Возможности и условия мотивации сотрудников социокультурной сферы

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

Возможности и условия мотивации сотрудников социокультурной сферы

Введение

В настоящее время наблюдаются серьёзные проблемы в активности и эффективности работы сотрудников организаций культурно-досуговой сферы, которые требуют немедленного и скорейшего решения. Такой результат отчасти закономерен, так как долгое невмешательство по-настоящему компетентных менеджеров, политические события 90-х годов, смена ценностных ориентиров и как следствие отсутствие каких бы то ни было видимых и вдохновляющих результатов работы не могли привести к лучшему итогу. Довлеющее число учреждений, финансируемых государством, и низкий уровень заработной платы создали стереотип скучной и неблагодарной работы в этой сфере, что, несомненно, отталкивает и пугает перспективой безысходности молодых специалистов, которые могли бы реализовать себя здесь. В то же время, основные ресурсы социокультурной сферы - трудовые, т.е. высококвалифицированные кадры. По всем признакам, бюрократизация так же не обошла стороной культуру постсоветских пространств. Согласно модели жизненного цикла организации Адизеса, бюрократизация есть ни что иное, как предсмертная агония отжившей своё компании.

Однако, ещё не всё потеряно. Уже сегодня в нашей стране имеется огромный опыт исследований в области управления персоналом коммерческих и некоммерческих организаций с учётом особенностей особенностей российской культурной среды, что даёт внушительную теоретическую базу для практического формирования мотивационных условий труда людей, задействованных в культуротворчестве.

Актуальность работы представлена необходимостью систематизации и осмысления положения главного ресурса СКС - кадров, а также разработки практических указаний по мотивации и стимулированию труда как эффективного рычага повышения качества и количества предоставляемых услуг по созданию и сохранению культурных богатств нашей страны.

Объектом настоящего исследования является социально-культуная сфера как управляемая структура.

В качестве предмета исследования выступает одна из функций современного менеджмента - мотивация (стимулирование) персонала, задействованного в социокультурной сфере.

Цель работы: исследовать возможности применения в сфере культуры имеющихся теорий мотивации.

Задачи:

-рассмотреть понятия «культура», «социально-культурная сфера» и «социально-культурная деятельность»;

-дать характеристику социокультурной сфере и деятельности в ней;

-уточнить и понятие менеджмента и его функций;

-сформировать представление о функции мотивации;

-описать содержательные и процессуальные теории мотивации;

-исследовать специфику социокультурного менеджмента;

-проанализировать возможности мотивации персонала социокультурной сферы;

-сделать выводы.

1Общая характеристика социально-культурной деятельности

.1 Сущность понятий «культура», «социально-культурная сфера» и «социально-культурная деятельность»

Как говорили великие Конфуций и Платон, любое дело надо начинать с «исправления имен» - уточнения содержания основных понятий. Содержание понятия «культура» в рамках изучаемой дисциплины целесообразно рассматривать в двух аспектах:

. Как способ бытия человека в качестве социального существа, как о системе внегенетического наследуемого социального опыта. В этом плане культура образует материальную и духовную среду, способствующую формированию и возвышению человека.

. Как конкретная сфера жизни общества (сфера культуры), включающая сохранение и использование культурно-исторического наследия (музейное, библиотечное и архивное дело, национальные и местные традиции, праздники и т. д.), художественное образование и детское творчество, искусство, творческую (преимущественно художественную) деятельность, исполнительство, концертную деятельность, организацию досуга и развлечений, любительство, этнографические искусства и ремесла, а также деятельность, их обеспечивающую (экономика культуры, право, финансирование, управление, информация, подготовка и переподготовка профессиональной среды, развитие материально-технической базы и т. п.) [2]

В данном контексте, представляется целесообразным рассмотрение и самого понятия «социально-культурная деятельность». Московская культурологическая школа учёных свела его к формуле:

«Социально-культурная деятельность - это воспитательная деятельность, ориентированная на человека, на исчерпывающее раскрытие в нем духовного потенциала». [6]

Более широкое определение даёт В.В. Туев и называет СКД «управляемым обществом и его социальными институтами процессом приобщения человека к культуре». [25] Н. Н. Ярошенко такую формулировку дополняет следующим образом: «Социально-культурная деятельность имеет своей целью не только приобщение человека к культуре, но и создание условий для того, чтобы культура становилась основой для социального взаимодействия». [5]

С точки зрения других исследователей, культурная деятельность - это ни что иное, как деятельность, направленная на создание, сохранение, распространение культурных ценностей и приобщение к ним различных слоев населения.

Социальная работа - деятельность по оказанию помощи отдельным людям, группам или общностям в реализации их материальных и духовных потребностей, обеспечивающая возможность их полноценного функционирования в обществе в качестве , его субъектов.

Социальная педагогика сегодня интерпретируется как теория социального воспитания человека на протяжении всех этапов его жизненного пути, как педагогический компонент социальной работы.[7]

Продолжая мысль, можно сказать, что «социальное» указывает на общественно направленный значимый для человека характер деятельности, «культурное» раскрывает содержательные культурно-ценностные смыслы этой деятельности. [8]

Таблица 1 - Соотношение социального и культурного в социокультурной деятельности.

Социальный аспектКультурологический аспект1. Личность как носитель социальных ролей, отношений, действий, проблем;1. Личность как носитель «культурных» качеств, субъект культурного творчества;2. Социальная общность (объединение, организация, движение) как социальный институт, субъект социальных отношений;2. Социальная общность как совокупность индивидов, объединённых общими целями, ценностями, как субъект саморазвития культуры;3. Регион как институциональная административно-территориальная целостность;3. Регион как совокупность социально-культурных сил, групп, движений, как носитель культурного потенциала (включая историко-культурное и этнокультурное своеобразие, ландшафтные особенности, традиции, предания, памятники истории и культуры);4. Общество как сложная система функционирования и взаимодействия различных социальных институтов;4. Общество (нация) как носитель духовной целостности и историко-культурной самобытности;5. Общество как совокупность институционально оформленных наций, народов, этносов;5. Человечество как совокупность национальных культур.

Следуя выше сказанному, социально-культурная деятельность соответственно может быть определена как интегративная многофункциональная сфера деятельности, одна из составляющих социальной работы; ее целью являются организация рационального и содержательного досуга людей, удовлетворение и развитие их культурных потребностей, создание условий для самореализации каждой отдельной личности, раскрытия ее способностей, самосовершенствования и любительского творчества в рамках свободного времени. [6]

Таким образом, следует, что социально-культурная деятельность как процесс, выражая суть и логику педагогического воздействия, выступает как связь объекта и субъекта. Следовательно, система управления этой деятельностью ничем не отличается от управления деятельностью какой-либо другой сферы.

2Менеджмент и его функции

2.1 Понятие менеджмента

Термин «менеджмент». Он уже несколько лет как вошел в русский язык. Вопреки словарю, он не является точным синонимом русскому термину «управление». Управлять можно не только заводом, но и автомобилем или ракетой. Менеджмент - всегда управление людьми. Причем управляет человек (а не компьютер или светофор). Поэтому широко используется термин «автоматическое управление», но бессмысленно говорить об «автоматическом менеджменте».

Зачастую менеджмент понимается как вид трудовой деятельности. Управление - это умственный труд, в результате которого осуществляется процесс управления. Коротко говоря, процесс управления - это непрерывное осуществление последовательных действий от прогноза предстоящей деятельности, постановки цели и разработки способов ее достижения до анализа ее фактического результата.

С другой стороны, нередко менеджментом называют сам процесс управления, со всеми его функциями, методами и средствами. Процесс менеджмента предполагает выполнение определенных функций. Таких, как прогнозирование, планирование, создание организационных структур, командование, координация, стимулирование (мотивация) деятельности, контроль и анализ. Для реализации той или иной функции применяют различные методы. Например, прогнозировать можно с помощью статистических и/или экспертных методов. При этом могут быть использованы соответствующие технические средства - компьютеры, программные продукты, Интернет, средства связи и др. Менеджмент объединяет различные составляющие управленческой деятельности в единое целое. [26]

Зарождение самого явление отследить невозможно, т.к. первый опыт управления людьми появился у человечества вместе с его непосредственным возникновением. Исследователи сходятся во мнении, что первым теоретиком науки управления следует считать Платона с его системой идеального государства. Позднее свой вклад внес Макиавелли. На древнерусском государстве внимания заслуживает такой учебник по ведению домашнего быта, как «Домострой».

С конца 19 века наука менеджмента претерпела значительные качественные изменения, пройдя путь от научной и административной школы до школы человеческих отношений, существующей и по сей день, однако, в несколько другой ипостаси, нежели, чем изначально. [12]

2.2 Современный менеджмент и его функции.

Больший интерес вызывает менеджмент на современном этапе. Теория и практика управления продолжают развиваться. Укажем две «точки роста».

Интенсивно ведутся работы по теории активных систем, согласно которой участники системы не просто реагируют на управляющие воздействия, но сами проявляют активность. Модель активной системы определяется заданием, в частности, множеств допустимых действий участников этой системы - управляющих органов и управляемых субъектов, их целевых функций и той информации, которой они обладают на момент принятия решений. При классификации задач управления в организационных системах естественно исходит из того, какая компонента управляемой системы целенаправленно меняется. Выделяют институциональное управление (изменение множеств допустимых действий), мотивационное управление (изменение целевых функций), информационное управление (изменение объемов информации, которую участники системы используют при принятии решений). [10]

В нашей стране бурно развивается теория и практика контроллинга. Так называют современную концепцию системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование. Методы контроллинга - это методы информационно-аналитической поддержки принятия решений на предприятии (в организации).[26]

Согласно ныне общепринятой концепции А. Файоля, менеджер должен выполнять следующие функции:

-планирование;

-прогнозирование;

-организация;

-руководство командой (стимулирование и мотивация);

-координация;

-контроль. [13]

Исходя из поставленных задач данной работы, следует подробнее рассмотреть функцию менеджмента, связанную с мотивацией и стимулированием персонала.

2.3 Мотивация как одна из важнейших функций менеджмента. Теории мотивации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. [11]

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.[26]

2.3.1 Первоначальные концепции

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации.

Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. Он получил распространение во время массовой индустриализации в 19 веке, когда рабочие на фабриках трудились по 14 часов за гроши, которых им едва хватало на еду.

Когда, примерно в 1910 г., возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей. Однако, со временем управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. [13]

Элтон Мейо первым обнаружил несоответствие ожиданий от мер «кнута и пряника» и полученным результатом. Он предположил, что у работников существуют потребности в общении, и воздействие согласно этому предположению дало положительный эффект.

2.3.2 Современные теории мотивации

Теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные. Первые основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Вторые - в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. [11]

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо.

Рисунок 2.3.2.1 - Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Потребности принято делить на первичные (врождённые, биологические) и вторичные (приобретаемые с опытом, в процессе социализации).

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. [22]

Здесь применительно понятие «вознаграждение» - то, что человек считает ценным для себя. Работа, а точнее её содержание и наполнение, может дать индивиду внутреннее вознаграждение, сама же организация с какими-либо материальными и нематериальными поощрениями составляют внешние вознаграждения.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.[21]

Содержательные теории мотивации.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рисунке ниже.

Рисунок 2.3.2.2 - Пирамида потребностей Маслоу

. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, опредлеяющих поведение человека. [17, 13]

Для удовлетворения потребностей высшего уровня менеджеры разработали следующие методы, указанные в таблице ниже.

Таблица 2 - Удовлетворение потребностей подчиненных

Социальные потребности1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться 2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды 3. Проводите с подчиненными периодические совещания 4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба 5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамокПотребности в уважения1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу 2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами 3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты 4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений 5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия 6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице 7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентностиПотребности в самовыражении1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал 2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи 3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. [12]

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Таблица 3 - Модель факторов мотивации Герцберга

Гигиенические факторыМотивацииПолитика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работойУспех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией». Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. [11]

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. [26]

Критика содержательных теорий указывает на то, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. [13]

Процессуальные теории мотивации.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. [21]

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой

Рисунок 2.3.2.3 - Формула теории ожиданий

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. [13]

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение. [11]

Модель Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Рисунок 2.3.2.4 - Механизм мотивации модели Портера-Лоулера

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рисунка ?. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. [13]

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как полагало большинство менеджеров. [12]

Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

3Особенности менеджмента в сфере культуры

Социально-культурная деятельность относится, как известно, к непроизводственной сфере, то есть в ней не производятся материальные продукты, формирующие национальный экономический потенциал страны, но она производит особый вид продукта, который имеет потребительское свойство. Нематериальное производство в социально-культурной деятельности, скорее всего, можно представить как "духовное производство" или производство культурных, духовных и социальных ценностей и продуктов. [16]

Но эти ценности и продукты не являются только нематериальными, часть из них относится к материальным ценностям и продуктам, так же, как сама культура несет в себе духовные нематериальные начала (знания, интеллект, нравственность, эстетика, мировоззрение, способы и формы общения людей и т.д.) и материальные (памятники истории и культуры, картины, скульптура, шедевры письменности, музейные ценности и т.д.). [14]

При этом статус некоммерческих социокультурных организаций в рыночном хозяйстве подтверждается при условии их деятельности в целях: социальных, культурных, благотворительных, образовательных, научных, удовлетворения духовных потребностей, развития физической культуры и спорта, охраны здоровья, управленческих и т.д. Естественно, что статус некоммерческой организации получили все субъекты, входящие в социокультурную систему. [3]

Вместе с тем, некоммерческим организациям, в том числе и социокультурной сферы, разрешено заниматься предпринимательской деятельностью, но только в рамках тех целей, для которых они созданы. Кроме того, доходы, получаемые этими организациями от платных видов деятельности, имеют строго регламентируемый характер использования. В данном случае не следует путать такие экономические категории, как доход и прибыль. [1, 4]

Доход является источником получения средств для повышения эффективности деятельности учреждения и полностью направляется на обеспечение развития предопределенных целями некоммерческой организации видов деятельности и не может быть отнесен к категории прибыли и распределен между работниками учреждения. Доход от платных видов деятельности полностью реинвестируется на развитие целевых задач организации. Прибыль как экономическая категория представляет собой превращенную форму прибавочной стоимости и может использоваться по усмотрению организации. Доход некоммерческих организаций облагается налогом, не превышающим размеры налогов государственного предприятия.

Непосредственные организаторы и инициаторы предпринимательской деятельности фактически отделены от доходов предпринимательской деятельности. Их заработная плата по-прежнему начисляется в размерах государственной тарифной сетки занимаемой должности, иногда с небольшой доплатой из небюджетных средств. [1, 9]

Усеченность предпринимательской деятельности в части использования заработанных средств не способствует закреплению кадров, низкий уровень зарплаты, плохие материальные условия работников культуры закрепляют в целом низкий социальный статус и престижность этой профессии. [18]

Механизм предпринимательской деятельности в социокультурной сфере работает не в полную силу, рыночные отношения и предпринимательская деятельность в этой сфере исключают личную заинтересованность работников в расширении платных видов деятельности, получении большего размера доходов. [20]

Механизмы менеджмента в социокультурной сфере оказываются расчлененными на разрозненные фрагменты планирования, контроля, отчетов. Отсутствие целостной системы механизмов менеджмента, рассогласованность задач, отсутствие целевой установки и гарантированной оплаты труда, размер которой соответствовал бы трудовому вкладу каждого конкретного работника, существенно сдерживают развитие нормальных рыночных отношений и необходимых управленческих механизмов. [9]

На этом фоне огромное значение приобретает государственная политика, направленная на регуляцию и усовершенствование социально-культурной сферы. [24]

Управление социокультурной деятельностью - это сознательная деятельность государственных институтов по регулированию субъект-объектных отношений во всем их многообразии для достижения определенных, социокультурных цепей.

Специфические особенности управления социокультурными процессами заключаются в том, что управление концентрируется на механизмах регулирования социокультурной деятельности в соответствии с нормами и принципами, целями и задачами культурной политики, включая регулирование финансовых, правовых, организационно-управленческих, кадровых и др. процессов функционирования и развития социокультурной деятельности. [6]

Профессиональное назначение менеджера социально-культурной деятельности заключается в осуществлении следующих функционально-должностных видов деятельности: менеджера отделов и комитетов культуры, менеджера-администратора всех уровней, менеджера клубных учреждений, парков культуры и отдыха, кинотеатров, центров досуга, народного творчества, туристических и молодёжных центров, центров социальной реабилитации, центров физической культуры и спорта, ночных клубов, казино, государственных, коммерческих, частных и других учреждений социокультурного типа. [2]

Таким образом, творческий характер работы менеджеров, как и сам менеджмент социально-культурной деятельности несет в себе характерные признаки сопричастного менеджмента. Оптимально выстроенная модель такого менеджмента в определенной степени упрощает роль директора учреждения культуры.

Реальные управленческие процессы происходят "внизу", главным образом за счет активности и самоуправления участников социокультурной деятельности, в горизонтальных связях: "руководитель-руководитель", "команда-команда", "участник-участник".

Директор как главный менеджер управляет социокультурными процессами опосредованно (субъект-объект-субъект). Обеспечивая управление сектором или командой, он стремится перевести объект своего воздействия в новое качество - в субъект самоуправления и управления. [3]

Методы опосредованного и сопричастного менеджмента включают в себя:

делегирование части функций управления структурными подразделениями учреждения культуры на основе взаимного доверия и общей заинтересованности в результатах деятельности;

организацию сопричастного менеджмента с участием совета коллектива, инициативных групп и актива учреждения культуры;

вовлечение в процесс управления неформальных лидеров творческих коллективов и общественных организаций;

коллективное обсуждение целей и задач, методов их достижения на совещаниях, конференциях, планерках, в личных беседах; информационное обеспечение каждого сотрудника и коллектива в целом.

Именно поэтому создание творческих, организационных и хозяйственных групп для осуществления социокультурных проектов, программ и мероприятий базируется на принципах добровольности, личного творческого интереса и профессиональных качеств каждого сотрудника. [8, 9]

Несколько иная модель распределения профессиональных ролей складывается в "низовых", а точнее сказать, "первичных", главных организациях и учреждениях социокультурной сферы, где собственно и происходят основные "события", осуществляется процесс взаимодействия с людьми, ради которого и благодаря которому живут и развиваются все другие надстроечные структуры управления. [6]

Деятельность первичных социокультурных коллективов специфична во многих отношениях:

они вступают в прямые повседневные отношения с населением, воспроизводя, транслируя культурные ценности и вовлекая людей в культуротворческую деятельность;

полифоничность социально-демографического и возрастного состава населения предопределяет дифференциацию технологии работы с ним; непрерывная и последовательная работа с людьми;

многообразие форм и методов работы;

необходимость постоянного обновления культурных программ и услуг, инновационный характер деятельности; неустойчивость финансирования, поиски дотационных и компенсирующих источников материальной поддержки; несоответствие численности штатных бюджетных должностей реально осуществляемой и потенциально необходимой деятельности; низкие должностные бюджетные ставки оплаты труда;

импульсивный, сегментарный, а порой и ненормированный характер трудовой деятельности; работы в дневное, вечернее и ночное время, в выходные и праздничные дни, отсутствие сменности, придающие аномальный, выходящий за рамки общепринятого, традиционного, характер труда.

Такая специфика труда селекционирует кадровый состав работников учреждений социокультурной сферы, оставляя в своих рядах самоотверженных, преданных делу специалистов, по существу энтузиастов (с низкой зарплатой), полностью отдающих свой талант, способности и энергию избранной профессии.

4Анализ возможностей мотивирования сотрудников социокультурной сферы

Эффективные механизмы управления, финансирования, а следовательно, развития социокультурной деятельности заложены и внутри самого социокультурного института. Он обязан сформировать свое собственное "лицо", узнаваемое и неповторимое, отличное от других, располагать новейшим техническим оснащением, широкими финансовыми возможностями, иметь материальную базу, профессиональный и компетентный коллектив с устойчивыми жизненными ценностями и взглядами, обеспечивать благоприятный, вдохновенный и эмоциональный стиль общения с аудиторией и населением.

До недавнего времени в нашем обществе господствовала бюрократическая (механистическая) модель менеджмента. Организация, основанная на механистической системе менеджмента, имеет вполне определенные организационные отношения:

организация основана на формальном разделении труда;

организация использует преимущественно собственную материально-техническую базу и штатный персонал;

общие цели расслаиваются на частные подзадачи, выполнение которых не зависит от решения общих задач; задачи задаются жестко в терминах конечной цели;

организации строятся по иерархическому принципу, в любой ее части существуют начальники и подчиненные; преобладают вертикальные потоки информации;

деятельность работников регламентируется формализованными правилами; ожидается, что все сотрудники поступают согласно этим правилам;

-контроль и наиболее важная информация концентрируется ближе к вершине организационной иерархии;

-выполнение всех видов работ не зависит от персональных качеств работников. Работники взаимозаменяемы.

Такой тип организации в течение долгого времени рассматривался теоретиками и практиками менеджмента в качестве идеальной модели для системы управления организациями вообще. Однако все большая потребность в нововведениях, инновациях заставляет внедрять интенсивные, но гибкие модели управления.

Становится ясно, что механистическая модель не всегда пригодна для решения задач обновления, ибо любое нововведение легко может быть разрушено жесткими рамками бюрократической организации и соответствующим стилем управления.

Сотрудники учреждений социокультурной сферы обладают специальными знаниями, имеют дипломы (как правило) высших учебных заведений, работают немногочисленными группами и коллективами, имеют прямое отношение к творчеству, воспитанию, искусству и культуре, милосердию и подвижничеству, по своей природе и характеру деятельности привержены к инновационной деятельности. И уже по этим признакам предпочитают сами управлять собой, а жесткие указания воспринимают как унижение.

Именно поэтому громоздкость процессов принятия решений, подавление инициативы, ослабление связи с конечными результатами работы неприемлемы для менеджмента социокультурной деятельности, чужды сопричастному менеджменту.

В социокультурной сфере инновационные программы, новые проекты и идеи, новое дело движет не организация как таковая, не отлаженные механизмы ее функционирования. Это может сделать только человек - организатор, творец, новатор, энтузиаст. Инновационный характер социокультурной деятельности и сопричастный менеджмент предопределяет такие свойства организации, в которой:

отсутствует жесткое распределение ролей, индивидуальных задач и сфер ответственности; происходит их постоянное перераспределение и корректировка;

не допускается иерархия в организационных структурах, преобладают горизонтальные коммуникации и неформальные связи;

управление конкретными частными задачами может осуществляться на любом уровне и в любом звене организации;

низкая регламентация работы, делается ставка на инициативу исполнителей;

-развиты персональные качества работников, их потенциал, что является залогом качества выполняемой социокультурной деятельности.

В системе трудовых и этических ценностей начинает преобладать ориентация не на обезличенную массу людей, а на служение культурным интересам индивидуальной личности. Формируются новые традиции и стереотипы. Специалисты учреждения культуры, не сумевшие сменить приоритеты, уходят, а им на смену приходят новые люди, разделяющие сервисные ориентации, комфортное культурное обслуживание отдельной личности.

Опытный руководитель малочисленного коллектива учреждения культуры предпочитает влиять не на самого работника как такового. Он старается учитывать его реальные цели, жизненные ценности и установки, ожидания и нужды и через них воздействовать на трудовую деятельность работника.

В свою очередь работник учреждения культуры (специалист-менеджер), разделяющий цели и ценности учреждения культуры, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и сам контролировать себя. Руководствуясь своей мотивацией, без внешнего принуждения, он достигает больших результатов в труде.

Разумеется, это возможно лишь в том случае, если удовлетворены его первичные потребности, высокая творческая, деловая обстановка и созданы другие необходимые условия для самоуправления: от простых (приемлемая зарплата, условия труда, социальные гарантии, оптимальный режим работы и др.) до сложных (самосовершенствование, самоутверждение и самоактуализация).

Творческий работник, мотивация которого основана на удовлетворении сложных (высших) потребностей склонен к самоуправлению, если в учреждении культуры обеспечивается:

работа с коллегами, уважающими друг в друге личность;

интересная, творческая, увлекающая работа;

одобрение и стимулирование хорошей работы;

возможности самосовершенствования;

взаимодействие с людьми, интересующимися его предложениями об усовершенствовании работы;

возможность видеть результаты своего труда;

возможность думать самому, а не только выполнять приказы;

работа под руководством достойных и квалифицированных людей;

работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением;

доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел в учреждении культуры в целом.

В коллективе работников учреждения культуры несколько иные формы взаимоотношений с администрацией. Так, при найме на работу "самоуправляемый" творческий специалист заключает с администрацией своего рода "психологический контракт". Руководство со своей стороны обязуется обеспечить все условия творческой работы, а также принять на себя часть риска при выполнении творческо-поисковой деятельности.

Администрация признает возможность неудач при осуществлении рискованных творческих проектов и гарантирует отсутствие негативных последствий за неудачи. Подобные джентльменские соглашения для "самоуправляемых" творческих специалистов часто оказываются более важными, чем формальные контракты.

Его психология не воспринимает командных методов руководства, его творческая натура в полной мере раскрывается в условиях самоуправляемой деятельности, равно как у большого художника, композитора, режиссера и т.д., несмотря на то, что он выполняет, на первый взгляд, не столь "величественные" функции (написание сценария, постановка культурной программы, организация, воспитание и др.), каждая из них имеет творческое начало, требует творческого подхода.

Работа с коллективом специалистов, даже если он и малочисленный, требует от руководителя нестандартных стиля и методов управления. Каждый специалист - это, прежде всего, творческая личность (предмет его деятельности - творчество).

Единственно конструктивная возможность сосуществования в коллективе - общность интересов. Если ее нет - в коллективе вызреет колоссальной силы конфликтный потенциал. Но если она есть - организация получает мощный потенциал развития. Практически весь научно-технический прогресс, художественное творчество, социально-культурное развитие в целом осуществляются именно за счет сил - духовных, интеллектуальных и физических - этих людей.

Формирование мотивационных условий выражается и в определенном нравственно-психологическом климате в коллективе. Критерии оптимального нравственно-психологического климата в коллективе достаточно очевидны - иногда достаточно даже простого наблюдения, чтобы судить о том, какова нравственная атмосфера в фирме. Об этом свидетельствует и отношение к посетителям и клиентам, а также характер общения сотрудников друг с другом (непринужденный и доброжелательный или натянутый). Для нормального коллектива характерны частые активные и заинтересованные обсуждения различных производственных вопросов, причем критика не воспринимается как личные выпады. В таком коллективе важные решения зачастую принимаются в рабочем порядке, без проведения специальных формальных совещаний. Коллеги уважают мнение друг друга, в коллективе высоко ценится справедливость. Цели работы и содержание заданий ясны и воспринимаются как личные, отсутствует мелочная опека со стороны руководства. Более того, временное отсутствие самого руководства не сказывается на результатах работы.

И, наконец, самый объективный критерий - отсутствие провалов в работе по вине персонала и слабая текучесть кадров.

Создание сопричастности общему делу предполагает наличие общего видения организации: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно правильное и адекватное, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать, что горизонты такого видения у сотрудников различного уровня могут и должны быть различными как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы. Важную роль играет формирование у сотрудника сознания его личной и профессиональной значимости для коллектива и руководства, профессиональной гордости за общее дело, создания чувства уверенности (защищенности и доверия) в отношениях с коллегами и руководством.

Стимулирование мотивации сотрудников невозможно без учета такогомощного фактора, каким является личный пример руководителя. Именно его поведение, его решения и отношения выступают для подчиненных главным ориентиром в оценке итогов работы - своей, коллег и фирмы в целом.

Все рассмотренные факторы развития мотивации имеют особое значение в женских коллективах, каковых в социально-культурной сфере большинство. В таких коллективах введение в должность должно осуществляться особенно деликатно и подчеркнуто. Всякие нововведения и особенно реорганизации должны сопровождаться тщательными разъяснениями их целей, профилактике возможных опасений. Женщины вообще в большей степени, чем мужчины, нуждаются в «понятности руководителя». Поэтому задания должны даваться максимально ясные, сопровождаться детальными разъяснениями их значения, цели, намерений и планов руководства, его личной заинтересованности. Конфликты в таком коллективе обычно носят более выраженный личный характер. Больше внимания должно уделяться личным контактам, доверительным отношениям при категорическом избегании впечатления предпочтения, сексуальной агрессии. Многое в женском коллективе зависит от правильного тона в общении руководителя с подчиненными, гибкости трудового режима, организации социальной поддержки персонала.

социокультурный менеджмент мотивация

Заключение

В ходе исследования возможностей и некоторых нюансов мотивирования сотрудников социокультурной сферы был рассмотрен ряд понятий, относимых непосредственно к исследуемой теме. Так же была представлена специфика управления в СКС и его положение в настоящее время.

Нельзя однозначно заявить о том, что наша страна, её социальные институты до конца преодолели кризис постсоветского периода, не смотря на значительный отрезок прошедшего времени. Большинство руководителей в СКС застали период перестройки в то время, когда они уже впитали в себя нормы и ценности, царившие в СССР, и, скажем прямо, не все нормы и практики того времени имели одинаково положительный посыл. Некоторые исследователи говорят о том, что отголоски такого рода событий, как полярная смена ценностей и уклада жизни, продолжают жить в умах ещё нескольких последующих поколений, если не начинать активно вмешиваться в существующее положение вещей. Одним из таких отголосков является труд, способ трудиться, а точнее, с одной стороны, отношение непосредственно руководителей к подчинённым и, с другой стороны, отношение работника к исполняемым обязанностям.

Таким образом, проанализировав среду, в которой существует и развивается культура, были сделаны замечания и разработаны рекомендации по стимулированию труда работников социокультурной сферы. При этом были учтены: ограничения возможностей учреждений СКС как некоммерческих организаций, творческий характер работы в СКС, требования, предъявляемые к работнику в свете российских и мировых реалий, условия коллективного труда, а так же особенности руководства женским коллективом.

Список использованных источников

1Переверзев М.П., Косцов Т.В. Менеджмент в сфере культуры и искусства. М.: Инфра-М, 2010. 343 с.

2Тульчинский Г.Л. Менеджмент специальных событий в сфере культуры: учеб. пособие. СПб.: Лань, 2009. 192 с.

Воробьева И. В. Социально-культурная деятельность: учеб.-метод. комплекс. Минск: изд-во ГИУСТ БГУ. 2009. 106 с.

Жарков А.Д. Технология культурно-досуговой деятельности: учеб. пособие. М.: Изд-во МГУК, 2002. 288 с.

Ноздренко Е.А. Теория и практика социокультурного менеджмента: курс лекций. Красноярск: ФГОУ ВПО «Сибирский Федеральный Университет», 2007. 82 с.

Киселева Т. Г., Красильников Ю. Д. Социально-культурная деятельность: учеб. М.: изд-во МГУКИ, 2004. 539 с.

Григорьева Е. И. Современные технологии социально-культурной деятельности: учеб. пособ. Тамбов: изд-во ТГУ, 2004. 512 с.

Чижиков В. М., Чижиков В. В. Теория и практика социокультурного менеджмента: учеб. М.: изд-во МГУКИ, 2008. 608 с.

Чижиков В. М. Введение в социокультуpный менеджмент : учеб. пособие М. : МГУКИ, 2003. 382 с.

Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами. М.: Либроком, 2009. 264 с.

Друкер П., Макьярелло Д. Менеджмент : пер. с англ. М.: ИД «Вильямс», 2010. 704 с.

Дафт Р. Л. Менеджмент: пер. с англ. СПб.: Питер, 2010. 800 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : пер. с англ. М.: Дело, 2004. 490 с.

Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособие. М.: Академия, 2007. 240 с.

Якобсон Л.И. Экономические методы управления в социально-культурной сфере. М.: Экономика, 1991. 176 с.

Дуликов В.З. Социально-культурная работа за рубежом: учеб. пособие. М.: МГУКИ, 2003. 68 с.

Маслоу А. Мотивация и личность : пер. с англ. СПб.: Евразия, 1999. 316 с.

Михеева Н.А. Методы государственного управления и регулирования в социально-культурной сфере: сравнительный анализ международного опыта Управление общественными и экономическими системами. 2008. №1.

Шалыто А.А. Заметки о мотивации. СПб.: Мозаика МК, 2010. 112 с.

Шахбазов А.А. Служба по управлению персоналом: перспективы развития в бюджетных учреждениях // Отдел кадров бюджетного учреждения. 2008. № 3.

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. СПб.: Питер, 2003. 436 с.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2000. 137 с.

Галуцкий Г.М. Управляемость культуры и управление культурными процессами. М., 1998. 463с.

Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры: российский и зарубежный опыт. СПб.: Алетейя, 2006. 185 с.

Социально-культурная деятельность: история, теория, образование, практика: сб. науч. ст./ Ред.- сост. В.В. Туев. Кемерово: КемГАКИ, 2002. 177 с.

Орлов А. И. Менеджмент: учеб. М.: Изумруд, 2003. 298 с.

КУРСОВАЯ РАБОТА Возможности и условия мотивации сотрудников социокультурной сферы Введение

Больше работ по теме: