Возможность постройки тепловой электростанции для ОАО "Челябинский тракторный завод"

 










Курсовая работа

по дисциплине «Управленческие решения»

Тема: Формирование стратегии развития предприятия пищевой промышленности

(на материалах ЗАО «Железногорский хлебозавод»)


Содержание


Введение

. Теоретико-методические основы формирования стратегии развития предприятия

.1 Проблемы и тенденции развития хлебопекарной отрасли на мировом и российском уровне

.2 Отраслевые особенности развития рынка хлеба и хлебобулочных изделий на региональном уровне

1.3 Понятие стратегии развития и процесс ее разработки и реализации

. Анализ деятельности и стратегии развития ЗАО «Железногорский хлебозавод»

.1 Общая характеристика ЗАО «Железногорский хлебозавод»

.2 Анализ внешней среды предприятия

.3 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Железногорский хлебозавод»

2.4 Оценка системы управления ЗАО «Железногорский хлебозавод»

2.5 Оценка существующей стратегии ЗАО «Железногорский хлебозавод»

3. Разработка эффективной стратегии развития ЗАО «Железногорский хлебозавод»

3.1 Модель эффективного управления организацией

.2 Рекомендации по разработке стратегии развития

.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список литературы

Приложения


Введение


Многие российские предприятия еще не оценили тех возможностей, которые открываются перед ними с внедрением стратегического управления в условиях неопределенности внешней среды и кризисного состояния предприятия. Отчасти это объясняется как недостаточной формализацией самого процесса стратегического управления, так и не проработанностью методики стратегического анализа и управления при высокой сложности этой проблемы. Отсутствие приемлемых инструментов, удовлетворяющих большинству задач, решаемых при разработке и осуществлении стратегии развития, также сдерживает внедрение и снижает привлекательность стратегического менеджмента в условиях управления организацией.

Анализ деятельности российских предприятий показывает, что они, как правило, концентрируют свои усилия на реализации краткосрочных целей и задач. Стратегические механизмы управления используются ими редко или не используются вообще.

Стратегия в управлении - это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления кризисных ситуаций - обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решений в области управления, что является немаловажным фактором в условиях выхода экономики из кризиса.

Эффективность управления предприятием в целом во многом зависит от умения руководства разработать такую стратегию развития бизнеса, которая позволила бы достигнуть желаемых результатов, не подвергая свое дело излишним рискам, в том числе и рискам банкротства.

Отсюда становится понятной актуальность темы исследования курсовой работы.

Целью курсовой работы является исследование процесса формирования стратегии развития предприятия. Для реализации указанной цели решаются следующие задачи:

) рассмотрение сущности стратегического менеджмента в мировой и российской практике;

) изучение отраслевых особенностей развития рынка хлеба и хлебобулочных изделий;

) рассмотрение понятия стратегии развития и процесса ее разработки и реализации;

) рассмотрение общей характеристики ЗАО «Железногорский хлебозавод»;

) анализ внешней среды предприятия;

) анализ показателей финансово - хозяйственной деятельности ЗАО «Железногорский хлебозавод»;

) оценка системы управления ЗАО «Железногорский хлебозавод»;

) оценка существующей стратегии ЗАО «Железногорский хлебозавод»;

) разработка модели эффективного управления организацией;

) разработка рекомендаций по разработке стратегии развития предприятия;

) оценка эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования курсовой работы является ЗАО «Железногорский хлебозавод».

Предметом исследования является процесс формирования стратегии развития предприятия.

Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, работающих в области стратегического менеджмента. В процессе написания работы применялись методы системного подхода, функционально - логического, технико - экономического анализа.

. Теоретико - методические основы формирования стратегии развития предприятия


.1 Проблемы и тенденции развития хлебопекарной отрасли на мировом и российском уровне


Хлебопекарная промышленность относится к ведущим пищевым отраслям АПК и выполняет задачу по выработке продукции первой необходимости. В России хлеб - продукт первой необходимости, его регулярно покупают все и везде. От того, насколько эффективно функционирует и развивается отрасль, зависит снабжение самым доступным продуктом питания для всех слоев населения.

В России имеется более 10 тысяч хлебозаводов (в том числе 1,5 тысяч крупных) и пекарен, способных вырабатывать ежесуточно около 70 тысяч тонн хлеба, или 500 грамм хлеба на человека. При этом на 990 предприятиях сосредоточено до 90 % мощностей по производству продукции отрасли.

Одной из особенностей хлебопекарной отрасли является концентрация производственных мощностей на крупных предприятиях и, одновременно, наличие большого количества малых предприятий различных форм собственности. Отрасль представлена как новичками - частными пекарнями, так и бывшими государственными хлебозаводами, которые в ходе приватизации были акционированы. В России основной объем производства хлеба сконцентрирован на крупных предприятиях. Здесь вырабатывается более 80% всех хлебобулочных изделий.

Хлеб и хлебобулочные изделия относятся к продуктам повседневного спроса. В настоящее время хлебопекарный бизнес располагает большими возможностями для увеличения количества предприятий, создания развитой конкурентной среды, новых рабочих мест.

Объем российского рынка хлеба и хлебобулочных изделий систематически сокращается в натуральном выражении. В основном это обусловлено снижением потребления традиционных видов хлебобулочных изделий. Хлеб по - прежнему, остается базовым продуктом, однако вследствие экономического и финансового кризисов покупатели во многом пересмотрели свое отношение, совершая более рациональные и экономные покупки, стремясь избежать лишних затрат. Также стоит отметить, что спрос сместился в сторону натуральной продукции, выросли объемы продаж специализированных видов хлебобулочных изделий (национальные, диетические, премиальные хлеба).

Другая тенденция на рынке муки и хлебобулочной продукции - чем стабильнее финансовое положение населения, чем больше повышается уровень благосостояния, тем заметнее снижение потребления хлеба и хлебобулочной продукции.

Хлебопечение является социально значимой отраслью экономики. Большинство хлебозаводов, выпускающих основные сорта хлеба, решают важную стратегическую задачу обеспечения дешевым хлебом как можно большего количества человек.

Сейчас на российском рынке хлеба присутствует как наследие СССР - традиционные виды хлеба - черный, белый, круглый, батон и буханка, так и формирующаяся в последние годы премиальная категория - хлебобулочные изделия с ограниченным сроком хранения, содержанием минералов и органических элементов, низкокалорийные сорта [15].

По данным Института питания РАМН, уровень потребления этого важного продукта питания в нашей стране в разные годы был неодинаков (рисунок 3).


Рисунок 3 - Уровень потребления хлеба жителем России в разные периоды времени


Известно, что современный россиянин потребляет в среднем около 100 кг хлеба в год, при этом для Москвы этот показатель составляет, по разным данным, от 70 до 90 кг в год, в то время как в некоторых российских регионах - до 260 кг.

Объем производства хлеба и хлебобулочных изделий в России за 2010 год оценивается в 7005,1 тысяч тонн. В последние 5 лет в России наблюдается тенденция к снижению объемов производства хлеба. По оценкам экспертов, производство хлебобулочной продукции в России ежегодно сокращается на 5 - 7%, по данным Росстата, начиная с 2000 года производство хлеба в стране падает каждый год в среднем на 3,8%.

Для рынка хлеба и хлебобулочных изделий характерны также сезонные колебания объемов производства, что связано с неравномерностью спроса на хлеб: он имеет сезонные, недельные и праздничные колебания. Так, спрос падает летом: в это время года горожанин съедает в два раза меньше хлебобулочных изделий, чем во все остальные сезоны. В течение недели спрос также подвержен колебаниям: он значительно возрастает в будние дни, а в выходные потребление хлеба падает почти в два раза. Возрастает спрос на хлеб также в праздничные дни.

На рынке хлеба и хлебобулочных изделий России присутствует как отечественная, так и зарубежная продукция, доля которой, однако, невелика, около 2 - 3%.

По оценкам экспертов, производством хлебобулочных и кондитерских изделий в России занимаются 16 - 20 тысяч предприятий. Хлебная отрасль в России представлена, в основном, предприятиями малого и среднего бизнеса.

Наиболее распространенной сегментацией на рынке хлебобулочных изделий является сегментация по категориям: хлеб (стандартный ассортимент, 20 - 25 позиций), батоны (5 - 6 позиций), нетрадиционные сорта с полезными добавками (порядка 10), мелкоштучные и сдобные изделия (более 20 позиций). Данный принцип делит рынок на две ниши:

хлебобулочные изделия массового спроса, так называемый «социальный» хлеб, который составляет основную часть ассортимента производителей хлебобулочных изделий, а его цена составляет 10 - 15 рублей за единицу товара;

нетрадиционные хлебобулочные изделия - низкокалорийный хлеб, различные виды хлеба с добавками и выпечка из слоеного теста.

По мнению экспертов, сегодня развитие рынка хлебобулочных изделий происходит в основном за счет нетрадиционных сортов, растет спрос на новые сорта хлеба с более сложной рецептурой и сдобу, в то время как потребление «социального» хлеба достаточно стабильно на протяжении уже нескольких лет - его доля составляет около 50%. Тем не менее, спрос на качественный хлеб премиальной категории не стал массовым, для большинства россиян хлеб по - прежнему остается «социальным» продуктом. Потребители, в том числе и с достатком, находятся в плену «национального» стереотипа и не готовы к тому, что хлеб может быть дорогим продуктом. Этот стереотип несколько задерживает развитие рынка в целом, тормозя рост сегмента более дорогого брендированного хлеба.

Подобным образом сложилось и деление потребителей хлеба и хлебобулочных изделий:

потребители с уровнем дохода ниже среднего, которые по данным ФСГС, около 20% месячных затрат тратят на продукты питания. Для них основной критерий выбора - цена, при повышении которой они перейдут на более дешевый продукт.

потребители с уровнем дохода выше среднего, тратящих на продукты питания около 10 - 12% месячных затрат. Хлеб занимает в структуре их ежедневного потребления небольшую долю, а затраты на продукты питания перераспределяются в пользу таких продуктов как фрукты, овощи. Эта группа потребителей проявляет интерес к продуктам для здорового образа жизни и экологически чистым продуктам.

По результатам исследования «Института Аграрного Маркетинга», среди важных критериев выбора при покупке хлебобулочных изделий потребителями были названы свежесть изделия, цена, упаковка и внешний вид. Исследование также выявило, что при совершении покупки потребители на известность производителя не ориентируются, наличие торговой марки для них также не обязательно, однако покупатель хочет быть осведомлен о производителе покупаемой продукции.

Основными критериями выбора места покупки хлеба и хлебобулочных изделий является близость торгового предприятия к месту проживания или работы, а также возможность покупки других продуктов питания в одной точке, почти половина покупок хлебобулочных изделий совершается в продуктовых магазинах, еще четверть - в супермаркетах [14].

В связи с тем, что последними тенденциями на рынке стали рост спроса на свежевыпеченный горячий хлеб, рост популярности хлеба с добавками злаков, диетического и диабетического, участники рынка значительно расширяют ассортимент хлебобулочных изделий, стремятся производить качественную продукцию и при этом быть «ближе» к покупателю.

Рентабельность хлебопекарного производства составляет менее 5% (чаще 2 - 3%), а количество убыточных предприятий, то есть по существу, банкротов, постоянно возрастает. Низкая рентабельность напрямую влияет на перспективу развития отрасли в целом. Таким образом, наблюдается тенденция ухудшения показателей эффективности функционирования хлебопекарной промышленности России.

Основными проблемами хлебопекарной промышленности в мировом масштабе являются высокие цены на зерно и муку (рост цен обусловлен снижением объемов производства зерна), в связи с чем происходит стремительный рост на хлебобулочную продукцию.

К данной общемировой продовольственной проблеме (рост цен и снижение объемов производства зерна) в рамках Российской Федерации в хлебопекарной промышленности прибавляется еще несколько. Кроме указанного выше снижения спроса на хлебопекарную продукцию (которая во многом способствует поддержанию здоровья нации, так как традиционный хлеб - это основа здорового питания) и роста спроса на кондитерские изделия (содержащие жиры, сахар - во многом вредные для здоровья), на хлебопекарных предприятиях наблюдается износ оборудования на 60% и более.

Модернизация для предприятий хлебопекарной отрасли - это единственный выход из создавшегося положения. Дальнейшее развитие рынка хлебобулочных изделий, повышение качества выпускаемой продукции, обеспечение доступности хлеба, то есть продовольственная безопасность страны зависит от того, будут ли найдены ресурсы для модернизации хлебопекарного производства.

Малопроизводительное физически изношенное и морально устаревшее оборудование ведут не только к высокой себестоимости продукции, но и низкому качеству и ассортименту хлеба и хлебобулочных изделий. Сейчас мощности хлебопекарных предприятий используются на 45 - 65%. Остальная доля мощностей является резервной, что позволяет предприятиям отрасли решать стратегическую задачу стабильного обеспечения населения продукцией, в том числе в чрезвычайных ситуациях. Однако их сохранение ухудшает экономическую и финансовую устойчивость предприятий.

В настоящее время возможности для самостоятельного инвестирования программ обновления у предприятий нет. Этому способствовала проводимая последние несколько лет политика сдерживания цен на так называемый «социальный хлеб». Затраты на производство - сырье, электроэнергию, топливо, железнодорожные тарифы ежегодно растут высокими темпами - в отличие от цен на хлеб.

Вследствие роста цен на сырье, электроэнергию имеют возможность повышать цены на хлеб только частные производители хлеба (которые более эффективно управляют собственными затратами и имеют более современный парк оборудования, часто энергосберегающего), государственные предприятия во многом лишены этого, так как повышение приведет к еще большему снижению спроса на их продукцию, которая в настоящее время не конкурентоспособна по цене и качеству хлебобулочной продукции частных структур.

Среди проблем, сдерживающих развитие хлебобулочной промышленности можно выделить следующие: неразвитая конкурентная среда, географическая неравномерность распределения предприятий по стране, низкая инвестиционная привлекательность отрасли, слабая доступность кредитных ресурсов, неэффективное налогообложение, высокие административные барьеры.

Одна из основных тенденций развития хлебопечения России - сохранение крупных и средних хлебозаводов, сокращение малых пекарен при сохранении мест продажи изделий. Это не значит, что малые пекарни должны уйти с рынка. Но им необходимо найти новые пути производства для расширения производства и изменения качества и внешнего вида.

Наиболее эффективным форматом для продвижения х\б изделий являются сетевые супермаркеты и гипермаркеты.

Тенденциями развития хлебопекарной отрасли на мировом уровне являются следующие:

) положительной тенденцией является расширение ассортимента продукции, растущий спрос на свежевыпеченный горячий хлеб, на хлеб с добавками злаков, диетический и диабетический.

) на фоне постоянно падающего спроса на традиционные сорта хлеба хлебопекарные предприятия вынуждены разрабатывать и реализовывать новую продукцию.

) меняется в сторону улучшения качество и ассортимент сырья, в том числе, хлебопекарных смесей, и появляются новые знания в области технологии.

) рост цен на продукцию отрасли, обусловленный ростом сырья и энергоресурсов.

Таким образом, инновации, оптимизации технологий, расширение выпускаемого ассортимента и рост цен- основные тенденции развития хлебопекарной отрасли в мире.


.2 Отраслевые особенности развития рынка хлеба и хлебобулочных изделий на региональном уровне


Курская область занимает 33 место по объемам производства хлеба и хлебобулочных изделий в Российской Федерации (по состоянию на 2009 год), при этом в 2008 году наблюдался рост объемов производства на 1,5 тысячи тонн по сравнению с 2007 годом, однако в 2009 году объемы производства хлебобулочных изделий снизились до уровня 80,7 тысяч тонн, то есть ниже уровня 2007 года (таблица 1).


Таблица 1 - Распределение областей ЦФО по производству хлебобулочных изделий (в тысячах тонн)

Регионы200720082009Место, занимаемое в РФ в 2009 годуРоссийская Федерация7758,97483,37212,7Центральный федеральный округ2230,72147,52082,51Белгородская область101,397,294,028Брянская область90,987,384,531Владимирская область118,7118,6127,218Воронежская область127,5126,3121,120Ивановская область70,467,267,243Калужская область76,959,752,451Костромская область36,031,030,064Курская область81,282,780,733Липецкая область83,786,687,230г. Москва и Московская область411,8396,2384,22Орловская область60,656,255,949Рязанская область68,065,264,346Смоленская область69,467,165,445Тамбовская область66,863,662,047Тверская область121,0120,8113,523Тульская область98,295,395,627Ярославская область90,874,375,235

На рынке хлеба Курской области существует около 230 предприятий, включая мини - пекарни, на государственных предприятиях имеются проблемы с рентабельностью продукции. Однако на большинстве предприятий хлебопекарной отрасли идет процесс обновления оборудования, внедрения современных технологий, расширяется ассортимент продукции, повышается ее конкурентоспособность.

Всеми хлебопекарными предприятиями Курской области за 2010 год произведено 78,3 тысячи тонн хлебобулочных изделий. В сутки производится 215 тонны хлеба. Его реализацию осуществляют более 3 тысяч стационарных и 950 мелкорозничных торговых объектов как в самой области, так и в соседних областях - Орловской, Брянской, Белгородской.

Для решения проблемы здорового питания населения в области налажено производство новых видов хлебобулочных изделий лечебного и диетического назначения. В настоящее время освоен выпуск 55 новых видов продукции, включая кондитерские изделия.

При этом 11 предприятий выпускают пять наименований социальных сортов хлеба, что составляет около 30% от общего объема выпекаемых хлебобулочных изделий. Ежегодно на эти цели в областном бюджете закладывается 100 - 150 миллиона рублей. Цены на социальные сорта хлеба не меняются с 2008 года и в среднем составляют от 9 до 11 рублей.

Цена на хлеб формируется под влиянием нескольких факторов (рисунок 4).


Рисунок 4 - Структура розничной цены хлеба, %


С целью сдерживания роста цен на хлеб и для продажи его малообеспеченным слоям населения в области на протяжении 7 лет создается региональный страховой фонд в объёме 30 тысяч тонн зерна.

При этом средние потребительские цены на пшеничный хлеб из муки высшего сорта в Курске на 12-13% выше, чем в Орле, Белгороде и Воронеже (таблица 2).

В Курской области число предприятий, производящих хлебобулочные изделия сокращается ежегодно в среднем на 5 - 7 штук, в то время как увеличение количества пекарен и небольших хлебобулочных предприятий в ЦФО происходит в Белгородской, Орловской, Рязанской и Тверской области.

Основную долю производства хлебобулочной продукции (до 55%) в Курской области составляют крупные государственные предприятия, тогда как в соседних областях (Орловской, Брянской) - основная доля производства хлеба принадлежит небольшим частным пекарням (таблица 2).


Таблица 2- Сравнение Курской области и других областей в области производства хлебобулочного производства

Параметры оценкиКурская ОрловскаяБрянскаяВоронежскаяБелгородскаяОбъем производства хлебобулочных изделий в 2009 году, тыс. тонн80,755,984,5121,194,0Темп снижения объемов производства по сравнению с 2008 годом, %2,40,53,24,13,3Количество предприятий отрасли230180192200176Доля государственных предприятий5535324267Доля традиционных сортов хлеба в производстве8075636975

Таким образом, из таблицы 2 видно, что Курская область занимает среди перечисленных областей достойное место по развитию хлебопекарной отрасли, объем производства снижается не высокими темпами (2-е место среди рассматриваемых областей).

В курской области самое большое количество предприятий хлебопекарной промышленности, однако преобладающая доля среди них - государственные, что является неоднозначным моментом: так как с одной стороны говорит о высоком качестве продукции (так как в структуре государственных хлебозаводов присутствуют лаборатории качества), а с другой- отсутствием стимулов для развития и разработки продукции, наиболее полно удовлетворяющих растущие потребности потребителей в новых сортах хлеба, например, хлебе с добавками. Государственные предприятия нацелены на производство традиционных сортов хлеба (что подтверждается данными таблицы 2).

Однако наличие на рынке большого количества государственных предприятий позволяет руководству области проводить политику удержания цен на хлебобулочную продукцию на приемлемом уровне (таблица 3).


Таблица 3 - Средняя цена на хлебобулочные изделия в ЦФО по состоянию на март 2011 года

Регион ЦФОЦена батона «нарезного», руб.Цена буханки черного хлеба, руб.Белгородская область1411Брянская область1514Воронежская область1416Калужская область16,2512,5Курская область19,515Липецкая область13,210,75Орловская область1612Рязанская область2214,2Смоленская область2012,5Тверская область14,513,5Тульская область16,916,4Ярославская область19,214,1

В структуре производства хлеба и хлебобулочных изделий в Курской области наибольший объем производства хлеба (около 50%) приходится на г. Курск. Для Курской области характерен широкий ассортимент хлебопекарной продукции. Рост курского рынка хлебобулочных изделий происходит в основном за счет нетрадиционных видов, при этом потребление социального хлеба 1-го и 2-го сортов достаточно стабильно, доля которого составляет около 40% от общего объема производства хлеба в городе. Производство хлеба по видам в Курской области имеет следующую структуру: на ржаной хлеб приходится 21%, на хлеб первого сорта - 35%, второго сорта - 11%, другая продукция занимает около 33% от совокупного выпуска на предприятиях хлебопекарной промышленности.

В хлебобулочной промышленности Курской области имеется несколько проблем. На курских предприятиях, производящих хлеб (по данным проведенной Роспотребнадзором проверки) регулярно нарушаются санитарные нормы и правила, пробы хлебобулочных и кондитерских изделий не соответствуют гигиеническим требованиям, при этом цены на отдельные сорта хлеба в регионе выше московских цен.

Около 7% хлебопекарных предприятий Курской области неблагополучны в санитарно - эпидемическом отношении (процент в других областях: в Воронежской области их 1,6%, в Орловской - 4,55%). В ремонте нуждается каждое 6 - 7 - е предприятие Курской области.

Процессы снижения эффективности в отрасли связаны с действием таких двух разнонаправленных факторов как административные ограничения на цену хлеба и объективные условия, связанные с ростом затратной составляющей цены.

Таким образом, для успешного развития отрасли производства хлебобулочной продукции как в рамках Курской области, так и всей страны необходимо создать льготные условия по налогообложению предприятий, производящих социально - значимые продукты питания, пересмотреть адресные дотации малоимущим слоям населения на приобретение хлебобулочных изделий, а не сдерживать развитие всей отрасли, стимулировать развитие системы социальных магазинов, которые продают хлеб по сниженным ценам льготным категориям граждан.

Одним из важнейших направлений повышения эффективности производства и улучшения качества продукции хлебопекарной промышленности должно стать создание рациональной структуры предприятий отрасли, механизация и автоматизация производственных процессов на базе новейших технологий, изменение управленческих технологий в направлении внедрения и развития стратегического управления.

1.3 Понятие стратегии развития и процесс ее разработки и реализации


Стратегическое управление - необходимая составляющая системного управления предприятием и базируется на процедурах и методах анализа и выбора стратегических целей и способов их достижения. Если предприятие представляет собой целостный механизм, то его стратегия должна быть комплексной, учитывать взаимосвязи между отдельными подсистемами предприятия и влияние на них внешней среды.

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов или их комбинации [9, с. 5]:

) анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

) цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

) деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины.

Так, например, О. С. Виханский [6, с. 13] в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».

И. Ансофф понимает под стратегическим управлением совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегическим изменений [11, с. 24].

Несколько отличное определение дает Х. Виссем, в понимании которого стратегическое управление - это стиль управления (мотивированный потребителями, ориентированный в будущее, направленный на конкуренцию) и методы коммуникации, передачи информации, принятия решений и планирования, с помощью которых аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся целей предпринимательской деятельности. Стратегическое управление предполагает стратегическую ориентацию всех работников и синхронизацию планов подразделений, отвечающих за реализацию целей компании [5, с. 45].

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.

При всей важности формальных родо - видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.

В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации [13, с. 89].

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач [5, с. 6].

Стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях.

Большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту уже к 90 - м годам прошлого века. Стратегический менеджмент определялся ими как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие компании, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и коррективы общего направления развития.

Стратегический менеджмент включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по - своему. Однако, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения.

На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Существует четыре взаимосвязанные функции стратегического менеджмента [10, с. 10]:

) функция планирования - предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать сотрудники, чтобы их достичь.

Планирование - один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников предприятия к достижению общих целей.

) организация. Организовать - значит создать некоторую структуру. Чтобы выполнять планы и достигать намеченных целей, необходимо структурировать большое количество различных элементов. Именно совершенствование внутренней структуры предприятия находится в центре внимания стратегического менеджмента. Структурные преобразования - это реакция предприятия на усложнение управленческих задач.

) мотивация. Задача функции мотивации заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого сотрудника с целью адресного делегирования конкретных заданий. Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет предприятию функционировать более эффективно.

) контроль - это процесс, обеспечивающий достижение поставленных целей.

Для реализации основных функций стратегического менеджмента требуются прежде всего принятие решений и наличие коммуникаций (обмена информацией).

Чтобы достигнуть поставленных целей, руководитель должен выбрать оптимальный вариант из нескольких альтернатив. Выбор одной из альтернатив есть решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Именно принятие решений составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для понимания проблемы и принятия оптимального решения является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации служит коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией. Качество коммуникаций определяет эффективность функционирования предприятия. Информация в процессе коммуникаций необходима и для принятия решений, и для их выполнения, и для выбора системы вознаграждения, и при реализации функции контроля.

Так как принятие решений и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая их взаимосвязанность, их называют связывающими процессами.

Взаимосвязь функций, обеспечивающая их единство, и образует процесс стратегического менеджмента (рисунок 1).


Рисунок 1 - Функции стратегического менеджмента


Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого.

Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Структура стратегического управления изображена на рисунке 2 [6, с. 39].









Рисунок 2 - Структура стратегического управления на предприятии


Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов: определение миссии, определение долгосрочных целей, определение краткосрочных целей, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

Этап выбора стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации.

Существуют три специфических принципа стратегического менеджмента [19, с. 21]:

) возложение на руководителей (а в условиях финансового управления - на административного управляющего) ответственности за уровень организации работ по стратегическому менеджменту и за его конечные результаты;

) ориентация деятельности организации на стратегические инновационные проекты, обеспечивающие выход из кризисного состояния, развитие или получение новых конкурентных преимуществ в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения;

) стратегия обеспечения конкурентоспособности организации преимущественно должна базироваться на использовании эксклюзивных ценностей.

Система стратегического менеджмента в российских условиях имеет несколько особенностей, рассмотрим их подробнее.

В российских компаниях существует практика административно - командного внедрения стратегического менеджмента, которая в коммерческих фирмах обычно не дает в лучшем случае никаких результатов, а в худшем - наращивает бюрократию и ресурсные затраты организации.

Сложность разработки и применения стратегического управления в российских компаниях связана в первую очередь с фактически полным отсутствием примеров успешной реализации концепции стратегического менеджмента на российском рынке. Теоретические и практические изыскания зарубежных экономистов в области стратегического менеджмента, в отличие от российских экономистов, строятся на широчайшей научно - практической базе, которой в России просто нет.

Причиной сложившейся ситуации является то, что переход России к рынку был не только стремительным, но и по большей части эмпирическим, свободным от теоретических основ. Поэтому большинство направлений развития осваивалось методом проб и ошибок. Сложное российское законодательство способствует усугублению ситуации.

В российских условиях хозяйствования существует распространенное заблуждение, активно стимулируемое организациями, которые занимаются консалтингом как в области управления, так и в области работы с персоналом, а также обучающими программами, основанными на западных матрицах (типа МВА), которое заключается в том, что можно директивно внедрить в компании тот или иной подход к планированию и управлению - достаточно понять, как это сделать. Однако это ошибочное мнение - процесс переходов между этапами планирования деятельности фирмы (от бюджетирования до стратегического менеджмента) имеет эволюционную природу и тесно связан с множеством аспектов восприятия и уровнями зрелости людей, которые будут вовлечены в него. Компания, не освоившая долгосрочное планирование, в принципе не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент.

В настоящее время наиболее распространенным методом менеджмента в крупных городах России является бюджетирование, при этом многие компании находятся только на первых стадиях его освоения: производственные подразделения крупнейших компаний испытывают значительные внутренние трудности с получением запланированных и внесенных в бюджет средств.

Российские реалии существенно отстают от мировой практики в области внедрения на предприятиях стратегического менеджмента. При этом в силу объективной молодости российского рынка большинство компаний управляется собственниками - авторами и победителями фазы первичного накопления капитала компаний, понимающими, что именно их предпринимательская идея дала компании стартовый толчок. Большинство собственников - предпринимателей являются по менталитету харизматиками, генераторами идей, готовыми к риску, к эксперименту, при переходе к плановым формам развития характер принимаемых ими решений становится проблемой, серьезным препятствием для реализации продуманных стратегий развития.

Этап стратегического менеджмента связан с развитием управления компаниями до профессионального уровня. Без этого все начинания в области стратегий растворятся в потоке новых идей собственника, для которого регулярный менеджмент является скучной рутиной и противоречит его предпринимательской жилке.

Только небольшое количество собственников компаний в России способны понимать, что при внедрении стратегического управления, необходимо опираться на решения, глубоко продуманные, основанные на рациональных оценках и скрупулезном анализе внешней и внутренней среды предприятия.

Стратегия предприятия определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий [3, с. 42].

Стратегия, в общем случае, - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курсов действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [17, с. 46].

Стратегия предприятия строится на принципах непрерывной адаптации к изменяющимся условиям. Идеи адаптации, совершенствования и эволюции организации в теорию стратегического управления ввел в 1966 году А. Чандлер, затем они нашли применение в методологических разработках многих ученых (И. Ансоффа, М. Альберта, Б. Карлоффа и других). По сути, все эти концепции сводятся к основной цели любой стратегии - они призваны обеспечить выживание (существование) и развития предприятия [4, с. 4].

Стратегия - это комбинация запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций [8, с. 314].

Наиболее распространённые, выверенные практикой и широко освещённые в литературе виды стратегии развития обычно называются эталонными (базисными). Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология [16]. Каждый из них может находиться в существующем или в новом состоянии (рисунок 5).


Рисунок 5 - Эталонные стратегии развития


Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй - стратегии интегрированного роста, к третьей - стратегии диверсифицированного роста, к четвертой - стратегии сокращения [5, с. 15].

Стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие [2, с. 357]:

а) усиление позиции на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

б) развитие рынка, заключающееся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

в) развитие продукта, предполагающее решение задачи роста за счёт производства нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста предполагают расширение фирмы путём добавления новых структур. Обычно фирма может осуществлять такие стратегии, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интеграция не противоречит её росту. При этом происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста [9, с. 83]:

а) обратная вертикальная интеграция - направлена на рост фирмы за счёт приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация такой стратегии может дать благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

б) вперёд идущая вертикальная интеграция - рост фирмы за счёт приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и потребителями. Данные тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

а) центрированная диверсификация - поиск и использование заключённых в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остаётся в центре бизнеса. Новое же возникает исходя из тех возможностей, которые заключены на освоенном рынке, используемой технологии или в других сильных сторонах фирмы;

б) горизонтальная диверсификация - предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии. При этой стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких новых продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по характеристикам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

в) конгломеративная диверсификация - фирма расширяется за счёт продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Эти новые товары реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её осуществление зависит от многих факторов: компетентность персонала, сезонность, наличие средств.

Стратегии сокращения - реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо чётко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определённых обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в отдельных случаях это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и ускорение - это взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий сокращения [19, с. 202]:

а) ликвидация - предельный случай стратегии сокращения. Осуществляется тогда, когда фирма не может вести бизнес дальше;

б) «сбор урожая» - отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу, маркетинг;

в) сокращение - фирма закрывает или продаёт свои подразделения, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Стратегия также реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных или начала новых типов бизнеса;

г) сокращение расходов - поиск возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат. Реализация стратегии носит краткосрочный характер, ориентирована на устранение источников затрат.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В таких случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определённая последовательность в реализации стратегий.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы:

) социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

) привлекательность отрасли и условия конкуренции;

) специфические рыночные возможности и угрозы;

) сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

) личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

) ценности и культура компании.

Процесс формирования стратегии представлен на рисунке 6 и включает следующие этапы:

) проведение всестороннего анализа внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании, так и возможность получения этих ресурсов извне. На этом же этапе детально изучается внешняя макро - и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз.

) на данном этапе формируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели.

Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы; целями компании и требованиями внешней среды.

) на данном этапе проводят оценку отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсами, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы при стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Рисунок 6 - Схема процесса разработки стратегии


Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз процесса финансового оздоровления.

Переменные, которые характеризуют стратегию и определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить количественно. Их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка степени неопределенности и риска весьма затруднена. В реальной жизни возможные варианты стратегии финансового оздоровления предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по - разному комбинироваться.

) на данном этапе происходит выбор одной или несколько наилучших стратегий.

Работая над выбором альтернативных решений, следует учитывать тот факт, что может не хватить ресурсов для проработки всех возможных вариантов. Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может быть неэффективным, если необходимо выбрать только один вариант. В этом случае можно осуществить работу по двум - трем альтернативам, начав с их общей оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте.

Возможен и другой подход - глубокая проработка одной альтернативной стратегии. При этом, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии.

Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение.

Для того, чтобы экономическая стратегия была эффективной, при разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести [8, 149]:

) наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий. Стратегические цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подразделений фирмы. Выбор стратегии важный шаг в достижении обозначенных целей. Он является итогом соотношения перспектив, открывающихся в бизнес - среде, и собственных возможностей компании.

) обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, то есть знаний, умений, ноу - хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается;

) стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например, осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

) стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

Соблюдение изложенных выше требований не является гарантом разработки эффективных стратегий. Их учет поможет компании разработать эффективную стратегию финансового оздоровления, однако эффективность данной стратегии будет во многом определяться тем, насколько гибкой является система управления ее реализацией.

Стратегия организации находится в постоянной разработке, поскольку необходимо реагировать на трансформации, происходящие внутри компании или за ее пределами. Динамичный и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров, а также бесконечное число других событий оказывают влияние на стратегию, способствуя ее устареванию и дальнейшей потери функциональности [17, с. 15].

Таким образом, предприятия, занимающиеся производством хлеба и хлебобулочных изделий, в силу особенностей рынка функционирования нуждаются в разработке и реализации стратегии развития. Наличие стратегии позволяет избежать многих проблем функционирования, а в ряде случаев - является залогом предотвращения неплатежеспособности и несостоятельности организации, что наиболее ценно в условиях нестабильной внешней среды и экономики выхода из кризиса (что наблюдается в настоящий момент в России).


2. Анализ деятельности и стратегии развития ЗАО «Железногорский хлебозавод»


.1 Общая характеристика ЗАО «Железногорский хлебозавод»


Хлебозавод в г. Железногорск Курской области начал действовать с 1957 года и был создан в целях удовлетворения растущих потребностей государства и жителей района и области в хлебобулочной продукции. Предприятие в те годы представляло собой маленький завод. В 1974 году было построено новое современное здание. Конец 1975 года ознаменовался открытием в новом здании кондитерского цеха.

Дальнейшее строительство завода, шло быстрыми темпами и к 1977 году были введены и освоены все основные производственные мощности. В то время Железногорский хлебозавод был одним из крупнейших производителей хлебобулочной продукции в области.

В 1980 году старые хлебные печи были демонтированы и заменены на более современные. Позже, учитывая повышенный спрос на сдобные высокорецептурные изделия мелкого развеса, предприятие создало участок по выработке этих изделий. Все последующие годы на заводе велась неустанная кропотливая работа по расширению ассортимента, внедрению передовых технологий.

На основании решения Малого Совета народных депутатов Курской области от 6 апреля 1993 года «О приватизации предприятий хлебопекарной промышленности области» «Железногорский хлебозавод» был преобразован в Акционерное общество открытого типа, которое в настоящее время зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц как Закрытое акционерное общество «Железногорский хлебозавод» или, сокращенно, ЗАО «Железногорский хлебозавод».

До 2003 года ЗАО «Железногорский хлебозавод» был крупнейшим в Курской области производителем хлебобулочных и кондитерских изделий, что обеспечивалось широчайшим ассортиментом продукции.

Основными видами продукции, обеспечившими более 95% объема выручки хлебозавода в 2009 году являются хлебобулочные и кондитерские изделия. Среди торговых марок хлеб «Черноземье», «Дарницкий», батон «Чайный».

Уставной капитал ЗАО «Железногорский хлебозавод» составляет 4994 рублей (4994 акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая). Все акции общества являются обыкновенными именными и выпускаются в бездокументарной форме.

Органами управления общества являются: общее собрание акционеров; совет директоров; единоличный исполнительный орган - генеральный директор.

Органом контроля за финансово - хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия.

Количество сотрудников по состоянию на конец 2009 года - 130 человек.

С 2005 года ЗАО «Железногорский хлебозавод» входит в Группу предприятий «Курскхлебпром», которая объединяет четыре хлебозавода - Суджанский (потенциальная мощность 20 т в сутки), Рыльский (20 т), Курский (30 т) и Железногорский (65 т).


.2 Анализ внешней среды предприятия


Внешняя среда - совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами предприятия и оказывающих какое - либо влияние на его финансовое состояние.

Существуют различные подходы к описанию структуры внешней среды организации. Чаще всего в современной литературе внешняя среда организаций рассматривается как двухуровневая система, состоящая из микро - (среды непосредственного окружения) и макросреды (среды косвенного окружения), каждая из которых включает определенные факторы, или субсреды. Однако, косвенное влияние не менее реально.

По отношению к факторам воздействия макроокружения предприятие, в основном, занимает подчиненное положение, не имея возможности оказать на них влияния. Анализ макросреды ЗАО «Железногорский хлебозавод» представлен в приложении А.

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики и рабочие кадры.

Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем, от которых зависит его дальнейшее финансовое благополучие.

Анализ основных покупателей ЗАО «Железногорский хлебозавод» представлен в таблице 4.


Таблица 4 - Основные покупатели ЗАО «Железногорский хлебозавод»

Наименование покупателяГеографическое местоположениеСфера деятельностиЧастота сделок, разЧувствительность к ценеУровень информированности о производителеСтепень привязанности к продуктуФизические лица (население г. Железногорска и района)г. Железногорск и район - ежедневноСредняя (колебания в цене на 5 - 10% не влекут за собой серьезных падений объемов продаж) СреднийВысокая, так как продукт является традиционным в рационе потребителейЮридические лица (бюджетные организации: детские сады, столовые, больничные учреждения и прочие)г. ЖелезногорскСоциальная сфера3 - 4 раза в неделюВысокийЮридические лица (кафе, столовые при коммерческих организациях)г. ЖелезногорскПроизводство, услуги, торгов - ля2 - 3 раза в неделюВысокий

Перечень наиболее крупных потребителей ЗАО «Железногорский хлебозавод» отражено в таблице 5.


Таблица 5 - Перечень наиболее крупных потребителей хлебозавода

Наименование потребителя Доля в общем объеме реализации, %ЗАО «Паллада торг»15%ИП Дроздова В.И.12%

На рынке хлебобулочных и кондитерских изделий г. Железногорска существует ряд крупных конкурентов предприятия: ООО АСК, ИП Никитин И.В. (Хлебопекарня «Нива+»), ЗАО Контэкс, ООО «Курский хлебозавод», ОАО «Курскхлеб».

Области конкурирования между ОАО «Железногорский хлебозавод» и указанными предприятиями наглядно представлены в таблице 6, где знаком «+» отмечен вид продукции, в отношении производства и сбыта которого осуществляется конкуренция.


Таблица 6 - Области конкуренции ЗАО «Железногорский хлебозавод»

Основные конкуренты ООО «Курский хлебозавод» ОАО «Курскхлеб»ЗАО Контэкс ООО АСКИП НикитинПродукцияХлебобулоч - ные изделия++++Кондитерские изделия++

Перечень основных поставщиков предприятия представим в таблице 7.

Таблица 7 - Основные поставщики сырья хлебозавода

Наименование сырьяООО ПродресурсЗАО Цитадель ООО Хлебснаб ОАО Суджанский молокозаводОАО Молоко ООО Бутт ООО Ретон- торг ТДМука+ Сахар++ Дрожжи++ Маргарин++Масло сливочное++ Повидло+++ +Изюм, мак+++

Все используемое сырье проходит строгую проверку в лаборатории завода на соответствие требованиям ГОСТа. Анализы физико - химических параметров сырья, вспомогательных материалов и выпускаемой продукции проводятся с помощью лабораторного оборудования.

Эффективное развитие любого бизнеса ограничивается активной деятельностью конкурентов. Единственным решением проблемы является систематический анализ и понимание конкурентной борьбы, то есть создание системы критериев оценки самого предприятия, а также аналогичных участников рынка с целью выявления их недостатков и преимуществ. Мониторинг деятельности конкурентов необходимо проводить постоянно.

Таким образом, конкурентная позиция предприятия на рынке г. Железногорска и Железногорского района является неустойчивой, продукция конкурентов обладает большей рентабельностью, вкусовыми качествами. Основными потребителями продукции хлебозавода являются социальные бюджетные организации и столовые промышленных предприятий города. Розничные потребители приобретают в основном «социальный хлеб», производимый хлебозаводом.


2.3 Анализ показателей финансово - хозяйственной деятельности ЗАО «Железногорский хлебозавод»


Проведем анализ финансово - хозяйственной деятельности ЗАО «Железногорский хлебозавод», используя в качестве исходных данных бухгалтерскую отчетность предприятия за 2008 - 2010 годы (Приложения Б - Ж).

Анализ и оценка имущественного положения необходима для оценки эффективности использования активов организации и включает вертикальный и горизонтальный анализ баланса предприятия (таблица 8).


Таблица 8 - Основные показатели оценки имущественного положения ЗАО «Железногорский хлебозавод» за 2008 - 2010 годы

Наименование показателяЕд. измер.200820092010Темп роста, %2009/082010/09Итог балансатыс. руб.1576,391588,541591,08100,8100,2Собственный капиталтыс. руб.903,49855,46868,4994,7101,5Оборотный капиталтыс. руб.768,79803,42813,65104,5101,3Основной капиталтыс. руб.755,19752,58744,8999,799,0Краткосрочные пассивытыс. руб.646,73698,5685,84108,098,2Долгосрочный заемный капиталтыс. руб.26,1734,5836,75132,1106,3Собственные оборотные средстватыс. руб.122,06104,92127,8186121,8Доля внеоборотных активов в итоге баланса%51,249,448,996,598,9Доля текущих активов в итоге баланса%48,850,643,1103,785,2Доля собственного капитала в итоге баланса%57,353,954,694101,3Доля заемного капитала в итоге баланса%42,746,145,4108,198,5

Из таблицы 8 видно, что за рассматриваемый период на предприятии происходит рост капитала, в 2009 году рост составляет 0,8%, в 2010 году-0,2%.

В составе капитала происходит рост величины оборотных средств - на 4,5% в 2009 году и на 1,3% в 2010 году. Собственный капитал в 2009 году уменьшается на 48,03 тысячи рублей, что является следствием убыточности работы, в 2010 году величина собственного капитала увеличивается на 1,5%. Тенденцию собственного капитала повторяет величина основных средств предприятия как в 2009 году, так и в 2010 году, что является следствием увеличивающегося за рассматриваемый период износа основных средств и отсутствие процесса их обновления.

На предприятии в наличии собственные оборотные средства, то есть оборотные средства в размере 122,06 тысяч рублей в 2008 году, 104,92 тысячи рублей в 2009 году и в размере 127,81 тысяч рублей сформированы за счет собственных источников средств - наличие собственных средств и динамика их увеличения по сравнению с уровнем 2008 года - положительный момент в структуре имущества хлебозавода, однако в 2009 году наблюдается снижение абсолютного уровня собственных оборотных средств (что является отражением неэффективной политики их формирования в данном периоде).

Как видно из таблицы 8 за исследуемый период изменяется структура имущества и источников его формирования: если в 2008 году более 50% в структуре имущества занимали внеоборотные средства - основной капитал (51,2%), в 2009 году их доля снижается до 49,4% и наконец, в 2010 году - основная доля имущества принадлежит оборотным средствам их доля достигает 51,1%. Основной причиной такого явления служит рост стоимости сырья и материалов, а также расширение ассортимента продукции, а также увеличение износа основных средств.

Деятельность хлебозавода финансируется преимущественно за счет собственных средств - их доля превышает 50% в величине источников средств, однако на протяжении исследуемого периода предприятие становится все более зависимым от заемных источников средств, их доля в валюте баланса растет с 42,7% в 2008 году до 45,4% в 2010 году. При этом растет величина долгосрочных кредитов и займов на 32,1% в 2009 году по сравнению с 2008 годом и на 6,3% в 2010 году, величина краткосрочных пассивов снижается на 1,8% в 2010 году по сравнению с 2009 годом.

Рассмотрим соотношение величин дебиторской задолженности предприятия и его кредиторской задолженности (таблица 9).


Таблица 9 - Соотношение величин дебиторской и кредиторской задолженностей ЗАО «Железногорский хлебозавод» за 2008 - 2010 годы

Показатели200820092010Абс. изм.Т роста, %09/0810/0909/0810/09Дебиторская задолженность 365,07367,52370,752,453,23100,7100,9Кредиторская задолженность626,36668,5670,1842,141,68106,7100,3Соотношение показателей0,580,550,55 - 0,03094,3100,0

Анализируя данные таблицы 9 можно сказать, что хлебозавод использует кредиторскую задолженность для пополнения оборотных средств (нехватка иных источников обусловлена большим отвлечением финансовых средств в долгосрочную дебиторскую задолженность), при этом предприятие экономит денежные средства, которые были бы уплачены в банк в виде процентных платежей за пользование кредитом.

Рост кредиторской задолженности во многом обусловлен ростом долгосрочной дебиторской задолженности. Такая политика кредитных взаимоотношений не допустима для прибыльного бизнеса и приводит предприятие к неблагоприятному финансовому состоянию.

Соотношение величин кредиторской и дебиторской задолженности находится на уровне 0,58 - 0,55 (уменьшаясь к 2009-2010 годам), то есть величина кредиторской задолженности за рассматриваемый период выше величины дебиторской задолженности примерно в 2 раза - что является отрицательным моментом в оценке динамики эффективности управления имуществом предприятия.

Проведем анализ показателей ликвидности и платежеспособности рассматриваемого предприятия (таблица 10).


Таблица 10 - Показатели платежеспособности и ликвидности ЗАО «Железногорский хлебозавод» за 2008 - 2010 годы

Показатели200820092010нормативКоэффициент абсолютной ликвидности0,0030,0040,003?0,2Коэффициент быстрой ликвидности0,550,510,54? 0,7Коэффициент текущей ликвидности 1,171,131,19? 2Доля оборотных средств в активах0,50,50,5 - Доля собственных оборотных средств в их общей сумме15,913,115,7 - Доля запасов в оборотных активах52,253,954,2 - Мобильность собственного оборотного капитала1,72,41,5 - Среднемесячная выручка59,0159,3759,01 - Степень платежеспособности общая11,4012,3512,42 - Коэффициент задолженности по кредитам и займам0,80,90,85 - Коэффициент задолженности другим организациям6,56,86,81 - Коэффициент задолженности фискальной системе3,43,53,7 - Коэффициент внутреннего долга0,71,01,03 -

Данные таблицы 10 свидетельствуют, что на предприятии за исследуемый период коэффициенты ликвидности предприятия значительно ниже норматива.

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов, показывая, что на рассматриваемом предприятии на 1 рубль текущих обязательств в 2009 году приходится 1,13 рубля текущих активов, тогда как в 2008 году этот показатель составлял 1,17 рублей; в 2010 году- величина текущих активов превышает величину краткосрочных пассивов в 1,19 раз.

Коэффициент быстрой ликвидности исчисляется по более узкому кругу текущих активов. Из расчета исключается наименее ликвидная их часть - производственные запасы. Видим, что и в этом случае показатель по предприятию ниже норматива.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия и показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. Показатель намного ниже норматива: в 2008 году только 0,3% краткосрочных обязательств предприятия при необходимости может быть погашено немедленно, используя имеющиеся денежные средства, в 2009 году только 0,4%, в 2010 году показатель чуть снова ниже - 0,3%.

Доля оборотных средств в активах за рассматриваемый период составляет 50%, что говорит, о все большем использовании заемных средств при формировании оборотных активов и потере самостоятельности. Определенным положительным моментом можно считать уменьшение доли запасов в величине оборотных средств. Коэффициент мобильности собственного оборотного капитала показывает долю денежных средств в собственном оборотном капитале, рассчитанный коэффициент за рассматриваемый период показывает тенденцию снижения с 1,7% в 2008году до 1,4% в 2010 году (в 2008 году происходит рост показателя на до уровня 2,4%).

Величина среднемесячной выручки хлебозавода в 2009 году растет по сравнению с 2008 годом, однако в 2010 году опускается на уровень 2008 года.

Общая степень платежеспособности возрастает за рассматриваемый период с 11,4 в 2008 году до 12,42 в 2010 году.

Коэффициенты задолженности по кредитам банков и займам, задолженности другим организациям, фискальной системе и перед персоналом характеризуют оборачиваемость по соответствующей группе обязательств организации. Определяют, в какие средние сроки предприятие может рассчитаться со своими кредиторами при условии сохранения среднемесячной выручки, полученной в данном отчетном периоде, если не осуществлять никаких текущих расходов, а всю выручку направлять на расчеты с кредиторами. Данные таблицы свидетельствуют о росте данных показателей в 2009 году по сравнению с 2008 годом (в 2010 году часть показателей снижаются), что может быть следствием действия на хлебозавод отрицательных тенденций в экономике страны в связи с развитием экономического кризиса и недостатком наличных денежных средств для своевременного погашения существующих обязательств.

Анализ и оценку финансовой устойчивости ЗАО «Железногорский хлебозавод» за период 2008 - 2010 годы проведем с использованием данных таблицы 11.

Коэффициент автономии показывает долю собственных средств в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. В 2008 году доля собственного капитала составляет 57%, к 2010 году доля снижается до 54%. Это говорит о повышении зависимости предприятия от заемных источников финансирования, что не является положительным моментом.


Таблица 11 - Показатели финансовой устойчивости ЗАО «Железногорский хлебозавод» за 2008-2010 годы

Показатели200820092010нормативКоэффициент автономии0,570,540,54>0,5Коэффициент финансовой зависимости1,741,861,86<2Коэффициент соотношения заемных и собственных средств0,740,860,83<1Коэффициент маневренности0,140,120,15 - Собственный капитал в обороте95,8970,3465,12 - Доля текущих обязательств в итоге баланса41,0343,970,43 - Доля заемного капитала в итоге баланса42,6946,1545,4 -

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия. Он показывает, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы предприятия, приходится 74 копейки в 2008 году, 86 копеек в 2009 году, и 83 копеек заемных средств в 2010 году. Рост показателя в динамике свидетельствует о повышении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов, то есть о некотором снижении финансовой устойчивости.

Наличие собственного капитала в обороте является одним из основных показателей финансовой устойчивости организации, его величина по данным отчетности хлебозавода уменьшается к 2010 году по сравнению с 2008 годом с 95,89 тысяч рублей до 65,12 тысяч рублей.

Доля текущих обязательств и заемных обязательств в величине валюты баланса хлебозавода за рассматриваемый период увеличивается, однако основным источником формирования имущества (более 50% в величине источников) является собственный капитал организации.

Таким образом, за исследуемый период происходит рост зависимости предприятия от заемных средств, что в условиях функционирования предприятия в кризисной экономике не является положительной тенденцией.

Анализ и оценку деловой активности в ЗАО «Железногорский хлебозавод» проведем используя данные таблицы 12.


Таблица 12 - Показатели деловой активности хлебозавода

Показатели200820092010Абс. изменениеТемп роста, %09/0810/0909/0810/09Объем реализованной продукции, тыс. руб.708,06712,46708,144,4-4,32100,6198,8Чистая прибыль, тыс. руб.32,5635,4613,032,9-22,43108,973,5Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.751,72753,89748,742,165-5,15100,3198,6Среднегодовые остатки оборотных средств, тыс. руб.660,39786,11808,54125,722,43119205,7Среднесписочная численность сотрудников, чел12813013020101,6200,0Фондоотдача производства, руб/руб0,940,950,950,01-0,004100,3199,1Производительность труда одного сотрудника, тыс.руб./чел.5,535,485,45-0,05-0,03399,1198,8Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз1,070,910,88-0,17-0,03484,5192,5Коэффициент загрузки средств в обороте, руб./руб.0,91,11,10,170,042118,3207,6Длительность одного оборота, дней335,8397,2411,061,513,84118,3207,0

Из таблицы 12 видно, что за исследуемый период величина выручки от реализации продукции ведет себя неоднозначно- в 2009 году ее размер растет на 4,4 тысячи рублей по сравнению с 2008 годом, в 2010 году - на 4,32 тысячи рублей снижается по сравнению с 2009 годом.

Размер чистой прибыли в 2010 году снижается на 22,43 тысячи рублей по сравнению с уровнем 2009 года (при этом в 2009 году происходит рост чистой прибыли на 8,9% по сравнению с уровнем 2008 года), то есть прибыль хлебозавода в 2010 году меньше уровня 2008 года.

На предприятии происходит рост среднесписочной численности персонала - в 2008 году это 127 человек, в 2009-2010 годах - 130 человек.

Производительность труда персонала хлебозавода снижается за рассматриваемый период с 5,53 тысяч рублей до 5,45 тысяч рублей выручки от реализации на 1 сотрудника.

Действие рассмотренных выше факторов следующим образом отражается на эффективности использования основных средств за рассматриваемый период: на предприятии происходит рост показателя фондоотдачи, исчисленной по показателю выручки от реализации - если в 2008 году каждый рубль, вложенный в основные средства предприятия давал 94 копейку выручки от реализации, то в 2009-10 годах этот показатель находится на уровне 0,95 рубля.

Из таблицы 12 также видно, что в 2009 году темп роста среднегодовых остатков оборотных средств выше темпа роста выручки от реализации, что дает замедление оборачиваемости оборотных средств на 0,17 оборота в 2009 году и на 0,03 оборота в 2010 году или увеличение длительности одного оборота с 335,8 дней до 411 дней. Таким образом, денежные средства, вложенные в процесс производства в виде оборотных средств: сырья, материалов возвращаются на предприятие в виде денежных средств только через 411 дней.

Такой длительный оборот оборотных средств наблюдается на предприятии из - за наличия в составе оборотных средств величины долгосрочной дебиторской задолженности (сроком более года), доля которой в составе оборотного капитала составляет 45,3% в 2010 году. Общий вывод по анализу эффективность использования оборотных средств на предприятии - ее ухудшение к 2010 году.

Последним этапом анализа эффективности производственно - хозяйственной деятельности ЗАО «Железногорский хлебозавод» в 2008 - 2010 годах явится анализ и оценка эффективности использования ресурсов организации (таблица 13).


Таблица 13 - Показатели рентабельности ЗАО «Железногорский хлебозавод» за 2008 - 2010 годы, в %

Показатели200820092010Темп роста09/08Рентабельность активов2,12,20,8108,137,2Рентабельность реализации продукции4,65,01,8108,236,8Рентабельность основной деятельности5,56,0 108,30,0Рентабельность собственного капитала3,64,11,511536,6Рентабельность оборотного капитала4,24,41,610436,6Среднемесячная выработка на одного работника, в тыс. руб.0,4610,4570,45499,199,3

Показатели рентабельности являются наиболее обобщенной характеристикой эффективности хозяйственной деятельности предприятия и позволяют оценить качество управления, соотнося чистую прибыль с величиной активов в целом (рентабельность активов), собственного капитала (рентабельность собственного капитала), объемом продаж (рентабельность продукции) и себестоимостью (рентабельность затрат на производство).

Из таблицы 13 видно, что в ЗАО «Железногорский хлебозавод» в 2008 году происходит снижение показателей рентабельности, что говорит о снижении эффективности функционирования предприятия к 2010 году, при том, что в 2009 году положение предприятия лучше уровня 2008 года. Объяснить такое положение можно получением в 2009 году выручки от реализации продукции 2008 года, так как оплата и реализация продукции на предприятии отстоят друг от друга на величину возврата дебиторской задолженности - более года. Поэтому предприятие, несмотря на год после начала экономического кризиса в стране получило больший объем выручки от реализации и чистой прибыли, чем в 2008 году. В 2010 году соответственно получены результаты деятельности 2009 года.

Основные показатели финансово - хозяйственной деятельности отразим в таблице Приложение И.

Таким образом, анализ финансово - хозяйственной деятельности показал, что на предприятии за рассматриваемый период в составе капитала происходит рост величины оборотных средств - на 19% в 2009 году и на 2,9% в 2010 году. Собственный капитал в 2009 году уменьшается на 48,03 тысячи рублей, что является следствием убыточности работы, в 2010 году его рост составляет 1,5% Также снижается в 2009 году и величина основных средств предприятия - на 0,3%, в 2010 году на 1%.

В составе имущества анализ выявил ряд отрицательных моментов: затоваривание складов готовой продукции, увеличение запасов сырья из - за его низкого качества, наличие и рост долгосрочной дебиторской задолженности, использование в качестве источника финансирования текущей деятельности кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам, часто в нарушение платежной дисциплины. Соотношение величин кредиторской и дебиторской задолженности находится на уровне 0,51 - 0,58, то есть величина кредиторской задолженности за рассматриваемый период выше величины дебиторской задолженности примерно в 2 раза.

За исследуемый период происходит рост выручки от реализации продукции (в 2009 году - на 0,6% по сравнению с 2008 годом), а затем ее снижение (в 2010 году на 4,32 тысячи рублей).

Производительность труда персонала хлебозавода снижается с 5,53 тысяч рублей до 5,45 тысяч рублей выручки от реализации на 1 сотрудника.

За исследуемый период на предприятии происходит рост величины собственного оборотного капитала в 2010 году до величины 127,81 тысяч рублей, однако в 2009 году величина собственного оборотного капитала снижается на 17,14 тысяч рублей по сравнению с 2008 годом и равна 104,92 тысяч рублей.

Оборотные средства хлебозавода сформированы в 2009 году 13,1% за счет собственных средств, доля собственного капитала в формировании оборотных средств снижается в 2010 году растет до уровня 15,7%, остальная часть оборотных средств предприятия сформированы за счет краткосрочных пассивов, а точнее за счет кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам.

Денежные средства, вложенные в процесс производства в виде оборотных средств: сырья, материалов возвращаются на предприятие в виде денежных средств только через 411 дней.

За 2008 - 2010 годы в ЗАО «Железногорский хлебозавод» происходит небольшой рост выручки от реализации продукции (в 2009 году), а затем ее снижение, также незначительное (в 2010 году) одновременно с ростом ее себестоимости, коэффициенты ликвидности предприятия значительно ниже норматива.


2.4 Оценка системы управления ЗАО «Железногорский хлебозавод»


Организационная структура предприятия представлена в приложении К. Линейно функциональный тип представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия в сложном и многомерном мире не позволяет организации остановить свой выбор на рафинированных однофакторных структурах. На практике чаще используются так называемые комбинированные организационные структуры. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям.

Многолетний опыт использования линейно - функциональных структур управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся задачи и функции. Её достоинства проявляются на предприятиях с массовым или крупносерийным производством.

Использование линейно - функциональной организационной структуры управления имеет следующие преимущества:

) внутренние организационные связи ясно очерчены;

) система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

) система управления и контроля относительно проста;

) может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

) относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из - за высокого уровня формализации. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы генерального директора и его заместителей.

Таким образом, организационная структура предприятия соответствует его типу производства и направлена на решение возникающих производственных и хозяйственных проблем в кратчайшие сроки.

Анализ системы управления проведем с использованием ряда показателей, результаты анализа сведем в таблицы приложения Л.

В таблицах с помощью экспертного метода дается балльная оценка в диапазоне от 0 до 5 по перечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент системы. В роли экспертов выступали ведущие специалисты ЗАО «Железногорский хлебозавод» в составе 5 человек: главный бухгалтер, начальник хлебобулочного производства, начальник бараночного производства, технический директор, начальник планово - экономического отдела и начальник финансового отдела. Полученная и указанная в таблицах средневзвешенная оценка критерия определялась по формуле:


, (1)


где n - количество экспертов, чел.;

n i - оценка эксперта (от 0 до 5);

v - вес (значимость) критерия.

Проведем анализ показателей, характеризующих рациональность структуры управления и ее технико - организационный уровень (Приложение Л, таблица Л.1) и эффективность структуры управления (Приложение Л, таблица Л.2). Показатель, характеризующий рациональность структуры управления находится на уровне 3,85 балла, что является не плохим результатом, однако говорит о наличие проблем в данной области управления.

Анализируя показатели характеризующие эффективность структуры управления можно сказать в этом аспекте используются не все имеющиеся резервы. Коэффициент звенности говорит о том, что количество структурных звеньев на предприятии ниже оптимального уровня, хотя присутствует тенденция увеличения показателя в 2008 - 2009 годах.

Коэффициент дублирования функции находится на достаточно низком уровне - и снижается с 0,1 в 2007 году до 0,07 в 2009 году, что является следствием пересмотра должностных обязанностей и упорядочения функций подразделений.

Степень централизации функций (на примере управленческих решений в области управления производством) находится на уровне 0.3 за весь исследуемый период, то есть на одно решение главного инженера приходится 3 решения оперативного характера начальников производств.

Соотношение численности линейного и функционального персонала не превышает величины 0,28, то есть в среднем на каждого из руководителей приходится 3 человека функционального персонала.

Интегральную оценку эффективности системы целей организации проведем в таблице Л.3 (Приложение Л).

Интегральная оценка эффективности системы целей организации составляет 4,7, что близко к оптимальному значению.

Цели предприятия не всегда понятны его сотрудникам, и не достаточно четкие (экспертная оценка 4,8).

Оценка соответствия целей предприятия организационной структуре оценена на 3,7 балла.

Интегральная оценка эффективности стратегии организации представлена в таблице Л.4.

Достаточно низкий интегральный показатель (2,24) говорит о неэффективной работе предприятия со стратегией развития. В организации отсутствует подразделение, занимающееся стратегическим планированием, часть работы по формированию и моделированию стратегии проводит финансовый отдел. Вопросы согласования стратегии с требованиями внешней среды и внутренними организационными процессами проработаны слабо, стратегия во многих случаях не осуществима в реальных условиях существования организации.

Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации представлена в таблице Л.5.

Данный показатель по оценкам экспертов находится на достаточно высоком уровне - 4,44 балла, в составе управленческих сотрудников присутствуют люди с высокими профессиональными и личностными качествами, умеющие быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, надежность аппарата управления оценена 4,8 балла, у сотрудников имеется резерв в повышении оперативности принятия управленческих решений, относительно невысокий балл 3,6 (по отношению к другим оцениваемым качествам данной группы) набрало такое качество работы аппарата управления, как гибкость, то есть свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Интегральная оценка эффективности системы информации организации представлена в таблице Л.6 и имеет относительно невысокий балл (3,4), что является следствием изменяющегося процесса обращения информации внутри организации и необходимости его автоматизации.

Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры (таблица Л.7) равна 3,71 балла, что является отражением формирующейся на предприятии организационной культуры, элементами уже существующими на предприятии является соблюдение сотрудниками дресс - кода, осознание сотрудниками себя и своего места в организационной структуре предприятия. Отрицательным моментом при оценке данной стороны организации является достаточно низкий в настоящий момент уровень социально - психологического климата в коллективе из - за нестабильности внешнего окружения хлебозавода.

В таблице Л.8 представлен расчет интегральной оценки уровня организации процесса управления. Данный показатель находится на уровне 3,97 балла. В организации процессы планирования, координации находятся на достаточно высоком уровне, однако не охватывают полный объем производственных функции.

На высоком уровне находится контролирующая и аналитические функции, что позволяет снизить отрицательный эффект от отсутствия на предприятии применения современных методов и инструментов при принятии решений.

Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев. Результаты интегральных оценок отражены на рисунке Л.1, где приведена идеальная модель состояния системы менеджмента хозяйствующего субъект.

На рисунке графически представлены результаты интегральной оценки системы управления организацией, которые позволяют наглядно увидеть критические области, требующие изменения и пристального отношения менеджмента ЗАО «Железногорский хлебозавод».

По результатам анализа, можно сказать, что руководству хлебозавода необходимо решение вопроса более внимательного отношения к формированию и контролю за стратегией предприятия, процесс целеполагания необходимо сделать более прозрачным и доступным для рядовых сотрудников, необходимо повышение уровня организационной культуры сотрудников.

В таблице Л. 10 проведен анализ основных показателей, характеризующих эффективность системы управления ЗАО «Железногорский хлебозавод».

Из таблицы видно, что в 2008 году численность сотрудников управленческого персонала сократилась на 2 человека по сравнению с 2007 годом, в 2009 году сократилась на 1 человека. Доля управленческих работников за рассматриваемый период снижается с 20% в 2007 году до 17% в 2009 году.

Эффективность менеджмента по конечному результату в 2008 году снижается, а затем в 2009 году увеличивается в 1,13 раза.

Доля управленческих расходов в выручке от реализации за рассматриваемый период снижается с 5,82% (в 2007 году) до 5,44% в 2009 году, при этом производительность труда управленческих работников растет с 23,57 тысяч рублей/чел. до 32,38 тысяч рублей/чел.


.5 Оценка существующей стратегии ЗАО «Железногорский хлебозавод»


Как уже было сказано, в ЗАО «Железногорский хлебозавод» не существует стратегии развития, существуют лишь отдельные цели развития.

Целью предприятия является выживание в условиях неблагоприятных воздействий внешней среды - повышение цен на сырье, снижение платежеспособного покупательского спроса. Миссия на хлебозаводе не сформулирована, также как и подцели и задачи существования предприятия.

Для их формулирования в процессе разработки стратегии развития необходимо провести swot - анализ деятельности хлебозавода (таблица 14).

С помощью данных таблицы можно определить сильные и слабые стороны хлебозавода, выявить возможные угрозы и возможности для существования и развития на рынке хлебобулочной продукции г. Железногорска.

Таблица 14 - Матрица SWOT - анализа ЗАО «Железногорский хлебозавод»

Сильные стороны «S»Слабые стороны «W»Тесная связь с поставщиками Широкий ассортимент продукции Относительно низкие цены Удобное месторасположение подразделений Наличие узнаваемой марки Доля на рынке хлебобулочных изделий г. Железногорска около 65% Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу Зависимость от поставщиков Высокая текучесть кадров Отсутствие маркетинговой программы и стратегии и развития Старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования Использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий Неполное использование производственных мощностей Отсутствие разработок в области хлебобулочных изделий Отсутствие заинтересованности сотрудников в прибыльности деятельности организации Более низкая прибыльность из - за высоких издержек Отсутствие инвестиционных возможностейВозможности «O»Угрозы «T»Рост прибыли и рентабельности Оптимизация бизнес - портфеля путем производства новых видов хлебобулочных изделий Выход на новые сегменты рынка (открытие новых точек продаж хлебобулочных изделий) Совершенствование системы обслуживания потребителей Снижение себестоимости продукции за счет экономии ресурсов Вертикальная интеграция Замена оборудования на более производительное и экономичное в использовании ресурсов Удержание доли рынкаРост уровня инфляции Последствия экономического кризиса в стране Снижение общего уровня покупательной способности Усиление конкуренции Возможность появления новых конкурентов Неблагоприятная ценовая политика поставщиков - рост цен на сырье Сокращение заказов от государственных учреждений Повышение уровня требований потребителей к качеству товара

Поле SO «сила - возможности»

С помощью сильных сторон потенциала организации можно использовать представившиеся возможности. ЗАО «Железногорский хлебозавод» может увеличить долю рынка и начать завоевывать новые рынки, проводя мероприятия улучшению качества обслуживания покупателей.

Для этого компания может использовать свое имя, широкий ассортимент, налаженные отношения с поставщиками.

Тесная связь с поставщиками может помочь предприятию снизить себестоимость продукции за счет получения скидок на закупаемое сырье. Широкий ассортимент продукции и низкие цены в условиях выхода из финансового кризиса могут принести предприятию рост прибыли и рентабельности.

Поле ST «сила - угроза»

Основными угрозами эффективной деятельности ЗАО «Железногорский хлебозавод» могут послужить: усиление конкуренции, потеря покупателей из - за несоответствующего качества продукции. Избежать потери клиентов может положительная репутация хлебозавода, а также налаженные связи с потребителями, широкий ассортимент пользующейся спросом продукции, а также относительно низкие цены.

Поле WT «слабость - угрозы»

Это наихудшее сочетание для организации. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегии. Текучесть кадров можно искоренить путем внедрения системы мотивации и улучшения условий труда. Проведение мероприятий по выявлению неиспользуемых материалов и сырья, поиск возможных источников экономии энергоресурсов.

Поле WO «слабость - возможности»

Препятствием для реализации перечисленных возможностей могут послужить в первую очередь отсутствие стратегии работы хлебозавода, а также слабые стороны предприятия: высокий уровень текучести кадров, недостаточное обеспечение менеджеров достоверной информацией, отсутствие действий, направленных на экономию ресурсов, отсутствие заинтересованности сотрудников в прибыльности деятельности комбината.

Таким образом, главными конкурентными преимуществами ЗАО «Железногорский хлебозавод» являются внедрение дополнительного ассортимента продукции, которое будет ориентировано на определенный сегмент рынка общественного питания и сегмент реализации хлебобулочных изделий во вновь открывающихся точках продаж, реализация дотационного сорта хлеба, введение дополнительных услуг по доставке хлебобулочных изделий до потребителей, индивидуального подхода к потребностям каждого контрагента, чего можно достичь лишь изменив систему менеджмента на предприятии и разработав эффективную стратегию развития.

Таким образом, эффективная стратегия развития ЗАО «Железногорский хлебозавод» должна быть основана на следующих стратегических целях:

) укрепление конкурентной позиции;

) повышение эффективности деятельности;

) повышение качества продукции.

Для чего необходимо следовать следующим тактическим целям:

1) Погашение долгов перед кредиторами;

) Использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов;

) Применение новых технологий производства хлеба, производство и расширение ассортимента новых продуктов лечебно - профилактического назначения;

) Внедрение линии для производства хлебобулочных изделий, мелкоштучной продукции, пряников с начинкой, линии для производства сухарей, фасовочного оборудования;

) Увеличение объемов реализации, расширение ассортимента высококачественных хлебобулочных и кондитерских изделий;

6) Увеличение объемов продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое перевооружение и использование новейших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий.

3 Разработка эффективной стратегии развития ЗАО «Железногорский хлебозавод»


.1 Модель эффективного управления организацией


По результатам проведенного анализа внешней и внутренней среды ЗАО «Железногорский хлебозавод», можно сказать, что модель эффективного управления для данной организации будет основана на процессе стратегического управления.

Процесс стратегического менеджмента, как и любой процесс в организации, должен быть обеспечен качественной кадровой составляющей.

В ЗАО «Железногорский хлебозавод» не существует отдела стратегического управления, поэтому на начальном этапе работ по разработке стратегии предприятия необходимо сформировать такую службу.

В состав данной службы необходимо подобрать сотрудников соответствующей квалификации (экономистов, аналитиков, маркетологов), активных, целеустремленных, нацеленных на результат.

Это могут быть сотрудники как самого предприятия (что наиболее предпочтительно из - за их осведомленности о внутренней структуре и проблемах предприятия), так и привлеченные извне. Целесообразно подчинить службу начальнику данного отдела и напрямую руководителю предприятия (приложение М).

Стратегическое управление есть постоянная и обязательная функция высшего руководства. Стратегия не может быть навязана со стороны, скопирована из экономической литературы, навязана консультантом. Только руководитель в состоянии решить, устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него конкретная стратегия. Ответственность за стратегию поделена быть не может. В то же время использование профессиональной помощи в проработке отдельных аспектов стратегии необходимо. Применение консультирования поможет избежать многих ошибок, а иногда - выявить дополнительные возможности. При разработке стратегии предприятия консультант может участвовать во всех стадиях процесса либо может быть приглашен для участия в отдельных его стадиях. Частичное применение консультирования охватывает обычно оценку целесообразности применения выбранной стратегии предприятия, анализ потенциала предприятия, конкурентоспособности продукции, поиск и оценку рыночных возможностей, прогнозирование и исследование тенденций.

При самостоятельной разработке стратегии развития сотрудниками отдела стратегического планирования могут быть проигнорированы отдельные стадии процесса с целью его ускорения. Полное игнорирование аналитического комплекса, построение стратегии на основе интуитивных представлений руководства без перепроверки исходных допущений экономит время на разработку, но может привести к значительным тратам на бесперспективную стратегию.

Построение модели эффективного управления организацией - это важная составная часть общей функции управления. Значение этой функции велико, одной из ее задач является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация требует структуризации как самой организации, так и ее управляющей системы.

Под моделью управления понимается теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия ее элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль за ситуацией, движущие силы развития и мотивационную политику.

Модель эффективного управления ЗАО «Железногорский хлебозавод» представим на рисунке 7.


Рисунок 7 - Модель эффективной системы менеджмента ЗАО «Железногорский хлебозавод»


Таким образом, модель, представленная на рисунке 7, позволит более рационально организовать процесс управления хлебозаводом и перевести его в русло стратегического менеджмента, то есть работы на долгосрочную перспективу с достаточно полно выстроенной системой управления, а не отдельными отрывочными решениями в производственной и финансовой сфере.


3.2 Рекомендации по разработке стратегии развития


После формирования команды стратегического планирования необходимо сформулировать миссию ЗАО «Железногорский хлебозавод» и цели верхнего уровня развития хлебозавода.

Миссия хлебозавода может быть сформулирована следующим образом:

«Предлагать нашему покупателю вкусный и полезный хлеб, высокого качества и отменного вкуса, сохраняющий здоровье, помогающий в работе и создающий хорошее настроение. Мы можем это сделать потому, что знаем вкусы и потребности наших клиентов; имеем многолетний опыт работы и стремление к обновлению; у нас работают высококлассные специалисты, преданные своему делу.

В своей деятельности мы опираемся на следующие принципы: честность и открытость в партнерских отношениях; безупречное качество продукции - натуральные компоненты, отменный вкус; пунктуальность в выполнении своих обязательств; создание и поддержание хороших отношений с сотрудниками; проведение благотворительных акций, помощь малоимущим слоям населения; стремление к совершенству».

Совокупность целей хлебозавода отразим на рисунке Н.1 Приложение Н.

После формулировки миссии и целей организации целесообразно перейти к разработке конкретных мероприятий стратегии развития.

Реализация стратегии развития ЗАО «Железногорский хлебозавод», как уже было сказано, должна включать мероприятия:

а) в области улучшения маркетинговой деятельности и производства;

б) изменение производственного процесса;

в) улучшение управления дебиторской и кредиторской задолженностью.

В ходе активизации маркетинговых мероприятий в рамках стратегии предприятия необходимо освоение новых рынков сбыта, которое может быть осуществлено как за счет продвижения на новые территориальные рынки традиционной продукции, так и путем освоения новой продукции для выхода на новые продуктовые рынки.

С помощью сотрудников отдела маркетинга необходимо проводить маркетинговые исследования с целью выявления потребностей покупателей как существующих так и потенциальных для обновления товарной линейки завода пользующимися спросом продуктами. Маркетинговые мероприятия позволят увеличить выручку от реализации продукции на 10%.

Маркетинговые действия не могут быть реализованы без решения задачи повышения качества уже выпускаемой продукции и снижения ресурсоемкости на основе технологического перевооружения, то есть без действий в области производства.

Остановимся поподробнее на новейших технологиях производства хлеба, которые при достаточном финансировании ЗАО «Железногорский хлебозавод» может применить в своем производстве.

Наибольшее распространение получил ускоренный способ тестоведения, этот способ позволяет значительно сократить время брожения полуфабрикатов, а также сократить технологические емкости для брожения полуфабрикатов и теста и, следовательно, производственные площади. Технологический процесс становится гибким и легко управляемым, можно быстро и оперативно менять ассортимент выпускаемой продукции в зависимости от спроса населения или текущих заказов, что в настоящее время является очень важным для мини - пекарен при магазинах.

Широкое распространение в нашей стране получают технологии шоковой заморозки. Они позволяют наладить выпуск продукции разнообразного ассортимента на предприятиях любой мощности, обеспечивают способность производителей быстро реагировать на потребности рынка, сокращают затраты на транспортировку готовой продукции, гарантируют качество и безопасность изделий, а также расширяют сеть недорогих мини - пекарен с неполным набором оборудования. Это особенно актуально в наши дни, так как современное производство хлебобулочных изделий предполагает наличие небольших пекарен, булочно - кондитерских магазинов и супермаркетов. Уже сегодня во многих городах России функционируют предприятия по производству замороженных изделий.

Приоритетным направлением развития пищевой отрасли является производство и расширение ассортимента новых продуктов лечебно - профилактического назначения. Для обогащения хлебобулочных изделий белком, микро - и макроэлементами, минеральными веществами и витаминами используют порошкообразные смеси. Цель введения такого рода смесей - повысить пищевую ценность, придать хлебу необходимые потребительские свойства и тем самым обеспечить профилактику различного рода заболеваний. Производство продукции данного вида позволит предприятию увеличить выручку от реализации на 10%.

Одной из проблем, с которой сталкиваются хлебопеки, является низкое качество муки (например, из зерна, поврежденного клопом - черепашкой, короткорвущейся клейковиной и так далее). Хлебопекарные предприятия России ежегодно перерабатывают значительные объемы муки с пониженными свойствами: пониженным содержанием клейковины, неудовлетворительным ее качеством - слабой или короткорвущейся клейковиной, пониженной или повышенной ферментативной активностью, с примесью зерна, поврежденного клопом - черепашкой, проросшего, морозобойного, высушенного при высокой температуре или выращенного в засушливых регионах, с повышенной микробиологической загрязненностью и другими.

Решением сложных технологических задач, связанных с необходимостью корректировки нестабильного качества основного сырья, является целенаправленное использование хлебопекарных улучшителей различных функций и принципа действия. При этом важно подобрать улучшитель с конкретными характеристиками, позволяющими получить готовый продукт с заданными свойствами.

Набирают обороты технологии замораживания изделий на разных стадиях производства, этот метод применяется при производстве хлебобулочных изделий. Преимущества таких технологий очевидны как для производителей и торговых сетей, так и для домашнего хлебопечения и позволяют предложить потребителям всегда свежие хлебобулочные изделия высокого качества и в широком ассортименте.

Таким образом, совокупность мер маркетингового и производственного характера увеличит лояльность потребителей к продукции хлебозавода, увеличится доля предприятия на рынке хлебобулочных изделий г. Железногорска и Железногорского района, укрепится конкурентная позиция, появятся преимущества перед основными конкурентами предприятия, увеличится выручка от реализации.

Важным направлением действий, обеспечивающим реализацию стратегии развития, является смена поставщиков. С одной стороны, это следствие возросших требований к качеству традиционной продукции, в том числе к качеству комплектующих, материалов и сырья, освоения производства новой продукции и прекращения производства нерентабельной продукции, а с другой - реализуемых мер по снижению энергоемкости и ресурсоемкости производства. Существующие поставщики поставляют сырье низкого качества и хлебозаводу приходится мириться с существующим положением вещей.

Смена поставщиков сырья поможет предприятию снизить уровень запасов сырья в составе оборотных активов и улучшит структуру имущества предприятия.

Основное внимание в условиях удорожания всех видов ресурсов необходимо уделить вопросам ресурсосбережения - внедрению прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, организации действенного учета и контроля за использованием ресурсов, изучению и внедрению передового опыта в осуществлении режима экономии, материальному и моральному стимулированию работников в борьбе за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь.

Стратегия развития хлебозавода предусматривает погашение кредиторской задолженности предприятия, она не может быть выполнена, если не подкреплена кроме всего прочего денежными ресурсами.

К внешним источникам привлечения средств в оборот предприятия относят возвратный лизинг, выпуск новых акций.

Возвратный лизинг как форма товарного кредита позволяет уменьшить кредитные выплаты при обновлении производственного оборудования. А использование аренды оборудования вместо его покупки позволит при незначительных затратах ввести в производство более современное оборудование.

Выпуск новых акций позволит привлечь в финансовый оборот дополнительные денежные средства, которые необходимы для погашения кредиторской задолженности. Выпуск 1000 акций по цене 100 рублей, даст предприятию денежные средства в размере 100 тысяч рублей.

Источником дополнительных денежных средств на предприятии явится также реализация неиспользующихся объектов основных средств. На предприятии имеется тестораскаточная машина остаточной стоимостью 55 тысяч рублей, автомобиль Газель, остаточной стоимостью 104 тысячи рублей. Реализация перечисленных объектов основных средств позволит предприятию получить собственные денежные средства в размере 159 тысяч рублей.

Резкое сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств предприятия также может быть обеспечено за счет реализации таких мероприятий как: увеличение срока предоставления товарного кредита поставщиками; пролонгация краткосрочных финансовых кредитов; реструктуризация портфеля краткосрочных финансовых кредитов.

Отдельным направлением поиска источников финансовых средств предприятия должна стать работа по снижению уровня дебиторской задолженности, наиболее актуальна данная работа для ЗАО «Железногорский хлебозавод», так как более 40% оборотного капитала предприятия - это долгосрочная дебиторская задолженность.

Часть дебиторской задолженности может быть перепродана со скидкой, при этом предприятие получит реальные денежные средства в ближайшем периоде, при этом структура оборотного капитала улучшится, показатели ликвидности повысятся, у предприятия появятся денежные средства, которые можно использовать в производственном процессе.


.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий


В результате предложенных мероприятий возможно будет получить следующие результаты:

) рост выручки от реализации продукции по сравнению с уровнем 2009 года:

а) на 10% в результате маркетинговых мероприятий по расширению рынка сбыта: 708,14*1,1=778,954 тыс. руб.

б) на 5% за счет выпуска нового вида продукции (обогащенных йодом и витаминами хлебобулочных изделий);

итого: 708,14*1,15= 814,361 тыс. руб.

) снижение себестоимости продукции за счет:

а) применения ускоренного способа тестоведения (снижение составит около 2%);

б) применения шоковой заморозки продукции (в результате снижения затрат на электро - и теплоресурсы, трудовые затраты, снижение около 8%);

в) использования сырья более высокого качества (за счет снижение величины отходов и брака продукции, снижение около 2%);

итого снижение доли себестоимости продукции в выручке от реализации снизится с 86,7% (уровень 2010 года) до 74,7%.

) затраты на приобретение холодильной камеры для шоковой заморозки, производительностью 1,6 тонн/сутки (приобретение с использование возвратного лизинга, процентная ставка - 16% годовых, стоимость оборудования 393,404 тысяч рублей; срок кредита - 3 года) в год составят:

а) возврат стоимости оборудования - 131,135 тысяч рублей;

б) возврат процентов - 20,982 тысяч рублей.

Итого: 152,116 тысяч рублей ежегодно.

) внереализационные доходы (от реализации основных средств на сумму 159 тысяч рублей) - 159 тысяч рублей;

) экономия на налогах на имущество (на оборудовании, полученном в лизинг и реализованного оборудования): 12,153 тысячи рублей;

) увеличение уставного капитала - 100 тысяч рублей;

) реализация 80% размера долгосрочной дебиторской выручки с дисконтом 15% и направление полученных средств на погашение кредиторской задолженности: 357,33*0,8*0,85= 242,984 тысяч рублей.

) убыток от реализации дебиторской задолженности:

,33*0,8*0,15=42,88 тысяч рублей.

Таким образом, выручка от реализации составит: 814,361 тысяч рублей;

себестоимость реализованной продукции: 608,327 тысяч рублей;

коммерческие и управленческие расходы (на уровне 2010 года) 46,5 тысяч рублей;

прочие доходы: 159 тысяч рублей;

прочие расходы (плюс расходы по процентам имеющимся на 2010 год): 223,173 тысяч рублей;

прибыль до уплаты налогов: 95,361 тысяч рублей;

чистая прибыль: 76,289 тысяч рублей.

Рассчитаем показатели экспресс - анализа после реализации предложенных мероприятий (учитывая, что на погашение кредиторской задолженности направим 50% чистой прибыли, а также денежные средства, полученные от увеличения уставного капитала; 50% оставим в виде денежных средств в банке):

После реализации мероприятий:

а) оборотные активы составят: 598,514 тысяч рублей;

б) текущие пассивы: 275,739 тысяч рублей;

в) собственный оборотный капитал - 332,775 тысяч рублей.

В качестве критериев эффективности предложенных мероприятий используем коэффициенты экспресс - анализа несостоятельности (таблица 15). Как видно из таблицы после реализации мероприятий стратегии развития происходит их значительное улучшение.


Таблица 15 - Коэффициенты экспресс - анализа ЗАО «Железногорский хлебозавод» после реализации предложенных мероприятий

Показатели2010предложениеКритерийКоэффициент текущей ликвидности1,192,17>2Коэффициент обеспеченности собственными средствами0,160,54>0,1Коэффициент утраты платежеспособности0,561,17>1

Таким образом, предложенные мероприятия позволят увеличить прибыль предприятия, получить внереализационные доходы, улучшить структуру имущества, повысят ликвидность и платежеспособность ЗАО «Железногорский хлебозавод». Однако реализация стратегии развития на данном этапе не заканчивается, ее исполнение должно стать нормой для предприятия, необходимо осуществлять мониторинг состояния организации и разрабатывать новые механизмы управления производственным и финансовым процессами на хлебозаводе.

Ответственность за успешную реализацию стратегии, также как и за ее разработку несет руководитель предприятия. Ключевыми факторами успеха реализации стратегии на хлебозаводе будут являться непрерывный процесс контроля показателей выполнения стратегии, а также мотивация и развитие своих сотрудников, как рабочих, так и управленческого персонала.


Заключение


В настоящий момент времени многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них является необходимостью, реальным средством достижения поставленных целей, позволяющим сделать компанию еще более успешной, обеспечить получение новых прибылей и увеличить ее стоимость.

Необходимость разработки и реализации стратегии развития предприятия обусловлена тем, что она определяет долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия развитию производственно - хозяйственной деятельности предприятия.

В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. Выделяют следующую классификацию стратегий развития предприятия: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста; стратегии сокращения.

Существует несколько этапов разработки стратегии предприятия. Реализация стратегии, а также оценка и контроль ее результатов относятся к тактике стратегического управления.

Объектом исследования курсовой работы является хлебозавод, находящийся в г. Железногорске Курской области.

Конкурентная позиция предприятия на рынке г. Железногорска и Железногорского района является неустойчивой, продукция конкурентов обладает большей рентабельностью, вкусовыми качествами. Основными потребителями продукции хлебозавода являются социальные бюджетные организации и столовые промышленных предприятий города. Розничные потребители приобретают в основном «социальный хлеб», производимый хлебозаводом.

Анализ финансово - хозяйственной деятельности показал, что на предприятии за рассматриваемый период в составе капитала происходит рост величины оборотных средств - на 19% в 2009 году и на 2,9% в 2010 году. Собственный капитал в 2009 году уменьшается на 48,03 тысячи рублей, что является следствием убыточности работы, в 2010 году его рост составляет 1,5% Также снижается в 2009 году и величина основных средств предприятия - на 0,3%, в 2010 году на 1%.

В составе имущества анализ выявил ряд отрицательных моментов: затоваривание складов готовой продукции, увеличение запасов сырья из - за его низкого качества, наличие и рост долгосрочной дебиторской задолженности, использование в качестве источника финансирования текущей деятельности кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам, часто в нарушение платежной дисциплины. Соотношение величин кредиторской и дебиторской задолженности находится на уровне 0,51 - 0,58, то есть величина кредиторской задолженности за рассматриваемый период выше величины дебиторской задолженности примерно в 2 раза.

За исследуемый период происходит рост выручки от реализации продукции (в 2009 году - на 0,6% по сравнению с 2008 годом), а затем ее снижение (в 2010 году на 4,32 тысячи рублей).

Производительность труда персонала хлебозавода снижается с 5,53 тысяч рублей до 5,45 тысяч рублей выручки от реализации на 1 сотрудника.

За исследуемый период на предприятии происходит рост величины собственного оборотного капитала в 2010 году до величины 127,81 тысяч рублей, однако в 2009 году величина собственного оборотного капитала снижается на 17,14 тысяч рублей по сравнению с 2008 годом и равна 104,92 тысяч рублей.

Оборотные средства хлебозавода сформированы в 2009 году 13,1% за счет собственных средств, доля собственного капитала в формировании оборотных средств снижается в 2010 году растет до уровня 15,7%, остальная часть оборотных средств предприятия сформированы за счет краткосрочных пассивов, а точнее за счет кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам.

Денежные средства, вложенные в процесс производства в виде оборотных средств: сырья, материалов возвращаются на предприятие в виде денежных средств только через 411 дней.

За 2008 - 2010 годы в ЗАО «Железногорский хлебозавод» происходит небольшой рост выручки от реализации продукции (в 2009 году), а затем ее снижение, также незначительное (в 2010 году) одновременно с ростом ее себестоимости, коэффициенты ликвидности предприятия значительно ниже норматива.

Организационная структура предприятия соответствует его типу производства и направлена на решение возникающих производственных и хозяйственных проблем в кратчайшие сроки.

В ЗАО «Железногорский хлебозавод» не существует стратегии развития, существуют лишь отдельные цели развития.

По результатам проведенного анализа внешней и внутренней среды ЗАО «Железногорский хлебозавод», можно сказать, что модель эффективного управления для данной организации будет основана на процессе стратегического управления.

На предприятии целесообразно создание службы стратегического управления, которая будет заниматься разработкой и внедрением стратегии развития.

Стратегия эффективного развития хлебозавода должна включать мероприятия:

а) в области улучшения маркетинговой деятельности и производства;

б) изменение производственного процесса;

в) улучшение управления дебиторской и кредиторской задолженностью.

После реализации предложенных мероприятий выручка от реализации продукции хлебозавода составит 814,361 тысяч рублей; себестоимость реализованной продукции 608,327 тысяч рублей; чистая прибыль составит 76,289 тысяч рублей.

Реализация предложенных мероприятий позволит увеличить прибыль предприятия, получить внереализационные доходы, улучшить структуру имущества, повысить ликвидность и платежеспособность ЗАО «Железногорский хлебозавод». Реализация стратегии развития должна стать непрерывным процессом с осуществлением мониторинга состояния организации и разработкой новых механизмов управления производственным и финансовым процессами на хлебозаводе.

Ключевыми факторами успеха реализации стратегии на хлебозаводе будут являться непрерывный процесс контроля показателей выполнения стратегии, а также мотивация и развитие своих сотрудников, как рабочих, так и управленческого персонала.


Список использованной литературы


1. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. 7-е издание, переработанное и дополненное / Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др.- М.: Эксмо, 2008.-832 с.

. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7 - е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. - СПб.: Питер, 2011. - 495 с.

. Баринов В. А. Антикризисное управление: Учебное пособие. -2 -е изд., перераб. и доп.- М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2008. - 364 с.

. Боташева Л.С. Комплексная стратегия предприятия //Аудит и финансовый анализ. - 2008. - № 6. - с. 3 - 5.

. Вергилес Э.В. Стратегия управление организацией. / Э.В. Вергилес - М.: Инфра-М, 2008 - 345 с.

. Виханский О.В. Стратегическое управление: Учебник. - 2 - е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2008. - 296 с.

. Гугля А.С. Обоснование и стратегии предприятия.- Режим доступа: #"justify">ПРИЛОЖЕНИЕ А


Таблица А.1 - Факторы макроокружения ЗАО «Железногорский хлебозавод»

ФакторПроявлениеВозможная реакция предприятияПолитические факторыНизкая заинтересованность государстваОтсутствие льгот, ужесточение налогового законодательстваПриспособление к новым условиям хозяйствованияНизкая заинтересованность государстваОтсутствие гарантированного уровня поддержки со стороны государстваПоиск иных источников средств для развития производства Заключение долгосрочных договоров с покупателями и поставщикамиВозможность вступления в ВТО, ужесточение требований к качеству продукции Появление на рынке предприятий с аналогичной продукцией более высокого качестваУдержание доли рынка за счет проведения более рациональной ценовой политикиЭкономические факторыЭкономический кризисРост цен на отдельные виды сырья (основное сырье - муку, соль и дрожжи, вспомогательное сырье - жир, сахар, яйца, молоко, солод, патоку и пряности)Экономия ресурсов, поиск путей более рационального их использования, повышение себестоимости продукцииСнижение реальных доходов населенияСнижение платежеспособного спросаРасширение рынков сбыта, увеличение ассортимента товаров более низкой ценовой категорииУменьшение численности населения Негативное влияние на спрос и кадровую составляющуюБорьба с конкурентами за рынки сбыта за счет повышения качества, расширения ассортимента, снижения ценВысокий уровень безработицыУдешевление ресурсов на рынке трудаСнижение затрат на оплату труда, снижение себестоимости продукции за счет автоматизации производстваПравовые факторыПринятие новых законодательных актов в сфере экономики и финансовПравовая нестабильностьПриспособление к новым условиям хозяйствованияФакторПроявлениеВозможная реакция предприятияДействующие законы: ФЗ №29 от 02.01. 2000г. «О качестве и безопасности пищевых продуктов», постановление Правительства РФ №917 от10.08.98г. «О концепции государственной политики в области здорового питания» Строгий контроль государства за качеством пищевой продукцииРост расходов предприятия на приобретение продукции из качественного сырья и натуральных добавокПостановление правительства РФ «О введении временного запрета вывоза некоторых видов сельскохозяйственных товаров с территории Российской Федерации» (от 5 августа 2010 года) запрет действовал до 31 декабря 2010 годСнижение цены зерна, повышение объемов доступного сырьяСнижение расходов на сырье, снижение себестоимости продукции Технологические факторыДостаточно медленное развитие хлебобулочной индустрии Возможность применения новых технологий производства хлеба, технологии шоковой заморозки, производство и расширение ассортимента новых продуктов лечебно - профилактического назначенияИспользование морально и физически устаревшего оборудования до появления финансовой возможности покупки новых технологий за счет инвесторовНедостаточный объем затрат на НИОКР в области хлебопроизводства Медленное внедрение новых технологий Временное использование устаревших технологий, превышение средней себестоимости продукции над средним уровнем ее по отрасли Природный факторНеблагоприятные погодные условия: аномальная жара, дым от лесных пожаровПовышение расхода электроэнергии на охлаждение производственных помещений, необходимость корректировки технологического процесса, ухудшение здоровья персоналаУстановка охлаждающих систем, систем очищения воздуха, более тщательный контроль за технологическим процессом и качеством выпускаемой продукции, более тщательный контроль самочувствия персоналаФакторПроявлениеВозможная реакция предприятияКультурный факторПривычки покупателей в области потребления продукции комбинатаПриверженность покупателей старшего поколения хорошо известным им продуктам, желание молодых потребителей пробовать новые продукты, с улучшенными вкусовыми качествами, с добавлением витаминов и минераловВведение в продуктовую линию новых видов хлебобулочных изделий с сохранением линейки хорошо зарекомендовавших продуктов, пользующихся спросом у старшего поколения покупателей

Приложение Б


Приложение к приказу Минфина РФ от 22 июля 2003 г. № 67н

(с учетом приказа Госкомстата РФ и Минфина РФот 14 ноября 2003 г. № 475/102н)

Бухгалтерский баланс

АктивКод показателяНа начало отчетного годаНа конец отчетного периода1234I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы110Основные средства120748,25755,19Незавершенное строительство13088,2952,41Доходные вложения в материальные ценности135Долгосрочные финансовые вложения140Отложенные налоговые активы145Прочие внеоборотные активы150Итого по разделу I190836,54807,6II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы, в том числе:210318,21401,67сырье, материалы и другие аналогичные ценности211152,4204,5животные на выращивании и откорме212затраты в незавершенном производстве213157,2154,87готовая продукция и товары для перепродажи2148,2140,88товары отгруженные215расходы будущих периодов216прочие запасы и затраты2170,41,42Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям220Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)230223,27351в том числе покупатели и заказчики231Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)240 - 14,07Краткосрочные финансовые вложения250Денежные средства26010,512,05Прочие оборотные активы270Итого по разделу II290551,99768,79БАЛАНС3001388,531576,39ПассивКод показателяНа начало отчетного периодаНа конец отчетного периода1234III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал4104,444,44Собственные акции, выкупленные у акционеров411()()Добавочный капитал4204,744,74Резервный капитал, в том числе:430 - 23,16резервы, образованные в соответствии с законодательством431резервы, образованные в соответствии с учредительными документами432Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)470838,59871,15Итого по разделу III490847,77903,49IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты51070,0626,17Отложенные налоговые обязательства515Прочие долгосрочные обязательства520Итого по разделу IV59070,0626,17V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты61020,5619,30Кредиторская задолженность620434,1626,36в том числе: поставщики и подрядчики621392,53386,25задолженность перед персоналом организации6222,4140,32задолженность перед государственными внебюджетными фондами62327,36154,32задолженность по налогам и сборам62411,8045,47прочие кредиторы625 - Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов6302,04Доходы будущих периодов6401,07Резервы предстоящих расходов65014Прочие краткосрочные обязательства660Итого по разделу V690470,7646,73БАЛАНС7001388,531576,39СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетахАрендованные основные средства910в том числе по лизингу911Товарно - материальные ценности, принятые на ответственное хранение920Товары, принятые на комиссию930Списанная в убыток задолженность неплатежеспособность дебиторов940Обеспечения обязательств и платежей полученные950Обеспечения обязательств и платежей выданные960Износ жилищного фонда970Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов980Нематериальные активы, полученные в пользование990

Приложение В


Показатель За отчетный периодЗа аналогичный период предыдущего годанаименование код 1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010708,06589,37Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020(592,01)(460,49)Валовая прибыль 029116,05128,88Коммерческие расходы 0307,39(5,08)Управленческие расходы 04032(34,31)Прибыль (убыток) от продаж 05076,6689,49Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060 Проценты к уплате 07029,56(8,72)Доходы от участия в других организациях 080Прочие доходы 09047,5629,6Прочие расходы 10062,1(34,9)Прибыль (убыток) до налогообложения 14032,5675,47Отложенные налоговые активы 141Отложенные налоговые обязательства 142Текущий налог на прибыль 1500(1,14)Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 19032,5674,33СПРАВОЧНО. Постоянные налоговые обязательства (активы) 200Базовая прибыль (убыток) на акцию Разводненная прибыль (убыток) на акцию

Приложение Г


Приложение к приказу Минфина РФ от 22 июля 2003 г. № 67н

(с учетом приказа Госкомстата РФ и Минфина РФ от 14 ноября 2003 г. № 475/102н)

Бухгалтерский баланс

АктивКод показателяНа начало отчетного годаНа конец отчетного периода1234I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы110Основные средства120755,19752,58Незавершенное строительство13052,4132,54Доходные вложения в материальные ценности135Долгосрочные финансовые вложения140Отложенные налоговые активы145Прочие внеоборотные активы150Итого по разделу I190807,6785,12II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы, в том числе:210401,67433,43сырье, материалы и другие аналогичные ценности211204,5247,33животные на выращивании и откорме212затраты в незавершенном производстве213154,87122,59готовая продукция и товары для перепродажи21440,8863,51товары отгруженные215расходы будущих периодов216прочие запасы и затраты2171,42Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям220Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)230351354,89в том числе покупатели и заказчики231Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)24014,0712,63в том числе покупатели и заказчики241Краткосрочные финансовые вложения250Денежные средства2602,052,47Прочие оборотные активы270Итого по разделу II290768,79803,42БАЛАНС3001576,391588,54ПассивКод показателяНа начало отчетного периодаНа конец отчетного периода1234III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал4104,444,44Собственные акции, выкупленные у акционеров411()()Добавочный капитал4204,744,74Резервный капитал, в том числе:43023,16 - резервы, образованные в соответствии с законодательством431резервы, образованные в соответствии с учредительными документами432Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)470871,15846,28Итого по разделу III490903,49855,46IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты51026,1734,58Отложенные налоговые обязательства515Прочие долгосрочные обязательства520Итого по разделу IV59026,1734,58V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты61019,3017,56Кредиторская задолженность, в том числе:620626,36668,5поставщики и подрядчики621386,25401,21задолженность перед персоналом организации62240,3261,2задолженность перед государственными внебюджетными фондами623154,32151,38задолженность по налогам и сборам62445,4754,71прочие кредиторы625Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов630Доходы будущих периодов6401,0712,44Резервы предстоящих расходов650Прочие краткосрочные обязательства660Итого по разделу V690646,73698,5БАЛАНС7001576,391588,54СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетахАрендованные основные средства910в том числе по лизингу911ТМЦ, принятые на ответственное хранение920Товары, принятые на комиссию930Списанная в убыток задолженность неплатежеспособность дебиторов940Обеспечения обязательств и платежей полученные950Обеспечения обязательств и платежей выданные960Износ жилищного фонда970Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов980Нематериальные активы, полученные в пользование990

ПРИЛОЖЕНИЕ Д


ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

Показатель За отчетный периодЗа аналогичный период предыдущего годанаименование код 1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010712,46708,06Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020595,46592,01Валовая прибыль 029117116,05Коммерческие расходы 0306,097,39Управленческие расходы 04038,7932Прибыль (убыток) от продаж 05072,1276,66Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060Проценты к уплате 07028,4729,56Доходы от участия в других организациях 080Прочие доходы 09053,8547,56Прочие расходы 10062,0462,1Прибыль (убыток) до налогообложения 14035,4632,56Отложенные налоговые активы 141Отложенные налоговые обязательства 142Текущий налог на прибыль 1500Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 19035,4632,56СПРАВОЧНО. Постоянные налоговые обязательства (активы) 200Базовая прибыль (убыток) на акцию Разводненная прибыль (убыток) на акцию

Приложение Е


Приложение к приказу Минфина РФ от 22 июля 2003 г. № 67н

(с учетом приказа Госкомстата РФ и Минфина РФ от 14 ноября 2003 г. № 475/102н)

Бухгалтерский баланс

АктивКод показателяНа начало отчетного годаНа конец отчетного периода1234I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы110Основные средства120752,58744,89Незавершенное строительство13032,5432,54Доходные вложения в материальные ценности135Долгосрочные финансовые вложения140Отложенные налоговые активы145Прочие внеоборотные активы150Итого по разделу I190785,12777,43II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы, в том числе:210433,43440,93сырье, материалы и другие аналогичные ценности211247,33265,76животные на выращивании и откорме212затраты в незавершенном производстве213122,59112,49готовая продукция и товары для перепродажи21463,5162,68товары отгруженные215расходы будущих периодов216прочие запасы и затраты217Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям220Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)230354,89357,33в том числе покупатели и заказчики231Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)24012,6313,42в том числе покупатели и заказчики241Краткосрочные финансовые вложения250Денежные средства2602,471,97Прочие оборотные активы270Итого по разделу II290803,42813,650710001 с. 2

ПассивКод показателяНа начало отчетного периодаНа конец отчет ого периода1234III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал4104,444,44Собственные акции, выкупленные у акционеров411()Добавочный капитал4204,744,74Резервный капитал, в том числе:430-резервы, образованные в соответствии с законодательством431резервы, образованные в соответствии с учредительными документами432Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)470846,28859,31Итого по разделу III490855,46868,49IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты51034,5836,75Отложенные налоговые обязательства515Прочие долгосрочные обязательства520Итого по разделу IV59034,5836,75V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты61017,5615,66Кредиторская задолженность, в том числе:620668,5670,18поставщики и подрядчики621401,21401,69задолженность перед персоналом организации62261,260,9задолженность перед государственными внебюджетными фондами623151,38155,76задолженность по налогам и сборам62454,7151,83прочие кредиторы625Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов630Доходы будущих периодов64012,44-Резервы предстоящих расходов650Прочие краткосрочные обязательства660Итого по разделу V690698,5685,84БАЛАНС7001588,541591,08СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетахАрендованные основные средства910в том числе по лизингу911ТМЦ, принятые на ответственное хранение920Товары, принятые на комиссию930Списанная в убыток задолженность неплатежеспособность дебиторов940Обеспечения обязательств и платежей полученные950Обеспечения обязательств и платежей выданные960Износ жилищного фонда970Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов980Нематериальные активы, полученные в пользование990

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж


ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

Показатель За отчетный периодЗа аналогичный период предыдущего годанаименование код 1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010708,14712,46Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020616,08595,46Валовая прибыль 02992,06117Коммерческие расходы 0307,26,09Управленческие расходы 04039,338,79Прибыль (убыток) от продаж 05045,5672,12Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060Проценты к уплате 07021,128,47Доходы от участия в других организациях 080Прочие доходы 09034,8753,85Прочие расходы 10046,362,04Прибыль (убыток) до налогообложения 14013,0335,46Отложенные налоговые активы 141Отложенные налоговые обязательства 142Текущий налог на прибыль 150Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 19013,0335,46СПРАВОЧНО. Постоянные налоговые обязательства (активы) 200Базовая прибыль (убыток) на акцию Разводненная прибыль (убыток) на акцию

ПРИЛОЖЕНИЕ И


Таблица И.1 - Основные показатели результатов финансово - хозяйственной деятельности ЗАО «Железногорский хлебозавод» за 2008 - 2010 годы

Показатель Ед. изм.ГодыТемп роста, %2008200920102009/ 20082010/ 2009АБ123451. Выручка (нетто) от реализации продукции (работ, оказания услуг)тыс. руб.708,06712,46708,14100,699,42. Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции (работ, услуг)%83,683,687,0100104,13. Совокупные активытыс. руб.1576,391588,541591,08100,8100,24.Доля основных средств в активах%51,249,446,896,594,75. Оборотные активытыс. руб.768,79803,42813,65104,5101,36. Фондоотдача (по реализованной продукции)руб./руб.0,940,950,95100,3100,07. Доля материальных затрат в себестоимости продукции%6871733102,88. Материалоотдача (по реализованной продукции)руб./руб.1,81,71,895,8105,99. Среднесписочная численность работников (ППП)чел.128130130101,6100,010. Производительность труда (по реализованной продукции) в расчете на одного работника (ППП)тыс. руб./чел.5,535,485,4599,199,511. Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП)тыс. руб.10,0211,1212,1111108,812. Валовая прибыльтыс. руб.116,0511792,06100,878,713. Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг)тыс. руб.76,6672,1245,5694,163,214. Чистая прибыльтыс. руб.32,5635,4613,03108,936,715. Норма чистой прибыли [(чистая прибыль / выручка от реализации продукции) * 100 %]%10,810,11,893,517,816. Рентабельность продаж (оборота) [(прибыль от реализации продукции / выручка от реализации) * 100 %]%5,56,06,4108,3106,717. Рентабельность продукции [(прибыль от реализации продукции / полная себестоимость) * 100 %]%4,65,07,4108,2148,018. Рентабельность активов [(чистая прибыль / среднегодовая величина активов) * 100 %]%2,12,20,8108,136,419. Продолжительность одного оборота оборотного капитала [(средние остатки оборотных средств * число календарных дней анализируемого периода (30;60;90;180;360)) / выручка от реализации продукции]дни335,8397,2411118,3103,520. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами [(собственный капитал - внеоборотные активы) / оборотные активы]норматив 0,10,160,130,1582,3115,421. Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам - 0,230,230,23100100,022. Показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности - 0,580,550,5594,3100,023 Коэффициент автономии (финансовой независимости) [(собственные средства / общая сумма активов)]норматив > 0,50,570,540,5494,7100,024 Коэффициент текущей ликвидности норматив 21,171,131,1996,6105,3

ПРИЛОЖЕНИЕ К. Рисунок К.1 - Организационная структура ЗАО «Железногорский хлебозавод»

ПРИЛОЖЕНИЕ Л


Таблица Л.1 - Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня

Критерий оценкиОписание критерияВес (значимость)Балл, n - экспертовВзвешенный баллАБ1231. Соответствие структуры объекту управленияСоответствие структуры объекту управления определяется следующими параметрами: 1) характеристика и сложность выпускаемой продукции, от которых зависит тип технологии, продолжительность серийного производства; 2) номенклатура выпускаемой продукции, увеличение которой позволяет использовать преимущества унификации и специализации, формировать мощные функциональные подразделения, снижать накладные расходы при одновременном усложнении структуры фирмы; 3) объем производства (продаж), увеличение которого позволяет лучше маневрировать всеми видами ресурсов фирмы, стабилизировать производство в динамике и по подразделениям фирмы; 4) масштаб (годовая программа) производства основной продукции фирмы, увеличение которого позволяет повысить уровень автоматизации производства, его специализации, разделения труда, снизить потери материальных ресурсов, улучшить использование оборудования, резко снизить трудоемкость выпускаемой продукции; 5) степень интеграции по жизненному циклу товара (ЖЦТ) или по производственному циклу (чем выше уровень интеграции по ЖЦТ, тем больше самостоятельность фирмы, тем реальнее она воздействует на уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и конечные результаты деятельности фирмы, выше уровень комбинирования производства); 6) степень интеграции по горизонтали (географическая или региональная интеграция). Этот тип интеграции используется при реализации конкурентных преимуществ по каким - либо факторам в других регионах или развития глобальной стратегии; 7) степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция). Этот тип интеграции применяется при необходимости перехода на выпуск конкурентоспособных сложных объектов. В этом случае юридически самостоятельные фирмы создаются по структуре (дереву) сложного объекта. 0,2 3 0,6Например, на нулевом уровне - фирма по сборке конечного объекта, 1 - м - по сборке наиболее сложных комплексов (агрегатов), 2 - м - по изготовлению составных частей для 1 - го уровня, на 3 - м уровне - фирмы по производству комплектующих изделий; 8) динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы. чем выше динамизм внешней среды, тем труднее работать фирме, тем больше она должна прикладывать усилий для адаптации структуры к факторам внешней среды.2. Соответствие структуры принципам управленияБазовыми принципами управления являются: - принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - принцип целеполагания - организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству товаров и услуг; - принцип соответствия - в организационной структуре управления должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры - с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий); - принцип разделения труда - организационная структура управления должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемов их полномочий; - принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами; - принцип адаптации - организационная структура управления должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально - культурной среде организации. 0,2 3,5 0,73. Степень централизации (децентрализации)Централизация - концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация предполагает передачу или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Степень централизации и децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью таких переменных, как: - число решений, принимаемых на каждом уровне управления; - важность решения для организации в целом; - последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;0,140,44. Соответствие численности и состава работников объему и сложности работЧисленность и структура аппарата управления должны соответствовать объему и характеру выполняемых работ. Объем характеризуется содержанием функций, выполняемых предприятием. Они в свою очередь определяют специализацию и количество подразделений, степень их загрузки, содержание информационных потоков, связи между функциональными подразделениями.0,24,50,95. Соответствие средней норме управляемости Данный показатель характеризует, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Норма управляемости дает возможность определять число руководителей различной степени подчиненности, а, следовательно, и количество структурных подразделений. Норма управляемости для руководства предприятий, их заместителей, исполнительных директоров и руководителей функциональных подразделений находится в диапазоне от 2 до 3. Норма управляемости для руководителей низшего звена имеет значения от 10 до 30. Средняя норма управляемости составляет от 5 до 9. 0,150,56. Сбалансированность распределения прав и ответственностиБаланс между правами и ответственностью часто называют принципом паритета - права и ответственность должны быть равными. Права определяются предписанными обязанностями (поручение, задание, функции, действия, решения) и предоставленной властью (право командовать, исполнять, принимать решения, тратить ресурсы). Ответственность - обязательство выполнять порученные задания при четкой осведомленности о результате и необходимых усилиях, и отвечать за их удовлетворительное разрешение.0,130,37. Уровень специализации и функциональной замкнутости Уровень специализации зависит от глубины деятельности (степень контроля, которую человек осуществляет над своей деятельностью) и размаха деятельности (количество вариантов и повторений, включенных в деятельность). Для эффективной организационной структуры важно, чтобы размер функциональных подразделений был оптимальным, а процесс их функционирования - замкнутым. Укрупнение функциональных подразделений приводит к уменьшению числа руководителей, сокращению и упорядочению потока информации, используемой в процессе управления. Однако тактика укрупнения не должна происходить искусственно, так как организационная структура предприятия должна соответствовать ее функциональной структуре.0,14,50,45Итого: интегральная оценка ?= 13,85

Таблица Л.2 - Показатели, характеризующие эффективность структуры управления

Показатель эффективности2007г.2008г.2009г.А1231. Коэффициент звенности: КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО, где ПЗВФ - количество звеньев (структурные подразделения, отделы) существующей организационной структуры; ПЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры.21/26=0,824/26=0,924/26=0,92. Коэффициент дублирования функций: КД = S дублир.ф. / N, где S дублир.ф. - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; N - количество работ по утвержденным положениям.11/108=0,19/107=0,087/103=0,073. Степень централизации функций (КЦ): ,

где РФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

РФ - общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления.28/100=0,329/103=0,333/107=0,34. Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс ): ,

где РФУ - численность работников по функциям управления;

РО - общая численность работников аппарата управления.8/28=0,288/29=0,279/33=0,27

Таблица Л.3 - Интегральная оценка эффективности системы целей ЗАО «Железногорский хлебозавод»

Критерий оценкиОписание критерияВес Балл, n - экспертовВзвешенный баллАБ1231. Наличие и уровень миссииМиссия - основная, общая цель организации, причина ее существования. Ее уровень определяется простотой, логичностью, четкостью, ясностью, нацеленностью на удовлетворение запросов потребителей, понимание ее управленческим персоналом и рядовыми сотрудниками организации, соответствием запросам внешней среды.0,351,52. Наличие сформированной системы целей («дерева целей» организации)Цели организации - это цели, общие для всех ее членов. Они имеют множественный характер, ранжируются и устанавливаются в зависимости от текущей ситуации и условий, в которых организация функционирует. Цели в совокупности образуют систему соподчиненных целей («дерево целей», целевую модель). Система целей должна соответствовать следующим требованиям: - общая цель (миссия), находящаяся в вершине схемы определяет конечный результат; - реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; - каждая «ветвь дерева» описывает результат, а не способ его достижения; - подцели каждого уровня независимы друг от друга и невыводимы друг из друга.0,351,53. Соответствие целей предъявляемым к ним требованиямОсновными требованиями к целям организации являются: - цели должны соответствовать развитию миссии, тогда они приобретают общественно значимый и мобилизующий характер; - цели не должны быть взаимоисключающими и противоречивыми; - цели должны быть понятными и достижимыми; - иерархическая соподчиненность целей («дерево целей») должна быть строго продуманной; - определение влияния трудности цели на ее исполнение (для обеспечения максимальной эффективности деятельности перед подчиненными рекомендуется ставить цели, вероятность достижения которых для них равна примерно 20%); - цели должны быть специфичными, отражающими степень четкости, определенности поставленной задачи; - необходима соподчиненность целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих; - цели должны быть поддерживаемыми и контролируемыми организацией.0,24,80,964. Соответствие целей структуре организацииОбщая цель (миссия) организации - фундамент, на котором строится ее структура, ради достижения целей она развивается и растет во времени. Целями определяется степень развития и взаимосвязи функций менеджмента, формирование функциональных подсистем организации (маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы), что должно проявляться в организационной структуре.0,23,70,74Итого: интегральная оценка ?= 14,7

Таблица Л.4 - Интегральная оценка эффективности стратегии организации

Критерий оценкиОписание критерияВес (значимость)Балл, n - экспертовВзвешенный балл1. Наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования и управления в организацииДанный критерий определяется наличием отдельной службы или выполнением набора функций стратегического планирования и управления разными структурными подразделениями организации. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Процесс стратегического планирования и управления в организации состоит из нескольких этапов: 1. Определение миссии и целей организации. 2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации. 3. Выбор стратегии. 4. Реализация стратегии. 5. Оценка и контроль выполнения стратегии. 0,32,30,72. Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней средыДеятельность организации оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню внешней среды (динамичность, сложность, неопределенность), а деловые способности сотрудников (квалификация, компетентность, творческий подход) соответствуют ее стратегическому поведению. 0,2520,53. Согласованность существующей стратегии с внутриорганизационными процессамиСогласованность должна быть достигнута по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.д.0,252,20,444. Осуществимость и гибкость стратегииОсновная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности организации по отношению ко всем возможным внешним влияниям.0,230,6Итого: интегральная оценка ?= 12,24

Таблица Л.5- Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления ЗАО «Железногорский хлебозавод»

Критерий оценкиОписание критерияВес (значимость)Балл, n - экспертовВзвешенный баллАБ1231. Профессиональные и личные качества управленческих работниковОценка профессиональных и личных качеств работников аппарата управления проводится по следующим признакам: - профессиональная компетентность (знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов широта профессионального кругозора); - способность работать в экстремальных условиях (выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений); - способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументированно отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений; - способность практически организовать работу коллектива и направлять деятельность работников на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу сотрудников); - способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально - психологический климат, способность направлять деятельность подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них.0,34,81,442. Надежность аппарата управленияВ целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления можно относительно полно характеризовать его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно - правового и технологического регламента.0,24,70,943. Оперативность принятия управленческих решенийОперативность принятия управленческих решений означает своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, при которой обеспечивается максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов. 0,240,84. Уровень квалификации работников Для оценки уровня квалификации работников аппарата управления принимаются во внимание уровень специального образования и стаж работы по специальности. Также необходимо сопоставить квалификационный уровень работников с выполняемыми обязанностями с соответствии со сложностью работ (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность).0,24,60,95. Гибкость аппарата управленияХарактеризует свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.0,13,60,36Итого: интегральная оценка ?= 14,44стратегия развития управление

Таблица Л.6- Интегральная оценка эффективности системы информации организации

Критерий оценкиОписание критерияВес (значимость)Балл, n - экспертовВзвешенный баллАБ1231. Наличие системы информационного обеспечения в организацииИнформационное обеспечение управления - это связь информации с системами управления предприятием и управленческим процессом в целом. Система информационного обеспечения - это организованная система людей, технических средств, методов и процедур сбора, анализа и передачи информации, используемую в процессе разработки и принятия управленческих решений. 0,23,20,642. Уровень документооборотаДокументооборот осуществляется в виде документопотоков, циркулирующих между пунктами переработки информации (руководители, специалисты) и пунктами технической обработки документов (регистрация, тиражирование, прием, отправка, формирование дел). Организация документооборота должна обеспечивать оперативное прохождение документов по наиболее короткому пути с минимальными затратами времени.0,23,80,763. Уровень достоверности информацииДостоверность информации - это отношение набора верной (истинной) информации к общему объему информации, полученной информантом и выраженной в процентах. Достоверность имеет три уровня: абсолютный (100%), доверительный (80 - 90 %) и негативный (менее 70 %). Она во многом зависит от методики документооборота, количества людей, принимающих участие в сборе, передаче и обработке информации, а также от их профессионализма. Достоверность также зависит от времени обработки и передачи информации.0,154,80,724. Наличие и уровень системы информационной безопасностиИнформационная безопасность организации - состояние защищённости информационной среды организации, обеспечивающее её формирование, использование и развитие. Система информационной безопасности охватывает все компоненты информационной инфраструктуры и обеспечивает конфиденциальность, целостность и доступность информации.0,154,70,75. Уровень информационной осведомленностиИнформационная осведомленность - это наличие сведений (полнота информации), поступающих от вышестоящего руководства ко всем подразделениям в организации. 0,14,60,466. Уровень технической оснащенности информационных процессовУровень технической оснащенности информационных процессов определяет эффективность информационного обеспечения в организации. Технические средства обработки информации делятся на две большие группы: - основные средства технической обработки относятся: средства регистрации и сбора информации, средства приема и передачи данных, средства подготовки данных, средства ввода, средства обработки информации и средства отображения информации; - вспомогательные средства обработки информации: средства оргтехники и ремонтно - профилактические средства. Оргтехника представлена весьма широкой номенклатурой средств, от канцелярских товаров, до средств доставления, размножения, хранения, поиска и уничтожения основных данных, средств административно производственной связи и так далее, что делает работу управленца удобной и комфортной.0,23,90,78Итого: интегральная оценка ?= 13,4

Таблица Л.7 - Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры

Критерий оценкиОписание критерияВес (значимость)Балл, n - экспертовВзвешенный баллАБ1231. Наличие системы общеорганизационных ценностейЦенности - это относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное восприятие личностью материальных, социальных и духовных благ, это набор стандартов и критериев, которым она следует. Система общеорганизационных ценностей - принятые в организации приоритеты, имеющие значение для всех сотрудников и оберегаемые ими. Выделяют ценности - цели, отражающие стратегические цели существования организации и ценности - средства, т.е. ценные для данной организации качества персонала (дисциплинированность, честность, инициативность) и характеристики внутренней среды (командный дух), которые позволяют достигнуть ценности - цели.0,23,50,72. Уровень социально - психологического климатаСоциально - психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Это социально - психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий. Социально - психологический климат не отделим от культуры организации и является отражением состояния культуры коллектива (группы) в конкретный момент времени и при существующих в данный момент обстоятельствах.0,230,63. Наличие элементов корпоративного стиляОпределяется наличием в организации проработанного корпоративного кодекса, репутацией, разнообразием униформ и спецодежды, деловых стилей в одежде, проведением внешних и внутренних ритуалов и церемоний, наличием корпоративного имиджа (узнаваемость, ориентация на потребителя, инновационность), организацией питания работников.0,153,90,584. Уровень трудовой этикиЭтика отражает нормы поведения людей в обществе, в производственной и трудовой сферах. Трудовая этика определяется отношением к работе и ответственностью за нее, характером работы (рутинный или творческий), использованием разделения и замещения работы, чистотой рабочего места, технологической и производственной культурой.0,154,30,645. Определение «толщины» организационной культуры«Толщина» оргкультуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников, более четко определяет приоритеты, соответственно имеет более глубокое влияние на поведение в организации.0,140,46. Осознание сотрудниками себя и своего места в организацииПроявляется в уровне автономности и степени отождествления себя с организацией. Одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, а другие - поощряют их внешнее проявление, в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм.0,130,37. Наличие системы коммуникацийСистема коммуникаций - это система передачи и циркуляции информации в организации, использующая формальные, неформальные, культурные средства информирования членов организации (мифы, легенды, лозунги, ритуалы). Система коммуникации нужна для того, чтобы функции подразделений и отделов быстрее выполнялись и как можно скорее конечные продукты попадали в руки клиентов.0,14,90,49Итого: интегральная оценка ?= 13,71

Таблица Л.8- Интегральная оценка уровня организации процесса управления

Критерий оценкиОписание критерияВес (значимость)Балл, n - экспертовВзвешенный баллАБ1231. Планирование Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Реализуется эта функция через составление балансов, бюджетов и использование нормативов.0,1530,452. Организация Функция организации заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Функция организации реализуется двумя путями: через административно - организационное управление и через оперативное управление. Административно - организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.0,154,30,643. Координация Центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Ее главная задача - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними.0,1540,64. Активизация (мотивация)Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Главное обстоятельство, которое следует учитывать при мотивировании сотрудников, это их потребности. Потребности - это осознанное отсутствие чего - либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.0,154,90,735. Контроль Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.0,154,50,676. Аналитическая функцияЗаключается в количественном исследовании тенденций развития процесса управления, в изучении этого процесса в динамике, в измерении связей между разными факторами, влияющими на управленческий процесс, и его результатами.0,1540,67. Использование современных методов, инструментов при принятии решенийМетоды, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов (сценарный анализ, экспертные оценки, метод «Дельфи», метод мозгового штурма, морфологический подход). Методы формализованного представления систем (аналитические, статистические, логические, графические, имитационное моделирование). Комплексные методы (ситуационное моделирование, портфельный анализ, SWOT - анализ, PEST - анализ).0,12,80,28Итого: интегральная оценка ?= 13,97


















Рисунок Л.1 - Результаты интегральной оценки системы управления ЗАО «Железногорский хлебозавод»

Таблица Л.10 - Показатели, характеризующие эффективность системы управления предприятием

Показатель2007г.2008г.2009г.Темп роста, %2008/ 20072009 / 2008А123451. Численность управленческих работников, чел.25232292,095,72. Общая численность сотрудников, чел.127128130100,8101,63. Доля управленческих работников в общей численности персонала, % (п.1/п.2*100%]20181790,094,44. Выручка от реализации, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках»)589,37708,06712,46120,1100,65. Управленческие расходы, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках»)34,3132,0038,7993,3121,26. Прибыль до налогообложения, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках») 75,4732,5635,4643,1108,97. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)644,73751,72753,89116,6100,38. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)607,79660,39786,11108,7119,09. Эффективность системы управления, % [ЭУ1 = п.5*100 % / (п.7 + п.8)] *2,742,272,5282,7111,210. Эффективность системы управления повышенной «чувствительности»,% [ЭУ2 =(п.5 *100 % / (п.7 + п.8))/ (ВП / п.2)]*, где, ВП - объем произведенной продукции за год0,590,410,4669,4112,211. Эффективности менеджмента по конечному результату, тыс.руб./чел. [ЭУ3 = п.6 / п.1] **3,021,421,6146,9113,912. Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату [I ЭУ3 = (ПБ1 / ЧРУ1) / (ПБ0 / ЧРУ0) ] **, где, ПБ1 и ПБ0 - прибыль до налогообложения (п.6) за текущий и предыдущий периоды, тыс. руб.; ЧРУ1, ЧРУ0 - среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем периодах, тыс. руб.0,471,14 - 242 - 13. Доля управленческих расходов в выручке от реализации, % [п.5/п.4*100%]5,824,525,4477,6120,514. Производительность труда управленческих работников, тыс.руб./чел. [п.4/п.1]23,5730,7932,38130,6105,2

ПРИЛОЖЕНИЕ М

Рисунок К1 - Проектная организационная структура ЗАО «Железногорский хлебозавод»

Приложение Н






















Рисунок Н.1. - Дерево целей ЗАО «Железногорский хлебозавод»



Курсовая работа по дисциплине «Управленческие решения» Тема: Формирование стратегии развития предприятия пищ

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ