Возможные варианты внедрения контроллинга в страховой компании

 

Введение

Страхование - одна из древнейших экономических категорий общественных отношений, последовательно развивавшаяся в разных экономических формациях и получившая наиболее полную реализацию в современных рыночных условиях. Именно рыночная экономика создает наиболее благоприятные условия для развития страховых отношений, так как негосударственный сектор экономики нуждается во всеобщей страховой защите.

В России и за рубежом постоянно растет количество видов страховой защиты в связи с тем, что возможные страховые риски обуславливаются не только форс-мажорными обстоятельствами природных явлений, но и тенденциями научно-технического и социально-экономического развития той или иной страны.

Для повышения своей конкурентоспособности с целью привлечения большего числа страхователей отечественные страховые компании предпринимают определенные шаги в совершенствовании своей деятельности с помощью применения различного рода инноваций. При этом зачастую, копируется зарубежный опыт инновационного развития страхового бизнеса, без учета реальных условий функционирования российской экономики.

В настоящее время существует ряд особенностей страховой деятельности в современной России, определяемых практикой ведения страхового бизнеса и негативно влияющих на разработку и внедрение инноваций в этом секторе российской экономики. К ним можно отнести неэффективный менеджмент, сложность и ограниченность механизма инвестирования страховых резервов, слабая развитость инфраструктуры страхового рынка, недостаток квалифицированных кадров инновационной сферы и отсутствие долгосрочного стратегического планирования инновационной деятельности в страховых компаниях.

Возникает объективная необходимость в повышении эффективности страховой деятельности на основе ее инновационного развития, учитывающего особенности отечественного страхового рынка и позволяющего повысить качество организации страхового бизнеса, оптимально использовать источники инвестирования и рационально взаимодействовать с внешними организациями для реализации инновационных проектов в сфере страхования.

Цель работы - введение новшества в существующую систему страхования, что приведет к увеличению эффективности работы персонала и повысит прибыль предприятия.

Объектом исследования являются: система управления ОАО «РСК».

Предметом исследования служат методы использования техник контроллинга.

Данная курсовая работа предусматривает решение следующих задач:

рассмотрение страховой сферы на предмет внедрения инновации;

изучить цели и задачи контроллинга;

перечислить этапы контроля в страховой компании

провести поиск техник введения контроллинга;

на основе системы контроля ОАО «РСК» обосновать внедрение проекта преобразования системы управления и контроля

1. Общая характеристика рынка страхования в России

Составным элементом рынка современной национальной экономики нашей страны является страховой рынок. Его появление порождено необходимостью обеспечения общества (населения, хозяйствующих субъектов и других организаций и институтов) в защите от случайных опасностей и угроз. Страховой рынок представляет собой обособленную часть рыночной экономики, основными субъектами отношений которого выступают, о чем говорится в источнике [1]:

?производители-продавцы страховых услуг (страховщики);

?потребители (страхователи);

?многочисленные посредники, между которыми возникают финансовые (страховые) отношения по поводу купли-продажи страхового продукта как товара, формированию спроса и предложения на него.

1.1 Структура страхового рынка

Выявление специфики страховых отношений, проблем, возникающих в страховом бизнесе, определение инновационных подходов в управлении страхованием нуждается в обосновании сущности и содержания страхового рынка, его составных элементов (институтов), механизма их взаимодействия, связей с окружающей средой, определении роли государства.

Принципиальная структура страхового рынка представлена на рис. 1.

Рисунок 1 Принципиальная структура страхового рынка

Формирование и развитие страхового рынка в России свидетельствует о достаточно высокой степени развития рыночных отношений в национальной экономике. Среди основных принципов функционирования современного страхового рынка следует отметить следующие, о чем говорится в источнике [1]:

?децентрализация и демонополизация страховой деятельности;

?развитие конкуренции по предоставлению страховых услуг;

?свобода ценообразования и тарификации на основе законов спроса и предложения;

?сочетание конкуренции и сотрудничества страховщиков при перестраховании, создании страховых пулов, фондов, ассоциаций, сострахованиии особо опасных и крупных рисков;

?свобода выбора для страхователей страховой организации, условий предоставляемой страховой услуги, объектов и форм страхования и т.д.;

?гарантии и надежности страховой защиты;

?гласности и информационной доступности для страхователя сведений о страховщике и др.

Принципы построения страхового рынка и условия предоставления страховой услуги, которые складываются в конкретном регионе в определенное (или данное) время, характеризуют конъюнктуру страхового рынка.

1.2 Состояние и основные тенденции рынка страхования

Данные, приведенные в таблице 1, свидетельствуют о состоянии и основных тенденциях рынка страхования. Они показывают, что общее число страховых организаций имеет тенденцию к сокращению, в то же время, количество их филиалов, страховых агентов, количество заключенных договоров растет. Приведенные данные позволяют выявить тенденции его развития, показать зависимость от развития национальной экономики в целом, определить направления его инновационного развития, о чем говорится в источнике [1].

Основной причиной уменьшения количества страховых организаций является их объединение и укрупнение, а увеличение количества участников страхового рынка свидетельствует о расширении спектра предоставляемых услуг различным страхователям и, прежде всего, хозяйствующим субъектам страны.

Таблица 1 - Основные показатели деятельности страховых организаций в РФ

Основные показатели200020052007200820092010Число учтенных страховых организаций1166983849777693728Число их филиалов450750385341544352135332Средняя численность страховых агентов (чел.)42810128691188465192777194457196338Число заключенных договоров страхования (млн.)90,9138,1147,2157,8120,0118,5Страховые премии (взносы) (млн. руб.)170074506151775083954754979099981415Выплаты по договорам страхования (млн. руб.)138556308484486597633234739908859345Структура страховых премий (взносов) по видам страхования (в %) в том числе: ? добровольное ? обязательное 100 81,5 18,5 100 60,0 40,0 100 52,2 47,8 100 49,1 50,9 100 42,9 57,1 100 40,6 59,4Структура страховых выплат (в %) в том числе: ? добровольное страхование ? обязательное страхование 100 79,1 20,9 100 46,3 53,7 100 33,3 66,7 100 31,7 68,3 100 31,5 68,5 100 32,5 67,5

Следует также отметить и то, что одной из тенденций в страховом бизнесе является увеличение доли обязательного страхования и сокращение доли добровольного страхования. В настоящее время в условиях экономического роста национальной экономики доля страховых премий (взносов) в создании ВВП практически не меняется и остается малой (2,3-2,4%), в то время, как в странах с развитой рыночной экономикой она составляет 8-10% и более, о чем указано в источнике [2].

В современных условиях, когда спектр опасностей и угроз для хозяйствующих субъектов в нашей стране не сокращается, а даже имеет тенденцию к росту. Возникает объективная необходимость расширения масштабов страховой деятельности, более настойчивого и эффективного использования инновационных подходов, улучшения управляемости этими процессами, активизации деятельности страховых компаний, а также усиления государственного управления страхованием в интересах обеспечения устойчивости и безопасности предпринимательства, создания условий в возрастании востребованности и привлекательности страховых услуг.

Дальнейшее совершенствование деятельности страховых организаций должно осуществляться на инновационной основе. Понятия «инновация», «инновационная деятельность», «инновационные процессы» и т.д. широко используются в современной науке. Однако, по данным вопросам нет единства мнений и, кроме того, слабо представлена инновационная составляющая сферы страхования. Инновацию следует понимать как ценность, полезность, которые в данный момент, в данной сфере, в данное время воспринимается обществом как новое благо (принципиально новое или улучшенное новыми потребительскими качествами), полученное с меньшими издержками, технология, механизм управления и организации труда, процесс, действие, полученное на основе использования научных открытий, изобретений, рационализаторских предложений и т.д.

Инновация - это плод фундаментальных и прикладных исследований, результат внедрений новшеств и новаций в объект управления с целью увеличения экономического, социального, экологического, технико-технологического и другого эффекта, о чем говорится в источнике [2].

Спектр осуществления инновационной деятельности, создание инновационного продукта неисчерпаем. В любой сфере, на самых различных этапах и фазах производственного процесса, результатом которого является создание блага с новыми полезностями или с меньшими издержками, более полно удовлетворяющими потребности человека (общества), может быть получена инновация. Это касается производства, науки, образования, здравоохранения, национальной безопасности, экологии, финансов, страхования и т.д.

Совершенствование страхового дела, повышение его эффективности и обеспечение увеличения вклада в создание ВВП и устойчивости предпринимательства должно базироваться на применении различного рода инноваций в страховании; выявлении и устранении причин, порождающих проблемы и тормозящих разработку и внедрение инновационных подходов в столь специфической сфере.

1.3 Сущность и содержание инноваций в страховом бизнесе

К основным сдерживающим факторам использования инновационных подходов в страховании следует отнести: неэффективный менеджмент, слабая развитость инфраструктуры страхового рынка, отсутствие долгосрочного стратегического планирования инновационной деятельности, недостаточное развития научных исследований, вялая инновационная активность, низкий уровень квалификации и профессионализма кадров, недоиспользование потенциала маркетинговых исследований, консалтинга и др, о чем говорится в источнике [3].

Инновации в страховой сфере должны быть направлены на повышение ценности страховых услуг, получение качественно новых полезностей, более полном соответствии страхового продукта потребностям страхователя (основного потребителя страховой услуги), сокращение сроков предоставления услуги, снижение общих издержек на ее получение, повышение прибыльности страховых организаций, расширение масштабов и спектра их предпринимательской деятельности и т.д.

Сущность и содержание инноваций в страховом бизнесе базируются на методологических основах инноватики, учете свойств и функций инноваций, законов и закономерностей инновационных процессов, специфике управления инновационной деятельностью и др. Основные свойства страховых инноваций, их характерные черты представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 Характерные черты страховых инноваций

Основной сферой получения страховых инноваций является страховой рынок, а именно, система отношений, связей, возникающих между его основными субъектами по поводу производства, распределения, обмена и потребления страхового продукта. В то же время, следует учитывать и то, что научные разработки, предложения, новации, ноу-хау и другие новшества, как правило, являются результатом научных исследований, их апробаций, они нуждаются в подготовке профессиональных кадров, осуществляющих свою деятельность в страховом бизнесе. Страховые инновации могут быть получены на различных этапах инновационного процесса, о чем говорится в источнике [3].

К ним могут быть отнесены:

?создание принципиально нового страхового продукта;

?улучшение качества или создание новых потребительских свойств;

?расширение спектра предоставляемых страховых услуг;

?сокращение сроков и издержек предоставления услуг;

?улучшение сопровождения страхового продукта;

?развитие каналов сбыта страховых услуг;

?совершенствование управления страховой деятельностью;

?использование новых маркетинговых технологий;

?гибкое использование инструментария консалтинга;

?улучшение взаимодействия страховых компаний с элементами внешней среды и пр.

Управление инновационным развитием страховой деятельности направлено на упорядочение процессов страхования, придания им гармоничного и устойчивого развития в интересах обеспечения защищенности бизнеса и общества от различного рода возмущающих (деструктивных) воздействий.

Управление инновационной деятельностью страховых организаций должно быть гибким, адаптированным к конкретным региональным условиям страховой деятельности. То есть, само управление нуждается в инновационности, обеспечении достижения поставленной цели с наименьшими издержками, сокращении сроков, увеличении доходности, обеспечении устойчивости и безопасности бизнеса. С этой целью необходимо совершенствовать, прежде всего, механизм управления, то есть адаптировать к современным условиям, стоящим задачам и возможностям инструментариев управления, а следовательно и систему мер, стимулов, побудительных мотивов, методов, подходов, условий, сил и средств, о чем говорится в источнике [3].

Управление страховой деятельностью, реализация основных функций управления должны базироваться на выполнении основных положений целевых комплексных программ инновационного развития страхования.

Уровни разработки и принятия данных программ могут быть различными: федеральный, региональный, местный. Особое значение имеет наличие такой программы на уровне национальной экономики. Государственные органы, ответственные за организацию страховой деятельности, учитывая ее социально-экономическую, общественную значимость для обеспечения устойчивости, независимости, безопасности, безубыточности производства, влияние на темпы экономического роста должны создать наиболее приемлемые условия, способствующие развитию страхового дела. Это должна быть система организационно-правовых, административных, экономических мер по мотивации и стимулированию развития страхования, формированию конкурентной среды, инвестиционной привлекательности и т.д.

2. Контроллинг как комплексный инновационный подход в управлении страховым бизнесом

Одним из современных комплексных инновационных подходов в управлении в страховом деле является контроллинг. Возрастающая динамичность страхового рынка требует использования и такого современного инструментария, как контроллинг. Он является одним из новых элементов инновационного управления страховым бизнесом.

Использование контроллинга позволяет на принципиально новой основе организовать реализацию одной из наиболее значимых функций управления - учета и контроля, о чем говорится источнике [4].

Внутриорганизационный контроль страховой деятельности на основе инновационного подхода осуществляется более целенаправленно, постоянно и предметно, что позволяет своевременно обнаружить непредвиденные отклонения, выявить их причины и внести необходимые коррективы, тем самым повышая рискоустойчивость организации. При данном подходе обеспечивается результативность, системность, адаптивность, оптимальность и эффективность контроля. Наиболее успешно этот подход реализуется при создании в организации специальной службы контроллинга, целесообразность которой очевидна и в страховых компаниях.

Страховые компании в последние годы также стали уделять контроллингу гораздо больше внимания. Это связано в первую очередь со структурными изменениями в страховой отрасли и обострением конкуренции. Причинами структурных изменений стали, о чем говорится источнике [4]:

?снижение степени государственного вмешательства в деятельность рынка страховых услуг;

?слияния на рынке финансовых услуг;

?критическое отношение потребителей страховых услуг к деятельности страховых компаний;

?разработка современных технологий обработки информации и коммуникационных технологий.

Раньше управленческий инструментарий страховых компаний определялся законодательно. Например, стандарты отчетности страховых компаний, направляемой в государственные органы, определялись нормативными актами. Однако вследствие обострения конкуренции в последние годы вырос интерес к построению эффективных систем планирования, управления и контроля. Этот интерес ориентируется на использование экономического инструмента, который в других отраслях (например, в автомобилестроении) используется уже достаточно давно. Речь идет о технологии расчета затрат по процессам. Схема использования технологии расчета затрат по процессам в страховой компании в этом разделе подробно не рассматривается. Об этом речь пойдет в специальном разделе, посвященном рассмотрению систем расчета затрат и результатов. На рисунке 3 представлена общая схема использования этого инструмента применительно к страховой компании, о чем указано источнике [4].

Рисунок 3 - Общая схема использования технологии расчета затрат применительно к страховой компании

Внедрение технологии расчета затрат по процессам в страховой компании преследует те же цели, что и в других компаниях:

?предоставление информации о затратах, используемой при принятии решений, касающихся протекающих в компании процессов;

?предоставление информации о затратах, используемой при принятии решений, касающихся продуктовой политики и управления продуктовым портфелем;

?достижение прозрачности затрат в сфере внутрифирменных процессов;

?упрощение системы калькулирования при одновременном повышении точности расчетов.

2.1 Цели, задачи и этапы контроля в страховой компании

Успешное функционирование страховой компании во многом достигается за счет эффективного контроля, позволяющего получить нужную информацию для принятия управленческих решений. Оценка реальной ситуации, складывающейся в каждой конкретной страховой компании, функционирующей в качестве самостоятельного хозяйствующего субъекта страхового рынка обеспечивается контролем. Тем самым создаются предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития страховой деятельности. Контроль выступает в качестве функции управления страховой компанией, без которой не могут быть качественно реализованы другие функции управления: планирование, организация, мотивация. Благодаря контролю страховая компания получает один из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование страховщика в условиях сложной рыночной конъюнктуры. Во многом с помощью контроля достигаются намеченные цели страховой компании, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства, о чем говорится источнике [5].

В функцию контроля входит сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах страховой деятельности, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений, разработка мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей. В этой связи контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Осуществление контроля сопровождается установлением его стандартов и критериев. Стандарты контроля - конкретные результаты, состояния или действия, степень отклонения от которых определяется в процессе контроля. В качестве стандартов могут использоваться значения показателей, регламенты, отраженные в положениях, приказах, правилах и инструкциях.

К основным целям контроля относятся: своевременное определение отклонений, ошибок и недостатков в работе исполнителей и структурных подразделений страховой компании; нахождение путей устранения отклонений; обобщение и распространение передового опыта работы. Основными задачами контроля являются: диагностика состояния страховой компании; обратная связь со страховыми работниками; информирование страховых работников; побуждение или мотивация страховых работников.

Составляющими элементами контроля являются, о чем говорится источнике [5]:

?административный контроль, который базируется на плане организации работ, процедурах и ведении документации, связанных с предоставлением полномочий на осуществление страховой деятельности;

?контроль за денежными потоками страховой компании;

?контроль за результатами страховой деятельности, который базируется на ведении документации, связанной с контролем за плановыми и фактическими показателями.

По сути, понятие контроля как функции управления страховой компанией сводится к контролю планов страховой компании, контролю полномочий страховых работников, контролю документального оформления страховых операций, контролю сохранности активов страховщика. В этой связи реализуются конкретные процедуры контроля, то есть последовательность действий по проведению контроля. Эти процедуры контроля включают этап выработки критериев и стандартов, этап сопоставления с ними реальных результатов, этап в виде принятия необходимых корректирующих действий.

Выработка критериев и стандартов предполагает значения конкретных параметров страховой деятельности, изменения которых поддаются изменению. Эти же параметры используются также в процессе планирования страховой деятельности. Все стандарты должны соотноситься с целями и стратегией страховой компании. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами - очередной этап процедуры контроля. Здесь определяется, насколько достигнутые результаты соответствуют заданным значениям. Принятие необходимых корректирующих действий предполагает устранение отклонений. Возможно также, что на данном этапе процедуры контроля будут пересмотрены стандарты. Чем отчетливее связь между целями страховой компании и стандартами, применяемыми для контроля, тем больше будет вероятность: процесс контроля принят и понят всеми структурными подразделениями страховщика. В процессе корректировки модифицируются цели, пересматриваются планы, перераспределяются задания для отдельных структурных подразделений страховой компании и отдельных исполнителей.

Эффективный контроль позволяет решать целый комплекс управленческих задач. Контроль позволяет выявить наиболее перспективные направления, элементы успеха в деятельности страховой компании и сконцентрировать усилия на выгодных участках работы.

Контроль является средством диагностики управленческого общения. Суть необходимых действий, выраженных в конкретных указаниях линейного и функционального руководителя, не всегда адекватно воспринимается исполнителями. Оценить соответствия восприятия полученной информации исполнителем сделанным указаниям позволяет контроль. По итогам контроля осуществляется стимулирование деятельности страховых работников и делается вывод об эффективности применяемых стимулов, о чем говорится источнике [5].

Контроль является средством административного воздействия на страховых работников. Исполнитель может умышленно действовать вопреки требованиям руководителя. Контроль же позволяет обнаружить факты нежелательного поведения. Эффективность контроля обеспечивается соблюдением ряда требований: контроль должен соответствовать стратегии страховой компании. Система контроля должна обеспечить стратегические приоритеты страховщика.

Необходима результативность контроля. Действующая система контроля должна обеспечивать решение ключевых задач страховой компании. Этим определяется подбор стандартов для проведения контроля. Контролируемые стандарты должны адекватно отражать суть решаемых задач.

Системность контроля. Реализуемый контроль должен органично вписываться в систему управления страховой компанией. Контрольные функции должны быть интегрированы в функции планирования, разработку организационной структуры страховщика, распределение полномочий и ответственности, организацию труда и стимулирование персонала страховой компании.

Адаптивность контроля, когда происходит быстрая реакция на изменения во внешней и внутренней среде страховой компании. Контроль перестраивается в соответствии с изменившимися требованиями. Отсутствие гибкости может сделать контроль бессмысленным. Изменения касаются, прежде всего, стандартов, сроков, частоты, средств и методов проведения контроля.

Оптимальность контроля. Объем контроля должен быть достаточным для решения поставленных задач страховой компании. Излишний контроль приведет к неэффективному расходованию средств на сбор и обработку ненужной информации. Контрольный прессинг раздражает персонал, ухудшает психологический климат в трудовом коллективе страховой компании.

Экономичность контроля. Затраты на функционирование системы контроля должны соответствовать эффекту от его проведения. В конечном итоге проводимые контрольные мероприятия должны приносить дополнительную прибыль страховщику либо способствовать сохранению прибыли на определенном уровне, предотвращая потери, о чем говорится источнике [5].

В управленческой практике различают несколько видов контроля. Общий контроль, то есть контроль управляемой системы (страховой компании в целом). Функциональный контроль - контроль отдельной функции страховой деятельности или отдельного структурного подразделения страховой компании, в данной работе подробно рассматривается контроль инновационных процессов.

3. Внедрение контроллинга в страховую компанию ОАО «Русская Страховая Компания»

3.1 Общая характеристика коммерческой деятельности ОАО «Русская Страховая Компания»

Полное фирменное наименование предприятия - Открытое Акционерное Общество «Русская Страховая Компания», сокращенное наименование - ОАО «РСК». Местонахождение и почтовый адрес предприятия: Российская Федерация, 127015, Москва, улица Бутырская дом 46 .

На сегодняшний день «Русская Страховая Компания» является единой профессиональной, высококвалифицированная командой.

Основной целью деятельности предприятия, как коммерческой организации, является получение прибыли.

Основными видами деятельности предприятия являются осуществление деятельности по защите государственной тайны и осуществление добровольного и обязательного страхования, как в рублях, так и в иностранной валюте, любых имущественных интересов российских и иностранных юридических лиц и граждан. К видам деятельности предприятия, наряду с прочими, относятся: осуществление страхования имущественных интересов физических и юридических лиц, а также их объединений; расширение страховой деятельности; перестраховочная деятельности; инвестиционная деятельность; консалтинговая деятельность; внешнеэкономическая деятельность; деятельность в качестве эксперта и аварийного комиссара; осуществление другой деятельности, согласующейся с Законом Российской Федерации «Об организации страхового дела в РФ».

Предприятие самостоятельно планирует производственного хозяйственную деятельность своих органов, филиалов и представительств.

ОАО «Русская Страховая Компания» имеет на территории Российской Федерации филиалы и представительства, которые не являются юридическими лицами и осуществляют свою деятельность на основании Положений, утверждаемых Советом Директоров. Также ОАО «РСК» имеет представительство и в г.Курск.

Основные функции филиала:

?обеспечивать деятельность компании по месту нахождения и прилегающих регионах;

?обеспечивать оперативную страховую деятельность компании, предоставлять интересы компании в регионе, содействовать установлению связей и прямых контактов компании с другими субъектами страховой и хозяйственной деятельности, государственными, муниципальными и общественными организациями;

?открывать Агентства (Территориальные офисы продаж) вне места своего нахождения, на основании решения Генерального директора ОАО «РСК»;

?заключать договора страхования, совершать иные юридические действия, согласно выданной доверенности;

?проводить маркетинговые исследования, собирать и предоставлять компании информацию в отношении конъюнктуры и сегментации страхового рынка, деятельности конкурентов, перспектив развития региональных проектов;

?осуществлять рекламу деятельности компании в регионе;

?рассматривать страховые претензии, предъявлять суброгационные претензии и иски, участвовать в судебных процессах по спорам, возникающим в связи с его деятельностью;

?рассматривать требования потерпевших о страховых выплатах и осуществлять страховые выплаты по обязательному страхованию гражданской ответственности владельцев транспортных средств;

?координировать взаимодействие компании со страховыми агентами и его партнерами, а также способствовать расширению сферы его деятельности на страховом рынке;

?осуществлять передачу компании необходимых данных в рамках программ организации внутреннего контроля для противодействия легализации (отмыванию) доходов, получены преступным путем.

Деятельность «Русской страховой компании» направлена на развитие страхового рынка России и продолжение лучших традиций международного страхования. Именно за счет этого клиенты и партнеры считают ОАО «РСК» надежным страховщиком, которому можно доверить практически любой риск.

.2 Возможные варианты внедрения контроллинга в страховой компании

Контроллинг - новое явление в страховой компании, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить в компании стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоят, о чем говорится в источнике [6].

Основные факторы, определяющие скорость внедрения любого нововведения, а также факторы, помогающие и мешающие быстрому внедрению контроллинга. Внедрению контроллинга мешают две группы факторов: несовершенство самой модели и социально-психологические факторы.

Рассмотрим влияние социально-психологических факторов. Сопротивление новым методам экономического анализа может быть индивидуальным и групповым.

Источники группового сопротивления:

а)инерция структур (структура обладает "встроенной стабильностью");

б)групповая инерция (групповые нормы противодействуют изменениям);

в)угроза статусу группы;

г)угроза сложившимся отношениям власти внутри предприятия;

д)угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов внутри предприятия;

е)информационный фильтр в организации: предлагаемый подход к анализу и управлению затратами не согласуется со знаниями и представлениями работников бухгалтерии и планового отдела.

Источники индивидуального сопротивления, о чем указано в источнике:

?привычки и страх перед неизвестностью. Люди привыкли к традиционным формам отчетности и методам анализа и не хотят учиться чему-то новому. Новые методы - это неизвестность, а неизвестность для очень многих означает риск, то есть опасность. Поэтому нужно организовать обучение сотрудников, а затем постепенно вводить новые методы. Целесообразно объяснять и показывать на примерах преимущества системы контроллинга. Может быть, целесообразно создать компьютерную модель для выработки у сотрудников страховой компании навыков мышления категориями контроллинга;

?чувство безопасности. Опытные сотрудники будут выступать против новых, не знакомых им методов, если внедрение этих методов станет угрозой для их статуса. Поэтому необходимо привлечь опытных сотрудников к внедрению новой системы, чтобы заранее заручиться их поддержкой.

Активность сопротивления внедрению контроллинга зависит от следующих факторов: степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям; длительность периода внедрения изменения; угрозы потери престижа и власти; преданность работников интересам организации; сила культурно-политических ориентации в подразделениях компании.

Согласно теории инноваций, при распространении любого нововведения сначала его воспринимает группа "ранних новаторов", ориентирующихся на внешние источники информации. Группа, объединенная некоторой идеей, всегда обладает большим весом во всей организации, и именно через нее процесс распространяется дальше, на всех остальных сотрудников компании.

Процесс восприятия (диффузии) инноваций может проходить двумя способами: реадаптация, т.е. ломка инерции поведения сотрудников страховой компании; рутинные изменения, когда нововведение является лишь видоизменением стандартного поведения.

Реадаптация - болезненный процесс, особенно если он связан с ломкой глубинного слоя корпоративной культуры. Любые преобразования, входящие в противоречие с корпоративной культурой, встречают сопротивление, и наоборот: действия, согласующиеся с культурой, воспринимаются с большей готовностью. «Культурный риск» организационных нововведений зависит от степени их соответствия корпоративной культуре и от важности собственно нововведений.

Важность грамотного управления затратами для стратегии страховой компании высокая, соответствие культуре - среднее (так как в компаниях привыкли нормировать затраты, но не привыкли к применению контроллинговых показателей). Итак, внедрение контроллинга, попадает в зону управляемого риска.

Было бы разумно представить грядущие изменения так, чтобы они вписывались в существующую корпоративную культуру, «построить новое из кирпичиков старого», т.е. действовать методом наименее болезненных рутинных изменений. Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно сделать разными способами (эти способы лучше всего комбинировать) , о чем говорится в источнике [6].

Имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию.

Распространение новых методов часто сравнивают с инфекционной болезнью. К тому же, здесь действует своего рода синергический эффект: привлекательность внедрения новшества и подражания другим оказывается больше, чем привлекательность того и другого по отдельности. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с целевой группой, попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе.

Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга.

Выживание. В кризисной ситуации внедрение новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания страховой компании. Если сотрудники это понимают и если они преданы своей фирме, сопротивление изменениям будет минимальным.

Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса - обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга - великолепная возможность упрочить свой статус. И страховая компания, и его сотрудники могут повысить статус благодаря умению обращаться с новыми методами управления и экономического анализа.

Подбор кадров и самореализация сотрудников. Новые сотрудники могут играть важную роль в успешном внедрении новшества не только благодаря имеющимся у них знаниям, но и из-за отсутствия у них инерции поведения.

Игра. Людям нужна игра, чтобы не терять интереса к жизни; они ищут новые «игрушки», одной из которых может стать контроллинг. Поэтому контроллинговые аналитические таблицы должны быть красиво оформлены, аналитические отчеты доступно написаны (насколько это возможно), простым языком и без лишних слов.

Новое. Существуют люди-новаторы, руководствующиеся принципом «все новое - прекрасно». Восприятие нового для них - способ существования: они могут существовать только в движении, как акулы, дыхательный аппарат которых устроен так, что они умирают от удушья, если останавливаются. Таких людей необходимо как можно раньше "вычислить" и привлечь на свою сторону: если они пользуются авторитетом в коллективе, за ними могут пойти остальные.

Рассмотрим последовательность работ по внедрению методики контроллинга и создания соответствующей информационной системы (служба контроллинга в страховой компании может внести свои коррективы, включить в нее какие-то дополнительные этапы).

Основной идеей является нацеленность на быстрейший «запуск» сбора контроллинговой информации для того, чтобы руководство компании увидело реальную отдачу от работы службы контроллинга. Не следует оптимистично полагать, что систему сбора информации с нужной периодичностью можно запустить сразу же. Пройдет несколько месяцев, прежде чем система сбора информации реально заработает. За это время служба контроллинга должна провести комплексное обследование компании, что обеспечит хороший задел для будущей работы; позволит решить множество методических и организационных проблем, устранить препятствия на пути работы системы сбора информации, составить детальный классификатор затрат на предприятии, провести несколько семинаров с работниками предприятия и еще много другой необходимой работы, о чем говорится в источнике [6].

После того как система оперативного сбора фактической информации начнет работать, служба контроллинга может вплотную заняться преобразованием системы планирования выручки, затрат и финансового результата в компании. Чтобы успешно провести этот этап работ, необходимо заручиться поддержкой планового отдела. Накопив в ходе комплексного обследования и разработки системы сбора информации необходимые знания о документообороте в компании, служба контроллинга может заняться оптимизацией этой стороны деятельности страховой компании. Работа должна проводиться на постоянной основе и иметь форму процесса непрерывных улучшений по большинству бизнес-процессов или реинжиниринга (т.е. радикальной перестройки) отдельных выбранных бизнес-процессов. Параллельно с отдельными этапами работ идет доработка информационных систем предприятия.

При любом варианте внедрения работа системы контроллинга должна базироваться на экспертной диагностике финансово-хозяйственного состояния компании.

3.3 Организация службы контроллинга инноваций в ОАО "Русская страховая компания"

Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений в страховании. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности страхового рынка. Кроме того, инновации, особенно технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности страховой компании, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Прежде всего, следует выделить следующие виды рисков:

?технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия;

?временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: «поздний» выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;

?экономические, возникающие в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными;

?страховой продукт может оказаться очень дорогим и непродаваемым.

Рост конкуренции и глобализации страхового рынка требует от страховщиков сокращение сроков создания и распространения нововведений, что сопряжено с возрастанием издержек на исследования и разработки. При разработки инноваций следует учитывать факторы внешней среды и придерживаться соответствующих им требований к системе управления инновациями в страховой компании.

В настоящее время в России на предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура предприятия. ОАО «Русская Страховая Компания» благополучно и эффективно применила на практике данный вид организационной структуры, представленный в приложении А. Линейно-функциональная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций управления между ними, демократического централизма, то есть рациональное сочетание централизации и децентрализации.

Организация службы контроллинга инноваций в ОАО «Русская Страховая Компания» предполагает открытость всех структурных подразделений для осуществления контрольных процедур. Изучив и проанализировав цели, задачи и функции каждого подразделения компании я пришла к выводу, что службу контроллинга инноваций следует внедрять как структурное подразделение управления делами, так как его основными функциями является: контроль за соблюдением стандартов организации и осуществления документооборота и делопроизводства, подготовка запросов на предоставление необходимой для контроля информации, подготовку отчетов, заключений, замечаний, докладных или служебных записок по результатам; прием, учет, регистрация, передача по назначению, формирование и оформление контрактной и типовой документации страховых продуктов, передача на утверждение руководством компании организационно-распорядительной, функционально-технологической, контрактной и типовой документации. Из вышесказанного следует, что служба контроллинга инноваций, будучи структурным подразделением управления делами, своевременно и оперативно сможет отслеживать и обрабатывать информацию, касающуюся инновационного развития страховой компании, о чем говорится в источнике [6].

Служба контроллинга инноваций в страховой компании создается в соответствии с учредительными документами страховщика, а также утвержденным положением страховой компании о службе контроллинга инноваций. Указанное положение является внутренним документом страховой компании, определяющим ее права и обязанности. Руководитель службы контроллинга инноваций назначается и освобождается от занимаемой должности Советом директоров страховой компании. Порядок назначения и освобождения от должности руководителя должен обеспечить его независимость от линейных и функциональных руководителей страховой компании. Службе контроллинга инноваций и ее сотрудникам предоставляются необходимые права для осуществления контроля. Сотрудники службы, в частности, имеют право получать от руководителей структурных подразделений страховой компании и уполномоченных ими сотрудников необходимые для проведения анализа, контроля и проверок документы. К этим документам относятся бухгалтерские, кассово-расчетные и другие документы, а также приказы и другие распорядительные документы, изданные руководством страховой компании.

В своей деятельности службе контроллинга инноваций следует руководствоваться следующими документами:

а)Законодательством РФ;

б)уставом компании; приказами, распоряжениями генерального директора; правилами внутреннего трудового распорядка;

в)правилами оформления документов ОАО «РСК»;

г)инструкцией по делопроизводству в ОАО «РСК»;

д)положением о службе контроллинга инноваций;

е)должностными инструкциями сотрудников службы контроллинга инноваций;

ж)Гражданским кодексом РФ;

з)функционально-технологическими документами компании.

В стратегическом аспекте контроллинг поддерживает процесс принятия решений о направлении инновационной деятельности, основываясь на инструментарии стратегического контроля. Базируясь на результатах анализа шансов и рисков, а также сильных и слабых сторон страховой компании, контроль помогает менеджерам отсеивать стратегически неперспективные инновационные идеи. Оперативный контроль в большей степени направлен на поддержку процессов планирования, контроля и регулирования текущего хода реализации инновационных проектов.

Основываясь на вышесказанном, выделим основные принципы, по которым следует работать службе контроллинга инноваций: прогнозирование и планирование будущего хода реализации фаз инновационного проекта которые должны базироваться на учете настоящего состояния системы, при этом прошлое состояние забывается; планирование и контроль параметров инновационного проекта осуществляемое только по «узким местам», то есть внимание концентрируется не на всех, а лишь на определяющих параметрах проекта; контроль плановых величин и анализ возникающих отклонений проводимый на основе сравнения трех величин: план - факт - желаемая перспектива; системная оценка полученных результатов на отдельных фазах инновационного проекта.

Для эффективного и качественного функционирования, служба контроллинга инноваций должна выполнять следующие задачи: ориентация нововведений на стратегические цели страховой компании; регулярный мониторинг взаимодействия, коммуникаций и бизнес-процессов между структурными подразделениями компании, сопряженными с инновационным направлением; осуществление обратной связи со структурными подразделениями; проведение плановых аудитов, приоритетных проверок и консалтинг по рискам и контролю; информационная поддержка и контроль за ходом инновационных проектов.

Для решения поставленных задач служба контроллинга инноваций должна выполнять следующие функции: разработка необходимых контроллинговых формуляров, унифицирующих процесс сбора и обработки информации; оценка данных текущего учета; заполнение и обработка контроллинговых формуляров, фиксирующих плановые и фактические величины; выявление и анализ отклонений; прогнозирование дальнейшего хода реализации инновационного проекта; состояние промежуточных отчетов; разработка корректирующих мероприятий по устранению отклонений от бюджета; предоставлению отчетов руководству; промежуточная калькуляция продукта на основе фактически достигнутых параметров проекта; окончательный отчет, охватывающий оценку хода и результаты проекта.

Успешный ход реализации инновационного проекта во многом зависит от объема и вида информации, поставляемой сотрудникам, непосредственно участвующим в проекте, а также высшему руководству, внешним и внутренним партнерам.

Непосредственным исполнителям должна поставляться подробная и детальная информация, а для высшего руководства - укрупненная и интегрированная. Информация предоставляется в виде отчетности о ходе выполнения отдельных фаз и этапов, затраченных ресурсах. Кроме собственно поставки информации отчетность позволяет мотивировать сотрудников, помогает лучше решать возникающие проблемы способствует более эффективному обмену знаниями и опытом в результате междисциплинарного общения.

Основными целями предоставления отчетной информации являются: обеспечение информацией о достижении запланированных сроков, затрат и показателей эффективности реализации проекта; облегчение процессов принятия решений благодаря предоставлению информации о влиянии изменяющихся факторов на параметры и риски инновационные проектов. Достижение поставленных целей возможно лишь благодаря регулярному и своевременному предоставлению сопоставимой, легко читаемой и понятной информации. Информация о проекте поступает в виде отчетности с установленной периодичностью, которая должна согласовываться с учетной политикой страховой компании. Следует выработать определенный стандарт предоставляемой отчетности, однако его не следует делать очень формализованным, так как разный уровень инновативности проектов требует различной степени формализации, о чем говорится в источнике [6].

Отчетная документация, за ведение которой отвечает руководитель проекта, может состоять из двух частей. Динамическая часть: краткий отчет; отчет о ходе процесса; анализ тренда по срокам выполнения; отчет о произведенных затратах; анализ соотношения сроки/затраты. Статистическая часть: организационная структура и распределение ответственности; структурный план инновационного проекта; план имеющихся мощностей (ресурсов); план-график или сетевой план (классический или модифицированный с учетом особенностей реализации инновационных проектов).

Документирование информации о проекте имеет особое значение в аспекте демонстрации функциональным подразделениям того факта, что контроллинг проекта не является самоцелью, а решает задачи методической и инструментальной поддержке процесса реализации инновационного проекта. Регулярная и формализованная информация о проекте позволяет: оценивать состояние хода проекта и стимулировать сотрудников к достижению плановых величин; сделать доступной для всех информацию о возникающих проблемах, что позволяет снизить количество ошибок и увеличить вероятность своевременного решения проблемы; лучше использовать знание и опыт всех участников инновационного процесса.

Наряду с перечисленными выше функциями и задачами должны оцениваться риски инновационного проекта, обусловленные как высоким уровнем неопределенности параметров внешней среды, так и неадекватной оценкой потенциала предприятия. В задачи проект-контроллинга входят надзор за ходом реализации проекта, контроль и информационная поддержка эффективного управления проектом. Основная функция контроллинга инновационных проектов заключается в информационно-аналитической и методической поддержке процессов планирования, учета, контроля и анализа параметров проекта, а также консультировании руководства при выработке решений относительно дальнейшего хода реализации фаз проекта.

Естественно, что прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: мероприятий (заданий), сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат. План разрабатывает руководитель проекта совместно с сотрудниками проектной группы, однако, методики и инструменты планирования им предоставляют специалисты отдела контроллинга, к компетенции которых относятся также разработка формуляров для планирования и контроля за ходом проекта, о чем говорится в источнике [7].

Распределение функций при планировании и контроллинге проекта относительно его параметров достаточно наглядно представлено в схеме распределения функций при планировании и контроллинге проекта в таблице. Входными параметрами для контроллеров являются описание задач проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты, представленные на рисунке.

контроллинг инновационный страховой коммерциализация

Таблица 2 - Схема распределения функций при планировании и контроллинге инновационного проекта

Рисунок 3 Схема оперативного контроллинга инноваций в рамках управления проектом

Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставление отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состояния конкуренции. Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся от одного года до двух лет, применяется следующая периодичность: текущий контроль один раз в месяц; промежуточные отчеты перед руководством страховой компании один раз в квартал; сообщение контроллера для проектной группы один раз в два месяца. Работа в службе контроллинга инноваций кропотлива и требует от работников определенных навыков и умений. Контроллер инноваций выполняет на предприятии сервисные функции в области экономики и управлении: обеспечивает прозрачность в отношении затрат и результатов по инновационным проектам, а также по отдельным подразделениям и продуктам; координирует цели и планы подразделений; организует работу по созданию и ведению учета, ориентированного на менеджмент; отвечает за создание методической и инструментальной базы по управлению рентабельностью и ликвидностью предприятия.

Профессиональные знания и требования: основы экономики и организации предприятия; финансовый учет (бухгалтерия); расчет затрат в страховой компании; умение читать и анализировать баланс страховой компании; планирование, расчет и анализ инвестиций; владение методами и инструментами планирования; владение методикой анализа по отклонениям; умение оказывать моральную поддержку сотрудникам страховой компании при возникновении проблем в рамках выполнения ими производственных функций; не разглашать коммерческую тайну предприятия, включая факты, подтверждающие наличие проблемных областей, о чем говорится в источнике [7].

Методические способности: способность аналитически мыслить, способность мыслить абстрактно, умение объяснять и доказывать, способность осваивать новое и учиться, коммуникабельность, знание основ коммуникабельности в организациях, умение пользоваться техническими средствами коммуникации и презентации, способность к системному мышлению. Требования к поведению: не держать себя очень "важно" при общении с другими сотрудниками; быть толерантным, то есть терпимым к другим мнениям и суждениям; умение преподносить неприятные факты так, чтобы получатель информации мог бы их легко переносить; не разглашать факты, свидетельствующие о неудаче подразделений и сотрудников компании; применять на практике методы и приемы выработки и принятия коллективных решений.

Следует подчеркнуть, что тип контроллера, требования к его знаниям и способностям, круг задач и обязанностей - категории исторические. Он помогает руководителю эффективно управлять предприятием в сложных условиях рыночной экономики. Можно смело утверждать, что нынешние контроллеры , являются ответственными за стратегию предприятия.

4. Экономическое обоснование внедрения контроллинга

.1 Рейтинговая оценка проекта

Поиск, анализ, оценка и отбор научно-технических разработок производится по характеристикам 4 групп критериев, как указано в источнике [8]:

а)критерии государственной значимости и научно-технического совершенства:

?вклад в развитие приоритетных направлений развития науки России - 36 балла;

б)критерии эффективности, технико-экономического уровня строительства:

?конкретно выраженное влияние на социально-экономический уровень жизни граждан РФ, развитие экономики и безопасности страны (государственный, национальный приоритет) - 34 балла;

в)степень завершенности этапов разработки научно-технического достижения, подготовленности к применению в производстве:

?экспериментальное или опытное производство - 7 балла;

?опытный, натурный образец - 9 баллов;

?инновационный, реализованный единичный производственный проект - 16 баллов;

г)освоение производства, затраты на внедрение:

завершение НИОКР - 8 балл;

д)критерий безопасности:

Kбез=9.

Рейтинговая оценка проекта рассчитывается по формуле

= ?xn2 + (yэ - yз)2 + zр2

R=? 62 + (7 - 1)2 + 82=11,66,

где x - ступень группы критериев значимости,

уэ - ступень группы критериев эффективности,

уз - ступень группы критериев затрат на освоение,

zр - ступень группы критериев степени завершенности разработки.

Данный критерий характеризует проект как перспективный для даль ней шей реализации в Курской области.

4.2 Оценка степени коммерциализации проекта

Методика строится по модульному принципу и состоит из разделов, позволяющих оценивать различные стороны инновационного проекта. В состав методики входят следующие разделы, как указано в источнике [9]:

Потребность D: количество людей, готовых использовать данный продукт - до 100 тыс. - 4 балл.

Полезность H: свойства и характеристики продукции - улучшающиеся условия - 6 балла.

Экологичность P: наличие необходимых документов о свойствах и характеристиках продукции - отсутствие документов - 7 балл.

Технологичность T: возможность применения в 2 видах - 4 балла.

Новизна N: наличие патентов на данный продукт - в СНГ - 2 балла.

Доходность Pr: срок окупаемости - до 3 лет.

Жизнеспособность V: уровень покупательной потребности - до 10 лет - 3 балла.

Управляемость M: модель управления проектом - создание нового предприятия - СП - 0 балла; действующие предприятия - 4 балла.

Финансируемость F: за счет инвестиций - 5 балла.

Наглядность O: 3 баллов.

Конкурентоспособность C: 5 балла.

Экспортируемость E: 4 балла.

Актуальность А: время работы над проектом - до 4 лет = 2.

Атрибуты Com:

товарный знак = 0;

этикетка =0;

упаковка =0;

участие в выставках = 0;

сертификат об обучении управленческого аппарата = -0.

Этапность проекта S: 1-7 - 3 балл.

Степень коммерциализации: Sk = D+ H+ P+ T+ N+ Pr+ V+ M+ F+ O +C +E + А+ Com+ S = 55, при этом согласно рекомендациям, указанным в источнике [9], принимаем среднее значение примерно равным 30.

Учитывая, что полученное нами значение степени коммерциализации 55>30, проект готов для внедрения.

Заключение

Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений в страховании. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности страхового рынка. Кроме того, инновации, особенно технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности страховой компании, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций.

По итогам трех кварталов 2008 года "Русская Страховая Компания" разработала новую стратегию развития, включающую в себя современные технологии риск-менеджмента и антикризисного управления. В условиях кризиса на российском финансовом рынке и на фоне недавней смены руководства компании новая стратегия призвана не только помочь компании минимизировать воздействие макроэкономических и рыночных факторов, но и использовать ситуацию для решения новых задач.

В задачи развития входит диверсификация страхового портфеля компании в соответствии с ситуацией на рынке и региональной спецификой, обновление продуктовой линейки. В рамках стратегии клиент-ориентированности контроллинга возможно использовать современные коммуникативные и IT-технологии взаимодействия с клиентами, что позволит РСК развить каналы агентских продаж и direct insurance, а также один из наиболее перспективных каналов продаж - Интернет-продажи.

В соответствии с этой стратегией политика РСК должна строиться на развитии сервиса, прежде всего клиентского, на оптимизации бизнес-процессов, в том числе построении эффективной системы выплат, а также на профессиональном управлении рисками, а каждый из этих компонентов соответственно построен на основе введения контроллинга.

Список использованных источников

1 Чернова Г.В. Страхование: экономика, организация, управление: Учебник [Текст] / Чернова Г.В. - М.: Издательство «Экономика», 2010.

Федорова Т.А. Страхование: краткое учебное пособие [Текст]/ Федорова Т.А.. - М.: Изд. БЕК, 2002.

3 Проблемы и основные направления совершенствования управления инновационными процессами в страховании [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <#"justify">5 Карминский А.М. Контроллинг:Учебник [Текст]/ Карминский А.М., Фалько С.Г.. - М.: Финансы и статистика, 2006.

Андронова А.К.Оперативный контроллинг: Учебное пособие [Текст]/ Андронова А.К., Печатнова. Е.Д. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2006.

Турбина К.Е. Теория и практика страхования: Учеб. пособие Турбина К.Е. М.: Анкил, 2003.

8 Кабанов В. А. Технико-экономические обоснования нововведений. Методические рекомендации [Текст] / Кабанов В.А. - Курск: Издательство редакции Курского государственного технического университета, 2009 36 с.

9 Как провести экспертизу проекта коммерциализации технологий [Электронный ресурс]. - Режим доступа: rttn.ru/files/fileslibrary/63.pdf

Приложение

Рисунок А.1 - Линейно-функциональная организационная структура ОАО «Русская Страховая Компания»

Введение Страхование - одна из древнейших экономических категорий общественных отношений, последовательно развивавшаяся в разных экономических формациях

Больше работ по теме: