Восприятие руководителя подчиненными как социально-психологический показатель развития организационной культуры

 

Содержание

Введение

Глава 1.Теоретические основы изучения социально-перцептивных процессов в управлении

.1 Анализ подходов к исследованию социальной перцепции

1.2 Особенности социально-перцептивных процессов в управлении

1.3 Понятие восприятия руководителя подчинёнными

1.4 Теоретические предпосылки изучения взаимосвязи восприятия руководителя и уровня развития организационной культуры

Выводы по главе 1

Глава II. Эмпирическое изучение влияния восприятия руководителя подчинёнными

.1 Организация и методы исследования

2.2 Особенности оценки руководителя подчинёнными

2.3 Анализ восприятия руководителя подчинёнными

2.4 Анализ восприятия ценностей корпоративной культуры

Выводы по главе 2

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования продиктована возросшим в настоящее время интересом к изучению психологических аспектов управленческой деятельности. Неслучайно, организационная психология и социальная психология управления - это наиболее динамично развивающиеся области психологического знания. Кроме этого, коренные изменения в культурной, политической и экономической жизни российского общества требуют научного осмысления тех процессов, которые связаны с реформированием устоявшихся форм социальных взаимодействий. За изменением политических и экономических отношений, прежде всего, стоит качественное преобразование отношений социально-психологического характера.

Определенную роль в управленческой деятельности играют индивидуально-стилевые различия восприятия. Ими характеризуются все люди, являющиеся и субъектами управления и ее объектами.

Прежде всего, необходимо отметить следующие:

а) Восприятие складывается из закономерно сменяющих друг друга фаз (фаз перцепции): обнаружения, различения, идентификации, категоризации, узнавания, опознания. Одним словом, восприятие и его индивидуальные особенности при всей их закономерности являются неповторимыми и особенными для каждого отдельного человека. Такой факт необходимо учитывать в практике управления - все люди по-своему видят и воспринимают действительность.

б) Восприятие обладает рядом основных свойств - предметностью, целостностью, структурностью, осмысленностью, константностью, апперцептивностью и другими. Эти свойства, также как и фазовость, определяют индивидуальность, неповторимость каждого человека.

в) По отношению к уровню осознанности воспринимаемого материала, восприятие может быть произвольным - осознаваемым и непроизвольным - неосознаваемым.

Положения теории социальной перцепции, разработанные в трудах отечественных ученых (К. А. Абульханова-Славская, Б. Г. Ананьев, Г. М. Андреева, А. А. Бодалев, И. П. Волков, Р. Б. Гительмахер, А. И. Донцов, А. Л. Журавлев, А. И. Китов, Е. С. Кузьмин, Б. Ф. Ломов, В. В. Новиков, Н. Н. Обозов, А. Л. Свенцицкий, и др.), и достижения зарубежных психологов в разработке теории познания людьми друг друга (С. Аш, Д. Брунер, К. Девис, Д. Дженнингс, Г. Келли, Г. Линдсей, Г. Олпорт, Л. Хайдер и др.) имеют большое значение для теории и практики изучения особенностей восприятия в различных сферах профессиональной деятельности. Разработанные подходы к исследованию перцептивного процесса вышеназванными авторами позволяют определить связи и взаимозависимости, возникающие между элементами самого процесса.

Гипотезой исследования является предположение о том, что существует взаимосвязь между особенностями взаимодействия и спецификой восприятия подчинёнными руководителя, что, в свою очередь, влияет на организационную культуру.

В соответствии с вышеизложенным целью исследования является определение особенностей процесса восприятия руководителя подчинёнными, детерминирующего процесс взаимодействия.

Объектом исследования выступает социально-перцептивный процесс в управленческой деятельности, а его предметом - особенности восприятия руководителя подчинёнными.

Объект, предмет и цель исследования потребовали решения следующих теоретических и эмпирических задач:

.Анализ теоретических подходов и экспериментальных исследований восприятия подчинёнными своего руководителя в отечественной и зарубежной социальной психологии.

.Выявление социально-психологических факторов развития перцептивных процессов в управлении

.Разработка программы и методических процедур для осуществления эмпирического исследования.

.Проведение эмпирического исследования социально-психологических факторов восприятия руководителя подчинёнными на материале отечественных организаций.

.Выявление условий, влияющих на процесс восприятия подчинёнными руководителя.

Гипотезой исследования

Методы исследования.

Эмпирической базой исследования выступает предприятие (название указать), исследования проводились по шести отделам, всего было опрошено 42 человека.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в возможности использования полученного фактологического материала при разработке методических рекомендаций по построению взаимоотношений в процессе управленческой деятельности.

Глава 1.Теоретические основы изучения социально-перцептивных процессов в управлении

.1 Анализ подходов к исследованию социальной перцепции

В процессе социального познания окружающей действительности важную роль играют восприятие и взаимопонимание людьми друг друга. Этот процесс получил название социальной перцепции. Являясь регулятором общения и межличностных отношений, социальная перцепция основывается на взаимных впечатлениях партнеров друг о друге. Практическое назначение этих представлений заключается в том, что понимание психологического облика личности является исходной информацией для определения тактики поведения по отношению к участникам взаимодействия. Особенно велико значение социальной перцепции в функционировании группы, - от эффективности этого процесса зависят содержание и результаты совместной деятельности.

Изучению процессов, происходящих в социальной группе, посвящено большое количество как отечественных, так и зарубежных работ. Исследователями изучались проблемы сплоченности, влияния, лидерства руководства группой и т.д.

Понятие «социальная перцепция» претерпело контекстуальное и содержательное изменение. Термин был введен Дж. Брунером в 1947 г. дляобозначения факта социальной обусловленности восприятия, его зависимости не только от характеристик стимула-объекта, но и прошлого опыта субъекта, его целей, намерений, значимости ситуации и т. д. Таким образом, первоначально под социальной перцепцией понималась социальная детерминация перцептивных процессов. Позже исследователи, в частности в социальной психологии (Андреева Г.М., Бодалев А. А., Крысько В.Г., Петровская Л. А., Берн Э. и др.), придали понятию несколько иной смысл: социальной перцепцией стали называть процесс восприятия социальных объектов, под которыми подразумевались другие люди, социальные группы, большие социальные общности.

Попытку построения теории каузальной атрибуции в изучении социальной перцепции на межличностном уровне предпринял Гарольд Келли. По его мнению, при попытках понять причину поведения другого человека мы пользуемся тремя критериями:

1. Критерий постоянства
2. Критерий исключительности;
3. Критерий консенсуса.

Если в сходных условиях поведение наблюдаемого однотипно, то его считают постоянным. Оно будет отличающимся, если в других случаях проявляется иначе, и, наконец, поведение считается обычным, если в сходных обстоятельствах свойственно большинству людей. Если в похожих обстоятельствах человек ведет себя всегда одинаково (постоянное поведение), если он ведет себя так же и в других ситуациях (не отличающееся поведение) и если в сходных ситуациях так же ведут себя лишь немногие люди (необычное поведение), то мы склонны приписывать поведение внутренним факторам. Напротив, если человек в похожих ситуациях ведет себя так же (постоянное поведение), если в других случаях он ведет себя иначе (отличающееся поведение) и если в сходных ситуациях такое же поведение сходно большинству людей (обычное поведение). Мы объясняем его действие внешними причинами.

В общем виде теория понимается так: всякому человеку присущи некоторые априорные каузальные представления и каузальные ожидания. Иными словами, каждый человек обладает системой схем причинности, и всякий раз поиск причин, объясняющих чужое поведение, так или иначе, вписывается в одну из таких существующих схем. Репертуар каузальных схем, которыми владеет каждая личность, довольно обширен. Вопрос заключается в том, которая из каузальных схем включается в каждом конкретном случае.

Модель анализа вариаций описывает структуру каждого акта каузальной атрибуции. Элементами этой структуры являются те же самые элементы, которые обычно описываются как элементы процесса межличностного восприятия: субъект, объект и ситуация.

Келли говорил об ошибках межличностного восприятия, суммировал их следующим образом:

o1-й класс - мотивационные ошибки (различного рода защиты: пристрастия, асимметрия позитивных и негативных результатов (успех - себе, неуспех - обстоятельствам));

o2-й класс - фундаментальные ошибки (свойственные всем людям), включающие в себя случаи переоценки личностных факторов и недооценки ситуационных. Более конкретно фундаментальные ошибки проявляются в ошибках ложного согласия, когда нормальной интерпретацией считается такая, которая совпадает с моим мнением и под него подгоняется); ошибках, связанных с неравными возможностями ролевого поведения (когда в определенных ролях гораздо легче проявить собственные позитивные качества, и интерпретация осуществляется при помощи апелляции к ним); ошибках, возникающих из-за большого доверия конкретным фактам, чем к общим суждениям и т. д.

Для того, чтобы обосновать выделение именно такого рода ошибок, Келли выдвигает четыре принципа:

1.Принцип ковариации действует, когда в наличии одна причина. Сущность принципа ковариации заключается в том, что эффект приписывается той причине, которая совпадает с ним во времени, (естественно, что в многообразии причинно-следственных связей между явлениями причиной вовсе не обязательно является та, что совпадает со следствием во времени).

2.Принцип обесценивания, когда при наличии альтернатив одна из причин отбрасывается из-за того, что есть конкурирующие причины

.Принцип усиления. Если причина не одна, то человек при интерпретации руководствуется или принципом усиления, когда приоритет отдается причине, встречающей препятствие: она усиливается в сознании воспринимающего самим фактом наличия такого препятствия.

.Принцип систематического искажения, когда в специальном случае суждений о людях недооцениваются факторы ситуации и, напротив, переоцениваются факторы личностных характеристик.

Какой из принципов будет включен в построение вывода о поведении другого человека, зависит от многих обстоятельств, в частности от так называемых каузальных ожиданий личности, которые строятся на том, что нормальным поведением является поведение типичное и социально желательное. Когда демонстрируется именно такой образец поведения, нет необходимости для специального поиска его причин. В случаях отклонения включается механизм каузальной атрибуции.

Социальная перцепция выступает в роли регулятора общения, поскольку в ней всегда присутствует оценка другого человека и формирование отношения к нему в эмоциональном и поведенческом плане, в результате чего и осуществляется построение собственной стратегии деятельности людей.

Наиболее обобщенным механизмом социальной перцепции можно назвать механизм стереотипизации.

В первую очередь могут быть рассмотрены следующие индивидуальные особенности воспринимающего субъекта, которые оказывают влияние на процесс социальной перцепции и качество общения:

·социальный интеллект - это способность понимать и прогнозировать поведение людей в разных житейских ситуациях, распознавать намерения, чувства и эмоциональные состояния человека по невербальной и вербальной экспрессии;

·распознавание эмоционального состояния другого человека - одна из составных частей эмоционального интеллекта (согласуется с фактором «понимание чужих эмоций через экспрессию», Люсин Д.В., Марютина О.О.,Степанова А.С.);

·асимметрия восприятия - это зависимость процесса восприятия от особенностей включения человека в структуру пространства деятельности, которые существенно отличаются в случае «горизонтального» и «вертикального» распределения субъектов (Толочек В. А.);

·субъективная картина мира - это отражение внешнего мира, опосредованное мотивами, потребностями, характерологическими особенностями человека;

·гендерные стереотипы - это установки, связанные с пониманием гендерной роли человека и ожиданием соответствующего этой роли поведения. В настоящее время многими исследователями процесс гендерной стереотипизации рассматривается как познавательный процесс. Однако особенности этого процесса изучены не достаточно. Существует небольшое количество исследований (Соколова Е.Т., Бурлакова Н.С., Ф. Лэонтиу), посвященных изучению взаимосвязи когнитивного стиля с гендерной идентичностью.

На процесс социальной перцепции в группе большое влияние оказывает статусно-ролевая позиция, занимаемая личностью. На изменение самовосприятия и самооценки личности в группе большое влияние оказывают социальные установки, которые проявляются в виде стереотипов (в т.ч. гендерных), динамики самооценки, зависимость от ожидаемой оценки.

Изучение восприятия показывает, что можно выделить ряд универсальных психологических механизмов, обеспечивающих сам процесс восприятия другого человека и позволяющих осуществлять переход от внешне воспринимаемого к оценке, отношению и прогнозу.

К механизмам социальной перцепции относят механизмы:

• идентификация, эмпатия - механизмы познания и понимания людьми друг друга
• рефлексия - познания самого себя
• аттракция - формирование эмоционального отношения к человеку.[7, с. 145]

Идентификация - простейший способ понимания другого человека, т.е. уподобление себя ему. В реальных ситуациях взаимодействия партнеры используют этот закон, когда предположение о внутреннем состоянии партнера строится на основе попытки поставить себя на его место.

Установлена тесная связь между идентификацией и другим близким по содержанию явлением - эмпатией.

Под эмпатией обычно понимается сострадательное переживание одним человеком чувств, восприятий и мыслей другого. Некоторые ранние европейские и американские психологи и философы, такие как М. Шелер и У. Мак-Дугалл, рассматривали эмпатию как основу всех положительных социальных отношений. Здесь имеется в виду не столько рациональное осмысление проблем партнера, сколько стремление эмоционально откликнуться на его трудности. При этом эмоции, чувства воспринимающего не тождественны тем, которые переживает воспринимаемый, т.е. если один из партнеров по общению проявляет эмпатию к другому, он просто понимает его чувства и линию поведения, но свою собственную может строить совсем по-иному. В этом отличие эмпатии от идентификации, при которой один партнер полностью отождествляет себя с другим и, соответственно, испытывает те же чувства, что и другой, и ведет себя подобно другому.

Сложнее по своей сути механизм рефлексии. Он подразумевает осознание того, как партнер по общению воспринимается другим его партнером. Это уже не просто знание или понимание первым второго, но знание того, как он понимает первого, своеобразно удвоенный процесс зеркальных отражений друг друга, глубокое, последовательное взаимоотражение, содержанием которого является воспроизведение внутреннего мира одного партнера, причем в этом внутреннем мире в свою очередь отражается внутренний мир другого партнера.

Партнеры по общению не просто воспринимают друг друга, они формируют определенное отношение друг к другу. Механизм образования различных эмоциональных отношений к воспринимаемому называется аттракция.

Аттракция (от лат. attrahere - привлекать, притягивать) - понятие, обозначающее возникновение при восприятии человека человеком привлекательности одного из них для другого. Формирование привязанности возникает у субъекта как результат его специфического эмоционального отношения, оценка которого порождает разнообразную гамму чувств (от неприязни до симпатии и даже любви) и проявляется в виде особой социальной установки на другого человека.

Все эти механизмы восприятия, так или иначе, управляют процессом социальной перцепции. .[7, с. 147]

1.2 Особенности социально-перцептивных процессов в управлении

Понимание того, каковы механизмы социальной перцепции в организации, в каких формах она осуществляется, каковы ее особенности в зависимости от тех или иных факторов, позволило бы на более адекватной основе выстроить систему отношений руководитель-подчиненный для повышения эффективности управления.

Вместе с тем недостаточно изучены механизмы социальной перцепции и каузальной атрибуции. В частности, не ясна роль личностных и ситуативных факторов в формировании образа восприятия человека. Можно выделить два основных подхода. Первый подход предполагает ключевую роль личностных черт субъекта в формировании его отношения к человеку. В качестве механизмов можно выделить проекцию (перенос собственных личностных характеристик на образ объекта) и «оценку от противного» (преувеличение в образе объекта черт, недостаточно развитых у субъекта, по его мнению). Один из аргументов в пользу личностного подхода - это существование фундаментальной ошибки атрибуции - склонности людей приписывать причины поведения личностным факторам, недооценивая значимость внешней ситуации. В системе отношений руководитель-подчиненный ошибки восприятия могут приводить к преувеличению или приуменьшению выраженности социально значимых или профессионально значимых личностных качеств.

Второй подход, часто именуемый ситуационным, отдает ключевую роль в детерминации поведения самой ситуации, в том числе и при формировании образа восприятия [8, с. 101]. Сторонники данного подхода указывают, что поведение человека и социальная перцепция ситуационно специфичны, и это отражается в их высокой вариабельности в различных условиях. [1, с. 117]. По мнению представителей данного направления в психологии, роль личностного фактора в поведении и восприятии редуцируется до неспецифических механизмов работы когнитивных процессов. [6, с. 178]

Современный «ситуативный» взгляд был резюмирован Д. Магнуссоном следующим образом: поведение есть результат непрерывного взаимодействия между индивидом и ситуациями, в которые он включен; с личностной стороны существенными являются когнитивные и мотивационные факторы, со стороны ситуации - то психологическое значение, которое ситуация имеет для индивида.

Можно отметить, что данные подходы не исключают друг друга, более того, предпринимаются попытки их интеграции, однако различия взглядов слишком сильны в вопросе о том, какое значение придается тем или иным факторам, какая мера «ответственности» за поведение человека приписывается им. .[3, с. 116]

При управлении могут быть отмечены следующие основные положения:

. В рамках социальной системы субъект восприятия предстает как познающая (воспринимающая) мир личность.

. Объект восприятия субъектоцентричен, его границы определяются ресурсами субъекта и характером выполняемой задачи.

. Объект-ситуация, обладая целостностью и субъектоцентричной характеристикой, имеет способность динамично развиваться. Побуждая и направляя активность субъекта, объект восприятия сам формируется под ее влиянием.

. Перцептивное действие инициируется не биологическими, а социокультурными потребностями: в познании, творчестве, самосовершенствовании и т.д.

. Психологический аспект перцептивного процесса характеризуется наличием мотивационной, эмоциональной и информационной составляющей.

. Социальная перцепция («познание другого») - это зависимость перцептивных процессов от прошлого опыта субъекта, его целей, намерений, ожиданий. Специфическая область восприятия: восприятие социальных объектов (личностей, групп, общностей).

. Перцепция выступает в качестве регулятора общения, выполняя перцептивно-диагностическую функцию.

. Механизмами процесса восприятия и понимания являются: идентификация, стереотипизация, рефлексия, обратная связь и эмпатия.

. Восприятие зависит от личностных особенностей воспринимающего, от его жизненного опыта, от установки и обстоятельств.

Результаты исследований перцептивного процесса презентируют его зависимость от половозрастных, психофизиологических, эмоциональных, личностных, профессиональных, социальных и др. особенностей. Научные знания о психологических особенностях перцептивного процесса, функциональной значимости и механизмах социальной перцепции не были применены в рамках компетентностного подхода. До сих пор не разработана структура социально-перцептивной компетентности и ее динамических особенностей в процессе приобретения опыта. В контексте профессиональной деятельности не определены компоненты социальной перцепции.

Таким образом, с одной стороны, существует направленность на приобретение профессионального опыта и умение принять решение, регулируя проявление эмоционального отношения, с другой - не отмечены особенности развития социально-перцептивной компетентности.

Решение данной проблемы состоит: в теоретическом плане -теоретическое обоснование социально-перцептивной компетентности, в практическом - выявление структурных компонентов социально-перцептивной компетентности в процессе профессиональной деятельности, позволяющих определить ее динамические особенности.

В управленческой деятельности наилучшим является аналитико-синтетический стиль восприятия, при котором эффективность познания и осмысливания действительности реализуется в наиболее гармоничном варианте. Примером такого стиля восприятия является высокий уровень развития наблюдательности, важного свойства психики человека

.3 Понятие восприятия руководителя подчинёнными

Изучение межличностных отношений в системе руководитель-подчиненный - одно из важнейших направлений в современной социальной психологии организаций. Рассмотрение этого вопроса имеет существенное значение в решении таких прикладных задач, как повышение адаптивности, мотивации, благонадежности и лояльности работников, эффективного руководства, развития организационной культуры и внедрения инноваций. Практически ни одна проблема организационной психологии не может быть решена без анализа взаимодействия руководителя и подчиненных.[9, с. 139]

Особый вопрос организационной психологии межличностных отношений - восприятие подчиненными личности и поступков руководителя. В процессе осуществления проявление руководства осознается и интерпретируются работниками тем или иным образом, а результаты этой социальной перцепции вносят свой существенный вклад (позитивный или негативный) в функционирование и развитие организации. [10, с. 128] Восприятие личности руководителя является важнейшим фактором формирования профессионального самосознания и профессиональной идентичности. [5, с. 106]

Профессионализация, как и любая другая составляющая социализации, напрямую зависит от внешних оценок деятельности работника со стороны значимых индивидуумов. Современные теории детерминации поведения человека, интенсивно развивающиеся в рамках когнитивизма, напрямую связывают психологические проявления человека с работой когнитивной системы, с теми оценками, которые он дает наблюдаемым явлениям, и с особенностями внутреннего образа внешних объектов. В организационных отношениях значимость мнения руководителя и готовность принять его оценки как корректирующего фактора напрямую зависят от внутреннего образа этого руководителя у подчиненного. [3, с. 257]. Следовательно, «неверное» восприятие приводит к «неверным» оценкам и неадекватным реакциям, что осложняет профессионализацию.

Эмоциональные аспекты рассматриваются как неотъемлемая часть любого социально-перцептивного процесса и важнейшая содержательная характеристика.

Процесс восприятия подчиняется общим закономерностям психологического отражения, но имеет некоторые особенности в связи с высокой социальной значимостью объекта восприятия в ряду других объектов окружающего мира (В.С.Агеев, Г.М.Андреева).

В результате перцепции характеристики воспринимаемого объекта обычно структурируются, и сам объект восприятия относится субъектом восприятия к определенной категории. Таким образом, основным вопросом научного анализа перцептивного процесса является определение и исследование детерминант структурированности восприятия.

Восприятие объектов опосредовано субъективной когнитивной структурой личности, репрезентирующей знания личности о мире, предметах, явлениях и ситуациях. Одним из ключевых понятий при рассмотрении влияния субъекта на перцептивный процесс является картина мира (образ мира). Под картиной мира понимают своеобразную систему координат, посредством которой индивид воспринимает окружающую действительность (А.Гуревич). Б. Серебреников определяет картину мира как глобальный образ мира, являющийся результатом всей активности индивида и совокупности его контактов с окружающим миром.

В процессе перцепции объекта в психике субъекта происходят следующие процессы: выделение объекта из фона; формирование кода объекта; установление тождества и различия объектов; классификация объектов по категориям (категоризация); формирование когнитивной схемы; формирование репрезентации и т.д. (С.С.Магазов).

Процесс категоризации опирается на индивидуальную картину мира, в которой каждая категория обладает прототипической структурой, включающей ядро и периферию. Знания в психике организованы в концептуальные схемы, называемые фреймами (М.Минский). С точки зрения социальной психологии значимым является то, что фреймы имеют конвенциональную природу, то есть каждый из них содержит набор характеристик, разделяемых определенным сообществом.

В процессе восприятия индивид соотносит получаемую от органов чувств информацию и сопоставляет её с существующим фреймом. Так восприятие части характеристик объекта активизирует фрейм в целом, а не воспринимаемые непосредственно характеристики достраиваются по умолчанию в соответствии с этим фреймом.

Исследователями установлено, что процесс восприятия социальных объектов существенно отличается от восприятия предметов материального мира. В процессе познания социального объекта важную роль играют смысловые и оценочные интерпретации воспринимаемого объекта. Кроме того, при восприятии социальных объектов наблюдается единство познавательных и эмоциональных компонент тесно взаимосвязанных с мотивацией субъекта.

Индивид, с одной стороны, воспринимает социальные ценности, то есть социальные ценности оказывают влияние на установку индивида. С другой стороны, ценностная установка играет роль фильтра в процессе восприятия на трехкомпонентной модели установки Смита: когнитивном, аффективном и поведенческом. При фиксировании когнитивного и поведенческого компонент и изменении аффективного компонента становится возможным доказательство влияния ценностей на процесс перцепции.

Перцептивные процессы определяют специфику управленческой деятельности с двух необходимых позиций - с позиции когнитивного взаимодействия управляющего и персонала и с позиции социальной перцепции

Первое означает, что познание в управленческой деятельности носит комплексный характер, в максимальной степени требующий синтетического участия в ней всех познавательных психических процесов (а не только восприятия). Второе означает, что в управленческой деятельности полностью раскрывается его специфика - необходимость четкого межличностного восприятия - социальной перцепции, охватывающей круг широких явлений - восприятие человека человеком; восприятие индивидом группы; межгрупповое восприятие; самовосприятие группой себя.
Индивидуальные особенности перцепции значимы и в деятельности руководителя, которая, во-первых, обеспечивает эффективное восприятие объекта управления и самого субъекта, кодирование и декодирование управленческой информации и многое другое; во-вторых, раскрывает связи точности социальной информации с эффективностью управленческой деятельности. Последнее, например, проявляется в таких особенностях восприятия руководителем подчиненных как эффекты:
перенесения общего впечатления о подчиненном на оценку его отдельных характеристик - как деловых, так и личностных;

завышения оценок тех подчиненных, которые поддерживают руководителя;

завышения оценок тех подчиненных, которые высказывают сходные с руководителем мнения и суждения;

занижения оценок тех подчиненных, которые не поддерживают руководителя и высказывают противоречащие его мнению суждения;

блокирования информации, поступающей руководителю от лиц, получивших негативную оценку с его стороны.

В этой связи встает вопрос об адекватности восприятия в управленческой деятельности.

Взаимодействия руководителя и подчиненных часто рассматриваются через призму стиля руководства. Наш анализ ограничивается именно таким «срезом» проблемы. Более полувека изучения проблемы стиля руководства высветило как наиболее привлекающие внимание исследователей затененные аспекты, о которых принято деликатно говорить: «Эти вопросы, к сожалению, остаются малоизученными». В первом приближении можно выделить несколько таких аспектов, почему-то устойчиво недооцениваемых учеными. [10, с. 147]

В разных научных классификациях выделяются, как правило, несколько стилей руководителей. В то же время стиль - этот феномен интеграции индивидуальности руководителя и условий его деятельности - совершенно не распространяется на активность подчиненных. О стиле подчиненных в научной литературе не упоминается, хотя стили руководства присущи каждому руководителю, занимающему любую иерархическую позицию. Другими словами, у всех руководителей, занимающих должность выше бригадира, мастера участка, начальника объекта и т. п., то есть руководителей низового звена управления, всегда есть стили руководства и не имеющие такого стиля подчиненные, выступающие, в свою очередь, в качестве руководителей по отношению к другим субъектам, занимающим более низкую иерархическую ступень.

Заявляя о динамике развития производственного коллектива, выделяя этапы продвижения проекта и разные стадии «зрелости» подчиненных, исследователи чаще ограничиваются методом «поперечных срезов». В то же время очевидно, что 3-4 типа «состояния зрелости подчиненных» едва ли могут полноценно отразить все многообразие процессов изменения взаимодействий субъектов совместной деятельности. Скорее здесь можно говорить не столько о типовых «состояниях» субъектов, а о динамике изменения их взаимодействия.

Восприятие друг друга субъектами совместной деятельности также чаще описывается как целостный, инвариантный, не расчленяемый стабильный феномен. Но очевидно, что та или иная динамика во взаимодействии субъектов совместной деятельности (карьерный рост, продвижение проекта, служебные перемещения, ротация и пр.) не может не отражаться на особенностях их восприятия друг друга, продуктов деятельности, целей, смыслов и пр.

Обобщая, можно предполагать, что в число атрибутов совместной деятельности входят динамика и асимметрия взаимодействия и восприятия партнеров (как следствие иерархии позиций субъектов совместной деятельности). Предположим также, что управленческая асимметрия восприятия и взаимодействия партнеров является серьезным фактором успешности их совместной деятельности.

.4 Теоретические предпосылки изучения взаимосвязи восприятия руководителя и уровня развития организационной культуры

Многим знакомо ощущение «дискомфорта первого дня» работы в новой организации или в новой должности. Знаний и квалификации в этот адаптационный период явно недостаточно, так как каждая организации, уникальна и обладает только ей присущими особенностями (в литературе по менеджменту этот феномен обозначают термином «культура организации» или «корпоративная культура»).

Организационная или корпоративная культура - это выдержавшая испытание временем совокупность ценностей, символов, убеждений, образцов, традиций и норм поведения, разделяемых коллективом организации, оказывающих заметное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих на предприятии.

В компании не может не быть корпоративной культуры. Вместе с тем в одних фирмах она может быть более однородной - все сотрудники исповедуют одни ценности, нормы и убеждения, а в других - неоднородной - у отдельных групп могут быть свои, отличающиеся от общепринятых, нормы и ценности. Культура может быть «сильной» - в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или же «слабой» - тогда каждый новый работник имеет шанс ее дополнить или частично изменить. Кроме этого, нам важно знать, инертна или адаптивна корпоративная культура в организации. В первом случае мы рискуем значительно отстать от конкурентов и требований клиентов и жить вчерашним днем, во втором - имеем больше шансов для развития. Все эти особенности нужно понять, прежде чем пытаться изменить корпоративную культуру.

Корпоративная культура складывается постепенно из элементов индивидуальных культур (поэтому при приеме на работу стоит уделять внимание не только знаниям, навыкам, опыту, но и ценностям, нормам, убеждениям). Поведение сотрудников со временем формирует определенные закономерности, стили, нормы. Отдельные поступки влияют на общие результаты, а обсуждения конкретных ситуаций утверждают ценности и убеждения. Впоследствии, «окрепнув», корпоративная культура сама определяет поведение сотрудников.

Рассчитано пять основных показателей корпоративной культуры по методике Хофштеде.

Первый показатель - избежание неопределенности - степень дискомфорта, тревоги, страха, который испытывают люди перед неизвестными или неопределенными обстоятельствами. Это включает отношение человека к риску, склонность к конкуренции в коллективе, поведение в отношении установленных правил и т.п.

Второй показатель - соревновательность. Данный показатель тесно связан с первым, так как обычно склонность к соревновательности подразумевает и более терпимое отношение к высокой степени неопределенности. Показатель строится на основе данных о стратегии построения взаимоотношений в коллективе, отношении к собственной карьере, базовой поведенческой установке человека на доверие к людям или настороженное отношение с ними.

Третий показатель - «стратегическая» ориентация. Как правило, кратко- или долгосрочная ориентация человека в компании зависит от его общих жизненных установок, склонности к авантюризму или, напротив, к стабильности. Соответственно для расчета показателя используются данные о склонности менеджера к личной уравновешенности и стабильности в личной жизни, бережливости, уважении традиций, склонности к упорному покорению поставленных целей или к «подвигу», который можно совершить лишь однажды.

Четвертый показатель - дистанция власти. Малая или большая дистанция власти есть степень, в которой люди, не имеющие власти или имеющие незначительную власть, согласны с тем, что власть в обществе распределяется неравномерно. Данный показатель работает и в другую сторону - показывает, насколько люди, облеченные властью, склонны психологически дистанцировать себя от подчиненных.

И, наконец, пятый показатель - индивидуализм. Индивидуализм характеризует общество, в котором связь между индивидуумами незначительна: предполагается, что в первую очередь каждый заботится о себе и семье; коллективизм же, наоборот, предполагает общество, в котором люди от рождения растут и развиваются в сильных, сплоченных группах, эти группы заботятся и оберегают «своих» на протяжении всей жизни в обмен на безоговорочную лояльность, соответственно. При расчете данного показателя нужно учитывать мнение работников в отношении разнообразия и условий работы, распределении времени между семьей и работой, а также степень страха относительно смены существующего места работы.

Необходимо помнить, что корпоративной культурой управляет каждый сотрудник. В первую очередь - неформальные лидеры, начиная с генерального директора: через систему стимулирования, контроля, отбора, обучения и развития персонала. Таким образом, все мы, иногда даже не догадываясь, своими высказываниями и личным примером влияем на корпоративную культуру.

В качестве первой задачи следует определить конфигурацию «внутренних групп влияния» корпорации. Политический анализ корпорации - вещь увлекательная, но обычно малоперспективная', особенно когда процессы описываются как «игры» отдельных произвольно возникающих групп. Гораздо продуктивнее рассматривать внутренние группы в корпорации как «естественные образования», возникающие вследствие частичного обособления различных ролей и функций в процессе выполнений операций корпорации. Мы можем различать три переменные в идентификации той или иной группы:

а).место в управленческой иерархии;

б).специфика выполняемой функции;

в).степень «ликвидности» профессиональных знаний и способностей.

Разберем каждую из переменных в отдельности.

Место в управленческой иерархии определяется, как правило, не по формальному названию должности, а по объему корпоративных ресурсов, находящихся в реальном распоряжении данного лица. В практике западных корпораций данный подход проявляется последовательно и совершенно открыто. Помимо финансовых ресурсов, ключевыми ресурсами могут выступать информационные ресурсы, рабочая сила, ключевое оборудование и т.п.

Специфика выполняемой функции также весьма важна в структуризации групп влияния. Можно выделить здесь, прежде всего, различие между штабными и линейными функциями. Штабные работники (аналитики) планируют и контролируют работу подразделений. Линейные менеджеры непосредственно возглавляют операционные подразделения. Соответственно, штабные работники почти всегда специализированы (финансы, маркетинг, кадры), а линейные менеджеры осуществляют по отношению к своим подчиненным значительный, а в корпорации с автономными бизнес-единицами - полный набор управленческих функций. В течение длительного времени в разных странах сложилась определенная иерархия функций. [11, с. 77-78]

Наконец, степень ликвидности профессиональных знаний и способностей означает пропорцию, в которой менеджер выполняет уникальные работы, востребованные только в данной корпорации, и работы общего характера, стандартные для соответствующей должности. Чем выше стандартизация выполняемых операций, тем больше шансов у данного менеджера найти аналогичную (или лучшую) работу за пределами корпорации. Соответственно, подобный менеджер стремится умерить свою лояльность по отношению к нынешнему работодателю или, по крайней мере, ставит общеотраслевые профессиональные стандарты на первое место.

В каждом отдельном случае, пользуясь предложенной типологией (место в иерархии, специфика функции, ликвидность умений), мы без труда выделим специфическую группу, стоящую позади тех или иных стратегических ориентации корпорации. Это означает, что высшему руководству корпорации пришлось принять (добровольно либо под давлением) аргументы определенной группы.

Взаимосвязь восприятия руководителя подчинёнными с управленческой культурой в силу рассмотренного может быть выражена в следующем виде:

.Особенности межличностного восприятия и взаимодействия субъектов совместной профессиональной деятельности обусловлены как внешними (установки, социальные роли, статусы и т. п.), так и внутренними факторами (когнитивные стили, субъективные предпочтения, индивидуально-психологические особенности, стили и др.)

.Субъектам, включенным в управленческую структуру, присуща асимметрия восприятия партнеров управленческого взаимодействия: более развернутое, индивидуально ориентированное восприятие вышестоящего руководителя и более стереотипное - нижестоящего партнера

.Количественные характеристики восприятия, общения, взаимодействия субъектов связаны со служебным статусом, опытом и квалификацией управленцев

.Особенности динамики восприятия взаимодействующих партнеров подчинены «законам иерархии». [12, с. 98]

Выводы по главе 1

.процесс восприятия другого человека обеспечивают следующие механизмы социальной перцепции: идентификация, эмпатия, рефлексия и аттракция. Существует ряд особенностей, затрудняющих межличностное восприятие. Это эффект ореола, эффект первичности, эффект проекции и т.д. Таким образом, рассматривая механизмы восприятия и его особенности, можно отметить, что им принадлежит важная роль в понимании партнерами друг друга, и, как следствие, - успешная коммуникация.

.социальная перцепция является основой для самопознания личности, познания и оценивания других людей; ее проявление зависит от индивидуально-психологических особенностей воспринимающего субъекта и статусно-ролевого положения личности в группе.

Глава II. Эмпирическое изучение влияния восприятия руководителя подчинёнными

.1 Организация и методы исследования

Наиболее перспективным с позиций проводимого исследования нам видится метод анкетирования подчинённых, проводившийся по шести отделам. Во-первых, такая оценка имеет вероятностный характер и основывается на способности давать информацию - оценку в условиях неопределенности; во-вторых, обобщенное коллективное мнение более достоверно; в-третьих, процесс реализации метода проходит по определенному алгоритму.

Данный метод обеспечивает квалиметрическую обоснованность создания анкет, необходимых для оценивания качеств руководителя. В первую группу - руководитель как организатор коллектива - входят умения:

ориентироваться на личные возможности подчиненных при распределении обязанностей;

доступно ставить конкретные задачи перед подчиненными; не сковывать инициативу;

создавать творческую обстановку в работе;

объективно оценивать результаты работы и добиваться выполнения поставленных задач;

оперативно принимать решения в неожиданных ситуациях; отстаивать интересы коллектива;

заботиться о должностном росте подчиненных.

Вторая группа - личностные качества руководителя - оценивается по следующим параметрам:

смелость в принятии решений;

уверенность в своих силах;

обязательность;

умение владеть собой;

уважение достоинства других; авторитетность;

умение правильно пользоваться предоставленной властью; самокритичность.

Проблемная ситуация в программе данного исследования, формулируется как соотношение между нынешним уровнем управленческой квалификации руководящих работников (под ним понимается определенный набор деловых или личных качеств) и необходимостью развития системы управления в соответствии с потребностями на новых организационных и экономических форм деятельности.

Учитывая, что даже высококлассный специалист далеко не всегда является хорошим организатором работы коллектива, главную социальную проблему исследования можно определить как противоречие между квалификационным уровнем руководителя и требованиями, предъявляемыми к нему на определенном этапе развития коллектива.

Таким образом, цель исследования заключается в том, чтобы оценить степень адаптированности руководителей к трудовому процессу и стабильность системы «руководство - коллектив», а затем, на основе полученных данных, выработать рекомендации по использованию каждого конкретного работника в данной должности и советы по совершенствованию его деловых, профессиональных и личных качеств (повышение квалификации, психологическая реабилитация и т.д.). Мониторинговые исследования позволят оценить эффективность реализации таких советов и рекомендаций.

Исходя из данной цели, формулируются и соответствующие задачи исследования. Это:

методологический анализ сущности категорий «деловые, профессиональные, личные» качества руководителя, выработка основных критериев его содержания;

разработка методического инструментария перевода качественного содержания в количественные показатели;

социально-статистический анализ объекта, выбор эмпирического объекта исследования;

проведение конкретно-прикладного социологического исследования; анализ особенностей социального облика руководителей, формирование общей картины распределения кадрового потенциала, сбор и обработка информации;

определение основных путей и средств повышения квалификации руководителей учебных заведений.

Для успешного решения поставленных задач необходимо, чтобы оценка проводилась регулярно, была объективной и независимой, комплексной и конфиденциальной. Любая оценка может быть дополнена, расширена, уточнена.

В анкету включались вопросы о:

·Времени работы в компании

·Первом впечатлении о руководителе и изменилось ли мнение о нём позже

·Какая ситуация способствовала изменению мнения о руководителе

·Что именно произвело впечатление на подчинённого

Далее по 10-балльной шкале оценивались организаторские способности руководителя, интеллект и умение мыслить, волевые и личностные качества. Следующим этапом исследования является переход к оценке корпоративной культуры - оценке ценностей в профессиональной, организационной, коммуникативной, креативной, материальной, этической и социальной сферах. Всего было опрошено 42 респондента по шести отделам организации, при этом каждый отдел оценивал, прежде всего, своего непосредственного начальника, а при сопоставлении ответов оценивалось руководство компании в целом.

Становление и развитие профессиональной позиции руководителя исследуется в философии, педагогике, социологии, нескольких отраслях психологии. В психологии личности - через изучение развития и саморазвития человека, самоодобрение, образ «Я» и др. В социальной психологии - формирование профессиональной позиции как результат отражения социальных процессов и взаимодействия с социальным окружением исследуется через изучение мотивации, удовлетворенности работой. В психологии труда - в процессе изучения стадий профессионального развития и способов становления профессиональной позиции на каждой стадии; в изучении профессии специалиста - профессиограмме, профессиональных компетентностей, профессиографического профиля. В когнитивной психологии - через изучение системы мышления и отношений специалиста, изучение специалиста как рефлексивного человека. Обобщая вышесказанное, позиция специалиста в коллективе определяется как интегральная характеристика личности, характеризующаяся устойчивой системой отношений к объективным и субъективным условиям профессии и проявляющаяся в теоретических ориентациях, нравственном самоопределении, взглядах, представлениях, установках, поведении и поступках, которые отстаиваются и реализуются ею в профессиональной деятельности.

Сущность отношений в системе руководитель-подчиненный состоит в том, чтобы добиться совместимости обоих субъектов на когнитивном, эмоциональном, поведенческом, социально-психологическом, социально-перцептивном уровнях взаимодействия. Выступая в роли партнера по отношению к своему подчиненному, руководитель решает для себя ряд задач по осознанию и принятию данного статуса (партнера), включает социально-психологические механизмы формирования соответствующих ролевых позиций подчиненных, обратной связи, использует психологические механизмы воздействия, педагогические механизмы обучения и воспитания.

Можно выделить следующие критерии и показатели развития восприятия руководителя: личностный, когнитивный, аутопсихологический, социально-психологический, социально-перцептивный, коммуникативный.

·личностный критерий оценивает наличие личностных качеств, обеспечивающих реализацию своей позиции;

·когнитивный критерий - способность руководителя к взаимопониманию, созданию совмещенных мыслительных систем;

·аутопсихологический - способность к пониманию самого себя, адекватному пониманию себя в ситуации партнерского взаимодействия;

·социально-психологический - способности в эффективному управлению коллективном в рамках собственной лидерской позиции, понимании групповых процессов, навыках эффективного взаимодействия;

·коммуникативный критерий - способность руководителя эффективно использовать общение в рамках партнерских отношений;

·социально-перцептивный критерий - способность руководителя к пониманию партнеров, социальных, управленческих ситуаций.

.2 Особенности оценки руководителя подчинёнными

Оценка руководителя подчиненными применяется, естественно, только при оценке руководящего персонала организации. Подчиненным легче всего оценивать такие особенности руководителя как стиль и методы управления. Основным методом выступает чаще всего анкетирование, реже - интервьюирование. В подобной процедуре наиболее уместно применять анонимные анкеты, поскольку открытые не позволят подчиненным искренне отвечать на поставленные вопросы. Принципиально важно, чтобы как пустые, так и заполненные анкеты не проходили через руководство того подразделения, где проводится оценка, причем все сотрудники должны быть четко информированы о том, что анкеты носят сугубо конфиденциальный характер и руководство не знает об их результатах.

Для данного вида оценки могут быть использованы такие виды анкет как методика прямой оценки и методика вынужденного выбора.

Оценка руководителя является наиболее важным этапом ассессмента. В нем могут быть задействованы не только менеджер по персоналу, но и другие специалисты, например, специально подготовленные эксперты, однако они выполняют лишь вспомогательные функции, тогда как от руководителя зависит конечный результат оценки в каждой из процедур.

Данная оценка складывается из трех блоков:

·тестирования с применением объективных, нормативных и проективных тестов;

·ситуационно-поведенческого исследования;

·индивидуального собеседования с оцениваемым.

Второй блок - ассессмент-центр - это оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне ассессмент-центр очень похож на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробно фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.

Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, что уменьшает действие субъективных факторов. Игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные для проявления.

Эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни данной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы задать участнику дополнительные вопросы о том, как он проявил себя в данной игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.

Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух дней в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Он может дополняться вспомогательными процедурами - тестированием, интервью по компетенциям, которые дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.

При оценке руководителей топ-уровня оцениваются около десяти управленческих компетенций, поэтому и продолжительность проведения ассессмент-центра обычно составляет два дня. После его проведения эксперты тратят еще один день на согласование оценок, которые выставляются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции.

Ассессмент-центр рационально использовать как способ оценки руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребностей в обучении, оценки его эффективности, формирования кадрового резерва. В особо ответственных случаях его можно дополнить вспомогательными методами - тестами, интервью по компетенциям и глубинным психологическим интервью.

Оценка «снизу вверх» является одним из самых значимых и одновременно противоречивым элементом «полного круга» процесса аттестации по методу 360 градусов. Подчиненные имеют возможность видеть работу своего руководителя в совершенно ином, определенном ракурсе. Рейтинги, проведенные среди подчиненных, предоставляют ценные данные о составляющих элементах трудового процесса, касающиеся управленческих качеств. Однако обычно приходится сталкиваться с нежеланием, даже боязнью в отношении внедрения этого метода. Несмотря на опасения, при подведении итогов вклад этого метода будет очень весом, если будут соблюдены все правила, приводимые ниже.

Формализованный процесс обратной связи со стороны подчиненных даст руководителям наиболее исчерпывающую картину потребностей и проблем подчиненных. Менеджеры и непосредственные руководители, которые полагают, что они будут действительно близки к своим подчиненным лишь по причине политики «открытых дверей», в конце концов, получают противоречивую обратную связь.

Сотрудники ощущают, что их мнение учитывается при принятии решений, и, фактически, это действительно так. По тому, как осуществляется план действий управления, и происходят изменения в процессе работы, сотрудники видят реальные результаты обратной связи, предоставленной ими.

Обратная связь от подчиненных особенно эффективна при оценке межличностных качеств руководителя. Однако данный метод оценки может быть не совсем уместен, и не совсем обоснован при оценке навыков и умений, направленных на конкретную задачу/цель.

Объединяя рейтинги подчиненных (т.е. сотрудников, одинаковых по положению/должностям), можно добиться сложносоставной оценки, проанализировав усредненные оценки нескольких подчиненных. Это среднее значение способствует повышению достоверности и надежности в процессе обратной связи, так как отклонившиеся в значениях оценки усредняются либо самые низкие/высокие оценки опускаются при калькуляции выводов.

Необходимо отметить, что важным условием при осуществлении данной оценки является сохранение анонимности каждого участника. Подчиненные просто откажутся участвовать либо дадут неискреннюю, необоснованную оценку, если они боятся ответного действия со стороны руководителя. Если количество подчиненных составляет менее четырех человек для конкретного случая оценки менеджера, рейтинги не должны выдаваться руководителю. Следует отметить также и проблемы, связанные с менталитетом сотрудников в России, где конструктивная критика может восприниматься в сугубо личностном плане.

Руководители могут чувствовать себя запуганными и ощущать, что происходит некое посягательство на их авторитет. Это часто имеет место, когда они узнают о процессе формальной оценки своими подчиненными. Однако исследования показывают, что руководители, которые более чутки к своим подчиненным, с помощью их обратной связи становятся более эффективными менеджерами.

Обратная связь со стороны подчиненных будет наиболее полезна для целей развития менеджера. При оценке же работы здесь необходимо учесть, имеют ли представление оценивающие сотрудники о составляющих элементах деятельности менеджера. Например, если в содержании деятельности менеджера содержатся элементы эффективных лидерских качеств, вклад подчиненного будет уместен. Если же, например, одним из аспектов деятельности являются специфические технические знания, оценка подчиненными не будет эффективна и достоверна.

В группу оценивающих должны быть включены подчиненные, которые проработали под началом этого руководителя не менее года. Подчиненные, которые не отвечают данным требованиям, не могут привлекаться к оценке. Организации, в которых происходит реструктуризация/ сокращения, должны оценить все «за» и «против» оценки подчиненными, так как это может привести к усугублению уже сложившейся сложной ситуации.

Данный термин (360 градусов, полный круг) означает разнообразие источников, которые обеспечивают наиболее полную картину трудового процесса. Вследствие этого организация может использовать оценку со стороны непосредственного руководителя, клиента и самооценку, чтобы провести процедуру аттестации руководителя в программе аттестации одного отдела. В другом отделе организации, где функционируют и «самоуправляемые» команды, можно использовать оценку коллегами, подчиненными и самооценку для достижения результата. Другими словами, для эффективной оценки необходимо сочетать разные источники методики 360 градусов, но необязательно применять сразу все.

Если в формализованных формах оценки под своими комментариями сотрудники ставят подпись, оцениваемый сотрудник имеет право видеть эти имена. Если же предоставляемая ему информация является анализом оценки всех участников процедуры аттестации, то анонимность оценивающих сохраняется.

Чтобы избежать трудовых конфликтов, информация по оценке сотрудника в формализованных формах должна являться совокупностью комментариев всех оценивающих, сохраняя анонимность каждого высказывания. Такой способ является защитой от подачи жалоб на оценивающих в случае недовольства сотрудником результатами оценки.

Достижение оптимального эмоционального уровня в реализации руководителем управленческой позиции по отношению к подчиненному возможно при выполнении следующих условий и факторов: достаточный уровень психического здоровья руководителя и подчиненного, отсутствие выраженных акцентуаций, сбалансированность психических процессов; реалистичность самооценки, как руководителя, так и подчиненного, адекватность в восприятии критики, способность подчиненного воспринимать обратную связь; в случае возникновения противоречий в ходе реализации управленческого воздействия готовность выхода в «метапозицию» для преодоления собственных негативных эмоциональных состояний.

Оптимальный социально-психологический уровень в реализации руководителем управленческой позиции по отношению к подчиненному возможен при выполнении следующих условий и факторов: наличия оптимальной организационной структуры, предполагающей выделение функциональных обязанностей и соответствующих профессиональных ролей; наличие команды, выделение зон ответственности подчиненных, а также позитивного лидерского статуса руководителя; поддержание положительного социально-психологического климата в коллективе.

Достижение оптимального коммуникативного уровня в реализации руководителем управленческой позиции по отношению к подчиненному возможно при выполнении следующих условий и факторов: отсутствие экономических, социальных, организационных, психологических предпосылок для развития конфликтов в организации; мотивационная готовность руководителя к осуществлению эффективных управленческих коммуникаций, владение технологиями управления персоналом; развитая коммуникативная компетентность, как руководителя, так и подчиненного, проявляющаяся в коммуникативной гибкости, наличия коммуникативных средств для решения управленческих задач.

Оптимальный педагогический уровень в реализации руководителем управленческой позиции по отношению к подчиненному возможен при выполнении следующих условий и факторов: педагогической направленности руководителя как профессиональной управленческой составляющей его Я-концепции; наличие в организации педагогической культуры, включающей различные уровни реализации управленческих отношений учитель-ученик (руководитель-подчиненный, наставничество, адаптация молодых специалистов и т.д.).

Разработка механизмов реализации управленческой позиции руководителя основывалась на изучении ряда закономерностей: диалогического стиля принятия управленческого решения, «совместной мыслительной деятельности», развития коммуникативной и социально-перцептивной компетентности. Общей целевой установкой при выявлении механизмов реализации управленческой позиции руководителя являлось выделение механизмов образования «совместности», «совместимости» партнеров при реализации управленческой деятельности. Были выявлены несколько уровней реализации механизмов: личностный уровень, отражающий содержательную сторону самоорганизации управленческого взаимодействия, связанную с образованием и динамикой общих когнитивных, мотивационных, личностных новообразований у обоих партнеров; индивидуально-психологический уровень, позволяющих проследить трансформации ценностно-смысловых, личностных, когнитивных характеристик явлений, входящих в актуальный сектор жизненного пространства человека (психологической ситуации), происходящие под влиянием партнеров по взаимодействию и выявить вклад каждого участника в её самоорганизацию; социально-психологический - выявляющий трансформацию групповой динамики, социальных ролей, статусов, позиций участников управленческого взаимодействия. Основными психологическими механизмами осуществления управленческой позиции являются когнитивная и личностная включенность участников управленческой позиции, открытость личностных позиций, эмоциональная искренность и спонтанность психологического реагирования, высокий уровень обратной связи, обусловленный социальной сензитивностью и рефлексией.

2.3 Анализ восприятия руководителя подчинёнными

Как уже указывалось, было проведено анкетирование сотрудников шести отделов, при этом численность неравномерна (таблица 1).

Таблица 1

Распределение респондентов по отделам

Отдел123456ВсегоРаботников137764542

Таблица 2

Распределение респондентов по стажу работы в компании

ОтделМенее 1 года1-3 годаБолее 3 летВсего1283132052731337406285031460325Всего3261342

Таким образом, 39 сотрудников из 42 работают в компании более года, что способствует релевантности полученных результатов. Большинство из них (34 человека или 81 %) назвали в качестве первого впечатления о руководителе его манеру общаться.

Однако первое впечатление оказывалось поверхностным, что видно из таблиц 3 и 4. В первой указано, что мнение большинства респондентов изменилось в ходе работы, во второй выделены причины, которые способствовали изменению этой ситуации.

Таблица 3

Характеристика изменения мнения о руководителе

ОтделВсегоЧисло сотрудников, мнение которых изменилосьВ том числеВсего%УлучшилосьУхудшилось1131184,62382771006137571,4232486753354375306548022Всего423480,961618

Таким образом, изменение мнений разделилось практически надвое, но в основном ухудшение произошло в первом отделе, улучшение нения о руководителе - во втором. В дальнейшем при анализе влияния восприятия руководителя подчинёнными на корпоративную культуру будут сравниваться именно эти два отдела.

Далее (таблица 4) определены причины перемены в восприятии подчинёнными руководителя.

Таблица 4

ОтделНазывавшаяся причинаМнение не изменилосьПоведение в конфликтеРешение сложных организационных задачПринятие решенийМотивация работниковНазвали свою причину170040222112003200212430120252100016100211Всего18221228

Таким образом, основные причины, по которым восприятие руководителя изменилось, это поведение в конфликте (назвали 18 из 44 или 42,84 %) и мотивация работников (12 человек или 28,57 %).

Работникам также задавался вопрос, на какие внешние характеристики своего руководителя они обращают внимание. Поскольку можно было выбирать три варианта ответа и расставлять их в порядке предпочтения, сумма результатов превышает 100 %

Рис.1. Изменение восприятия руководителя подчинёнными (распределение по причинам)

Таблица 5

Оценка внешних характеристик руководителя по отделам (%)

Что называлось123456Костюм69,685,6885,681007580Манера общения76,985,6828,54755040Походка38,45 42,8142,81505060Запах31,3528,5428,5405060Причёска40,128,5442,81507540Личный транспорт36,942,8114,280250Другое014,280252520

В основном подчинённые обращали внимание на костюм, манеру общения и походку своего руководителя.

Далее подчинённым предлагалось по 10-балльной системе оценить деловые качества руководителя. Результат в среднем по организации представлен в таблице 6

Таблица 6

Оценка качеств руководителя подчинёнными

Качества руководителяОценка мужчинОценка женщинОбщая оценкаОрганизаторские способности1. Умение выявлять проблемы, возникшие в процессе работы7,26,76,92. Поиск решения проблемы5,45,95,63. Принятие наиболее приемлемого варианта решения проблемы6,35,15,34. Умение планировать5,96,05,95. Умение поощрять6,36,16,2Интеллект руководителя и его умение мыслить6. Логическое мышление5,97,06,47. Стабильность мышления6,07,16,68. Умение предвидеть, прогнозировать 6,26,66,39. Эрудиция7,17,77,410. Умение убеждать 8,58,98,8Волевые качества руководителя11. Умение преодолевать трудности 7,87,87,812. Целеустремленность7,47,77,613. Настойчивость, упорство8,07,67,714. Решительность, смелость7,88,28,015. Выдержка, самообладание8,18,18,1Личностные качества руководителя16. Способности влиять на людей7,47,77,617. Уравновешенность, стрессоустойчивость8,07,67,718. Креативность5,75,3,519. Независимость (способность самостоятельно принимать решения и отвечать за них)5,15,95,620. Коммуникабельность (способность поддерживать прочные деловые отношения)6,77,57,2

Во внимание принимался также возраст респондентов. Приведём характеристику распределения респондентов по возрасту (таблица 7).

Таблица 7

Распределение респондентов по возрасту

Возрастная группаЧеловек%Всего42100В том числе 20-30 лет1126,1931-40 лет2764,2941-50 лет37,14Старше 50 лет12,38

В большинстве сотрудники от 27до 33 лет. Восприятие руководителя в первом отделе изменилось в сторону ухудшения, во втором - в сторону улучшения, поэтому анализ корпоративной культуры ведётся дальше по этим отделам, в них занято около 50 % респондентов.

.4.Анализ восприятия ценностей корпоративной культуры

В анкете предлагалось оценить различные стороны компетенции руководителя (N=42).

Результаты эмпирического исследования показали вариативность индивидуальных данных по выраженности различных управленческих компетенций как в целом по управленческой позиции (Рис. 3), так и по выраженности компонентов (Рис. 2).

руководитель подчиненный корпоративная культура

Рис.2. Значение управленческих компетенций руководителя (на примере отдела № 1).

Например, у руководителя отдела №1 при реализации управленческой позиции наиболее развита властная, наставническая компетенция, а наименее - социально-перцептивная и эмоциональная, что позволяет сформировать персональную программу развития его управленческой позиции средствами акмеологического тренинга.

Анализ усредненных данных по управленческим компетенциям (Рис. 3) позволил сделать выводы о том, что у руководителей наименее выражена социально-психологическая компетенция, наиболее развита коммуникативная компетенция.

Рис. 3 Профиль усредненных показателей управленческой компетенции руководителей (по опросам N=42)

Рис. 4. Профиль усредненных показателей по управленческим компетенциям руководителей (N=42) (1- когнитивная; 2- эмоциональная, 3-социально-психологическая, 4-коммуникативная, 5 - педагогическая; 6- социально-перцептивная)

Предварительный анализ показал, что в целом профессиональная позиция формируется в течение многих лет, она является стабильной и тяжело поддается изменениям. Изменение профессиональной позиции требует времени (как правило, не менее одного - двух лет), но может происходить быстрее в специально созданных условиях, например, в тренингах. Управленческая позиция формируется быстрее в процессе совместной продуктивной работы по освоению значимого содержания при использовании адекватных методических приемов и технологий; реальная позиция формируется только при условии «встраивания» ее в процесс регулярной практической деятельности. Только регулярное, на протяжении длительного времени, нахождение самих сотрудников в позиции партнеров в процессе обучения и рефлексия данной деятельности приведет к становлению и закреплению их позиции и реализации ее затем в их практической деятельности.

В процессе становления позиции одинаковое внимание должно уделяться всем ее компонентам. В традиционном обучении максимальное внимание уделяется когнитивным компонентам, что приводит к «застреванию» позиции на уровне назывных ценностей. Знание должно «нанизываться» одно на другое и совмещаться с общим развитием. Только включение мотивационных и эмоциональных компонентов приводит к переводу позиции на уровень реальный, действенный, индивидуальный. Мотивационная (ценностная) часть является движущей силой формирования позиции. Вне деятельности и эмоциональной включенности перевод общесоциальных ценностей в ценности малой социальной группы и индивидуализированные ценности невозможен.

Использование дискриминантного анализа (метод MANOVA) для оценки сходства психологических портретов («Субъективно удобный руководитель», «Субъективно неудобный руководитель») показало, что они достоверно различаются согласно трем статистическим критериям. Другой метод дискриминантного анализа (ANOVA) показал достоверное различие портретов и по отдельным шкалам (12 из 15).

Отметим черты удобных руководителей по восприятию: общительный; эмоционально устойчивый; ответственный, добросовестный; смелый, легко вступает в контакты; терпеливый, покладистый; надежен в практических вопросах; легко изменяет точку зрения; организованный, с хорошим самоконтролем эмоций и поведения.

Неудобный руководитель характеризуется почти противоположными чертами: замкнутый, необщительный; импульсивный, эмоционально неустойчивый; безответственный, небрежный; раздражительный, склонный к соперничеству; впечатлительный, чувствительный к замечаниям и порицаниям; неорганизованный, с плохим самоконтролем.

На уровне обобщения в целом по выборке мы видим, скорее, не индивидуально-психологический, а социально-психологический портрет работника управления, профессионально важные качества которого определяются требованиями деятельности.

По результатам тестирования выяснилось, что руководитель 1-ого отдела управляет людьми при помощи авторитарного стиля (111 б.) и попустительского (99 б.) в проблемных ситуациях. Тогда как руководитель 2-го отдела предпочитает по шкале властности ситуационный подход (89 б.), а в проблемных ситуациях меняет стиль на авторитарно-реализаторский (143 б.). Также руководитель 1-ого отдела показал средний уровень лидерства и корпоративной культуры (А=6б.). А руководитель 2-ого отдела - высокий уровень лидерства и корпоративной культуры(А=9 б.). По результатам, полученным в ходе теста видно, что у пяти из тринадцати сотрудников 1-ого отдела корпоративная культура оценивается как средняя. У остальных 8 сотрудников низкий показатель восприятия корпоративной культуры. А по результатам по тому же тесту, но во 2-ом отделе у сотрудников следующие результаты: у двух сотрудников уровень восприятия оценивается как средний, у пятерых - высокая оценка восприятия корпоративной культуры. Тест «Удовлетворенность работой» показал следующие средние значения показателей по группам:

-ый отдел набрал приблизительно 38 баллов, что соответствует значению - не вполне удовлетворены работой;

-ой отдел набрал приблизительно 23 балла, это значит, что сотрудники удовлетворены работой.

По результатам методики В.Журавлёва и А.Захарова в 1-ом отделе у шести человек доминирует «направленность на себя». Такие люди характеризуются как неприятные, агрессивные, соперничающие, догматики, сенситивно-женственные, интровертированные, мнительные, ревнивые, напряженные, раздражительные, тревожные, с недостаточным самоконтролем, незрелые, лабильные, консервативные, неуверенные и гетеросексуальные. У восьми человек доминирует «направленность на дело»: такие люди самостоятельные и решительные, волевые, упорные, холодные и необщительные, трезвые и интровертированные, радикальные, недогматичные, без потребности в гетеросексуальности и вообще в какой-либо помощи, агрессивные и соперничающие, спокойные, развитые, включая интеллект. «Сырые» баллы занесены в таблицу первичных результатов для первой группы испытуемых (см. таб. 8 ).

Таблица. 8

Таблица первичных результатов для 1-ой группы

№ испытуемогоНСНВДНЗ13624302273033332283043224345332235630293173030308293031936252910392724113127321231273213352629

По результатам опросника В.Журавлёва и А.Захарова во 2-ом отделе у одного сотрудника доминирует «направленность на себя», у 2 сотрудников - «направленность на взаимодействие с другими людьми» и у остальных сотрудников доминирует «направленность на дело».

Таблица. 9

Таблица первичных результатов для 2-ой группы

№ испытуемогоНСНВДНЗ12529362282537323343342031039522293962037337223137

Методика «Стиль руководства». В 1-ом отделе преобладает смешанный стиль руководства (11 из 15), причем с одинаково низкой выраженностью, что характерно в основном для неопытных руководителей. Во 2-ом отделе преобладает директивно-коллегиальный стиль руководства (9 из 15), но и здесь выраженность стилей недостаточная, хотя и ближе к среднему показателю. По результатам теста «Определение психологического климата группы» видно, что во 2-ом отделе психологический климат в большей степени благоприятный, нежели в 1-ом отделе. При помощи опросника «Удовлетворенность трудом» мы определяем степень привлекательности работы для человека в данном коллективе путём нахождения разности средних арифметических значений шкал между первой и второй частями (М1 - М2 ). Здесь важное значение имеют величина разницы и знак: отрицательные значения интерпретируются как неудовлетворенность тем или иным аспектом работы; положительные - как привлекательность данного аспекта для человека. Для удобства все изучаемые потребности сведены в 14 шкал:

1.Потребность в творческой и интересной работе.

2.Потребность в благоприятных условиях труда

3.Потребность в теплых и доверительных отношениях в коллективе.

.Потребность в признании, в личном авторитете.

5.Потребность в собственном развитии.

6.Потребность в личном материальном и социальном обеспечении.

.Потребность в принципиальных и требовательных взаимоотношениях в коллективе.

.Потребность в индивидуальном развитии всех членов коллектива.

.Потребность в активной жизненной позиции всех членов коллектива.

.Потребность в хорошей организации труда.

.Потребность в производственных успехах всего коллектива.

.Утилитарная потребность (потребность в удовлетворении узких личных интересов).

.Потребность в общественном признании личного вклада и важности работы коллектива в целом.

.Потребность в общении, как по «вертикали», так и по «горизонтали».

В результате опроса испытуемых 1-ого отдела мы получили результаты, записанные в таблице.

Таблица 10. Таблица первичных результатов для 1-ой группы

№ исп.12345678910111213141.2,25-2-4-3-1-5,75-2,25-3-1,75-4,25-3,25-1,250-0,52.3,25-2-4,75-2,5-1-3,75-2,75-1-2-4,75-2,25-20-0,753.-1-2,25-1-2,5-4,5-5,5-3,25-1,25-4,25-5,25-4,5-1,25-0,75-2,754.-0,75-3,25-1,5-3-3,75-6-1,75-0,75-3,25-4,75-3-1,250,25-3,55.-3,75-2,5-5,75-5,25-4,5-4,5-5,25-3,25-4,5-6-2,5-3-1,75-4,56.0,5-3,25-1,5-30,25-6,25-1,25-1-3,75-5-3,75-10,25-1,57.-2,5-3,5-5,75-5,25-5-4,5-5,25-5,75-5-5,25-3-1,5-2,25-28.1-2-2,25-3-4,5-5,25-3-0,5-3,5-5-3,75-0,5-0,25-3,59.-1,5-2,5-5,75-5,25-5-4,75-6,5-2,75-4,75-3,5-1,75-1,25-2-2,510.-0,75-2,5-3,25-3,75-6,25-4,25-5,5-2,25-4-5,75-1,25-0,25-1,25-4,2511.0,75-2,5-1,5-3-4,25-6,25-2-0,75-3,75-5,25-3,5-0,750,5-2,2512.-1,75-2,25-3,5-40,25-6-4,25-1,75-5-3,25-5-2,25-1,5-113.-0,75-1-1,5-3,25-4-6-2,25-1,25-4,5-5,25-4-10,25-2,5

В результате опроса испытуемых 2-ого отдела мы получили результаты, записанные в таблице.

Таблица11. Таблица первичных результатов для 2-ой группы

№ исп.12345678910111213141.1,5-0,50,250,50-1,75-11-0,25-1,75-0,75-2,750,51,252.1-0,25-11-1,5-1,75-0,75-1-0,5-1-2,5-1,75-0,25-13.01,75-0,250,5-1,25-1,750,50,25-0,5-1-2-3,250,504.1,251,75-2,25-1-1,2501,251-1,500,50,2501,255.2,750,250,50,5-0,25-1,750,751-0,25-0,750-31,50,256.0-0,5-0,250,25-0,5-1,75-1,750,5-20,5-2,5-20,507.2-0,5-0,25-0,75-2,25-1,25-1-0,25-0,75-1,75-1,25-1-0,25-0,75

В результате проведенных исследований можно сделать предварительный вывод о том, что вполне вероятно на уровень развития корпоративной культуры в коллективе позиции руководителя, безусловно, оказывают влияние.

Таблицы первичных результатов были подвергнуты статистической обработке с использованием статистического пакета SPSS 10.05 и на первом этапе были выявлены стандартные отклонения. Результаты сведены в таблицу.

Таблица12. Сравнительная таблица средних значений исследуемых показателей у работников 1 и 2 отделов

№ПоказательСреднее (М) у работников 1-м отделаСтанд. отклон. (д)Среднее (М) у работников 2-м отделаСтанд. отклн. (д)1.Отношение к организации14,807,7645,1318,472.Удовлетворенность работой38,074,6123,334,703.Направленность на себя32,403,3624,673,404.Направленность на взаимодействие26,603,1129,733,265.Направленность на задачу31,002,6735,603,836.Директивный стиль руководства1,600,632,470,927.Коллегиальный стиль руководства2,071,163,271,288.Попустительский стиль руководства2,531,130,130,359.Характеристика психологического климата в группе-2,676,3919,736,4810.Потребность в творческой интересной работе-0,381,841,331,5511.Потребность в благоприятных условиях труда-2,5170,658-0,050,7912.Потребность в теплых и доверительных отношениях в коллект.-3,021,80-0,300,6313.Потребность в признании, в личном авторитете-3,570,960,100,6314.Потребность в собственном развитии-3,352,013-1,070,9615.Потребность в личном материальном и социальном обеспеч.-5,370,81-1,730,6116.Потребн. в принцип. и требоват.взаимоотношениях в коллективе -3,471,68-0,081,3117.Потребность в индивидуальном развитии всех членов коллектива-1,921,410,251,0018.Потребность в активной жизненной позиции всех членов коллектива-3,800,97-0,730,6719.Потребность в хорошей организации труда-4,900,74-1,100,8520.Потреб. в производств. успехах всего коллектива-3,151,05-1,281,0521.Утилитарная потребн.-1,300,69-2,021,1622.Потр. в общественном признании личного вклада и важности раб. коллектива в целом-0,620,940,470,7823.Потребность в общении как по «вертикали», так и по «горизонтали»-2,381,200,150,88

Результаты исследования показали:

-испытуемые руководители различаются по стилям руководства коллективом и уровню лидерства,

имеются различия в показателях критериев уровня развития корпоративной культуры у двух групп испытуемых, работающих под руководством людей, тяготеющих к различным стилям руководства,

1. наибольшие различия между двумя исследуемыми группами наблюдаются по показателям: лояльность, удовлетворенность работой, направленность (на себя, задачу, взаимодействие в процессе работы).

У испытуемых второй группы (где руководитель имеет высокий уровень лидерства) более высокие показатели лояльности, чем у испытуемых первой группы, более высокая удовлетворенность работой, большая часть группы сориентирована на выполнение задачи («направленность на дело»)

Анализ других показателей методик исследования выявил следующее:

1. в первой группе испытуемые оценили стиль руководства как смешанный, причем низко выраженный, во второй группе - стиль директивно-коллегиальный ( выраженность низко-средняя),
2. во второй группе испытуемые оценили уровень развития корпоративной культуры как высокий, в первой же группе - в основном ниже среднего. Анализируя показатели «Удовлетворенности трудом, установили, что испытуемые 1 группы в основном неудовлетворенны всеми 14 аспектами, но наибольшая неудовлетворенность по следующим аспектам:
3. №4 (потребность в признании, личном авторитете),
4. №3 (потребность в теплых доверительных отношениях в коллективе),
5. №2 (потребность в благоприятных условиях труда),
6. №6 (потребность в личном материальном и социальном обеспечении),
7. №10 (потребность в хорошей организации труда).

Таким образом, у 1 группы наибольшая неудовлетворенность наблюдается в материально-социальной сфере.

У второй группы испытуемых количество отрицательно-выраженных аспектов работы меньше (9 из 14).

Наибольшие значения показателей:

№9- потребность в активной жизненной позиции всех членов коллектива,

№10- потребность в хорошей организации труда,

№11-потребность в производственных успехах всего коллектива, -№12- потребность в удовлетворении узких личных интересов,

а «положительно-привлекательных»- больше, то есть у большей части группы удовлетворены следующие потребности:

№1- потребность в творческой и интересной работе,

№4- потребность в признании, личном авторитете,

№8- потребность в индивидуальном развитии всех членов коллектива,

№13- потребность в общественном признании личного вклада и важности работы коллектива в целом,

№14- потребности в общении, как по «вертикали», так и по «горизонтали».

Можно сделать вывод, что во второй группе испытуемых обнаружена удовлетворенность потребностей, связанных с личностным развитием, в первой группе выявлена неудовлетворенность организацией в основном материально-бытовых социальных условий. Для оценки выдвинутой гипотезы был проведен статистический анализ достоверности различий у работников двух отделов. Нами применяется двусторонний непараметрический критерий Вилкоксона. Данные представлены в таблице 6.

Таблица 13. Сравнительная таблица средних значений исследуемых у работников 1 и 2 отделов

№ПоказательСреднее (М) у работников 1-м отделаСреднее (М) у работников 2-м отделаW критерийP значимость1.Отношение к организации14,8045,13104,00Р<0,012.Удовлетворенность работой38,0723,33119,00Р<0,013.Направленность на себя32,4024,67118,50Р<0,014.Направленность на взаимодействие26,6029,73100,50Р<0,055.Направленность на задачу31,0035,60105,00Р<0,016.Директивный стиль руководства1,602,4758,00Р<0,057.Коллегиальный стиль руководства2,073,2738,50Р<0,058.Попустительский стиль руководства2,530,13118,00Р<0,019.Характеристика психологического климата в группе-2,6719,73120,00Р<0,0110.Потребность в творческой интересной работе-0,381,3387,50Р<0,0511.Потребность в благоприятных условиях труда-2,52-0,05120,00Р<0,0112.Потребность в теплых и доверительных отношениях в коллект.-3,02-0,30118,00Р<0,0113.Потребность в признании, в личном авторитете-3,570,10120,00Р<0,0114.Потребность в собственном развитии-3,35-1,07114,00Р<0,0515.Потребность в личном материальном и социальном обеспеч.-5,37-1,73120,00Р<0,0116.Потребнность в принцип. и требоват.взаимоотношениях в коллективе -3,47-0,08119,00Р<0,0117.Потребность в индивидуальном развитии всех членов коллектива-1,920,2590,00<0,0518.Потребность в активной жизненной позиции всех членов коллектива-3,80-0,73120,00Р<0,0119.Потребность в хорошей организации труда-4,90-1,10120,00Р<0,0120.Потребность в производств. успехах всего коллектива-3,15-1,28111,00Р<0,0521.Утилитарная потребн.-1,30-2,0286,00Р<0,0522.Потребность в общественном признании личного вклада и важности рабочего коллектива в целом-0,620,47106,0023.Потребность в общении, как по «вертикали», так и по «горизонтали»-2,380,15119,00Р<0,01

Сравнивая результаты направленности личности (Методика НЛ), можно сказать, что у 2-ой группы работников, находящихся в подчинении руководителя с высоким уровнем лидерства, наиболее выражена направленность на задание (М=35,60; W=105,00;Р<0,01). Это свидетельствует о том, что для этой группы испытуемых преобладают мотивы, порождаемые самой деятельностью. В результате анализа различий в определении психологического климата в группах, нами обнаружено достоверное различие между выборками по показателю определение психологического климата группы, где у группы, работающей под началом руководителя со средним лидерским уровнем, психологический климат неблагоприятный (М=-2,67), в отличие от группы, работающей под началом руководителя с высоким уровнем лидерства (М=19,73). Исходя из результатов качественного и количественного анализа нашего эмпирического исследования можно сделать следующие выводы:

1.На восприятие норм корпоративной культуры влияет имидж и лидерская позиция руководителя. При высоком имидже высоком уровне лидерства уровень корпоративно культуры более высокий, чем при среднем уровне лидерства.

2.Улучшение восприятия норм корпоративной культуры сопровождается более высокой лояльностью работников к своей организации в целом.

.Чем меньше удовлетворяются социальные потребности работников, тем хуже принимается корпоративная культура в коллективе.

Выводы по главе 2

Анализ восприятия корпоративной культуры по сравниваемым двум отделам организации показал, что за различием индивидуально-психологических особенностей стоят и различия стилей деятельности. Подобное перераспределение характеров, ролей, функций, стилей хорошо объясняет, почему сосуществуют и могут достигать успеха разные руководители («вдохновитель», «организатор», «политик», «патриарх» и др.) и даже типы руководителей, чья деятельность сомнительно успешна («страус», «педант», «конъюнктурщик» и т.п.). Видимо, управленческая структура предполагает наличие своеобразных «психологических ниш», когда индивидуальности отдельных субъектов должны соотноситься со специфическими закономерностями организации в целом, а взаимодействия ее членов строятся по принципу симбиоза. При таком понимании явления логичное объяснение получают и факты различия психологических черт руководителя и его партнеров как отражение механизма расширения личностного потенциала руководителя, границ его личности, собственного «Я», благодаря индивидуальности другого. Понятно и то, почему у руководителей более высокого служебного положения значительнее и степень подобного отличия.

В аспекте психологической совместимости важно отметить, что руководители разделяют удобных и неудобных партнеров по разным психологическим чертам. Чаще всего «дополняющими» относительно собственных черт в оценках в восприятии были следующие: эмоциональная устойчивость - тревожность; доминирование - склонность подчиняться; бодрость, беспечность - пессимизм, озабоченность; самостоятельность - зависимость от группы (шкалы, соответствующие факторам G, E, F, Q2 теста 16 РF). Среди черт отличия руководителей у более половины испытуемых отмечает: общительность - замкнутость; совестливость, ответственность - безответственность; смелость - робость; подозрительность, раздражительность - доверчивость, покладистость; мечтательность - практичность; корректность - прямолинейность; впечатлительность - нечувствительность к замечаниям; радикализм - консерватизм; организованность, самоконтроль - низкий самоконтроль эмоций и поведения; напряженность - расслабленность (шкалы A, G, H, J, L, M, N, О, Qз, Q4). Последняя группа черт характеризует особенности руководящих работников, которые можно отнести к так называемым «профессионально важным качествам».

Заключение

Итоговые выводы по работе:

.В восприятии руководителя подчинёнными присутствуют: эффект ореола, эффект первичности, эффект проекции и т.д. Проявление восприятия зависит от индивидуально-психологических особенностей воспринимающего субъекта и статусно-ролевого положения личности в группе.

.39 сотрудников из 42 работают в компании более года, что способствует релевантности полученных результатов. Большинство из них (34 человека или 81 %) назвали в качестве первого впечатления о руководителе его манеру общаться. Мнение большинства респондентов изменилось в ходе работы, выделены причины, которые способствовали изменению этой ситуации; изменение мнений разделилось практически в равной степени, но в основном ухудшение произошло в первом отделе, улучшение нения о руководителе - во втором. Основные причины, по которым восприятие руководителя изменилось, это поведение в конфликте (назвали 18 из 44 или 42,84 %) и мотивация работников (12 человек или 28,57 %). Из внешних характеристик в основном подчинённые обращали внимание на костюм, манеру общения и походку своего руководителя

.Анализ восприятия корпоративной культуры по сравниваемым двум отделам организации показал, что за различием индивидуально-психологических особенностей стоят и различия стилей деятельности. Управленческая структура предполагает наличие своеобразных «психологических ниш», когда индивидуальности отдельных субъектов должны соотноситься со специфическими закономерностями организации в целом, а взаимодействия ее членов строятся по принципу симбиоза. При таком понимании явления логичное объяснение получают и факты различия психологических черт руководителя и его партнеров как отражение механизма расширения личностного потенциала руководителя, границ его личности, собственного «Я», благодаря индивидуальности другого. Понятно и то, почему у руководителей более высокого служебного положения значительнее и степень подобного отличия.

.При анализе уровня развития корпоративной культуры в зависимости от восприятия руководителя подчинёнными установлено, что у руководителя отдела №1 при реализации управленческой позиции наиболее развита наставническая компетенция, а наименее - социально-перцептивная и эмоциональная. В целом у руководителей наименее выражена социально-психологическая компетенция, наиболее развита коммуникативная компетенция. По результатам тестирования выяснилось, что руководитель 1-ого отдела управляет людьми при помощи авторитарного стиля и попустительского в проблемных ситуациях. Тогда как руководитель 2-го отдела предпочитает по шкале властности ситуационный подход, а в проблемных ситуациях меняет стиль на авторитарно-реализаторский. Также руководитель 1-ого отдела показал средний уровень лидерства и корпоративной культуры. А руководитель 2-ого отдела - высокий уровень лидерства и корпоративной культуры. По результатам, полученным в ходе теста видно, что у пяти из тринадцати сотрудников 1-ого отдела корпоративная культура оценивается как средняя. У остальных 8 сотрудников низкий показатель восприятия корпоративной культуры. А по результатам по тому же тесту, но во 2-ом отделе у сотрудников следующие результаты: у двух сотрудников уровень восприятия оценивается как средний, у пятерых - высокая оценка восприятия корпоративной культуры.

Список использованной литературы

.Андреева Г. Социальная психология М.:1998 - 429 с.

.Бурлачук Л.Ф., Коржова Е.Ю. Психология жизненных ситуаций. - М.: Российское педагогическое агентство, 1998. - 263 с.

.Ван Дик Р. Преданность и идентификация в организации. - Харьков: Изд-во Гуманитарного центра, 2006. - 142 с.

.Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение: От теории к практике. - М.: ООО «Вершина», 2004. - 912 с.

.Гришина Н.В. Психология социальных ситуаций // Психология социальных ситуаций / Под ред. Н.В. Гришиной. - СПб.: Питер, 2001. - С. 8-27.

6.Завалишина Н.Д. Способы идентификации человека с профессией // Психология субъекта профессиональной деятельности. - М.: Институт психологии РАН, 2001. - С. 104-129.

.Магнуссон Д. Ситуационное восприятие - область исследований // Психология социальных ситуаций / Под ред. Н.В. Гришиной. - СПб.: Питер, 2001. - С. 205-212.

8.Никифорова Н. А. Влияние статуса руководителя на восприятие его подчиненными в условиях перехода экономики к рыночным отношениям // Теоретические и прикладные проблемы социальной перцепции: Межвуз. сб. науч. тр. / Отв. ред. Р. Б. Гительмахер. Иваново: ИвГУ, 1997. Вып. 2. С. 105-115.

9.Практическая психодиагностика: методики и тесты // Под ред. Д.Я. Райгородского. - Самара: Издательский дом «БАХРАХ», 1998. - 672 с.

.Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 429 с.

.Снетков В.М. Психология коммуникации в организациях. - М.: Институт общегуманитарных исследований, 2002. - 192 с.

.Собчик Л.Н. Диагностика межличностных отношений: Модифицированный вариант интерперсональной диагностики Т. Лири. - М., 1990. - 48 с.

.Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М.: Изд-во Института психотерапии, 2002. - 490 с.

.Хьюстон М., Штребе В. Введение в социальную психологию. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 622 с.

.Хьелл, Л. Теории личности (Основные положения, исследования и применение) / Л. Хьелл, Д. Зиглер. - СПб.: Изд-во «Питер», 1997. - 608 с.

.Цуканова, Е.В. Психологические особенности затрудненного общения в условиях совместной деятельности: Автореф. канд. психол. наук. М., 1980. - 23 с.

Содержание Введение Глава 1.Теоретические основы изучения социально-перцептивных процессов в управлении .1 Анализ подходов к исследованию социально

Больше работ по теме: