимущественно не на перспективные, а на текущие цели, на решение сегодняшних проблем [14, c. 28].

При использовании совместного подхода - управляющий привлекает подчиненных для выработки согласованной стратегии.

Совместный подход - это промежуточный вариант между основными способами выработки стратегии, сводящийся к тому, что управляющий привлекает своих непосредственных подчиненных для разработки стратегии. Возрастает степень согласованности стратегических решений.

Инициативный подход - это способ, при котором управляющий побуждает подчиненных самостоятельно вырабатывать и претворять стратегию.

Инструментом оценки стратегического положения организации, ее внутренних возможностей и внешней ситуации является SWOT - анализ.

SWOT - анализ в чем-то похож на составление баланса, но не обычного, а стратегического. Успешная стратегия призвана использовать сильные стороны для создания конкурентных преимуществ, и в тоже время, направлена на устранения слабых сторон, мешающих ее деятельность.

Менеджеры должны стремиться строить стратегию на том, что лучше всего получается у организации и избегать стратегий, в которых ставка делается на использование непроверенных элементов или сфер деятельности, в которых организация слаба.

Принципиально важным моментом является следующие: нельзя путать возможности, возникающие в отрасли, и сильные стороны организации, так как не каждая организация имеет достаточно хорошие позиции для использования всех возможностей. Слабые и сильные стороны организации, ее способность конкурировать позволяют одни возможности использовать лучше, чем другие.


Рассмотрим матрицу SWOT

Возможности 1. Расширение ассортимента; 3. Удобное месторасположение; 4. Узкий сегмент работ;Угрозы 1. Конкуренция; 2. Повышение закупочных цен; 3. Трудности доставки товаров;Сильные стороны 1. Умеренные цены; 2. Высокое качество продукции; 3.Лучшие потребительские свойства; 4. Известность бренда фирмы; Поле СИВ Поле СИУСлабые стороны 1. Маленький ассортимент; 2. Отсутствие маркетинговой службы; 3. Высокая цена по сравнению с конкурентами; Поле СЛВ Поле СЛУРисунок 2 - матрица SWOT


Слева выделяется два блока <#"justify">стратегия бизнес коммерческий экономический


2. Анализ деятельности ООО «Галла» и разработка рекомендации по выбору стратегии


2.1Организационно - экономическая характеристика ООО «Галла»


Полное название организации: Общество с ограниченной ответственностью ООО «Галла»

Местонахождение: Новгородская область, поселок Шимск, ул. Торговая площадь 5а.

ООО «Галла» создано 18 июня 1996 года и с тех пор оно занимает прочное место на рынке цветов в Шимском районе.

Первый магазин был открыт в 1996 году, под названием «Галла», учредителем которого является Загаева А.П..

Бизнес ООО «Галла» начался с закупкой и продажей цветов. Спрос на цветы увеличивался. Это был единственный магазин в поселке Шимск с цветами.

ООО «Галла» открыло второй магазин в 2002 году. Основной вид деятельности - оформление дизайнерских букетов цветов. С расширением цветочной сети увеличивался ассортимент цветов и горшечных растений.

В течение двух лет ООО «Галла» расширилось, и открыло еще 3 магазина. Положение организации «Галла » на рынке достаточно устойчивое ввиду того, что организация существует уже достаточно долгое время. Уже оформилась клиентская база, сформировались партнерские отношения и именно сейчас организация вступает в новую стадию развития. Организация специализируется на оптовых поставках и розничной продаже свежесрезанных цветов, горшечных экзотических растений, семян овощных и цветочных культур, посадочных грунтов, товаров для садоводов и средств защиты растений. Кроме того, в продаже композиции из искусственных цветов.

Организация ООО «Галла» предлагает широкий перечень услуг по заказу цветов. Создание букетов и композиций на заказ, разработку уникальных авторских дизайнерских букетов для сотрудников организации в честь их юбилеев, значимых корпоративных дат, а также декорирование выставочных стендов оригинальными и запоминающимися цветочными композициями с использованием самых современных материалов и технологий. Регулярный уход за живыми растениями, их поливка, удобрение, стрижка.

Ключевыми направлениями деятельности организации «Галла» являются розничные услуги и работа с клиентами.

Учредительным документом общества с ограниченной ответственностью является его устав, утвержденный учредителями.

Если судить о размере организации ООО «Галла», то ее можно отнести к «малым организациям».

На сегодняшний день численность работающих в организации ООО «Галла» составляет 25 человек.

Структура управления организации ООО «Галла» - Линейно-функциональная (Приложение А).

ООО «Галла» предоставляет своим клиентам целый ряд услуг и товаров: в их число входит небольшие презенты (колокольчики, свечи, картинки и т.д.), которые можно купить как приложение к букету. ООО «Галла» предоставляет услуги по оформление праздников цветами, гирляндами и т.д. Кроме того, все заказы красиво оформляются и упаковываются, и за это магазин также берет деньги. Рынок развивается, на нем появляются новые организации, в ход идут новые технологии, разрабатываются новые технологии и программные продукты, применяемые в работе сервисных центров.

Наша задача опередить конкурентов в этой гонке технологий и предоставить своим клиентам наиболее современный и высокотехнологичный подход в обслуживании услуг. Именно поэтому в организации очень большое внимание уделяется изучению и освоению новых услуг, повышению эффективности труда, повышению квалификации сотрудников и общему развитию организации. Во многом технологии, используемые в «Галле» являются уникальными. В работе применяется новейшее оборудование, используются самые современные программные продукты. Работа технического отдела и офиса приёмки максимально автоматизирована. Разработано много решений, оптимизирующих работу сотрудников, а так же помогающих клиентам.

В организации ООО «Галла», существует склад с соответствующим температурным режимом, позволяющим значительно продлить срок жизни цветов, вкупе с возросшими оборотами позволяют значительно увеличить объемы закупок. А так же в летнее время ООО «Галла» выходит на производителя или проще на местные тепличные хозяйства.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности организации ООО «Галла» за 2008-2010 гг., предоставленные в таблице 3.


Таблица 3 - Основные экономические показатели деятельности организации ООО «Галла» за 2008-2010 гг.

Показатели2008 год2009 год2010 год1. Выручка от реализации продукции, тыс.руб.122318,0149017,0175756,02. Себестоимость реализации цветов, работ, тыс.руб78836,084625,092232,03. Среднесписочная численность работающих, чел.15,017,020,04. Производительность труда, тыс.руб85,288,292,55. Среднемесячная з/плата одного работающего, руб.7679,08770,09795,06. Валовая прибыль (убыток), тыс.руб.34482,039392,045524,07. Чистая прибыль, тыс.руб.15662,024972,031087,0

Выручка от реализации продукции, а также себестоимость продукции организации ООО «Галла», за период с 2008 по 2010 гг., значительно увеличивается, это мы можем увидеть по данным таблицы 3.

Этот рост является следствием относительно благоприятных ассортиментных сдвигов в составе продукции организации, но такой небольшой рост обусловлен увеличением уровня цен на продукцию, материалы, увеличением расходов на электроэнергию и заработную плату.

Анализируемая таблица показывает, что за период с 2008 года по 2010 год чистая прибыль организации увеличилась. Оно заняло устойчивую позицию на рынке, продукция пользующуюся спросом, тем самым увеличивая свою прибыль, как валовую, так и чистую. Численность работников организации за анализируемый период увеличилась, это показывает, что ООО «Галла» расширяется.

По итогам проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Финансовое состояние организации устойчиво. Увеличение показателей выручки от реализации, заработной платы положительно характеризует работу организации. Большая сумма чистой прибыли, оставшаяся в распоряжении организации свидетельствует об эффективной работе организации. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы организации в целом. Различают несколько групп рентабельности: 1. рентабельность производственной деятельности (окупаемость издержек) - отношение валовой или чистой прибыли к сумме затрат по реализованной продукции. Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции; 2. рентабельность продаж (оборота) - отношение прибыли от реализации продукции или чистой прибыли к сумме полученной выручки. Характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж; 3. рентабельность (доходность) капитала - отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости капитала.

Динамика показателей рентабельности приведена в таблице 5

Рентабельность продукции (окупаемость издержек) показывает, что организация в 2009 году имело 0,21 руб. прибыли с каждого рубля, затраченного на реализацию продукции, а в 2010 году этот показатель вырос до 0,26 руб.


Таблица 4 - Показатели эффективности экономической деятельности ООО «Галла» за 2008-2010 гг.

Показатели20092010ИзменениеПрибыль до налогообложения, тыс.руб.17783,0020029,002246,00Выручка от реализации, тыс.руб.122318,00149017,00175756,00Стоимость ОПФ, тыс.руб.48253,0054109,00226,00Рентабельность ОПФ,%4,204,500,36Коэффициент оборачиваемости активов, %1,221,330,11Рентабельность продукции, %0,210,260,05Рентабельность продаж, %0,230,240,01

Этот показатель может рассчитываться в целом по организации ООО «Галла», тогда его уровень зависит от изменения структуры реализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации; или по отдельным подразделениям и видам продукции, уровень которых зависит от изменения среднереализационных цен и себестоимости единицы продукции

Рентабельность капитала организации характеризует прибыль, полученную организации с каждого рубля, вложенного в имущество организации. В 2009 году организации имело 0,034 руб. прибыли с 1 рубля, вложенного в имущество организации, а в 2010 году - уже 0,081 руб.

Коэффициент оборачиваемости активов увеличился с 1,22 до 1,33. А также возросла рентабельность инвестируемого капитала - с 4,146 до 4,181, что делает организацию привлекательным для дальнейших инвестиций.

Итак, основными источниками увеличения рентабельности явилось увеличение объема реализации продукции, реализация продукции на более выгодных для организации условиях.

Для оценки платежеспособности рассчитывают следующие показатели:

. Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия долгов) - отношение всей суммы текущих активов, включая запасы и незавершенное производство, к общей сумме краткосрочных обязательств. Он показывает степень, в которой текущие активы покрывают текущие пассивы. Такое перекрытие обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести организации при размещении и ликвидации всех своих текущих активов, кроме наличности. 2. Коэффициент срочной ликвидности - отношение ликвидных средств первой и второй групп к общей сумме краткосрочных долгов предприятия. Удовлетворяет обычно соотношение 0.7-1.0. 3. Коэффициент абсолютной ликвидности - определяется отношением ликвидных средств первой группы ко всей сумме краткосрочных долгов организации. Чем больше его величина, тем выше гарантия погашения долгов.

Рассчитанный коэффициент абсолютной ликвидности значительно ниже нормативного значения. Его значение признается достаточным, если он выше 0,25-0,30. Т. е. если организация в текущий момент может погасить 25-30% всех своих долгов, его платежеспособность считается нормальной.


Таблица 5 - Динамика показателей платежеспособности ООО «Галла»

ПоказателиРасчет20092010Отклонение1.Коэффициент текущей ликвидностиОборотные активы3,5003,7000,2002.Коэффициент срочной ликвидностиКраткосрочные пассивы0,260 0,0010,470 0,0240,210 0,0233.Коэффициент абсолютной ликвидностиОборотные активы-Запасы0,0010,0240,023

На рассматриваемой организации коэффициент абсолютной ликвидности в 2009 и 2010 году равен 0,001 и 0,024 соответственно, что свидетельствует о низком уровне его ликвидности. Коэффициент текущей ликвидности составил на конец 2009 года 3,5, однако на конец 2009 года его величина поднялась до 3,7, т. е. на 0,2. Нормативное значение данного показателя находится в пределах 1,0-2,0. Коэффициент срочной ликвидности меньше нормативного значения (должен быть не менее 0,7-0,8). Однако к концу 2010 года он увеличился и составил величину 0,47. Таким образом, ликвидность баланса данной организации низкая из-за недостаточности наиболее ликвидных активов для покрытия срочных обязательств.

2.2Анализ и оценка внешней и внутренней среды ООО «Галла»


Являясь открытой системой, организация реализует и свою миссию, и стратегию во внешнем окружении, стремясь быть для него максимально полезной, чтобы осуществить свои планы в долгосрочной перспективе.

Анализ внешней макросреды ООО «Галла» представлен в таблице 6


Таблица 6 - Сфера и факторы внешней макросреды ООО «Галла»

Сфера макросреды Факторы макросреды1. Политические1.1. Стабильность демократических преобразований факторы в стране2. Экономические факторы1.2. Вероятность возврата к прошлой политической системе2.1. Тенденции изменения внешнеэкономических связей3.Социально-демографические факторы2.2. Дефицит бюджета страны (%).2.3. Среднегодовые темпы инфляции2.4. Удельный вес частной собственности в совокупной собственности страны2.5. Показатели налоговой системы и внешнеэкономической деятельности3.1. Место организации в районе по продолжительности жизни4. Правовые факторы3.2. Место организации в районе по жизненному уровню населения3.3. Продолжительность жизни (мужчин, женщин)3.4. Рождаемость и смертность населения страны5. Научно-технические факторы4.2 Наличие федеральных правовых актов, регулирующих взаимоотношения компонентов экономической системы страны5.1 Уровень компьютеризации организации6. Культурные факторы6.1. Средний уровень образования населения страны6.2Долговременные тенденции развития в области культурных ценностей

Анализируя внешнюю среду ООО «Галла», были выявлены факторы внешней среды ООО «Галла», ее возможные изменения состояния среды, возможности расширения организации ООО «Галла», а так же нарастание угроз в организации.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций [9, с. 143].

Деятельность любой организации направлена на улучшение своего финансового состояния, на его развитие. Поэтому существует необходимость держать под контролем изменения во внешней среде фирмы и оперативно реагировать на эти изменения.

Любое действие организации возможно только в том случае, если внешняя среда допускает его осуществление. Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде организации, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организации различными ресурсами, финансами, от которых зависит эффективность работы организации.

С помощь изучения непосредственного окружения, ООО «Галла» направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Рассмотрим, группы факторов, с которыми ООО «Галла» находится в непосредственном окружении.


Таблица 7 - Анализ среды непосредственного окружения

Группа факторовФакторПроявлениеВлияние на организациюВозможная реакция со стороны организации1.ПотребителиРынок цветочной продукции Повышение спроса на изделия организацииУвеличение объемов выпуска изделий и их реализацииУвеличение доходов, снижение затрат2. ПоставщикиПоставщики оборудования, других материаловУдорожание поставляемых материалов более высокими темпами, чем тарифовУвеличение себестоимости продукцииСмена поставщиков и поиск новых форм сотрудничестваПоставщики финансовых ресурсовТесные связи с потребителями продукцииСвоевременное поступление денег на расчетный счетСвоевременное погашение кредиторской задолженности перед поставщиками и бюджетом3. КонкурентыРынок монополистической конкуренцииОрганизация является одним из многих по реализации цветочных изделий Существует большое число производителей, предлагающих изделия.Ценовые методы конкуренции, препятствия к проникновению на рынок новых конкурентов

В рассмотренной таблице 7 - анализ среды непосредственного окружения, были выявлены и проанализированы группы факторов, непосредственного взаимодействия в организации. По данной таблице можно сделать вывод, что, по продаже основной продукции ООО «Галла» - товаров цветочного назначения - конкурентов, на сегодняшний день, организация имеет много. Анализ факторов внутренней среды ООО «Галла» Внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурента и борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое делает все возможное, чтобы избавиться от них. Для того, чтобы выявить сильные и слабые стороны организации ООО «Галла», проанализируем анализ внутренней среды, с помощью кадров, организации, маркетинга, производства и финансов. Так как, внутренняя среда организации охватывает такие срезы, как: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

.взаимодействие менеджеров и рабочих;

. наем, обучение и продвижение кадров;

. оценка результатов труда и стимулирование;

. создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

. коммуникационные процессы;

. организационные структуры;

. нормы, правила, процедуры;

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

1.стратегия продукта, стратегия ценообразования;

. стратегия продвижения продукта на рынке;

. выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

. поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

. создание инвестиционных возможностей и т.п.


Таблица 8 - Анализ внутренней среды ООО «Галла»

1. Кадры По характеру выполняемых работниками основных функций является обслуживающий персонал. Положительными сторонами является постоянное повышение квалификации работников, работа по улучшению условий труда Отрицательными - средняя опасность травматизма2. Организация Особенностями организационной структуры является четкое разделение труда, иерархичность управления. К недостаткам организации относится значительная численность управленческого аппарата, сложность организационной структуры, непродуманная система связи между подразделениями.3. Маркетинг Служба маркетинга создана сравнительно недавно, поэтому реализует далеко не все функции маркетинга. Управление маркетинговой политикой организации ведется недостаточно эффективно, каналы распространения и продвижения исследуются не полностью.4. Производство Сильной стороной организации является высокое качество и разнообразие приобретенной продукции и оказываемых услуг по цветам.5. Финансы В организации случаются периодические задержки с выплатой заработной платы, но очень редко.

Проанализировав, анализ внутренней среды ООО «Галла», было выяснено, что, внутренняя среда организации оказывает постоянное воздействие на функционирование организации, и ее состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает данное организации.

Приведен набор характеристик слабых и сильных сторон организации ООО «Галла», а также список ее возможностей и угроз.

Сильные стороны ООО «Галла»:

высокая квалификация персонала ООО «Галла»;

хорошая репутация у покупателей;

защищенность от сильного конкурентного давления;

подходящая технология в ООО «Галла»;

преимущества в области издержек;

преимущества в области конкуренции;

наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

оригинальность дизайна

Слабые стороны:

нет ясных стратегических направлений ООО «Галла»;

ухудшающаяся конкурентная позиция;

устаревшее оборудование;

плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

сложности с внутренними производственными проблемами;

уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

отставание в области исследований и разработок;

очень узкий производственный ассортимент;

слабое представление о рынке;

слабое представление о конкурентах;

низкие маркетинговые способности;

неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

расширение производственной линии ООО «Галла»;

увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

добавление сопутствующих продуктов;

возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

ускорение роста рынка.

Угрозы:

возможность появление новых конкурентов ООО «Галла»;

рост продаж замещающего продукта;

замедление роста рынка;

возрастающее конкурентное давление;

возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков ООО «Галла»;

изменение потребностей и вкуса покупателей ООО «Галла»;

неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

Проанализировав, внешнюю и внутреннюю среду организации ООО «Галла», был приведен набор характеристик слабых и сильных сторон организации ООО «Галла», а также список ее возможностей и угроз.

С помощью этих характеристик построим матрицу SWOT, для нашей организации ООО «Галла».

Сведения, полученные в результате анализа внешней и внутренней среды организации, были положены в основу предлагаемой стратегии развития ООО «Галла».

Перечисление факторов внутренней и внешней среды, с учетом которых, определяются основные направления развития предприятия.

Проведем SWOT-анализ как инструмент обеспечения устойчивости организации в конкурентной среде, который представлен в виде таблицы 9.


Таблица 9 - матрица SWOT организации ООО «Галла»

Возможности расширение производственной линии ООО «Галла»; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; ускорение роста рынка. Сильные стороны высокая квалификация персонала ООО «Галла»; хорошая репутация у покупателей; защищенность от сильного конкурентного давления; подходящая технология в ООО «Галла»; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; оригинальность дизайнаУгрозы возможность появление новых конкурентов ООО «Галла»; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; возрастающее конкурентное давление; возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков ООО «Галла»; изменение потребностей и вкуса покупателей ООО «Галла»; неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения. Слабые стороны нет ясных стратегических направлений ООО «Галла»; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; сложности с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкий производственный ассортимент; слабое представление о рынке; слабое представление о конкурентах; низкие маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Сведения, полученные в результате анализа внешней и внутренней среды организации, были положены в основу предлагаемой стратегии развития ООО «Галла». Перечислены некоторые из факторов внутренней и внешней среды, с учетом которых были определены основные направления развития предприятия. А так же, с помощью перечислений слабых и сильных сторон организации ООО «Галла», списка возможностей и угроз, а так же построенной матрицы SWOT, представляется возможным выявить проблемы, стоящие перед организацией ООО «Галла». К их числу можно отнести:

.невысокий уровень маркетинговых исследований

.несовершенную систему управления. Поэтому организации требуется принять срочные меры по усилению слабых позиций, что также скажется на результатах сбыта продукции, а, следовательно, и на результатах деятельности организации. Доступный для организации рынок, высокое качество продукции, сервис, хорошая позиция организации на рынке среди конкурентов - все это должно способствовать успешному сбыту продукции.

. очень узкий производственный ассортимент в ООО «Галла»

. неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.


.3 Ключевые факторы успеха ООО «Галла»


Стратегические приоритеты развития - это четко сформулированные ключевые факторы успеха на основе оценки конкурентных преимуществ организации и выбранного сценария развития.

Оценка стратегии, на разработку которой организация потратила много времени и других ресурсов, является тем своеобразным моментом, который позволяет на основе конкретных результатов делать выводы о ее управленческом потенциале.

Для установления соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентировать деятельность на построение необходимой организационной структуры в ее взаимосвязи с системой мотивации и квалификацией работников и менеджеров, оценим различные стороны деятельности организации ООО «Галла».


Таблица 10- Качественная оценка состояния и развития ООО «Галла»

Сфера окруженияХарактеристика сфер окруженияОценка вектора измененияТекущий периодБудущий период1. Производство Увеличение объемов реализации и расширение ассортимента Увеличение объемов реализации и расширение ассортимента2. Финансы Увеличение прибыли, финансовой устойчивости Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния 3. Кадры Улучшение эффективности использования кадров Рациональная организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок 4. Руководство Обеспечение стабильной работы Обеспечение стабильной работы 5. Ноу-хау Идет развитие технологий производства продукцииВнедрение новых видов продукции6. Маркетинг Не развит Развитие службы маркетинга

По данной таблице, можно сделать вывод, что, отдел продаж осуществляет сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов. Однако анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, проведение маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало. Организации требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций.

Оценка ключевых факторов успеха связана с анализом конкурентоспособности продукции.

Макроподсистема управления организации ООО Галла, включает в себя: управление техническим развитием, управление продукцией, управление экономикой, управление маркетингом и управление логистикой.

С помощью макроподсистемы управления организации ООО «Галла», выявим факторы привлекательности ООО «Галла».

Для того, чтобы оценить привлекательность рынка воспользуемся матрицей Мак-Кинси.

Для этого вначале оценим положение организации по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого (Н), среднего (С), высокого (В).


Таблица 11 - Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса ООО «Галла»

Привлекательность рынкаСтратегическое положениеФакторыОценкаФакторыОценкаХарактеристика рынка (отрасли)- Размер рынка - Размер ключевых сегментов - Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, - изменениям внешних факторов - Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок В С С С - Доля рынка - Охват ключевых сегментов - Влияние на рынок - Отношения с поставщиками - Воздействие на позицию фирмы потребителейС В Н В ВФакторы конкуренции - Типы конкурентов - Уровень конкуренции - Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям) - Степень интеграции фирм в отраслиС В С НПриспособленность к конкуренции по выпускаемой продукции, возможностям обслуживания рынков, производительной силы, качества управлении - Относительная доля рынка - Уязвимость со стороны новой технологииВ С Н Финансово-экономические факторы- Степень использования производственных мощностей - Отраслевой уровень доходности - Отраслевой уровень ликвидностиВ С С - Уровень использования мощностей - Уровень доходности - Показатели платежеспособностиВ С ССоциально психологические факторы- Социальная среда - Юридические ограниченияВ С- Внешний образ - Внутрифирменная культура и этикаС НИТОГО (общая оценка)СС

Таким образом, сделаем вывод, что положение нашей организации, оцененное с помощью матрицы Мак-Кинси, можно охарактеризовать как двойственное, имеющее ограниченные возможности для роста.

Оценка ключевых факторов успеха связана с анализом конкурентоспособности продукции.

Макроподсистема управления организации ООО Галла, включает в себя: управление техническим развитием, управление продукцией, управление экономикой, управление маркетингом и управление логистикой.

С помощью макроподсистемы управления организации ООО «Галла», выявим ключевые факторы успеха ООО «Галла».

Ключевые факторы успеха ООО «Галла»:

1.Использование лучшего торгового оборудования для продажи цветов.

2.Качество цветочной продукции

.Квалифицированная рабочая сила

.Реклама товара

5.Широкий ассортимент товаров и услуг

6.Наличие собственного магазина

7.Гарантия на товар

8.Возможности нововведений в продукцию

9.Продуманная система скидок

Более подробно рассмотрим, ключевые факторы успеха ООО «Галла, в таблицы 12.


Таблица 12 - Ключевые факторы успеха ООО «Галла»

Макроподсистема управленияКлючевые факторы успеха ООО «Галла»1.Управление техническим развитием1. Быстрое внедрение новой техники 2. Возможности нововведений в продукцию Продавцы ООО «Галла», пытаются постоянно придумывать новые букеты, с помощью новых экзотических декоративных изделий. 3. Использование лучших информационных систем2.Управление продукцией1. Качество продукции 2. Высокое использование основных средств 3. Квалифицированная рабочая сила Работники ООО «Галла», проходили специальные курсы по флористики, этике, а так же ездят на различные конкурсы, что позволяет им повышать свою квалификацию. 4. Высокая производительность труда 5. Способность быстро реагировать на меняющиеся условия рынка3.Управление экономикой1. Автоматизация бухгалтерского учета 2. Высокая квалификация специалистов Работники ООО «Галла», имеют высшее образование, Что касается продавцов, то они проходили специальные курсы по флористики, этике, а так же ездят на различные конкурсы, что позволяет им повышать свою квалификацию. 3. Наличие управленческого учета4.Управление маркетингом1. Гарантия на товар 2. Продуманная система скидок ООО «Галла» продумала свою 5 % скидку для постоянных покупателей. 3. Безошибочное выполнение заказов покупателей 4. Широкий ассортимент товаров и услуг 5. Реклама товара На данный момент ООО «Галла», с момента зарождения организации, имеет свой круг покупателей. ООО «Галла», зарекомендовала себя с хорошей стороны своих флористических изделий. ООО «Галла» имеет партфолио своих декоративных изделий.5.Управление логистикой1. Быстрая доставка по заказу 2. Наличие собственного магазина ЧП Загаева А.П. имеет в наличие 3 собственных магазина, а также склад.

Проанализировав данные таблицы, мы выявили ключевые факторы успеха ООО «Галла», с помощью которых можно сделать вывод, что ООО "Галла" имеет широкий ассортимент товаров и услуг, квалифицированную рабочую силу, наличие собственных магазинов, предоставляет гарантию на товар, в организации хорошая рекламная акция продукции. В отличие от конкурентов, выше перечисленные ключевые факторы успеха, способствуют развитию организации, а также стабильной позиции на рынке.

2.4 Рекомендации по выбору стратегии развития бизнеса ООО «Галла»


Проведенный анализ показал, что организация ООО «Галла» применяет сочетание комбинированной стратегии, т.е. стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка.

Рассмотрим долгосрочные цели, связанные с комбинированной стратегией.

Целью создания организации является деятельность по удовлетворению общественных потребностей людей в продукции цветов, работах и услугах организации с высокими потребительскими свойствами и качеством и реализация на основе прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности, социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и государства. С помощью области установления целей, рассмотрим долгосрочные цели организации ООО «Галла», которые должны быть реализованы в первую очередь.


Таблица 2 - Цели ООО «Галла»

ОбластиЦели ООО «Галла»Долгосрочные целиКраткосрочные целиРынок- Увеличение доли рынка до 30% к 2013 году; - Привлечение клиентов; - Расширение рынка. - В течение 2012 года в городе сольцы приобрести место для продажи цветов; - Введение 5% скидки постоянным покупателям; - Снижение цены на 7% к концу 2011г.Продукция- Переход на новые технологии; - Расширить ассортимент продукции ООО «Галла»; - Качество оказанияуслуг.- Покупка холодильного оборудования для цветов к концу 2011 года; - Расширить сопутствующие услуги; - Снизить закупку цветов, из-за сезона времени, в течение трех месяцев.Маркетинг- Увеличить долю рынка до 30% к 2013 году; - Расширить ассортимент; - Расширить сопутствующие услуги; - Снизить закупку цветов, из-за сезона времени; - Провести в течение года маркетинговые исследования в Шимском районе, определить потребности клиентов; - Создать партфолио своих декоративных изделий, в течение двух месяцев.Персонал- Повышение квалификации сотрудников ООО «Галла; - Создание технологии подбора и адаптации персонала; - Увеличение количества оказываемых услуг на 1 работника за 8-часовой рабочий день;- Пройти курс обучения флористике к концу 2011 году; - Повышение уровня компьютеризации; - Разработать систему премирования в течение года. Социальная ответственность - Повышение сотрудников образовательного и квалификационного уровня; - Создать приток квалифицированных клиентов; - Повышение благосостояния сотрудников.- Оказание помощи обществу (благотворительные акции) в 2011 году; - Введение 5% скидки постоянным покупателям; - Сформировать положительный климат в организации в течение года.Финансы- Достижение финансовой устойчивости организации; - Достижение стабильной платежеспособности ООО «Галла»; - Повышение рентабельности продукции; - Увеличение оборотного капитала фирмы на 15% к 2012 году; - Повышение тарифной сетки оплаты труда в течение 2012года; - Снизить убытки, полученные от прибыли.

С помощью областей установления целей, рассмотрены долгосрочные и краткосрочные цели, которые должны быть реализованы в организации ООО «Галла».

Стратегия развития рынка ООО «Галла», заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

ООО «Галла», на сегодняшний день имеет три магазина в Шимском районе.

Для развития своего продукта, ООО «Галла», может расширить свою цветочную деятельность и открыть магазин, в близлежащих центрах от Шимска, такие как Сольцы или Старая Русса.

Для этого нам надо произвести расчет единовременных затрат.

Единовременные затраты на разработку, производство, внедрение и использование новой техники включают капитальные вложения и затраты единовременного характера. К ним относятся следующие виды работ и приобретения:

. на конструкторские, технологические и опытные работы;

. приобретения, доставку, монтаж (демонтаж), наладку и освоение новой техники;

.строительство или реконструкция зданий или сооружений, необходимые производственные площади и другие элементы основных фондов, на пополнение оборотных средств и другие работы, связанные с выполнением мероприятия.

Единовременные затраты определяются сметной стоимостью всех видов работ на стадиях создания новой техники.

Расчёт сметной стоимости разработки конструкторской документации.

Для расчета сметной стоимости разработки конструкторской документации требуется определение трудоемкости разработки и сметной стоимости, приходящейся на 1 человека-час (1 чел. - ч) этой работы.

Трудоёмкость работы рассчитывается по типовым нормам времени на разработку конструкторской документации, по аналогу или любым другим методом, применяемым в практике.

Сметная стоимость 1 чел. - ч. Конструкторских работ определяется в размере статей расходов. Для конструкторских работ примем следующий их перечень.

Проведем расчеты конструкторских работ

1.Дополнительная заработная плата.

Затраты по этой статье по организации сложились в размере 10% от основной заработной платы исполнителей конструкторской документации:

Затраты дополнительные = основная заработная плата * 10% от основной заработной платы исполнителей конструкторской документации


Здоп = Зосн * 0.1,(1)


где Здоп - дополнительная заработная плата

Зосн - основная заработная плата

Здоп = Зосн * 0.1=3915.12*0.1=391.51 руб.,

. Отчисления во внебюджетные фонды.

Отчисления во внебюджетные фонды составляют 26.6%. Затраты, рассчитываются от суммы основной и дополнительной заработной платы исполнителей конструкторской документации:


Зотч= (Зосн + Здоп) *0.266(2)


где Здоп - дополнительная заработная плата

Зосн - основная заработная плата

Зотч - отчисления во внебюджетные фонды

Зотч= (Зосн + Здоп) *0.266= (3915.12+391.51) *0.266= 1145,56 руб.

.Расходы на командировки.

Расходы на командировки примем в размере 15% от основной заработной платы.


Зкомосн*0.15(3)


где Зосн - основная заработная плата

Зком - расходы на командировки примем в размере 15% от основной заработной платы

Зкомосн*0.15=3915.12*0.15= 587,27 руб.

. Расходы на материалы.

Расходы на материалы примем в размере 3% от суммы основной и дополнительной заработной платы конструкторов:


Змат=(Зосн + Здоп) *0.03(4)


где Здоп - дополнительная заработная плата

Зосн - основная заработная плата

Змат - расходы на материалы примем в размере 3% от суммы основной и дополнительной заработной платы конструкторов

Змат=(Зосн + Здоп) *0.03= (3915.12+391.51) *0.03=129.2 руб.

. Расходы на спецоборудование

Расходы, включаемые в данную статью, примем в размере 5% от суммы основной и дополнительной заработной платы конструкторов:


Зсо=(Зосн + Здоп) *0,05(5)


где Зсо - Расходы на спецоборудование

Здоп - дополнительная заработная плата

Зосн - основная заработная плата

Зсо=(Зосн + Здоп) *0,05= (3915.12+391.51) *0.05=215,33 руб.

. Прочие прямые расходы

Прочие прямые расходы примем равными 10% от суммы основной и дополнительной заработной платы конструкторов:


Зпроч= (Зосн + Здоп) *0.1(6)


где Здоп - дополнительная заработная плата

Зосн - основная заработная плата

Зпроч - прочие прямые расходы примем равными 10% от суммы основной и дополнительной заработной платы конструкторов

Зпроч= (Зосн + Здоп) *0.1= (3915.12+391.51) *0.1=430.66 руб.

. Накладные расходы

Накладные расходы примем в размере 80% от основной заработной платы.


Знакосн*0.8 (7)

где Зосн - основная заработная плата

Знак - накладные расходы примем в размере 80% от основной заработной платы.

Знакосн*0.8=3915.12*0,8=3132.1 руб.

Сумма затрат по вышеперечисленным статьям расходов составляет себестоимость 1 чел. - ч. работ по проектированию и доработке конструкторской документации (СЧ-Ч).

Общая сметная стоимость конструкторских работ рассчитывается по формуле:


Ск=УТэi* СЧ-Ч* (1+в/100),(8)


где Ск - общая сметная стоимость конструкторских работ;

СЧ-Ч - себестоимость 1 чел. - ч. конструкторских работ;

в - процент прибыли от разработки конструкторской документации, примем равным 20% от себестоимости.


Таблица 14 - Сметная стоимость конструкторских работ

Статья затратЗатраты, рубОсновная заработная плата3915,12Дополнительная заработная плата391,51Отчисления во внебюджетные фонды1145,56Расходы на командировки587,27Расходы на материалы129,20Расходы на спецоборудование215,33Прочие прямые расходы430,66Накладные расходы3132,10Сметная стоимость11936,10Реконструкция помещений60000,00Расширение площадей80000,00Затраты на доставку и монтаж техники50000,00

Анализируя данную таблицу, стратегия развития рынка для нашей организации приемлема.

В данный момент таких средств на приобретение здания, у ООО «Галла» нет. Но в скором времени ООО «Галла», стратегию развития рынка хочет осуществить.

Что касается, стратегии усиления позиции на рынке, то мы можем сказать, что организация делает все, чтобы завоевать лучшие позиции на рынке.

На сегодняшний день ООО «Галла», зарекомендовала себя на рынке, с хорошей стороны своих флористических изделий, это объясняется, тем, что ООО «Галла» имеет высокий квалификационный персонал в данной области; продуманная система скидок для постоянных покупателей; хорошую репутацию у покупателей; декорирование выставочных стендов оригинальными цветочными композициями с использованием самых современных материалов.

Миссия ООО «Галла», состоит в широком перечне декорирования выставочных стендов оригинальными цветочными композициями с использованием самых современных материалов и технологий на заказ, и разработка уникальных авторских дизайнерских букетов.

В организации ООО «Галла», существует склад с соответствующим температурным режимом, позволяющим значительно продлить срок жизни цветов, вкупе с возросшими оборотами позволяют значительно увеличить объемы закупок. А так же в летнее время ООО «Галла» выходит на производителя или проще на местные тепличные хозяйства.

Для поддержания целей, проведенный анализ позволяет, рассмотреть ранжирование проблем развития ООО «Галла» с помощью функциональных областей - таблица 15.


Таблица 15 - Ранжирование проблем организации ООО «Галла»

Проблемы организации ООО «Галла»Система управления:В сложившихся условиях в экономике, технологии и политике выживание и успех организации ООО «Галла» больше чем когда-либо зависит от эффективности принимаемых решений в области совершенствования системы управленияСтратегия развитияКорпоративное управлениеУправление техническим развитием:ООО «Галла» необходимо уделять особое внимание централизации управления научно-техническим развитием, обеспечивая, таким образом, успешное внедрение новых технологий, аккумулирование и распространение знаний и лучшего опыта, технологическое обучение кадров.Новая техника Модернизация оборудованияТехническая оснащенностьКачество продукцииУправление персоналом:Эффективное управление человеческими ресурсами возможно лишь при определении философии организации и создании корпоративной культуры, включающей выработку общей цели организации, коллективных ценностей, системы мотивации труда и контроля работников.Социальное развитиеПерсоналУправление экономикой и финансами:От эффективного управления финансовыми ресурсами зависит финансово-экономическая деятельность организации и получение прибыли.Собственность предприятияФинансы и бухгалтерский учетТруд и заработная платаУправление маркетингом: Маркетинг продукции Управление маркетинговой деятельностью требует знания особенностей состояния и развития рынка, умения оценить и предсказать рыночную ситуацию. Без сбора полной, достоверной информации и последующего ее анализа маркетинг не сможет выполнить свое предназначение, которое заключается в удовлетворении разнообразных потребностей покупателей и в стимулировании новых запросов.

Таким образом, важнейшей проблемой исследуемой организации ООО «Галла» является управление экономикой и финансами, это тем более существенно в условиях мирового финансового кризиса.

Второй и не менее важной проблемой является система управления организации в целом, а в основном разработка стратегии его развития в сложных условиях экономического развития.

Управление маркетингом является также существенной проблемой организации ООО «Галла», поскольку от его эффективной реализации зависит сбытовая политика организации.

Управление техническим развитием является следующей целью ООО «Галла», поскольку важнейшим приоритетом и основной концепцией деятельности для организации является - технологическое совершенство, качество продукции и удовлетворение интересов клиентов. Предоставляя своим потребителям продукцию высокого качества, организации будет развивать деловые отношения с партнерами, и способствовать их развитию.

Управление человеческими ресурсами и социальное развитие персонала также должно быть в числе приоритетных задач, решаемых на организации, и должно быть направлено на достижение главной цели ООО «Галла» - максимизации прибыли организации, повышения благосостояния его работников, а также удовлетворить вкусы клиентов

По каждой выявленной проблеме в работе организации разработаем стратегические идеи управления, позволяющие решить в перспективе указанные проблемы и усилить конкурентные преимущества организации.


Таблица 16 - Аргументация стратегических идей

ПроблемаИдеяАргументацияСистема управления-совершенствование системы управления организацией;1.Понимание сути происходящих событий в отрасли, правильная оценка остроты ситуации руководством, его способность вовремя распознать надвигающуюся опасность.- разработка новой стратегии развития2. Обладание достаточным кадровым, техническим, экономическим потенциалом3. Знание потребностей рынка и возможностей конкурентов, их потенциала, проводимой политики, интересов.4. Оперативность действий в любой ситуации.5. Благоприятный морально-психологический климат, и, прежде всего, в среде высшего руководства, компетентность последнего.Техническое развитие- поиск и внедрение новейших технологий и техникиПокупка нового оборудования и техническое переоснащениеПерсонал-повышение квалификации сотрудников;1. Лучшее понимание технологии управления.- мотивационные и стимулирующие программы2. Побуждение работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации.Экономика и финансыулучшение финансового положения, избежание банкротства и финансовых неудачРост прибыльности организации, финансовая стабильность.Маркетинг- лидерство в борьбе с конкурентами;Занятие более прочной позиции на рынке - выход на новые районные рынки;- разработка новых видов акций и мероприятий по продвижению продукции

В данной таблице, были рассмотрены функциональные блоки проблем, их идеи и аргументации, с помощью которых мы рассмотрели стратегию позиции на рынке организации ООО «Галла».

Подводя итог, можно сделать вывод, что организация ООО «Галла», делает все, чтобы завоевать лучшие позиции на рынке. Что касается, стратегии развития рынка, то на данный момент, эта стратегия организации в планах реализации.


Заключение


В данной выпускной квалификационной работе были рассмотрены теоретические вопросы разработки, оценки и выполнения стратегии развития организации, а также проведен анализ организационно - экономической деятельности и выработка стратегии развития выбранной организации.

Теоретический анализ проблемы показал, что одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение стратегических альтернатив; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.

Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Что касается анализа деятельности организации ООО «Галла», была описана организационно - экономическую характеристику ООО «Галла», где был проведен анализ результатов организационно - экономическую деятельности организации. Что позволило сделать вывод о том, что, организация находится в устойчивом финансовом состоянии, платежеспособно и принимает все меры к более эффективной работе именно за счет своего собственного капитала, о чём и свидетельствуют хорошие значения показателей деловой активности проанализировали анализ внешней и внутренней среды, и выявили ключевые

С помощью, анализа и оценке внешней и внутренней среды, были выявлены проблемы, стоящие перед организацией ООО «Галла».

Так же, выявлены ключевые факторы успеха

Анализ сильных и слабых сторон организации показал, что необходимо постепенно искоренять неплатежи, большее внимание уделять маркетинговым исследованиям, применять новые методы управления.

Это позволило нам определить наиболее привлекательную для ООО «Галла» стратегии усиления позиции на рынке, а так же стратегия развития рынка, т.е. комбинированную стратегию ООО «Галла»

Организация ООО «Галла» в качестве своей комбинированной стратегии может избрать путь "усиления" одного или нескольких своих имеющихся ресурсов:

1.Серьезное повышение квалификации своего персонала;

2.Повышение качества управления своей организацией;

.Формирование привлекательного для покупателей имиджа ООО «Галла»;

.Повышение известности активной и достаточно длительной рекламой организацией;

.Разработка совместно с партнерами новых оригинальных предложений для своих клиентов;

6.Приобретение или аренда нового офиса с большей площадью.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.


Список использованной литературы


1. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг. - М.: Банки и биржи, 2009. - 309 с.

. Андреев С.Н. Принятие решений в маркетинговых ситуациях //Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №1. -С. 28-37.

. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 528 с.

. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ деятельности фирмы /Под ред. Л. П. Белых. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. -632 с.

. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. - 160 с.

. Виханский О.С. Стратегическое управление. - 4-е изд., перераб. и доп. -М.: Гардарика, 2009. -528 с.

. Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 2-е изд, испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. -- 416 с.

. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. -СПб.: Спец. лит., 2005. - 327 с.

. Долбунов А.А. Маркетинговая концепция управления предприятием. //Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №2. - С.25-37.

. Забелин П. В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007. - 451 с.

. Ковалев А.П. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2008. -560 с.

. Липатова И.В. Прогнозирование прибыли //Финансы. -- 2005. -- №6. - С. 19-21.

. Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы //Вопросы экономики. - 2008. - №9. - С. 87-105.

. Мескон М., Альберт С. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 2005. - 800 с.

. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - Мн.: ООО «Новое знание», 2007. - 801 с.

. Синявина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности. - М: Экономика, 2008. - 253 с.

. Стати М. Методика планирования маркетинговой деятельности фирмы //Маркетинг. - 2009. - №1. - С. 27-35.

. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. - 3-е изд., испр. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2007. -516 с.

. Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. - М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. - 264 с.

. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 576 с.

. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 447 с.

. Экономика фирмы: Словарь-справочник /Под ред. В.К. Скляренко, О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 401 с.

23. <#"justify">Глоссарий


Понятие Определение понятияСтратегияобобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов компанииСтратегическая позиция определяется воздействием на стратегию внешней среды, внутренних ресурсов и компетенция и ожидания и влияния заинтересованных групп.Стратегические группыорганизации с отрасли с одинаковыми стратегическими характеристиками, следующие одинаковой стратегии или одинаково конкурирующие Стратегическое управление компаниейуправление, которое связано с постановкой целей и задач компании, ориентирует ее деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает компании возможность выжить в долгосрочной перспективе и достигать своих целей SWOT-анализанализ, объединяющий ключевые темы бизнес-окружения и стратегические возможности организации, наиболее подходящие для реализации стратегииКритические факторы успеха (КФУ) те свойства продукта, которые особенно ценятся группой потребителей и потому именно в них организация должна превосходить конкурентовМиссия компанииосновная цель или задача компании, четко выраженная причина ее существования, ее предназначения; формируется с точки зрения повышения социальной роли организации и характеризует возможность введения деятельности в определенной сфереОпределение сферы деятельности определение потребностей покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполненияОпределение целейперевод стратегических установок развития компании в конкретной задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их достижения в установленное времяСтратегические целицели, позволяющие реализовать миссию компанию и направленные на укрупнение ее конкурентных позиций на рынке Стратегический пландокумент, определяющий направления развития компании, цели, задачи и меры по выполнению стратегииКорпоративная стратегиястратегия компании в целом, в отношении всех сфер ее деятельностиДеловая стратегиястратегия компании в отношении каждого вида ее деятельностиФункциональная стратегиястратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельностиОперационная стратегиястратегия структурных единиц Диверсификацияобычно определяется как стратегия, которая уводит организацию от текущих рынков, продуктов или компетенцийВнешние факторысоциальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; привлекательность отрасли, уровень конкуренции; возможности компании и угрозыВнутренние факторысильные и слабые стороны компании, ее конкурентные преимущества; корпоративная культура, личные качества руководстваМатрица СВОТматрица, построенная таким образом, что по горизонтали откладываются возможности и угрозы, а по вертикали - сильные и слабые стороны компании, позволяет устанавливать связи названными характеристиками


ВВЕДЕНИЕ Стратегия организации прочно вошло в лексикон теории организации и управленческой практики в 50 - 60-х гг. Представления о природе, роли и ти

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ