Внутренняя среда организации

 

Введение

проект команда моделирование сетевой

В последнее время в менеджменте, управлении проектами и других разделах прикладной теории управления организационными системами все большее внимание уделяется командной деятельности персонала организации. Под командой понимается коллектив (объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими интересами), - способный достигать цели автономно и согласованно, при минимальных управляющих воздействиях. Команды получили широкую распространенность. С одной стороны: уже в середине 90-х годов XX века более чем в 50 % американских фирм существовали «производственные» команды. С другой стороны, команды существуют во многих областях деятельности: уже привычными стали термины «команда проекта», «управленческая команда», «творческая команда».

Причины роста популярности команд связаны с глобальными экономическими проблемами, включающими в себя рост конкуренции, технологические достижения, необходимость решения сложных проблем в максимально короткие сроки, текучесть кадров. Но команды обладают и недостатками: высокая концентрация специалистов на узком фронте работ, повышенный фонд стимулирования и интенсивный ритм работы служб обеспечения, необходимость обучения и тренинга членов команды, ограниченность размера, возможность самораспада.

В большинстве современных работ, посвященных изучению многоагентных систем, моделей коллективного поведения и моделях группового управления, термин «группа» агентов может условно трактоваться как «команда», однако во всех перечисленных случаях агенты пассивны в том смысле, что совместное принятие ими решений отсутствует. Учитывая, что результат деятельности команды зависит от действий каждого ее участника, то для того, чтобы выбрать собственное действие субъект должен «предсказать», какие действия выберут другие члены команды, а для этого необходимо иметь представление о той информации, которой располагают остальные члены команды. Это возможно на основе подхода к формированию команды проекта, учитывающего «рефлексивные» аспекты принятия решений членами команды, в которых автономность и слаженность совместной деятельности членов команды (по достижению общих целей) обеспечивается тем, что их действия согласованы с иерархией взаимных представлений друг о друге.

Таким образом, актуальность темы дипломной работы определяется необходимостью разработки моделей формирования и функционирования команд с учетом взаимодействия членов команды.

Цель дипломной работы - разработать рекомендации по развитию команды проекта на современном предприятии.

Для достижения указанной цели были определены следующие задачи:

рассмотреть теоретические и методологические основы формирования команды проекта;

исследовать процесс формирования команды проекта на современном предприятии и сформулировать рекомендации по управлению процессом формирования команды проекта.

Объект от исследования - команда проекта развития ООО «МастерТэйч-Ростов».

Предмет исследования - социально-экономические процессы, протекающие в процессе развития команды проекта.

Структура дипломной работы включает введение, две главы, заключение, список литературы и приложения. Первая глава дипломной работы выполнена на основе литературных источников и содержит анализ теоретических основ, а также концептуальные положения по управлению проектами. В главе рассмотрены сущность управления проектами, жизненный цикл проекта, определена роль проектных команд в управлении проектами, исследована организация формирования команды проекта, изучены принципы формирования команды проекта, а также мотивация и стимулирование проектных команд. Во второй главе дана краткая характеристика исследуемого предприятия, рассмотрено резюме проекта, сетевая диаграмма проекта, особенности формирования команды исследуемого проекта, проанализирован алгоритм формирования команды проекта, даны рекомендации по управлению процессом формирования команды проекта.

При написании работы было изучено законодательство Российской Федерации, труды российских и зарубежных авторов, монографии, научная и учебная литература, реферативная и обзорная информация, периодические издания, информация из сети Интернет, материалы научно-практических конференций.

В дипломной работе использовались следующие методы исследования: социально-экономический анализ, комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности, логический анализ, методы технико-экономических расчетов, экономико-математические методы, метод опроса, наблюдение, балансовый метод, метод системного анализа и комплексного подхода.

Глава 1 Теоретические аспекты развития команды проекта

.1 Проект виды, классификация

Прое?кт (от лат. projectus - брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд) - замысел, идея, образ, воплощённые в форму описания, обоснования, расчётов, чертежей, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации.

Согласно международному стандарту iso, проект - это уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определённым заранее требованиям, в том числе ограничения на получения результатов, таких как время, деньги и ресурсы.

Определение ISO 21500 существенно расширяет область применения методик управления проектами, так как понятие проекта трактуется более широко чем в PMBOK или Гостах. Следует отметить, что в силу положений статьи 7 Гражданского кодекса Российской Федерации при разночтениях в определениях используется именно международный стандарт.

Проект - это работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные на создание нового продукта (устройства, работы, услуги). Выполнение проекта составляет проектную деятельность, которая включает:

проведение управленческих мероприятий (проектное управление). Достигается на основе использования, в том числе, принципов и методов управления проектом, являющегося частью системы менеджмента предприятия, универсальной для решения разных производственных задач;

решение специализированной задачи:

разработка продукции для заказчика. Продуктами проекта могут быть:

результаты маркетинговых исследований (маркетинг),

проектно-конструкторская документация. Комплект такой документации называется проектом. Он предназначен для создания разработанного устройства, его эксплуатации, ремонта и ликвидации, а также для проверки или воспроизведения промежуточных и конечных решений, на основе которых он был разработан. (Обратим внимание на то, что значение слова «проект» в управленческой и научно-технической деятельности отличаются),

технологическая документация (управление производством),

программное обеспечение (управление проектами),

и т. д.;

решение внутренних производственных задач:

повышение качества продукции (управление качеством),

повышение эффективности организации труда (управление персоналом),

оптимизация финансовых потоков (финансовый менеджмент),

и др.

Проекты могут быть объединены в программу проектов для достижения единого результата, или в портфель проектов для более эффективного управления. Портфель проектов может состоять из программ.

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам.

Рис.1. Сетевое моделирование проекта

1.Временность - любой проект имеет четкие временные рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго.

.Уникальные продукты, услуги, результаты - проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством.

.Последовательная разработка - любой проект развивается во времени, проходя через определённые ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала.

Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик:

.Выполняется людьми

.Ограничен доступностью ресурсов

.Планируется, исполняется и управляется.

Каждый проект развивается в определённой среде. Причём независимо от того, какой предметной области он принадлежит, эта среда напрямую влияет на проект. Все воздействия делят на несколько категорий.

Социально-культурное окружение (нравы и обычаи местности, этические соображения проектной деятельности и т. д.)

Международно-политическое окружение (политическая ситуация на территории, экономическое влияние, ресурсоёмкость местности и т. д.)

Окружающая среда (экологические параметры, наличие природных ресурсов и т. д.)

Окружение проекта может изменяться в ходе его выполнения, изменяя своё влияние на него. Такие изменения бывают как позитивными, так и негативными. Управлением изменениями занимается соответствующий раздел дисциплины управление проектами (англ. project management).

Жизненный цикл проекта

Проект может быть разбит (декомпозирован) как на подпроекты, так и на фазы. Совокупность временных фаз представляет собой жизненный цикл проекта.

Рис.2. Пример декомпозиции проекта

После того, как определена цель проекта, начинается создание диаграммы действий. Диаграмма строится в виде дерева. Пусть по проекту надо построить дом. Назовём верхний узел «построить дом». Он разбивается на основные части: «сделать фундамент», «построить стены» и «установить крышу». «Сделать фундамент» можно разбить на части «выкопать яму» и «вбить сваи». Чтобы вбить сваи надо «привезти сваи» и «обеспечить спецтехнику», и т. д. Для конечных задач устанавливается время на их реализацию.

Такой процесс называется декомпозицией целей. Декомпозиция производится до тех пор, пока конечный элемент дерева не станет очевидной задачей для своего исполнителя. То есть если для исполнителя задача «установить крышу» является очевидной, то производить дальнейшую декомпозицию целей не нужно.

Между зависимыми задачами устанавливаются взаимосвязи, после чего древовидную структуру переводят к диаграмме Ганта. В ней получаются цепочки задач, связанных по последовательности и исполнителю. Время, которое будет затрачено на самую длинную цепочку можно принять за время реализации проекта. Обычно это время умножают в 1,3-2 раза, учитывая возможность форс-мажорных обстоятельств при реализации.

По основным частям, на которые был разбит проект (фундамент, стены, крыша), устанавливают контрольные точки. В контрольных точках менеджер проекта сравнивает планируемый результат с реальным и корректирует дальнейший план действий.

Проектная деятельность - это уникальная деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги.

По причине своей уникальности проектная деятельность связана со многими рисками, работа с которыми выделена в отдельное направление - управление рисками. Существует отдельная дисциплина в менеджменте - управление проектами (англ. project management).

Признаки того, что деятельность не является проектом:

цель изначально не определена, не конкретна, не достижима и т. п. Однако, изменение цели/области охвата проекта может быть регламентировано в плане управления областью охвата проекта; простейший случай - в договоре прописывается лимит затрат по проекту в рамках которого возможны работы по доп. соглашениям к договору);

ограничения деятельности изначально не определены или не достижимы (сроки, ресурсы, время, качество, допустимый уровень рисков), например, деятельность не является управляемой, то есть внешние зависимости превышают возможности влияния на деятельность (управляющие воздействия не позволяют достигать поставленные цели с допустимым уровнем рисков);

результат не уникален, например, серийное производство.

Стандартные проекты - проектирование различных потребительских продуктов (здания, машины, электронные устройства, программное обеспечение). Также примерами проектов являются: переезд в новое здание, изменения в организационной структуре компании, подготовка и проведение научного эксперимента. Проектный формат в последние десятилетия широко используется государственными структурами, особенно в военной отрасли.

В отличие от процесса, проект является конечным и имеет определённые устойчивые цели и ограничения. Различают проектную и процессную (функциональную) организацию бизнеса.

Функционирование современного предприятия связано с осуществлением проектной деятельности, поскольку любое его действие, принятое решение или результат жизнедеятельности представляет собой либо самостоятельный проект, либо элемент более сложного проекта. Многообразие анализируемых каждым предприятием проектов привело к возникновению большого количества их классификаций, включающих от нескольких до десяти признаков, рассматривающих типы, виды, классы проектов. Необходимость систематизации видов проектов обусловлена потребностью создания понятийной базы, позволяющей по определенному виду проекта судить о его параметрах и вероятностной характеристике. В таблице представлены наиболее существенные классификационные признаки, однако каждый субъект хозяйствования самостоятельно адаптирует представленную классификацию к своему масштабу, специфике деятельности и финансовым возможностям. Подробная таблица классификаций проектов рассмотрена в приложение №1.

1.2 Особенности управления проектом

Ещё несколько десятилетий тому управление проектами не рассматривалось как область профессиональной деятельности, несмотря на накопленный богатый опыт управления в осуществлении многих проектов. Теперь с интеграцией в мировую экономику ситуация быстро меняется. Управление проектами стало неотъемлемой частью жизни больших и малых компаний в таких отраслях как промышленность, энергетика, строительство. Усиленными темпами развивается также интерес государственных структур к данного рода методологии. Это закономерно потому, что управление проектами позволяет получить массу преимуществ, как в стоимостном, так и во временном аспектах эффективности ведения бизнеса.

Управление проектом - это планирование, координация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим качеством. Корректное управление проектом заключается в умелом применении опыта, инструментов, знаний и техник, необходимых для достижения поставленных задач.

В зависимости от сферы деятельности различают управление программными, организационными проектами, проектами в строительстве и на промышленных предприятиях, каждый из которых отличается друг от друга по своему составу, функциям, сложности и имеет свои особенности и подходы.

Программные проекты. При разработке программных проектов необходимым условием является учёт их особенностей и применение соответствующих методов управления разработкой. Поскольку они являются нематериальными и записанными на языке программирования, то успех их реализации зависит от людей, которые их реализуют, и находится в области психологии, так как труд программистов основан на мыслях и идеях.

Следует учитывать тот факт, что управление программными проектами построено не так, как это предусмотрено в обычных проектах. Если свойства и структура объекта малоизвестны или подвержены изменениям с течением времени, то классические методы управления не будут действенны. В таком случае применяют адаптивное управление, в котором в дополнение к прямым управляющим воздействиям есть упор на изучение и изменение свойств управляемого объекта.

В проектах данного рода обязательным условием является наличие обратной связи, целью которой является выявление свойств и структуры объекта и воздействие на него с целью приведения к желаемому состоянию.

В обязанности руководства таких проектов, помимо важных управленческих задач, должно входить изучение и изменению объекта управления (люди, их взаимодействие).

Инновационные проекты. Инновационный проект представляет собой совокупность процессов, нацеленных на достижение конкретных задач в важных направлениях развития науки и техники, а также взаимообусловленных и взаимоувязанных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий.

Управление инновационными проектами изучает формы, методы и средства рационального и эффективного управления нововведениями. Почти каждая фирма для укрепления своих позиций на рынке постоянно разрабатывает нововведения, рассчитанные на своих потребителей. Особенностью управления такого рода проектами является то, что они непосредственно связаны с большими инвестициями, а это не всегда удобно и возможно, так как зачастую возникают проблемы с обоснованием выгодности и необходимости проекта.

Различают такие принципы управления инновационными проектами:

принцип выборочного управления;

принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей;

принцип этапности процессов управления проектами;

принцип полноты цикла управления проекта;

принцип сбалансированности;

принцип системности;

принцип многовариантности;

принцип иерархичности организации инновационных процессов.

Таким образом, управление инновационными проектами можно считать искусством руководства, координации различного рода ресурсов (материальных, трудовых) с применением современных методов и достижением поставленных целей по всем параметрам (стоимости, времени, составу, объему).

Организационные проекты. Суть организационного проектирования состоит в поиске соответствия между стратегией организации и ее основными задачами, неформальной организацией и культурой, людьми, структурой, системой решений и поощрений. Продуктом организационного проектирования являются организационные новшества процессного и структурного характера. Для проектирования эффективной структуры управления определяется такое соотношение организационных элементов, когда качественно выполняются требования объекта управления, и плодотворно происходит взаимодействие с внешней средой.

В современном организационном строительстве практикуется отказ от попыток моноцентристского подхода к типологии структур управления, это и определяет их развитие в новом направлении. В организационном проектировании происходит изменение содержательных основ, признаком которого считается изменение схемы организационного устройства. Наиболее оптимальным является гибкое и креативное горизонтальное структурирование, которое лежит в основе построения большого количества успешных фирм, обеспечивая им высокую конкурентоспособность и адаптивность.

Строительные проекты. Строительство зданий, сооружений всегда несет в себе огромный труд, капиталовложения, усилия, постоянно растущие требования к выполнению самих процессов строительства. Важно понимать, что профессиональное управление проектом является важнейшей функцией при строительстве, отделке или реконструкции, пренебрежение которой приводит к печальным для всех последствиям - возрастанию сроков, бюджета, неудовлетворительному качеству. Во избежание такого рода последствий учитываются особенности управления проектами в строительстве. Во-первых, задаются основные параметры проекта, такие как сроки начала и окончания работ, этапы, технические характеристики и, конечно, бюджет. Во-вторых, выявляется взаимная привязка всех параметров, разрабатываются концепции и задание на проектирование.

Важной и основной задачей управления проектом в строительстве является обеспечение выполнения заданных целей, следовательно, выполнение всех параметров в нужном объеме и в положенные сроки, а при выявлении недостатков, своевременное их устранение.

Самой распространенной проблемой при управлении таких проектов является удорожания материалов, ошибки при расчетах в проектах и изменение технического задания, что ведет к увеличению бюджета строительства.

В таком случае профессионализм и опыт менеджера по управлению проектом заключается в отыскании более экономичных проектных решений, максимально возможной экономии на статьях расходов.

Проекты промышленных предприятий. Необходимость управления проектами на промышленных предприятиях вызвана наличием следующих проблем:

неполная загрузка производственных мощностей, как следствие - затратная строка в составе себестоимости продукции;

организационная структура управления, которая основана на бюрократических принципах, то есть на иерархическом распределении ответственности, полномочий;

нецелесообразное использование ресурсов, персонала, оборудования, товарно-материальных запасов;

низкая эффективность и непрофессиональная управляемость предприятиями.

Управления проектами в данном случае позволяет решить указанные проблемы с помощью системного анализа, суть которого состоит в том, что сложная производственная деятельность делится на части: работы, этапы, действия. В процессе этого ставятся задачи, набираются люди для формирования команды проекта, планируется бюджет, ставятся сроки, определяются ресурсы. Сотрудники для формирования команды проекта могут быть набраны из разных отделов предприятия, это препятствует попаданию в проект ненужных специалистов. Проект не содержит ничего лишнего, бюджет тщательно просчитан, произведен подсчет ресурсов. При управлении проектами на предприятии организационная структура становится более прозрачной, просматривается высокая эффективность управления по показателям оптимизации сроков, затрат на производство работ, производительности.

Рис.3. Структура системы оперативного управления проектом

Проектный подход на предприятии дает возможность вместо формального выполнения регламентированных процессов, сосредоточиться на реализации действий, направленных на достижения конкретных целей, позволяет взаимодействовать напрямую и четко разделять труд.

В настоящее время управление проектами применяется во многих развитых странах. Оно является неотъемлемым инструментом планирования, координации, контроля осуществления проектами и эффективным методом решения крупных научных, производственных и социальных проблем.

1.3 Команда проекта

Понятие «команда» очень общее. Если обратиться к словарю терминов, то мы увидим, что существительное «команда» трактуется как «группа людей, работающая сообща, сотрудничающая».

Нельзя путать «команду» с «группой». Слово «группа» означает объединение людей по целям или интересам. Примером тому может служить клуб футбольных фанатов или группа театралов.

Команда - это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща с целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Потенциал команды гораздо выше потенциала групповых или индивидуальных усилий. Благодаря этому потенциалу самый заурядный проект, находящийся на грани краха, может дать блестящие результаты.

Работа в команде позволяет использовать усилия, навыки, способности и творческие возможности всех, кто участвует в проекте. Команда дает возможность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно. Именно поэтому для достижения успеха при реализации проекта следует разобраться, как подобрать хорошую команду и как правильно руководить ею. Планирование деятельности команды проекта должно начинаться еще до поступления инвестиций. После определения структуры команды и избрания менеджера проекта его задачей является тщательное планирование работы всех функциональных подразделений команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенных на проект. Первый шаг в планировании команды - определение необходимого количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Дальнейший процесс планирования требует активного участия всех членов команды.

Организация работы команды, одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций.

Для эффективной организации работы команды необходимы:

)четкое распределение ролей и обязанностей;

)осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;

)учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;

)внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

Также менеджеру не стоит забывать и о том, что все люди в проектной команде разные. Некоторые уже имели опыт подобной работы, а кто-то, возможно, занимается проектной деятельностью впервые. И, скорее всего, многие не были знакомы друг с другом до того, как попали в одну команду. Для эффективной организации работы команды над проектом менеджер должен заранее позаботиться о такой простой на первый взгляд вещи, как инструкция, так как одной только сетевой диаграммы при работе над проектом может оказаться недостаточно. Если вам потребовалось оказать вашей команде больше помощи, чем вы предполагали, то написание инструкций к тому же сэкономит вам время и усилия. Миссия инструкции - предоставить работникам больше деталей, чем они могут почерпнуть из сетевой диаграммы. Инструкции должны быть как можно более простыми и короткими. Не стоит пытаться уложить все идеи в один пункт. По возможности следует писать инструкции для каждого отдельного этапа или вида работ, чтобы не наступала путаница.

Для некоторых проектов инструкции вам могут совсем не понадобиться, либо их должно быть минимальное количество. Но для других проектов может оказаться необходимым составление инструкции для каждого члена команды по каждому действию. Принимать решение о написании инструкций нужно, исходя из состава набранной вами команды, компетенции каждого ее члена и числа фаз проекта, которые должны быть выполнены одновременно.

Контроль за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функциональных подразделений - важнейшая функция менеджера проекта.

Вся документация, которую вы подготовите, поможет вам следить за осуществлением вашего проекта и вписываться в график; распределить сферы ответственности и наделить сотрудников обязанностями; донести до членов команды ваше видение проекта; объяснить им, чего вы от них ожидаете, когда проект должен быть завершен и как его выполнять.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом подразделяется на следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала, оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и оплатой труда), стратегическая работа с персоналом.

Комплектация команды проекта организации в соответствии со стратегией развития в кратко-, средне- и долгосрочной перспективах, а также с целями производственного плана, включая конкретные финансовые показатели.

Создание системы подготовки руководящего резерва, обеспечение преемственности руководства и снижение риска кадровых потерь.

Принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами.

Ориентация службы управления персоналом на достижение производственных результатов.

К основным методам управления персоналом относят:

Экономические методы - приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);

Организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;

Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование).

Специалист по работе с персоналом - HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу, активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе по управлению персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.

Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.

При формировании команды набираемые специалисты подчас незнакомы друг с другом, не работали вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определят отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности.

Период срабатываемости - это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде.

Наиболее продолжительной считается рабочая стадия, когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

При изменении проекта, изменении структуры управления проектом, завершении отдельных стадий проекта, замене работников в связи с профессиональным несоответствием приглашением временных специалистов и экспертов и в других случаях наступает стадия реорганизации. Задача менеджера на этой стадии заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении обязанностей и т.п.

При завершении отдельных стадий и/или всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения и/или вся команда. При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта работники возвращаются в свои функциональные подразделения организации. Во втором случае, если команда проекта формировалась не из сотрудников данной организации, менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.

Дерево принятия решений (также могут назваться деревьями классификации или регрессионными деревьями) - используется в области статистики и анализа данных для прогнозных моделей. Структура дерева представляет собой следующее: «листья» и «ветки». На ребрах («ветках») дерева решения записаны атрибуты, от которых зависит целевая функция, в «листьях» записаны значения целевой функции, а в остальных узлах - атрибуты, по которым различаются случаи. Чтобы классифицировать новый случай, надо спуститься по дереву до листа и выдать соответствующее значение. Подобные деревья решений широко используются в интеллектуальном анализе данных. Цель состоит в том, чтобы создать модель, которая предсказывает значение целевой переменной на основе нескольких переменных на входе.

Рис.4. Древо принятия решений

Каждый лист представляет собой значение целевой переменной, измененной в ходе движения от корня по листу. Каждый внутренний узел соответствует одной из входных переменных. Дерево может быть также «изучено» разделением исходных наборов переменных на подмножества, основанные на тестировании значений атрибутов. Это процесс, который повторяется на каждом из полученных подмножеств. Рекурсия завершается тогда, когда подмножество в узле имеет те же значения целевой переменной, таким образом, оно не добавляет ценности для предсказаний. Процесс, идущий «сверху вниз», индукция деревьев решений (TDIDT), является примером поглощающего «жадного» алгоритма, и на сегодняшний день является наиболее распространенной стратегией деревьев решений для данных, но это не единственная возможная стратегия. В интеллектуальном анализе данных, деревья решений могут быть использованы в качестве математических и вычислительных методов, чтобы помочь описать, классифицировать и обобщить набор данных, которые могут быть записаны следующим образом:

Зависимая переменная Y является целевой переменной, которую необходимо проанализировать, классифицировать и обобщить. Вектор х состоит из входных переменных , , и т. д., которые используются для выполнения этой задачи.

В анализе решений «дерево решений» используются как визуальный и аналитический инструмент поддержки принятия решений, где рассчитываются ожидаемые значения (или ожидаемая полезность) конкурирующих альтернатив.

Дерево решений состоит из трёх типов узлов:

·Узлы решения - обычно представлены квадратами

·Вероятностные узлы - представляются в виде круга

·Замыкающие узлы - представляются в виде треугольника

Рис.5.Дерево решений

На рисунке, представленном выше, дерево решений следует читать слева направо. Дерево решений не может содержать в себе циклические элементы, то есть каждый новый лист впоследствии может лишь расщепляться, отсутствуют сходящиеся пути. Таким образом, при конструировании дерева вручную, мы можем столкнуться с проблемой его размерности, поэтому, как правило, дерево решения мы можем получить с помощью специализированного программного обеспечения. Обычно дерево решений представляется в виде символической схемы, благодаря которой его проще воспринимать и анализировать.

1.4 Особенности формирования и развития команды проекта

Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:

психологическая характеристика индивида;

квалификация членов команды;

психологический климат внутри команды.

Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.

Существует целый ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным интегратором группы является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности.

Благодаря достижениям психологии и социологии удается повысить эффективность деятельности организации. Среди инноваций в данной сфере решение таких важных вопросов, как:

оптимальная численность профессиональных групп;

формирование команды;

их функциональная структура;

психологическая совместимость членов коллектива;

мотивация труда, в том числе управленческой деятельности и т. д.

Оценка "уровня конфликтности" команды, качества функционирования и многих других психологических и социальных факторов, оказывающих непосредственное воздействие на уровень функционирования, как индивидов, так и групп.

На сплоченность команды влияют различные личностные характеристики ее членов, уровень квалификации, психологический климат внутри нее. Поэтому для выяснения сплоченности команды, необходимо изучить все вышеперечисленные моменты. Роль общения в формировании личности и основных структурных компонентов подчеркивается и известными психологами Б.Г. Ананьевым, Б.Ф. Ломовым. Так, Б.Ф. Ломов отмечает, что именно процессу общения принадлежит особенно важная роль в обмене идеями, интересами, передаче черт характера, формировании установок и позиций личности. Необходимо уделять большее внимание личности как отражению общественных отношений. Это позволяет разрабатывать методы и формы коллективной коммуникации, изучать социально-психологическую природу трудового коллектива, его структуру, социально-психологические процессы, сопровождающие развитие команды.

М. Либерман выделил шесть характеристик групп, являющихся уникальными и вызывающих изменения:

способность вызвать чувство принадлежности и вовлеченности;

способность группы контролировать, наказывать и поощрять участников;

способность группы определять действительность (реальность) для каждого члена;

способность группы вызывать, проявлять и высвобождать сильные эмоции;

происходящие в группе распределение власти и влияние;

способность группы создавать основы для социальных сравнений и обмена информацией.

Довольно трудно выделить и обозначить все характеристики и групповые явления, которые могут выступать в роли стабилизирующих факторов. Такая попытка была предпринята с использованием метода системного анализа, где группа рассматривалась как целостная система и одновременно учитывались особенности составляющих ее индивидов. Чтобы стать эффективным орудием изменения индивидов, команда сама должна претерпевать изменения. С этой целью необходимо выявить характер проблем у отдельных членов команды, оказать на них как непосредственное, так и опосредованное воздействие путем влияния на структуру и культуру команды с ее нормами, системой ценностей, целями.

Выделяются относительно устойчивые личностные характеристики индивидов и относительно устойчивые характеристики команды, такие как ее цели, нормы, роли, заданные функции, атмосфера работы. Среди динамичных характеристик выделяются переменные поведения индивидов и "групповых эпизодов" во всей команде.

В процессе формирования формальной и неформальной структур и их интерференции могут возникать многочисленные конфликты. Конфликт, превращающийся в проблему, команда пытается разрешить в ходе дискуссии и классификации причин возникшей ситуации. В таких случаях дискуссия часто ведется для выяснения и понимания такого явления, как соперничество. Используемые процедуры, такие как психодрама, ролевая игра, поведенческий тренинг, интенсифицируют групповые процессы, помогают работникам изменить свое поведение, переживания, тип мышления, внести свой вклад в решение общей задачи. Царящий в команде климат и эмоциональная атмосфера формируются и меняются в зависимости от нормативного давления, внутригрупповых конфликтов, неудовлетворенности отдельных потребностей и сдерживания устремлений отдельных участников.

На групповую сплоченность влияют такие факторы, как:

согласие между членами группы по поводу ее целей;

широкое общение и взаимодействие между членами группы;

приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;

демократизм групповых взаимоотношений;

положительное мнение членов группы друг о друге;

размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;

пространственная близость;

преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;

психологическая совместимость членов групп, которая представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности.

Профессиональная команда состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам (возраст, образование, профессия и т. д.), физиологическим особенностям и индивидуальным характеристикам. Две последние категории имеют важное значение для функционирования команды. Каждый член приходит со своим опытом, ценностями, надеждами, устремлениями, потребностями, суждениями, способностями, стилем поведения, с присущими ему видами психологических адаптационных механизмов, противоположными социальными и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегося опыта (часто на основе фрагментарного или поверхностного восприятия сходства со значимыми лицами), индивид приписывает отдельным участникам определенные особенности, соответствующим образом относится к ним и соответственно на них реагирует.

Отличаясь уровнем активности, акцентуации иерархической структуры, степенью проявления интереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью к воздействию стресса, стремлением к лидерству или зависимости, индивиды создают сложную сеть взаимоотношений, подвергающихся изменениям. Это означает, что состав команды влияет на поведение отдельных членов и ее функционирования, а также на процесс обучения, играющий важную роль, но по-разному протекающий у участников. У одних отмечается пассивное усвоение знаний путем подражания, у других наблюдается накопление предоставляемой информации; третьи пополняют свои знания в результате исследовательской деятельности, работы.

Существующие сходства и различия между участниками, в свою очередь, могут вызывать противоположные последствия, в зависимости от цели команды и стоящих перед нею задач.

В развитых странах удельный вес квалифицированных работников довольно высок, поскольку государство и предприятия ежегодно повышают затраты на профессиональную подготовку кадров. А. Маршал подчеркивал, что затраты на образование - это лучшее помещение капитала для предприятий и общества.

В России квалификация рабочих, инженеров, специалистов, руководителей производств явно недостаточна. Базой профессионализма являются общая культура и уровень образованности населения. Степень отставания России от мировых стандартов квалификации работников приблизительно соответствует отставанию в области образования. Чтобы процесс обучения и квалификационного роста работников отвечал современным требованиям научно-технического развития производства, требуются значительные инвестиции в развитие системы образования, прикладные исследования, квалификационный рост, усиление социальной защищенности и т. п.

Ориентация на потребности конкурентного рынка означает постоянное обучение и подтверждение собственной квалификации. Поэтому оценку уровня квалификации, как и многих других аспектов деятельности, включает в себя эффективная кадровая политика предприятий.

Подобная форма позволяет упростить определение перечня требуемых знаний, навыков и умений при определении профессиональной компетентности работников предприятия и влияет на формирование команды. Существует и такое понятие, как "сопутствующие компетенции" - это те, которые не являются необходимыми для данной профессии, они приобретаются в процессе обучения, повышения квалификации, профессиональной переподготовки, складываются из предшествующего опыта и являются для каждого работника индивидуальными, определяющими его перспективность, дальнейшее продвижение по службе и профессиональный рост. Представляется целесообразным накопление в кадровых службах предприятий информации о профессиональной компетенции каждого работника.

Уровень квалификации работников является важнейшим компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности предприятий и организаций.

Реалии бизнеса, которые часто препятствуют созданию команды такие:

. У каждого сотрудника есть свой индивидуальный план работы, поставленный руководителем. При чем, при реализации данного плана возможна конкуренция с другими сотрудниками.

. За не достижение планируемых результатов несет ответственность один из сотрудников, например - руководитель отдела, или только тот сотрудник, чей индивидуальный план выполнен хуже других. Возможно также, что результаты у каждого свои и тогда работает принцип "каждый сам за себя" и "моя хата с краю".

. При независимых отношениях, каждый сотрудник несет ответственность только за свой участок работы, например, торговые представители, бухгалтеры. В этом нет ничего плохого или предосудительного. Но может дойти и до смешного, как у Жванецкого: "К пуговицам претензии есть? А к карманам?". По отдельности претензий нет, но все вместе дает отрицательный результат. Например, отдел продаж набрал ряд заказов, а отдел поставок из-за перегрузки линии выполнить полученные заказы не успевает. Вроде бы никто и не виноват, но в результате недовольный клиент уходит к другим, более обязательным поставщикам.

. В конце отчетного периода или в конце проекта премируются избранные. Как вариант, не премируется никто, или премия "от обратного" - некоторые штрафуются.

Процесс создания команды станет намного проще, если:

Изменить систему планирования работы подразделения. Результат один для всех, общий план достижения результата делится на индивидуальные планы для каждого сотрудника, которые увязываются между собой.

Применять принцип ответственности в работе: "Один за всех, все за одного", то есть, не достижение результата одним - недоработка каждого члена команды. Хорошим способом применения данного принципа является проведение общих собраний с отчетом каждого сотрудника о проделанной работе на своем участке. Таким образом, если у одного из сотрудников, в настоящий момент, наблюдается повышенная загруженность, остальные в меру своих возможностей приходят ему на помощь.

Распределять задания так, чтобы сотрудники работали взаимозависимо и распределяли ответственность между собой. Тогда возможен переход от "я сам" к принципам взаимовыручки и поддержки. Здесь так же важен кадровый резерв в команде - перекрестная подготовка специалистов для того, чтобы темпы работы подразделения не снижались при болезни или отпуске одного из сотрудников.

Рис.6. Матрица ответственности

Правильно построить систему премирования. Важный педагогический принцип: за какой результат человека хвалишь, тот результат чаще всего он старается воспроизвести. Если переложить на финансовые отношения: "за что премируешь, то чаще и получаешь". Премия должна зависеть от результатов труда всей команды, а не только каждого участника в отдельности. Она должна быть достаточно большой, чтобы привлекать сотрудников, то есть, премию в 1000 рублей в конце года сотрудники сочтут скорее насмешкой, чем стимулом. Кроме того, необходимо также уделить внимание таким аспектам, как частота выплаты премий (чем меньше разрыв между концом работы и выплатой, тем эффективнее) и наличие понятной каждому сотруднику связи между премией и производительностью.

Еще одним важным направлением системы премирования, которым в настоящее время многие фирмы, к сожалению, пренебрегают, является нематериальное поощрение, Это и забытые давно отгулы, похвальные грамоты, вымпелы и письма, присоединенные к личному делу, и корпоративные мероприятия (шашлык на природе, поход в кино или театр на премьеру долгожданного спектакля). Обучение за счет компании - так же достаточно сильный стимул, особенно если сейчас зима, а семинар проходит 4 дня в Таиланде или Египте. Также, если у компании есть корпоративное печатное или интернет - издание, в нем могут освещаться успехи подразделения. На наш взгляд, такой PR придаст вес команде, усилит поддержку руководства и увеличит самооценку каждого сотрудника.

Выражение "команда единомышленников" отражает распространенное представление об эффективной группе менеджеров. Однако, как показывают исследования, правильно подобранные "лебедь", "рак" и "щука" могут оказаться гораздо успешнее "родственных душ". У создателя собственной теории ролей Мередита Белбина есть свой взгляд на индивидуальные особенности поведения людей на рабочем месте.

Проблема подбора людей и распределения функций в команде связана с меняющимся характером работы. Ситуация такова, что большое количество хорошо образованных и подготовленных соискателей претендуют на должность, не имея полного представления о будущих обязанностях. Работодатели рассматривают кандидатов, не имея критериев оценки их пригодности, основываясь на стандартных требованиях к должности. В связи с этим многие стали планировать свою карьеру исключительно для улучшения резюме. Поэтому довольно сложно отличить успешного работника от того, кто просто "вовремя" сменил место работы. Человек, обладающий высокой квалификацией, умеющий себя правильно преподнести на собеседовании, может впоследствии не справиться со своими обязанностями.

Дело в том, что люди наряду с квалификацией и опытом обладают различным навыками и талантами, которые трудно идентифицировать. Работодателям важно, как человек, отобранный из достаточного числа квалифицированных кандидатов, проявит себя в работе, каково будет его рабочее поведение. Теория ролей дает такую классификацию и новый язык для обозначения индивидуальных особенностей поведения людей и характерных способов их взаимодействия в команде.

Поведенческих моделей бесконечное множество. Однако диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен.

Авторитарный лидер не интересуется командными методами работы. Сильные лидеры эффективны только в том случае, когда они являются талантливыми личностями, несут обширный пласт информации, имеют объемный взгляд на ситуацию. Сила таких лидеров сегодня весьма сомнительна. Пятьдесят лет назад для организаций типичной была иерархическая структура - генеральный директор концентрировал власть в своих руках и окружал себя доверенными лицами, а исполнительный распределял поручения "сверху вниз". Все сотрудники ждали по цепочке распоряжений сверху. Сегодня, когда важная информация приходит не "сверху", а со всех сторон, ни один менеджер не обладает полной информацией о происходящем в организации и во внешней среде. Поэтому в наши дни большинство средних и крупных компаний управляются командами менеджеров, а корпоративные коммуникации организованы по сетевому принципу.

Существует реальная проблема соединения двух различных подходов к управлению. Первый шаг, на который нужно решиться собственнику, - это сокращение старой команды. Большие группы людей, приверженные старому стилю, оказывают сильнейшее сопротивление изменениям. Следующим шагом должен стать поиск гендиректора, обладающего политическим опытом для проведения технологических изменений в компании. Скорее всего, стоит отдать предпочтение "координатору", умеющему грамотно входить в новую среду и завоевывать авторитет. Надо отметить, что существует общая тенденция: даже самая эффективная команда, разрастаясь, автоматически превращается в группу и обюрокрачивается. Чем больше членов управленческой команды, тем больше вероятность неправильного решения.

Психология людей, их поведение зависят от размера группы. В больших (более 8 - 9 человек) командах проявляется эффект группового мышления: люди склонны следовать за лидером и за большинством, их проницательность, здравомыслие и критический ум не проявляются должным образом в этих условиях. Чтобы сохранять эффективность работы, надо вовремя разбивать разросшиеся группы управленцев на две - три параллельно работающие команды. Они могут работать над одним и тем же вопросом, тем самым организация сможет лучше прогнозировать последствия разных вариантов решения и избегать крупных ошибок.

Размер - фактор важный, но не достаточный. Сутью команды являются игроки, исполняющие взаимосвязанные роли и согласованно действующие. По аналогии с футболом, если все игроки на поле одновременно побегут за мячом, это приведет к хаосу. Хорошая команда состоит из игроков, которые при необходимости ограничивают свою активность, чтобы дать другим проявить себя. Но все они отлично справляются со своими ролями (как в футболе есть защитник, нападающий, вратарь, так и в организации для разных должностей требуются различные ролевые навыки). Залог успеха спортсмена и бизнесмена кроется в том, чтобы занять как можно раньше самую подходящую для себя ролевую позицию и положение по отношению к коллегам. Успешные игроки знают задачу других ключевых игроков, их позицию и то, когда и кому они могут "отпасовать мяч".

В отличие от спортивных команд при формировании команды на производстве необязательно использовать все роли. Подбор зависит от ситуации и задач. Например, если задача требует тщательного продумывания каждого шага, то в команде должно быть больше интеллектуальных ролей. В целом идеальный размер для команды - 4 - 6 человек. Четное количество людей позволяет подобрать пары со взаимодополняющими характеристиками. Так, агрессивность "шейпера" умело сглаживает "душа команды". Свободный полет мысли "генератора идей" "заземляет" практичный "конструктор".

Парадокс заключается в том, что между двумя контрастными личностями, которые при деловом взаимодействии раздражают друг друга, и возникают самые успешные партнерства. Конечно, чем разнообразнее состав команды, тем более продвинутого подхода к управлению она требует. В управлении людьми зрелый менеджер должен основываться не на власти, а на нюансах взаимоотношений между сотрудниками, и заботиться не о создании эмоционального комфорта, а об эффективности бизнеса. Это непросто. Мы так устроены, что нам нравятся похожие на нас.

Руководитель - "исследователь ресурсов" собрал вокруг себя таких же исследователей, в результате в организации развивается культура исследователей, то есть одновременно идет работа над множеством интересных проектов, ни один из которых, возможно, не будет доведен до конца. В другой компании существует культура аналитиков, которые непрерывно заняты тем, что выискивают всевозможные недостатки в аргументации коллег и постоянно увлекаются поисками все более оптимальных путей решения. Наблюдения за компаниями, где ценится высокий интеллект сотрудников (например, производство компьютеров), показали, что особенно уязвимы проектные команды "умников" именно на уровне коммуникаций (внутри команды и в общении с клиентами). Отсюда проблема - сотрудники плохо взаимодействуют друг с другом.

Словом, чем больше компании преуспевают в клонировании, тем хуже результаты. Тут действует закон природы: культуры, тщательно выведенные путем клонирования и инбридинга (близкородственного скрещивания), плохо приспосабливаются к изменениям в естественных условиях рынка. Поэтому только "гибридная" команда может стать отправной точкой для создания эффективных компаний.

Команды "умников" всегда проявляют себя как трудно управляемые и дают наихудшие результаты. Проблема таких команд заключается в том, что все игроки стремятся к одной цели - применить свой критичный ум в решении самых трудных и интересных заданий. Они преуспевают в таких элементах поведения, как внесение предложений и отстаивание противоположного мнения. Это важно при столкновении команды с многофакторными проблемами. Но сбор и обмен информацией, констатация того, что удалось выяснить, координация планов и действий игнорируются игроками-интеллектуалами. При этом слишком высокая доля отрицательных суждений создает разрушительный эффект в общении и противодействует творческой интеграции команды. Побочный эффект здесь состоит в том, что сложные задачи пробуждают у "умников" желание обыграть коллегу (антикомандное качество), вносят дух конкуренции. Такие команды обладают талантом, но не знают, как использовать свой потенциал для победы.

Лидерство умного сводится к анализу различных проблем и определению способов их решения, но такой человек не может исполнить роль лидера в ее истинном смысле, поскольку испытывает трудности с принятием решений. Не случайно наши исследования показали, что эффективный руководитель почти всегда получает средние баллы по тестам интеллектуальных способностей. Высокий интеллект - не самое важное качество, которым должен обладать менеджер. Как правило, профессиональные менеджеры больше внимания уделяют синтезу и меньше - анализу.

Ролевой репертуар человека предопределен свойствами личности, но не фатально, и в большей степени зависит от особенностей среды, в которой приходится работать. Зрелые личности обладают способностью в ответ на требования конкретных ситуаций исполнять разные командные роли. В этом проявляется важное для успешной карьеры качество человека - адаптивность. В целом наиболее сильные роли человека (обычно две-три) - это те, которые больше всего ценят в нем окружающие.

Выводы по главе 1

Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента. Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения.

Успешный руководитель команды в процессе деятельности уделяет внимание трем основным составляющим: достижению целей; развитию навыков людей; формированию команды.

Руководитель команды несет особую ответственность по поддержанию равновесия между личной свободой и обязанностями перед командой. Необходимо находить решения, усиливающие команду, одновременно позволяя членам команды принимать свои, важные для них решения. Необходимо определить, насколько далеко команда может вторгаться и ограничивать личную свободу каждого, не нарушая при этом приверженности всей команды общим целям.

Управленческая позиция руководителя, особенно в коммерческой фирме, проявляется, прежде всего, в свободе организационного маневра. Она может быть большей, если есть простор в "коммуникативном пространстве", и наоборот. Организационный маневр предполагает расстановку сил в "коммуникативном пространстве". Руководитель обязан знать, кто его поддержит; кто только создаст видимость поддержки, а потом откажется; кто выступит оппонентом; кто будет категорически против; кто выразит сомнения.

Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать работу, чтобы преодолеть расхождение в "коммуникативном пространстве", создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских связей вне нее.

Создание профессиональной команды требует от руководителя определенных личностных качеств. В последнее время наблюдается тенденция смещения акцентов при выборе объектов внимания в управленческих процессах: если раньше руководитель в своей политике управления персоналом исследовал моменты, связанные исключительно с работником, на которого было направлено управленческое воздействие, то теперь разрабатываются целые стратегии поведения самих руководителей по отношению к своим подчиненным. Осуществляя их, руководитель должен работать, прежде всего, над собой.

Лидерство является ключевым инструментом эффективной команды и представляет собой специфический метод управленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов организации и побуждению людей к достижению общих целей.

Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:

психологическая характеристика индивида;

квалификация членов команды;

психологический климат внутри команды.

Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.

Существует целый ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным интегратором группы является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности. Таким образом основываясь на совокупности факторов можно построить матрицы ответственности по проекту.

Матрица ответственности (МО) используется для отображения связей между выполняемыми работами и членами команды проекта. В крупных проектах матрицы ответственности могут быть использованы на разных уровнях. Например, матрица ответственности высокого уровня может определять, какая группа или подразделение команды проекта отвечает за какой компонент в ИСР, в то время как матрицы ответственности более низких уровней используется внутри группы для распределения ролей, ответственности и уровней полномочий в конкретных операциях. Матричный формат, иногда также называемый табличным форматом, позволяет увидеть все операции, назначенные к выполнению определенному человеку, или отобразить всех людей, принимающих участие в выполнении определенной операции.

Глава 2. Развитие команды проекта на примере компании

.1 Анализ деятельности компании

Компания "МастерТэйч" создана в 2011 году и специализируется по продаже расходных материалов и оборудования для зубных техников и имплантологов, как в офисе компании, так и через интернет.

Цель компании - удовлетворение потребностей пользователей нашего интернет - ресурса. Всемерное содействие развитию стоматологического здоровья населения, как важнейшей составляющей образа здорового человека, формирование которого является одним из основных национальных приоритетов России.

Благодаря профессиональной работе специалистов и партнеров продукция компании нашла своего конечного потребителя на бескрайних просторах нашей страны: в Москве и в Владивостоке на Урале и Северном Кавказе.

На данный момент стоматологическая отрасль хорошо развивается. По данным всемирной Федерации стоматологов (FDI), которая провела обстоятельное и всестороннее исследование «стоматологического рынка», производство стоматологический расходных материалов в России начало расти. Это происходит в течении трех лет подряд, что дает основание говорить, что стоматологическая отрасль России постепенно преодолевает последствия экономического кризиса.

В минувшем году на выставке Дентал-экспо были продемонстрированы передовые технологии в сфере стоматологии , как технические так и расходные материалы в частности композиты, наногибриды, импланты, костно-замещающая расходка и другие материалы.

Компания ООО «МастерТэйч» является конкурентоспособной компанией, не смотря на недолгое пребывание на рынке. В виду продукции почти не имеющей аналогов на рынке, она прочно занимает определенную нишу в своем сегменте.

На данный момент в России очень много компаний занимающихся реализацией или производством стоматологической продукции.

Компания "МастерТэйч" является по сути универсальным дилером для производителей продукции. "МастерТэйч" работает как с частными лицами так и с сетями клиник и государственными учреждениями. Но тем неимение у компании довольно много конкурентов в основном это крупные компании по типу "Стоматорг" и "Юнидент". Минусами крупных компаний является мало мобильность, медлительность и плохое обслуживание клиентов из-за массовости обращений. МастерТэйч же на оборот очень мобильная компании в случае чп проблемы устраняются мгновенно, а к каждому клиент находиться свой личный подход. Таким образом можно подвести итог что компания МастерТэйч имеет огромный потенциал для роста и совершенствования.

Преимущества компании.

1) Компания постоянно работает над расширением ассортимента и предоставление покупателю максимально комфортных условий работы.

)Компания предоставляем множество способов, сделать заказ: по телефону, по электронной почте, на сайте через быстрый заказ, с помощью чата, с помощью обратного звонка.

) Большой ассортимент товаров позволяет приобрести все в одном месте.

Автоматизация обработки заказов позволяет сделать процесс заказа удобным и быстрым.

) Возможность сравнения характеристик позволяет сделать правильный выбор.

) Компания может быстро предоставить необходимые сертификаты и инструкции на русском языке по электронной почте.

) Обеспечивает полную информацию о прохождении заказов и высылаем электронные уведомления о всех стадиях обработки заказа.

) Разработанная система обработки заказов обеспечивает полный учет всех контактов с покупателями.

) Компания предлагает продукцию из разного ценового сегмента, что позволяет удовлетворить запросы наших пользователей.

Продукция компании в большей от объема части продается в Москве и Московской области, остальные объемы распределены по всей России.

Для успешной реализации своей продукции компания «МастерТэйч» учитывает социально-психологические особенности покупателей и потребителей. А так же использует передовые технологии как интернет так и мобильные сервисы.

Маркетинговым отделом проводится анкетирование среди стоматологов для расширения ассортимента. Для этого потребители заполняют анкеты, в которых им предлагается ответить на ряд вопросов:

. Нравится ли Вам этот продукт?

. Какое название Вы предпочли бы для данного товара?

. Почему Вам нравится этот товар?

. Ваши предложения по производству нового вида товара?

. Устраивают ли Вас цены на данный продукт?

Постоянно ассортимент продукции увеличивается, а так же проводят модернизацию или расширение ассортимента старых наименований, добавление новых материалов, оформления и пр.

Компания выбирает надежных поставщиков и любой товар в компании имеет декларации соответствия и регистрационное удостоверение.

Регулярные маркетинговые исследования в области сбыта, социологические опросы стоматологов и клиентов о приоритетах и, как следствие, постоянное увеличение ассортимента, отвечающих запросам потребителей, позволяют «МастерТэйч» быть всегда на шаг впереди конкурентов.

Товарная политика, которой занимается «МастерТэйч» изучает меры по повышению конкурентоспособности товара, расширение ассортимента.

Потребительская ценность товара - это качество товара. Компания реализует только сертифицированные товары . «МастерТэйч» имеет очень широкий ассортимент продукции, который представляет собой группу товаров, тесно связанных между собой либо схожестью их функционирования, либо потому, что их продают одним и тем же группам клиентов. При этом компания старается сузить свой ассортимент и оставить тот продукт, который легко проходит на рынке. Перенасыщение ассортимента ведет к уменьшению общей прибыли, так как сокращается реализация товаров с наибольшей моржей.

Ценовая политика - важнейший элемент маркетинга предприятия после разработки товара и товарной политики. Именно от цен, в конечном счете, зависят коммерческие результаты, а правильно выбранная ценовая политика оказывает долговременное и решающее влияние на всю сбытовую деятельность. Продукция предоставляемая «МастерТэйч» пользуется большим спросом у своих покупателей, так как цены на нее намного ниже, чем у других компаний, таких как, например «Стоматорг» и других российских компаний. Компания стремится назначить на свой товар такую цену, которая бы полностью покрывала все издержки на его производство и сбыт, включая справедливую норму прибыли, для чего выполняется анализ цен и товаров конкурентов. При установлении цен, также учитывают влияние таких факторов, как потребители, конкуренты, издержки, участники товародвижения. «МастерТэйч» устанавливает «демпинговые цены» на рынке.

Анализ и выявление проблемной среды

С помощью этого анализа можно выявить слабые и сильные стороны компании для проведения SWOT анализа и дальнейшей разработки плана по ликвидации слабостей компании и усиления ее сильных сторон.

Маркетинговый анализ

Маркетинг предполагает процесс реализации, созданного организацией продукта направленный на удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляются следующие действия:

·изучение рынка

·реклама - недостаточная реклама в СМИ, отсутствие плакатов-описаний продукции.

·ценообразование

·создание систем сбыта

·распределение созданной продукции - хаотичное распределение продукции, отсутствие оперативной связи со складом.

·сбыт

Финансовый анализ

Управление финансами предполагает процесс движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

·составление бюджета и финансового плана

·формирование денежных ресурсов

·распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации

·оценка финансового потенциала организации

Кадровый анализ

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

·подбор и расстановка кадров

·обучение и развитие кадров

·компенсация за выполненную работу - неудовлетворенность персонала заработной платой

·создание условий на рабочем месте

·поддержание отношений с профсоюзами, разрешение трудовых споров

Организационный анализ

Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации.

Для определения типа организационной культуры воспользуемся классификацией Р. Харрисона, который выделил четыре типа культуры: власти, роли, задачи и личности. Компании «МастерТэйч» характерна культура задачи с элементами культуры власти.

Организационная структура является не менее важным фактором развития предприятия. Структура организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии. В компании «МастерТэйч» она функциональная.

Особенностями функциональной ОК являются:

·отсутствие гибкости к нововведениям

·сложность контроля и разделений взаимосвязанных функций

·высокая специализация в рамках отдела

·быстрое прохождение информации

·отсутствие возможности делегирования полномочий

Благодаря классификации Р.Харисона можно определить следующие проблемы в компании "МастерТэйч". Компания является довольно маленьким представителем и ей довольно сложно обеспечить все регионы страны товаром. Новинки появляются в компании не так часто, как хотелось бы стоматологом. Хромает информационная поддержка клиентов и логистика.

Рис.7. Диаграмма задач

Необходимо реструктуризировать отдел логистики и склада. Повысить эффективность менеджеров, проводить более частые тренинги и семинары направленные на более успешную реализацию продукции. Сформировать более четко специализированный интернет магазин, отшлифовать внутреннюю структуру деления товаров. Так же необходимы более частные рассылки акций для покупателей и мотивирования для приобретения. Необходимо создать сервисный центр обработки оборудования.

2.2 Резюме проекта

Цели и задачи данного проекта

Открытие регионального представительства компании "МастерТэйч" занимающейся сервисным обслуживанием клиентом на территории Ростовской области.

Компаний "МастерТэйч-Ростов" будет структурным подразделением так сказать филиалом помогающей основной компании с клиентами, обслуживая их и принимая на себя часть претензий клиентов и устраняя их. Данный вид продукта по сути является услугой.

Услуга - объекты продажи в виде действий, выгод или удовлетворений.

Классификация сервисных услуг. Сервисные услуги

. Предпродажные услуги

Подготовка к продаже

Услуги при продаже

. Послепродажные услуг

Гарантийный сервис

Послегарантийный сервис

Классификация сервисных услуг по содержанию работ

. Жесткие сервисные услуги

Все услуги, связанные с поддержанием работоспособности, безотказности и заданных параметров работы товара

. Мягкие сервисные услуги

Услуги, связанные с индивидуализацией, т.е. с более эффективной эксплуатацией товара в конкретных условиях работы у данного потребителя, а также с расширением сферы полезности товара

Сервисное обслуживание:

Сервисное обслуживание - важное средство борьбы за покупателя. Сервис в широком смысле представляет собой всю совокупность отраслей сферы услуг. Сервис в узком смысле - комплекс услуг, связанных со сбытом и эксплуатацией продукции, поддержанием работоспособности продукции в течение всего срока ее эксплуатации.

Под сервисным обслуживанием понимается система обеспечения, позволяющая потребителю рационально использовать приобретенный товар. Сервисное сопровождение технически сложной продукции является на фирме одной из функций маркетинга, направленной на повышение конкурентоспособности товара. Сервис - система обеспечения, позволяющая покупателю (потребителю) выбрать оптимальный вариант приобретения и потребления технически сложного изделия, а также экономически выгодно эксплуатировать его в течение разумно обусловленного срока, диктуемого интересами потребителя.

Сервис также - деятельность, добавляющая потребительную стоимость продукту.

Особенность сервисных услуг заключается в том, что они не существуют без товара. Они формируют третий уровень товара. Развитие теории маркетинга привело к появлению концепции интегрированного товара, или товара с подкреплением, когда продажа материального носителя сопровождается послепродажным обслуживанием.

Маркетинговая составляющая будет закладываются в продаваемое оборудование между пользователем и сервисом будет заключаться контракт на сервисное обслуживание и гарантийный ремонт. Таким образом сервис будет с каждой продажи оборудования нарабатывать клиентов и получать абонентскую плату на определенный срок за обслуживанием в дальнейшем операторы по истечении оплаты будут созваниваться с клиентом и сообщаться о необходимости продлении сервисного обслуживания. На данный момент государственная инспекция по законодательству требует предоставлять контракт о тех обслуживании и своевременно заполненные паспорта установок и прочего оборудования. Таким образом клиент никак не может избежать контракта с сервисом.

Компания будет регистрироваться через дружественную организацию "Консалт" что позволит сэкономить при регистрации определенную сумму.

Изначальная цель перед проектом это захват рынка обслуживания в городе Ростов на 70% в дальнейшем сервис будет выходить на областные небольшие города численность от четырех сот тысяч населения. Данный сервис будет базироваться в съемном помещении отнимания 10% от прибыли сервиса данный процент вычислен исходя из рентабельности сервиса.

Финансовый план компании изначально компания будет открываться на кредитную субсидию от головной компании МастерТэйч компании необходимо выйти из под крыла центрального офиса в течении первого года с момента запуска компании.

Рис.8.Организационная структура проекта

В организации будет вертикаль власти в каждом подразделении, руководитель отдела контролирует процесс работы. Каждый понедельник совещание, где руководитель отдела должен предоставить еженедельный отчет о проделанной работе, поднять актуальные проблемы и варианты их решения.

2.3 Сетевое моделирование

Сетевой моделью (другие названия: сетевой график, сеть) называется экономико-компьютерная модель, отражающая комплекс работ (операций) и событий, связанных с реализацией некоторого проекта (научно-исследовательского, производственного и др.), в их логической и технологической последовательности и связи. Анализ сетевой модели, представленной в графической или табличной (матричной) форме, позволяет:

более четко выявить взаимосвязи этапов реализации проекта;

определить наиболее оптимальный порядок выполнения этих этапов в целях, например, сокращения сроков выполнения всего комплекса работ.

Таким образом, методы сетевого моделирования относятся к методам принятия оптимальных решений.

Рис.9. Пример сетевого моделирования

Работа характеризует материальное действие, требующее использования ресурсов, или логическое, требующее лишь взаимосвязи событий. При графическом представлении работа изображается стрелкой, которая соединяет два события. Она обозначается парой заключенных в скобки чисел (i,j), где i -- номер события, из которого работа выходит, а j -- номер события, в которое она входит. Работа не может начаться раньше, чем свершится событие, из которого она выходит. Каждая работа имеет определенную продолжительность t (i,j). Например, запись t (2,5) = 4 означает, что работа (2,5) имеет продолжительность 5 единиц.

К работам относятся также такие процессы, которые не требуют ни ресурсов, ни времени выполнения. Они заключаются в установлении логической взаимосвязи работ и показывают, что одна из них непосредственно зависит от другой; такие работы называются фиктивными и на графике изображаются пунктирными стрелками.

Событиями называются результаты выполнения одной или нескольких работ. Они не имеют протяженности во времени. Событие свершается в тот момент, когда оканчивается последняя из работ, входящая в него. События обозначаются одним числом и при графическом представлении сетевая модель изображаются кружком (или иной геометрической фигурой), внутри которого проставляется его порядковый номер (i = 1, 2, ..).

В сетевой модели имеется начальное событие (с номером 1), из которого работы только выходят, и конечное событие (с номером N), в которое работы только входят.

Путь - это цепочка следующих друг за другом работ, соединяющих начальную и конечную вершины.

Продолжительность пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ. Путь, имеющий максимальную длину, называют критическим и обозначают LKp, а его продолжительность -- tкр.

Работы, принадлежащие критическому пути, называются критическими. Их несвоевременное выполнение ведет к срыву сроков всего комплекса работ.

Сетевая модель имеют ряд характеристик, которые позволяют определить степень напряженности выполнения отдельных работ, а также всего их комплекса и принять решение о перераспределении ресурсов.

Перед расчетом СМ следует убедиться, что она удовлетворяет следующим основным требованиям:

.События правильно пронумерованы, т. е. для каждой работы (i, j) i <j При невыполнении этого требования необходимо использовать алгоритм пере нумерации событий, который заключается в следующем:

нумерация событий начинается с исходного события, которому присваивается № 1;

из исходного события вычеркивают все исходящие из него работы (стрелки), и на оставшейся сети находят событие, в которое не входит ни одна работа, ему и присваивают № 2;

затем вычеркивают работы, выходящие из события № 2, и вновь находят событие, в которое не входит ни одна работа, и ему присваивают № 3, и так продолжается до завершающего события, номер которого должен быть равен количеству событий в сетевом графике;

если при очередном вычеркивании работ одновременно несколько событий не имеют входящих в них работ, то их нумеруют очередными номерами в произвольном порядке.

. Отсутствуют тупиковые события (кроме завершающего), т. е. такие, за которыми не следует хотя бы одна работа (событие 5).

. Отсутствуют события (за исключением исходного), которым не предшествует хотя бы одна работа (событие 7).

. Отсутствуют циклы, т. е. замкнутые пути, соединяющие событие с ним же самим.

При невыполнении указанных требований бессмысленно приступать к вычислениям характеристик событий, работ и критического пути. Для событий рассчитывают три характеристики: ранний и поздний срок совершения события, а также его резерв.

Ранний срок свершения события определяется величиной наиболее длительного отрезка пути от исходного до рассматриваемого события, причем tр(1) = 0, a tр (N) = tKp(L):

tр(j)=max { tр(j) +(i,j)}; j=2,N

Поздний срок свершения события характеризует самый поздний допустимый срок, к которому должно совершиться событие, не вызывая при этом срыва срока свершения конечного события:

tn (i) = min { tn (i) - t(i,j)}; j=2,N-1.

Независимый резерв времени соответствует случаю, когда все предшествующие работы заканчиваются в поздние сроки, а все последующие - начинаются в ранние сроки. Использование этого резерва не влияет на величину резервов времени других работ. Путь характеризуется двумя показателями - продолжительностью и резервом. Продолжительность пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ. Резерв определяется как разность между длинами критического и рассматриваемого путей. Из этого определения следует, что работы, лежащие на критическом пути, и сам критический путь имеют нулевой резерв времени. Резерв времени пути показывает, на сколько может увеличиться продолжительность работ, составляющих данный путь, без изменения продолжительности общего срока выполнения всех работ.

Построим сетевой график регистрации компании проекта с помощью программы Microsoft Project.

Рис.10. Построение задач

Изначально задаем последовательно задачи необходимые для выполнения работы важно соблюдать предшествующие работы иначе вся модель работ будет нарушена и при выполнении их будет идти разрозненность во времени и не соответствие действиям например (как можно построить дом если не подготовлены материалы). Последовательно расположив работы необходимо рассчитать необходимый промежуток времени для выполнения. Рассчитав среднее время, необходимое на ту или иную работу, проставляем в столбец "длительность работы". Далее проставляем последовательность предшествующих работ. Просто введения необходимых информационных данных программа автоматически построить диаграмму Ганта. В программе Microsoft Project можно рассчитать автоматически критический путь работы.

Рис.11. Диаграмма Ганта

Заходим в раздел "мастер диаграммы" проставляем необходимые галочки для выведения критического пути.

Рис.12. Критический путь

Таким образом, мы видим, красным цветом обозначен критический путь в данной работе программа автоматически выделяет практически все работы т.к. структура является линейной и не выполнений определенных операций приведет к краху планируемой работы. По результатом построенного графика можно рассчитать, что необходимое время для регистрации компании составит двадцать шесть дней. Следуя четким правилам выполнения работ можно успешно добиться цели.

Диагра?мма Га?нта (англ. Gantt chart, также ленточная диаграмма, график Ганта) - это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. Используется в приложениях по управлению проектами. Первый формат диаграммы был разработан Генри Л. Гантом в 1910 году.По сути, диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы - моменты начала и завершения работы, её протяженность - длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Cегодня» и др.

Ключевым понятием диаграммы Ганта является «Веха» - метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта. Поэтому диаграмма Ганта не является, строго говоря, графиком работ. И это один из основных её недостатков. Кроме того, диаграмма Ганта не отображает значимости или ресурсоемкости работ, не отображает сущности работ (области действия). Для крупных проектов диаграмма Ганта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность. Указанные выше недостатки и ограничения серьёзно ограничивают область применения диаграммы. Тем не менее, в настоящее время диаграмма Ганта является стандартом де-факто в теории и практике управления проектами, по крайней мере, для отображения Структуры перечня работ по проекту.

2.4 Формирование команды проекта

Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних - исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы. По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды - реализация проекта - длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.

Особенностью распределения обязанностей между членами команды проекта является командная ответственность за выполнение отдельных функций, за отдельные сферы деятельности, т.е. распределение обязанностей производится укрупнено между подразделениями команды, а внутри подразделений наблюдается коллегиальное принятие решений и солидарная ответственность за результаты деятельности.

Отбором проектной команды занимается менеджер проекта. Решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения.

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские данные (так как для выполнения некоторых видов работ по проекту могут потребоваться определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами).

При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность, устойчивость к стрессам; низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта. Для работы в проектной команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному типу мышления.

Вопрос о том, как правильно оценить потребность в персонале, является чрезвычайно актуальным в любой организации.

Приступая к решению вопроса об оценке потребности в персонале и имея четко обозначенные финансовые, а зачастую и временные ресурсы, необходимо в первую очередь определить оптимальное количество трудовых функций (с учетом их взаимосвязи), через которые реализуются стоящие перед предприятием цели.

Такой подход правомерен не только в момент создания организации, но и на любом последующем этапе ее жизни.

Процедура оценки потребности в персонале в общем виде обязательно включает следующие разделы:

1.Тщательная проработка функциональной структуры управления с учетом главной задачи каждой службы. На данном этапе в структуре указываются не должности, а именно службы, подразделения. Определение служб должно производиться с учетом горизонтального разделения труда, а также всех основных функций управления и задач каждой структурной единицы.

2.Определение базовой задачи для каждой службы, а также дополнительных, если они есть. При этом можно пользоваться классификатором управления предприятия.

.Определение типов ответственности, которые сопряжены с выполнением главной задачи службы.

.Определение набора функциональных обязанностей - конкретных действий персонала, которые необходимы для реализации задач службы.

.Расчет временных и стоимостных ресурсов, необходимых для выполнения каждой функциональной обязанности. Определение нормативов трудоёмкости.

.Группировка функциональных обязанностей, которые будут определять конкретную должность.

.Определение количества временных и стоимостных ресурсов, необходимых для реализации функциональных обязанностей каждой отдельной должности в течение месяца, квартала, года.

.Окончательный расчет необходимого количества человек на данную должность.

Всегда следует помнить, что оценка потребности в персонале - это очень сложный вид прогноза, так как он требует учитывать ценностные ориентации компании, уровень образования, профессиональны навыки и умения того персонала, который нужен компании. Особенно сложно делать качественную оценку потребности в управленческом персонале. Ведь в этом случае требуется учесть оперативные и стратегические цели функционирования предприятия, провести анализ управленческих решений при реализации бизнес-процессов.

Наибольшие сложности с определением своей потребности в персонале испытывают фирмы, перед которыми стоит задача в ограниченные сроки набрать достаточно большое количество сотрудников, которые должны будут заниматься совершенно новым для данной фирмы делом.

Еще больше вопросов возникает при создании новых предприятий, для которых необходим единовременный подбор большого количества сотрудников (магазины, склады, производственные цеха и т.п.). В некоторых случаях возможно применение приблизительной оценки: «Возьмем троих, если загрузка будет слишком большая (или маленькая), потом подберем еще одного (или уволим)». Этот подход работает, если есть возможность несколько месяцев наблюдать за работой сотрудников. Однако, например, слишком большое (или недостаточное) количество продавцов может в первые же дни привести к полной дезорганизации проекта.

Нельзя забывать о финансовой составляющей данного процесса: излишнее количество сотрудников повышает издержки, недостаток персонала приводит к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который может обойтись существенного дороже предшествующего подбора.

Общая потребность компании в персонале рассчитывается как сумма базовой потребности, определяемой объемом производства, и дополнительной: ОП = БП + ДП. При этом базовая потребность может быть получена как отношение объема производства к выработке на одного работающего: БП = Объем/В.

Говоря об оценке потребности в персонале, нельзя обойти вниманием необходимость составления организационного и финансового плана укомплектования штата сотрудников. Этот план должен включать:

1.программу мероприятий по привлечению персонала;

2.методы оценки кандидатов;

.расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

.оценочные процедуры и мероприятия для работающих сотрудников;

.программы развития персонала;

.оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Подбор команды проекта - определение психологических и профессиональных качеств людей с целью определения их соответствия конкретной работе. При подборе кадров учитываются: желание или нежелание кандидата заниматься данной деятельностью, способность выполнять эффективно данную деятельность и потребность предприятия в данных работниках. При кадровом подборе также учитываются морально-этические, половозрастные и психологические особенности конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность личности). В целом подбор кадров должен сочетать социальную зрелость, моральные качества, профессиональную компетентность и специальную диагностику психологических особенностей человека.

Критерии подбора. Во многих случаях подбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой. Важными критериями являются: социальный статус и возраст кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и личностные особенности. Чтобы выбор был верным, прежде всего необходимо учитывать обоснованность принятых критериев. Под обоснованностью критерия понимается то, с какой точностью получаемая с его помощью оценка соответствует действительной характеристике кандидата.

Методы подбора кадров. Наилучший результат достигается, как правило, в том случае, когда методы подбора представляют собой комплексную систему. Один из наиболее эффективных способов - это тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Методы должны быть достоверными. С целью повышения достоверности выводов (суждений) используется метод сравнения результатов нескольких альтернативных процедур отбора (например, тестирование, собеседование и получение информации от «третьих» лиц - тех, кто достаточно хорошо знает кандидата). Если результаты одинаковые или сходные, выводы можно считать достоверными. В противном случае нужно более глубоко и тщательно проанализировать полученные данные. В некоторых случаях уместно обследование на полиграфе - «лай-детекция». Она применяется, как правило, для отбора на особо значимые позиции, связанные с безопасностью, финансовой и другой важной коммерческой информацией).

Постановка задачи. Руководство компании принимает решение об открытии сервис центра. Планируемая площадь 100м2. Менеджер проекта должен представить руководителю штатное расписание этого предприятия.

Предлагается ограничиться решением задачи для набора персонала офиса, так как, по ее утверждению, определение качественной и количественной потребности в сотрудниках других должностей проходит аналогично.

Решение задачи будет производиться в несколько этапов.

Этап 1. Формулировка целей деятельности.

Этап 2. Определение качественной потребности а персонале:

а) составление матрицы распределения функций;

б) формулировка требований к персоналу.

Этап 3. Определение количественной потребности в персонале:

а) составление схем реализации бизнес-процессов;

б) разработка норм работы;

в) расчет количества сотрудников.

Этап 1. Формулировка целей деятельности

В российском бизнесе существует тенденция к пропуску этого этапа - руководители часто стремятся быстрее перейти к реальной деятельности, предпочитая задумываться над результатами труда по мере их появления. В такой ситуации сотрудники не получают никаких ориентиров в своей работе, а оценка приобретает субъективный характер и часто бывает несправедливой.

После того как были определены основные параметры нового бизнеса, руководителю необходимо сформулировать четкие, измеримые и осуществимые цели, которые должны быть достигнуты в результате реализации данного проекта. Задача менеджера по персоналу на данном этапе - объяснить руководителю важность постановки целей деятельности, добиться выполнения этой работы и проанализировать (желательно во взаимодействии с маркетологом) полученные данные. Анализ поможет предусмотреть все тонкости будущего дела, позволит к моменту начала работы создать оптимальную модель предприятия, в том числе и в области количественных и качественных характеристик персонала.

В рассматриваемом примере владелец сервиса может поставить перед менеджерами следующие цели:

. За первый год работы сервис должен получить не менее 260 тыс. долл. США общей выручки.

. Сервис должен привлечь внимание покупателей со средним и превышающим средний уровнем дохода.

. К концу года количество обслуживаемых стоматологий должно удерживаться на уровне 30% от общего числа в городе.

Каким должен быть сервис, чтобы результаты его деятельности соответствовали поставленным целям? Какой вклад может внести менеджер проекта в реализацию этих целей? На эти вопросы отвечает анализ, претворяющий цели в конкретные, готовые к воплощению задачи.

В случае уже работающего предприятия, которое развивает существующий или начинает новый бизнес, наиболее оптимальным представляется формирование команды специалистов для проведения анализа целей. Помимо маркетолога и HR-менеджера в нее могут войти представители финансового, производственного (торгового), сбытового, закупочного и других отделов, бухгалтерии и т. д. Согласованная работа такой команды поможет максимально конкретизировать цели будущего бизнеса.

Как правило, при расширении существующего или открытии нового бизнеса фирмы проводят исследования рынка для получения информации о том, какие направления деятельности следует развивать для достижения высокой прибыли или решения других задач, стоящих перед руководителем.

Этап 2. Определение качественной потребности в персонале

А). Составление матрицы распределения функций

Следующим шагом нашей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Использование МРФ на разных этапах деятельности предприятия способно значительно облегчить работу менеджера проекта:

помощь в определении качественной потребности в персонале;

исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций;

более рациональное использование трудовых ресурсов;

основа для написания должностных инструкций,

МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.

Рассмотрим правила составления МРФ на примере двух бизнес-процессов сервиса - "Поступление заказов в офис" и "Продажа сервисных услуг ".

Используется система обозначения функций:

П - подготовка решения;

Р - принятие решения;

И - исполнение;

К - контроль за исполнением решения;

Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:

С - согласование решения;

У - участие в реализации соответствующих функций.

В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей".

Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения. В этом случае решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме "исполнения"), если выполнение данных функций в соответствующем элементе бизнес-процесса не подразумевается.

Таблица 1. Матрица распределения функций

Бизнес-процессИсполнителиКладовщикГрузчикИнженерМенеджерКассир-БухгалтерВодительМаркетологБухгалтерДиректорПоступление заказов в офис1. Получение заказа П ИК 2. Оформление док-тов 3. Доставка оборудования в сервисП И К 4. Выбор места для товара И А 5. Установка цены за ремонт А К6. Оформление счетов ИК Продажа сервисных услуг1. Встреча покупателя И 2. Выяснение запроса И 3. Рассказ о услугах И 4. Ответы на вопросы ИК 5. Помощь в решении проблем ИК 8. Оформление заказа ИИ 9. Звонок-приглашение (когда заказ выполнен) И 10. Передача оборудования на выдачуИИ К 11. Оформление выполненых работ И К12. Выдача дисконтных карт, подарков, сувениров И П 13. УпаковкаИ 14. Предложение доставки покупки И 15. Оформление доставки И 16. Доставка покупки К И

Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности.

2.5 Развитие команды проекта

Развитие команды проекта - это процесс повышения квалификации членов команды проекта, улучшения взаимодействия между ними и улучшения общих условий работы команды для повышения эффективности проекта. Менеджеры проектов должны уметь определять, формировать, поддерживать, мотивировать, руководить и воодушевлять команды проектов для повышения эффективности их работы и достижения целей проекта.

Командная работа является критически важным фактором успеха проекта, а развитие эффективных команд проектов является одной из важнейших обязанностей менеджера проекта. Менеджеры проектов должны создавать условия, способствующие командной работе. Менеджеры проектов должны постоянно мотивировать свою команду, ставя перед ней задачи и предоставляя возможности, обеспечивая при необходимости их своевременной обратной связью и поддержкой, а также поощряя и вознаграждая за хорошее выполнение работ. Высокая эффективность работы команды может быть достигнута с помощью открытой и эффективной коммуникации, повышения доверия между членами команды, конструктивного управления конфликтами, а также за счет содействия разрешению проблем и принятию решений на основе сотрудничества. Для получения ресурсов, необходимых для развития эффективных команд проектов, менеджер проекта должен запрашивать поддержку руководства или воздействовать на заинтересованные стороны проекта.

В настоящее время менеджеры проектов действуют в глобальных условиях и работают над проектами, характеризующимися культурным разнообразием. Зачастую члены команды имеют опыт в различных отраслях, говорят на различных языках, а иногда используют «язык команды», который отличается от их родного языка. Команда управления проектом должна использовать культурные различия для получения выгоды, ориентироваться на развитие и поддержку команды проекта на всем протяжении жизненного цикла проекта, а также придерживаться модели взаимозависимой совместной работы в обстановке взаимного доверия. Развитие команды проекта направлено на развитие навыков сотрудников, их технической квалификации, а также улучшение общего климата в команде и повышение эффективности исполнения проекта. Для этого требуются четкие, эффективные и действенные способы коммуникации между членами команды на всем протяжении жизненного цикла проекта. Цели развития команды проекта включают в себя, среди прочего:

повышение уровня знаний и навыков членов команды для повышения их способности достигать результатов проекта при снижении стоимости, сокращении сроков и улучшении качества;

укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов команды для повышения морального духа, уменьшения конфликтов и улучшения командной работы.

создание динамичной и сплоченной командной культуры для повышения как индивидуальной, так и командной производительности, стимулирования командного духа и сотрудничества, а также создания возможностей для взаимного обучения и наставничества, направленных на обмен знаниями и опытом между членами команды.

<#"268" src="doc_zip18.jpg" /> <#"justify">Развитие команды начинается с составления списка членов команды проекта. Документация по назначению персонала проекта определяет персональный состав команды.

На основании текущей оценки производительности команды проекта и других форм управления командой проекта в план добавляются такие разделы, как вознаграждение, обратная связь, дополнительное обучение и меры дисциплинарного воздействия.

Ресурсные календари определяют периоды времени, когда члены команды проекта могут участвовать в мероприятиях по развитию команды.

Для развития команды проекта особенно важны навыки межличностных отношений, иногда называемые «социальными навыками». Команда управления проектом может значительно сократить количество проблем и повысить уровень взаимодействия сотрудников, если будет понимать настроения членов команды проекта, предвидеть их действия, внимательно выслушивать и признавать их мнения и решать их проблемы. Такие навыки, как умение понять точку зрения другого, оказывать влияние, творческий подход к работе и способность организовывать групповую работу приобретают большое значение при управлении командой проекта.

Обучение включает в себя все действия, направленные на повышение квалификации членов команды проекта. Обучение может носить как официальный, так и неофициальный характер. Примерами методов обучения персонала являются обучение в классе, по Интернету, с использованием компьютерных технологий или обучение на рабочем месте под руководством другого члена команды проекта, наставничество и инструктирование. Если члены команды проекта не обладают достаточными управленческими или техническими навыками, то развитие таких навыков можно предусмотреть как часть работ по проекту. Запланированное обучение осуществляется согласно плану управления обеспечением проекта персоналом. Внеплановое обучение проводится по результатам наблюдения, обсуждения и оценки эффективности исполнения проекта, выполняемых во время процессов контроля управления командой проекта.

Одним из наиболее важных навыков при развитии среды команды является умение рассматривать проблемы команды проекта и обсуждать их как командные проблемы. Необходимо стимулировать всю команду для совместного разрешения данных проблем. Для формирования эффективных команд проектов менеджеры проектов должны заручиться поддержкой высшего руководства и приверженностью членов команд, назначать соответствующие поощрения и вознаграждения, формировать своеобразие команды, эффективно улаживать конфликты, укреплять доверие и создавать условия для открытого общения между членами команды и, кроме того, осуществлять адекватное руководство командой.

Укрепление команды, как постоянный процесс, является критически важным для успеха проекта. Хотя укрепление команды особенно принципиально в начале проекта, данный процесс никогда не заканчивается. Изменения в окружающей среде проекта неизбежны, и для эффективного управления ими должны прилагаться постоянные или периодические усилия по укреплению команды. Менеджер проекта должен постоянно контролировать действия членов команды и их производительность, чтобы определять, требуются ли какие-либо действия для предотвращения или устранения различных проблем команды.

Одна из теорий утверждает, что существует пять стадий развития, через которые могут проходить команды. Обычно эти стадии наступают по порядку. Однако нередко команда может «застрять» на определенной стадии или вернуться на более раннюю. Кроме того, в проектах, члены команд которых работали раньше вместе, определенные стадии могут быть пропущены.

Формирование. На данной стадии команда собирается вместе и узнает о проекте и о своих формальных ролях и ответственности в нем. Члены команды на данной фазе, как правило, независимы друг от друга и не особенно открыты. Для получения подробной информации см.Tuckman ladder of team development.

Шторм. В течение данной стадии команда начинает изучать работы по проекту, технические решения и подход к управлению проектом. Если члены команды не настроены на сотрудничество и не открыты различным идеям и перспективам, обстановка может стать деструктивной.

Урегулирование. На стадии урегулирования члены команды начинают работать вместе и подстраивают свои рабочие привычки и модели поведения так, чтобы содействовать командной работе. Члены команды начинают доверять друг другу.

Результативность. Команды, достигшие стадии результативности, функционируют как хорошо организованное подразделение. Они независимы и спокойно и эффективно решают проблемы.

Завершение. На этой стадии команда завершает работу и переходит к следующему проекту.

Длительность каждой конкретной стадии зависит от динамики, численного состава и руководства команды. Менеджеры проектов должны хорошо представлять себе динамику развития команды, чтобы способствовать эффективному прохождению членами команды всех стадий.

При помощи принципов устанавливаются ясные и четкие правила поведения, приемлемые среди членов команды. Чем раньше члены команды придут к взаимному соглашению о правилах поведения, тем меньше вероятность возникновения недоразумений и тем выше производительность труда. Обсуждение принципов дает возможность членам команды выявить важные для них положения. Все члены команды проекта в равной степени несут ответственность за следование установленным принципам.

Совместное расположение предполагает размещение всех или большинства наиболее активных членов команды проекта в одном месте для расширения их возможностей работать в единой команде. Совместное расположение может предусматриваться на определенное время (например, на период времени, имеющий стратегическое значение для проекта) или на время всего проекта. Стратегия совместного расположения предполагает наличие комнаты для совещаний команды, место для размещения расписаний и другие приспособления, способствующие взаимному общению и укреплению чувства коллективизма. Хотя совместное расположение считается полезной стратегией, иногда виртуальных команд.

Частью процесса развития команды является признание заслуг и поощрение желаемого поведения членов команды. Первоначальные планы порядка поощрения разрабатываются в рамках процесса разработки плана управления человеческими ресурсами. Важно понимать, что каждое конкретное вознаграждение, назначенное любому лицу, будет эффективно только в том случае, если оно удовлетворяет потребность, представляющую ценность для данного лица. Решения о вознаграждении принимаются официально или неофициально в процессе управления командой проекта на основании результатов оценки эффективности исполнения проекта. При определении поощрений и вознаграждений следует учитывать культурные различия. Например, в культуре, которая поощряет индивидуализм, бывает сложно разработать подходящие командные вознаграждения.

Вознаграждать следует только желаемое поведение членов команды. Например, желание работать сверхурочно с целью выполнения жесткого расписания должно быть вознаграждено и отмечено; а сверхурочная работа вследствие плохого планирования вознаграждению не подлежит. Однако не стоит наказывать членов команды за плохое планирование и, соответственно, нереалистичные ожидания, навязанные высшим руководством. Вознаграждение по принципу «один выиграл - все остальные проиграли», которое предназначается только некоторым членам команды проекта (например, звание «лучший работник месяца»), может нанести вред сплоченности команды. Вознаграждение за достижения, которые по силам любому члену группы (например, за своевременную сдачу отчетов о текущем состоянии), как правило, способствуют укреплению взаимной поддержки среди членов команды.

Персонал мотивирован, если сотрудники чувствуют, что их ценят в организации, а это можно продемонстрировать через вознаграждение. Как правило, деньги рассматриваются большинством как наиболее материальный аспект системы поощрения, но и другие, нематериальные награды также эффективны. Большинство членов команды проекта мотивируются возможностью развиваться, совершенствоваться и применять свои профессиональные навыки для достижения новых карьерных высот. Публичное поощрение высокой производительности труда создает положительный подъем духа. Хорошей стратегией для менеджеров проектов является признание заслуг команды на всем протяжении проекта, а не только после его завершения.

После того, как выполнены действия по развитию команды проекта, например обучение, укрепление команды и совместное расположение, команда управления проектом может давать официальные и неофициальные оценки эффективности работы команды проекта. Эффективные стратегии и действия по развитию команды должны повышать производительность труда команды, что в свою очередь способствует достижению целей проекта. Критерии оценки производительности труда команды должны определяться всеми соответствующими сторонами и использоваться как входы процесса развития команды проекта. Это особенно важно в проектах, связанных с контрактами или коллективными трудовыми договорами.

Эффективность работы успешной команды измеряется в единицах благоприятного результата в соответствии с согласованными целями проекта, исполнением расписания проекта (выполнено вовремя) и исполнением бюджета (выполнено в рамках финансовых ограничений). Высокоэффективные команды характеризуются именно такой работой, ориентированной на задачу и результат. Кроме того, они демонстрируют особые рабочие и человеческие качества, которые представляют собой косвенные показатели эффективности исполнения проекта.

Для оценки эффективности команды могут использоваться следующие показатели:

повышение навыков членов команды, позволяющих им более эффективно выполнять порученные задания;

развитие компетенций, помогающих группе лучше работать как единой команде;

сокращение текучести кадров

повышение сплоченности команды, когда члены команды могут открыто делиться информацией и опытом друг с другом для улучшения общей эффективности исполнения проекта.

В результате проведения оценки общей эффективности командной работы команда управления проектом может выявить необходимость проведения специального обучения, инструктирования, наставничества, помощи или изменений, необходимых для улучшения эффективности ее работы. При этом также определяются подходящие или требуемые ресурсы, необходимые для достижения и внедрения улучшений, выявленных в ходе оценки. Данные ресурсы и рекомендации для улучшения команды должны быть соответствующим образом документально оформлены и переданы соответствующим сторонам. Это особенно важно, когда члены команды состоят в профсоюзе, являются сторонами по коллективному договору, связаны условиями выполнения контракта или находятся в других подобных ситуациях.

2.6 Рекомендации по развитию команды проекта

Для развития команды проекта особенно важны навыки межличностных отношений, иногда называемые "мягкими навыками". Команда управления проектом может многократно снизить количество возникающих проблем и повысить взаимодействие сотрудников, если будет понимать настроения членов команды проекта, предвидеть их действия, внимательно выслушивать и признавать их мнения и решать их проблемы. Для управления командой проекта такие навыки, как умение сопереживать, оказывать влияние, творческий подход к работе и способность облегчать работу группы приобретают значение ценных активов.

Обучение включает в себя все операции, направленные на повышение квалификации членов команды проекта. Обучение может носить как официальный, так и неофициальный характер. Примерами методов обучения персонала являются обучение в классе, в режиме "он-лайн", обучение на компьютере, обучение на рабочем месте под руководством другого члена команды проекта, наставничество и тренировки.

Если члены команды проекта не обладают достаточными управленческими или техническими навыками, то развитие таких навыков можно предусмотреть как часть работы проекта. Запланированное обучение производится согласно плану управления обеспечением проекта персоналом. Внеплановое обучение производится по результатам наблюдения, обсуждений и оценок эффективности проекта, проводимых в рамках процесса контроллинга управления командой проекта

Операции по укреплению команды могут варьировать от пятиминутного пункта в повестке дня совещания по оценке текущего состояния до специальных тренингов с участием профессионалов с целью улучшения межличностных отношений среди членов группы. Некоторые операции, проводимые группой, например разработка иерархическая структура работ, явно не рассматриваются явно как операции по укреплению команды, но если такие мероприятия носят плановый характер и хорошо организованы, то они могут способствовать укреплению командного духа. Важно также поощрять неформальные взаимоотношения в группе и проведение неформальных совместных мероприятий, поскольку они способствуют укреплению атмосферы доверия в коллективе и установлению хороших деловых взаимоотношений. Стратегии по укреплению команды имеют особую важность в случаях, когда члены команды работают виртуально, расположены далеко друг от друга и не имеют возможности личного общения друг с другом.

При помощи принципов устанавливаются ясные и четкие правила поведения, приемлемые среди членов команды проекта. Чем раньше члены команды придут к взаимному соглашению о правилах поведения, тем меньше вероятность возникновения недоразумений и тем выше производительность труда. Обсуждение принципов дает возможность членам команды выявить важные для них положения. Все члены команды проекта принимают на себя обязанности по соблюдению установленных правил. Частью процесса развития команды является стимулирование и поощрение желаемого поведения членов команды. Первоначальный план поощрения создается в рамках планирования человеческих ресурсов. Решения о премировании принимаются официально или неофициально в процессе управления командой проекта на основании результатов оценок эффективности.

Премированию подлежат только желаемое поведение членов команды. Например, желание работать сверхурочно с целью выполнения жесткого расписания должно быть вознаграждено или отмечено, а сверхурочная работа вследствие плохого планирования вознаграждению не подлежит. Премирование типа "Один выиграл - все остальные проиграли" (нулевая сумма), которое предназначается только некоторым членам команды (например, звание "лучший работник месяца"), может нанести вред сплоченности команды. Премирование достижений типа "победитель-победитель" (при которых все стороны выигрывают), которые могут быть достигнуты любым членом группы (например, за своевременную сдачу отчетов о прогрессе проекта), способствуют укреплению взаимной поддержки среди членов команды.

При разработке схемы поощрения и премирования необходимо учитывать культурные различия. Например, разработка системы поощрения для группы в целом в условиях культуры, поощряющей индивидуализм, может оказаться весьма сложной задачей.

Важная и неотъемлемая часть развития команды является корпоративная культура. В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности проекта или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений.

Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность проекта как условия реализации саморазвития. Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Рис.15.Иллюстрация пересечения качеств в командой работе.

Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т. д.

Позитивная культура характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений:

Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.

Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим производственным обязанностям становится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности.

Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формируется ощущение ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой.

Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие.

Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием как для самоуважения, так и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Выводы по главе 2

В жизни мы постоянно наблюдаем реализацию множества сложных и инновационных проектов. Растет потребность в людях, умеющих спланировать и организовать выполнение задуманного, сделавших управление (менеджмент) своей профессией. Проекты самых разных типов и масштабов стали современным способом деятельности многих организаций.

Для того чтобы команда проекта смогла успешно осуществить проект, она должна выполнить сотни задач, многие из которых взаимосвязаны.

Дипломная работа посвящена исследованию теоретических и методических аспектов по созданию и развитию команды проекта. В ходе исследования были выполнены следующие задачи: рассмотрены теоретические аспекты развития команды проекта; рассмотрены методические аспекты развития команды проекта; сформулированы предложения по повышению эффективности деятельности команды проекта. При решении задач были использованы такие методы исследования как анализ литературных источников, статей и журналов; бизнес-планирование; календарное и сетевое моделирование; анализ производственных данных исследуемой компании, где мы предполагаем развитие команды.

Одним из важных факторов, определяющих успех проекта является эффективная организация работы команды проекта. Команда проекта - это некоторое число людей с взаимодополняющими навыками, которые собраны для совместного решения задач на всем этапе жизненного цикла проекта. Во главе команды проекта стоит руководитель (лидер).

Руководителю проекта необходимо владеть современными технологиями командной работы, а также методами управления персоналом.

На основании проведенного анализа и производственных данных компании «МастерТэйч» можно представить рекомендуемую модель формирования команды в схематичной форме.

Придерживаясь данной модели при построении команды, можно сформировать и развить полноценную команду для реализации проекта, которая в свою очередь окажет эффективное содействие при проведении развитий. Но данную модель можно также и корректировать в зависимости от индивидуальной особенности каждой организации.

Исходя из того, что в команде будут присутствовать различные психологические типы людей, то под развитием команды проекта понимается развитие индивидуальных и групповых навыков для улучшения исполнения проекта. Поэтому на основании исследований были предложены дополнительные рекомендации развитию команды проекта.

Во второй главе мы рассмотрели компанию «МастерТэйч-Ростов» основным направлением деятельности, которой является предоставление сервисного обслуживания. Провели SWOT анализ компании. Ключевыми факторами успеха компании являются: развитая дилерская сеть головной компании, а так же обширную клиентскую базу. Слабыми сторонами компании являются: отсутствие сформулированной стратегии развития, низкий уровень управления и координации процессов, отсутствие системы отбора, формирования команд, обучения, аттестации и адаптации персонала. Был предложен проект по созданию сервисного центра завоевание min 30% регионального рынка. Использую допродажу сервисного обслуживания и создание дополнительного рынка услуг для клиентов.

Для проекта нам необходимо было составить некий план, в данном случае он называется резюме проекта. План включал в себя маркетинговые исследования рынка, которые показали целесообразность проекта. Далее составлен организационный, финансовый план, произведено календарное планирование проекта и переделана эффективность проделанных мероприятий.

Заключение

В настоящее время в России усиливается интерес к проектному менеджменту как к наиболее эффективной организационной деятельности и управленческой культуре осуществления проектов. Одним из основных понятий в проектном менеджменте является понятие «команда», а в управлении проектами - менеджмент человеческих ресурсов проекта, включающий в себя процессы планирования, формирования и создания команды , ее развития и обеспечения деятельности, трансформации или расформирования команды.

Развитие команды проекта - отдельная задача проектного управления, когда все усилия направлены на объединение квалифицированных специалистов в группу, способной самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта. Этапы формирования команды проекта: определение задач; распределение ролей, определение необходимой квалификации членов команды и их количества; согласование; определение условий и ресурсов проекта; формирование команды проекта. Принципы формирования команды для управления проектом: заказчик и подрядчик являются ведущими участниками проект, для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. Важным фактором эффективности сформированной команды управления проектом является разработка и внедрение полноценной системы мотивации и стимулирования проектных команд.

В рамках дипломной работы процесс формирования команды проекта рассмотрен на примере проекта ООО «МастерТэйч-Ростов» - сервисная служба, специализирующегося на проведении технического ремонта и обслуживания оборудования в стоматологической сфере.

Сложившиеся в стране экономические условия, показателей рентабельности требуют от ООО «МастерТэйч» поиска направлений развития компании. Ситуация обострилась проводимой государством политикой реформирования отрасли. Для компании в качестве наиболее приемлемой можно выделить стратегию развития рынка на основе дифференциации продукции, товаров, работ, услуг, которая предполагает выхода за традиционные границы отрасли с дифференциацией и с расширением спектра услуг в пределах, допускаемых законодательством.

Реализация конкурентной стратегии ООО «МастерТэйч» предусматривает комплекс организационно-правовых, кадровых, технических и экономических мер, связанных с выходом ООО «МастерТэйч» на новые рынки сбыта и расширением спектра предоставляемых услуг.

Управление проектом развития ООО «МастерТэйч» предполагает организацию, планирование, руководство, координацию трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленных на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Анализ процесса формирования команды проекта позволил сформулировать основные рекомендации по управлению процессом формирования команды проекта. В процессе формирования команды проекта необходимо уделять особое внимание «психологическому» распределению ролей в коллективе, вопросам формирования организационной культуры команды проекта, процессам адаптации членов команды. С целью успешной реализации проекта развития компании ООО «МастерТэйч»: необходимо создать обстановку, в которой работа команды была бы наиболее эффективной; руководители предприятия должны определиться с показателями эффективности работы команды проекта; руководители должны обеспечивать проведение анализа и мониторинга эффективности работы команды проекта; необходимо соотносить цели проекта и стратегические цели предприятия ООО «МастерТэйч».

Список литературы

1.Грей, К.Ф. Управление проектами: Практическое руководство /К. Ф. Грей, Э. У. Ларсон: пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 2008. - 528 с.

2.Заренков, В.А. Управление проектами: учеб. пособие /В.А. Заренков. М Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2009. - 312 с.

.Каневский Е. Внедрение системы управления проектами на практике // Финансовый директор. - 2007 - № 3. - С. 12-24.

.Королев, Д. Эффективное управление проектами Д. Королев. Mi: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2009. - 128 с.

.Корпоративный и проектный менеджмент: толковый англо - русский словарь справочник. Понкратов П.В., Бартенева О.А., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. -М., Омега-Л, 2009.

.Корпоративный менеджмент. Справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г. Ольдерогге и др. -М., Высшая школа 2008.

.Литке; Х-Д. Управление проектами Х-Д. Литке и И. Кунов: пер. с нем. М.Э. Реш. М Изд-во Омега-Л, 2010. - 144 с.

.Локк, Д. Основы Управления Проектами Д. Локк: пер. с англ. М.:ШРРО, 2008. - 253 с.

.Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 574 с.

.Михеев, В.Н. Живой менеджмент проектов В.Н. Михеев. М.: Эксмо, 2007. - 480 с. (Качественный менеджмент).

.Потапов, С. В. Как управлять проектом. - М.: Эксмо,2007. - 160 с.

.Попов В.Л. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.Л. Попова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 336 с.

.Пособие по управлению проектами / Ю.Н. Забродин, А.М. Саруханов и др. -М., Омега-Л 2004.

.Разу М.Л., Лялин А.М., Бронникова Т.С., Разу Б.М., Титов С.А., Ю.В.Якутин. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник, 2008

.Толстикова О.Н. Разработка и исследование моделей формирования и функционирования команд проекта: дис. ... кандидата технических наук : 05.13.10 / Олеся Николаевна Толстикова. 2008.

.Трофимов В.В., Цветков А.В., Евсеев Д.А., Карпова В.С. Primavera в управлении проектами. Практическое пособие. М.: Издательство ЗАО «ПМСОФТ», 2008. - 315 с.

.Управление проектами: международный подход. Справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д.Шапиро -М., Омега-Л 2009.

.Управление проектами. Справочник для профессионалов, изд. 2-е доп., испр. / В.Д. Шапиро, А.В. Цветков, Н.Г. Ольдерогге и др. -М., Омега-Л 2009.

.Управление проектом. Основы проектного управлении: учебник кол. авт.; под ред. проф. М.Л. Разу. М.: КНОРУС, 2009. - 768 с.

.Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практич. пособие под ред. Ю.Н. Лапыгина. М.: Изд-во «Омега-Л», 2007. - 252 с.

.Уткин Э.А. Проект-менеджмент // Э.А. Уткин, В.П. Кравченко. - М.: ТЕИС, 2008.- 208с.

.Уэбстер, Г. Планирование и управление проектами для менеджеров: пер. с англ. Гордон Уэбстер. М.: Дело и Сервис, 2008. - 272 с.

.Бартенева О.А. Комплексное управление проектами и портфелями проектов в компании // Молодой ученый. - 2010. - № 1-2-1. - С. 156-159.

.Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. - 2010. - Т. 41. - № 3. - С. 54-56.

.Гордеева И.А. Законы принципиальной жизнеспособности проектной команды / И.А. Гордеева // Радюелектронні i комп'ютерні системи: наук.-техн. журнал Нац. аерокосм. ун-та 1м. М.Е. Жуковського «ХА1». - Вип. 28. - Х., 2008, - С.192 - 196.

.Гордеева И.А. Назначение ролей четырем «лицам» команды проекта // Радюелектронш i комп'ютерн системи: наук.-техн. журнал Нац. аерокосм. ун-та iм. Н.Е. Жуковського «ХАИ». -Вип. 30. - Х., 2008, - С. 53 - 57.

.Гордеева И.А., Молоканова В.М., Демин Г.К. Недостаточная квалификация, как определяющий фактор технического риска // Строительство, материаловедение, машиностроение. Серия: Стародубовские чтения 2009. Сб. науч. Трудов. Вып. 48, ч. 2, -Днепропетровск, ПГАСА, 2009, - С. 190-196.

.Гостева О.В. Оценка эффективности работы команды проекта // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. - 2009. - № 2. С. 296-299.

Приложение

Классификация проектов

Классификационные признакиВид проектаПараметры проектаХарактеристикаПо главной цели реализацииКоммерческиеРазнообразные проектыОсновной целью является получение прибылиНекоммерческиеРазнообразные проектыЦель - достижение социального эффектаПо характеру измененийОперативныеМалые, простые проектыПроекты, связанные с текущей деятельностью объекта инвестированияСтратегическиеСредние, более сложные и затратные проектыПроекты, влияющие на концептуальные позиции объекта инвестированияПо масштабу (размеру)МалыеСтоимостью до 10 млн. долл. и трудозатратами до 40-50 тыс. чел.-час.Небольшие по размеру, простые проекты с ограниченными ресурсными возможностямиСредниеСтоимостью 10-50 млн. долл.Стратегические проекты предприятия, региональные проектыЗначительныеСтоимостью 50 -100 млн. долл.Многофункциональные проекты регионального или национального масштаба, мультипроектыСверхзначительныеСтоимостью свыше 100 млн. долл. и трудозатратами до 20 млн. чел.-час.Целевые программы, состоящие из нескольких взаимосвязанных проектов, объединенных единой целью, ресурсами и временемПо длительности (срокам реализации)КраткосрочныеДлительностью до 3 летОперативные проекты предприятияСреднесрочныеДлительностью 3 -5 летСтратегические проекты предприятия, региональные проектыДолгосрочныеДлительностью свыше 5 летМегапроекты различной направленностиПо отраслевой принадлежностиПромышленныеРазнообразные проектыПроекты, связанные с введением в эксплуатацию промышленного объектаСтроительныеРазнообразные проектыПроекты строительства зданий и сооружений промышленного, жилищного, социально-культурного назначенияТранспортные СтратегическиеРазнообразные проекты стратегическиеПроекты, связанные с созданием, покупкой, обслуживанием транспортных средств, расширением транспортной инфраструктурыВ сфере образованияКраткосрочные проекты социальной направленностиПроекты, связанные с комплексом предоставления образовательных услуг, включая профессиональное обучение и переквалификацию персоналаВ сфере торговлиРазнообразные коммерческие проектыПроекты, связанные с созданием и функционированием торговой инфраструктурыКомплексныеРазнообразные многофункциональные проектыНаиболее распространенная группа проектов, учитывающих комплекс мероприятий разно отраслевого направленияПо специфике конечного продукта (по типу проекта, по основной сфере деятельности)ЭкономическиеРазнообразные коммерческие проектыПроекты, основная цель которых - достижение целевой (наибольшей) суммы прибыли; проекты макроэкономических преобразованийОрганизационныеРазнообразныеПроекты, связанные с созданием (реорганизацией) инфраструктурных элементов внешней или внутренней среды субъекта инвестированияТехническиеРазнообразные проектыПроекты, связанные с разработкой новых технологий, техническими усовершенствованиями, модернизацией и т.д.СоциальныеРазнообразные некоммерческие проектыПроекты, основная цель которых - достижение социального эффекта; проекты реформирования системы социальной защиты инвестированияСмешанныеРазнообразные многофункциональные проектыПроекты, направленные на достижение комплексного результатаПо функциональному направлениюПроизводственныеРазнообразные проектыПроекты производственной направленностиТехнологическиеРазнообразные проектыПроекты создания и усовершенствования технологийФинансовыеРазнообразные проектыПроекты, связанные с финансированием объектов, осуществлением разнообразных финансовых операций (кредитных, валютных и т.д.)Исследования и развитияРазнообразные проектыПроекты, связанные с проведением рыночных исследований с целью разработки направлений дальнейшего развития; научно-исследовательская деятельностьМаркетинговыеОграничены бюджетом маркетинга предприятияПроекты, связанные с внедрением маркетинговых мероприятийПо управлению персоналомМалые некоммерческие проектыПроекты организационной направленности, связанные с созданием микроклимата и улучшением организационной структуры предприятияКомбинированныеРазнообразные многофункциональные проектыПроекты комплексной направленности, учитывающие на разных стадиях своего цикла перечисленные проектыПо характеру привлеченных сторонМеждународные (совместные)Сложные, масштабные проектыПроекты с привлечением международных организаций (МБРР, ЮНИДО) или иностранных участниковНациональные, межрегиональныеСложные, средние проектыПроекты, связанные с развитием национальной экономикиТерриториальные, региональныеСредние проектыПроекты региональной значимостиМестныеМалые проектыПроекты развития местной экономики, ее отдельных субъектовОтраслевыеРазнообразные многофункциональные проектыПроекты, охватывающие интересы одной отраслиВедомственныеРазнообразные многофункциональные проектыПроекты, осуществляемые в рамках одного ведомстваКорпоративныеРазнообразные проектыПроекты, направленные на достижение корпоративного эффектаПроекты одного предприятияМалые и средние проектыРазнообразные проекты, осуществляемые одним предприятиемПо степени сложности (по классу)МонопроектыПростые проектыОтдельные проекты определенного видаМультипроектыСложные (организационно, технически, ресурсно) проектыКомплексные проекты, состоящие из ряда монопроектов и требующие многогранного проектного управленияМегапроектыСтоимостью свыше 1 млрд долл. и длительностью 5-7 и более летЦелевые программы развития регионов, отраслей, включающие ряд моно- и мультипроектовПо составу и структуре привлеченных организацийОднофункциональныеМалые и средние проекты предприятияПроекты с участниками одной функциональной направленностиМногофункциональныеЗначительные проектыПроекты с расширенным составом участников многофункциональной направленностиПо требованиям к качеству проектаСтандартныеСреднерыночная стоимостьПроекты со стандартными требованиями к качеству проектаМодульныеРост стоимостиПовышенные требования к качеству в рамках конкретного блока (модуля) и соблюдение соответствия нормам качества по другим объектам проектаБездефектныеЗначительная стоимостьПроекты с чрезвычайными (повышенными) требованиями к качествуПо степени взаимного влиянияВзаимоисключающие (альтернативные)Разнообразные проектыПроекты, реализация которых нецелесообразна при принятии решения об осуществлении другого проекта, поскольку их прибыльность снижается до нуляЗамещающиеРазнообразные проектыПроекты, рентабельность одного из которых зависит от реализации другого, поскольку доходность первого снижается при принятии второго проектаВзаимодополняющиеРазнообразные проектыПроекты, успешная реализация которых возможна при одновременном их осуществленииНезависимыеРазнообразные проектыПроекты, реализация или отказ от которых не влияют на прибыльность других проектовСинергетическиеРазнообразные проектыПроекты, увеличивающие прибыльность друг друга

Введение проект команда моделирование сетевой В последнее время в менеджменте, управлении проектами и других разделах прикладной теории управления организ

Больше работ по теме: