Внедрение процессного подхода и оценка эффективности работы сотрудников в ООО "ВТК"

 

Пояснительная записка к дипломной работе

Внедрение процессного подхода и оценка эффективности работы сотрудников в ООО «ВТК»

АННОТАЦИЯ

процессный подход финансовый

Основной поставленной задачей дипломной работы являлся анализ структуры предприятия, анализ текущей деятельности предприятия, выявление возможных недостатков в работе отделов, разработка предложений по улучшению деятельности предприятия, в частности внедрение процессного подхода и оценка эффективности работы сотрудников в рамках описанных процессов для дальнейшего создания и сертифицирования системы менеджмента качества на основе стандартов серии ИСО 9000.

В рамках выполнения дипломной работы были разработаны меры по улучшению деятельности внешнеэкономического отдела, выполнено документирование и графическое отображение основных бизнес-процессов отдела, разработаны ключевые показатели эффективности работы сотрудников ООО «ВТК» в рамках описанных процессов, оценена эффективность внедрения предложенных мер.

Всего дипломная работа содержит {NUMBER} страниц, {NUMBER} иллюстрации и {NUMBER} таблиц.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется необходимостью повышения эффективности деятельности предприятия на основе внедрения процессного подхода, при котором основное внимание концентрируется на процессах, создающих ценность для потребителя и непосредственно обеспечивающих рентабельность хозяйственной деятельности.

В условиях современного рынка является целесообразным создание и внедрение системы менеджмента качества в организации на основе стандартов серии ИСО 9000, которая поможет совершенствовать распределение ресурсов, улучшать качество деятельности, достигать большей удовлетворенности потребителя. Разработка и внедрение процессов является одним из необходимых условий для СМК.

В качестве объекта исследования была выбрана организация ООО «ВТК». ООО «ВТК» - сравнительно молодая и развивающаяся компания на рынке полимеров, а также на рынке предоставления комплексных услуг по закупке товара и доставке его конечному продавцу. Предоставление логистических услуг позволяет компании успешно выдерживать конкуренцию.

Компании-партнеры преимущественно зарубежные в силу неразвитости российского рынка полимеров, а также выигрыша в цене.

На сегодняшний день ООО «ВТК» активно сотрудничает с такими странами как Словакия, Китай, Япония. В ближайшее время планируется запустить проект сотрудничества с Вьетнамом.

Компания ООО «ВТК» работает на рынке полимеров уже 5 лет, но ее сфера деятельности специфична. Компания в условиях небольших мощностей российского рынка и достаточно высокого спроса на продукцию организовала свою деятельность как компания-импортер. За время своей деятельности компания «наработала» клиентскую базу, установила необходимые партнерские отношения с поставщиками, транспортерами, российской таможней, но в связи с актуальностью и ростом рынка полимеров в России, все более сталкивается с жесткой конкуренцией.

Основные направления деятельности ООО «ВТК»:

·исследования рынков Юго-Восточной Азии;

·закупка и продажа основного перечня продуктов;

·оказание логистических услуг.

Таким образом, основная деятельность ООО «ВТК» заключается в импортных операциях, а именно закупке продуктов вторичной нефтепереработки, таких как поливинилхлоридная смола, ПВХ, а также монохлоруксусная кислота, МХУК, графит.

Дадим расшифровку товарам. Монохлоруксусная кислота имеет вид бесцветных кристаллов, используется в основном для производства удобрений.

Ортофосфорная кислота выглядит как прозрачный сироп, запаха не имеет. Широко применяется в пищевой промышленности, сельском хозяйстве, стоматологии.

Поливинилхлорид применяется в основном для электроизоляции кабельной продукции, производства листов, труб, пленок, натяжных потолков, обувных пластикатов, различного рода тканей.

Активное и стабильное сотрудничество с банками ВТБ 24 и банком «Возрождение», позволяет ООО «ВТК» работать на заемные средства. Зарекомендовав себя как стабильный финансовый партнер, вовремя возвращающий средства и безошибочно оформляющий документы по внешнеэкономическим операциям, стал надежным партнером двух банков, которые заинтересованы в подобной клиентуре.

Операции, проводимые ООО «ВТК» выполняются на высоком уровне обслуживания, четко и в установленные сроки.

На данном этапе своего развития компания «ВТК», в основном, сконцентрирована на работе с организациями, с которыми имеет долгую историю взаимоотношений, опыт сотрудничества с крупными банками и корпоративными клиентами - небольшой.

Целью дипломной работы является разработка мер по совершенствованию деятельности ООО «ВТК» для дальнейшего внедрения и сертификации системы менеджмента качества по ИСО 9001 в организации.

В работе рассмотрена и проанализирована текущая деятельность предприятия, выявлены возможные недостатки в работе отделов, а также разработаны соответствующие меры по улучшению деятельности организации, спроектированы бизнес-процессы и предложены ключевые показатели эффективности работы сотрудников ООО «ВТК» в рамках описанных процессов, оценена эффективность внедрения предложенных мер.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Общая характеристика ООО «ВТК»

процессный подход финансовый

Компания является юридическим лицом с организационно-правовой формой общество с ограниченной ответственностью. С момента Государственной регистрации в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе компании, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Компания находится по адресу: Россия, 117042, г. Москва, ул. Южнобутовская, д. 45, пом. 2.

Миссия компании ООО «ВТК»: эффективно импортировать зарубежную продукцию, вовремя удовлетворяя потребности российских переработчиков сырья в продукцию, обеспечивающую обществу защищенность, развитие и комфортные условия существования.

Ценности компании ООО «ВТК»:

. Компания делает все возможное для эффективной и комфортной работы сотрудников. Ведет дела с ориентацией на людей, с пристальным вниманием к талантам, устремлениям, возможностям и потребностям каждого сотрудника.

. Все сотрудники компании знают, что могут рассчитывать на прямую помощь, разумный совет и эмоциональную поддержку как в рабочих вопросах, так и в прочих сферах.

. Сотрудники имеют собственные ценности, но всех объединяют цель существования компании и ее принципы: честность, стабильность, мастерство.

. Организация ставит развитие второй своей важнейшей ценностью. Развитие как компании (планирование организации собственного производства), так и сотрудников в отдельности, совершенствование их навыков и компетенции.

. Мы работаем на будущее. Поддержание авторитета и уверенности партнеров в компании играет большую роль в деятельности.

На основании анализа миссии и ценностей компании, можно говорить о том, что ООО «ВТК» имеет стратегию развития компании как на рынке сбыта, так и развитие персонала. В настоящий момент это эффективно для компании со сравнительно небольшим возрастом, но не достаточно для решения всех стратегических задач компании, в условиях обостряющейся конкуренции на рынке.

Цель компании ООО «ВТК» - активно развиваться и организовать собственный производственный отдел, повышать качество обслуживания своих клиентов, снижать издержки по основным операциям, а также выбирать только надёжных партнёров.

Существуют следующие целевые направления организации, достижение которых способствует реализации основной цели компании:

·поддержание финансовой устойчивости компании, увеличение оборотов по основным операциям и показателей прибыли;

·расширение линейки товаров, «географии» работы;

·повышение качества обслуживания клиентов;

·привлечение только высококвалифицированного персонала;

·ориентация на стратегические принципы в управлении.

Основные пути достижения цели:

·устойчивый авторитет организации у ее партнеров;

·индивидуальные принципы работы по каждому виду продукции;

·широкая география присутствия на рынке;

·профессиональное обучение сотрудников;

·описание и регламентация основных бизнес-процессов компании.

На основании вышеприведенных данных сделан вывод о том, что основными и главными операциями, приносящими прибыль компании, являются операции внешнеэкономического отдела. Следовательно, структурировав и разработав четкую регламентацию, мотивировав сотрудников отдела, можно организовать более эффективное управление данным отделом.

процессный бизнес сотрудник финансовый

1.2 Организационная структура предприятия

ООО «ВТК» имеет следующую организационную структуру (рис. 1.1):

Рис. 1.1. Организационная структура предприятия

Организационная структура компании представляет собой линейно-функциональную структуру, достаточно компактна и выделяет в себе все самые необходимые подразделения для обеспечения выполнения функций и поставленных задач. Информационный оборот идет как «сверху вниз» для приказов, распоряжений, регламентов, так и «снизу вверх» для отчетности и текущих документов. Решения формально принимаются генеральным директором ООО, однако, на деле - это слаженная работа семерых людей: генерального директора, главного юриста, коммерческого директора, главного бухгалтера, начальника отдела ВЭД, китайского менеджера-переводчика, и специалиста по работе с персоналом.

В действующей организационной структуре управления ООО «ВТК» недостатком является то, что руководители подразделений перегружены дополнительной деятельностью по анализу и исследованию рынков поставщиков и покупателей продукции, что препятствует более четкой организации работы, снижает уровень производительности труда, способствует усилению социальной напряженности в коллективе.

Сотрудники внешнеэкономического отдела также вынуждены являться специалистами во многих областях: знать международное законодательство, иметь логистические навыки и умения, поддерживать уровень английского языка на достаточном уровне для деловой переписки и общения с иностранными заводами-партнерами.

Также, проанализировав структуру управления персоналом можно выявить следующие возможные недостатки:

1. Использование неэффективной структуры управления при ориентации на проектное управление;

. Отсутствие распределения полномочий и ответственности;

. Низкий уровень взаимосвязей внутри компании;

. Наличие «зон безответственности».

Организационная культура компании базируется на общих организационных ценностях, которые претворяются в деятельности компании, таких как: честность, справедливость, пунктуальность, доверие, развитие и прочие.

Численность сотрудников компании ООО «ВТК» составляет 22 человека. В половом составе нет особого преимущества одного из полов. Средний возраст работников компании составляет 37 лет, в последнее время увеличивается доля молодых специалистов. Большинство работников имеют высшее образование.

Система управления персоналом в компании требует совершенствования, так как в настоящее время осуществляются только найм и увольнение персонала, отсутствуют программы мотивации и продвижения корпоративной культуры.

Основные показатели кадровой политики ООО «ВТК» представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Основные показатели кадровой политики ООО «ВТК»

Наименование показателя2008 г.2009 г.2010 г.2011 г.2012 г.1Выручка за проданную продукцию, руб.7 300 29013 840 75020 530 95623 099 20524 061 4812Среднесписочная численность работающих, чел.9151921223Среднемесячная заработная плата, руб.10 00015 00017 00030 00040 000

Из таблицы 1.1 видно, что численность работающих увеличилась, что говорит о расширении деятельности компании. Среднемесячная заработная плата находится на уровне 40 000 рублей, что делает ее конкурентоспособной в среднем по городу Москве. Далее, видно, что с ростом выручки растет и заработанная плата, в чем проявляется принцип «выплаты работникам такой суммы, которую они заработали».

.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ВТК»

В настоящее время у компании разрабатываются унифицированные формы внутренней управленческой отчетности, стандартизируются формы работы с иностранными партнерами, отлаживается система документооборота.

Деятельность компании осуществляется за счет заемного финансирования, инвестиций собственников и за счет реинвестирования прибыли. Для проведения финансового анализа были использованы данные годовой отчетности 2010-2012 годов. По результатам анализа бухгалтерской отчетности компании ООО «ВТК» были получены следующие показатели (рис. 1.2).

Анализируя диаграмму структуры капитала, представленную на рис. 1.2, следует отметить следующее: собственного капитала компании хватает лишь на покрытие внеоборотных активов, то есть собственные средства компании, безусловно, включают в себя компьютеры и оборудование, программное обеспечение, автомобили, которыми обладает компания. Но основная часть сделок проводится на заемные средства.

Данный факт - работу «на предоплате» или на заемные средства - можно назвать особенностью деятельности организации-импортера полимерного сырья и продукции.

Рис. 1.2. Диаграмма структуры капитала

За последние 3 года деятельности компании значительных изменений в структуре капитала не произошло, но следует отметить небольшой рост собственного капитала.

Рассмотрим динамику изменения годовой чистой прибыли и выручки компании (таблица 1.2).

Таблица 1.2 Динамика чистой прибыли и выручки ООО «ВТК»

Вид товараЧистая прибыль за 2011 годЧистая прибыль за 2012 годДинамикаруб.доля, %руб.доля, %руб.доля, %Полимеры3 868 70465,91%4 252 00372,44%383 2999,91%Кислоты1 500 60825,57%1 404 39023,93%-96 218-6,41%Прочие товары500 1588,52%309 6715,28%-190 487-38,09%ВСЕГО5 869 470100,00%5 966 064100,00%96 5941,65%Валовая годовая выручка23 099 20524 061 481962 2774,17%

Чистая рентабельность оказанных услуг за 2011 г. составила - 25,41 % (Чистая прибыль/Выручка, %), за 2012 г. - 24,80 %. Значение этого коэффициента показывает, какую прибыль имеет компания с каждого рубля оказанной услуги. Тенденция к его снижению позволяет предположить сокращение спроса на услуги компании. Незначительное снижение коэффициента рентабельности оказанных услуг вызвано изменениями в общей структуре и снижением индивидуальной рентабельности отдельных видов услуг. Так, 2011 год стал не самым успешным для продажи кислот.

Рентабельность заемных средств компании снизилась с 35,93 % до 31,17 %. Если тенденция снижения данного показателя останется прежней, то компании следует пересмотреть политику использования заемных средств.

По приведенным данным можно сделать вывод о том, что ООО «ВТК» имеет устойчивое финансовое состояние: своевременно и в полном объеме погашает свои обязательства (как краткосрочные, так и долгосрочные), производит платежи; имеет динамику роста выручки, объем чистой прибыли позволяет развивать существующий бизнес. Однако по данным таблицы 1.2 можно отметить достаточно сильное снижение показателя прибыли от продажи кислот. Это может быть обусловлено: состоянием рынка кислот в целом в стране, сильным влиянием мирового финансового кризиса, приостановкой деятельности многих фабрик и заводов-потребителей, и тем самым снижением уровня продаж.

Установив, что ООО «ВТК» осуществляет свою деятельность, используя заемные средства, проанализируем показатели ликвидности для данной организации (таблица 1.3).

Таблица 1.3Показатели ликвидности баланса ООО «ВТК»

КоэффициентОтчетный год (на 1 октября)Норма201020112012Коэффициент абсолютной ликвидности0,42010,13740,24080,2-0,5Коэффициент срочной ликвидности0,87350,68350,91110,7-1,5Коэффициент текущей ликвидности1,16781,16231,33931,0-2,0

По данным, представленным в таблице 1.3, можно сделать вывод, что в ООО «ВТК» уровень ликвидности находится в рамках допустимых значений, что свидетельствует о достаточном количестве средств для погашения краткосрочных обязательств в течение года. Рассмотрим динамику показателей ликвидности, представленную в таблице 1.4.

Таблица 1.4 Динамика коэффициентов ликвидности ООО «ВТК»

Период измененияОбщая за периодКоэффициент2010-20112011-2012Коэффициент абсолютной ликвидности-0,28270,1034-0,1793Коэффициент срочной ликвидности-0,190,22760,0376Коэффициент текущей ликвидности-0,00550,1770,1715

Из таблицы 1.4 можно сделать вывод об отрицательной динамике коэффициента абсолютной ликвидности в течение рассматриваемого периода, что свидетельствует о снижении возможностей компании для немедленного погашения текущих обязательств. Поскольку данный коэффициент в рамках рассматриваемого периода находится в переделах нормы, данную тенденцию следует считать опасной.

Из проведенного анализа ликвидности сделать вывод, что в ООО «ВТК» существует проблема неэффективного способа финансирования текущей деятельности. Также существует проблема неэффективной структуры заемных и собственных средств.

Перейдем к анализу показателей финансовой устойчивости, представленных в таблице 1.5.

Таблица 1.5 Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «ВТК»

КоэффициентОтчетная датаНорма201020112012Коэффициент финансовой независимости (автономии)0,18620,20160,2875более 0,5Коэффициент соотношения заемных средств к собственным4,36993,95882,4781не более 1Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования0,14370,13960,25330,1-0,5

Коэффициент автономии не соответствует своему нормальному значению (более 0,5), что еще раз подчеркивает специфичность работы компании ООО «ВТК», в основном, на заемные средства банков, или же под заказ на средства клиента.

Коэффициент соотношения заемных средств к собственным также отражает вышеописанную тенденцию. Однако в 2012 году можно заметить снижение показателя, что говорит и росте собственных средств компании.

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования находится в пределах указанной нормы (0,1-0,5), но близок к ее нижней границе.

Данные значения показателей свидетельствуют о том, что предприятию необходимо более эффективное управление оборотными активами. Будущая стратегия компании ООО «ВТК» должна быть ориентирована на повышение доли собственного капитала, что позволит компании быть более независимой и устойчивой.

1.4 Основные функции внешнеэкономического отдела

Поскольку влияние на показатели выручки и прибыли компании в большей степени оказывают операции, производимые внешнеэкономическим отделом, рассмотрим их отдельно.

Количество сотрудников внешнеэкономического отдела за период с 2008 года по 2012 год возросло на 13 человек. Все сотрудники находятся в должности менеджера внешнеэкономического отдела, имеют высшее образование и владеют иностранным языком.

Опишем процессы, происходящие во внешнеэкономическом отделе. Точкой отправления служит сигнал рынка (или заказ покупателя) о потребности на тот или иной товар. Менеджеры внешнеэкономического отдела принимают и обрабатывают заказ.

Эти сотрудники имеют некоторую техническую подготовку, однако в деталях производства они не разбираются. Клиента, как правило, интересует срок, цена и качество изготовления продукции. Клиенты предприятия находятся как в России, так и в ближнем и дальнем зарубежье.

Каждый полученный заказ в виде запросов менеджеры направляют на зарубежные заводы в производственное подразделение для определения сроков их изготовления, а в некоторых случаях и для выбора наилучшего поставщика. Таким образом, вопрос о цене продукта, сроках его доставки может решаться в течение недели и более. Иногда отдельные позиции заказа требуют более детальной технологической проработки для определения возможности их изготовления.

После того, как заказ полностью проработан, он возвращается к менеджеру продаж с указанным сроком полного изготовления заказа. Менеджер, исходя из установленных коммерческим директором ценовых индикаторов и тарифов на транспортировку, формирует цену по каждой позиции заказа и направляет предложение клиенту. При принятии клиентом предложения происходит заключение договора о поставке продукции.

После изготовления всех позиций заказа происходит его отгрузка клиенту. В большинстве случаев от клиента требуется предоплата.

Помимо вышеперечисленного, следует принимать во внимание тот факт, что заказ, по которому оговорена частичная или полная предоплата, не может быть направлен в производство до поступления предоплаты в оговорённом размере.

Критерием оценки успешности работы менеджеров продаж является маржинальная прибыль (для упрощения определим её как разницу между выручкой и производственными и транспортными издержками).

Схематично вышеприведенные процессы представлены на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Схема работы внешнеэкономического отдела

Отличительной особенностью компании ООО «ВТК» является то, что она может выполнить самостоятельно весь цикл операций - от поиска необходимого товара и маркетинга рынка, до доставки товара непосредственно клиенту.

На первый взгляд, схема достаточно прозрачна и не имеет «узких мест», однако, есть ряд вопросов, над которыми организации стоит задуматься в настоящий момент, чтобы избежать неблагоприятных ситуаций в будущем.

Рассмотрев более тщательно каждый из участков процесса «покупки-продажи» продукции, следует отметить те области, управление которыми может сильно повлиять на успешность и эффективность функционирования организации:

·время по установлению сроков заказа;

·гибкость работы производственного подразделения;

·сроки отправления заказа на производство;

·критерии подбора сотрудников внешнеэкономического отдела;

·мотивация сотрудников внешнеэкономического отдела;

·разделение рабочих функций между сотрудниками внешнеэкономического отдела;

·работа с наиболее популярными видами продукции.

По результатам обследования отдела были выявлены следующие функции, выполняемые отделом внешнеэкономической деятельности (численность отдела - 15 человек, подчиненность сотрудников - начальнику отдела ВЭД):

·исследование и анализ зарубежных рынков;

·закупки сырья и материалов для дальнейшей продажи;

·организация перевозок закупленных товаров внешними перевозчиками;

·таможенное оформление поступающих грузов;

·документальное оформление продажи товаров.

1.5 Существующие проблемы в работе организации

В данной главе была охарактеризована и проанализирована хозяйственная деятельность ООО «ВТК» по следующим направлениям: структура управления организацией, человеческие ресурсы, финансово-хозяйственная деятельность, деятельность внешнеэкономического отдела.

В результате проведенного анализа были выявлены следующие проблемы и возможные недостатки в деятельности компании:

. Недостаточная эффективность системы управления. В настоящий момент руководство не выделяет четкой стратегии действий, направления движения компании. Силы и средства организации не направлены на стратегическое развитие компании.

. Отсутствие системы оценки эффективности деятельности сотрудников. В настоящий момент в организации отсутствует эффективная система мотивации персонала. Некоторые показатели, влияющие на уровень дохода сотрудников весьма сомнительны, потому что сотрудники не всегда могут самостоятельно повлиять на выполнение этих норм.

. Отсутствие четкого распределения полномочий и ответственности между сотрудниками. В организации не прописаны актуальные должностные инструкции, ответственность и взаимосвязь штатных сотрудников, что вызывает появление «зон безответственности». Деятельность сотрудников компании не регламентирована, что вызывает затруднения у работников в ходе деятельности.

. Отсутствие эффективной системы передвижения информации по компании. Нет четкой системы документооборота, что помогло бы исключить дублирование некоторых функций, отчетов.

. Сильно выраженная зависимость компании от заемного капитала.

. Силы организации не направлены на увеличение собственного капитала.

. Недостаток собственных денежных средств для повышения возможностей организации покрывать обязательства в рассматриваемом периоде.

. Отказ от использования долгосрочного заемного капитала. В ряде случаев, запланированное и экономически обоснованное использование именно долгосрочных займов более выгодно для компании.

Наиболее важными являются проблемы в области внешнеэкономической деятельности, отсутствие четкого разграничения обязанностей и стандартизации операций, недостаток квалифицированных специалистов и инструментов для обеспечения четкой, слаженной и эффективной работы отдела. Все это может наносить большой урон финансовому состоянию организации и не позволяет эффективно реализовывать основные принципы и цели компании ООО «ВТК».

Выявленные проблемы свидетельствуют о необходимости совершенствования деятельности организации, необходимости внедрения системы менеджмента качества, и в частности, процессного подхода к управлению и организации деятельности, а также оценки эффективности работы сотрудников и их мотивации.

2. ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Сущность процессного подхода

В настоящее время большинство предприятий и организаций находятся в эпицентре кардинальных преобразований. Производственные предприятия, достаточно долгое время функционировавшие на основе принципов промышленной конкуренции, начали устаревать. В рыночных условиях, сложившихся к настоящему моменту, достаточно сложно, а порой просто невозможно существовать, имея в арсенале лишь своевременное внедрение новых технологий в производство и отличное управление финансовыми активами. ХI век охарактеризовал себя как «информационная эпоха» - время, когда для успешного функционирования организации необходимо мобилизовать и в полной мере использовать как свои материальные, так и нематериальные активы.

Именно поэтому широкое распространение получили стандарты серии ИСО 9000, а вместе с ними и процессный подход, процессное управление, которое стало неизбежной и объективно необходимой реакцией на изменения в экономике.

Процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату.

Таким образом, процессный подход позволяет увидеть, ради чего совершаются все действия в компании и каков их вклад в результаты деятельности всей компании. Абсолютно прозрачная организация, где каждый четко знает свои функции и их роль в реализации целей компании, где мотивация каждого четко связана с тем, насколько он способствует выполнению стратегии его организации.

С начала 90-х концепция управления бизнес процессами получила широкое признание на практике. Фокус на бизнес-процессы привел к формированию новых организационных структур и стал предпосылкой инновационных решений с использованием информационных технологий. Усиление конкуренции со стороны импортных компаний, главным образом по срокам и качеству производства товаров и услуг порождает необходимость соответствия системы управления организации мировым стандартам.

Процессный подход позволяет сконцентрировать внимание на наиболее «болезненных точках» являющихся симптомами наступления неустойчивого развития предприятия и найти приемлемый уровень разрешения противоречий, возникающих в рыночной среде.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами. На практике процессы являются графическим отражением логики протекания определенного явления во времени, имеющие входы, выходы, управляющие воздействия и механизмы управления (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Схема процесса в организации

Процесс включает в себя:

·владельца процесса - должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности, полномочиями;

·технологии процесса - порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;

·системы показателей процесса - показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребителей;

·управление процессом - деятельность владельца процесса по анализу данных о нем и принятию управленческих решений;

·ресурсы процесса - информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат.

Помимо вышеуказанных элементов, важными составляющими схемы являются поставщики процесса и потребители процесса, т.е. у него существует окружение, с которым он взаимодействует (другие процессы компании, внешние организации, физические лица).

Процессы организации могут быть разделены на три основные типа по характеру деятельности и создаваемому продукту (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Классификация процессов в организации

Типы процессовХарактерные признакиКлиентыОсновные процессыНазначение процессов - создание основных продуктов. Результат - основной продукт и (или) полуфабрикат для его изготовления. Процессы лежат на пути создания основных продуктов. Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя.Внешние клиенты Конечные потребители Внутренние клиенты - другие процессы организацииВспомогательные процессыНазначение процессов - обеспечение деятельности основных процессов Результат - ресурсы для основных процессов. Деятельность процессов не касается основных продуктов. Процессы добавляют продукту стоимость.Внутренние клиенты - другие процессы организацииПроцесс управления организациейНазначение процесса - управление деятельностью всей организации. Результат - деятельность всей организации.Собственники (инвесторы) Потребители (клиенты) Персонал (сотрудники) Поставщики и подрядчики Общество (внешняя среда)

Под «клиентом» будем понимать субъект, использующий результаты процесса. Для клиента важно качество, стоимость и время предоставления результата. Определение основных процессов ведется от их клиентов.

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения, то есть такие процессы, которые добавляют ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по сути затратными. К ним обычно относят следующие процессы:

·подготовка кадров;

·сервисное обслуживание оборудования;

·обеспечение связью, IT-обеспечение;

·административно-хозяйственное обеспечение;

·финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;

·обеспечение безопасности;

·другие процессы.

Принципом выделения вспомогательного процесса выделяют использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами.

На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3-4 основных и 5-8 вспомогательных бизнес-процессов. Следует еще раз подчеркнуть, что разделение процессов на данные категории условно.

Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, координирования, повышения эффективности и т.д. Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их результативности и эффективности, а также должно рассматриваться неотрывно от основных и вспомогательных процессов, в противном случае, рассмотрение управления как процесса теряет смысл.

Для анализа применимости структурной схемы процесса целесообразно рассмотреть следующие понятия: масштаб процесса, длина процесса, уровень детализации процесса.

В первую очередь необходимо установить масштаб процесса. Масштаб процесса определяется его сложностью и важностью для системы процессов в целом. Например, если рассматривать межорганизационный уровень, то процесс такого масштаба может быть крупным, включать в себя деятельность нескольких организаций, получать множество ресурсов, сотни входов и иметь на выходе результаты, важные для множества клиентов на последующих стадиях создания и потребления продукта (услуги).

Теперь определим «длину» процесса, рассмотрев процессы с различной «длиной»:

·межорганизационный процесс проходит через несколько предприятий до получения продукта, потребляемого клиентом;

·межфункциональный процесс проходит через несколько подразделений от входа в организацию до получения продукта ее клиентом;

·процесс подразделения целиком выполняется в рамках подразделения организации.

Таким образом, длина процесса - это субъективная характеристика его протяженности, определяемая путем анализа и принятия решения о том, какую именно деятельность различных организаций (подразделений) нужно последовательно отнести к деятельности, выполняемой в рамках процесса.

В-третьих, нужно установить уровень детализации процесса. Он определяется степенью подробности рассмотрения деятельности. Можно, например, «длинный», межорганизационный процесс рассматривать на уровне операций, выполняемых отдельными сотрудниками. Если попытаться формально описать процесс такого уровня, то мы получим множество цепочек различных операций, выполняемых работниками и связанных между собой по определенным правилам. А можно, наоборот, рассмотреть межорганизационный процесс на уровне крупных сегментов, выполняемых различными организациями, входящими в цепочку создания продукта.

Формальное описание процесса будет выглядеть как набор крупных блоков деятельности (уровня отдельных компаний) связанных между собой материальными и информационными потоками.

Следует подчеркнуть, что выбор масштаба, длины и уровня детальности рассмотрения процесса определяется конкретными задачами, стоящими перед менеджментом компании. Независимо от масштаба, длины и уровня детализации границы процесса могут быть определены его входами и выходами. Для крупных процессов можно говорить о входах и выходах как об укрупненных материальных и информационных потоках, а для детального процесса входы и выходы будут представлять собой отдельные документы.

Таким образом, структура процесса, рассмотренная выше, не зависит ни от масштаба, ни от длины, ни от уровня детализации, схема является универсальной и может применяться для описания, анализа и реорганизации любого процесса.

Вне зависимости от вида описания бизнес-процесса, существуют требования, которые должны выполняться вне зависимости от используемого способа. Их можно сформулировать следующим образом:

·описание процесса должно быть полным и кратким. Оно не должно быть слишком детальным, подробным;

·описание процесса должно быть последовательным, без пропусков важных элементов;

·описание каждой операции процесса преимущественно начинать с глагола в неопределенной форме.

.2 Этапы описания бизнес-процессов

Можно выделить следующие этапы описания бизнес-процессов:

. Описание окружения, определение входов и выходов бизнес-процесса, построение IDEF0-диаграмм;

. Описание функциональной структуры (действия процесса), построение IDEF3-диаграмм;

. Описание потоков (материальных, информационных, финансовых) процесса, построение DFD-диаграмм;

Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составили методология SADT (Structured Analysis and Design Technique - метод структурного анализа и проектирования), семейство стандартов IDEF (Icam DEFinition, где Icam - это Integrated Computer-Aided Manufacturing) и алгоритмические языки. Основные типы методологий моделирования и анализа бизнес-процессов:

·Моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling). Наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов - стандарт IDEF0. Модели в нотации IDEF0 предназначены для высокоуровневого описания бизнеса компании в функциональном аспекте;

·Описание потоков работ (Work Flow Modeling). Стандарт IDEF3 предназначен для описания рабочих процессов и близок к алгоритмическим методам построения блок-схем;

·Описание потоков данных (Data Flow Modeling). Нотация DFD (Data Flow Diagramming), позволяет отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами.

Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесс с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса, относительно анализируемой компании, могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентам являются подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует.

При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему, приведенную на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Схема окружения бизнес-процесса

При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы. Это делается для того, чтобы исключить малосущественную информацию для анализа и принятия решений.

Первичный вход - это вход, который инициирует начало бизнес-процесса. При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент описание первичных входов и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматические описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными.

То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует.

Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее. При описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов. Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.

На втором этапе следует перейти к описанию функциональной структуры, описанию потоков работ. WFM расшифровывается как Work Flow Modeling и представляет собой наглядное представление потоков работ, которое используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. Чаще всего используется стандарт IDEF3. Этот метод предназначен для моделирования последовательности выполнения действий и взаимозависимости между ними в рамках процессов.

Диаграммы IDEF3 отображают действие в виде прямоугольника. Действия именуются с использованием глаголов или отглагольных существительных, каждому из действий присваивается уникальный идентификационный номер. Все связи в IDEF3 являются однонаправленными и организуются слева направо.

Типы связей IDEF3:

·Временное предшествование (Temporal precedence), простая стрелка. Исходное действие должно завершиться, прежде чем конечное действие сможет начаться;

·Объектный поток (Object flow), стрелка с двойным наконечником. Выход исходного действия является входом конечного действия. Исходное действие должно завершиться, прежде чем конечное действие сможет начаться. Наименования потоковых связей должны чётко идентифицировать объект, который передается с их помощью;

·Нечеткое отношение (Relationship), пунктирная стрелка.

Завершение одного действия может инициировать начало выполнения сразу нескольких других действий, или наоборот, определенное действие может требовать завершения нескольких других действий до начала своего выполнения (ветвление процесса). Ветвление процесса отражается с помощью специальных блоков:

·«И», блок со знаком &.

·«Исключающее ИЛИ» («одно из»), блок со знаком Х.

·«ИЛИ», блок со знаком О.

Если действия «И», «ИЛИ» должны выполняться синхронно, это обозначается двумя двойными вертикальными линиями внутри блока, асинхронно - одной.

На третьем этапе происходит описание потоков данных. Стандарт DFD, который расшифровывается как Data Flow Diagram представляет из себя диаграмму потоков данных, которая используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. На диаграмме потоков данных показываются работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также показываются входы и выходы каждой из работ. Данные входы и выходы представляют из себя информационные, либо материальные потоки. При этом выходы одной работы могут являться входами для других.

В настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования, проявляющаяся в форме создания интегрированных средств моделирования. Одним из таких средств является программный продукт, носящий название ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), разработанный германской фирмой IDS Scheer.поддерживает четыре типа моделей (и множество видов моделей в каждом типе), отражающих различные аспекты исследуемой системы:

·организационные модели, представляющие структуру системы - иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;

·функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей;

·информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;

·модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы.

Основная бизнес-модель ARIS - eEPC (extended Event-driven Process Chain, расширенная модель цепочки процессов, управляемых событиями). Нотация ARIS eEPC является расширением нотации IDEF3. Бизнес-процесс в нотации eEPC представляет собой поток последовательно выполняемых работ (процедур, функций), расположенных в порядке их выполнения. Реальная длительность выполнения процедур в eEPC визуально не отражается. Для получения информации о реальной длительности процессов необходимо использовать другие инструменты описания, например, MS Project.

Модели в ARIS представляют собой диаграммы, элементами которых являются разнообразные объекты - «функции», «события», «структурные подразделения», «документы» и т.д. Между объектами определённых видов могут быть установлены связи определённых видов («выполняет», «принимает решение», «должен быть проинформирован о результатах» и т.д.). Каждому объекту соответствует определенный набор атрибутов, которые позволяют ввести дополнительную информацию о конкретном объекте.

Основные объекты нотации ARIS:

·Функция. Служит для описания функций (процедур, работ), выполняемых подразделениями сотрудниками предприятия. Каждая функция должна быть инициирована событием и должна завершаться событием; в каждую функцию не может входить более одной стрелки, «запускающей» выполнение функции, и выходить более одной стрелки, описывающей завершение выполнения функции;

·Событие. Служит для описания реальных событий, воздействующих на выполнение функций;

·Организационная единица. Например, управление или отдел;

·Документ. Отражает реальные носители информации, например, бумажные документы;

·Прикладная система;

·Кластер информации. Характеризует набор сущностей и связей между ними;

·Связь между объектами. Тип отношений между объектами, например, активация выполнения функции некоторым событием;

·Логический оператор. Оператор «И», «ИЛИ» или исключающее «ИЛИ», позволяет описать ветвление процесса.

Ниже в таблице 2.2 наглядно представлены объекты описания процессов нотации ARIS.

Таблица 2.2 Объекты нотации eEPC

№НаименованиеОписаниеГрафическое представление1ФункцияОписание функций (процедур, работ), выполняемых подразделениями/сотрудниками предприятия2СобытиеОписание реальных состояний системы, влияющих и управляющих выполнением функций3Организационная единицаОтражает различные организационные звенья предприятия4ДокументОтражает реальные носители информации, например бумажный документ5Прикладная системаОтражает реальную прикладную систему, используемую в рамках технологии выполнения функции6Кластер информацииХарактеризует данные как набор сущностей и связей между ними. Используется для создания моделей данных7Стрелка связи между объектамиОписывает тип отношений между другими объектами, например активацию выполнения функции некоторым событием8Логическое «И»Определяет связи между событиями и функциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса9Логическое «ИЛИ»Определяет связи между событиями и функциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса10Логическое исключающее «ИЛИ»Определяет связи между событиями и функциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса

Помимо описания бизнес-процессов по вышеописанным стандартам, также необходимо регламентировать процессы, то есть зафиксировать все операции на бумаге. Форма регламентов может быть разной, но они должны быть обязательно, чтобы процесс протекал без отклонений от нормы, в установленном порядке.

Регламентация проводится в соответствии с основной классификацией бизнес-процессов, обозначенной ранее. Последовательность данной процедуры представлена на рис. 2.3.

Регламентация процессов верхнего уровня представляет собой разработку регламентов процессов верхнего уровня. Данные регламенты включают в себя структуру процесса, распределение ответственности, показатели эффективности (КПЭ), технологию процесса, ресурсы процесса, границы процесса. Эти регламенты являются руководящими документами для топ-менеджеров и владельцев процессов.

Рис. 2.3. Последовательность регламентации процессов

Регламентация процессов на нижнем уровне. В данном случае разрабатываются пошаговые регламенты процессов нижнего уровня с указанием конкретных действий и времени их выполнения работниками. Эти регламенты являются руководящими документами как для рядовых исполнителей, так и для менеджмента компании.

Регламентация системы управления процессами. Регламенты системы управления процессами - ключевые документы системы процессного управления. В данных регламентах необходимо установить механизм обратной связи, так как отсева неудачных решений можно добиться только в том случае, когда будет построен механизм обратной связи.

Задача заключается не только в том, чтобы прописать регламенты, а еще и в том, чтобы построить правильный механизм развития этих регламентов, эволюции на основании обратной связи, которая будет получена в результате оценки эффективности всей системы процессов. Поэтому оценка эффективности деятельности того или иного регламента очень важна.

Добиться работы механизма обратной связи можно, построив эффективную систему контроля исполнения регламентов. Жесткий контроль исполнения регламентов вынуждает работников самостоятельно инициировать изменения в регламенты, которые должны сделать их более актуальными и рациональными. Естественно, каждое изменение в регламент должно анализироваться владельцем процесса и подразделением, отвечающим за работу системы управления процессами.

Регламентация деятельности работников и подразделений. В данном случае разрабатывается документация, связывающая функциональное и процессное управление. Такими документами в основном являются положения о подразделениях и должностные инструкции.

2.3 Преимущества для организации и сложности при внедрении процессного подхода

Конечной целью предприятия является создание стоимости. При этом процесс создания стоимости находится в зависимости от законов рынка. Создание системы бизнес-процессов позволяет проводить последовательную и непрерывную адаптацию в зависимости от изменяющихся условий рынка, т.к. именно бизнес-процессы являются предметом любых нововведений. Неструктурированные процессы невозможно изменить из-за отсутствия контроля над отдельными процессами и непредсказуемости побочных эффектов неконтролируемости.

Усиление конкуренции в российской экономике со стороны импортных производителей, прежде всего, из-за недостаточной производительности и низкого качества, обуславливает необходимость внедрения инструментов адаптации для наиболее быстрого выделения проблемных областей и своевременного принятия решений.

Корректно построенная система процессов позволяет компании:

·оптимизировать бизнес-модель (включая изменения организационной структуры);

·обеспечить эффективное межфункциональное взаимодействие подразделений;

·регламентировать и стандартизировать деятельность в виде процессов;

·разработать систему показателей для управления процессами и ориентировать процессы на достижение стратегических целей компании;

·обеспечить эффективное внедрение системы менеджмента качества;

·создать основу для внедрения современных технологий управления (например, бережливое производство)

Наиболее значительным и менее спорным преимуществом применения процессного подхода является удобство оптимизации процессного подхода. Между тем, в данном факте кроется и одна из основных проблем - разработанные процессы выполняются и совершенствуются людьми, а не техникой. Красиво разработанные модели не будут использоваться в реальности без реального желания персонала и разграничения ответственности. Обычно данная проблема решается путем назначения «хозяина» процесса, но «хозяин» часто не имеет возможности воздействовать на освобожденных от ответственности руководителей функциональных подразделений, таким образом, процессное управление может зайти в тупик.

В таблице 2.3 представлены проблемы, которые могут возникнуть при внедрения процессного подхода.

Таблица 2.3 Проблемы внедрения процессного подхода

ПроблемаХарактеристикаПроблемы теоретического характера1. Отсутствие целостной системы определений, понятийного аппарата. 2. Отсутствие теоретической базы, в полной мере раскрывающей сущность и реальные возможности процессного подхода к управлению российскими предприятиями.Проблемы методического характера1. Отсутствие методических разработок перехода к процессному управлению. 2. Отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-процессов. 3. Сложность выбора эффективных методик и инструментов совершенствования бизнес-процессов. 4. Отсутствие в организации методических разработок управления качеством на основе стандартов серии ИСО 9000. 5. Отсутствие методик применения инструментов моделирования бизнес-процессов.Проблемы прикладного характера1. Некорректная постановка целей и задач проекта перехода к процессному управлению. Отсутствие команды управленцев верхнего уровня, заинтересованных в переходе к процессному управлению. 2. Неупорядоченность деятельности, размытые зоны ответственности и т.п. Сопротивление персонала организации изменениям. 3. Настроенность руководства получить быстрый результат от введения проекта. 4. Недостаточное выделение ресурсов для введения проекта. 5. Неполное проведение проекта перехода к процессному подходу в управлении. 6. Попытки осуществления улучшений не «сверху вниз», а «снизу вверх». 7. Неполное освещение текущих результатов проекта внутри организации. 8. Неэффективное применение инструментов моделирования бизнес-процессов. 9. Недостаточная концентрация на бизнес-процессах организации. Недокументированность деятельности. 10. Недостаточный уровень компетентности в области процессного подхода рабочей группы проекта перехода. 11. Недостаточный уровень владения инструментами моделирования и совершенствования бизнес-процессов.Культурная проблемаНаблюдается неадекватность культурных основ российской промышленности и сферы услуг и принципов, заложенных в стандарты серии ИСО 9000. В России часто ориентация идет не на правила и законы, а на авторитеты (в первичном смысле этого слова) и на силу власти. Смена базиса - сложная задача, которую надо обсуждать, исследовать и понимать возможные последствия. Попытка сменить базис системы может привести ко многим нежелательным явлениям, которые еще предстоит искоренять.Неподготовленность структуры управления предприятиемНесмотря на коренные изменения на рынке, структура управления предприятиями, в особенности, крупными, остается неизменной. Это означает, что изделия создаются не под конкретных потребителей, а, как и прежде, «выбрасываются» на рынок. Структура организации перегружена подразделениями, функции которых давно можно передать сторонним компаниям, тем самым уменьшив свои накладные расходы. Если предприятие не склонно применять процессный подход в полной мере в силу психологической неготовности руководства к нововведениям или финансовых затруднений, его внедрение может нанести ощутимый вред.Столкновение интересовДанная проблема связана с «прозрачностью» процессного управления. Процессное управление нельзя осуществить без достоверного документирования процессов и деятельности в целом, включая стратегическое определение целей. Однако не всегда организации готовы представить достоверное описание своей системы процессов. Нельзя сказать, что это сугубо российская специфика, но в России она проявляется в большей степени.Нежелание руководства допускать сотрудников к управлению предприятиемПри процессном подходе владелец процесса, прямо заинтересованный в его результатах, невольно становится претендентом на прибыль. Но собственники российского бизнеса далеко не всегда хотят допускать своих сотрудников до распределения прибыли. На Западе широко распространена практика превращения наемных работников в собственников или партнеров. В российском же малом и среднем бизнесе пока наблюдается обратная тенденция. Количество собственников в пересчете на одно предприятие уменьшается с середины 90-х годов.Попытка охватить все процессы сразуПри внедрении процессного управления предприятие пытается начать описывать все существующие в организации процессы. Однако при этом организация зачастую сталкивается с нехваткой ресурсов и сложностью управления таким масштабным проектом. При постановке процессного управления важно быстро пройти весь цикл от описания процесса до сбора конкретной информации о его исполнении и эффективности.Сопротивление со стороны персоналаПрактика внедрения процессного подхода на российских предприятиях показывает, что при этом руководство сталкивается с такой серьезной проблемой как сопротивление изменениям со стороны персонала. Любые действия, связанные с реализацией процессно-ориентированного управления, рассматриваются сотрудниками как «дополнительные», добавленные к основной деятельности.

.4 Ключевые показатели эффективности как инструмент оценки эффективности процессов в организации

Выше был описан процессный подход и необходимость его внедрения в деятельность современных компаний.

Сегодня становится общим базовое утверждение о необходимости процессного подхода к управлению: любая компания нуждается в бизнес-процессах, оптимально организованных для выживания в условиях глобальной конкуренции и динамичной бизнес среды. Еще более важна способность организации быстро и решительно реагировать на изменения окружающей среды.

В настоящее время многие руководители компаний используют только прямые финансовые показатели деятельности для принятия решений. Но с их помощью нельзя предсказывать будущее, они по большей части ориентированы на прошлое и содержат мало контрольной информации, необходимой для принятия стратегических решений. И только в случае рассмотрения причин финансовых неудач (пониженный спрос, несовершенство процессов и т.д.) можно на ранней стадии определить тревожные отклонения, влияющие на достижение стратегических целей.

После постановки бизнес-процессов в компании, управление становиться прозрачным и возможность оценить эффективность того или иного процесса, достижения поставленных целей, возрастает.

Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909-2005 гг.). Именно он превратил управление - непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. XX в. специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов - целей через ключевые показатели эффективности.

Согласно Друкеру начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система КПЭ», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20-30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».

Для каждой выработанной цели вырабатываются ключевые показатели эффективности (КПЭ, англ. Key Performance Indicator - KPI). С помощью подбора ключевых показателей эффективности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов.

Таким образом, КПЭ выступают как средство оценки целей и целей бизнес-процессов, то есть применяются для оценки эффективности процессной деятельности.

Критериями оценки ключевого процесса являются следующие:

Основные (абсолютные):

. Качество - описывает требования к результату процесса (функции) со стороны заказчика: клиентов, сотрудников или руководства компании.

. Длительность - время, которое необходимо для выполнения процесса и получения результата, или промежуток времени между началом процесса и его завершением.

. Стоимость - совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для выполнения процесса - получения результата.

Дополнительные (относительные):

. Эффективность - показывает, как хорошо выполняются процессы (отношение результата к потраченным ресурсам).

. Производительность - показывает отношение полученного результата к потраченному на этот процесс времени.

Поэтапная схема разработки ключевых показателей эффективности выглядит следующим образом (рис 2.4).

Рис. 2.4. Этапы разработки КПЭ для отдельно взятого процесса

Процедура внедрения системы КПЭ начинается уже с момента разработки. В разработку проекта следует вовлечь всех сотрудников компании. Каждый работник заранее задумывается о показателях, о том, как их достичь, как быть эффективным.

Кроме того стоит отметить, что сотрудники осознают на этапе разработки необходимость совместной работы для достижения цели компании, понимают взаимосвязь бизнес-процессов и решают вопросы полномочий и ответственности. Еще до внедрения системы КПЭ работники могут применять ее наработки на практике, чтобы оценить и заранее предусмотреть проблемы и разрешить их в проекте.

Самым сложным этапом в разработке проекта по разработке системы ключевых показателей деятельности компании является первый этап - формирование стратегических целей, выделение бизнес-процессов организации и систематизация выделенных ключевых показателей.

3. РАЗРАБОТКА МЕР И РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В ООО «ВТК»

.1 Разработка мер по совершенствованию внешнеэкономической деятельности

Для решения проблем, выявленных в главе 1, необходимо разработать меры по совершенствованию деятельности отделов ООО «ВТК». Предлагается сделать описание целевой схемы бизнес-процессов внешнеэкономического отдела организации в соответствии с присутствующей спецификой и ресурсами; дать рекомендации по их регламентации; разработать схемы мотивации сотрудников внешнеэкономического отдела, которые будут выражены в ключевых показателях деятельности.

Внедрение предложенных мер позволит решить следующие проблемы:

. Низкая эффективность управления внешнеэкономическим отделом;

. Отсутствие системы мотивации и оценки эффективности деятельности сотрудников;

. Неэффективная система передвижения информации внутри компании;

. Размытость границ распределения полномочий и ответственности;

. Отсутствие регламентов и стандартов работы.

Под целевой схемой бизнес-процессов мы будем понимать описание функций внешнеэкономического отдела, сопровождающихся документооборотом и описывающихся по методологии ARIS, инструментом описания будет являться Microsoft Visio. Целью описания и дальнейшей регламентации бизнес-процессов является организация эффективной работы во внешнеэкономическом отделе.

Исходя из данных и описания существующих функций, выполняемых внешнеэкономическим отделом, основной процесс, приносящий организации прибыль связан с движением товара из зарубежных стран, поэтому основное внимание будет обращено именно на него.

По схеме, представленной на рис. 1.3, показывающей как происходит движение заказа в настоящий момент, можно выделить те проблемы или недочеты, решение которых должно быть положено в основу принятия целевой схемы процесса импорта. Кратко перечислим их и предложим пути их решения.

. Установление сроков выполнения заказа.

В результате анализа выявлено, что менеджеры не компетентны в установлении сроков производства продукции, поэтому предлагаем следующие варианты улучшения и тем самым сокращения сроков ожидания клиентов:

·принимать на должность «менеджера отдела ВЭД» кандидатов со сроком работы в аналогичной должности от полугода;

·организация нового рабочего места эксперта - работника, который сможет быстро и на месте оценить сроки выполнения заказа;

·создание «каталога» производственной продукции, изучив который, менеджер отдела ВЭД сможет самостоятельно быстро сориентироваться в сроках выполнения заказа (наименее затратный, на наш взгляд, способ).

. Установление сроков передачи заказа в производство.

Работа с передачей заказа в производство должна четко оговариваться в подписанном договоре. Соглашение на производство только после получения предоплаты снижает риски по неоплате, но увеличивает срок между заказом и получением продукции клиентом.

Организация способна мотивировать заказчиков в срок делать предоплату, если ввести систему штрафов за неисполнение, или систему скидок для работы с теми, кто осуществляет предоплату.

. Критерии подбора сотрудников внешнеэкономического отдела.

В связи с тем, что функции, выполняемые отделом ВЭД достаточно разнообразны и не все из них являются профильными, предлагается внести изменения в штатное расписание ООО «ВТК» с изменением названия должностей в соответствии с выполняемым ими функционалом работ. Предлагаемое штатное расписание представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Штатное расписание отдела внешнеэкономической деятельности

Структурное подразделениеДолжность (специальность, профессия), разряд, класс (категория)Количество штатных единицТарифная ставка (оклад) и пр., руб.НаименованиеКодОтдел внешнеэкономической деятельности040Начальник отдела внешнеэкономической деятельности150 000Отдел внешнеэкономической деятельности040Специалист по маркетингу135 000Отдел внешнеэкономической деятельности040Менеджер по закупке импорта545 000Отдел внешнеэкономической деятельности040Менеджер по логистике445 000Отдел внешнеэкономической деятельности040Специалист по подготовке документации140 000Итого:12530 000

Выделение новых названий должностей позволит внести определенность функций, выполняемых данным сотрудником, а также позволит регламентировать его деятельность, мотивацию, определить «зону ответственности» и взаимосвязи с другими участниками.

Из данных, представленных в таблице 3.1, видно, что сотрудники по непрофильной деятельности (например, менеджеры по продажам) не попали в отдел ВЭД. На наш взгляд, целесообразно определить их в подчинение к коммерческому директору.

. Мотивация сотрудников внешнеэкономического отдела.

Возможная схема мотивации сотрудников отдела внешнеэкономической деятельности будет рассмотрена в пункте 3.3 данной работы.

. Разделение рабочих функций между сотрудниками внешнеэкономического отдела.

Изменив штатное расписание, переписав названия должностей, мы можем определиться с тем кругом обязанностей и функций, которые будут выполнять каждый сотрудник. В таблице 3.2 перечислены обязанности и требования, которые будут закреплены за сотрудниками отдела ВЭД должностными инструкциями.

Таблица 3.2 Основные обязанности и требования к сотрудникам отдела

ДолжностьТребования к сотрудникуОбязанности сотрудникаСпециалист по маркетингу- Высшее образование; - Свободное владение английским языком, второй язык как преимущество; - Уверенный пользователь ПК; - Аналитический склад ума.- Проводит анализ зарубежных рынков по интересующему клиенту товара, делает письменный отчет; - Осуществляет подготовку и участвует в переговорах с иностранными компаниями; - Разрабатывает рекомендации по развитию новых форм сотрудничества.Начальник отдела внешнеэкономической деятельности- Высшее образование в области экономики или управления; - Стаж работы в области ВЭД не менее 5 лет; - Свободное владение английским языком, второй язык как преимущество.- Организует установление прочного сотрудничества с предприятиями и фирмами других стран; - Осуществляет подготовку и участвует в переговорах с инофирмами; - Разрабатывает рекомендации по развитию новых форм внешнеэкономического сотрудничества; - Организует и контролирует работу отдела ВЭД; - Выполняет работы по таможенному оформлению и предъявлению к таможенному оформлению товаров, перемещаемых через таможенную границу.Менеджер по закупке импорта- Свободное владение английским и китайским языками; - Высшее образование в области ВЭД или мировой экономики; - Стаж работы на аналогичной позиции от 1,5 года; - Знание законодательной базы, регламентирующей внешнеэкономические отношения;- Устанавливает прямое сотрудничество, решает вопросы кооперации с предприятиями и фирмами других стран; - Разрабатывает технико-экономическое обоснование по установлению сотрудничества; - Готовит коммерческие предложения для клиента; - Осуществляет подготовку и участвует в переговорах с инофирмами; - Разрабатывает рекомендации по развитию новых форм внешнеэкономического сотрудничества; - Организовывает систематизацию, изучение и обобщение информационных материалов; - Подготавливает для руководства организации информацию по всем вопросам внешнеэкономических связей.Менеджер по логистике- Опыт работы в области ВЭД от 1 года; - Знание основ проектирования логистических систем; - Знание принципов проектирования и построения логистических систем; - Знание основ таможенного и транспортного законодательства; - Уверенное владение ПК и английским языком; - Знание экономики и организации перевозок грузов на всех видах транспорта; - Умение разрабатывать бизнес-планы, договора, соглашения, контракты; - Знания требований к оформлению документации.- Управляет логистикой в организации; - Управляет закупками; - Организует и контролирует транспортировку товаров; - Контролирует взаимодействие с таможенными брокерами и управляет растаможиванием товара.Специалист по подготовке документации- Уверенный пользователь ПК; - Владение английским языком на уровне чтения литературы со словарем; - Внимательность, честность, аккуратность.- Проверяет достоверность товаросопроводительных документов и соответствие перемещаемых товаров сведениям о них; - Ведёт делопроизводство и отчётность по всем вопросам внешнеэкономических связей и таможенному оформлению документов.

В таблице 3.2 перечислены основные моменты, на которые требуется обратить внимание при приеме новых сотрудников и при проведении процедуры аттестации персонала. Предлагается регламентировать вышеуказанные данные в виде должностных инструкций отдельно по каждой должности или в виде положения о внешнеэкономическом отделе как требования к сотрудникам, работающим в нем.

.2 Разработка целевой схемы бизнес-процессов внешнеэкономического отдела

Приняв к сведению предлагаемые изменения, предлагается следующая целевая схема процессов отдела ВЭД:

Рис. 3.1. Диаграмма верхнего уровня процессов отдела ВЭД A0

Целью описания данного бизнес-процесса является организация эффективного управления работы отдела ВЭД.

В соответствии с рис. 3.1 входной информацией в бизнес-процессе является сформированный заказ от клиента. Бизнес-процесс осуществляется персоналом отдела ВЭД. Владельцем процесса является начальник отдела ВЭД. На выходе из бизнес-процесса получается выполнение заказа клиента, денежная прибыль для компании.

Данная диаграмма определяет состав системы бизнес-процесса отдела ВЭД, теперь можно приступить к декомпозиции ее элементов. Здесь же отметим, что в данной работе будет проводиться декомпозиция лишь тех элементов, результат деятельности которых целиком зависит от компании ООО «ВТК». Используем последовательное построение взаимосвязей для каждого блока в порядке их расположения на диаграмме. Декомпозиция процесса А1 представлена на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Декомпозиция процесса A1

Из рис. 3.2 видно, что входной информацией для процесса А1 является сформированный клиентом заказ, который направляется в отдел ВЭД для дальнейшей обработки. Далее менеджером по закупке импорта выполняется вычисление сроков изготовления заказов на основе справочника товаров (А11). Далее после отправки письма, в котором письменно предлагаются сроки выполнения заказа, клиентом подтверждается намерение заключить контракт (А12). Выходящей информацией процесса А1 является соглашение о начале подготовки коммерческого предложения клиенту. В работе предлагается сделать этот документ формальностью и принимать его в виде электронного письма.

Владельцем процесса А2 является менеджер по закупке импорта. Входящая информация - соглашение о начале подготовки коммерческого предложения, выходом является само коммерческое предложение, после чего одновременно начинаются процессы А3 и А4. Декомпозиция процессов А2, А3 и А4 представлена на рис. 3.3-3.5.

Рис. 3.3. Декомпозиция процесса A2

Рис. 3.4. Декомпозиция процесса A3

Рис. 3.5. Декомпозиция процесса A4

Владельцем процесса А3 является главный юрист ООО «ВТК», который после принятия коммерческого предложения клиентом заключает с ним договор об оказании услуг, что также является одним из выходов для данного процесса. Второй выход - платежное поручение о внесении предоплаты за заказ клиентом. Одновременно с А3 происходит А4 - отправка подтверждения заказа на производство менеджером по закупке импорта. После этого коммерческий директор ООО «ВТК» должен произвести предварительную оплату зарубежному производителю (в соответствии с установленным между ними договором).

Когда завод-импортер получит платежное поручение, он сообщает о начале производства заказа письмом (А43), что будет являться выходом процесса А4. В данной работе не будут рассматриваться процессы, на которые организация ООО «ВТК» не может повлиять своей деятельностью. Так, «производство продукции» и «отгрузка продукции со склада», полностью являются процессами, принадлежащими заводу-импортеру. Соответственно, следующий процесс, надлежащий декомпозиции, А5 «доставка заказа», представлен на рис. 3.6.

Рис. 3.6. Декомпозиция процесса A5

Процесс А5 завершается прибытием товара на склад клиента. Это же действие является начальным для последнего процесса А6 нашей цепочки (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Декомпозиция процесса A6

Процесс «сдача заказа» является, скорее, формальным для системности подхода. Он заканчивается изменением статуса заказа с «принят» на «выполнен» и фактическим расчетом прибыли организации от проведенных операций.

Для регламентации предложенных целевой схемы бизнес-процессов рекомендуется меры, представленные в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Регламентация изменений в соответствии с целевой схемой процессов

№ДействиеОтветственное лицоРегламент1Выделение средств и создание «каталога продукции» для ускорения определения времени исполнения заказаМенеджер по импортуКаталог продукции с детализацией поставщиков товара и сроков его изготовления2Разработка системы скидок при предварительной оплате заказаКоммерческий директорПоложение о системе скидок клиенту при предварительной оплате заказа3Критерии подбора сотрудников внешнеэкономического отдела и разделение рабочих функций между нимиСпециалист по работе с персоналомДолжностные инструкции для каждого рабочего места; Положение об отделе ВЭД

Выбор методики документирования предлагается осуществлять на основе следующих критериев:

·цели и факторы документирования;

·удобство для пользователя;

·удобство эксплуатации;

·трудоемкость;

·субъективность.

Предложенные меры позволят на практике осуществить внедрение процессного управления в рамках отдела ВЭД и повысить эффективность деятельности организации в целом.

.3 Разработка ключевых показателей эффективности для оценки деятельности сотрудников внешнеэкономического отдела

В данном пункте в целях совершенствования деятельности отдела ВЭД предлагается разработать ключевые показатели эффективности для сотрудников отдела ВЭД и сформулировать рекомендации по их внедрению. Результат будет представлен в виде таблицы с штатными единицами отдела и перечнем КПЭ, которые рекомендуется применить к ним.

Исходя из теории о ключевых показателях эффективности и задач, стоящих непосредственно перед каждым сотрудником отдела ВЭД (см. таблица 3.2), составим перечень КПЭ, которые необходимо применить к штатным единицам отдела. Перечень и методика расчета представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 Перечень и расчет КПЭ для штатных единиц отдела ВЭД

ДолжностьПеречень КПЭФормула расчетаНачальник отдела внешнеэкономической деятельностиВыполнение плана затрат, (%)Затраты на одного клиента, (руб.)Время выполнения заказа, (%)Специалист по маркетингуКоличество запусков новых продуктов, (% прироста)Оценка поставщиков, (балл)АнкетированиеСоотношение входных и рыночных цен закупаемого товара, (%)Менеджер по закупке импортаЗатраты на одного клиента (руб./чел)Время выполнения заказа, (%)Соотношение входных и рыночных цен закупаемого товара, (%)Менеджер по логистикеСнижение издержек на доставку товара, (%)Выполнение сроков по доставке товара, (%)Длительность простоев товара на таможне, (дни)Фактический простой товара на таможне в дняхСпециалист по подготовке документацииДоля забракованных документов, (%)

Помимо простого расчета показателя эффективности, необходимо задуматься о границах его выполнения, плановых значениях, то есть о тех значениях, изменение которых может повлечь убытки для компании или дополнительную прибыль. Исходя из этих норм будет возможным оценить выполнение показателя.

Предлагаемую систему КПЭ необходимо рассматривать без отрыва от оплаты труда и социального пакета каждого рабочего места. Для этого предлагается ввести следующую систему оценки типового рабочего места.

Для каждого рабочего места следует прописать перечень факторов, влияющих на «выполнение» оплаты труда. Этими факторами будут являться перечисленные в таблице 3.1 КПЭ, а также еще пять факторов:

управленческие навыки; ответственность; профессиональные знания; навыки коммуникации; сложность работы; условия работы.

Каждому фактору в зависимости от степени важности для организации присвоен «вес» в процентном отношении ко всей совокупности факторов в должности. Таким образом, значимость каждой должности можно выразить через определенный набор факторов с разной степенью их выраженности (таблица 3.2).

Таблица 3.2 Факторы оценки типового рабочего места

Перечень факторовВес фактора, % Перечень факторовВес фактора, %Начальник отдела ВЭДвыполнение плана затрат30Менеджер по закупке импортазатраты на одного клиента15затраты на одного клиента15время выполнения заказа25время выполнения заказа15соотношение цен закупаемого товара20управленческие навыки6управленческие навыки6ответственность10ответственность10профессиональные знания12профессиональные знания12навыки коммуникации6навыки коммуникации6сложность работы6сложность работы6Специалист по маркетингуколичество запусков новых продуктов5Менеджер по логистикеснижение издержек на доставку10оценка поставщиков25выполнение сроков по доставке25соотношение цен закупаемого товара30длительность простоев25управленческие навыки6управленческие навыки6ответственность10ответственность10профессиональные знания12профессиональные знания12навыки коммуникации6навыки коммуникации6сложность работы6сложность работы6Специалист по подготовке документациидоля забракованных документов60управленческие навыки6ответственность10профессиональные знания12навыки коммуникации6сложность работы6

Вес факторов был определен экспертным путем в результате рабочих встреч с сотрудниками ООО «ВТК».

В зависимости от веса фактора и степени его важности необходимо провести экспертную оценку для каждой должности, из расчета которой будет получен процент выполнения факторов. Исходя из него должно приниматься решение о выплате ежемесячных или квартальных премий. Данная система также позволит принимать решения о повышении оплаты труда сотрудникам. Вышеперечисленные меры предлагается регламентировать с помощью внедрения дополнительного пункта в должностной инструкции каждой штатной единицы. Таким образом, система расчета и оплаты труда окажется прозрачной для каждого сотрудника организации. Для расчета премий сотрудников следует пользоваться следующей формулой:

,

гдеБ - базовый должностной оклад;

0,3 - коэффициент, показывающий, что за основу расчета премии берется 30% от величины базового оклада, постоянный коэффициент, характеризующий соотношение переменной и постоянных частей мотивации;

i - количество коэффициентов КПЭ, используемых для оценки работы сотрудника на данной должности;

Ki - коэффициент выполнения соответствующего КПЭ;

Pi - вес соответствующего КПЭ.

При систематическом мониторинге возможно организовывать статистику вида «КПЭ / Единица измерения / Вес / План / Факт / Изменение / Тренд» для последующего анализа ситуации и оценки персонала. Подобная информация позволит целостно оценить эффективность работы сотрудника.

4. ОЦЕНКА ЭКОНоМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

Оценку эффективности мер, предлагаемых в предыдущей главе, можно оценить как с качественной, так и с количественной точки зрения. Предлагается оценить каждую из рекомендуемых мер.

. Установление сроков выполнения заказа и его передачи в производство.

В результате выполнения предложенных мер по установлению сроков выполнения заказов и сроков передачи заказов в производство время выполнения заказа по контракту снижается. Это приведет к тому, что количество клиентов и успешных заказов за единицу времени увеличится.

По предварительной оценке среднее время на выполнение одного заказа удастся снизить с 7 дней до 4 дней (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Сокращение времени обработки заказов

В результате может быть обработано 60 заявок в месяц вместо 40 заявок в настоящее время.

На основе статистических данных с 2010 по 2012 годы средний процент успешных заявок составляет 80%, т.е. в среднем 8 из 10 заказов берутся в работу и выполняются.

Таким образом, количество успешных заказов в месяц увеличится с 32 до 40. Средняя стоимость контракта за 2012 год составляет 63000 рублей. Дополнительная прибыль составит: рублей в месяц. Затраты на привлечение клиентов останутся на прежнем уровне, так как эффект может быть достигнут только за счет изменения существующего процесса. Затраты на внедрение каталога производственной продукции и составление стандартного договора с предоплатой будут соответствовать стоимости работы специалиста внешнеэкономического отдела в течение одного месяца и составят 40000 рублей. Экономический эффект после внедрения предложенных мер составит 464000 рублей в первый месяц и 504000 рублей в последующие.

2. Определение критериев подбора сотрудников внешнеэкономического отдела.

Специализированный подбор сотрудников в компанию позволит снизить текучесть кадров на 10%. В настоящий момент текучесть кадров составляет: 5 человек в квартал (23%). После внедрения мер по подбору показатель составит 3 сотрудника в квартал. Рассчитаем затраты на прием 1 сотрудника в компанию (Таблица 4.1).

Таблица 4.1 Затраты на прием одного сотрудника

Операция по подбору персоналаСтоимость операции, руб.Прием сотрудника1000?3=3000Увольнение сотрудника1000?3=3000Отбор резюме, проведение интервью (рассчитано как время специалистов на поиск и проведение собеседований с соискателям: 10 часов на кандидата, 3 кандидата на 1 вакансию)3?3?10=90 (часов) Средняя заработная плата специалиста 40000 рублей в месяц (250 рублей в час) 90?250=22500Обучение5000?3=15000Итого затрат43500 рублей в квартал

Таким образом, внедрение критериев подбора сотрудников внешнеэкономического отдела позволит сократить затраты компании на 43 500 рублей в квартал или 174000 рублей в год.

. Мотивация сотрудников внешнеэкономического отдела.

Эффективность мотивации персонала достигается путем создания системы оценки вклада каждого сотрудника в деятельность организации.

Процессный подход, как было сказано выше, позволяет разграничивать зоны ответственности и определять результат деятельности каждого сотрудника, в этом нам поможет и внедрение КПЭ. Распределение ответственности между сотрудниками позволяет развивать творческий потенциал, знания сотрудников, а поиск конструктивных решений и качественное выполнение задач позитивно сказывается на всей деятельности организации.

Построение предложенной целевой системы бизнес-процессов позволит увеличить прозрачность связей между действиями, что способствует прозрачности поставленных перед сотрудниками задач.

С помощью эффективности ресурсов определяется оптимальность использования персонала. Внедрение процессного управления позволяет оптимизировать работу персонала, сократить расходы на заработную плату.

Повышение эффективности делегирования достигается путем оптимизации затрат на коммуникации и обмен информации.

Внедрение процессного подхода позволяет сделать процесс принятия решения более коротким и ясным.

Эффективность предлагаемых мероприятий может быть выражена в росте производительности труда, условном высвобождении численности персонала, дополнительном объеме выполняемых услуг, приросте прибыли.

. Разработка целевой схемы бизнес-процессов отдела внешнеэкономического отдела.

Внедрение предлагаемой схемы бизнес-процессов позволяет реализовать потенциалы объединения продуктов, более качественно обслуживать клиентов, снизить время на проведение операций, что повышает рыночную эффективность организации.

Эффективность процесса определяется качеством временно-логической последовательности его рабочих шагов. Количественно данный критерий можно оценить с помощью таких показателей как затраты по процессу, время выполнения и качество процесса. Внедрение процессного управления позволяет сократить время выполнения процессов, простои при передаче задания от одного исполнителя к другому.

До внедрения процессного подхода была следующая структура заключенных договоров по работе с заказчиками (рис. 4.2):

Рис. 4.2. Структура заключенных договоров с заказчиками в 2012 г.

Здесь графически изображено, что 70% - договора с предоплатой, 30% - договора без предоплаты, причем 65% из них - успешны, то есть после поставки товара клиент выполняет обязательства по оплате контракта. Но 35% - неоплаченные, по которым клиент расторг контракт после поставки. Такие сделки представляют для организации упущенную выгоду от суммы в 24 061 481 рублей (24 061 481?30%?35% ч12= 210 540 рублей в месяц).

После внедрения процессного подхода были внедрены меры по изменению работы с заказчиками: работа по стандартным договорам с предоплатой, мотивация заказчиков к своевременной оплате с помощью системы штрафов и скидок. Указанные меры повлияют на структуру заключенных договоров с клиентами (рис. 4.3). Количество контрактов без предоплаты уменьшится с 30% до 10%.

Рис. 4.2. Структура заключения договоров с клиентами после внедрения процессного подхода

При этом структура заказов без предоплаты не изменилась - осталось соотношение 35% неоплаченных заказов, которые представляют для организации упущенную выгоду. В новых условиях сумма упущенной выгоды в денежном эквиваленте составит 24 061 481?10%?35%ч12 = 70 180 рублей в месяц, т.е. экономический эффект от внедрения процессного подхода в данном случае составит 140 360 рублей в месяц.

Помимо вышеперечисленных результатов к очевидным преимуществам внедрения предложенных мер можно также отнести следующее:

·прозрачность действий процессов внешнеэкономического отдела, что даст возможность сотрудникам легко понять, на какой стадии он сейчас находится, и что следует делать дальше;

·четкое понимание сотрудников, какие документы должны оформляться и в какое время, что позволит избежать двойственности отчетов, дублирования функций, ошибок в документообороте;

·повышение мотивированности сотрудников за счет внедрения системы ключевых показателей эффективности. Система оплаты труда станет прозрачной для всего штата. Сотрудники могут самостоятельно влиять на результаты оплаты своего труда. Данное нововведение повысит производительность труда;

·размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных показателей;

·за каждым сотрудником закреплена ответственность за определенный участок работы;

·каждый сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании;

·сокращение сроков принятия управленческих решений в виду прозрачности процессов и понимания их последовательности и необходимых результатов.

Вышеперечисленные результаты являются объективными, помимо них можно выделить и субъективные результаты, скрытые. Это улучшение организационного климата в организации; формирование лояльности клиентов, получение хорошей репутации.

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение процессного управления и ключевых показателей эффективности в рамках отдела внешнеэкономической деятельности будет иметь значительный эффект для организации и позволит в дальнейшем установить и сертифицировать систему менеджмента качества на основе стандартов серии ИСО 9000.

5. ОХРАНА ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Охрана труда - система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

В состав системы охраны труда входят следующие элементы:

·Производственная санитария определяется как система организационных мероприятий и технических средств, предотвращающих или уменьшающих воздействие на работающих вредных производственных факторов.

·Гигиена труда характеризуется как профилактическая медицина, изучающая условия и характер труда, их влияние на здоровье и функциональное состояние человека и разрабатывающая научные основы и практические меры, направленные на профилактику вредного и опасного воздействия факторов производственной среды и трудового процесса на работающих.

·Электробезопасность - состояние защищённости работника от вредного и опасного воздействия электротока, электродуги, электромагнитного поля и статического электричества.

·Пожарная безопасность - состояние защищённости личности, имущества общества и государства от пожаров.

·Промышленная безопасность - состояние защищённости жизненно важных интересов личности и общества от аварий на опасных производственных объектах и последствий указанных аварий. В свою очередь охрана труда, электробезопасность, промышленная безопасность, пожарная безопасность являются составными частями

·Безопасность жизнедеятельности - наука о комфортном и безопасном взаимодействии человека с техносферой.

·Управление безопасностью труда - организация работы по обеспечению безопасности, снижению травматизма и аварийности, профессиональных заболеваний, улучшению условий труда на основе комплекса задач по созданию безопасных и безвредных условий труда. Основана на применении законодательных нормативных актов в области охраны труда.

·Управление профессиональными рисками - комплекс взаимосвязанных мероприятий, включающих в себя меры по выявлению, оценке и снижению уровней профессиональных рисков. Положение о системе управления профессиональными рисками утверждается федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере труда с учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений (ТК РФ).

Государственные нормативные требования охраны труда устанавливают правила, процедуры и критерии, направленные на сохранение жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности

В соответствии с российским законодательством (ст.212 ТК РФ) обязанности по обеспечению безопасных условий и ОТ возлагаются на работодателя, конкретно - на первое лицо предприятия. Каждый работник обязан (ст. 214 ТК РФ):

·Соблюдать требования ОТ;

·Правильно применять средства индивидуальной и коллективной защиты;

·Проходить обучение безопасным методам и приёмам выполнения работ, инструктаж по ОТ, стажировку на рабочем месте и проверку знаний требований ОТ;

·Немедленно извещать своего непосредственного руководителя о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, происшедшем на производстве, или об ухудшении состояния своего здоровья, в том числе о проявлении признаков острого профессионального заболевания или отравления;

·Проходить обязательные предварительные и периодические медицинские осмотры.

Кроме обязанностей, каждый работник имеет права и гарантии права на безопасные и здоровые условия труда, которые сформулированы в российском законодательстве.

Гарантии права работника на труд в условиях, соответствующих требованиям ОТ, состоят, в частности, в том, что:

·Государство гарантирует работникам защиту их права на труд в условиях, соответствующих требованиям ОТ;

·Условия труда по трудовому договору должны соответствовать требованиям ОТ;

·На время приостановления работ вследствие нарушения требований ОТ не по вине работника за ним сохраняется место работы и средний заработок;

·При отказе работника от выполнения работ при возникновении опасности для его жизни и здоровья, работодатель обязан предоставить работнику другую работу на время устранения такой опасности. Если предоставление другой работы невозможно, время простоя оплачивается в соответствии с действующим законодательством;

·В случае не обеспечения работника средствами защиты по нормам работодатель не в праве требовать от работника выполнения трудовых обязанностей и обязан оплатить простой;

·Отказ работника от выполнения работ из-за опасности для его жизни и здоровья, либо от тяжёлых работ и работ с вредными или опасными условиями труда, не предусмотренных трудовым договором, не влечёт за собой привлечение его к дисциплинарной ответственности;

·В случае причинения вреда жизни и здоровью работника при исполнении трудовых обязанностей осуществляется возмещение указанного вреда в соответствии с действующим законодательством;

Министерство труда Российской Федерации от 17.12. 2002 года постановлением № 80 утвердило Методические рекомендации по разработке государственных нормативных требований охраны труда. Данным документом установлен порядок разработки, согласования, утверждения, учета, издания, распространения, отмены правил и инструкций по охране труда, установлены требования к их построению, содержанию, оформлению и обозначению, порядок их проверки, пересмотра и обеспечения ими предприятий, а также надзор и контроль за их соблюдением.

Правила по охране труда - нормативный акт, устанавливающий требования по охране труда, обязательные для исполнения при проектировании, организации и осуществлении производственных процессов, отдельных видов работ, эксплуатации производственного оборудования, установок, агрегатов, машин, аппаратов, а также при транспортировании, хранении, применении исходных материалов, готовой продукции, веществ, отходов производств и т. д.

Правила по охране труда могут быть межотраслевого и отраслевого назначения. Межотраслевые правила по охране труда утверждаются Министерством труда Российской Федерации, а отраслевые правила - соответствующими федеральными органами исполнительной власти по согласованию с Министерством труда Российской Федерации.

Правила по охране труда утверждаются на определенный срок действия или без ограничения этого срока.

Инструкция по охране труда - нормативный акт, устанавливающий требования по охране труда при выполнении работ в производственных помещениях, на территории предприятия, на строительных площадках и в иных местах, где производятся эти работы или выполняются служебные обязанности.

Инструкции по охране труда могут быть типовыми (отраслевыми или межотраслевыми) и для работников предприятий (для отдельных должностей, профессий и видов работ).

Инструкции по охране труда могут разрабатываться как для работников по должностям (директор, главный бухгалтер, экономист, менеджер по персоналу и др.), отдельным профессиям (электросварщики, станочники, слесари, электромонтеры, уборщицы, лаборанты, доярки и др.), так и на отдельные виды работ (работа на высоте, монтажные, наладочные, ремонтные работы, проведение испытаний и др.). В соответствии с судебной практикой целесообразно организовать разработку инструкций по должностям согласно утвержденному работодателем штатному расписанию.

Типовая инструкция для работников должна содержать следующие разделы:

·общие требования охраны труда (включая должностные обязанности работника);

·требования охраны труда перед началом работы;

·требования охраны труда во время работы;

·требования охраны труда в аварийных ситуациях;

·требования охраны труда по окончании работы.

При необходимости в инструкцию можно включать дополнительные разделы.

Как правило, некоторые из возможных вредных и опасных факторов при работе в офисе не описаны в правилах и типовых инструкциях по охране труда, хотя их воздействие на работника может быть крайне негативным. Рассмотрим их ниже.

. Персональный компьютер.

Основные опасные и вредные производственные факторы, воздействующие на человека при работе с персональным компьютером, следующие:

·повышенный уровень электромагнитных излучений;

·повышенный уровень ионизирующих излучений;

·повышенный уровень статического электричества;

·повышенная напряженность электростатического поля;

·повышенная или пониженная ионизация воздуха;

·повышенная яркость света;

·прямая и отраженная блесткость;

·повышенное значение напряжения в электрической цепи, замыкание которой может произойти через тело человека;

·статические перегрузки костно-мышечного аппарата и динамические локальные перегрузки мышц кистей рук;

·перенапряжение зрительного анализатора;

·умственное перенапряжение;

·эмоциональные перегрузки;

·монотонность труда.

К вредным излучениям компьютера относятся низкочастотные электромагнитные поля и ионизирующее (рентгеновское) излучение мониторов на электронно-лучевых трубках (ЭЛТ). Что касается электромагнитных полей, то их воздействие на человеческий организм изучено слабо, а уровень такого излучения от персонального компьютера очень низок, даже по сравнению со многими бытовыми электроприборами.

Согласно Санитарным правилам и нормам (СанПиН), площадь одного рабочего места, оборудованного ПЭВМ, должна составлять не менее 6 кв.м., объем - не менее 20 куб.м. Для исключения воздействия повышенных уровней электромагнитных излучений расстояние между экраном монитора и работником должно составлять не менее 0,5 м (оптимальное 0,6-0,7 м). Для обеспечения безопасности работников на соседних рабочих местах расстояние между рабочими столами с мониторами (в направлении тыла поверхности одного монитора и экрана другого монитора) должно быть не менее 2 м, а расстояние между боковыми поверхностями мониторов - не менее 1,2 м. Женщины со времени установления беременности и в период кормления грудью к работам с использованием компьютера не допускаются.

Рабочие столы следует размещать таким образом, чтобы мониторы были ориентированы боковой стороной к световым проемам, чтобы естественный свет падал преимущественно слева.

Конструкция рабочего стола должна обеспечивать оптимальное размещение на рабочей поверхности используемого оборудования. Высота рабочей поверхности стола должна составлять 725 мм, рабочая поверхность стола должна иметь ширину 800…1400 мм и глубину 800…1000 мм. Рабочий стол должен иметь пространство для ног высотой не менее 600 мм, шириной - не менее 500 мм, глубиной на уровне колен - не менее 450 мм и на уровне вытянутых ног - не менее 650 мм.

Конструкция рабочего стула или кресла должна обеспечивать поддержание рациональной рабочей позы работника и позволять изменять позу с целью снижения статического напряжения мышц шейно-плечевой области и спины. Рабочий стул или кресло должны быть подъемно-поворотным, регулируемым по высоте и углам наклона сиденья и спинки, а также расстоянию спинки от переднего края сиденья, при этом регулировка каждого параметра должна быть независимой, легко осуществляемой и иметь надежную фиксацию.

Клавиатуру следует располагать на поверхности стола на расстоянии 100…300 мм от края, обращенного к пользователю, или на специальной поверхности, отделенной от основной столешницы.

Экран монитора должен находиться от глаз пользователя на расстоянии 600…700 мм, но не ближе 500.

Помимо вышеперечисленных факторов при работе с компьютером существуют также эргономические факторы, влияющие на здоровье человека.

Работа на персональных компьютерах относится к зрительно напряженным работам. Это означает, что в первую очередь при работе с компьютером наносится вред глазам. Вредное воздействие на глаза проявляется не в наличии излучений, а в необходимости постоянного напряжения глаз при считывании информации с экрана. Поэтому для профилактики негативных воздействий требуется соблюдать определенный режим работы и отдыха.

Согласно СанПиН, существует три группы работ с видеодисплейными терминалами и ПЭВМ, а также три категории сложности и напряженности работы. К первой группе работ (группа А) относятся работы по считыванию информации с дисплея, ко второй (группа Б) - работы по вводу информации, к третьей (группа В) - интерактивная работа с компьютером.

Труд офисного работника в большинстве случаев относится к группе В, так как требует интерактивной работы с различным программным обеспечением. Для этой группы устанавливаются следующие регламентированные перерывы:

·при работе с компьютером не более 2 часов за смену (1-я категория сложн ости) - 2 перерыва по 15 минут через 2 часа после начала смены и через 2 часа после обеденного перерыва;

·при работе с компьютером от 2 до 4 часов за смену (2-я категория сложности) - 2 перерыва по 15 минут через 2 часа после начала смены и через 1,5-2 часа после обеденного перерыва, либо перерывы по 10 минут после каждого рабочего часа;

·при работе с компьютером от 4 до 6 часов за смену (3-я категория сложности) - 2 перерыва по 20 минут через 1,5-2 часа после начала смены и через 1,5-2 часа после обеденного перерыва, либо перерывы по 15 минут после каждого рабочего часа.

Работа с ПЭВМ в течение более 6 часов за смену (при 8-мичасовой рабочей смене) не допускается. Также не допускается непрерывная работа за компьютером свыше 2 часов. В ночное время общая продолжительность регламентированных перерывов для всех категорий сложности должна увеличиваться на 1 час.

На зрительное утомление очень сильно влияет также уровень освещенности рабочего места. Особенно это заметно при необходимости одновременной работы с электронными и бумажными документами. Согласно СанПиН, уровень освещенности рабочего места при работе за компьютером должен составлять 300-500 лк. При этом монитор и источники света должны быть расположены таким образом, чтобы не создавать бликов на поверхности экрана.

Поскольку экран монитора - это тоже источник света, при постоянном чтении информации с него происходит быстрое утомление глаз, особенно если яркость свечения монитора установлена слишком высокой.

Также раздражение глаз вызывает мерцание изображения на мониторе, вызванной низкой частотой кадровой развертки. В целях снижения мерцания экрана рекомендуется устанавливать частоту кадров не менее 75 Гц для ЭЛТ-мониторов. В силу технологических особенностей для ЖКИ-мониторов достаточной является минимальная частота кадров в 60 Гц.

Следующим вредным фактором является статичность позы при работе за компьютером. Статичная напряженная поза при продолжительной работе на компьютере может привести к воспалению мышц, связок и сухожилий спины и ног, заболеваниям позвоночника и суставов (остеохондроз, тендинит и пр.), а постоянное напряжение рук - к повреждениям запястья и сухожилий (так называемый синдром лучезапястного сустава или туннельный синдром). Эти заболевания вызываются так называемыми травмами повторяющихся нагрузок и представляют собой постепенно накапливающиеся недомогания, обусловленные продолжительными повторяющимися воздействиями и перетекающие в болезни нервов, мышц и сухожилий. Влияние этого вредного фактора снижается при правильной организации рабочего места - оптимально подобранной мебели, правильном размещении элементов компьютера.

. Принтер.

Если работа с персональным компьютером во многом регламентирована законодательно, то этого нельзя сказать об остальном оборудовании, используемом в офисе. Что касается принтера, то это понятно: его использование не требует постоянного присутствия работника, напряжения внимания и т.п. Вся работа с принтером сводится к его включению и выключению, добавлению бумаги и изыманию отпечатков. Даже замену картриджей чаще всего выполняет не пользователь, а обслуживающий персонал.

Однако любой принтер является сложным электроприбором, поэтому при работе с ним необходимо выполнять стандартные требования пожарной и электробезопасности. Также в любом принтере имеются движущиеся части, а некоторые элементы могут нагреваться в процессе работы до высокой температуры (в матричных и струйных принтерах это печатные головки, в лазерных принтерах - специальные нагревательные валы). Исходя из этого, необходимо дополнительно соблюдать следующие простые правила.

. Необходимо исключить возможность попадания посторонних предметов в приемный лоток принтера. Чаще всего такими предметами являются металлические скрепки и скобы, другие мелкие канцелярские принадлежности. Проходя через тракт подачи бумаги, эти предметы почти наверняка послужат причиной выхода из строя принтера или картриджа.

. Поднимайте защитные крышки над каретками матричных и струйных принтеров для замены картриджей только тогда, когда принтер не выполняет и не готовится к выполнению печати. Конструкция матричных и некоторых струйных принтеров не блокирует подачу бумаги и движение каретки при поднятой крышке, в результате чего возможно получение травмы от движущихся или нагретых элементов принтера, а также поломки принтера при попадании внутрь постороннего предмета. В лазерных принтерах имеется встроенная блокировка, отключающая принтер при поднятии крышки, однако некоторые элементы долгое время остаются горячими.

. В лазерных принтерах для получения изображения на бумаге используется тонер - мелкодисперсный порошок черного цвета. Тонер может раздражать слизистые оболочки и кожу, содержать канцерогенные вещества. При вдыхании этот порошок может привести к несчастным случаям или стать причиной заболевания. Поэтому осторожно обращайтесь с отработанными картриджами, не разбирайте их самостоятельно.

. Нельзя самостоятельно разбирать принтер и тем более включать его в разобранном состоянии. В лазерном принтере для формирования изображения на светочувствительном барабане используется лазерный луч, невидимый человеческим глазом. Однако, даже будучи невидимым, прямой или отраженный лазерный луч при попадании в глаза может безвозвратно повредить зрение.

. Работа лазерных принтеров существенно влияет на параметры воздуха в помещении. При формировании изображения на фоточувствительном барабане, нагреве бумаги и запекании тонера на ней в воздух выделяются различные вредные вещества. Во время работы лазерных принтеров в воздухе помещения повышается содержание озона, оксида азота, оксида углерода, а также возможно выделение таких вредных веществ, как трихлорэтан, изооктан, толуол, бензол, ксилол, газообразных соединений кадмия и селена. Вследствие этого стоит позаботиться о наличии вентиляции в помещениях с установленными лазерными принтерами или о регулярном проветривании и влажной уборке таких помещений.

. Не подключайте лазерные принтеры к источникам бесперебойного питания, так как потребляемая мощность принтера в момент печати значительно превышает мощность стандартного персонального компьютера, на который рассчитан источник.

Еще одним вредным фактором при работе с принтерами является шум. Наивысшим уровнем шума во время работы обладают матричные принтеры, однако в паспортах этих приборов уровень шума, как правило, не указан, а фактический уровень может быть измерен разве что при проведении аттестации рабочего места. Это единственный тип принтеров, уровень шума которых может быть сопоставим с максимально допустимым на рабочих местах, оборудованных ПЭВМ. Все остальные принтеры работают тише.

. Копировальный аппарат.

Копировальный аппарат во многом аналогичен лазерному принтеру. Многие современные многофункциональные устройства, обладающие функцией копирования, представляют собой струйный или лазерный принтер, совмещенный со сканирующим модулем. Однако классический копировальный аппарат несколько отличается от устройств на основе лазерного принтера. Основное различие заключается в способе формирования изображения на светочувствительном барабане: вместо лазера в копировальных аппаратах используется высоковольтное коронирование. Этот способ обуславливает значительно более высокую концентрацию озона и оксида азота в воздухе.

Все остальные вредные факторы, влияющие на работающего с копировальным аппаратом человека, аналогичны таковым у лазерных принтеров. Соответственно, правила безопасности применяются аналогичные. Однако копировальные аппараты обладают, как правило, гораздо большей производительностью, нежели офисные принтеры. В связи с этим количество вредных веществ, выделяемых при работе копировального аппарата, значительно превышает количество вредных выделений от использования принтеров.

Требования к организации работ с копировально-множительной техникой перечислены в СанПиН 2.2.2.1332-03. Ниже приведены некоторые из них:

.

Пояснительная записка к дипломной работе Внедрение процессного подхода и оценка эффективности работы

Больше работ по теме: