Внедрение проекта создания отдела управления НИОКР в организационной структуре ООО "Ласпи-М" для усиления конкурентоспособности фирмы на рынке канцелярских товаров

 

Министерство образования и науки Российской Федерации

(МИНОБРНАУКИ РОСИИ)

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Государственный университет управления»

Кафедра управления инновациями в реальном секторе экономики

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Инновационное предпринимательство»

на тему: «Внедрение проекта создания отдела управления НИОКР в организационной структуре ООО «Ласпи-М» для усиления конкурентоспособности фирмы на рынке канцелярских товаров»

ВЫПОЛНИЛ

Студентка V курса очного отделения

Кашонкова Ирина Дмитриевна

РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА

кандидат экономических наук, доцент

Дегтярёва В.В.

Москва, 2013

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ЗАДАНИЕ НА ПРОЕКТИРОВАНИЕ

1.Комплексная характеристика технико-технологических или организационных аспектов инновационной идеи

2.Характеристика и исследование потенциальных возможностей инноватора к освоению нововведений

2.1Анализ производственного аспекта деятельности организации

2.2Анализ маркетингового аспекта деятельности организации

2.3Анализ проведения НИОКР и инновационной деятельности

2.4Анализ организации управления на предприятии

2.5Анализ кадрового аспекта деятельности организации

2.6Анализ финансового аспекта деятельности организации

3.Обоснование эффективности инновационного проекта, расчет его финансовых показателей

4.Экспертиза идеи, коммерческого предложения или проекта в целом. Оценка рисков инновационного проекта и разработка механизма управления рисками

5.Организация реализации инновационного проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

конкурентоспособность инновационный проект

В современном мире, когда фирмы находятся в состоянии значительной конкуренции как за рынок сбыта и своих покупателей, так и за ресурсы, необходимо использовать грамотное инновационное управление, позволяющее не просто составлять планы деятельности и развития компании на ближайшие годы, но и анализировать ее слабые и сильные стороны, понимать ключевые особенности предприятия конкретной области деятельности.

ООО «Ласпи-М» - российское предприятие по выпуску школьной и офисной канцелярской продукции. Свою деятельность фирма ведет преимущественно на российском рынке. За последние годы значительно возросло количество организаций, работающих в данной отрасли, что привело к росту конкуренции на рынке сбыта. В связи с этим обществу необходимо постоянно следить за изменениями внешнего окружения, обновлять свой продуктовый портфель и реализовывать инновационные проекты.

В связи с таким положением дел, руководством фирмы было принято решение об осуществлении проекта организации процесса проведения НИОКР и разработки инновационного продукта для его последующего выведения на рынок.

ЗАДАНИЕ НА ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Дерево целей и задач разработки и реализации инновационного проекта, решаемых в процессе проектирования и определяющих структуру и содержание проекта

Главная цель проекта - разработка и внедрение отдела управления НИОКР в ООО «Ласпи-М». Проект позволит фирме самостоятельно разрабатывать технологии производства нового товара, что позволит ей быстро подстраиваться под изменение спроса и внешнего окружения в целом, и в конечном итоге повысит ее конкурентоспособность. Для реализации данной цели необходимо:

Проанализировать организационную структуру фирмы и функциональные обязанности ее сотрудников

Проанализировать существующий процесс проведения НИОКР в фирме

Выстроить новый бизнес процесс проведения НИОКР

Разработать новую организационную структуру и должностные инструкции

Организовать новые рабочие места

Нанять новых сотрудников, которые будут работать в отделе управления НИОКР

Краткое техническое или организационно-методическое описание идеи инновационного проекта и определение целевых параметров его осуществления (критериев технико-технологической и организационной реализации проекта)

Идея проекта заключается в создании отдельного подразделения, работа которого будет являться проведение НИОКР: разработка собственных технологий производства, разработка новых продуктовых предложений, производство и проверка опытных образцов.

Аннотация бизнес-идеи инновационного проекта

Создание нового подразделения будет проводится на основе уже существующего плана работ по НИОКР, путем реинжиниринга бизнес процесса. Это позволить избежать дополнительных временных и денежных затрат. Основание для разработки проекта является решение руководства ООО «Ласпи-М». Деятельности по организации работ возложена на начальника отдела закупок. Перечень проектных решений, подлежащих разработке соответствует задачам, поставленным в пункте 1 (задачи разработки и реализации инновационного проекта

Нормативно-методическая база проектирования

При реализации данного проекта в нормативно-методическую базу проектирования будут входить такие документы, как нормативы по диапазону контроля и норме загрузки сотрудников, их должностные инструкции.

График разработки и реализации проекта

Состав работCроки реализацииЗатратыИсполнителиАнализ орг.структуры и функциональных обязанностей2 недели12 000 руб.Начальник отдела закупокАнализ процесса проведения НИОКР1 неделя6 000 руб.Мастер цехаРеинжиниринг процесса проведения НИОКР3 недели20 000 руб.Начальник отдела закупок, начальник коммерческого отделаРазработка орг.структуры и должностных инструкций2неделя16 000 руб.Начальник отдела закупок, начальник коммерческого отделаОрганизация новых рабочих мест1 неделя4 000 руб.Мастер цехаНайм новых сотрудников3 недели18 000 руб.Начальник отдела закупок

Порядок защиты проекта, начала и завершения его реализации.

Проект защищается по мере реализации основных задач.

Начало реализации проекта: сентябрь 2013, срок завершения: декабрь 2013 .

1. КОМПЛЕКСНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТЕХНИКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ИЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ АСПЕКТОВ ИННОВАЦИОННОЙ ИДЕИ

В данном разделе курсового проекта будет дана полная подробная характеристика новшества, а также обоснована его инновационность для ООО «Ласпи-М».

Вид нововведения - новый регламент, структура. Данное нововведение является локальной инновацией, необходимой непосредственно ООО «Ласпи-М», так как ее существенным минусом является неоптимизированная структура управления и неравномерная нагрузка на руководителей, а также отсутствие профессиональных работников в сфере проведения НИОКР.

Также следует отметить, что нововведение является важным для организации, так как сможет улучшить ключевые факторы успеха работы фирмы и увеличить их конкурентоспособность. Для подробного описания нововведения следует воспользоваться классификационными признаками. Данные представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Классификационные признаки нововведения

Признаки разделения на группыЗначения признаков, позволяющие определить группу риска нововведения и инновационного процесса1. По содержанию (виду) нововведения(4) Новый регламент, структура2. Тип новатора (сфера создания новшества)(6) Научно-технические организации и отделения3. Тип новатора (область знаний и функций)(4) Организация и управление4. Тип инноватора (сфера нововведения: фирмы, службы)(7) Научно-технические звенья5. Уровень инноватора(7) Подразделение фирмы6. Территориальный масштаб нововведения(4) Район, город7. Масштаб распространения нововведения(5) Единичная реализация8. По степени радикальности (новизны)(2) Усовершенствующие (модернизация)9. По глубине преобразований инноватора(1) Элементные, локальные10. Причина появления нового (инициатива)(3) Потребности рынка11. Этап ЖЦ спроса на новый продукт(3) Ускорение роста G112. Характер кривой ЖЦ товара(3) Кривая с «повторным циклом»13. Этапы ЖЦ товара (по типовой кривой)(4) Рост14. Уровень изменчивости технологии(5) «Плодотворная» технология15. Этапы ЖЦ технологии(4) Замедление роста G216. Этапы ЖЦ организации-инноватора(3) Перестройка17. Длительность инновационного процесса(2) Оперативные (до 0.5 года)

Согласно проведенному анализу следует определить средний класс инновации. Он рассчитывается как среднее арифметическое классов по группам риска. Для данного нововведения он равен 3,94, тогда премия за риск должна составлять 2%. Эти значения необходимы будут для расчета эффективности проекта в 3 главе.

Характеристика рыночной ниши и конкурентов

По данным компании «Экспресс-Обзор» в России отрасль канцелярских товаров начала активно развиваться в середине 1990 годов. До настоящего момента эксперты не могут определить ее четких границ, так как каждый сегмент отрасли может быть рассмотрен как отдельный рынок. К таковым можно отнести рынок офисной бумаги или рынок элитных канцтоваров. Предприятие «Ласпи-М» занимается производством школьной и офисной канцелярии, которую можно отнести к сегменту изделий из мягкого пластика (папки, CD-holder, разделители). Эксперты компании «Экспресс-Обзор» считают, что данный сегмент занимает около 15% всего рынка канцелярских товаров России и производители располагаются преимущественно в нашей стране, что означает малое количество импортируемых товаров данного вида. Сырье и материалы, напротив, закупаются за рубежом, в основном в Азии и Европе. Основное преимущество отечественных производителей перед западными - низкая себестоимость и цена. Но импортные товары значительно конкурируют по современному дизайну и высокому качеству.

Следует также отметить, что данный сегмент, как и весь рынок в целом, не брендирован. Доля мелких фирм на рынке составляет около 30%, а остальные 70% распределены между пятью основными крупными предприятиями, каковым является и ООО «Ласпи-М».

Потенциальные потребители и их влияние

Для данной отрасли целесообразным является выделение 3 основных групп потребителей:

школьники 5-15 лет - школьная канцелярия;

студенты 16-19 лет - школьная и офисная канцелярия;

работающее население 20-49 лет - офисная канцелярия.

Поэтому фактором, оказывающим существенное влияние на отрасль канцелярских товаров, является экономическая сила потребителей. Так как товар стандартен и не дифференцирован, то потребители уверены, что они всегда могут найти альтернативного поставщика продукта, поэтому выдвигают требования о понижении цен и повышению качества поставляемых товаров. Снижение влияния данного фактора для ООО «Ласпи-М» можно добиться путем создания отлаженной сбытовой сети и заключения договоров на индивидуальные заказы, а также своевременным удовлетворением потребностей покупателей путем производства инновационных товаров.

Таким образом, для решения проблем, выявленных при анализе отрасли, фирмой было решено сменить стратегию протягивания, которая предполагает фокусирование на запросах и желаниях потребителей, на стратегию проталкивания, заключающуюся в том, что предприятие навязывает, продвигает свой товар через сбытовую сеть. То есть в ходе своей деятельности ООО «Ласпи-М» не должно ожидать заказов на производство нового вида товаров от своих потребителей, а само исследовать спрос и потребности целевого сегмента, оценивать возможности конкурентов и, как результат, производить и предлагать инновационные продукты. Для решения такой задачи необходимо своевременно проводить НИОКР. Таким образом, для ООО «Ласпи-М» нововведением будет являться организация процесса проведения НИОКР и разработки нового продукта для его последующего выведения на рынок.

Для подробного анализа на первом этапе необходимо рассмотреть организационную структуру ООО «Ласпи-М» и выявить работников, ответственных за проведение НИКОР. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Ласпи-М» «как есть»

Схема организационной структуры представлена по результатам анализа, проведенного во время практики. Во главе фирмы стоит совет администрации, куда входят два генеральных директора. Им подчиняется исполнительный директор, в подчинении у которого находятся руководители трех отделов: коммерческого, закупок и бухгалтерии. При этом начальник отдела закупок руководит отделом учета и производственным отделом, поддерживая связь через мастера цеха. Мастер непосредственно подчиняется начальнику отдела закупок, а также руководит работой цеха, численность которого составляет 28 человек. Такая нерациональная ситуация сложилась в результате того, что генеральный директор делегировал часть своих полномочий начальнику отдела закупок. Можно сделать вывод о том, что руководитель данного отдела также выполняет функции заместителя генерального директора, что не соответствует занимаемой им должности. Для дальнейшего анализа необходимо рассмотреть функции, выполняемые руководителями отделов предприятия, работа которых непосредственно связана с отделом закупок. Состав функций по процедурам и исполнителям представлен в таблице 2.

Анализируя сложившуюся ситуацию, следует сделать вывод о том, что к процедурам, выполняемым начальником отдела закупок, также относятся процедуры, связанные с проведением НИОКР, что не соответствуют его функциональным обязанностям. Значительным минусом существующей системы является отсутствие в организационной структуре предприятия четко выделенного функционального отдела, задачей которого являлось бы проведение НИОКР и организация инновационной деятельности в целом.

Ориентировочный срок реализации проекта - 9 месяцев. Для оценки эффективности его внедрения предположим, что результатом работы нового отдела в первый месяц стал опытный образец нового товара - детского фартука. Далее будет выпущена его пробная партия мини фартуков, в размере 20 штук. Полная себестоимость 1 фартука составила 35 руб. (55% - материальные затраты, 45% - трудовые затраты).

В течении 5 и 6 месяца начальник коммерческого отдела будет заключать договоры на производство и поставку фартуков по цене 64 рубля за штуку. Таким образом, с 7 месяца началось производство нового вида товара с мощностью 6000 шт. в месяц.

Таблица 2 - Состав функций по операциям и исполнителям

ИсполнителиВыполняемые функцииУчастники, обеспечивающие информациейСостав выполняемых процедур по функциямОсновные документыНачальник отдела закупокЗакупка материаловпроизводственный цех отдел учета поставщикиопределение потребности в материальных ресурсах поиск, анализ данных, выбор поставщиков подписание договоров на закупку материалов проверка поступающей продукции и подтверждение качествадоговоры, счета-фактуры, приходные накладныеПроведение НИОКРпроизводственный цех поставщики коммерческий отделразработка с мастером заготовок, раскройки нового продукта разработка с мастером технологии производства нового продукта расчет и закупка необходимых материалов анализ опытного образца рассмотрение с генеральным директором вопроса о целесообразности производства нового товара-Менеджер по учетуУчет материалов для изготовления продукциипроизводственный цех отдел учетаучет расхода материалов проводки изготовления готовой продукции в программе 1С проводки прихода материалов на складприходные накладные, накладные на расход материаловГлавный бухгалтерБухгалтерский учет и начисление заработной платыкоммерческий отдел отдел закупокпроверка документации составление отчетности оплата налогов оплата приходных накладных начисление заработной платы рабочим и звену администрацииприходные накладные, расходные накладные, счета-фактуры, формы бухгалтерской и налоговой отчетности

Таким образом, внедрение отдела управления НИОКР позволит улучшить ключевые факторы успеха организации. Данные представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Ключевые факторы успеха ООО «Ласпи-М»

Ключевые факторыДо введения инновацииПосле введения инновацииОперативностьСвоевременное предложение и анализ новых идей и, как результат, обновление продуктового портфеля. Проведение НИОКР должно идти параллельно с основной деятельностью.Редкое проведение НИОКР, чаще всего вызванное острой необходимостью (значительное снижение продаж основного ассортиментного ряда и падение конкурентоспособности)КачествоРаботу выполняют специалисты по НИОКР, которые обеспечивают качественный анализ предложений конкурентов и потребностей покупателей, а также осуществляют разработку технологии производства нового товара, отвечающую требованиям низких инвестиций и издержекВыбор новых идей производится специалистами различных отделов методом мозгового штурма, технологии создаются производственными рабочими на рабочем месте, но вне функциональных обязанностейСервисКоммерческий отдел должен получать результат работы отдела НИОКР в качестве опытного образца, который можно представлять потенциальным покупателям c целью заключения с ними договоровКоммерческий отдел, в частности его начальник, принимает непосредственное участие в организации работ по НИОКР, отвлекаясь при этом от своих основных обязанностейЗатратыВыплата заработной платы специалистам отдела НИОКР, введение системы премийРаботу по проведению НИОКР выполняют специалисты из различных отделов. Необходимо производить выплаты премий за переработки и выполнения сверх нормативов

2. ХАРАКТЕРИСТИКА И ИССЛЕДОВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ИННОВАТОРА К ОСВОЕНИЮ НОВОВВЕДЕНИЙ

.1 Анализ производственного аспекта деятельности организации

Фирма ООО «Ласпи-М» на протяжении долгого времени занимается производством школьной и офисной канцелярии. На сегодняшний день предприятие производит свыше 15 наименований продукции для 5 торговых брендов:

Silverhof

Каляка-маляка

Весь ассортимент производимых товаров можно разделить на следующие категории:

Пеналы однокамерные

Пеналы двухкамнрные

Пеналы трехкамерные

Папки для тетрадей

Папки для труда (формат А5, А4, картон, пластик)

Фартуки для труда

Мешки для обуви

Папки для документов

Офисные портфели (формат А5, А4, А3)

Папка-портфель А2 для чертежей

Папка для нот (формат А4, А3)

Чехлы для одеждыholder (на 12, 32, 64, 128 дисков)

Производство ведется по собственным технологиям. Вся продукция каждые 3 года проходит сертификацию и отвечает требованиям высокого качества.

На начальных этапах для своей деятельности фирма арендовала производственные цеха в Москве, рядом с головным офисом организации. На настоящий момент пошив продукции производится в собственных цехах предприятия в Жуковском, где также осуществляется складирование готовой продукции перед реализацией.

В ООО «Ласпи-М» производство является крупносерийным (под крупной серией на предприятии понимается выпуск заказа в среднем на 7000-10000 единиц товара). Систематическое повторение выпускаемой продукции позволяет подчинить выполнение всех функций обслуживания производства, обеспечения материалами, инструментами и другими ресурсами твердому расписанию.

2.2 Анализ маркетингового аспекта деятельности организации

Так как ООО «Ласпи-М» достаточно маленькое предприятие, то своей маркетинговой стратегией она выбирает «совершенствование деятельности» и «товарную экспансию». Оно еще не готово к выходу на новый рынок, и в связи с этим совершенствует продвижение старого товара и развитие нового на существующем российском рынке. Данная стратегия способствует сохранению долю на рынке в будущем - ООО «Ласпи-М» не потеряет свои лидирующие позиции.

Ценообразование:

Корректировка цены каждого элемента ассортиментного ряда происходит не чаще одного раза в год, путем мониторинга среднего уровня цен в отрасли.

После внедрения подразделения НИОКР, которое позволит регулярно вводить новые продукты на рынок и расширять ассортиментный ряд, фирма может изначально устанавливать свой уровень цен, ориентируясь на характеристики товара, потребителя или набранной ценности. То есть использовать метод дифференцированной цены.

Каналы распределения:

Фирма реализует свою продукцию через различные оптовые фирмы, такие как ИТИ, Комус, Фарм. Это дает преимущество в виде долгосрочных договоров на поставку продукции большими партиями. ООО «Ласпи-М» производит свою продукцию под такими торговыми марками как Silverhoff, Schoolformat.

Структура жизненного цикла продукции

По оценке экспертов «Экспресс-Обзора» за 2003-2010 года рынок канцтоваров вырос более чем в 2 раза, при этом в 2010 году его прирост составил 12%, в 2011 - 5,2%. В связи с этим, можно предположить, что на данный момент рынок находится в стадии замедленного роста. Ежегодный прирост с 2010 по 2013 составил в среднем около 7%.

Считается, что отрасль растет быстрым темпом, если прирост продаж за год превышает 11%. В связи с тем, что темп прироста отрасли менее 11%, то она растет с низким темпом, что уменьшает ее привлекательность. То есть, происходит постепенный рост рынка в денежном выражении за счет увеличения спроса на офисную канцелярию, но одновременное замедление темпов роста, связанное со снижением потребления школьных принадлежностей.

Наукоемкость, обновляемость

Наукоемкость ООО «Ласпи-М» следует рассмотреть с помощью факторов научно-технической области внешнего окружения. Они отражают передовые тенденции развития науки и техники. Их воздействие наиболее значительное по сравнению с другими факторами. В первую очередь это объясняется тем, что основной деятельностью ООО «Ласпи-М» является производство. Поэтому основу конкуренции может составлять и научно-техническая база производства. Производительность и качество оборудования позволяют конкурировать по себестоимости товара, а технологии производства - по новизне. Данные для анализа наукоемкости представлены в таблице 4

Таблица 4 - Анализ наукоемкости ООО «Ласпи-М»

Фактор общего внешнего окруженияТекущее значение фактораПредполагаемое изменение фактораУгроза/Возможность для ООО «Ласпи-М»Стратегическая реакция на изменение фактораПоявление новых подходов и технологий производства продуктовСовершенствование операций изготовления (механизация процесса производства)Появление новых вариантов пошиваВозможность -обновление технологий происходит внутри предприятия Предприятию необходимо переходить на производство новых видов продукции - расширять ассортиментПоявление нового оборудованияИспользование в производстве полуавтоматических автоматических швейных машин, станок для нанесения Полный переход на использование автоматических машинВозможность - предприятие использует только автоматические швейные машины Предприятию необходимо переходить на производство новых видов продукции - расширять ассортимент Использование новых видов сырьяОсновные используемые материалы: полиэстер, нейлон, спанбонд, кожаИспользование хлопчатобумажной тканиУгроза - предприятие работает с традиционными видами сырьяПредприятию необходимо искать надежных поставщиков нового вида ткани

Таким образом, следует сделать вывод, что для организации на настоящий момент крайне важно поддерживать инновационность своих товаров и технологий производства. Это позволит оставаться гибкими к изменениям условий внешнего окружения и сохранять лидирующие позиции на рынке.

2.3 Анализ проведения НИОКР и инновационной деятельности

При анализе отрасли по модели конкурентных сил М. Портера было выявлено, что фактором, оказывающим существенное влияние на отрасль канцелярских товаров, является экономическая сила потребителей. Снижение влияния данного фактора для ООО «Ласпи-М», как отмечалось ранее, можно добиться путем создания отлаженной сбытовой сети и заключением договоров на индивидуальные заказы, а также своевременным удовлетворением потребностей покупателей, путем производства инновационных товаров.

Таким образом, для решения проблем, выявленных при анализе отрасли, фирмой было решено сменить стратегию протягивания, которая предполагает фокусирование на запросах и желаниях потребителей, на стратегию проталкивания, заключавшуюся в том, что предприятие навязывает, продвигает свой товар через сбытовую сеть, затрачивая. То есть, в ходе своей деятельности фирма ООО «Ласпи-М» не должна ожидать заказов на производство нового вида товаров от своих потребителей, а сама исследовать спрос и потребности целевого сегмента, оценивать возможности конкурентов, и, как результат, производить и предлагать новые инновационные продукты. Для решения такой задачи необходимо своевременно проводить НИОКР.

В ходе анализа деятельности предприятия было выявлено, что такие работы проводятся мастером цеха (наставником швей) в согласовании с начальником отдела закупок. Методика проведения НИОКР в ООО «Ласпи-М» представлена на рисунке 2.

Своевременное проведение НИОКР в организации позволяет сохранять гибкость предприятия по отношению к внешнему окружению. Разработка собственных технологий производства продуктов способствует быстрому реагированию на изменения объемов спроса и удовлетворения потребностей покупателей в новых товарах.

Значительным минусом существующей системы является отсутствие в организационной структуре предприятия четко выделенного функционального отдела, задачей которого являлось бы проведение НИОКР и организация инновационной деятельности в целом.

Также одним из недостатков организации инновационной деятельности фирмы является отсутствие системы патентования собственных технологий. Это можно объяснить производственными особенностями отрасли: патенты, связанные с раскройкой и пошивом продукции, из-за низкой технологической сложности могут обойти непосредственные конкуренты фирмы. Для поддержания системы патентования на высоком уровне предприятию придется разрабатывать более сложные патенты и обеспечивать качественную защиту интеллектуальной собственности, что трудноосуществимо как в данной организации, так и в отрасли в целом.

Рисунок 2 - Методика проведения НИОКР

2.4 Анализ организации управления на предприятии

Организационная структура предприятия была представлена в 1 главе. Тип структуры ООО «Ласпи-М» - линейно-функциональный, в которой можно выделить 3 основных уровня управления:

Высшее руководство (совет администраций и генеральный директор)

Управленцы среднего звена (начальники отделов)

Непосредственно отделы предприятия

Высшее руководство управляет всеми функциональными руководителями, а так же принимает главные управленческие решения. Как было отмечено ранее, функциональные обязанности управленцев не соответствуют занимаемым ими должностям, в связи с чем диапазон контроля и норма загрузки менеджеров предприятия сильно варьируются для различных руководителей (табл. 5).

Таблица 5 - Расчет диапазона контроля и нормы загрузки менеджеров ООО «Ласпи-М»

Уровень управленияДолжностьНормативный диапазон контроля*Диапазон контроля, челНорма загрузки, %1Генеральный директор4375%2Начальник коммерческого отдела7228%2Начальник отдела закупок7228%2Главный бухгалтер7114%3Заведующий складом готовой продукции13215%3Мастер1328215%3Заведующий складом материалов1318%* нормативный диапазон контроля был рассчитан исходя из масштабов и сложности деятельности предприятия ООО «Ласпи-М»

В подчинении у главного бухгалтера и заведующего складом материалов находятся по одному работнику, что характеризуется низкой нормой загрузки ( 14% и 8% соответственно). А у мастера, напротив, норма загрузки значительно превышает 100%, так как она управляет деятельностью всех работниц производственного цеха, которых в ООО «Ласпи-М» насчитывается 28 человек. В связи с этим можно выявить главный недостаток организационной структуры, который заключается в неравномерности нагрузки на руководителей. Таким образом, еще раз подтверждается необходимость в инновационном проекте: разработке отдела НИОКР.

2.5 Анализ кадрового аспекта деятельности организации

В ходе анализа кадрового потенциала фирмы ООО «Ласпи-М» было выявлено, что все трудовые отношения в организации, найм и увольнение сотрудников осуществляются в соответствии с ТК РФ.

В работе четко соблюдается субординация, при этом стиль руководства демократический. Менеджеры проявляют уважительное отношение к подчиненным и их потребностям, всегда открыты к диалогу.

Квалификация персонала поддерживается на достаточно высоком уровне, что обеспечивается ежегодной оценкой персонала. В ходе оценки проверяется его компетентность (навыки, знания, личные характеристики) и результативность. Оценка проводится преимущественно качественными методами, основные из которых представлены в таблице 6

Таблица 6 - Методы оценки персонала ООО «Ласпи-М»

Название методаСуть методаИсполнители «360 градусов»Производится опрос делового окружения сотрудника (коллег, начальников, подчиненных), на основе которого делается вывод о степени соответствия сотрудника занимаемой должности Начальник отдела, в котором работает сотрудникМатричный методПроизводится сравнение качеств каждого сотрудника с идеальными характеристиками для занимаемой им должности Функциональный руководитель сотрудникаСистема произвольных характеристикПроизводится сравнительный анализ самых высоких достижений и самых значительных нарушений для каждого сотрудника, на основе которого принимаются решения о его компетентностиФункциональный руководитель сотрудника

По результатам оценки руководством принимаются решения об организации мероприятий по повышению квалификаций. Ввиду использования ручного труда, часто не удается подобрать персонал необходимого уровня, который работал бы быстро и качественно, поэтому организации выгоднее улучшать компетентность собственных сотрудников, чем заниматься поиском и наймом новых. Эта проблема является одной из основных для организации и связана также с очень слабой системой мотивации персонала. В ходе исследования было выявлено, что за сверхурочные часы работы, выполнение сверхзаданий и переработку руководство не назначает поощрений персоналу, что значительно демотивирует их к работе.

2.6 Анализ финансового аспекта деятельности организации

Для анализа финансовых возможностей ООО «Ласпи-М» была проведена оценка временно свободных средств организации на основе финансовой отчетности 2009 - 2011 годов. В ходе анализа было выявлено, что переломным моментом в функционировании ООО «Ласпи-М» стал 2010 год. С одной стороны, фирма старалась стабилизировать убыточную ситуацию 2009 года. Для этого она ввела ряд преобразований - улучшения маркетинговой и сбытовой политики, изменила финансовую структуру капитала - стала привлекать заемный капитал. Фирма стремилась увеличить объем продаж, для этого она увеличила продажи в кредит, выросли также товарно-материальные запасы. Такие изменения, действительно позволили ООО «Ласпи-М» избежать убыточной ситуации предыдущего года и получить высокую прибыль от продаж и, благодаря снижению себестоимости производства, высокую чистую прибыль, которая была использована на вознаграждения собственникам и увеличения внутреннего источника финансирования - нераспределенную прибыль. В результате этих изменений в 2010 году у организации наблюдаются не только высокие значения показателей деловой активности, но и дефицит денежных средств в ликвидной форме.

В 2011 году фирма не смогла достичь таких высоких результатов. Из-за сильной конкуренции на рынке объемы продаж значительно снизились. У фирмы появилась угроза непогашения своих обязательств по заемным средства. Для того, чтобы избежать данной ситуации, она вынуждена была продать часть оборудования. К тому же в 2011 году ухудшилось управление запасами и издержками на производстве, в следствие чего произошло затоваривание складов и снижение прибыли от продаж. В результате за 2011 год показатели деловой активности предприятия существенно снизились, а так же увеличилась степень возможного банкротства.

За последний год ООО «Ласпи-М» значительно ухудшило свое положение. Об этом также свидетельствует нерациональное использование единственного внутреннего источника финансирования. У общества есть возможности финансировать свое развитие также за счет наличия свободных средств, которые оно не использует.

Таким образом, для выхода из сложной сложившейся ситуации фирме следует наладить управленческую политику внутри организации, что поможет стабилизировать резкие и значительные изменения в финансовой структуре фирмы и стать более гибкой по отношению к внешнему окружению, начать рационально использовать свободные средства - на финансирование своего развития и внедрения инноваций.

В заключении общего внутреннего анализа фирмы следует рассмотреть положительные и отрицательные стороны функционирования ООО «Ласпи-М». Результаты приведены в таблице SWOT-анализа (табл.7)

Таблице 7 - SWOT-анализ ООО «Ласпи-М»

SСильные стороныWСлабые стороныS1Отлаженные каналы сбытаW1Отсутствие системы мотивации сотрудниковS2Самостоятельная разработка технологий производства нового товараW2Высокая себестоимость товаровS3Высокое качество товаровW3Нерациональная организационная структураOВозможностиTУгрозыO1Увеличение объемов производства, расширение номенклатуры и ассортимента T1Увеличение стоимости материаловT2Снижение уровня спросаT3Высокий уровень конкуренции

3. ОБОСНОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА, РАСЧЕТ ЕГО ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Для обоснования инновационного проекта необходимо рассчитать его экономическую эффективность. Для этого на первом этапе следует обосновать величину дисконта.

Суть инновационного проекта - организация отдела по проведению НИОКР и разработки нового продукта для его последующего выведения на рынок. Руководителями проекта установлены ограничения на доходность инвестиций не менее 10 % годовых (без учета инфляции), которые фирма могла получить от краткосрочных финансовых вложений. Уровень инфляции на момент начала реализации проекта предполагается на уровне 6,3%. Премия за риск оценивается в 2%, т.к. средний класс инновации по расчетам составил 3,94»4. Дисконт = 10 + 6,3 + 2 = 18,3%

Ориентировочный срок реализации проекта - 9 месяцев. За это время ООО «Ласпи-М» должно изменить организационную структуру, выделить отдел по проведению НИОКР, нанять трех новых сотрудников:

начальник отдела, который будет поддерживать связи с отделом закупок и коммерческим отделом, а также осуществлять управление процессом проведения НИОКР (з/п 50 000 руб.);

менеджер по развитию, задачей которого будет проведение анализа отраслевого окружения, в частности влияния конкурентов и потребителей, а также расчет экономической целесообразности выпуска новой продукции (з/п 40 000 руб.) ;

технолог швейного производства, в обязанности которого будет входить разработка технологии пошива нового товара, производства опытного образца, а также проверка его качества (з/п 30 000руб.).

Рабочие места новых сотрудников будут располагаться на собственных производственных площадях, в связи с чем не потребуется аренда дополнительных офисных помещений. Для них будет выделен кабинет, в который необходимо будет приобрести офисную мебель и 2 компьютера - 30 000 руб. и 60 000 руб. соответственно (для начальника отдела и менеджера по развитию). Технолог швейного производства будет располагаться в кабинете с мастером цеха, и для обеспечения его работы также следует купить швейное оборудование (универсальную швейную машину полуавтомат - 42 000 руб.).

Так как организация новых рабочих мест по плану будет только на 3 месяце, то единовременные затраты на закупку необходимого оборудования будут только в последнем месяце. В течение первых двух месяцев будут осуществляться выплаты аппарату управления, которые непосредственно будут заняты проведением инновационного проекта.

В четвертом месяце, будет начисляться заработная плата работникам нового отдела (120 000 руб.). Их работа будет строиться по схеме, представленной на рисунке 4. Таким образом, в течение одного месяца будет получен первый результат их работы - опытный образец нового товара. Далее, на 5 и 6 месяцах, начальник коммерческого отдела будет презентовать новый товар потенциальным потребителям (оптовым сетям) для заключения договоров на производство и поставку нового продукта (его з/п за это составит 10 000 руб./мес.).

Для расчета экономической эффективности проекта, предположим, что результатом работы нового отдела в первый месяц стал опытный образец нового товара - мини-фартук с нарукавниками (рис. 3). Фартук выполнен из материала «оксфорд», который в многочисленном количестве имеется в запасах на производстве. Таким образом, для разработки и производства опытного образца не понадобилось закупать материал. Была выпущена пробная партия мини фартуков, в размере 20 штук. Полная себестоимость 1 фартука составила 35 руб. (55% - материальные затраты, 45% - трудовые затраты).

Рисунок 3 - образец нового товара ООО «Ласпи-М»

Рисунок 4 - Схема организации НИОКР в ООО «Ласпи-М»

В течении 5 и 6 месяца начальник коммерческого отдела заключил договоры на производство и поставку 18 000 штук фартуков по цене 64 рубля за штуку. Таким образом, с 7 месяца началось производство нового вида товара с мощностью 6000 шт. в месяц. Используя эти условия, рассчитаем эффективность проекта. Данные представлены в таблицах 8-13.

Таблица 8 - Единовременные затраты, руб.

Месяц123456789Покупка и монтаж производственного оборудования--48000------Покупка и монтаж офисного оборудования--90000------Итого00138000000000

Таблица 9 -Текущие затраты, руб.

Месяц123456789З/п аппарата управления (за проект)24 00030 00022 000 - 10 00010 000 -- - З/п отдела НИОКР -- - 120 000 -- - - - Удельная себестоимость, руб/шт -- - -- - 353535Мощность производства, шт/месяц -- - -- - 600060006000Производственная себестоимость -- - -- - 210000210000210000Амортизация -- - 1 3801 3801 3801 3801 3801 380Итого текущие затраты24 00030 00022 000121 38011 38011 380211 380211 380211 380

Таблица 10 - Поступления от проекта, руб.

Месяц123456789Заказ, шт------400075006500Цена реализации------646464Объем продаж------256 000480 000416 000Амортизация---1 3801 3801 3801 3801 3801 380Итого поступлений0001 3801 3801 380257 380481 380417 380

Таблица 11 - Cash Flow, руб.

Месяц123456789Приток (Поступления)---1 3801 3801 380257 380481 380417 380Отток (Единовр. + Текущие затраты)24 00030 000160 000121 38011 38011 380211 380211 380211 380Сальдо-24 000-30 000-160 000-120 000-10 000-10 00046 000270 000206 000

Рис. 5 - Cash Flow инновационного проекта, руб.

Таблица 12 - Расчет чистой текущей стоимости, руб.

Месяц1234567ВсегоНорма дисконта (1-1/d)^(i-1)1,00000,98610,97240,95890,94550,93240,9194 Дисконтированные чистые поступления (Пост.-Тек.З.)*НД-24 000-29 583-21 392-115 063-9 455-9 32442 293262 430Дисконтированные единовременные затраты (Ед.З.*НД)001341880000134 188ЧДД (ДЧД-ДЕЗ)-24 000-29 583-155 581-115 063-9 455-9 32442 293128 241ЧТС-24 000-53 583-209 164-324 226-333 682-343 005-300 713

Рис. 6 - График ЧДД и ЧТС по инновационному проекту, руб.

Значение чистой текущей стоимости проекта становится положительной на 9 месяце, что говорит об эффективности проекта. Далее необходимо рассчитать ряд показателей, таких как:

Индекс доходности =

Так как значение индекса доходности выше единицы (в данном случае оно превышает норму почти в 2 раза), можно сделать вывод об эффективности инновационного проекта.

Среднегодовая рентабельность инвестиций =

Так как показатель среднегодовой рентабельности превышает доходность безрисковых вложений на 16,64%, то инновационный проект эффективен.

Срок окупаемости = месяцев

Так как срок окупаемости меньше срока реализации проекта, то это также свидетельствует об эффективности проекта.

Внутренняя норма доходности = %

Таблица 13 - расчет ВНД проекта

Дисконт, %18,3406080100120140ЧТС, руб.1282418319058948394822347610066-1345ВНД137,64

Так как значение внутренней нормы доходности превышает рассчитанное значение дисконта, то проект экономически эффективен

Рис. 7 - Расчет внутренней нормы доходности проекта

Точка безубыточности =

Рис. 8 - Расчет точки безубыточности, шт.

При полученном положительном ЧДД в данном инновационном проекте выполняются следующие соотношения: , , - инновационный проект экономически эффективен.

4. ЭКСПЕРТИЗА ИДЕИ, КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ ИЛИ ПРОЕКТА В ЦЕЛОМ. ОЦЕНКА РИСКОВ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА И РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

В ходе анализа инновационного проекта был выявлен ряд рисковых ситуаций, появление которых возможно в процессе реализации новшества. Данные представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Риски инновационного проекта

№УщербПричинаЧто делатьМеханизм мониторингаОтветственный за снижение риска1Снижение мощности производства на 1000 шт/месяцУвеличение времени поставок материалов более чем на 3 дняУвеличивать количество швей, занимающихся пошивом новой продукцииСвоевременно оформлять заказы на поставку материала, работать только с надежными поставщикамиНачальник отдела закупок, мастер цеха2Увеличение производственной себестоимости продукта на 5%Увеличение стоимости материалов на 5%Снижение эксплуатационных затрат для сохранения полной себестоимости продукции на прежнем уровнеВести единую базу поставщиков, закупать материалы у надежных и проверенных компаний, которые могут предоставить скидки или отсрочки платежей Начальник отдела закупок3Увеличение производственной себестоимости продукта на 3%Неэффективное использование материалов в производствеРазработать новую технику раскройки материала, которая позволит снизить отходыИспользование новых технологий, обеспечивающих оптимизацию раскройки, например специализированных компьютерных программДизайнер-технолог4Уменьшение выручки от продаж на 10%Снижение покупательной способности (увеличение инфляции на 5%)Предоставление скидок или отсрочек платежей потенциальным или постоянным покупателямСвоевременное грамотное планирование производства и ценообразование, профессиональный экономический анализ Менеджер по развитию, дизайнер технолог5Уменьшение выручки от продаж в ликвидной формеНевыплата (длительная задержка) дебиторской задолженностиОрганизовать переговоры с покупателями, не отгружать другой товар, пока не оплатятПредоставлять возможность покупки в кредит только проверенным покупателем, со стабильным финансовым состояниемНачальник коммерческого отдела6Уменьшение выручки от продаж на 30%Появление у конкурентов аналогичного товара с лучшим соотношением цены и качестваСнижение цены на товар, предоставление скидок покупателемПроведение грамотного анализа отраслевого окружения, возможностей и стратегий конкурентовМенеджер по развитию, начальник коммерческого отдела7Увеличение сроков проекта на 1-2 месяцаНепрофессионализм, отсутствие опыта у новых сотрудников отдела НИОКРСнижение з/п сотрудникам отдела НИОКР, организация помощи в разработке проектаПринимать на работу специалистов НИОКР с опытом 2-3 годаНачальник отдела закупок, начальник коммерческого отдела

Из вышеперечисленных рисков наибольшая вероятность появления у 1,2 и 4, в связи с чем необходимо проанализировать устойчивость и чувствительность проекта при данных изменениях. Данные для расчета представлены в таблицах 15-17.

Таблица 15 - Расчет устойчивости для риска снижения мощности

Мощность, шт 60005400500045004250Мощность, %1009083,37570,8ЧТС, руб.12824172021415163385-15681Х=4456 шт.%Ч =25,7%

Таблица 16 - Расчет устойчивости для риска увеличения себестоимости

Удельная себестоимость, руб3538,54243,75Удельная себестоимость, %100110120125ЧТС, руб.128241602483120-25443Х=42,19 руб.%Ч =20,5%

Таблица 17 - Расчет устойчивости для риска уменьшения цены реализации

Цена реализации, руб.6457,654,4Цена реализации, %1009085ЧТС, руб.12824113129-38994Х=56,79 руб.%Ч =11,3%

По результатам расчета видно, что при изменении любого показателя на 10% в худшую сторону не привело к отрицательному значению чистой текущей стоимости, а чувствительность в каждой из трех рисковых ситуаций выше 10%. Таким образом, следует сделать вывод о том, что данный инновационный проект устойчив и нечувствителен к наиболее вероятным рискам (таблица 18).

Таблица 18 - Сводная таблица по показателям наиболее вероятных рисков

ПоказательИсходное значениеУровень устойчивостиЗначение ЧТС при 10-процентном изменении показателяВывод о чувствительностиМощность, шт6000445672021не чувствителенУдельная себестоимость, руб3542,1960248не чувствителенЦена реализации, руб.6456,7913129не чувствителен

5. ОРГАНИЗАЦИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА

По результатам предыдущих разделов курсового проектирования стал очевиден состав участников проекта организации процесса проведения НИОКР и разработки нового продукта для его последующего выведения на рынок.

Работать над ним будут:

начальник отдела закупок, который будет являться менеджером проекта

начальник коммерческого отдела, администратор проекта

мастер цеха, исполнитель в проекте

новые сотрудники созданного отдела НИОКР - начальник отдела, менеджер по развитию, дизайнер-технолог

Производственный цех в целом (швеи) будут являться непосредственными участниками проекта в виду того, что именно они будут производить, в конечном счете, новый созданный продукт. Полный состав участников проекта представлен в табл. 17.

Таблица 19 - Состав участников проекта

Участник проектаСостав работЭтапыНачальник отдела закупокКоординация проекта на всех этапах Полный срок реализации проектаНачальник коммерческого отделаАнализ орг.структуры и функциональных обязанностей Реинжиниринг процесса проведения НИОКР Разработка орг.структуры и должностных инструкций Найм новых сотрудников Презентация нового товара потенциальным потребителям Заключение договоров на поставкуЭтап создания отдела НИОКР Этап поиска заказов на новый товарМастер цехаАнализ процесса проведения НИОКР Организация новых рабочих Организация работ по производству нового товараЭтап создания отдела НИОКР Этап производства нового товараНачальник отдела НИОКРКоординация работ по НИОКР Поддержка связей с отделом закупок и коммерческим отделомЭтап анализа рынка и создания нового товараМенеджер по развитиюПроведение анализа отраслевого окружения, в частности влияния конкурентов и потребителей Расчет экономической целесообразности выпуска новой продукции Этап анализа рынка и создания нового товараДизайнер-технолог швейного производстваРазработка технологии пошива нового товара Производства опытного образца Проверка качестваЭтап анализа рынка и создания нового товара Этап производства нового товараШвеиПозаказное производство нового товараЭтап производства нового товара

Таким образом, в ходе реализации инновационного проекта была изменена общая организационная структура проекта. Новая структура представлена на рисунке 8. Благодаря появлению отдела НИОКР снижается нагрузка на начальника отдела закупок. Также этому способствовало то, что из его подчинения убрали менеджера по учету. Согласно выполняемым функциям должность перенесли в бухгалтерию, но при этом сохранились нелинейные связи с заведующими складами материалов и готовой продукции. Для увеличения оперативности принятия решений, заведующий складом материалов будет подчиняться не мастеру цеха, а непосредственно начальнику отдела закупок.

Условные обозначения:

голубая стрелка - устойчивые связи между отделами для принятия управленческого решения

пунктирная стрелка - нелинейные связи для обеспечения постоянного обмена информацией

Рис. 9 - Организационная структура ООО «Ласпи-М»

Предложения по организационно-правовой форме реализации проекта и юридическое основание привлечения участников

Проект осуществляется на базе компании ООО «Ласпи-М» по решению руководства в лице исполнительного директора. В рамках проекта планируется привлечение трех дополнительных сотрудников в соответствии с ТК РФ.

В связи с этим прогнозируется изменение центров ответственности. Благодаря тому, что в фирме появится новое структурное подразделение, в план работ по организации инновационной деятельности можно включить этапы качественного анализа и экономических расчетов. За их проведение будет отвечать менеджер по развитию. Его задачей будет являться установление основных тенденций отрасли: потребности покупателей, стратегии и угрозы со стороны конкурентов, динамика спроса и предложения на новые товары. Также он будет отвечать за расчет экономических показателей: необходимых инвестиций и затрат на реализацию новой идеи, себестоимости и цены нового продукта, предполагаемых объемов продаж и выручки, на основе которой впоследствии начальник отдела НИОКР примет решение о целесообразности производства инновационного товара.

В дополнении к этому, разработка технологии пошива или раскройки, подбор необходимых материалов, производство опытного образца будут осуществляться технологом отдела, что позволит повысить качество данных работ. Это является важным аспектом для организации, так как от экономичности технологии, ее направленности на минимизацию издержек зависит прибыльность новой идеи (продукта).

Финансовый план

Так как вид инновационного проекта - новое решение, и оно является модернизацией процесса на основе функционирующей фирмы ООО «Ласпи-М», то следует отметить, что на его реализацию не потребуется существенных финансовых затрат. В основном расходы будут идти на:

выплату премий за аналитическую работу аппарата управления

организацию рабочих мест новых сотрудников

покупку материалов, необходимых для изготовления нового продукта

заработную плату новых сотрудников

заработную плату швей

График инвестиционных затрат приведен в таблице 20.

Планирование сроков осуществления проекта

Для планирования сроков осуществления проекта построен календарный план-график (таблица 21). Следует отметить, что срок реализации проекта составляет 9 месяцев. Проект стартует в сентября 2013 года и заканчивается в мае 2014 года. Основное преимущество данного проекта в том, что он дает старт новой организации деятельности фирмы. Это позволяет регулярно выводить на рынок новый товар, что обеспечит увеличение конкурентоспособности ООО «Ласпи-М».

Таблица 20 - Финансовый план проекта

Месяц123456789Единовременные затраты, в т.ч.:--138000------Покупка и монтаж производственного оборудования--48000------Покупка и монтаж офисного оборудования--90000------Текущие затраты, в т.ч.:2400030000220001200001000010000210000210000210000З/п аппарата управления (за проект)240003000022000-1000010000---З/п отдела НИОКР---120000-----Удельная себестоимость, руб/шт------353535Мощность производства, шт/месяц------600060006000Производственная себестоимость------210000210000210000Поступления, в т.ч.:------256000480000416000Объем продаж------256000480000416000

Таблица 21 - Календарный план-график

План работ:сен.13окт.13ноя.13дек.13янв.14фев.14мар.14апр.14май.14Анализ организационной структуры и функциональных обязанностей Анализ процесса проведения НИОКР Реинжиниринг процесса проведения НИОКР Разработка организационной структуры и должностных инструкций Организация новых рабочих мест Найм новых сотрудников Анализ отрасли (поставщики, конкуренты, потребители, товары) Разработка нового товара, производство опытного образца Анализ целесообразности производства нового товара Презентация нового товара потенциальным клиентам Заключение договоров на производство и поставку Производство и реализация инновационного продукта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная курсовая написана на основе результатам производственной практики и стратегического анализа фирмы «Ласпи-М», которая занимается производством и реализацией канцелярских товаров. Данное производство было востребовано во все времена. В настоящее время отрасль также актуальна. На сегодняшний день она находит новых потребителей, а также начинает производить новые виды продукции. В связи с чем, предприятиям, осуществляющим выпуск канцелярской продукции, необходимо постоянное совершенствование, быстрое реагирование на изменения внешнего и внутреннего окружения, а также грамотное управление внутри организаций.

Главной целью курсового проекта была реализация процесса проведения НИОКР и разработки нового продукта для его последующего выведения на рынок. В ходе работы были выполнены следующие задачи:

дана комплексная характеристика инновационной идеи;

обоснована необходимость реализации инновационного проекта;

дана краткая характеристика фирмы и ее возможностей по осуществлению проекта;

дано обоснование экономической эффективности проекта;

произведен расчет основных финансовых показателей проекта;

разработаны организационно-правовые документы для реализации проекта.

Таким образом, в ходе написания курсовой была обоснованна необходимость и доказана эффективность данного инновационного проекта. В результате его реализации фирма организовала отдельное подразделение, задачей которого является качественный профессиональный анализ внешнего и отраслевого окружения. Благодаря его регулярному проведению в организации будут разрабатываться инновационный продукты. Реализация новых товаров, удовлетворяющих растущий спрос потребителей и сочетающих в себе одновременно низкую стоимость и высокое качество, помогут увеличить конкурентоспособность ООО «Ласпи-М» и сохранить его лидирующие позиции в отрасле.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Методические указания к курсовому проектированию по дисциплине «Инновационное предпринимательство» / Сост. С. Ю. Ляпина, В. Н. Гунин, С.И.Онищенко, В. В. Дегтярёва - М.: ГУУ, 2011. - 32с.://www.laspy-m.ru/ - сайт ООО «Ласпи-М»

«Стратегический менеджмент инновационной организации», В.В. Глухов, А.М. Зобов, Е.А. Какаева, Б.Н. Киселев, А.В. Козлов, г. Москва - 2009.

Министерство образования и науки Российской Федерации (МИНОБРНАУКИ РОСИИ) Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего проф

Больше работ по теме: