Выбор стратегии управления персоналом организации

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

    ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

 

На тему: «Выбор стратегии управления персоналом                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           организации»

 

 

Студент	Сальлев Г.Г.
	(Ф.И.О.)	(подпись)
Научный руководитель	Лазарев  В.Н.
	(Ф.И.О.)	(подпись)
Рецензент	Костин   С.Г.
	(Ф.И.О.)	(подпись)
Консультант
	(Ф.И.О.)	(подпись)

 

	Допустить к защите ГАК
	(Ф.И.О.)
	«____»_______________ 2002г.

Ульяновск 2002

 

                                      Оглавление

        Введение……………………………………………………….…….3

          

           Глава 1. Стратегия управления персоналом в системе

                          планирования производством

1.1  Планирование на предприятии в области

                 управления персоналом…………………………………………..5

          1.2  Эволюция стратегии управления персоналом………………….16

           Глава 2. Стратегия управления персоналом на производстве

       2.1  Развитие стратегии управления персоналом

              на современном этапе…………………………………………….25

       2.2  Основы построения стратегии управления персоналом…….....35

           Глава 3. Выбор стратегии управления персоналом

                          на примере ООО“Геострой”

3.1 Организация и структура ООО «Геострой» ……………………43

       3.2  Стратегия управления персоналом на ООО «Геострой»

              Предложения по развитию, изменению, улучшению

              стратегии управления персоналом……………………………….50

        Заключение…………………………………………………………...67

        Список использованной литературы……………………………..68

Введение

В условиях переходной экономики в России особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом позволяющих повысить социально-экономическую эффективность производства. Именно персонал является основой стабилизации экономики. От интересов, поведения и деятельности людей, от степени их включенности в инновационные процессы, какими представляются экономические реформы, зависит скорость и эффективность вхождения российской экономики в мировой цивилизованный рынок.

Практика консультирования российских организаций за последние пять лет свидетельствует о серьезном стратегическом повороте управленческих подходов большинства успешных предприятий в сторону усиления внимания к человеческой, прежде всего, профессионально-культурной составляющей своей деятельности. А это требует комплексного рассмотрения сферы управления персоналом. При этом важнейшим аспектом анализа становится представление о целостном организационно-управленческом контексте функционирования и развития организации.

Как известно, на протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно менялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы, работающие в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволит наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодоление противоречия между человеком и организацией. Сегодня лишь ленивый ещё не понял, что сила его организации, прежде всего в человеческом потенциале.

Однако осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо еще знание о том, как это сделать,              умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов управления персоналом. Известные методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три группы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

   Цель работы: на основе исследования теоретических подходов и обобщения практического опыта разработки и исследования стратегий управления персоналом предложить рекомендации по повышению эффективности деятельности персонала ООО «Геострой»

Задачи:

1. Рассмотреть различные существующие стратегии управления персоналом;

2. Выявить основные недостатки системы управления персоналом ООО «Геострой»;

3. Разработать предложения по совершенствованию существующей стратегии управления персоналом. 

    

     

Глава 1. Стратегия управления персоналом в системе планирования

                      производством

1.1 Планирование на предприятии в области управления персоналом

        Сущность кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в необходимом количестве и в нужное время в соответствии с их способностями и склонностями и требовании производства. С точки зрения производительности и мотивации рабочие места должны позволить работающим в наиболее полной мере развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и должны отвечать требованиям создания нормальных условий труда и обеспечения занятости.

       Кадровое планирование осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала.

       Для предприятия очень важно располагать в нужном количестве, в нужное время и в нужном месте и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который является необходимым для достижения его целей или решения производственных задач.  Также планирование в области управления персоналом должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. В первую очередь работников привлекают те рабочие места, где гарантирован высокий и постоянный заработок и созданы условия для развития их способностей /12/.

         Кадровое планирование обязано дать ответы на такие вопросы как:

     ·  Сколько работников, какой квалификации, где и когда будут необходимы?

     · Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения  новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с требованиями производства?

     ·  Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

     · Каким образом можно сократить излишний и привлечь необходимый персонал без нанесения социального ущерба?

     ·  Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия /12/?

     Планирование в области управления персоналом служит также примирению интересов руководителей предприятия и трудового коллектива. Если в прежние времена считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безработицы (так как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поиском квалифицированных работников).

Ошибочное кадровое планирование на предприятии приводит к социальным издержкам для всего общества. Эти издержки находят выражение в безработице, в росте количества инвалидов, в росте профзаболеваний и так далее /11/.

      Кадровое планирование реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом (Рис.1) /12/.

       Для того чтобы разработать оперативный план работы с персоналом необходимо собрать, с помощью специальных анкет, следующую информацию:

     ·   данные о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, возраст, место жительства, время поступления на работу и так далее);

     · данные о структуре персонала (квалификационная, национальная, половозрастная структура, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих, удельный вес инвалидов и так далее);

     · потери времени в результате простоев, по болезни;

     · текучесть кадров;

     · данные о продолжительности рабочего дня (работающие в одну, несколько или ночную смену, полностью или частично занятые, продолжительность отпусков);

     · зарплата служащих и рабочих (надбавки, структура зарплаты, дополнительная заработная плата, оплата по тарифу и сверх тарифа);

                                                                                                                    Рис.1                                       

Структура типового оперативного плана работы с персоналом на предприятии.

 

     · данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

    Информация о персонале должна показывать совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования и отвечать следующим требованиям:

     · простоты (информация должна содержать такое количество данных и только в таком объеме, какой необходим в данном конкретном случае);

     · однозначности (сведения должны быть ясными, в их толковании нужно следить за синтаксической, семантической и логической однозначностью материала);

     · актуальности (сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными);

     · сопоставимости ( сведения должны приводится в сопоставимых единицах и относится к поддающимся сравнению объектам как внутри предприятия, так и вне его);

     · наглядности (сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием, для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала);

      · преемственности (сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления) /12/.

     Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно основывается на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

     При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.(Рис.2)

                                                                                                       Рис.2

Схема планирования потребности в персонале.

 

    Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников/12/ .

    Планирование привлечения персонала позволяет ответить на вопрос: “Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах? ”

      Внутризаводское привлечение.

     Преимущества:

 •Предоставление шансов для роста;

 •Знание претендентом данного предприятия;

• Незначительные затраты на привлечение;

•Поддержание уровня оплаты на данном предприятии;

•Освобождение должностей для молодых кадров;

 •Сокращение текучести;

• Возможность более быстрого заполнения вакансий;

 •Управляемость за счет кадрового планирования;

 •Прозрачность кадровой политики;

•Целенаправленное повышение квалификации;

• Знание работника, наличие представления о его умениях.

     Недостатки:

 •При определенных условиях высокие затраты на повышение квалификации;

 •Сокращение возможностей для выбора;

 •Возможное появление напряженности или соперничества;

 •Снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в  должности (заместитель всегда становится преемником);

 •Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-либо работника на должность начальника;

• Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов;

 •Назначение на должность “ради сохранения мира”. Нежелание сказать “нет” сотруднику, который работал длительное время /11/.

  Привлечение персонала вне рамок предприятия.

   Преимущества: 

• Новые импульсы для предприятия;

 •Более широкие возможности выбора;

 •Человеку со стороны легче добиться признания;

• Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в персонале.

    Недостатки:

 •Блокирование возможностей служебного роста;

 •Более высокие затраты на привлечение персонала;

 •Более высокая оплата по сравнению с внутризаводским привлечением;

 •Высокая степень риска испытательного срока;

• Отсутствие знаний о производстве;

• Большая доля привлекаемых со стороны способствует росту текучести /11/ .

    Одной из проблем работы с персоналом на предприятии при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией.

    В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенная вырабатываемость работника в новых социально-экономических и профессиональных условиях труда.

Выделяют два направления адаптации:

 Первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений);

 Вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя)/12/.       

    В условиях рынка возрастает роль вторичной адаптации. Так как наблюдается большая нагрузка на первичную систему и к тому же порог психологической адаптации очень низок. С другой стороны, необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников, которые нуждаются в особой заботе со стороны администрации предприятий /12/.

   Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей /11/.

                                                                                                                 Рис.3

Направления высвобождения.

 

	Высвобождение

 

                                        

 

Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии.

                                                                                                                                      

Таблица 1.

Характеристика типов стратегии в зависимости от уровня планирования./1/

Тип стратегии организации	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (управленческий)	Краткосрочный (оперативный)
Открытая кадровая политика
Предпринима- Тельская	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грандов. Установление контактов с кадровыми агентствами.	Отбор менеджеров и специалистов под проекты.
Динамического роста	Активная политика привлечения профессионалов.	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев, формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
Прибыльности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии.	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией.  Анализ и рационализация рабочих мест.	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров.
Продолжение таблицы
Тип стратегии организации	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (управленческий)	Краткосрочный (оперативный)
Ликвидационная	Не рассматривается.	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контрактов с фирмами по трудоустройству.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
Круговорота	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации.	Поиск перспективных специалистов.	Консультационная помощь персоналу (в первую очередь психологическая) Реализация  про- грамм социальной помощи.
Закрытая кадровая политика.
Предпринима- Тельская	Создание собственных (фирменных) институтов.	Поиск перспективных студентов, выпла- та стипендий, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей, родственников и знакомых.
Динамического роста	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный в Японии).	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависи- мости от вклада и выслуги лет.	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
Продолжение таблицы
Тип стратегии организации	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (управленческий)	Краткосрочный (оперативный)
Прибыльности	Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат.	Реализация программ обучения управленческого персонала, разработка социальных программ.	Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” – совмещение.
Ликвидационная	Не рассматривается.	Проведение программ переподготовки.	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
Круговорота	Создание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.	Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.

                      1.2 Эволюция стратегии управления персоналом

       В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций.

     Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернационализация экономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность её развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей.

     Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в  начале  80-х годов на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций.

     В 90-х годах в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает  рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организации.

         На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства /7/.                                                                     Таблица 2.

Характеристика двух подходов к понятию персонала.

Персонал - издержки	Персонал - ресурс
Принуждение Минимизация Малый период планирования Результаты Количество Негибкий Зависимый	Целесообразность    Оптимизация    Длительный период планирования    Средства + результаты    Качество    Гибкий    Автономный

   Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению стратегического управления персоналом, или персонал – стратегии, означающей:

• внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;

• изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.

    Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит прежде всего от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

    Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.

     Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации как в станах Западной Европы, так и в нашей стране.

     Термин “стратегическое управление” был введен в 60-70 годах этого века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы, среди них – И.Ансофф, М. Старр, К. Хаттен и другие /7/.

      Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией. Это подразумевало:

        •  стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не к внутренней (культура организации, структура, ожидания персонала);

       • стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации.

   Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. И. Ансофф, автор данного определения, предложил рассматривать 4 группы таких правил:

     •Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность (основные оперативные приемы);

     •Правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой. Такой набор правил называется стратегией бизнеса;

     •Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция);

     •Правила используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев называют ориентиром, а количественную – заданием.

    Начиная с конца 80-х годов появился новый подход к понятию “стратегия”, который не отменял предыдущие ориентиры, но уточнял акценты:

     •Стратегия имеет отношение и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус;

     • В стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть мало предсказуемые факторы и значительно исказить результаты;

    • Стратегия – это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы.

       Появилось новое определение понятия “стратегическое управление”. Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе /7/.

                                                                                                             Рис.4

Этапы разработки стратегии организации.

Миссия организации

 Внутренний анализ                            Что?                         Внешний анализ

  Сильные и слабые                                                              окружающая среда

стороны организации

Можно ли это сделать?

 

Хотят ли это сделать?

 

Формулирование целей

 

Разработка стратегических вариантов

                                                               Как?

Выбор одного из вариантов.

   При таком подходе миссия, осуществляемая организацией, определяет целесообразность самого возникновения или существования организации на рынке, то, что её делает уникальной. Миссия показывает, что именно намерена фирма реализовать, представить обществу, своим акционерам и работникам. Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой аналогичный документ, в котором руководство данной организации определяет цели деятельности фирмы и доводит эти идеи до всех работающих.

     Проведение диагностики состояния дел в организации является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации, определить истинное положение дел в организации.

     Предметом анализа состояния внешней среды являются спрос, конкуренция, предложение, социально-политические и технико-экономические тенденции.                                                                                                      Таблица 3.

Факторы анализа состояния внешней среды.

Спрос	Предложение	Конкурентные условия
Состояние спроса на продукцию.	Возможности производства.	Внешняя конкуренция.
Размер и возможности роста спроса.	Структура затрат на производство продукции.	Потенциальная конкуренция.
Природа спроса.	Система распространения продукции.	Клиенты.
	Финансовая система.	Поставщики.
	Возможности сектора (подотрасли).	Конкурентные условия.
		Внешняя конкуренция.

          Анализ внутреннего состояния организации позволяет определить элементы, которые могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды. Эти элементы составляют достаточно широкий спектр ресурсов организации /7/.

Таблица 4.

Факторы анализа внутреннего состояния организации.

Человеческие ресурсы.	Технические ресурсы.
Квалификация и образование рабочей силы.	Новизна оборудования.
Социальный аспект, культура предприятия.	Возможности производства.
Передвижение персонала.	Уровень научных исследований.
Качество руководства (квалификация руководителей).
Коммерческие ресурсы.	Финансовые ресурсы.
Наличие торговой сети организации.	Структура затрат.
Качество товаров и услуг.	Финансовые потоки.
Номенклатура товаров и услуг.	Возможности самофинансирования.
Торговая марка (имидж фирмы).	Уровень задолженности.
	Система управления.

     В результате анализа после заполнения приведенных таблиц появляется возможность разрабатывать стратегию развития организации. На стадии формулирования целей будущей деятельности происходит соединение диагностического анализа и предварительно намеченной миссии организации.

Таблица 5.

Возможные формулировки целей деятельности организации.

Прибыльность. Производительность. Социальные отношения. Социальная ответственность.

Положение на конкурентном рынке. Развитие персонала. Технологические преимущества.

    Формулирование целей деятельности организации предполагает охват широкого спектра деятельности фирмы и подразумевает их непротиворечивость.

     Приоритет в перечисленных целях диктуется природой миссии организации и, безусловно, результатами проведенного анализа. Следует отметить, что процесс выработки целей не всегда представляется рациональным, достаточно часто это – компромисс между руководством организации и сложившейся ситуацией.

     Установление целей на перспективу предполагает наличие инструмента доведения этих целей до их практической реализации, для чего и разрабатываются стратегические варианты развития фирмы, то есть возможные пути достижения поставленных целей. Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:

   •Стратегию предпринимательства;

   •Динамического роста;

   •Прибыли (рациональности);

   •Ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям)

   • Резкого изменения курса.

      Выбор вида стратегии – завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени  формализованная процедура. Вместе с тем выбор не может быть окончательным в связи с тем, что другие организации при разработке их вариантов могут существенным образом повлиять на формулирование стратегии данной организации. Кроме того, на выбор варианта стратегии могут повлиять ранее используемая стратегия, а также личность руководителей, их предпочтения и ряд других факторов. Этап внедрения стратегии не менее важен, чем ее разработка. Одна из сложностей при внедрении стратегии  связана с вопросом соответствия существующей структуры управления выбранной стратегии. Дебаты вокруг вопроса “стратегия - структура” не смолкают уже четверть века. Были разработаны известные структуры: по функциям, по продукту, матричные и так далее. В связи с изменением подхода к понятию “стратегия” появились и новые варианты структур управления: сети самостоятельных малых предприятий /7/.

    Вместе с тем изменения в структуре еще не обеспечивают реализацию стратегии: на практике для реального внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии.

    Такой план представляет собой конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей с учетом временных факторов. На практике в организации вырабатывается система действий линейных и функциональных руководителей, которые определяют, как им целесообразнее действовать  для успешного внедрения стратегии. Это обозначает необходимость:

    •Четко определить цель деятельности, которую руководитель и подчиненный ему коллектив должны достичь для реализации стратегических задач организации, а также выполняемые ими функции;

    • Разработать последовательность шагов (этапов), необходимых для достижения целей деятельности, и систему их выполнения;

    • Предусмотреть все виды ресурсов (технические, материальные, финансовые и человеческие) для реализации предусмотренных действий.

      Реализация этого плана предполагает, ежедневно и на каждом рабочем месте исполнители проявляют заинтересованность в выполнении соответствующих заданий, а структуры управления обеспечивают их практическое осуществление.

     Контроль и оценка стратегии – завершающий этап, на котором рассматривается всё предприятие в целом по ряду критериев.

Таблица 6.

Критерии оценки стратегии.

Внутренние критерии.	Внешние критерии.
Повышение производительности труда.	Увеличение полученной прибыли.
Улучшение психологического климата.	Снижение процентной ставки.
Улучшение качества продукции и услуг.	Стабильность положения конкурентов на рынке.
Увеличение дивидендов на каждую акцию.	Относительное снижение стоимости сырья.
Увеличение доли рынка.	Сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.
Освоение выпуска новых видов продукции.

       В 1992 г. в журнале “Проблемы машиностроения и автоматизации” (№2) были опубликованы рекомендации профессора из США Д. Бернетта относительно особенностей применения западных методов стратегического управления на предприятиях Восточной Европы и России /7/.

   Д. Бернетт рекомендовал использовать опыт западных стран по стратегическому управлению в организациях России, последовательно выполняя следующие шаги:

    •Определение стратегических целей организации, для чего необходимо разработать структуру целей организации, составить персональную оценку ведущих менеджеров, сформулировать социальные цели, например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей среды;

   •Определение характерной компетенции предприятия, то есть такого важного ресурса фирмы, который представляет лицо фирмы, ее силу,  создает преимущества в конкурентной борьбе и состоит из суммы компетенций ее персонала;

    • Стратегическое исследование внешней среды  организации для определения, с одной стороны, благоприятных возможностей, а с другой стороны опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате действия определенных социальных причин или правительственного регулирования;

     • Формулирование стратегического решения о правильном использовании  благоприятных условий или возможностей противостоять негативным факторам, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы,  исполнительной системы измерения и обоснование плана компетенций сотрудникам;

     • Оценка стратегии, то есть оценка того, насколько  выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они эффект “синергии” (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.

     Как видно из приведенных рекомендаций, предложения профессора из США не расходятся с обновленной компетенцией  стратегического управления, но делают акценты  на некоторых практических аспектах внедрения стратегического управления в российских условиях /7/.

 

Глава 2.  Стратегическое управление персоналом на производстве

2.1 Развитие стратегии управления персоналом на современном этапе

     Элементами стратегии управления персоналом являются:

  • цель деятельности организации;

  • система планирования организации;

  • отношения высших управленческих кадров;

  •  организационная система служит управлению персоналом;

  • критерии эффективности системы управления персоналом;

  • ограничения на функциональные системы (финансовые, материальные, возрастные, временные, социальные);

  •  доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

  • образование управляющих (всех уровней управления)

  •  взаимосвязь с внешней средой. 

 Составляющими стратегии управления персоналом является:

   Отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

   Оценка квалификации;

   Вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участие в прибыли, продажи акций и так далее;

    Развитие персонала /7/.

                                                                                                              Рис.5

Модель стратегического управления по Голферу.

ВНЕШНЯЯ ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА.

                                                    Профсоюзы,

                                            законодательство,

                                               рынок труда.

 

Организационное                 Выбор цели                                Стратегия

  окружение.                персонал – стратегии.                  развития фирмы.

                                            Положение фирмы,

                                           прошлый опыт,

                                   ценности руководителей,

                                      наличные ресурсы.

      

Основными составляющими модели являются:

    • Вклад работников, то есть ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли от деятельности организации;

   •  Структура занятости служащих, то есть распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;

     • Компетенция работающих (требуемый от работников организации общий уровень квалификации);

     • Прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности) фирме.

Рассмотрим более подробно взаимосвязь и взаимозависимость стратегий развития фирмы и управления персоналом.

Понятие “стратегическое управление человеческими ресурсами” превосходит, как подчеркивают многие авторы, просто объединение концепций социального управления, будь то классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами.

 Главное, что отличает новое понятие, - определяемый им динамичный подход к ресурсам, которыми необходимо управлять (уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими, контролировать результаты).

     Основные этапы стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами в соответствии с ранее предложенной схемой стратегического управления фирмой представлены на рисунке 6/7/.

    Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом.

                                                                                                             Рис.6

Этапы стратегического управления персоналом.

                                           МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

                                    Культура и управление организацией.

    Внешний диагноз                                                        Внутренний диагноз

Анализ окружающей среды                                       Анализ внутренних факторов

                                    ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ

                                          Специфические цели

                                     для управления персоналом

                            Разработки стратегических вариантов

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ                                                    ВЫБОР ВОЗМОЖНОЙ

ПЕРСОНАЛА                                                                              СТРАТЕГИИ

Прогнозирование и                                                              Оценка возможностей

стимулирование

                                      Выработка плана реализации

(план приобретения, стимулирования и развития компетенций)

 

                    ВЫПОЛНЕНИЕ РАЗРАБОТАННОГО ПЛАНА

              ПРОВЕДЕНИЕ СОЦИАЛЬНОГО АУДИТА СТРАТЕГИИ

                            КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА ДЕЙСТВИЙ

  

    Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IBM в период, когда она отстаивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий.

    Для реализации названной стратегии организации требуется персонал – новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах.

    Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

     Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится, преимущественно, но индивидуальным результатам и мало формализована.

     Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течении всего периода времени освоения новых изделий.

     Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами /7/.

     В рамках стратегии динамического роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

      Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных сотрудников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное – привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

     Вознаграждение  основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

    Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

    Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы /7/.

     Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации – производить больше продукции и минимизировать затраты.

      Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всём.

      Набор. Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил: отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный набор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

    Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положении на рынке, качества продукции. Персонал фирмы крайне негативно относится к идеи внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение  приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых  (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счёт данной организации, внутренние перемещения).

    В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.

       Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами. Никаких других форм стимулирования не применяется.

      Оценка специалистов основана на критериях выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

     Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берёт на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности /7/.

      Стратегия изменения курса применима  в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

    Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал.

     Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.

    Развитие новых компетенций  и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

   Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро организовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

    Рассмотрим на примерах зависимость стратегии управления персоналом от выбранной стратегии развития фирмы.

      Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они  редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причём их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

     Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве “высоких технологий”, объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли /7/.

     Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большой долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.

     Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.

     В качестве примера можно рассмотреть фирму “Филипс”. Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии, филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения.

    На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка или какие-то другие условия).

     Еще один характерный пример – авиационная фирма “ДАСО”. Фирма обеспечивает весь цикл производства летательного аппарата: научные исследования, продажа, послепродажное обслуживание военной и гражданской техники, а также ряд других направлений деятельности. При выборе своего варианта стратегии фирма совместила стратегии предпринимательства и ликвидации, расширяя диверсификацию производства. Данный подход предполагает освоение фирмой  нескольких или многих направлений деятельности с выделением (или без выделения) приоритетных при соответствующем распределении ресурсов.

     Для реализации такой стратегии развития необходима специальная подготовка персонала, и фирма решает эти задачи. Успех фирмы определяется большой гибкостью и компетентностью работников, причём существует прямая зависимость успешной реализации проектов от авторского сопровождения изделий (от эскизов до их реализации в металле). Управление персоналом в таких структурных образованиях предполагает набор специалистов, умеющих и желающих брать на себя ответственность за рискованные проекты, готовых внедрять новые, нестандартные идеи, грамотных и знающих. Кроме того, фирма проводит подготовку к объединению ряда своих подразделений – малых предприятий, работающих на условиях субподряда, в сеть МП /7/.

    Ещё один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства и динамичного роста, - это создание “сервисных предприятий”, ориентирующихся на понятие “полезности” для своих потребителей – клиентов.

     Использование такого подхода демонстрирует фирма ВОЛЬВО, которая работает над изменением своих стратегических ориентиров с середины 90-х годов. В 1993 году ВОЛЬВО изменила основные положения управления фирмой и стала уделять первостепенное внимание следующим вопросам:

   • максимальное удовлетворение запросов клиентов;

   • основное богатство фирмы – её персонал;

   • на все внутренние операции фирмы – международные стандарты качества;

   • у всех сотрудников – чувство гордости за своё предприятие.

       Это достаточно общие положения, но они получили прямое отражение в построении системы управления персоналом фирмы, в модификации подбора и обучения кадров, в прогнозировании будущих потребностей в работниках.

       Таким образом, практика функционирования многих фирм свидетельствует о чёткой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.

                                                                                                 Рис.7

Взаимосвязь понятий “стратегия - персонал”.

                                             Внешние факторы.

 

Стратегическое                                                                   управление персоналом

 

                                              Внутренние факторы.

      В данном случае под внешними факторами подразумевается влияние экономико-социальной среды на организацию, а под внутренними – культура организации, размер фирмы, уровень компетенции персонала.

      Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования.

     При выработке перспективных целей малых организаций влияние фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим, цели адаптируются под ресурсы:

                               ПЕРСОНАЛ                   ЦЕЛИ

   Проектирование стратегии небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.

     Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количества преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает 3-х лет.

   Для более длительного периода наблюдается обратная зависимость.

   Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на 5-10 лет определяют перспективу работы с персоналом:

ПЕРПЕКТИВНЫЕ ЦЕЛИ               СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

     Стратегия работы с персоналом должна позволить в промежутке 3-10 лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития компании.

    В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм. Исследования, проведённые на ряде крупных французских фирм, показали, что 80% их руководителей считают такое участие целесообразным и даже обязательным.

     Вместе с тем в действительности только 50% руководителей служб французских фирм принимают активное участие в разработке перспективных решений, участие остальных носит формальный характер.

    Аналогичные исследования российских организаций показывает, что удельный вес заместителей директоров фирм и организаций по кадрам, которые играют активную роль в выработке перспективных решений, ещё ниже 10% /7/.

2.2 Основы построения стратегии управления персоналом в западных странах

Кадровая политика в американских фирмах строится на более или менее одинаковых принципах. Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обеспечению фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированного персонала в нижнем звене: старших мастеров и мастеров. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.   Условия труда. Внедрение автоматизации в производстве внесло существенные изменения условий труда персонала: - замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников; - уменьшением объема работы в центральных службах и сокращением административного аппарата; - переход на гибкие формы оплаты труда; - объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно-целевые группы.   Большое значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой. В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка).  Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие. В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Например, компании «Ford» и «Chrysler»  сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятия решений.    В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме.   Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления: - переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы; - приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов; - поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров); - формирование партнерских связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции. Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты. Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения производительности труда в качестве продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме. В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть спе­циалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения, новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность рабо­тать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики. Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах. В большинстве фирм прием на работу предполагает знакомство работника с описани­ем предполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифи­цирована отделом кадров для ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности ут­верждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразде­ления, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он под­готавливает короткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в спи­сок кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты ин­тервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель. Девиз «№55ап» "Предприятие - это кадры" в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний.   В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, выте­кающих из экономических и организационных теорий.  Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не наби­рать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии "создать или ку­пить": одни компании считают более экономичным покупать, чем производить ком­плектующие компоненты для своего изделия, другие компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие. Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высококонкурентных внешних рынков труда организации выгоднее (во избежание по­тери работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнитель­ную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навы­ки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт - это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт -это дополнительное обучение /14/.    Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, моти­вирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля. Нужно при этом учитывать, что привлечение рабочей си­лы внешнего рынка связано с определенными ограничениями. Так, необходимы опре­деленные затраты на отбор кадров, существуют определенные препятствия в результа­те деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынка может снизить пред­ложение квалифицированной рабочей силы, требующейся для данной организации. В этих условиях использование внешнего трудового рынка увеличивает издержки, свя­занные с наймом работников. В результате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу на ос­нове создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифицирован­ных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту. Те­кучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда. Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения со­трудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с организацией. Эко­номические отношения между работником и работодателем подкрепляются контракта­ми между сотрудниками и организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничиваю­щие злоупотребление властью. Но при этом включаются психологические факторы, например, добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отно­шения и т.д. Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в об­становке высокого к нему доверия. Если управленческая философия организации за­ключается в "добросовестном ежедневном труде за определенную дневную плату", ее "психологический контракт" с работниками будет характеризоваться наличием боль­шого количества «синих воротничков». Если ее философия заключается в обеспечении значимого и вознаграждаемого труда, она будет больше инвестировать в развитие ра­бочих. Система управления персоналом "сверху вниз" централизует решения по от­бору, оценке, поощрению и развитию; система управления "снизу вверх" распределя­ет решения по всем уровням. Система человеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учи­тывать в процессе отбора социальную совместимость. Она также будет использовать сориентированную на группу систему оценки и  предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого.   Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские отдают предпочтение концепции команды.   Сочетанием трех рассмотренных подходов формируются две зарубежные модели управления персоналом (Табл.7). Как видно из таблицы, американская модель управления организацией приспосаб­ливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к изменению деятель­ности организации в целом. В японской модели управления важнейшие механизмы из­менений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы.                                      Таблица 7.  Зарубежные модели управления персоналом. Подход к управлению персоналом Американская модель Японская модель 1. Подход «человеческий капитал» Малые вложения в обучение. Сотрудника легче «купить» Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка Крупные вложения в обучение Сотрудника нужно «растить» Общее обучение Неформализованная оценка 2. Подход «рынок трудовых ресурсов» На первом месте внешние факторы Краткосрочный наем. Специализированная лестница продвижения На первом месте внутренние факторы Долгосрочный (пожизненный) наем Неспециализированная лестница продвижения 3. Подход «преданность организации» Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания. Жесткая модель служебной карьеры. Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе. (Сложная лестница продвижения «змея»)

               

 

Глава 3. Выбор стратегии управления персоналом на примере    

                Общества ограниченной ответственности «ГЕОСТРОЙ»

          3.1  Организация и структура ООО «Геострой»

В настоящее время в управлении предприятия находится  свыше 30 человек. Несмотря на не большое количество персонала, предприятие осуществляет стремительный рост количества и качества продукции, оказываемых услуг в условиях конкуренции и экономической нестабильности.

В настоящее время предметом деятельности ООО«Геострой» является:

• монтаж, техническое обслуживание и ремонт систем оперативной и диспетчерской связи;

• изготовление торфяных блоков по новейшим технологиям;

• техническое обслуживание и ремонт автомобилей;

• производство запасных частей к автомобилям;

• техническое обслуживание и диагностирование машино - тракторного парка.

Функциональная организационная структура управления построена по принципу распределения функций внутри организации и создании сквозных подструктур по управлению функциями. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции, как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.

   Преимущества функциональных организационных структур:

• более глубокая переработка решений по функциональным направлениям;

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;

• высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию  в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации, как в организации, так и вне нее.

 ООО«Геострой» построен по принципу   разделения   обязанностей   между    функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности - производство, финансы, закупки, персонал.

Ещё одной важной характеристикой  организационной структуры является иерархичность или величина расстояния между высшим и низшим звеном организации. Чем больше расстояние (число уровней) между руководителем и рядовым исполнителем, тем выше степень иерархичности в организации.

Иерархические организации эффективны с точки зрения контроля за распределением и использованием ресурсов, обеспечивает высокую степень их концентрации на отдельных направлениях деятельности. Структура ООО «Геострой» по величине иерархии небольшая. Однако, как и в больших иерархических структурах,    более многочисленных предприятий, малоэффективным является процесс коммуникации (особенно снизу вверх), ограничена самостоятельность сотрудников. Поэтому в целях повышения уровня управленческих  процессов,  динамичности  иерархических  уровней коммуникации и мотивации в данной работе будут разработаны некоторые кадровые технологии. Но сначала следует разобраться, удовлетворяет ли количество персонала в ООО «Геострой» и какая потребность в персонале. Инициатором проведения всех этих мероприятий является в данной работе отдел кадров.

                                                                        Рис.8

Юрист

Председатель

Экономический отдел

Столовая

Транспортный участок

Коммерческий отдел

Бухгалтерия

Отдел техники и безопасности

Технологический отдел

Участок по ремонту автомобилей

Цех по производству запасных частей к автомобилям

Управляющий по производству

Управляющий по коммерции и маркетингу

Главный бухгалтер

Главный экономист

Завхоз

Медпункт

Инспектор по кадрам

Охрана

Начальник отдела по кадрам

Цех подвижной транковой связи

Структура управления ООО «Геострой».

            Оценка потребности в персонале на ООО «Геострой».

     Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса работы отдела кадров на предприятии. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

•    сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуются;

•    каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

•    как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

•    каким образом обеспечить условия для развития персонала;

•    каких затрат потребуют запланированные мероприятия /12/.

Оценка потребности организации может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе организационной структуры ООО  «Геострой». При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае следует учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей».

                                  

                              Расчет потребности в персонале.

С точки зрения выполняемых функций сотрудники организации традиционно подразделяются на три основных категории - руководителей, специалистов и исполнителей.

Руководители распоряжаются ресурсами организации и принимают решения об их использовании. Руководители - это председатель кооператива, управляющий по производству, управляющий по коммерции, главный бухгалтер, главный экономист, начальник отдела по кадрам, юрист. Всего 7 лиц.

Специалисты не обладают административной властью, но являются экспертами в определенной области и оказывают помощь руководителям в процессе принятия решений. Специалистами являются  главный технолог, бригадиры участков, завхоз, медицинский работник, техник по безопасности, инспектор по кадрам. Всего насчитывается 9 сотрудников.

Исполнители претворяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации. К их числу можно отнести персонал из отделов: Цех подвижной транковой связи – 3, Цех по производству запасных частей к автомобилям - 4, Участок по ремонту автомобилей - 4, Технологический отдел - 2, Коммерческий отдел - 2, Транспортный участок - 4, Столовая - 3, Экономический отдел - 2, Бухгалтерия - 3. Всего 27 исполнителей.

Разделение на три приведенные выше категории условно, поскольку очень редко можно найти « чистого » руководителя, специалиста или исполнителя, большинство сотрудников соединяют все три роли (правда, в различной степени), однако оно имеет смысл для характеристики различных функций, выполняемых сотрудниками организации.

Определить   необходимую   численность   рабочих   и   их профессиональный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Но всей этой информацией трудно располагать, так как руководство кооператива ссылалось на коммерческую тайну и не предоставляло эту информацию для полного анализа потребности персонала. Имеется лишь примерное количество всех людей, работающих на предприятии.

Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

                                                   А=Ч+ДП,

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

                                            

                                                       Ч=ОП/В,

где ОП - объём производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим критериям:

• Рабочие - сдельщики (с учетом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

• Рабочие -повременщики (с учетом закрепления зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоёмкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

• Ученики (с учетом потребности подготовки новых работников и плановых сроков обучения);

• Обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые формы и штатное расписание);

• Руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

• Развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства);

                                               ДП = А пл - А б,

Где А пл и А б - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

• Частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

                                             ДП = А пл + К в,

Где, К в - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4% от общей численности в год);

• Возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности...);

• Вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная  потребность  в  специалистах.  Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

                                           А=Чр+Кн,

Где Ч р - среднесписочная численность работников;

К н - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Как уже было замечено ранее, расчет с реальными цифрами невозможен, так как нет доступа к ним. Такова политика кооператива «Геострой». Руководство и кадровая служба не очень-то стремятся овладеть современными методами и подсчетами. Ведь правильный набор и управление кадровым планированием - залог успеха и процветания предприятия.

3.2 Стратегия управления персоналом на ООО «Геострой». Предложения по  развитию, изменению, улучшению стратегии управления персоналом

                          Разработка кадровых решений на предприятии.

Профессиональные кадровые службы включают в себя отдел кадров, где  осуществляются  набор,  подготовка  и  оценка  сотрудников, осуществляется социальная поддержка работников. В таких кадровых отделах оказывают реальную помощь руководителю предприятия в ведении грамотной работы с персоналом. Но, к сожалению, на производственном кооперативе «Геострой» этого не происходит. Создается впечатление, что кадровая служба на предприятии существует лишь для того, чтобы оформлять и увольнять работников. Система управления кадрового отдела должна иметь свои собственные технологии и кадровые решения.

В разработке и реализации кадровой политики предприятия важна позиция руководителя кадровой службы. Хотелось бы, чтобы этот руководитель отвечал за весь спектр человеческой составляющей деятельности предприятия. Так как в производственном цикле задействованы все категории сотрудников (от высших руководителей до технических работников) в сложном взаимодействии технических, финансовых, информационных ресурсов на фоне своей, присущей предприятию, культуры, то и эффективность кадровой работы, эту людскую составляющую работы предприятия надо оценивать. Прошли те времена, когда за людей думало государство, стояла задача успешного выполнения "заданий партии и правительства" на   безразмерных бюджетных ресурсах, сегодня не приемлется тот стиль кадровой работы, когда кадровый руководитель хочет успешно выполнять только свою часть производственно-социального процесса (обучить, например, 20 сотрудников, провести замечательную аттестацию или успешно мотивировать группу людей), но совершенно не умеет мыслить стратегически, видеть свою долю работы в общем процессе и предлагать наиболее оптимальные приемы и виды работ (в рамках своей компетенции) в достижении конечных целей, профессионально расставляя приоритеты, выбирая экономически выгодные решения. Надо с печалью констатировать, что кадровый руководитель на предприятии  с трудом может оценить потенциал подразделения для получения прибыли, организовать бизнес-планирование, грамотно выбрать стратегию кадровых решений - будь то моральная поддержка, обучение или замена неудачного руководителя, видя картину событий в целом.

Отчего это происходит?

Первая причина очевидна - некомпетентность кадрового руководителя в работе в современных, очень жестких и зачастую жестких условиях, незнание систем организационного развития коллектива, неумение работать на конечный экономический показатель через свои кадровые приемы.

Но  проблема значительно  глубже,  нежели  профессиональная неграмотность. Если бы сложности были только в незнании, то следовало бы поучить людей или, в крайнем случае, найти других, более умных и обученных.

Другая, более сложная причина кроется в том, что нынешние высшие руководители фирм, предприятий с трудом представляют возможности в решении общих задач своих кадровых заместителей, не очень могут (или не хотят) разбираться в существе кадровых технологий, не верят в их эффективность. Не очень представляя, например, роль информации в формировании нормального климата в коллективе, многие руководители очень неохотно идут на встречи с людьми, объяснения и разъяснения действий своих и своего правления.

К сожалению, зачастую не складываются равноправные схемы взаимодействий руководителей  производственного или экономического блоков с социальным, человеческим. Часто кадровики рассматриваются как обслуживающее подразделение, что-то вроде старых профсоюзов, основная задача которых - организация культпоходов и распределение праздничных заказов.

Кстати, это нестыковка руководителей высших и кадровых особенно заметна на уровне линейных подразделений, где вообще нет никаких кадровых работников, а руководитель подразделения и подавно не хочет влезать в проблемы и секреты кадрового управления. Смешно и грустно, но это факт.

Весомой причиной неудач кадровой работы служит и то, что кадровые руководители потеряли интерес к инструментам узнавания и понимания настроя, ожиданий и социальных ориентацией каждой группы сотрудников, желательно каждого сотрудника.

На уровне линейных подразделений сегодня сложился определенный многослойный "бутерброд в одном отделе сосуществуют люди, вышедшие из советской системы воспитания и хозяйствования и ориентированные на некий порядок и духовность, и люди, которые ничего не знают из старой системы и очень ориентированы на чистое зарабатывание денег без всякой творческой составляющей. Между этими полюсами есть свои группки, частично ориентированные как на один полюс, так и на другой.

Таким   образом,   следует  развиваться   успешному   кадровому руководителю, умело, совмещая свой интерес, понятие профессиональной чести и стремление помочь коллективу решить основные производственные задачи. Необходимо рассмотреть основные кадровые технологии или последовательности приемов успешной кадровой работы.

   Несколько слов о понятии «кадровые технологии». Как гласит энциклопедический словарь «технология – это совокупность методов обработки, изготовления изменения состояния, свойств, формы сырья, материала, осуществляемая в процессе производства продукции». Кадровые технологии это – совокупность приемов и последовательность действий работников, направленных на успешное решение задач кадровой политики предприятия.

             Эффективная организация приема новых сотрудников.

                Много сил обычно тратится на поиск эффективных форм привлечения способных людей на предприятие. Работа по заполнению вакансий предприятия за счет собственного резерва имеет одно серьезное ограничение - при такой форме набора затрудняется приток на предприятие людей со свежими идеями, своим отличным от новой организации, опытом работы. Видимо, разумное решение такой дилеммы, - что лучше - брать своих или приглашать сторонних специалистов - в чувстве меры. При этом возможен определенный компромисс: основная форма деятельности руководителей и кадровых служб - воспитание собственных кадров, не исключая усилий на приглашение "готовых" сотрудников (прежде всего ведущих специалистов и отдельных руководителей) со стороны, в первую очередь, по новым специальностям и на высокие менеджерские должности.

Несколько практических советов по организации нового приема на ООО«Геострой» за счет внешних кандидатов:

Кадровая служба должна продумать все детали успешной встречи с кандидатами на работу - обученный персонал при начальном собеседовании и тестировании, полная и достоверная информация о предприятии, возможность для кандидата личного знакомства с такими документами, как баланс предприятия, его Устав, кодекс профессиональных требований, формулирование миссии организации и т.д. Кандидат на работу без проволочки и очередей должен пройти необходимый цикл собеседований и тестирования и, главное, в конкретные сроки услышать четкий и недвусмысленный ответ - "гожусь я на новую работу или нет". К сожалению, очень часто кадровые работники забывают дать ответ тем кандидатам, которые оставили свои резюме, необходимые документы, и по каким-либо причинам не подходят в данную организацию.

Руководители функциональных производственных подразделений, служб, отделов должны иметь стандартные (набор вопросов, практических приемов) проверочные тесты. Надо иметь в виду, что оценка профессионалами заказывающих подразделений реального уровня знаний, умений, навыков кандидата, являются определяющей во всей процедуре приема новых работников.

Несомненно, следует активно работать по получению рекомендаций по кандидату на прием на работу. Наука нам рекомендует наличие для объективной оценки не менее 2-х рекомендаций - от коллег, от руководителей. Главное - не увлечься обилием таких рекомендаций и попытками проверить "благонадежность" самих рекомендующих.

Обязательным условием качественного вхождения новичка в организацию является процесс начального обучения новых сотрудников. Важно не на ходу, а обстоятельно, спокойно и деловито разобраться в новых инструкциях, структуре организации, правах и обязанностях сотрудника.

Если вести разговор о содержании рабочего места, то предложения следующие:

1.Каждое рабочее место должно обеспечиваться необходимой служебной, профессиональной, социальной информацией в тех размерах, которые предусмотрены должностной инструкцией данного специалиста. Крайне желательно, чтобы этот уровень определялся не тогда, когда работник приступил к исполнению своих служебных обязанностей, а до его прихода в данное предприятие.

2. Необходимо определять число возможных коммуникаций (как внешних - клиенты, различные инстанции, партнеры, поставщики и пр., так и внутренних - коллеги, руководство) и приводить их к оптимальному размеру с учетом возможностей и назначения специалиста, его опыта, знаний, умений.

3. Важно определить возможность развития сотрудника, планирование его возможной карьеры, т.е. инструкции, описывающие деятельность сотрудника, должны быть не закрытыми, а открытыми, имеющими продолжение за пределами данного рабочего места и учитывающие возможность карьерного роста сотрудника.

4. Наконец, важное, предложение по эффективности проектирования рабочего места сотрудника. Заключается в том, что нужна предыстория рабочего места (если это место действующее). Дело в том, что зачастую при уходе сотрудника с данного места (хорошо, если в пределах данного предприятия, значительно хуже если это увольнение за пределы предприятия) теряется вся информация о содержательном аспекте данного рабочего места - контакты с клиентами, заказчиками, партнерами, внутренними подразделениями, информация о достижениях, недостатках, о проблемах. Нужны отчеты каждого сотрудника за его рабочий год с описанием состоящих событий, их результатов, имеющих место быть контактов, предложений, замечаний. Важно понимать реальную "стоимость" (если можно так выразится, имея в виду экономическую стоимость места + стоимость содержательную) данного рабочего места, его истинное место в иерархии производственных связей, оценивать как само рабочее место, так и вес сотрудника, его занимавшего (усилил он потенциальные возможности данного участка, или, наоборот, из-за своих низких профессиональных качеств значительно снизил эффект места).

                                                                                                                       Pис.9                                  

Схема работы по организации приема новых сотрудников.

          Анализ кадровой службы                                Заявка руководителя

       по убытию сотрудников                                 на нового сотрудника

(увольнения, загранкомандировки,                  (с обязательной  должностной

ПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

отпуск по уходу за ребенком и др.)             инструкцией на нового работника.)

 

Смета стоимости набора

ОТДЕЛ КАДРОВ

(реклама, работа психологов)

 

Поиск вне фирмы                                                                        Прием из числа                       

                                                                                        сотрудников предприятия

Отбор

Оценка профессиональных качеств новичка

Принятие решения о приеме

Посвящение

Адаптация в новых условиях

Испытательный срок

                         

                                 

                                    

Таблица 8.

Последовательность шагов при организации нового набора сотрудников.

№	Мероприятия	Кто выполняет	Ожидаемый результат
1.	Направление в правление предприятием: просьбы руководителя подразделения о необходимости введения новой должности и решении набора конкретного специалиста; информация кадровой службы о плановом убытии сотрудников (ожидаемое увольнение, загран. командировки, длительное обучение, отпуска по уходу за ребенком, уход на пенсию, или неплановом увольнении сотрудника).	Руководитель подразделения Руководитель кадровой службы	Одобренная заявка руководителей. Положительное решение по информации кадровой службы.
2.	Направление в правление предприятия записки руководителя отдела производственной технологии по описанию нового рабочего места (должностная инструкция, технологическая карта работы, квалификационные требования к специалисту).	Руководитель отдела производственных технологий.	Решение правления
3.	Принятие решения правления о наборе новых сотрудников. Утвержденные сметы расходов на новый прием.	Председатель (или зам.председ., ответственный за кадровую службу)	Решение правления; утвержденные сметы расходов.
4.	Действия отдела кадров по организации нового приема (поиск внутри предприятия, объявление внутреннего конкурса, рекламное объявление о внешнем наборе, отбор специалистов, оценка их профессиональных качеств, рекомендаций, изменение решения о приеме).	Кадровая служба	Указание начальника отдела кадров.
Продолжение таблицы
№	Мероприятия	Кто выполняет	Ожидаемый результат
5.	Действия подразделения по адаптации новичка (выделение наставника, помощь в адаптации)	Начальник подразделения	Указания по адаптации
6.	Работа комиссии по итогам испытательного срока, принятии решения о работе новичка	Председатель комиссии	Решение комиссии

 

Технология мотивации сотрудников предприятия.

На предприятии «Геострой», кроме заработной платы и нечастых премий, никакой мотивации не существует. Нет четкой позиции высшего руководства по созданию такой системы, а также в определении приоритетов, выделенных на конкретный год средств. Если речь идёт о системе материального поощрения, необходимо разработать технологию получения всех видов премий, а так же других выплат с учетом особенностей работы каждого подразделения завода. Причем важно определить место в такой работе каждого подразделения, имеющего отношение к поощрению сотрудников - планово-экономического отдела, бухгалтерии. Инициатива разработки всех технологических документов должна принадлежать, на мой взгляд, кадровой службе. Далее должен выступать механизм координации всех названных подразделений.

Необходимо так же отработать систему морального поощрения сотрудников, например, введение такого поощрения - высшие знаки отличия (золотой, серебряный, бронзовый) данного завода. Простор для творчества кадровой службы очень велик. Каждая из наград должна иметь свой статус и порядок награждения.

Успех достигается качеством разработанных документов по мотивации сотрудников (ведущий разработчик - отдел кадров), ясностью действий и коллективностью "маневра" для остальных подразделений (прежде всего, основных, функциональных) и, конечно, безупречностью действий в этом вопросе высшего руководства предприятия. Высшее руководство обязано ежегодно декларировать, как правила игры на этом поле (а они могут регулярно меняются - сегодня много внимания уделяют социальной поддержке, завтра уходят на сокращение издержек на персонал, на систему комиссионных выплат за результат и т.п.), так и реальные суммы, затрачиваемые бюджетом предприятия на поощрение. Кроме того, важно декларировать, и, главное, выполнять основной девиз нормальной системы поощрения: "Все решает руководитель линейного подразделения на основе объективной оценки работы сотрудника". К сожалению, очень часто к проблеме мотивации труда сотрудников "примазываются" очень многие отделы и службы (отдел труда, зарплаты, бухгалтерия, кадровики) и все хотят играть в этом деле ведущую роль. Все рычаги действий и реальные средства должны находится у руководителей линейных подразделений и эти права должны быть жестко записаны в должностных инструкциях руководителей.

При  материальном  стимулировании,  прежде  всего,  следует остановиться на объективной оценке качества и меры труда сотрудника. Премию в кооперативе получают все, независимо от вклада в данное достижение. При таком раскладе один работник делал существенные вклады, а другой - не очень. Поэтому это не совсем правильная тенденция. Премию надо получать достойно. Ведь, что посеешь, то и пожнешь. Здесь крайне важно не ошибиться, поощрить действительно достойного. Необходимо всерьёз работать над тем, как вооружить руководителя методикой оперативной (ежемесячной, прежде всего) объективной оценки работы подчиненного. Именно правильная мотивация и отношение к работнику дают наибольшую возможность раскрыть в нем творческий потенциал.

                                                                                                                 Рис.10

Схема решения вопроса мотивации сотрудников предприятия.

                                                

Социальная программа (поддержка в чрезвычайных ситуациях, медицинское страхование, страхование жизни и др.)

Участие в совершенствовании работы предприятия (сбор и поддержка дельных предложений сотрудников)

Система карьерного роста сотрудников (резерв кадров, открытые конкурсы на замещение вакансий).

Таблица 9.

Последовательность шагов по разработке и внедрению кадровой технологии

«Мотивация сотрудника».

№	Мероприятия	Кто проводит
1.	Обсуждение у генерального директора основных принципов мотивации сотрудников (система категорий, базовой ставки, порядок оценки сотрудников, премирования, приемы материально – технической поддержки и др.) Согласование их, получение решения на подготовку основных директивных и методических материалов.	Директор по персоналу
2.	Организация разработки проектов директивных и методических материалов по мотивации сотрудников.	Отдел кадров.
3.	Проведение серии встреч с руководителями подразделений предприятия, кадровыми работниками, внешними консультантами по оценке разрабатываемых технологий, их внедряемость в практику деятельности подразделений. Учет замечаний, корректировка документов.	Отдел кадров
4.	Внесение разработанных проектов документов на утверждение правления. Доработка их, подписание утвержденных документов у председателя.	Исп. директор
5.	Информирование участников оперативного совещания у председателя о принятых документах, основных подходах и порядке внедрения документов в практику работы. Рассылка документов в подразделения и заинтересованные службы.	Отдел кадров.
6.	Проведение практического тренинга с заинтересованными должностными лицами по реализации принятых документов.	Отдел кадров
7.	Информирование сотрудников фирмы о действующих положениях и правилах их мотивации.	Отдел кадров, начальники подразделений.
8.	Определение системы контроля над исполнением принятых документов.	Отдел кадров.
9.	Корректировка утвержденных документов, введение новых (дополнительных) условий, правил.	Отдел кадров.

Аттестация работы сотрудников.

Аттестации, как таковой на заводе не существует. Между тем аттестация (индивидуальная оценка) является важной частью работы с персоналом.

                                                                                                   Рис. 11

Схема проведения аттестаций (оценок работы сотрудника).

Аттестация при новом назначении, присвоение звания

Комиссия по аттестации

Оценка (тестирование) профессиональных знаний аттестуемого  (учебный центр)

Решение комиссии

Аттестация по итогам испытательного срока

Разработка порядка аттестации

Правление предприятия

Ежемесячная рабочая оценка деятельности сотрудников

 

                      Последовательность шагов аттестации.

1.Подготовка и рассмотрение председателем документов по аттестации сотрудников. Доведение их до сведений руководителей служб, председателей аттестационных комиссий.

2. Подготовка руководителя подразделения, определение данным распоряжением сроков аттестации, её порядка и подведение итогов.

3. Создание аттестационной комиссии (состав, даты работы).

4. Подготовка аттестационных документов (тесты, аттестационные листы, анкетные данные аттестуемых, график аттестации).

5. «Технологичная» аттестация (оценка с помощью компьютерных технологий уровня профессиональных знаний) и выводы аттестующих.

6. Личное собеседование (руководитель – подчиненный, аттестационная комиссия – аттестуемый).

7. Подведение итогов аттестации – решение комиссии, председателя. Фиксирование в кадровой службе итогов аттестации кадровой службой предприятия. Доведение их до сведения сотрудников.

8. Корректировка документов по аттестации сотрудников. В   целях   эффективности   аттестации   необходимо   повысить координирующую роль в аттестации кадровой службы, внимательно относится к разработке и исполнению всех аттестационных процедур, особенно в области определения профессиональной квалификации. Обязательный набор таких тестов и испытательных программ по каждой профессии и каждому уровню квалификации, имеющихся на предприятии.

 

Обучение и переподготовка персонала.

Обучение персонала на ООО «Геострой» не проводится. Не считая отдельных людей с управления, которые повышают квалификацию. Но этого катастрофически мало по сравнению с тем, что именно подразумевается под обучением и переподготовкой персонала всех подразделений.

Руководители многих успешных фирм уделяют пристальное внимание созданию систем подготовки,  учебных центров. На предприятии  предлагается внедрить такого рода центры.

Конечно, учебным центром не исчерпываются формы подготовки специалистов. Следует всячески поддерживать стремление сотрудников обучаться в вузах, техучилищах, готовить диссертации. Реальная помощь здесь экономическая, выделение льготных кредитов на обучение. Важен также и моральный фактор – внимание и помощь руководителей своим сотрудникам – студентам, понимание их проблем, создание нормальных графиков работы, отпуск на сессии.

Лучший вариант, когда все вопросы подготовки и переподготовки сотрудников, включая и виды самостоятельного обучения, ведет учебный центр предприятия совместно с кадровой службой.

                                                                                                              Рис.12

Схема организации подготовки и переподготовки  кадров.

Правление

Комитет по обучению

 

                                           

Отдел кадров

Сектор обучения кадров

                                                     Учебный центр

                                                             

Учебно – информационный кабинет

Библиотека

Учебные классы (в т.ч. специализированные)

Руководство центром

Таблица 10.

Последовательность шагов по организации обучения и повышения квалификации сотрудников.

№	Мероприятия	Кто проводит	Ожидаемый результат
1.	Стратегическое планирование организации обучения и переподготовки, выделения лимита средств, определение ответственных лиц.	Руководство предприятия.	1.План обучения на учебный год. 2.Смета расходов.
2.	Организация работы отдела, сектора обучения кадров (определение функциональных обязанностей, целей и задач, структуры и штатного расписания).	Исполнительный директор	1.Организационно- распорядительные документы отдела (в случае его создания). 2.План работы отдела (если отдел работает).
3.	Реализация технологической карты деятельности отдела обучения кадров на учебный год (прилагается).	Начальник отдела обучения	Реализация плана организационно-методических действий.
4.	Обустройство учебного центра (подбор помещения, состава преподавателей, разработка учебных программ и пособий).	Начальник учебного центра	Нормальное функционирование учебного центра
5.	Обеспечение контроля качества подготовки специалистов на рабочих местах (выборочные проверки на рабочих местах, тестирование, опросы сотрудников).	Начальник отдела обучения.	1.Акты проверок. 2.Изменение организации подготовки сотрудников.
6.	Организация стажировок специалистов на отечественных и зарубежных фирмах, предприятиях.	Отдел обучения	Стажировки
Продолжение таблицы
№	Мероприятия	Кто проводит	Ожидаемый результат
7.	Организация контроля за деятельностью всей сферы учебной подготовки и переподготовки специалистов (через изменение качественного состава сотрудников фирмы, оценку деятельности органов, причастных к этой работе).	Исполнительный директор.	Аналитические записки. Практические изменения в обучении.

Таблица11.

Технологическая карта работы отдела обучения кадров.

№	Мероприятия	Срок исполнения	Ответственный исполнитель
1.	Составление учебных планов, графиков и программ на учебный год. Утверждение их руководством отдела.	Май	Начальник отдела
2.	Представление учебных планов и программ руководителем подразделений предприятия. Согласование с ними учебных графиков обучения сотрудников, выбор наиболее оптимальных для данного  подразделения программ.	Июнь	Начальник отдела
3.	Подготовка и выпуск распоряжения председателя об организации учебного года на фирме (цели, состав обучающихся, учебные программы).	Июль	Начальник отдела
4.	Организация работы отдела по обеспечению исполнения распоряжения об организации учебного года.	Август	Главный специалист.
Продолжение таблицы
№	Мероприятия	Срок исполнения	Ответственный исполнитель
5.	Собрание преподавателей и штатных работников отдела на кануне рабочего года. Определение и согласование учебных задач и целей обучения.	30 августа	Начальник отдела
6.	Организация учебного процесса, контроль, оценка результатов.	Сентябрь	Начальник отдела

Для успешной подготовки и переподготовки специалистов в учебном центре предприятия необходимо установить ряд жестких требований, в том числе порядок доучивания за счет учебного центра или его преподавателей, если заказчик не доволен уровнем подготовки, установлением системы контрактов на обучение с обязательным учетом всех издержек на данный курс и возможностью их истребовать, если обучаемый ушел с предприятия до конца обусловленного контрактом срока работы, обучение не персональное, а группой сотрудников, необходимой для реальной перестройки технологических процессов. Как довольно сильный ход в повышении авторитета фирмы можно рекомендовать к реализации идею обучения клиентов фирмы по тем аспектам, где предприятие является ведущим (например, изучение теплоизоляционных технологий, проблем выхода на рынок продукции и т.д.). Такое изучение продукции и связанных с ней тонкостей повышает компетентность и профессионализм сотрудников кооператива . Естественно высшим мерилом профессионализма сотрудников является её прибыль, конкурентоспособность и авторитет на рынке.

Заключение

 Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

То есть стратегия представляет собой  долгосрочные решения, исходя из которых, формируется кадровая политика; процесс, отражающий управленческую философию организации. А кадровая политика – собственно правила.

     Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:

   •Стратегию предпринимательства;

   •Динамического роста;

   •Прибыли (рациональности);

   •Ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям)

   • Резкого изменения курса.

     Элементами стратегии управления персоналом являются:

  • цель деятельности организации;

  • система планирования организации;

  • отношения высших управленческих кадров;

  •  организационная система служит управлению персоналом;

  • критерии эффективности системы управления персоналом;

  • ограничения на функциональные системы (финансовые, материальные, возрастные, временные, социальные);

  •  доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

  • образование управляющих (всех уровней управления)

  •  взаимосвязь с внешней средой. 

 Составляющими стратегии управления персоналом является:

   Отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

   Оценка квалификации;

   Вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участие в прибыли, продажи акций и так далее;

    Развитие персонала /7/.

Стратегия предпринимательства обычно принимается молодыми людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в высшей категории (соединение способностей и знаний). Каждый человек по-своему талантлив, но ведь талант надо отыскать, понять и применить его. Иначе – всё в пустую. Стимулирование таких работников должно происходить индивидуально. Возможна выплата зарплаты по задаче. Сделал – получи, нет – нет и денег. При данной стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии. Они формируют решения. В данной стратегии крайне высокий уровень мотивации и возможность индивидуального развития.

  Стратегия динамического развития  представляет баланс между изменениями и стабильностью. Движение должно идти спокойно и медленно. Если предприятие не вырастила профи,   то необходимо нанимать высококвалифицированный персонал в технологии производства и управления, умеющие подстраиваться к изменениям. Вознаграждение происходит на индивидуальной основе или на работе малых групп. В данном случае, важно умение вливаться и обособляться в коллективе.

  Стратегия прибыли - стратегия рациональности. Предусматривает жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный. Необходимы специалисты, которые готовы к выполнению своих функций. Их участие в управление практически минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, и стимулирование.

Стратегия ликвидации подходит, когда положение на рынке крайне шаткое, нет соответствующего качества. В данном случае положение персонала крайне репрессировано (все ожидают ближайшего увольнения или сокращения, также не участвуют в процессе разработки и выполнения управленческого решения). Социальные меры защиты персонала проявляются только в «замедленном» сокращении работников. 

Стратегия изменения курса применима  в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

    Набор в организацию не прекращается, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал.

   Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро организовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Выбор вида стратегии – завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени  формализованная процедура. Вместе с тем выбор не может быть окончательным в связи с тем, что другие организации при разработке их вариантов могут существенным образом повлиять на формулирование стратегии данной организации. Кроме того, на выбор варианта стратегии могут повлиять ранее используемая стратегия, а также личность руководителей, их предпочтения и ряд других факторов. Этап внедрения стратегии не менее важен, чем ее разработка. Одна из сложностей при внедрении стратегии  связана с вопросом соответствия существующей структуры управления выбранной стратегии. Дебаты вокруг вопроса “стратегия - структура” не смолкают уже четверть века. Были разработаны известные структуры: по функциям, по продукту, матричные и так далее. В связи с изменением подхода к понятию “стратегия” появились и новые варианты структур управления: сети самостоятельных малых предприятий /7/.

Исследование проблем управления персоналом на ООО «Геострой» позволили предложить следующее:

- при организации нового приема персонала за счет внешних кандидатов кадровая служба должна продумать все детали успешной встречи с кандидатами на работу - обученный персонал при начальном собеседовании и тестировании, полная и достоверная информация о предприятии, возможность для кандидата личного знакомства с такими документами, как баланс предприятия, его Устав, кодекс профессиональных требований, формулирование миссии организации и т.д. Кандидат на работу без проволочки и очередей должен пройти необходимый цикл собеседований и тестирования и, главное, в конкретные сроки услышать четкий и недвусмысленный ответ - "гожусь я на новую работу или нет". К сожалению, очень часто кадровые работники забывают дать ответ тем кандидатам, которые оставили свои резюме, необходимые документы, и по каким-либо причинам не подходят в данную организацию.

Руководители функциональных производственных подразделений, служб, отделов должны иметь стандартные (набор вопросов, практических приемов) проверочные тесты. Надо иметь в виду, что оценка профессионалами заказывающих подразделений реального уровня знаний, умений, навыков кандидата, являются определяющей во всей процедуре приема новых работников.

Несомненно, следует активно работать по получению рекомендаций по кандидату на прием на работу. Наука нам рекомендует наличие для объективной оценки не менее 2-х рекомендаций - от коллег, от руководителей. Главное - не увлечься обилием таких рекомендаций и попытками проверить "благонадежность" самих рекомендующих.

Обязательным условием качественного вхождения новичка в организацию является процесс начального обучения новых сотрудников. Важно не на ходу, а обстоятельно, спокойно и деловито разобраться в новых инструкциях, структуре организации, правах и обязанностях сотрудника.

- если вести разговор о содержании рабочего места, то предложения следующие:

1.Каждое рабочее место должно обеспечиваться необходимой служебной, профессиональной, социальной информацией в тех размерах, которые предусмотрены должностной инструкцией данного специалиста. Крайне желательно, чтобы этот уровень определялся не тогда, когда работник приступил к исполнению своих служебных обязанностей, а до его прихода в данное предприятие.

2. Необходимо определять число возможных коммуникаций (как внешних - клиенты, различные инстанции, партнеры, поставщики и пр., так и внутренних - коллеги, руководство) и приводить их к оптимальному размеру с учетом возможностей и назначения специалиста, его опыта, знаний, умений.

3. Важно определить возможность развития сотрудника, планирование его возможной карьеры, т.е. инструкции, описывающие деятельность сотрудника, должны быть не закрытыми, а открытыми, имеющими продолжение за пределами данного рабочего места и учитывающие возможность карьерного роста сотрудника.

5. Наконец, важное, предложение по эффективности проектирования рабочего места сотрудника. Заключается в том, что нужна предыстория рабочего места (если это место действующее). Дело в том, что зачастую при уходе сотрудника с данного места (хорошо, если в пределах данного предприятия, значительно хуже если это увольнение за пределы предприятия) теряется вся информация о содержательном аспекте данного рабочего места - контакты с клиентами, заказчиками, партнерами, внутренними подразделениями, информация о достижениях, недостатках, о проблемах. Нужны отчеты каждого сотрудника за его рабочий год с описанием состоящих событий, их результатов, имеющих место быть контактов, предложений, замечаний. Важно понимать реальную "стоимость" (если можно так выразится, имея в виду экономическую стоимость места + стоимость содержательную) данного рабочего места, его истинное место в иерархии производственных связей, оценивать как само рабочее место, так и вес сотрудника, его занимавшего (усилил он потенциальные возможности данного участка, или, наоборот, из-за своих низких профессиональных качеств значительно снизил эффект места).

- Если речь идёт о системе материального поощрения, необходимо разработать технологию получения всех видов премий, а так же других выплат с учетом особенностей работы каждого подразделения завода. Причем важно определить место в такой работе каждого подразделения, имеющего отношение к поощрению сотрудников - планово-экономического отдела, бухгалтерии. Инициатива разработки всех технологических документов должна принадлежать, на мой взгляд, кадровой службе. Далее должен выступать механизм координации всех названных подразделений.

Необходимо так же отработать систему морального поощрения сотрудников, например, введение такого поощрения - высшие знаки отличия (золотой, серебряный, бронзовый) данного завода. Простор для творчества кадровой службы очень велик. Каждая из наград должна иметь свой статус и порядок награждения.

-   Целесообразно использовать следующую последовательность шагов аттестации:

1.Подготовка и рассмотрение председателем документов по аттестации сотрудников. Доведение их до сведений руководителей служб, председателей аттестационных комиссий.

2. Подготовка руководителя подразделения, определение данным распоряжением сроков аттестации, её порядка и подведение итогов.

3. Создание аттестационной комиссии (состав, даты работы).

4. Подготовка аттестационных документов (тесты, аттестационные листы, анкетные данные аттестуемых, график аттестации).

5. «Технологичная» аттестация (оценка с помощью компьютерных технологий уровня профессиональных знаний) и выводы аттестующих.

6. Личное собеседование (руководитель – подчиненный, аттестационная комиссия – аттестуемый).

7. Подведение итогов аттестации – решение комиссии, председателя. Фиксирование в кадровой службе итогов аттестации кадровой службой предприятия. Доведение их до сведения сотрудников.

8. Корректировка документов по аттестации сотрудников. В   целях   эффективности   аттестации   необходимо   повысить координирующую роль в аттестации кадровой службы, внимательно относится к разработке и исполнению всех аттестационных процедур, особенно в области определения профессиональной квалификации. Обязательный набор таких тестов и испытательных программ по каждой профессии и каждому уровню квалификации, имеющихся на предприятии.

- Руководители многих успешных фирм уделяют пристальное внимание созданию систем подготовки,  учебных центров. На ООО «Геострой»  предлагается внедрить такого рода центры.

Конечно, учебным центром не исчерпываются формы подготовки специалистов. Следует всячески поддерживать стремление сотрудников обучаться в вузах, техучилищах, готовить диссертации. Реальная помощь здесь экономическая, выделение льготных кредитов на обучение. Важен также и моральный фактор – внимание и помощь руководителей своим сотрудникам – студентам, понимание их проблем, создание нормальных графиков работы, отпуск на сессии.

Лучший вариант, когда все вопросы подготовки и переподготовки сотрудников, включая и виды самостоятельного обучения, ведет учебный центр предприятия совместно с кадровой службой.

                                

Список использованной литературы

    1. Базаров Т.Ю., Ерёмин Б.Л. Управление персоналом – М., 1998г.

    2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации.- М:               

        ИПК ГС, 1996г.

3. Блинов А.О., Сакин И.И. Менеджмент предпринимательских структур –  

     Подольск:1999г.

4. Василевская О.В., Фальков А.И. Искусство трудоустройства, - М.: Комитет труда и занятости правительства г. Москвы, 1998

5. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента. – М.1997

6. Как работают японские предприятия. Пер. с англ., М: Экономикс, 1990

7. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации.

8. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Практикум. – М.: 2001г.

9.  Клочкова О.  Создание службы персонала с «нуля»., ж. Кадры 

       предприятия №1 2002г.

10.  Козлов А.А. К вопросу управления персоналом в условиях переходной

       экономики. Ж. Менеджмент в России и за рубежом №1 2001г.

11.   Кузнецов В.И. Управление персоналом. – М. 1997

12.   Лапуста М.Г.  Справочник директора предприятия – М. 1999

13.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с

       англ. М: «Дело ЛТД», 1995

14.   Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – 

       М.:Финстатинформ 1997

15.   Оучи У. Менеджмент организации производства. Японский и  

       американский подходы.  Пер. с англ., М: Экономика 1984

16.   Рубин Ю.Б., Ягодкина И.А. Основы бизнеса. – М. 1997

17.   Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях. Сокр. пер. с англ., М: 

        Экономика  1995

 18.  Трушин А., Рощупкина Т., Кисляков П., Человеческим духом пахнет.,

        ж.Карьера №11 Ноябрь2000

 19.   Чижов Н.А. Кадровые технологии – М. «Экзамен» 2000

     20.   Чижов Н.А. Управление социальными процессами в трудовых 

          коллективах. М.1990

 

 Дипломная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

 

«___» ____________  _____г.

________________________                                       ________________________

             (подпись)                                                                 (Ф.И.О.)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ     ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Больше работ по теме: