Влияние внутренней и внешней среды на эффективность деятельности строительной организации

 

Введение

внутренний внешний среда строительный

Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что одной из важнейших проблем, стоящих перед любой организации, является проблема обеспеченности непрерывности ее развития. Мы живём в сложном, быстро и непрерывно меняющемся мире бизнеса с большим количеством переменных. Руководителям, действующим в этой обстановке, необходимы методы и действенные инструменты управления, учитывающие непредсказуемость внешней деловой среды. Современная теория управления экономическими системами разного уровня - это теория стратегического управления. Она возникла как ответ на угрозы внешней среды и усиление ее нестабильности.

Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время связаны с ней таким образом, что из внешней среды они получают необходимые им ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности. То есть внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде.

Внешняя среда представляет собой совокупность объектов, не являющихся элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Оно обеспечивает передачу информации от одного элемента системы другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления. И прежде всего они нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно продолжительном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Цель дипломной работы заключается в исследовании влияния внутренней и внешней среды на эффективность деятельности строительной организации ООО СИК «Девелопмент-Юг».

Для достижения поставленной цели в дипломной работе нужно решить следующие задачи: рассмотреть теоретические аспекты функционирования предприятия в современных рыночных условиях; провести оценку эффективности деятельности предприятия в условиях изменения внутренней и внешней среды на примере Строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-юг»; определить основные направления по совершенствованию деятельности Строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-юг» и рассмотреть вопросы безопасности жизнедеятельности и охраны труда в строительстве.

Объектом исследования выступает ООО СИК «Девелопмент-Юг».

В качестве предмета исследования выступает процесс влияния внутренней и внешней среды на эффективность деятельности строительной организации

Теоретической и методологической базой исследования послужили фундаментальные концепции и гипотезы, представленные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического менеджмента. Проблемы стратегического менеджмента исследовались в работах следующих зарубежных специалистов: Акоффа Р., Ансоффа И., Каплана Р., Карлоффа Б., Кинга У., Клиланда Д., Коно Т., Ламбена Жан-Жак, Минцберга Г., Нортона Д., Портера М., Прахалада К., Стрикленда А.Дж., Томпсона А.А., Хамела Г. и других. Среди отечественных специалистов в области стратегического управления следует отметить работы Зуба А.Т., Катькало В.С., Кузнецовой С.А., Марковой В.Д., Петрова А.Н., Фатхутдинова Р.А. Кризисные явления в экономике отражены в работах Абалкина Л.И., Глазьева С.Ю., Кондратьева Н.Д., Клименко Л.А., Кузьменко В.П., Меньшикова С.М., Яковца Ю.В. и других авторов. В процессе исследования были использованы такие как методы как стратегический анализ (SWOT-, SPACE. PEST-анализ), экономико-статистический и финансовый анализ описательный анализ, опросы, наблюдения.

Научная новизна дипломной работы состоит в теоретическом обосновании и методической проработке концептуальных основ стратегического менеджмента в строительной компании.


Глава 1. Теоретические аспекты функционирования предприятия в современных рыночных условиях

внутренний внешний управление строительный

1.1 Особенности влияния внутренней среды на деятельность организации


Подходы к анализу внутренней и внешней среды отличаются некоторой асимметрией. Если внешняя среда традиционно делится на два уровня - внешнюю микросреду (состоящую из элементов, с которыми фирма непосредственно взаимодействует) и внешнюю макросреду (представляющую собой совокупность факторов, формирующих условия ведения бизнеса) [23], то для внутренней среды такое деление отсутствует. Она трактуется как единое целое, несмотря на то, что она включает в себя как осязаемые (например, подразделения), так и неосязаемые (технология и структура) компоненты. При этом в источниках активно используется понятие внутренней институциональной среды, под которой понимается совокупность внутрифирменных факторов, обуславливающих специфику принятого в данной компании механизма организационного взаимодействия.

Внутреннее пространство, или внутренняя среда предприятия представляет собой интегрированную совокупность производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий, определяющих характер и формы бизнес-процессов организации. В самом общем виде внутренняя среда предприятия состоит из пяти блоков (рис. 1.1):

Миссия (философия бизнеса) - главная цель существования данной фирмы, формулируемая ее собственниками.

Четкое понимание миссии позволяет разрабатывать долгосрочные стратегические цели компании и является базой для формирования корпоративных ценностей и культуры.

Рабочие цели могут быть сформулированы как планируемый конкретный результат, к которому стремятся исполнители, выполняя определенные работы.


Рис. 1.1. Модель внутренней среды предприятия по М. Мескону


Цели формулируются как для предприятия в целом, так и для каждого подразделения. Цели предприятия характеризуются многообразием (финансовые цели, сбытовые цели, маркетинговые цели и т.д.).

На основании цели определяется организационная структура предприятия, выбирается технология и набирается персонал.

Цели подразделений формулируются, исходя из целей, стоящих перед всем предприятием (принцип иерархии целей). Цели подразделений не должны быть антагонистичными и должны быть согласованы по времени. Для достижения цели последняя делится на задачи - более мелкие цели, выполняемые в определенной последовательности. Задачи выполняют специалисты, обладающие соответствующими знаниями и навыками. Задачи характеризуются сложностью, повторяемостью и интенсивностью работы. Структура предприятия - это логическая система, состоящая из вертикальных и горизонтальных элементов и связей между ними, построенная таким образом, чтобы наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Таким образом, структура должна соответствовать целям предприятия. Формирование структуры может осуществляться как на уровне всей организации, так и путем создания временных организационных структур - межфункциональных и проектных групп. Построение организационной структуры предприятия является важной задачей на этапе создания компании. Структура предприятия периодически меняется в зависимости от внутренних и внешних факторов. Главное при создании структуры предприятия - понять, насколько она соответствует требованиям рынка, т.е. в какой степени структура удобна для удовлетворения потребностей потребителей, с одной стороны, и насколько она экономична для самого предприятия - с другой.

Под технологией в общем смысле подразумевается совокупность средств, процессов и операций, направленных на решение конкретной задачи. Эти задачи не обязательно относятся только к производственным подразделениям. В такой же степени технология относится и к задачам в области финансов, сбыта, закупок, маркетинга и т.д. Задачи и технологии тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии. Например, наиболее значимым компонентом производственной технологии является процесс, с помощью которого исходные материалы преобразуются в желаемый на выходе продукт.

Производственные процесс можно разделить на следующие типы: основные непосредственно направленные на изготовление продукции и ее реализацию; вспомогательные, создающие условия для нормального хода основного процесса производства (изготовление инструмента для нужд производства, ремонт технологического оборудования и т.д.); обслуживающие, предназначенные для перемещения (транспортные процессы), хранения в ожидании последующей обработки (складирование), контроля, обеспечения материально-техническими и энергетическими ресурсами и т.д.; управленческие, благодаря которым разрабатываются и принимаются решения, производятся планирование, регулирование и координация хода, производства, контроль, анализ и учет проделанной работы.

В последнее время большое внимание уделяется регламентации процессов, основанной на научном подходе к управлению, разработанном Ф. Тейлором. Данный подход состоит в том, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если ее разделить на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной части работы.

Если производственные процессы традиционно отлажены, то процессы в сфере реализации изготовленной продукции, а также информационные процессы до сих пор являются болевыми точками предприятий. Так, многие компании постоянно перестраивают систему сбыта своей продукции, добиваясь повышения ее эффективности [28].

Персонал в организациях характеризуется: иерархией, определяемой занимаемой должностью; отношением к собственности предприятия; отношением к работе (мотивацией); личностными характеристиками (возраст, пол, образование, способности и т.д.); профессиональными характеристиками (квалификация, знания, опыт и т.д.). Требования к сотрудникам зависят от четырех факторов: важности работы, сложности работы, интенсивности работы, уровня ответственности. Базовые требования к сотрудникам можно разделить на три группы: профессиональные данные (квалификация, места и должности предыдущих работ, карьерные планы, когда и сколько зарабатывал, личные достижения, базовой и дополнительное образование, знание иностранных языков и ПК); личностные данные (биография, возраст, пол, семейное положение, уровень культуры речи и поведения); психологические данные [31]. Для создаваемого предприятия важным этапом является организация найма персонала. При этом предприятию нужны разные сотрудники - как по квалификации, так и по своим личностным характеристикам. Потребность в сотрудниках можно разделить на две категории: требуются сотрудники, обладающие нестандартностью мышления, креативные, способные принимать на себя риски, думающие о карьере; требуются сотрудники, имеющие конкретную специальность, обладающие способностью длительное время выполнять повторяющиеся операции, мало заинтересованные в карьерном росте. Внутреннюю среду фирмы целесообразно рассматривать также на двух уровнях: - внутренняя институциональная среда - совокупность факторов и правил внутрифирменного взаимодействия.

Внутренняя институциональная среда обуславливает не только внутрифирменное взаимодействие, но также и режим взаимодействия компании с ее внешней средой. Привлекательность внутренней среды позволяет фирме мобилизовать для своих целей ресурсы внешней среды (например, персонал), т. е. перевести их во внутреннюю среду и удержать на требуемый срок; внутренняя функциональная среда - совокупность взаимодействующих элементов, образующих фирму как имущественный комплекс, ведущий хозяйственную деятельность (подразделения, персонал, ресурсное обеспечение и т. д.). Такой двухуровневый подход к внутренней среде позволяет обеспечить единообразие моделей анализа внутренней и внешней среды [21].

Сопоставление современного и традиционного состояния внутренней среды предприятия удобно произвести в виде таблицы (табл. 1.1; состав внутренней среды для простоты представлен в традиционном виде и не содержит деления на институциональную и функциональную среду).


Таблица 1.1 - Сопоставление традиционного и сетевого подходов к внутренней среде предприятия

Элементы внутренней средыТрадиционный подходСовременный (сетевой) подходСтруктура предприятияЖесткая и установленная на длительный срокГибкая. Количество подразделений, механизм их взаимосвязи и взаимодействия могут варьироваться в зависимости от стоящих перед предприятием в данный момент задачПодразделения предприятияНаходятся в отношениях иерархического подчиненияНаходятся в отношениях сетевого взаимодействия, уровень централизованного контроля и степень отчужденности от ядра предприятия для разных подразделений неодинаковПерсоналНанимается предприятием на длительный срок, отчужден от средств производства, привязывается к предприятию при помощи экономических рычагов. Механизм занятости в значительной степени унифицированВозникают гибкие формы занятости с разной продолжительностью найма, разной степенью отчужденности от средств производства и разным уровнем социальных гарантий в зависимости от ценности сотрудника для предприятия. Большое внимание уделяется формированию лояльности сотрудников. Персонал рассматривается как человеческий капиталСобственники предприятияКруг собственников предприятия четко очерчен, при этом им принадлежит полный юридический и фактический контроль над предприятием (в ряде случаев контроль может частично передаваться наемным менеджерам)Происходит размывание собственности: - ряд существенных для успешного функционирования предприятия активов (например, знания и опыт сотрудников) не находится в собственности предприятия; - в случае виртуального предприятия собственник у такого предприятия отсутствуетТехнологииПринадлежат предприятию, используются для самостоятельного выполнения полного цикла производства товара или оказания услуги Предприятие может играть роль либо интегратора (привлекая необходимые ему для производства товара или оказания услуги технологии от внешних операторов), либо поставщика технологий (отказываясь от самостоятельного выполнения полного производственного цикла и встраиваясь в производственный цикл интегратора)

В современных условиях внутренняя среда предприятия может принимать форму, принципиально отличающуюся от «традиционной». Кроме того, очевидно, что элементы «традиционного» и «современного» состояния внутренней среды могут сочетаться у предприятия в разных пропорциях.


1.2 Внешняя среда, её характеристика


Любая организация функционирует в определённой окружающей её среде, с которой она находится в определённых связях и взаимодействиях. Эту среду называют внешней средой. Современные организации представляют собой открытые системы и поэтому они не только получают из внешней среды энергию, информацию, материальные и другие ресурсы, но и отдают во внешнюю среду продукты своей деятельности (товары, услуги и др.).

Сферы внешней среды организации представлены на рис. 1.2.

Общее внешнее окружение не связано с конкретной организацией, и оказывает на нее косвенное воздействие. Непосредственное деловое окружение оказывает прямое воздействие на организацию.

Внешняя деловая среда создается в процессе функционирования организации, постоянно испытывает влияние большого числа различных факторов и с течением времени меняется. Конкретный состав потребителей товаров и услуг организации зависит от области ее деятельности, специфических особенностей продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта, цен на товары и услуги и от других факторов.


Рис. 1.2. Сферы внешней среды организации [36]


К потребителям товаров и услуг относятся: физические лица, приобретающие товары для личного пользования; юридические лица (организации): Потребности могут влиять на деятельность организации следующим образом: устанавливать определенный уровень цен; отдавать предпочтение наиболее известным маркам товара; формулировать особые требования к качеству, техническим данным, дизайну; соответствия моде и климатическим характеристикам. Поставщиками являются организации, которые занимаются добычей сырья, переработкой материалов, производством и продажей различных товаров и услуг, обеспечением организаций капиталами, ресурсами и рабочей силой [37].

Посредники, которые реализуют товары, услуги и ресурсы, производимые организацией, также относят к поставщикам.

Конкурентами считаются отдельные лица, группа лиц или организации, которые соперничают между собой: в производстве одинаковых товаров; в оказании одинаковых услуг; в достижении одних и тех же целей; в завоевании господствующего положения на рынке; в стремлении иметь те же ресурсы и блага. От реакции на конкуренцию зависит не только существование организации, но и такие внутренние факторы, как условия труда, оплата труда, характер взаимоотношений с руководителем.

Инфраструктура представляет собой совокупность отраслей, предприятий, организаций и учреждений, призванных создавать условия для нормального процесса производства и обращения товаров.

Глобализация, развертывание НТР, насыщение рынков усиливают давление на организации со стороны внешней среды: ужесточаются требования к качеству продуктов, выдвигаемые потребителями, появляются требования со стороны общества и т.д. Система управления предприятием вновь усложняется. Рамки внешней среды становятся значительно шире, а предсказуемость изменений - меньше. Высокий уровень воздействия факторов внешней среды на деятельность предприятия обуславливают повышенный интерес к исследованию внешнего окружения. Своевременно полученные сведения позволяют адекватно реагировать на происходящие и предполагаемые изменения, принимать необходимые решения, направленные на поддержание баланса с внешней средой.

Прежде чем выделять отдельные элементы внешней среды как системы, определять ее факторы, необходимо раскрыть ее сущностные признаки [8].

К характеристикам внешней среды относят:

. Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Взаимосвязанность факторов внешней среды приводит к необходимости их комплексного, системного изучения.

. Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них. Предприятие, имеющее более сложное производство, выпускающее большее количество товаров, использующее больше различных технологий, будет ощущать на себе влияние и большего числа факторов.

. Подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Эта характеристика, как и все остальные, будет специфической для каждой организации (отрасли). Выявлено, что в фармацевтической, химической, электронной промышленности скорость изменения технологий выше, чем, например, в машиностроении.

. Неопределенность внешней среды - является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации недостаточно и есть определенные сомнения в ее точности, внешняя среда становится менее определенной и принимать верные управленческие решения становится труднее [20].

Обобщая вышеперечисленные признаки, можно дать следующее определение внешней среде как экономической категории: внешняя среда представляет собой динамично изменяющуюся совокупность факторов и условий искусственного или объективно-независимого происхождения, которые организация не способна контролировать, но которые напрямую или косвенно оказывают на нее положительное либо отрицательное воздействие.

Перечисленные выше признаки сохраняют свое принципиальное значение для характеристики внешней среды в условиях российской действительности, но требуют переосмысления, расширения и проекции на объект исследования. Содержание факторов внешней среды определяется уровнем исследования (государство, регион, отрасль, предприятие, отдельная функция предприятия). В настоящее время отсутствует общепризнанная классификация факторов внешней среды предприятия. Многие отечественные специалисты в области менеджмента дают собственную группировку факторов. При этом количество выделяемые групп редко превышает три-четыре. А.Т. Зубом предложена классификация факторов, состоящая из четырех групп: политические и правовые; экономические; социальные и культурные; технологические [17].

Группировку факторов (элементов) внешней среды можно представить следующим образом:

. Политико-административные факторы

. Законодательно-регулятивные факторы

. Экономические факторы

. Институциональные факторы

. Общественная среда

. Конкуренция

. Научно-технические

. Природные (географические)

. Инфраструктура

. Социально-демографические и социокультурные факторы

. Международные

. Факторы криминального происхождения [22].

Рассмотрим содержание каждой группы.

. Политико-административные факторы. Представляют собой особенности взаимоотношений предприятия и государства в лице федеральных, региональных и местных властей. Иностранные, национальные и местные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов достаточно много, поэтому выделим и перечистим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: характер взаимоотношений с властными структурами; возможность лоббизма своих интересов и блокирования интересов конкурентов; уровень политической стабильности; прочие.

.Закоподателыно-регулятивные факторы. Реализуются через регулятивную функцию государства, результатом чего являются нормативно-правовые акты, регламентирующие ту или иную сферу деятельности: лицензирование; квотирование; субсидирование; экологические ограничения; прочие.

. Экономические факторы: уровень развития экономики; темпы роста экономики; уровень инфляции; система налогообложения; состояние торгового баланса страны; угроза экономического кризиса; соотношение спроса и предложения; эластичность спроса; доступность кредитных ресурсов; динамика валютных курсов; уровень безработицы.

. Институциональные факиры. Конкурентоспособность базируется па эффективности, а эффективность - на повышении производительности, продуктивности за счет инноваций. Внедрение инноваций осуществляется в определенной конкурентной среде, которую характеризует институциональный механизм [39]. Поэтому рассматривать проблемы формирования конкурентоспособности, не затронув институциональные особенности экономики, невозможно. Институт представляет собой совокупность формальных и спонтанно выбираемых рамок, структурирующих взаимодействие индивидов в экономической, политической и социальной сферах. Основная цель как формальных, так и неформальных институтов - эффективное функционирование и развитие экономической системы. От того, насколько эффективно действуют институты в том или ином регионе или стране, будет зависеть конкурентное положение организаций. В качестве примера можно привести следующие существенные институциональные факторы: институт права собственности; институты, непосредственно связанные с человеком; наличие спектра неформальных норм экономического поведения; институциональная избыточность; прочие.

. Окружающая среда. Эти элементы внешней среды имеют крайне важное значение для предприятия. Например, оказание давления недовольных покупателей па организацию, чья деятельность воспринимается как недопустимая, может существенно ухудшить деловую репутацию фирмы и подорвать доверие к ней со стороны прочих потребителей ее продукции.

К факторам этой группы можно также отнести деятельность: экологических организаций, организаций по защите прав потребителей; средств массовой информации; профсоюзов,

. Конкуренция. Здесь необходимо рассмотреть характер и масштаб конкурентной угрозы: количество конкурентов на рынке; рыночная доля каждого конкурента; степень монополизации; вероятность появления новых конкурентов; конкуренция в среде поставщиков, потребителей и дистрибьюторов;

. Научно-технические факторы. Их влияние па организации очевидно. Более того, их считают основным двигателем производственного и даже социального прогресса. Эти перемены могут воздействовать не только па производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции: вероятность появления новой техники и технологии; степень доступности этих технологий; патентно-лицензионные отношения; прочие.

. Природные (географические) факторы: климат; наличие природных ресурсов; рельеф местности; прочие.

. Инфраструктура [40]: рыночная инфраструктура; транспорт; связь и информация; прочее,

. Социально-демографические и социокультурные факторы - определяют особенности пашей жизни, труда и отдыха, оказывая существенное воздействие и на работу организаций: численность населения, темпы его роста, миграция; половозрастная структура населения; преобладающая религия; культурные особенности, жизненные ценности и традиции; уровень грамотности и профессиональной подготовленности населения; социальная напряженность; прочие;

. Международные факторы: взаимоотношения с другими государствами, тенденции изменения внешнеэкономических связей, которые могут оказывать существенное влияние на состояние дел в экспортно-ориентированныx отраслях (предприятиях); международные санкции к той или иной стране; близость «горячих точек»; международные аукционы, выставки, конференции.

. Факторы криминального характера: криминализация общества; коррупция; теневая экономика; экономическая организованная преступность; террористическая угроза.

Представленная выше группировка факторов внешней среды - это попытка охватить всевозможные виды влияний на организацию извне.


1.3 Основные методы исследования внешней и внутренней среды предприятия


Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы: с точки зрения стратегического планирования улучшает учёт наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и её будущее; с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление; с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для неё наиболее важными: их называют «критическими точками». Затем фирма собирает необходимую информацию о критических точках. Среду любой организации можно определить как совокупность трёх сфер: внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды даёт представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, её внутренних возможностях. Разработка стратегии организации требует сбора и анализа большого объема информации. Источники информации для стратегического анализа условно можно разделить на внешние и внутренние.

К внешним источникам относятся: обзоры рынка; аналитические статьи; реклама; статистика; заказные обзоры; Интернет; журналы; базы данных; заказные исследования; прогноз экспертов; информация об уже проведенных исследованиях.

К внутренним источникам относятся: бухгалтерская (финансовая) отчетность; статистика производства, продаж, качества; отчеты о проведенных ранее обследованиях; различные статистические данные и пр. [19]

Внешние источники информации. В каждом конкретном случае выстраивание стратегии неизменно предваряется определенными предпосылками, которые должны быть выявлены в ходе скрупулезной подготовительной работы. Поэтому так важно проанализировать как можно больше разнообразных внешних источников информации о соответствующем рынке. К ним относятся всевозможные обзоры рынка, аналитические статьи, посвященные темам, существенным для разработки будущей стратегии. Внешним источником информации может служить даже анализ рекламы, которую дают конкуренты, ибо нередко она указывает на стратегические направления деятельности конкурирующей компании.

На определенном этапе подготовительной работы полезно обратиться к статистической информации, которую собирают различные специализированные агентства. Она обычно содержит усредненные сведения различного уровня (данные о нескольких уровнях продаж по конкретной продукции в отрасли, об эффективности деятельности компаний и о различных финансовых параметрах). На основе этой информации проводят сравнение показателей данной компании и ее основного конкурента/конкурентов, работающих в том же рыночном сегменте. Кроме того, можно заказать необходимые исследования или обзоры и в результате получить разнообразную информацию, особенно маркетинговую [5].

Получаемая информация порой носит аналитический характер, - например, данные каких-либо аналитических исследований, тематика которых представляет прямой либо косвенный интерес для анализа положения дел в данной компании. Однако зачастую приобретенную информацию используют для поиска ответов на вполне конкретные вопросы, - например, какова узнаваемость торговой марки, насколько положителен имидж данной компании, на какие группы может быть сегментирован рынок. Такого рода информация может быть бесплатной (при анализе соответствующих публикаций в журналах, газетах и т. д.) либо оплачиваемой (при заказе обзоров, исследований, использовании коммерческих баз данных, например базы данных, которая содержит статистику движения товаров в стране). В качестве внешних источников информации часто выступают эксперты, которые в данной отрасли специализируются на составлении общих прогнозов и проведении исследований. Но получить исчерпывающий ответ можно лишь на правильно сформулированный вопрос.

Внутренние источники информации. При разработке стратегии необходимо анализировать прежде всего уже имеющуюся у компании информацию. Ее анализ обязательно следует осуществлять на всех уровнях организации. Так, например, иногда имеет смысл выяснить, к какому источнику относится финансовая отчетность. Благодаря такого рода сведениям можно получить исчерпывающую картину развития компании за последние несколько лет, отследить различные тенденции ее развития, а также поставить отдельные стратегические задачи на основе определенных значений тех или иных финансовых показателей. Немалую пользу можно извлечь из ознакомления с различного рода статистическими данными, например со статистикой продаж (по регионам, группам и пр.). С помощью различных аналитических методов по этой информации составляют всевозможные корреляции, кластеры и пр. Таким образом, при обработке известных сведений фактически получаются новые. Важно ознакомиться с данными, так или иначе связанными с производством продукции, решением проблем ее качества, ибо такая информация позволяет не только взглянуть на компанию под иным углом зрения, но и ясно увидеть какие-то весьма проблематичные аспекты ее существования, которые прежде были скрыты и недоступны для исследования.

Большие и средние компании часто осуществляют различные бизнес-проекты, связанные с реорганизацией системы управления, и привлекают для этого внешних консультантов. При этом обычно проводят предварительное исследование, в котором суммируются и анализируются основные трудности и специфические особенности функционирования компании. Если отчет об исследовании сделан на хорошем профессиональном уровне, в нем, несомненно, можно найти полезную информацию.

При анализе внешних и внутренних источников информации следует подходить к предоставляемым сведениям с разных точек зрения. Особенно важно отслеживать тенденции и подходы, характерные для различных видов информации. В то же время необходимо отмечать любые нестандартные явления, например резкие взлеты либо, наоборот, падения значений интересующих показателей. Таким путем можно обнаружить какие-то новые факторы, которые оказывают существенное воздействие на работу компании и в обозримом будущем могут повлиять на ее стратегию.

В процесс сбора полезной информации так или иначе могут быть вовлечены и сотрудники компании. Это может происходить в форме беседы, интервью, а также при анкетировании. Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования фирма намечает конкретные задачи для каждого из участков работы.

Выявление возможных альтернатив и выбор одной из них осуществляются на основе стратегического анализа, который является ключевым этапом стратегического процесса в целом.

Методическая база стратегического анализа включает широкий спектр различных методов, которые можно разделить на несколько групп (табл. 1.2).


Таблица 1.2 - Укрупненная классификация методов стратегического анализа

Наименование группыПримеры методовМетоды комплексного анализаSWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализМетоды анализа потенциала предприятияЦепочка ценности, анализ организационного потенциала, модель 7-SМетоды анализа микроокруженияАнализ конкурентных сил, стратегических групп, анализ «3C», сеть ценностейМатричные методы (модели) портфельного анализаМатрицы Бостонской консалтинговой группы, Дженерал Электрик-Мак-Кинси, Ансоффа, Хофера-Шенделя, Shell/DPMМетоды стратегического выбора согласно жизненным цикламАнализ традиционных и эволюционных жизненных циклов отрасли, предприятия, технологий, товарных групп

Рассмотрим основные методы стратегического анализа.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: S - Strengths - сильные стороны; W - Weaknesses - слабые стороны; O - Opportunities - возможности; T - Threats - угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [46]. Причем сильные и слабые стороны характеризуют саму организацию, а возможности и угрозы - ее внешнее окружение.

Для проведения SWOT-анализа необходимо заполнить матрицу (рис. 1.3). По правилу анализа порядок заполнения следующий [17]:

. Заполняется квадрант «Возможности».

. Заполняется квадрант «Угрозы».

. Заполняется квадрант «Сильные стороны».

. Заполняется квадрант «Слабые стороны».

. Заполняются квадранты 1, 2, 3, 4 путем составления всевозможных комбинаций возможностей и угроз с сильными и слабыми сторонами организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

. Делаются соответствующие выводы по матрице SWOT-анализа.


Возможности: 1. 2. …Угрозы: 1. 2. ….Сильные стороны: 1. 2. …1. Поле СИВ2. Поле СИУСлабые стороны: 1. 2. ….3. Поле «СЛВ»4. Поле «СЛУ»Рис. 1.3. Матрица SWOT-анализа


Чтобы избежать ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа при составлении необходимо следовать следующим несложным правилам [3].

Правило 1. Необходимо тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Следует проводить различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов.

Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, при этом будет трудно определить какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Составление SWOT-анализ должно быть объективным и основано на использовании разносторонней входной информации. Безусловно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Следующим логическим шагом является структурирование выделенных факторов, т. е. разбивка их на группы. Любая классификация, естественно, должна иметь цель. SWOT-анализ детализируется в формате PEST-анализа (PEST - это аббревиатура четырех английских слов: P - Policy - политика; E - Economy - экономика; S - Society - общество; T - Technology - технология), либо PEST+М-анализа, в котором все факторы внешней среды делятся на пять групп: политические (Р), экономические (Е), социальные (S), технологические (T) и факторы рыночного окружения (M) (рис.1. 4) [12].


Рис. 1.4. Стратегический анализ факторов внешней среды в формате PEST+M


При проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие направления деятельности являются приоритетными, как они будут финансироваться и позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах «привлекательность рынка» и «конкурентный статус компании на этом рынке». Принципиальное различие между двумя этими методиками заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса на нем компании. В основе матрицы BCG лежит гипотеза о том, что оба эти показателя можно оценить, используя один параметр. Привлекательность рынка определяется по темпу его роста, а конкурентный статус компании на этом рынке - в соответствии с ее долей. Для начала можно использовать даже такой упрощенный подход, но более точную оценку удается получить, только если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус [38]. Данные матрицы предлагают следующий набор стратегических решений (рис. 1.5):


Привлекательность рынка Маленькая Большая Конкурентный статус компанииСильный «дойные коровы» стратегия - необходим жесткий контроль инвестиций и перераспределение избытка прибыли между новыми перспективными проектами«Звезды» Стратегия - оберегать и укреплятьСлабый «Злые собаки» Стратегия - по возможности избавляться от «собак», если нет веских причины для того, чтобы их устранить«Дикие кошки» Стратегия - подлежать специальному изучению, чтобы понять, смогут ли при определенных инвестициях превратиться в звездыРис.1.5. Матрица BCG


Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т. п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т. п.

В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной (рис. 1.6).


Победитель (1)Победитель (1)Вопрос100 0Победитель (3)Средний бизнесПроигравший (1)Создатель прибылиПроигравший (2)Проигравший (3)100 Относительное преимущество на рынке 0

Рис. 1.6. Матрица GE/McKinsey


В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе [25].

Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса «выиграл» хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т. е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т. е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно).

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3. По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса. Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.

Внутренняя среда организации исследуется с помощью SNW-анализ (аббревиатура трех английских слов: S - Strength - сильная позиция (сторона); N - Neutral - нейтральная позиция; W - Weakness - слабая позиция (сторона)) [45].

Управленческие цели SNW-анализа очевидны: сильные стороны, как хороший ресурс организации, следует сохранить и постараться усилить, а слабые стороны - т. е. плохой внутренний ресурс - устранить.

Выявленные в ходе стратегического анализа сильные стороны нужно использовать как «кирпичики» для построения уникального конкурентного преимущества. Причем для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная организация относительно всех своих конкурентов по всем, кроме одной, ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору - в состоянии S (табл. 1.3).


Таблица 1.3 - Форма для проведения стратегического SNW-анализа внутренней среды

СфераФактор Качественная оценка позицииСильная Нейтральная Слабая Организац общего управления1. Организационная структура (распределение прав и обязанностей) 2. Организация системы коммуникаций 3. Эффективность системы контроля 4. Организационный климат и культура 5. Процедуры принятия решенийПр-во 1. Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками 2. Система контроля запасов 3. Эффективность использования производственных мощностей 4. Местонахождение производственных помещений 5. Фондоотдача Маркетинг1. Продукты, производимые фирмой 2. Сбор информации о рынке 3. Доля рынка 4. Номенклатура товаров и возможность расширения 5. Жизненный цикл товара

Следующим методом стратегического анализа является матрица И. Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Матрица Ансоффа


Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Эта стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей [25].

Практическое применение ряда методов стратегического анализа сталкивается с существенными проблемами. Так, далеко не всегда дают удовлетворительные результаты SWOT-анализ и SNW-анализ. Некорректность их выводов объясняется нерелевантностью и слабой валидностью информации по таким факторам, как силы, слабости, нейтральные стороны предприятия, что обусловлено рядом причин. Во-первых, эти факторы определяются сотрудниками (руководителями и специалистами) предприятия, чьи мнения неизбежно субъективны, носят отпечаток личной заинтересованности и во многом стереотипны. Во-вторых, большое число разнородных формулировок сложно привести к единому виду и сопоставить, из-за чего количество переменных неоправданно возрастает. В-третьих, определение значимости мнений разных сотрудников вызывает существенные затруднения [41].

Таким образом, этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений. В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе первоочередной становится необходимость думать и действовать проактивно, регулярно проводя стратегический (качественный) анализ внешней и внутренней среды компании.


Глава 2. Оценка эффективности деятельности предприятия в условиях изменения внутренней и внешней среды на примере Строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-юг»


.1 Организационно-экономическая характеристика Строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-юг»


Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью Строительно-инвестиционная корпорация «Девелопмент-Юг». Сокращенное фирменное наименование: ООО СИК «Девелопмент-Юг». Дата регистрации: 05.06.2002г. Общество с ограниченной ответственностью Строительно-инвестиционная корпорация «Девелопмент-Юг» (г. Краснодар) образована 1 марта 1995 г. За время работы на строительном рынке города и края компания полностью реализовала более 30 проектов: от выделения участков под строительство и проектирования объектов до выполнения строительных работ, реализации квартир и их послепродажного обслуживания, строительства социально-значимых и коммерческих объектов. В настоящее время компания является признанным лидером на рынке недвижимости, о чём свидетельствуют показатели доли рынка и значительный рост объемов продаж жилья.

Место нахождения эмитента: Россия, 350051, Краснодарский край, г. Краснодар, Западный округ, ул. Гаражная, 81

Корпорация специализируется на наиболее перспективных и массовых сегментах жилой недвижимости Краснодара - жилые комплексы среднего и бизнес класса и осуществляет застройку кирпично-монолитного жилья в наиболее привлекательных с точки зрения потенциального спроса и прибыльности продаж районах города. Со времени своего основания Корпорация полностью построила и ввела в эксплуатацию 21 объект жилой недвижимости общей площадью 327507,6 м2. В стадии строительства находятся 22 объектов жилой недвижимости общей площадью 477 218 м2.

Одним из крупных проектов корпорации является строительство жилого массива «Новый город», который располагается на 13 гектарах в близи реки Кубань и включает 14 многоэтажных жилых домов (15-21 этажей) и объекты обслуживания населения, объединенных в единый жилой массив с развитой инфраструктурой. Главное преимущество «Нового города» состоит в комплексной застройке микрорайона. Такой подход позволяет заранее тщательно продумать и гармонично спроектировать большое количество жилых домов, объектов социального назначения, зон для отдыха, детских площадок, парковочных зон. Украшением «Нового города» будет обустроенная набережная реки Кубань. Вдоль набережной предусмотрено устройство скверов, спортивных площадок. Вся территория жилого комплекса будет благоустроена зелеными насаждениями, клумбами, газонами.

Коммерческая недвижимость - второе направление строительного бизнеса корпорации. За время работы корпорация выступала генеральным подрядчиком по многим проектам строительства коммерческой и офисной недвижимости, в числе которых наиболее крупный проект - застройка комплекса зданий и сооружений Центрального диспетчерского пункта магистрального газопровода Россия - Турция «Голубой поток».

Группа компаний «Девелопмент-Юг» объединяет предприятия на всех стадиях производственного цикла, что позволяет осуществлять реализацию проектов на всех этапах от получения участков под застройку и проектирования до строительства и эксплуатации построенных объектов. Корпоративным ядром и центром консолидации денежных потоков компании является ООО «СИК «Девелопмент-Юг».

Корпорация обладает самым узнаваемым и популярным брендом среди девелоперов г.Краснодара, что не в последнюю очередь объясняется позитивным имиджем и историей построения бизнеса компании в качестве надежного девелопера и партнера на рынке г. Краснодара, гарантированным и своевременным выполнением обязательств перед клиентами (дольщиками) и контрагентами.

Производственные и финансовые результаты деятельности Корпорации «Девелопмент-Юг» достигнуты благодаря глубокому пониманию особенностей и возможностей рынка жилой и коммерческой недвижимости вследствие продолжительной деятельности компании на рынке региона (14 лет), известности бренда корпорации, наработанным каналам поставки строительных материалов и комплектующих, долгосрочным отношениям с подрядчиками и местными органами власти.

Группа компаний «Девелопмент-Юг» имеет свою строительную базу, на территории которой расположены: два растворобетонных узла, полностью удовлетворяющих потребности строительных объектов Корпорации в бетоне; гаражный комплекс с большим количеством единиц автотранспорта и спецтехники ведущих мировых производителей; мастерские и складские помещения. Компания успешно сотрудничает с рядом региональных подрядных организаций, которые выполняют узкоспециализированные работы на объектах. Профессиональный менеджмент управления человеческими и материальными ресурсами позволяет реализовывать планы корпорации с заданными показателями и в срок. Стратегические планы компании увязаны с целью расширения своей рыночной доли на рынке недвижимости Краснодара, Краснодарского края и капитализации своего бизнеса.

Одним из действенных инструментов для углубления профессионализма сотрудников по направлениям деятельности корпорации является обучение. Сотрудники корпорации участвуют в деловых играх, посещают тренинги. Топ-менеджеры имеют давние деловые связи с профессурой Высших учебных заведений Москвы, которая часто приглашается на семинары в главный офис компании [42].

В 2012 году корпорация «Девелопмент-Юг» построила 12 домов общей площадью 405 тыс. квадратных метров. В продажу поступило 3 новых объекта - литер 2 в жилом комплексе «Симфония», литер 14 в жилом комплексе «Новый Город» и первый дом нового жилого массива «Восточно-Кругликовский», который стал первым домом корпорации формата «Стандарт». Были разработаны несколько акций, направленных на увеличение доступности квартир в домах корпорации.

Группа компаний «Девелопмент-Юг» представляет собой горизонтально-интегрированный строительный холдинг, объединяющий предприятия на всех стадиях производственного цикла. Основные предприятия Группы «Девелопмент-Юг» представлены в табл. 2.1.


Таблица 2.1 - Основные предприятия Группы «Девелопмент-Юг» [37]

Организация Функциональная нагрузка в рамках Группы ООО СИК «Девелопмент-Юг»Строительство жилых и административных зданийООО «Стройтехносервис-Юг»Субподрядчик ООО «Первая строительная компания»Генподрядчик ООО «Стройтехносервис»Субподрядчик ООО «Девелопмент-Авто»Автоуслуги для ГруппыООО «Девелопмент-Проект»Архитектурно-планировочные мастерские осуществляют проектирование как объектов корпорации, так и сторонних организацийООО «Екатеринодар-сити»Аренда помещений для Группы и на сторону

В структуру Группы входит около 20 предприятий, выполняющих функции заказчика (застройщика), генерального подрядчика, субподрядчиков, проектировщиков и других вспомогательных предприятий по реализуемым проектам. При этом управление всем инвестиционно-строительным процессом сосредоточено в ООО СИК «Девелопмент-Юг». Топ-менеджмент Группы компаний «Девелопмент-Юг» - это команда профессионалов, обладающих значительным опытом работы в областях основных направлений деятельности Группы и ведущая бизнес в соответствии с международными стандартами и современными тенденциями развития мирового рынка недвижимости.

Основными задачами ООО СИК «Девелопмент-Юг» на современном этапе является организация единых органов снабжения и сбыта; улучшение качества строительной продукции, расширении ассортимента, модернизации оборудования с целью более точного удовлетворения требований потребителя.

Перечень структурных подразделений организации:

.Инвестиционый департамент

.Департамент девелопмента

.Отдел управления строительством

.Департамент маркетинга и аренды

.Департамент БиНУ

.Департамент правового обеспечения

.Административный отдел

.Отдел персонала.

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства.

Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

В ООО СИК «Девелопмент-Юг» развита социальная корпоративная программа: своевременные полноценные выплаты (налоги, зарплата, кредиты), высокий социальный уровень корпоративной культуры (создание новых рабочих мест, улучшение условий труда, индексация зарплаты, программы поощрения и поддержки), и благотворительная деятельность, выраженная в меценатстве, спонсорской помощи и социально-маркетинговых кампаниях внешней и внутренней направленности.



Изменение отчета о прибылях и убытках ООО СИК «Девелопмент-Юг» представлено в табл. 2.2.


Таблица 2.2 - Изменение отчета о прибылях и убытках ООО СИК «Девелопмент-Юг» за период с 30.09.2010-30.09.2012

Наименование показателяЗа 9 месяцев 2010 годаЗа 9 месяцев 2011 годаЗа 9 месяцев 2012 годаДинамика, +/-Темп прироста, %Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг 26316648196937070810754240,9Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг(220528)(285329)(198838)-21690-9,8Валовая прибыль42638196640171870129232303,1Управленческие расходы(39803)(158060)(224057)184254462,9Прибыль (убыток) от продаж 283538580-52187-55022-1940,8Проценты к получению69001431762-6138-89Проценты к уплате(124644)(326599)(289267)164623132,1Доходы от участия в других организациях110-1-100Прочие доходы24867655769513206391071963431,1Прочие расходы(125702)(266086)(939775)814073647,6Прибыль до налогообложения806650224017232106398Отложенные налоговые активы121100-1211-100Чистая прибыль отчетного периода927750224017230895333

Более наглядно данные табл. 2.2 можно представить на рис. 2.2.


Рис. 2.2. Динамика финансовых результатов ООО СИК «Девелопмент-Юг» за период с 30.09.2010-30.09.2012


Из таблицы 2.2 видно, что выручка от реализации за период с 30.09.2010 г. по 30.09.2012 г. увеличилась с 263166 тыс.руб. до 370708 тыс.руб.. Изменение объема продаж составило 107542 тыс.руб., темп прироста составил 40,9% Валовая прибыль на 30.09.2010 года составляла 42638 тыс.руб. За анализируемый период она возросла на 129232 тыс.руб., что следует рассматривать как положительный момент.

Прибыль от продаж на 30.09.2010 года составляла 2835 тыс.руб. За анализируемый период она, в отличие от валовой прибыли, сократилась на 55022 тыс.руб., что следует рассматривать как отрицательный момент и на 30.09.2012 года составила -52187 тыс.руб., что произошло вследствие роста на 184254 тыс.руб. управленческих расходов. Следует отметить высокий уровень управленческих расходов в структуре отчета о прибылях и убытках организации. На начало анализируемого периода они составляли 18,0%, от себестоимости реализованной продукции, а на конец периода - 112,7% от себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг.

Показателем повышения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий рост выручки по отношению к росту себестоимости, который составил 40,9% по сравнению с ростом себестоимости (-9,8%). Положительным моментом является плюсовое сальдо по прочим доходам и расходам - на 30.09.2010 года сальдо по прочим доходам и расходам установилось на уровне 5231 тыс. руб.

Как видно из таблицы 2.2, чистая прибыль выросла на 30895 тыс. руб., и на 30.09.2012 установилась на уровне 40172 тыс. руб. Динамику доходов и расходов ООО СИК «Девелопмент-Юг» можно назвать положительной, но следует обратить внимание на рост управленческих расходов, рост сальдо по прочим доходам и расходам.


2.2 Анализ эффективности использования внутренних ресурсов предприятия


Проведем анализ эффективности использования внутренних ресурсов предприятия. Динамика показателей рентабельности ООО СИК «Девелопмент-Юг» за период с 30.09.2010 г. по 30.09. 2012 г. представлены в таблице 2.3.


Таблица 2.3 - Динамика показателей рентабельности ООО СИК «Девелопмент-Юг» за период с 30.09.2010 г. по 30.09. 2012 г.

Наименование показателяЗа 9 месяцев 2010 годаЗа 9 месяцев 2011 годаЗа 9 месяцев 2012 годаОбщая рентабельность, %3,061,0410,84Рентабельность продаж, %1,088,00-14,08Рентабельность собственного капитала, %0,090,050,41Рентабельность оборотных активов, %0,140,100,86Общая рентабельность производственных фондов, %0,380,232,44Рентабельность всех активов, %0,060,030,27Рентабельность финансовых вложений, %0,540,110,07Рентабельность основной деятельности16,2040,8046,36

Более наглядно данные табл. 2.3 можно представить на рис. 2.3.


Рис.2.3. Динамика показателей рентабельности ООО СИК «Девелопмент-Юг» за период с 30.09.2010 г. по 30.09. 2012 г.


На начало периода показатель общей рентабельности находится у ООО СИК «Девелопмент-Юг» ниже среднеотраслевого значения, установившегося на уровне 10,0% (3,1%), но уже на 30.09.2012 она возросла и установилась выше среднего по отрасли значения и составляет 10,8%. Эту тенденцию следует рассматривать как положительный момент.

Рост рентабельности собственного капитала c 0,09% до 0,41% был вызван снижением собственного капитала на -1163007 тыс.руб. и увеличением чистой прибыли предприятия за анализируемый период на 30895 тыс.руб. Как видно из таблицы 2.3, значения большинства показателей рентабельности увеличились, что следует скорее рассматривать как положительную тенденцию. Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ООО СИК «Девелопмент-Юг» в абсолютном выражении за весь рассматриваемый период представлен в таблице 2.4.


Таблица 2.4 - Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ООО СИК «Девелопмент-Юг» в абсолютном выражении за период с 30.09.2010 г. по 30.09. 2012 г.

Показатель 30.09.201030.09.201130.09.20121. Источники собственных средств10439687,010399023,09276680,02. Внеоборотные активы13960195,014688427,014375888,03. Источники собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат-3520508,0-4289404,0-5099208,04. Долгосрочные кредиты и займы3102448,02673252,02159935,05. Источники собственных средств, скорректированные на величину долгосрочных заемных средств-418060,0-1616152,0-2939273,06. Краткосрочные кредитные и заемные средства761508,0882974,0684702,07. Общая величина источников средств с учетом долгосрочных и краткосрочных заемных средств343448,0-733178,0-2254571,08. Величина запасов и затрат, обращающихся в активе баланса1081586,01115855,0624342,09. Излишек источников собственных оборотных средств-4602094,0-5405259,0-5723550,010. Излишек источников собственных средств и долгосрочных заемных источников-1499646,0-2732007,0-3563615,011. Излишек общей величины всех источников для формирования запасов и затрат-738138,0-1849033,0-2878913,012. З-х комплексный показатель (S) финансовой ситуации{0;0;0}{0;0;0}{0;0;0}финансовая устойчивость предприятия Кризисно неустойчивое состояние предприятияКризисно неустойчивое состояние предприятияКризисно неустойчивое состояние предприятия

Из табл. 2.4 заметно снижение финансовой устойчивости предприятия. Как видно из таблицы 2.4, и на 30.09.2010 года, и на 30.09.2012 года финансовую устойчивость ООО СИК «Девелопмент-Юг» по 3-х комплексному показателю финансовой устойчивости, можно охарактеризовать как «Кризисно неустойчивое состояние предприятия», так как у предприятия не хватает средств для формирования запасов и затрат для осуществления текущей деятельности.


Таблица 2.5 - Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ООО СИК «Девелопмент-Юг» в относительном выражении за период с 30.09.2010 г. по 30.09. 2012 г.

Показатель30.09.201030.09.201130.09.2012Коэффициент автономии0,670,650,61Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)0,500,540,63Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств.0,120,090,05Коэффициент отношения собственных и заемных средств2,011,871,59Коэффициент маневренности-0,26-0,33-0,45Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами-0,39-1,45-4,71Коэффициент имущества производственного назначения0,960,990,99Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств0,230,200,19Коэффициент краткосрочной задолженности14,63%15,87%11,70%Коэффициент кредиторской задолженности25,74%36,10%51,39%

Данные табл. 2.5 указывают на снижение финансовой устойчивости ООО СИК «Девелопмент-Юг» по относительным показателям.

Коэффициент автономии, за период с 30.09.2010 по 30.09.2012 снизился на -0,05 и составил 0,61.

Это выше нормативного значения (0,5) при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия. Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг), за период увеличился на 0,13 и составил 0,63.

Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств, за анализируемый период снизился на -0,07 и составил 0,05.

Коэффициент маневренности, за анализируемый период снизился на -0,19 и составил -0,45. Это ниже нормативного значения (0,5). Коэффициент маневренности характеризует, какая доля источников собственных средств находится в мобильной форме.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами снизился на -4,32 и составил -4,71. Это ниже нормативного значения (0,6-0,8). ООО СИК «Девелопмент-Юг» испытывает недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат, что показал и анализ показателей финансовой устойчивости в абсолютном выражении.

Анализ ликвидности баланса ООО СИК «Девелопмент-Юг» по относительным показателям за период с 30.09.2010 г. по 30.09.2012 г. представлен в таблице 2.6.


Таблица 2.6 - Анализ ликвидности баланса ООО СИК «Девелопмент-Юг» по относительным показателям за период с 30.09.2010 г. по 30.09.2012 г.

Показатель30.09.201030.09.201130.09.2012Коэффициент абсолютной ликвидности0,290,060,03Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности0,290,060,03Коэффициент текущей ликвидности0,800,440,20Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования-0,25-1,27-3,91Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности-0,130,04

На 30.09.2010 года значение показателя абсолютной ликвидности составило 0,29. На 30.09.2012 года значение показателя снизилось, что можно рассматривать как отрицательную тенденцию и составило 0,03. На конец анализируемого периода показатель находится ниже нормативного значения (0,2), что говорит о том, что значение коэффициента слишком низкое и предприятие не в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов. На 30.09.2010 года значение показателя быстрой (промежуточной) ликвидности составило 0,29. На 30.09.2012 года значение показателя снизилось, что можно рассматривать как отрицательную тенденцию, и составило 0,03.

На 30.09.2010 года значение показателя текущей ликвидности составило 0,80. На 30.09.2012 значение показателя снизилось, и составило 0,20. Так как на конец анализируемого периода и коэффициент текущей ликвидности находится ниже своего нормативного значения (2), и Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования ниже своего (0,1), рассчитывается показатель восстановления платежеспособности предприятия. На конец периода значение показателя восстановления платежеспособности установилось на уровне -0,05, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

Анализ показателей деловой активности (в днях) за анализируемый период представлен в таблице 2.7.


Таблица 2.7 - Анализ показателей деловой активности (в днях) за период с 30.09.2010 г. по 30.09.2012 г.

Наименование показателя30.09.201030.09.201130.09.2012Отдача активов, дней21399,0411804,2215097,00Отдача основных средств (фондоотдача), дней1402,04774,421004,34Оборачиваемость оборотных активов, дней8757,244251,204676,39Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат, дней1765,631407,881130,38Коэффициент оборачиваемости текущих активов, дней2302,081104,88984,61Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, дней1605,521129,512291,91Отдача собственного капитала, дней14281,057782,599553,68Затратный цикл, дней1465,361625,551671,70Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней802,761129,512291,91Производственный цикл, дней802,761129,512291,91Чистый цикл, дней-662,60-496,04620,21

Показатели деловой активности, представленные в табл. 2.7, показывают, за какое количество дней оборачивается тот либо иной актив или источник формирования имущества организации. В общем случае для расчета используется формула отношения выручки или себестоимости к активу. Как видно из таблицы 2.7, большинство показателей оборачиваемости за анализируемый период снизилось. Снижение периода оборачиваемости говорит о положительной тенденции. Также положительной тенденцией является то, что при снижении периода оборачиваемости увеличилась и выручка. За период с 30.09.2010 по 30.09.2012 года выручка от реализации увеличилась на 40,9%.

Среднесписочная численность работников (сотрудников) ООО СИК «Девелопмент», а также размер отчислений на заработную плату и социальное обеспечение представлены табл. 2.8.


Таблица 2.8 - Среднесписочная численность работников (сотрудников) ООО СИК «Девелопмент», а также размер отчислений на заработную плату и социальное обеспечение

Наименование показателя30.09.201130.09.2012Среднесписочная численность работников, чел. 260144Доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, %10097Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб. 23 162,613 108,5Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс. руб. 525,4414,4Общий объем израсходованных денежных средств, тыс. руб. 23 688,013 522,90

Изменение численности сотрудников (работников) ООО СИК «Девелопмент-Юг» за раскрываемый период обусловлено оптимизацией структуры численности персонала в рамках группы компаний «Девелопмент-Юг».

Конкурентные преимущества ООО СИК «Девелопмент-Юг»:

. Надежность. Успешная история выполнения проектов, соблюдение сроков сдачи объектов, выполнение всех договорных обязательств перед клиентами, высокая степень проработки проектов и наличие всех юридических документов на начало строительства, решение всех спорных вопросов в досудебном порядке; открытость, прозрачность, публичность; выстроенные отношение с ведущими финансово-кредитными учреждениями, с администрацией города и края, с проверяющими и контролирующими органами; социальная ответственность компании.

. Новые технологии. Сотрудничество с иностранными компаниями: использование передовых технологий проектирования, строительства и управления; постоянное совершенствование проектов даже при типовой застройке.

. Клиентоориентированность. Широкий круг предлагаемой недвижимости, оказание полного спектра услуг клиенту; оперативное реагирование на изменение запросов клиента; отработанный механизм обратной связи с целевыми клиентскими группами; содействие и помощь жильцам в решении возникающих у них проблем в ходе эксплуатации жилья, а также упреждение подобных ситуаций.

. Прочное положение на рынке. Значительный портфель заказов до 2015 г.; привлекательные районы застройки и планировка квартир; опережающее воздействие на спрос, формирование спроса на уникальные для рынка продукты; удобные формы приобретения жилья - различные системы рассрочек; «вторичка в зачет», промо-акции, высококонкурентный ипотечный продукт (субсидирование процентной ставки).

Стратегическая цель Группы компаний «Девелопмент-Юг» - обеспечить устойчивый долгосрочный рост объемов бизнеса, повышение его эффективности и стоимости, укрепление рыночной позиции в регионе.

VISION «Девелопмент-Юг» - к 2015 году стать компанией национального Российского масштаба, работая в г. Краснодаре, в городах Краснодарского края, на черноморском побережье и в крупных городах российских регионов: к 2013 году выйти на объем строительства 1 млн. м2 в год, включая 500 000 м2 в Краснодаре и городах Краснодарского края и до 500 000 м2 в других регионах; выход на строительство в Краснодарском крае, Республике Адыгея и др. инвестиционно привлекательных регионах РФ; всероссийская сбытовая сеть; удержание 30%-ной доли рынка г. Краснодара по предложению в сегменте строительства многоквартирных жилых домов; повышение надежности, конкурентоспособности и рыночной стоимости всего бизнеса; диверсификация бизнеса для обеспечения его долгосрочной стабильности; основы идеологии компании - командность, стратегичность, проактивность, обязательность, профессионализм

Горизонтальная (выход в регионы) и центрированная (дополнительне бизнесы для продвижение основного продукта) диверсификация бизнеса: развитие проектного института, открытие совместного российско-китайского предприятия и завоевание лидерских позиций на рынке проектных услуг ЮФО, России; активный девелопмент коммерческой недвижимости: офисной недвижимости; складской недвижимости: апарт-отелей; за 7 лет предполагается вложить в строительство офисов 350 миллионов долларов (300 тысяч квадратных метров), в строительство складов - 400 миллионов долларов (450-500 тысяч квадратных метров); малоэтажное и коттеджное строительство; рекреационная недвижимость на побережье; управление механизации (сдача в аренду и продажа башенных кранов, техники). Создание завода по сборке башенных кранов; строительство кирпичного завода; открытие сети фитнес-клубов и СПА-салонов.

Развитие продуктов, технологий, новых направлений бизнеса: максимальное использование коммерческих площадей в жилых комплексах под собственные бизнес-направления; создание компании по управлению коммерческой недвижимостью; развитие альтернативной энергетики; создание собственной логистической компании с таможенной зоной и услугами; вхождение в тройку лидеров на рынке риэлтерских услуг в городе; создание сети более чем из тридцати аптечных супермаркетов; конкурентное сотрудничество. Выход в регионы: создание управляющих команд для работы в регионах и городах края; формирование в перспективных регионах программы строительства жилья по приоритетным нацпроектам с государственным софинансированием; освоение комплексных территорий с привлечением партнеров-девелоперов. Для достижения всех стратегических целей первым приоритетом является работа с офисным и линейным персоналом (по направлениям: - поиск, - закрепление, - продвижение, - мотивация, - обучение) и создание конкурентный преимуществ как работодателя на рынке труда.

Для развития данной стратегии разрабатываются специальные политики: маркетинговая; земельная; кадровая; финансовая; производственно-техническая; клиентская; инжиниринговая; проектная; политика качества; экономическая.

Группа компаний представляет собой завершенный производственный цикл, который включает: приобретение земельных участков в собственность или долгосрочную аренду, проведение самостоятельной инженерной подготовки территорий для обеспечения максимально автономного снабжения теплом и энергоносителями, проектирование и строительство объектов с использованием собственной производственной базы и рабочей силы, отделка квартир и дизайнерское бюро под индивидуальные предпочтения клиентов, реализация недвижимости на первичном и вторичном рынке, эксплуатация нежилых помещений (аптечные супермаркеты, туристические бюро, агентства недвижимости, сдача в аренду), послепродажное обслуживание построенных домов.

В сфере продаж и маркетинга Группа компаний «Девелопмент-Юг» планирует: расширять линейку возможных схем реализации жилья, что позволит максимально удовлетворять потребности потенциальных покупателей (инвесторов) жилой недвижимости; укреплять узнаваемость брэнда Группы компаний на рынке, в т.ч. на федеральном уровне.

Последовательная реализация стратегии Группы компаний «Девелопмент-Юг» в области финансов заключается в расширении используемых финансовых инструментов, в т.ч. проектного финансирования, выпуска облигационных займов, прямого участия сторонних инвесторов в реализации отдельных проектов. Стратегия развития Группы компаний предусматривает дальнейшую реорганизацию и оптимизацию структуры бизнеса Группы с целью последующего акционирования, повышения капитализации и освоения новых финансовых инструментов, в т.ч. путем привлечения стратегических и портфельных инвесторов посредством размещения акций Группы компаний на российском и зарубежных фондовых рынках. В отношении персонала регулярно проводятся мероприятия, направленные на совершенствование профессиональных навыков сотрудников и сплочение коллектива: готовятся социальные пакеты, ведется работа по совершенствованию системы стимулирования и мотивации на основе ключевых показателей результативности (KPI), реализуются программы по повышению квалификации и удержанию ключевых сотрудников. Особая роль в стратегии развития группы компаний уделяется развитию корпоративной культуры.

В сфере управления и оптимизации бизнес-процессов Корпорация «Девелопмент-Юг» стремится к сохранению устойчивой динамики развития бизнеса путем: достижения независимости от сторонних поставщиков и производителей сырья и материалов через создание собственных мощностей для производства бетона и железобетонных изделий; совершенствования уже применяемых при строительстве технологий, а также разработки новых решений. Особое внимание уделяется совершенствованию прогрессивной технологии монолитного домостроения, сочетающей абсолютно жесткие монолитные несущие каркасы с эффективными ограждающими конструкциями (комбинированная конструктивная система), которая обеспечивает экономию ресурсов при строительстве и эксплуатации зданий, сокращает сроки строительства, обеспечивает увеличение выхода полезных площадей.


2.3 Анализ влияния внешних факторов на деятельность корпорации


Проведем анализ внешней и внутренней среды ООО СИК «Девелопмент-Юг» с применением методов стратегического анализа. Анализ макросреды предприятия невозможен без четкого отражения влияния ее факторов на цели развития организации и характер ее деятельности. При этом важно определить сущность окружающей среды и характер ее влияния на управление организацией. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности, так и с различиями во внутреннем потенциале организации. В ходе исследования макросреды используются так называемые методики PEST-анализа. В ходе PEST-анализа предприятие старается выявить благоприятные и неблагоприятные тенденции по каждому из основных факторов «макросреды» (политические, экономические, социальные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении деятельности или, наоборот, об уходе с данного рынка.

Матрица PEST -анализа ООО СИК «Девелопмент-Юг» представлена в таблице 2.9.


Таблица 2.9 - Матрица PEST -анализа ООО СИК «Девелопмент-Юг»

Группа факторовСобытия/факторыОпасность/возможностьВероятность события или проявления фактораВажность фактора или событияВлияние на компаниюПолитические и правовыеСохранение политической стабильности в обществе+5,58,8+44,0Совершенствование законодательной базы в сфере жилищного строительства+7,08,8+61,6Развитие государственной жилищной политики +7,08,8+61,6Ужесточение налогового законодательства-5,58,8-44,0Риски изменения требований по лицензированию основной деятельности-7,08,8-61,6ЭкономическиеСокращение уровня платежеспособного спроса населения-5,58,0-40Проблемы с привлечением кредитным ресурсов-7,08,0-35Развитие финансово-экономического кризиса-7,08,0-35Рост инфляции в 2013 году-3,05,0-15,0Резкий рост курса валют может привести к росту цен -3,05,0-15,0Рост процентных ставок на рынке может привести к тому, что ООО СИК «Девелопмент-Юш» будет вынужден привлекать более дорогие средства для финансирования своей текущей деятельности. Хеджирование рисков ООО СИК «Девелопмент-Юш» не производится.-3,05,0-15,0Уменьшение уровня квалифицированных специалистов может вызвать проблемы с поиском работников-3,05,0-15,0Снижения числа банковских и других кредитных учреждений -6,05,8-34,8Посткризисное снижение процентных ставок по кредитам +6,05,8+34,8Низкий уровень конкуренции на рынке жилищного строительства г. Краснодара. Пока рынок жилищного строительства г. Краснодара не достиг насыщения+6,05,8+34,8СоциальныеРост населения РФ, желающих улучшить свои условия проживания+2,03,8+7,6Изменение тенденций и предпочтений населения +2,03,8+7,6Увеличение потребностей населения в качественном жилищном строительстве +5,03,8+19,0ТехнологическиеОбщее развитие технологий+2,03,8+7,6Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования+2,03,8+7,6Уровень развития инфраструктуры +3,03,8+11,4Наличие дешевой рабочей силы на рынке труда-5,03,8-19,0Территория Северно-Кавказского округа характеризуется высокими природно-климатическими рисками в связи с географическими особенностями региона. Существует риск, связанный с опасностью других стихийных бедствий, однако он является е незначительным+3,03,8+11,4

Для проведения анализа были использованы данные годовых и квартальных отчетов строительных компаний, данные маркетинговых исследований строительного рынка, а также метод экспертных оценок.

Процедура PEST-анализа предполагает оценку вероятных событий, поэтому на основании выделенных факторов сначала следует сформулировать возможные события. Далее экспертным путем была проведена оценка вероятности и важности событий (по 10-балльной шкале), вызванных влиянием основных факторов макросреды и направление этого влияния (как произведение вероятности и важности возможных событий).

Таким образом, из числа политических и правовых факторов наибольшее влияние на деятельность ООО СИК «Девелопмент-Юг» оказывают следующие: политическая стабильность в обществе (влияние которой проявляется в стабилизации национальной валюты, росте среднедушевого дохода и потребления, увеличения платежеспособного спроса населения); совершенствования законодательной базы, способствующей развитию жилищного строительства в России.

Из числа экономических факторов на деятельность ООО СИК «Девелопмент-Юг» наибольшее влияние оказывают:

сокращение уровня платежеспособного спроса населения, которых препятствует росту расходов на все виды товаров и услуг. Снижение уровня покупательского спроса на определенные группы товаров, ряд работ и услуг связаны с пересмотром потребителями собственной системы ежемесячных трат, в том числе до полного отказа от совершения определенных покупок;

проблемы с привлечением кредитных ресурсов банков (банки очень неохотно выдают крупные кредиты). В настоящее время в ООО СИК «Девелопмент-Юг» наблюдается снижение платежеспособности и финансовой устойчивости, в то же время, предприятие нуждается в кредитных ресурсах для дальнейшего развития.

К экономическим факторам, оказывающим положительное влияние на деятельность ООО СИК «Девелопмент-Юг» можно отнести:

низкий уровень конкуренции на рынке жилищного строительства г. Краснодара. Строительство жилья в г. Краснодаре осуществляют 50 организаций различных форм собственности. На долю пяти ведущих застройщиков жилья в г. Краснодаре приходится около 52,4% от общего объема предлагаемого жилья.

Сильные и слабые стороны конкурентов представлены в табл. 2.10.


Таблица 2.10 - Сильные и слабые стороны конкурентов

Компании Сильные стороны Слабые стороны ООО «Нефтестройиндустрия-Юг»Наличие полного спектра собственных сырьевых запасов для развития базы стройиндустрии. Высокая конкурентоспособность строительной продукции, поставляемой на экспорт (цемент ОАО «Новоросцемент», гипсовая продукция ОАО «Кнауф гипс Псебай»).Высокая степень физического и морального износа основных фондов предприятий. Низкий уровень экономической эффективности части имеющихся инвестиционных проектов.Холдинг «ОБД»Наличие полного спектра собственных сырьевых запасов для развития базы стройиндустрии региона. Низкий уровень корпоративного управления - отсутствие программ экономического развития и неиспользование инструментов фондового рынка.

К прямым конкурентам корпорации «Девелопмент-Юг» на рынке первичной жилой недвижимости г. Краснодара можно отнести компанию ООО «Нефтестройиндустрия-Юг» и холдинг «ОБД», перетягивающий часть платежеспособного спроса (на долю компаний, входящих в холдинг, приходится практически весь объём строящегося блочного жилья в городе).

В перспективе федеральные девелоперы, вышедшие на краснодарский рынок жилой недвижимости, также станут конкурентами ООО СИК «Девелопмент-Юг». Из числа социальных факторов наибольшее положительное влияние оказывает рост потребностей населения в качественном жилищном строительстве.

Одним из положительных технологических факторов можно назвать наличие дешевой рабочей силы на рынке труда. В то же время, ситуация на рынке труда, вызванная уменьшением уровня квалифицированных специалистов может вызвать проблемы с поиском работников. Общая проблема кадрового «голода» не миновала ООО СИК «Девелопмент-Юг». Таким образом, анализ макросреды показал, что внешняя среда для дальнейшего развития ООО СИК «Девелопмент-Юг» является достаточно благоприятной. В то же время, есть факторы, мешающие развитию предприятия. Самый серьезный фактор, который влияет на развитие, - это отсутствие существенных инвестиций в дальнейшее развитие.

Рассмотрим возможные действия ООО СИК «Девелопмент-ЮГ» по уменьшению негативного влияния таких факторов. В корпорации «Девелопмент-Юг» разработана специальная антикризисная программа, которая включает в себя ряд приоритетных направлений. Этим направлениям уделяется особое внимание и уже видны ощутимые результаты:

.Изменение организационной структуры. ООО «СИК «Девелопмент-Юг» были внесены изменения в организационную структуру предприятия посредством внедрения и упразднения отдельных подразделений. Целью данных изменений является усиление контроля над финансовыми потоками компании и сокращение затрат на персонал.

.Реорганизация состава группы компаний «Девелопмент». Изменение состава группы компаний произведено с целью: упрощения процесса управления группой компаний, исключения дублирующих функциональных направлений в рамках группы, повышения контроля над финансовыми потоками высокодоходных предприятий и их эффективного использования посредством централизации функций контроля в головной компании, сокращения издержек посредством перевода на полную самоокупаемость непрофильных компаний и отдельных предприятий строительного бизнеса, в т.ч. выводом из группы компаний.

3. Сокращение издержек/потребности в оборотном капитале. ГК «Девелопмент» проведены мероприятия, направленные на максимальное сокращение затрат на период кризисной ситуации с целью восстановления и поддержания платежеспособности, бесперебойного финансирования СМР по объектам.

4. Корректировка маркетинговой политики. С целью приведения в соответствие ценовой и продуктовой позиции компании текущим условиям рынка недвижимости внесены концептуальные корректировки в маркетинговую политику. На рынок выведены новые продукты жилищного строительства, рассчитанные на текущий уровень доходов населения, расширены каналы продвижения продукции, улучшены условия продаж жилья для населения и инвестиционных целей, значительно снижены цены на все классы жилья.

. Оптимизация активов и привлечение инвестиций. Для завершения строительства отдельных жилых объектов высокой степени готовности планируется привлечение кредитных ресурсов. В качестве источника финансовых ресурсов для завершения строительства объектов выступает кредит, который планируется привлечь от Сбербанка РФ.

Привлечение финансирования для указанных объектов позволит:завершить строительство объектов в 2013г.; исключить риски судебных разбирательств с долевыми инвесторами в данных объектах; активизировать продажи готовой недвижимости.

. Государственная поддержка. ООО «СИК «Девелопмент-Юг» включено в перечень системообразующих предприятий, которым планируется предоставление государственной поддержки. ООО «СИК «Девелопмент-Юг» участвует в программе предоставления финансовой поддержки за счет средств Фонда на переселение граждан из аварийного жилищного фонда. Под реализацию по программе выделены 138 квартиры в жилом доме Новый город литер 11, общая площадь 9 935 кв. м.

Учитывая высокую кредитную нагрузку ГК «Девелопмент» планирует реструктуризацию всего кредитного портфеля посредством максимального освобождения от погашения основного долга периода 2012 г. В настоящее время между руководством компании и банками проведены переговоры о реструктуризации ссудной задолженности. По результатам проведенных переговоров, на текущий момент: Корпорация «Девелопмент-Юг» специализируется на наиболее перспективных и массовых сегментах жилой недвижимости Краснодара - жилых комплексах среднего и бизнес класса. В ноябре 2008г. корпорация выпустила на рынок новый продукт - квартиры формата Smart и компактные квартиры небольших площадей. В настоящее время это наиболее перспективный и востребованный продукт. «Девелопмент-Юг» первым вышел на рынок с подобным предложением, что обеспечивает большой интерес к таким квартирам.

Корпорация осуществляет застройку кирпично-монолитного жилья в наиболее привлекательных с точки зрения потенциального спроса и прибыльности продаж районах города. Коммерческая недвижимость - второе направление строительного бизнеса корпорации. За время работы Корпорация выступала генеральным подрядчиком по многим проектам строительства коммерческой и офисной недвижимости.

ООО СИК «Девелопмент-Юг» определяет для себя следующее географическое распространение рынков сбыта: внутренний строительный рынок - г. Краснодар, Краснодарский край.

Рассмотрим структуру рынка жилья в г.Краснодаре и определим средневзвешенную цену квадратного метра жилья в зависимости от района застройки и типа строящегося жилья. Необходимо отметить, что единая классификация жилой недвижимости в России на сегодняшний день отсутствует. У каждого игрока рынка, агента по недвижимости, риэлторской компании, девелопера, есть свои принципы оценки жилья и отнесения его к определенному классу: эконом, бизнес или элитное. Принадлежность к классу жилья определяет стоимость квартиры или дома. Зачастую класс жилья определить сложно: продавец, желая получить больше прибыли, может причислить свою квартиру к более высокому классу, чем есть на самом деле. И только опытный риэлтор, руководствуясь объективными факторами, может точно классифицировать объект недвижимости и определить настоящую его стоимость [34].

Основными характеристиками отнесения жилья к тому или иному классу является: местоположение, строительные и технические характеристики дома, площадь квартир, инфраструктура, безопасность. Рынок малоквартирного жилья - относится к эконом классу и очень востребован различными слоями населения.

Первое место по стоимости квадратного метра жилья занимает район улицы Кубанонабережная. Средняя цена за 1 кв. м - 72 тыс. рублей. Здесь идут новостройки, причем в элитном сегменте. При строительстве используются дорогие технологии. На цену влияют также проекты. Они дорогостоящие. Ну и самый важный фактор - месторасположение. С одной стороны - близость к историческому центру города, с другой - панорамный вид на реку Кубань. Здесь собственниками недвижимости являются местная элита, чиновники, успешные бизнесмены и их дети. Здесь сконцентрировался особый сегмент потребителей высокого уровня.

На втором месте - микрорайон «Солнечный» в Фестивальном микрорайоне. Здесь представлены новостройки: как сданные, так и в стадии строительства. Средневзвешенная цена - 60 тыс. рублей за 1 кв. м. Высокая цена именно в Солнечном (выше, чем в Фестивальном и даже в центре) здесь сложилась за счет качества новых домов, это монолитно-кирпичные новостройки с хорошим обслуживанием. Также стоимость увеличивается за счет близости к центру.

Третье место принадлежит историческому центру - не премиум-класса. Средняя цена здесь - 48,9 тыс. рублей за 1 кв. м. Недвижимость здесь очень дифференцирована. Это и жактовские дома на земле, и «хрущевки», попадающие в зону реконструкции, и «сталинки», и дома, построенные в советское время. Эта цена была бы еще выше, если бы не проблемы у ипотечных покупателей. Банки не всегда берут на себя риски, связанные с кредитованием покупки квартир в домах, попадающих в зону реконструкции.

Четвертое место - Фестивальный микрорайон. Средняя цена - 47 тыс. за 1 кв. м. Это в хорошем смысле комплексная современная застройка. Здесь немало вариантов недвижимости для людей с доходами высшей границы среднего класса.

Пятое место - Энка средняя стоимость жилья- 46900 тыс. руб. Она продается по такой же цене, что и Фестивальный и зачастую даже дороже, чем Черемушки. Контингент - военные, их семьи, средний класс. Основной минус - пробки.

Шестое место - Черемушки. Цена одного метра - 46,5 тыс. рублей. Есть мнение, что этот район по своей инфраструктуре как бы застрял в прошлом веке.

Седьмое место - район ул. Восточно-Кругликовской и 40-летия Победы. Цена - 46 тыс. за 1 кв. м. Здесь в основном новостройки - хорошие, добротные. Вторичного жилья практически нет. Огромное количество застройщиков и целые комплексы жилых домов. Несмотря на то, что район небольшой по площади, он очень насыщен жильем. Он и дальше будет развиваться. Здесь насчитывается 26 строящихся литеров у некоторых застройщиков.

Восьмое место - микрорайон Юбилейный с ценой 45 тыс.760 руб. Здесь интересен эконом-класс. Например, четырехкомнатную квартиру можно купить за 3,4 млн. рублей. Этот микрорайон всегда был в движении. Начинал строиться в 80-е, продолжил, может быть не в больших объемах, в 90-е, разросся в нулевые, и у него есть перспективы на будущее.

Девятое место - Комсомольский мкр. с ценой 45 тысяч за кв. м. Этот спальнымикрорайон и ранее был не особо популярен из-за криминогенной обстановки, не блещущих чистотой подъездов.

Десятое место - мкр. Гидростроителей с ценой 44 тыс. 720руб. за 1 кв. м. Здесь собирается работать очень много застройщиков. И по заявленным проектам этот микрорайон стоит на первом месте. Причем застройщики будут работать на комплексные районы. Это 16-этажки. До 7-8 комплексов. Застройка пойдет в сторону Кубани, на юг. Нужны будут дополнительные детские сады и школы.

Одиннадцатое место - Славянский микрорайон. Цена - 42 тыс. 360 рублей за 1 кв. м. Там широко представлены квартиры эконом-класса в блочных домах.

Двенадцатое место - недвижимость на ул. Московской, Российской. Цена - 32 тыс. рублей за 1 кв. м. Представлена недвижимость в основном частных застройщиков. Это нередко проблемное жилье, с которым не любят работать риелторы. Плюсы - очень низкая для города цена. Минусы - много рисков, которые клиент берет на себя.

Адыгея - другой субъект Федерации, но все больше краснодарцев выбирают эти микрорайоны для приобретения квартир эконом-класса своим детям и молодым семьям» Тринадцатое место - Яблоновский, Новая Адыгея. Цена - до 30 тыс. рублей за 1 кв. м.

Это другой субъект Федерации, но все больше краснодарцев выбирают эти микрорайоны для приобретения квартир эконом-класса своим детям и молодым семьям. Как правило, здесь тоже царствует частный застройщик. И здесь есть свои явные преимущества по сравнению с окраинами Краснодара: близость к центру, комплексная малоэтажная застройка, низкая стоимость коммунальных услуг [43].

На краснодарском рынке жилой недвижимости не первый год работают «частные» застройщики, но наиболее активное развитие данный сегмент получил в 2009 г. Кризисный период «притормозил» деятельность крупных игроков (многие из них в данный период испытывали трудности с финансированием строительства своих объектов). Именно тогда «частные» застройщики взяли инициативу в свои руки и предложили покупателям жилье, более соответствующее их предпочтениям. Компактные планировки квартир и невысокие цены сделали возможным в тот период приобретение жилья и без привлечения ипотечного кредита, получение которого в кризисный период фактически не представлялось возможным (как в связи с высокими процентными ставками, так и с жесткими требованиями к заемщикам). Однако с того времени само понятие «частного» застройщика претерпело значительные изменения. Вчерашние индивидуальные предприниматели реорганизовались в ООО и стали небольшими строительными компаниями. Некоторые из них вывели свою деятельность на новый уровень, увеличив объемы строительства и отказавшись от «серых» юридических схем. Однако подавляющее большинство осуществляет свою деятельность с существенными нарушениями действующих нормативно-правовых актов.

Совокупная жилая площадь объектов, возводимых нелегальными «частными» застройщиками по состоянию на конец 2012 г. составляла более 400 тыс. кв. м, а весь рынок незаконного строительства оценивается почти в 10 млрд. руб. Для сравнения: общая жилая площадь новостроек эконом-класса, возводимых крупными игроками - 878 279 кв. м. Многочисленные нарушения в процессе строительства, несоблюдение федерального законодательства, использование труда нелегальных мигрантов - все это привлекло к «частным» застройщикам пристальное внимание со стороны муниципальных властей и правоохранительных органов. Борьба с «самостроем» ведется в Краснодаре уже давно и администрацией города проводится целый комплекс мер по выявлению и устранению незаконных строительных площадок. В сложившейся ситуации часть компаний, осуществляющих на сегодняшний день незаконное жилищное строительство, может в краткосрочной перспективе реорганизоваться, отказавшись от «серых» юридических схем и нарушений в процессе строительства, и перейти на организованный первичный рынок.

Однако предполагаемого обвала спроса на такого рода жилье не происходит ввиду того, что целевая аудитория покупателей от «частных» застройщиков наиболее вероятно не сможет позволить себе приобретение квартиры на организованном первичном рынке МЖС, а инструменты ипотечного кредитования как правило недоступны для рассматриваемой категории граждан [48].

Стоимость квадратного метра жилья относительно района строительства представлена в табл. 2.11.


Таблица 2.11 - Стоимость квадратного метра жилья относительно района строительства

МикрорайонЦена за 1 кв. мКубанонабережная72 000«Солнечный»60 000Центр48 900Фестивальный47 000Энка46 900Черемушки46 500ул. 40-летия Победы, Восточно-Кругликовская46 000Юбилейный45 760Комсомольский45 000Гидрострой44 720Славянский42 360ул. Московская, Российская32.000П. Яблоновский, а. Новая Адыгея30.000

Из вышеизложенного можно сделать следующий вывод: что наиболее востребованный класс эконом жилья в полном объеме представлен именно в районах с малоэтажной застройкой посредством частных застройщиков. При этом разница средневзвешенной цены на сходные по классу типы жилья у официальных застройщиков и частных разительно отличается, разница составляет минимум 10 тыс. рублей. Необходимо также отметить, что средняя площадь однокомнатной квартиры в доме эконом класса от официального застройщика составляет 40 квадратных метров, а частные же застройщики предлагают жилье с площадью от 26 квадратных метров, эта разница приводит к итоговой диспропорции в стоимости квартиры в сотни тысяч рублей. В табл. 2.12 представлена стоимость квадратного метра жилья по районам Краснодарского края.


Таблица 2.12 - Стоимость квадратного метра жилья по районам Краснодарского края в 2012 г. [47]

Район Краснодара Цена кв. мЦентральный микрорайон (ЦМР)48800Фестивальный микрорайон (ФМР)47210Юбилейный микрорайон (ЮМР)45450Черемушки микрорайон (ЧМР)45120Микрорайон гидростроителей (ГМР)44810Комсомольский микрорайон (КМР)44310Микрорайон Завода измерительных приборов (ЗИП)42050Славянский микрорайон (СМР)41590

Из табл. 2.12 видно, что наибольшая стоимость жилья наблюдается в таких районах Краснодарского края, как ЦМР, ФМР и ЮМР. Наименьшая стоимость квадратного метра жилья наблюдается в СМР.

Рассмотрим второй основополагающий вопрос - платежеспособность потенциальных покупателей жилья. По информации Департамента экономического развития, инвестиций и внешних связей администрации в городе Краснодаре средний уровень заработной платы составляет 22,5 тыс. рублей. Однако, в то же время средние зарплаты в образовательной отрасли составляют 14 тыс. рублей, а в здравоохранении 11 тыс. рублей. Обозначая данные цифры необходимо обратить внимание на следующий факт, что подсчет средней зарплаты осуществляется средним арифметическим, иначе говоря - берется доход чиновника, банкира и дворника складывается и соответственно делиться на число человек. За границей определение средней зарплаты происходит по так называемым медианным показателям - это зарплата, которую получает типичный представитель какого-либо сообщества (то есть 50% работников получают доход больше, чем у него, а другие 50% - меньше). Этот показатель в лучшей степени характеризует размер оплаты труда, нежели средняя зарплата, полученная методом среднего арифметического. Медианное значение, действительно, отражает реальную среднюю зарплату населения страны. Исходя из вышесказанного следует, что обозначенная цифра средней зарплаты весьма неточна и должным образом не отражает реальных доходов основной массы населения.

Покупка квартиры на рынке эконом жилья, зачастую не под силу основной целевой аудитории для которой это жилье и строится (молодые семьи, работники бюджетной сферы). Что и приводит людей к частным застройщикам, которые предлагают гораздо более низкие цены на свою продукцию. Для многих потенциальных покупателей в данном сегменте рынка данная финансовая разница является определяющей. Из вышеизложенного следует, что активное развитие рынка малоквартирного жилья от частных застройщиков вызвана двумя основополагающими факторами: отсутствием аналогичных предложений от официальных застройщиков и отсутствия рынка реально доступного жилья для среднеобеспеченной целевой аудитории; большой разницей в стоимости жилья у официальных и частных застройщиков. Низкой платежеспособностью целевой аудитории.

Данная тенденция сохраняется и отсутствуют перспективы к исправлению ситуации. Ввиду этого «парадоксальный спрос» на заведомо проблемное жилье если и уменьшится, то совсем незначительно, а с учетом нестабильной финансовой ситуации в мире и риском возникновения второй волны финансового кризиса и как следствием сокращения реальных доходов населения, потерей работы и «затягивания ипотечной удавки», имеются перспективы активного роста. Неспособность городских властей решить проблему доступного жилья также является прямым следствием бурного развития данного сегмента рынка жилья. Применяемые в настоящее время радикальные меры решения данной проблемы, такие как сносы уже построенных домов, не встречают одобрения в глазах жителей, а способствую нарастанию социальной напряженности в обществе. На фоне банкротства и неисполнения обязательств официальными и широко разрекламированными застройщиками («Стройинтеркомплекс», «ДСК») частные застройщики не выглядят мошенниками и зачастую не вызывают недоверия и опаски у потенциальных потребителей. Но и оставаться в стороне администрация не имеет права, поскольку во многих случаях частные застройщики используют варварские подходы к строительству, обрекая на многочисленные проблемы как самих соинвесторов строительства так и окружающих злополучный дом жителей. Безучастность городских властей может привести к трагическим последствиям. В комплексе решение проблемы видится в следующих действиях: поскольку обойти основной закон рынка - «спрос рождает предложения» невозможно, необходимо заставить работать его на благо людей, то есть направить данный сегмент строительного рынка в законное русло, создать благоприятный климат для его развития, а не «выжигать каленым железом» последствия данной деятельности в виде сноса незаконно построенных жилых домов и ставить под удар простых граждан. Создание инвестплощадок для осуществления данного вида строительной деятельности, развитие государственного софинансирования проектов такого рода и как следствие сокращение бюрократических проволочек и уменьшение коррупционной составляющей в итоговой стоимости квадратного метра жилья.

Преобладающим типом строительства в г. Краснодаре на сегодняшний день является кирпично-монолитное и монолитное строительство. Основная доля товарного запаса сосредоточена в кирпично-монолитном и монолитном сегментах - 81,5% от общего количества предложений. Это связано с выходом на рынок большого количества новых проектов кирпично-монолитного типа строительства, так как основная масса застройщиков г. Краснодара работает именно по кирпично-монолитной технологии. В то же время на рынок поступил достаточно большой объём новых проектов, дома в которых строятся по объёмно-блочной технологии - ЖК «Московский» и ЖК «Восточно-Кругликовский». В структуре спроса превалируют квартиры в домах кирпично-монолитной и блочной застройки среднего и эконом - класса. Большинство девелоперов уже начали осуществлять свои планы по увеличению объёмов строительства в районе ул. Восточно-Кругликовской и ул. Солнечной, что повлияло на ценовую ситуацию и увеличило товарный запас в целом по рынку.

В целом, первичный рынок недвижимости России в данный момент переживает сложные времена: кризис в банковской сфере достаточно сильно отразился на рынке жилой недвижимости, особенно на сегменте первичного рынка; наблюдается тенденция снижения объёмов продаж, особенно на начальных стадиях строительства; с целью повышения продаж некоторые застройщики делают скидки на свои объекты, иногда довольно ощутимые, что снижает общий уровень цен; формируется отложенный спрос на недвижимость, который проявится через 2-3 года; произошло заметное снижение количества сделок по ипотечному кредитованию; ужесточение выдачи кредитов строительным компаниям; получили большое распространение бартерные схемы. Корпорация «Девелопмент-Юг» специально для своих клиентов разработала несколько вариантов рассрочки, включая рассрочку на 3 года, которая является хорошей альтернативой ипотеке.

Текущие существенные события, которые влияют на рынок сбыта ООО СИК «Девелопмент-Юг»: кризис в банковской сфере повлёк за собой увеличение процентных ставок по кредитам; условия выдачи и процентная ставка по ипотечному кредитованию несмотря на положительные сдвиги пока ещё недоступны для большинства потенциальных покупателей; увеличивается количество домов с перенесёнными на 3-6 месяцев сроками сдачи; пресекается незаконная деятельность частных застройщиков.

Иностранных и российских инвесторов привлекает Краснодар как деловой и административный центр с хорошей потенциальной покупательной способностью населения, а также Новороссийск - седьмой порт Европы по объему грузоперевозок. Здесь ожидается повышенный спрос на офисную и жилую недвижимость, складские помещения и вообще логистику. Есть определённый интерес к г. Сочи во всех сегментах жилой и коммерческой недвижимости в связи с проведением Олимпиады в 2014г. [42]

На сегодняшний день наиболее востребованными являются предложения в тех объектах, которые находятся либо на завершающей стадии строительства, либо проходят процедуру сдачи объекта Государственной комиссии. Продажи в них идут достаточно активно по сравнению с домами в средней стадии готовности. Спрос на дома на начальных этапах строительства заметно снизился. Спрос в последнее время переместился в сторону домов с компактными планировками, с отделкой и большим количеством 1 и 2-комнатных квартир. Многие новые объекты были перепланированы и сейчас проекты отвечают этим требованиям. Несмотря на массовый уход инвесторов с рынка первичной недвижимости в начале кризиса, часть из них осталась, и сейчас появляется спрос на покупку квартир с инвестиционными целями при условии существенного дисконта и активного строительства объекта. Основными факторами, влияющим на выбор квартиры, стали цена и надёжность застрой.

В рамках исследования также был проведен SWOT-анализ (табл. 2.13).


Таблица 2.13 - SWOT-анализ ООО СИК «Девелопмент-Юг»

Сильные стороны Слабые стороныЛидерство корпорации «Девелопмент-Юг» на рынке г. Краснодара. Корпорация контролирует порядка 26% рынка первичной жилой недвижимости г. Краснодара по объему предложения и продажОграниченность деятельности и конкурентных преимуществ корпорации региональным строительным рынком г. КраснодараСпециализация корпорации на наиболее рентабельных и устойчивых сегмента жилья бизнес и среднего класса Снижение величины выручки от оказания работ, услуг в 2012 г. по сравнению с 2011 г.Подготовка консолидированной финансовой отчетности по МСФО, что позволяет адекватно оценить финансовое состояние и масштабы деятельности группы компанииООО СИК «Девелопмент-Юг» имеет большую величину управленческих расходов, что приводит к убыткам от продажОбеспеченность портфелем заказов. На текущий момент общая площадь строящихся объектов составляет порядка 250 тыс. м2, а портфель планируемых объектов корпорации включает 20 объектов общей площадью 394 тыс. м2ООО СИК «Девелопмент-Юг» на 20.09.2012 имеет кризисное финансовое состояниеОрганизационная структура холдинга с головной компанией ООО СИК «Девелопмент-Юг» - держатель основных активов и центр генерации денежных потоковУ ООО СИК «Девелопмент-Юг» в ближайшие полгода отсутствует возможность восстановить платежеспособность Сильный бренд ООО СИК «Девелопмент-Юг», подтверждаемый регулярными исследованиями маркетинговых компанийПрофессиональная команда топ-менеджеровПозитивная история работы на рынке (сдача объектов в установленные сроки, своевременное выполнение обязательств перед инвесторами (дольщиками) и контрагентами и пр.)Диверсификация бизнеса группы - наличие подразделений, позволяющих выполнять полный спектр работ и услуг по строительству и эксплуатации недвижимости - наличие риэлторского агентства (прямые продажи, сдача в аренду, работа со вторичным фондом), проектирующие организации и дизайнерские бюро, отделка квартир и эксплуатация жилья, карьер по добыче и переработке гравийно-песчаных смесей, щебня, 2 растворо-бетонных узла, производство металло-пластиковых окон.Возможности Угрозы Выход в смежные сегменты рынка: реализация крупных проектов коммерческой и офисной недвижимости; малоэтажное строительство, строительство на Черноморском побережье, сдача квартир в аренду и работа со вторичным фондом жильяНегативные изменения в законодательном регулировании деятельности застройщиковВысокая потенциальная емкость рынка г. Краснодара и Краснодарского края: растущий спрос на жилье, что связано с развитием ипотечного кредитования, ростом доходов населения, увеличивающимся износом городского жилищного фонда Рост цен на стройматериалы, земельные участки, рабочую силу, механизмыБолее высокий потенциал роста цен на жилье в регионах относительно Москвы и Санкт-ПетербургаУсложнение конструктивного взаимодействия с органами властиРазвитие ипотечного кредитования в регионах - корпорация наращивает объемы продаж с использованием ипотечных схем и предлагает на рынке более привлекательные варианты кредитованияРиски усиления конкуренции и замедление роста цен на первичную недвижимость

Сегодня в финансовом секторе и на рынке недвижимости сложилась непростая ситуация. Мировой финансовый кризис усложнил доступ компаний к банковским ресурсам, существенно сократил объем ипотечного кредитования.

Продолжать активно работать смогут те, кто имеет налаженные отношения с ведущими банками. В сложившейся ситуации есть три пути, по которым может пойти компания: сократить объемы деятельности; остановиться в развитии; мобилизовать все силы и извлечь максимальную пользу из сложившейся ситуации.

Компанией принято решение идти по третьему пути. Кризис для компании - это новые возможности. Разработан ряд мероприятий, которые позволят корпорации не только безболезненно пережить кризис, но и извлечь из сложившейся ситуации максимально возможную пользу. Недвижимость была и остается самым надежным и рентабельным вложением средств. На сегодняшний день компания предлагает потребителю качественный продукт в заявленные сроки и по заявленной цене.

ООО СИК «Девелопмент-Юг» не планирует изменения основной деятельности, т.е. по-прежнему основной хозяйственной деятельностью будет являться инвестиционная деятельность и строительство жилой и коммерческой недвижимости. Таким образом, производственные и финансовые результаты деятельности ООО СИК «Девелопмент-Юг» достигнуты благодаря глубокому пониманию особенностей и возможностей рынка жилой и коммерческой недвижимости вследствие продолжительного существования компании на рынке (14 лет), известности бренда Корпорация «Девелопмент-Юг», наработанным каналам поставки строительных материалов и комплектующих, долгосрочным отношениям с подрядчиками, местными администрациями.

Наиболее существенными факторами, в равной степени оказывающими влияние на повышение конкурентоспособности ООО СИК «Девелопмент-ЮГ», являются: широкая известность бренда Корпорация «Девелопмент-Юг»; позитивная история работы на рынке (сдача объектов в установленные сроки, своевременное выполнение обязательств перед инвесторами (дольщиками) и контрагентами и пр.); рассрочка на весь период строительства, система скидок в зависимости от размера первого взноса и других параметров договора; передовые технологии в строительстве, высокое качество выполняемых работ; использование современного оборудования мировых производителей; широкая сеть представительств по продаже квартир, технологии активного маркетинга и прямых продаж; эффект синергии, устойчивость и оптимизация бизнес-процессов благодаря выстроенной цепочке отношений с компаниями в составе Корпорации «Девелопмент-Юг». Существенными факторами и условиями, влияющими на деятельность ООО СИК «Девелопмент-Юг», являются соотношение спроса и предложения на рынке недвижимости, соответствие структуры предложения недвижимости структуре рыночного спроса, уровень инфляции, наличие перспективной адресной программы, правовое поле деятельности застройщиков. Результаты деятельности ООО СИК «Девелопмент-Юг», оцениваются положительно, в то же время можно отметить снижение платежеспособности и финансовой устойчивости в 2012 г. по сравнению с 2010 г.


Глава 3. Основные направления по совершенствованию деятельности Строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-юг»


.1 Разработка предложений по формированию стратегии развития Строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-юг»


Миссия: Группа компаний «Девелопмент-Юг» - универсальная компания, занимающая лидирующие позиции на рынке недвижимости г. Краснодара.

Стратегическая цель Группы компаний «Девелопмент-Юг» - обеспечить устойчивый долгосрочный рост объемов бизнеса, повышение его эффективности и стоимости, укрепление рыночной позиции в регионе.

Для достижения вышеизложенной цели Группа компаний «Девелопмент-Юг» разработала долгосрочную стратегию развития до 2015 года, которая предусматривает реализацию следующих задач:

. Занять и удерживать 30%-ю долю рынка г. Краснодара по предложению в сегменте строительства многоквартирных жилых домов;

. Увеличивать объемы строительства и реализации жилых домов: к 2013 г. планируется построить и реализовать около 1,4 млн. м2 жилья, к 2016 г. - около 2,6 млн. м2;

. Повысить надежность, конкурентоспособность и рыночную стоимость всего бизнеса;

. Диверсифицировать бизнес для обеспечения его долгосрочной стабильности;

. Активно развивать девелопмент офисной и складской недвижимости: за 7 лет предполагается вложить в строительство офисов USD 240 млн. (200 тыс. м2) и складов USD 200 млн. (300 тыс. м2).

. Повысить эффективность деятельности Группы компаний;

. Совершенствовать систему управления Группы и оптимизировать бизнес-процессы.;

. Развивать кадровый потенциал Группы.

Генеральный директор ООО СИК «Девелопмент-Юг» должен сопоставлять возможности предприятия, угрозы, сильные и слабые стороны. Сильных сторон у ООО СИК «Девелопмент-Юг» больше, но для стратегического анализа особое внимание имеют недостатки:

. Ограниченность деятельности и конкурентных преимуществ корпорации региональным строительным рынком г. Краснодара;

. Снижение величины выручки от оказания работ, услуг в 2012 г. по сравнению с 2011 г.;

. ООО СИК «Девелопмент-Юг» имеет большую величину управленческих расходов, что приводит к убыткам от продаж;

. ООО СИК «Девелопмент-Юг» на 20.09.2012 имеет кризисное финансовое состояние;

. У ООО СИК «Девелопмент-Юг» в ближайшие полгода отсутствует возможность восстановить платежеспособность.

Можно выделить три этапа разработки стратегии по обоснованию целевого рынка: ранжирование привлекательных рынков сбыта; детальный анализ целевого рынка; выбор стратегии с учетом реальных возможностей предприятия.

Цели ООО СИК «Девелопмент-Юг» можно оформить в виде дерева целей и представить на рис. 3.1.

Основной базовой маркетинговой стратегией ООО СИК «Девелопмент-Юг» является оборонительная стратегия, которая является основой развития компании в целом. Стратегическое задачей предприятия является увеличение поступлений от продаж к 2013 г. на 30 %, к 2014 году на 50%. На сегодняшний день доля предприятия на рынке строительных услуг г. Краснодара составляет 20%.


Рис. 3.1. Дерево целей ООО СИК «Девелопмент-Юг»


Среди всех портфельных стратегий предприятие будет придерживаться стратегии инвестирования, т.е. постоянно исследовать потребности рынка, неудовлетворенный спрос, осуществлять обновление ассортимента и создание эффективной системы распределения.

Сводный перечень мероприятий в ООО СИК «Девелопмент-Юг» может выглядеть так, как представлено в табл. 3.1.


Таблица 3.1 - Сводный перечень мероприятий ООО СИК «Девелопмент-Юг» в рамках предложенной стратегии

№МероприятияСрок достиженияОтветственный1Расширить спектр предлагаемых дополнительных услуг компании в соответствии с утвержденным планомВ течение годаГенеральный директор2Совершенствование финансового состояния строительной компании В течение года Финансовый директор2.1 Заключение договоров с банками, желающими предоставить кредит в обмен на строящиеся квартирыВ течение года Финансовый директор2.2Переориентация маркетингового отдела на оказание агентских услуг населениюВ течение года Финансовый директор2.3Создание проектной группы, отвечающей за ускорение темпов завершения недостроенного жильяВ течение годаГенеральный директор3Автоматизировать приоритетные бизнес-процессы, влияющие на продажи и качество обслуживания, в соответствии с разработанной концепциейВ течение годаГенеральный директор3.1Внедрить систему управлениями взаимоотношениями с клиентами CRMВ течение годаГенеральный директор4Повышать квалификацию персонала. Регулярно проводить обучение. ПостоянноДиректор по персоналу5Продвижение компании в сети Интернет В течение годаКоммерческий директор6Внедрение системы бюджетирования с целью сокращения себестоимости работВ течение годаГенеральный директор

Программа достижения поставленных целей определяется ежемесячным планом ответственного за выполнение задачи.

Рассмотрим подробно каждое из перечисленных мероприятий.

. Расширить спектр предлагаемых дополнительных услуг строительной компании

Наиболее важным фактором, определяющим позицию строительных организаций на рынке, будет ее конкурентоспособность и набор сервисных и дополнительных услуг. С точки зрения формирования бренда строительные организации могут производить разнообразный ассортимент пакетов работ и услуг по строительству и обслуживанию строительных объектов. Как и любой бренд, строительный бренд должен иметь в своей основе: известность, доверие, имидж [11].

Продукцией ООО СИК «Девелопмент-Юг» в основном является девелоперская деятельность. В зарубежной литературе девелоперство определяется как выполнение строительных, инженерных, земельных работ на поверхности, над или под землей, или осуществления каких-либо материальных изменений в использовании зданий или земельных участков [29]. Слeдуeт отмeтить, что под строительно-монтажными работами скрываeтся цeлый кoмплeкс конкрeтных видов рaбoт. Но в российской деловой жизни девелоперство означает несколько иной аспект деятельности, в отличие от обычного строительства. Это, прежде всего качественное преобразование недвижимости, обеспечивающее возрастание ее стоимости и приносимых ею доходов посредством учета изменяющейся ситуации, оценки рисков, использования возможностей развития, удачного вложения капитала.

Основными этапами девелоперства, определяющими его структуру являются: разработка идеи девелоперского проекта, разработка концепции проекта, разработка обоснования инвенстиций, организация финансирования, разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) строительства, формирование команды проекта, приобретение юридических прав на объект недвижимости, подготовка к строительству, строительно-монтажные работы, сдача-приемка в эксплуатацию, обслуживание и управление объектом, продажа объекта, сдача его в аренду как конечный этап девелоперства.

На взгляд автора дипломной работы, при формировании пакета работ и услуг ООО СИК «Девелопмент-Юг» следует принять во внимание, что объединение предынвестиционного проекта, строительно-монтажных работ и сервисных услуг по обслуживанию строительных объектов в один пакет приведет к росту объема выполненных работ и росту доходов. Это было подтверждено опытом ряда организаций.

В рамках девелоперского вида деятельности компании ООО СИК «Девелопмент-Юг» выполняет следующие виды работ: разработка идеи девелоперского проекта; разработка обоснования инвестиций; организация финансирования; разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) строительства; приобретение юридических прав на объект недвижимости; проектные работы; подготовка к строительству; строительно-монтажные работы; сдача-приемка в эксплуатацию; обслуживание и управление объектом; продажа или сдача в аренду объекта недвижимости.

Приведенный пакет работ и услуг при его полном внедрении даст строительным организациям шанс увеличить количество заказов и, следовательно, повысить рентабельность своей деятельности. В данном пакете работ и услуг, кроме проектирования, строительства и обслуживания объекта, предлагаются предынвестиционные и сервисные услуги. Приведем более подробно предлагаемый перечень предынвестиционных услуг: оценка с точки зрения перспектив использования земельного участка, выбранного под строительство; приобретение юридических прав на этот участок (аренда или выкуп); в случае муниципальной собственности на земельный участок получение разрешения у межведомственной комиссии муниципального образования на размещение того или иного объекта недвижимости на данном участке; разработка проекта; организация финансирования.

Функционирование строительной фирмы для обeспeчения еще одной части пакета сeрвисной услуги осущeствляeтся на оснoве сервисной концепции маркетинга. Спeцифика сервисной концепции маркетинга - концентрация внимания на окaзaнии услуг по обслуживанию прoцесса эксплуатации тoвара в течение всего срока его cлужбы [15]. Сервисное производство подчеркивает единство процесса производства и последующей эксплуатации продукта, охватывая весь период его жизненного цикла, вплоть до исчерпания резервов физического и морального износа. Сeрвисные услуги дoлжны выпoлняться по сoгласованию с инвестором и обеспечивать сoдержание построенного здания и сетей в исправном состоянии, при неoбхoдимости они также включaют выполнение утвeрждeнного грaфика плaново-прeдупрeдительных рeмонтов, содeйствие в реализaции дaнного объектa недвижимости или в сдаче его в аренду.

Приведем более подробно предлагаемый перечень сервисных услуг подрядной строительной организации: услуги по обслуживанию зданий предполагают: а) содержание сетей в исправном состоянии, б) запуск системы отопления в осенне-зимний период и его отключение в весенне-летний период, в) своевременное устранение выявленных неисправностей, г) организация работы диспетчерской службы; обеспечение охраны объекта; содействие в реализации недвижимости по рыночной цене или в сдаче ее в аренду.

В заключение отметим, что одновременно с созданием пакета работ и услуг и внедрением системы предынвестиционного и сервисного обслуживания строительных oбъектов в подрядных строительных организациях должна реализовываться программа информационного уведомления заказчиков о формировании пакета работ и yслyг. Сведения о содержании пакета работ и услуг по обслуживанию строительных объектов доводятся до основных клиентов подрядной строительной организации рассылкой электронных писем, размещением подробной информации на cайте организации, проведением рекламных акций. Основной упор при этом делается на совмещение выполнения строительно-монтажных работ с оказанием предынвестиционных услуг и работ по дальнейшему сервисному обслуживанию сданных в эксплуатацию объектов. При осуществлении программы можно использовать новые информационные и компьютерные технологии: системы класса CRM (customer relationship management - управление взаимоотношениями с клиентами): факс-директ; речевую почту; маркетинг баз данных. Изменения, связанные с осуществлением действий по созданию пакета работ и услуг и внедрению системы предынвестиционного и сервисного обслуживания, неизбежно приведут к усовершенствованию функционирования подрядной строительной организации, раскроют новые возможности для бизнеса и приведут к увеличению прибыли.

. Совершенствование финансового состояния

Первоочередными мерами для ООО СИК «Девелопмент-Юг» должны стать: отказ от операций, приводящих к увеличению объема кредиторской задолженности; поиск вариантов снижения себестоимости продукции; сбор долевых средств только в случае крайней необходимости, постепенный переход на продажу квартир, а не долей; срочное завершение строительства текущих объектов. Предлагаемые мероприятия по совершенствованию финансового состояния ООО СИК «Девелопмент-Юг» - повышение объема ежегодно получаемой чистой прибыли за счет переориентации на продажу готовых квартир, а не долей, и формирования более стратегически ориентированной организационной системы.

Автор дипломной работы предлагает реализацию следующих проектов с вовлечением персонала для ООО СИК «Девелопмент-Юг»: поиск кредиторов, готовых получить плату за кредит в виде готовых квартир; переориентация маркетингового отдела на оказание агентских услуг: продажа квартиры, организация ремонта квартиры; создание проектной группы, отвечающей за ускорение темпов завершения недостроенного жилья.

. Автоматизировать приоритетные бизнес-процессы, влияющие на продажи и качество обслуживания, в соответствии с разработанной концепцией

Основная задача, которые должна быть поставлена и решена в ходе внедрения - это автоматизированный контроль за прохождением заказа на всех его этапах. Программа автоматизации бизнес-процессов ООО СИК «Девелопмент-Юг» должна учитывать принятые сроки, регламент работ. На рынке очень важно выполнять строительно-монтажные работы точно в срок и теперь руководству ООО СИК «Девелопмент-Юг» будет гораздо легче контролировать действия персонала. Сотрудники компании сами заинтересованы в использовании CRM-системы. Они, также как и их руководитель, могут контролировать выполнение регламента на своем «участке работ» - и сроки, и стоимость. Внесенная один раз в систему информация может быть использована потом при печати автоматически заполняемых документов, например, договоров и отчетов.

В дополнение к клиентской базе и системе управления продажами, CRM позволяет вести финансовый учет по сделкам, организовать документооборот и обмен файлами, измерять эффективность рекламных действий. В результате пользователи системы могут также видеть, как в результате их ежедневных действий изменяются ключевые показатели, определяющие заработную плату. Все это является стимулом для своевременного выполнения работ по взаимодействию с клиентами и использованию CRM-решения. В ООО СИК «Девелопмент-Юг» предлагается внедрение системы Terrasoft стоимость 200 тыс. руб.

. Повышать квалификацию персонала. Регулярно проводить обучение персонала

Требование к обязательному повышению квалификации работников строительной отрасли, есть осознанная потребность самих специалистов - строителей, получившая свое окончательное оформление в виде законодательной нормы (ст. 55.5, п. 8, пп. 3 Градостроительного кодекса РФ).

При этом установленная норма повышения квалификации «не реже одного раза в 5 лет» является минимальной. Практическая потребность в повышении квалификации диктует необходимость сокращения этих сроков до 2-3 лет.

Обучение персонала ООО СИК «Девелопмент-Юг» рекомендуется проводить по следующим направлениям: изучение новейших технологий и разработок, обеспечение безопасности работ и производства; нормативно-правовое обеспечение строительных работ; контроль качества выполнения работ; управление качеством; организация строительных работ; выполнение функций Генерального подрядчика; менеджмент в строительстве; оптимизация расходов при строительстве. Периодичность обучения - один раз в 2 года.

. Продвижение бренда ООО СИК «Девелопмент-Юг» в сети Интернет.

Процесс последовательного создания бренда начинается с выбора потребителя (инвестора). Это очень важно, потому что потребности разных потребителей (инвесторов) в этой строительной сфере различны.

Когда потребитель определен, строительная организация-интегратор организация может выбрать путь, которым она наилучшим образом удовлетворит потребности потребителя (инвестора), не только своими силами, но и силами участников сети организаций, которые должны поддерживать торговую марку строительной организации-интегратора.

Знакомство с потребителем (инвестором) на ранней стадии, задолго до рассмотрения вопроса о приобретении пакета работ и услуг, отражается на подсознательном желании приобрести именно этот пакет, что выражается в осознанном желании. Архитектура отношений позволяет ускорить процесс приобретения, поскольку правильная информация, доставленная вовремя, по правильному каналу, уменьшает путаницу в умах потребителей (инвесторов), ускоряет выбор именно в пользу этой строительной организации. Использование архитектуры отношений особенно критически важно в то время, когда уже заключен контракт на приобретение пакета работ и услуг и идет процесс его реализации ? это время для формирования уверенности потребителя (инвестора) и лояльности именно к этой торговой марке.

Использование информации как средства лучшего обслуживания потребителя (инвестора) является лучшей поддержкой отношений строительной организации-интегратора и потребителя (инвестора).

Бренд должен постоянно использоваться на финальных стадиях для закрепления уверенности пользователя. Чем больше будет успешных проектов, проведенных под этой торговой маркой, чем больше отношений с клиентами, чем больше положительных ассоциаций с данным брендом, тем более уверенно будет чувствовать себя фирма.

Необходимо создать впечатление настойчивости на своем бренде ? это следующий шаг производителя для перехода к следующему сегменту рынка. Если на этой, финальной стадии, строительная организация-интегратор сделает акцент на своей торговой марке в сознании потребителей (инвесторов), партнеров, то все его усилия по продвижению автоматически будут перенесены на новый сегмент, обеспечив огромную подъемную силу. То есть строительная организация интегратор (ООО СИК «Девелопмент-Юг») сможет выйти на региональный рынок, а при ее успешном развитии ? и на национальные рынки, что является особенно актуальным в условиях происходящей глобализации экономики.

Являясь продуктом маркетинговой службы, прежде всего в части коммуникационной политики, бренд представляет собой нечто гораздо большее, чем просто совокупность специфического имени, символа, дизайна и иных составляющих, прикрепляемых к пакету работ и услуг с целью придания ему целостного облика качественного пакета способного удовлетворить нужды и потребности потребителей на новом качественном уровне, что создает дополнительную ценность пакета в глазах потребителя. Применение брендинга позволяет строительной организации-интегратору оказывать влияние на потребителя, формировать спрос на те пакеты, которые существуют, а следовательно, формировать собственную товарную политику, обеспечивая, тем самым, массовость и масштабность организации, возвращая утерянные позиции, обеспечивая дальнейшее развитие экономики.

Таким образом, следование строительной организации-интегратора предложенным рекомендациям приводит к высшей ступени вовлеченности в бренд одной из главных групп корпоративной аудитории ? потребителей (инвесторов). Чем выше уровень вовлеченности, тем выше конкурентоспособность организации, прочнее положение строительной организации на рынке, тем выше деловой имидж и, следовательно, ее стоимость.

. Внедрение системы бюджетирования с целью сокращения себестоимости работ

Выделим основные проблемы, возникающие при постановке системы бюджетирования в строительстве: отсутствие четких стратегических целей; неверное определение решаемых задач; неправильный выбор ведущего менеджера проекта; возможное отсутствие единой нормативной базы и единой терминологии; неверное определение центров финансовой ответственности (ЦФО); отсутствие четкого механизма взаимодействия ЦФО в процессе бюджетирования; отсутствие определенных ответственных за бюджетные показатели. Чтобы внедряемая система была работающей, нужна связь между бюджетированием и мотивацией персонала.

Очень важно также, чтобы схема бюджетирования была индивидуальна в соответствии со структурой бизнеса компании, а управленческий учет был непосредственно связан с составлением бюджета.

При бюджетировании в производстве или торговле ключевым моментом является определение ограничительных внешних факторов - емкости рынка, объема поставок, поведения покупателей и спроса. Затем на основе анализа этих факторов составляется бюджет продаж, за которым следуют бюджеты производства, коммерческих расходов, заработной платы, управленческих расходов и т. д. В связи со спецификой строительной отрасли первичным здесь является бюджет строительства, так называемый проект производства работ. Этот бюджет представляет собой смету расходов строительного проекта без подробной детализации по видам работ.

Цикл строительства не зависит от плана продаж, и построение процесса бюджетирования в строительстве на основе бюджета продаж невозможно. Скорее наоборот - поскольку цены на квартиры в готовом доме значительно выше, чем на этапе строительства, необходимо продавать ровно столько квартир, сколько средств требуется на финансирование строительных работ на каждом этапе.

На практике формирование бюджета начинается с составления бизнес-плана на определенный период: год, два, три и так далее. Сначала планируются натуральные показатели по уже существующим проектам, затем они переводятся в финансовые величины [18].

Результаты планирования анализируются с точки зрения прибыльности компании и ее будущих доходов, строится прогноз относительно входа в новые проекты и бюджеты этих проектов. В реализации проекта крупной строительной организации участвуют, как правило, все ее подразделения. В целях повышения качества управленческого учета для всех подразделений необходимо разработать единый аналитический справочник «Классификатор затрат». Кроме того, чтобы наиболее точно оценить результаты каждого строительного проекта, необходимо разработать механизм разнесения косвенных затрат по проектам. Основная сложность заключается в определении процедуры и базы для разнесения. Выручка строительной компании поступает неравномерно, поэтому чаще всего основной базой распределения косвенных затрат являются прямые затраты, а также материальные затраты, построенные метры и т.д. Для учета меняющихся условий бизнеса используется так называемый анализ сценариев. Формируются различные варианты бюджетных систем, которые моделируют разные прогнозы. При сравнении фактических показателей с плановыми выбирается тот сценарий, который оказался наиболее близким к факту, и бюджеты соответственно корректируются.

Сформируем на конкретном примере бюджет расходов для строительства обычного жилого дома, рекомендуемый для использования в системе управленческого учета. Примерный перечень статей расходов для строительства дома раскрыт в нижеприведенной таблице. Данный бюджетный план можно отнести к разновидности бюджетов, строящихся по системе «сверху-вниз». Ко всему прочему, следует отметить, что данный прогноз строительства может изменяться в процессе строительства.


Таблица 3.2 - Бюджет проекта «Строительство дома площадью 150 кв.м.»

Статья (наименование расхода)Стоимость работСтоимость материалов Итого по разделу Примечание Земельный участок - в спальном районе, 6 соток 12000060000006120000Стоимость услуг (работ) риэлторов может быть и вышеГеодезическое исследование участка ---При частном строительстве - не требуется Оформление собственности 15000-30000---Составление проекта (150 кв. м)150000-150000В стоимость не входит дизайн (дополнительные расходы)Получение разрешения на строительство --35000Официально, фактически гораздо большеОбеспечение подачи воды и электроэнергии200000100000300000В зависимости от протяженностиГазификация 10000050000150000-Обеспечение подъездных путей для строительства ---При частном строительстве - не требуется Строительство «коробки»100000015000002500000Фундамент, стены, кровля, окнаСантехника 100000200000300000Отопление, канализация, водопровод Электрика 150000300000450000Эл. Разводка + Эл. ПриборыВнутренняя отделка 5000007000001200000-Регистрация постройки в БТИ--50000Может варьироватьсяУстройство забора и благоустройство двора100000150000250000Страхование подстроенного объекта --От 10 до 25 % от стоимости дома-Итого 11505000Стоимость страховки в эту сумму не входит

Итак, строительство такого дома продлится от одного до двух лет. Как видно из таблицы, строительство дома обойдется его владельцу в 11,5 миллионов рублей. Руководствуясь данными такого бюджета, нужно понимать, что итоговая прогнозная сумма неокончательная, так как в процессе строительства очень часто возникают непредвиденные ситуации, влекущие за собой завуалированные расходы. К таким расходам, например, можно отнести дополнительную стоимость на создание дизайна будущего дома, стоимость которого не входит в стоимость проекта дома. Но важно заметить, что, владея такой информацией, будущий владелец или компания-застройщик могут начинать строительство именно тогда, когда им это будет удобно, когда они будут располагать необходимой суммой денежных средств и требуемой рабочей силой, а также, планируя строительство, минимизировать непредвиденные расходы и снижать всевозможные риски.

С целью сокращения управленческих расходов ООО СИК «Девелопмент-Юг» предлагается упразднение должностей «производители работ», «мастер», «главный энергетик» и передача их функций на аутсорсинг.

Таким образом, для совершенствования деятельности ООО СИК «Девелопмент-Юг» были предложены следующие мероприятия: расширение спектра предлагаемых дополнительных услуг компании в соответствии с утвержденным планом; совершенствование финансового состояния строительной компании; автоматизация приоритетных бизнес-процессов, влияющих на продажи и качество обслуживания, в соответствии с разработанной концепцией; повышение квалификации персонала, регулярное обучение с периодичностью 1 раз в 2 года; продвижение компании в сети Интернет; внедрение системы бюджетирования с целью сокращения себестоимости работ и управленческих расходов.


3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий


Проведем оценку экономической эффективности предложенных мероприятий. Примерные затраты на внедрение предложенных мероприятий представлены в табл. 3.3.


Таблица 3.3 - Затраты на внедрение предложенных мероприятий

№Мероприятие Сумма затрат на 2013 год, тыс. руб.1Расширить спектр предлагаемых дополнительных услуг компании в соответствии с утвержденным планом102Совершенствование финансового состояния строительной компании 5252.1 Заключение договоров с банками, желающими предоставить кредит в обмен на строящиеся квартиры1252.2Переориентация маркетингового отдела на оказание агентских услуг населению2002.3Создание проектной группы, отвечающей за ускорение темпов завершения недостроенного жилья2003Автоматизировать приоритетные бизнес-процессы, влияющие на продажи и качество обслуживания, в соответствии с разработанной концепцией2003.1Внедрить систему управлениями взаимоотношениями с клиентами CRM2004Повышать квалификацию персонала. Регулярно проводить обучение. 2005Продвижение компании в сети Интернет 1006Внедрение системы бюджетирования с целью сокращения себестоимости работ856.1Упразднение должностей «производители работ», «мастер», «главный энергетик» и передача их функций на аутсорсинг.1001845

Таким образом, общая сумма затрат на предлагаемые мероприятия оценивает по совершенствованию маркетинговой стратегии составит 1845 тыс. руб. Оценку эффективности предложенного проекта мероприятий можно определить по следующим показателям: сроку окупаемости инвестиций (РР); общей накопленной величине дисконтированных доходов (РV); чистому дисконтированному доходу (NPV); индекс доходности (PI).

Срок окупаемости инвестиций:


(3.1)

где РР - срок окупаемости инвестиций; J - сумма инвестиций в проект; Рs - среднегодовая (среднемесячная) прибыль.

Сумма инвестиций в проект составляет 1845 тыс. руб.

В результате внедрения предложенных мероприятий ожидается прирост выручки ООО СИК «Девелопмент-Юг» на 30 % в 2013 году, или до 190990,8 тыс. руб. Себестоимость ООО СИК «Девелопмент-Юг» составит: 190990,8*0,55 = 105482 тыс. руб. Валовая прибыль составит: 190990,8-105482 = 85508,8 тыс. руб. Управленческие расходы сократятся на 30 %, т.е. прибыль от продаж ООО СИК «Девелопмент-Юг» составит: 85508,8 - (112818*0,7) = 6536,2 тыс. руб.

Таким образом, срок окупаемости инвестиций маркетингового плана составляют 0,3 года.

Общая накопленная величина дисконтированных доходов (РV) рассчитывается по формуле:


(3.2)


где Pk - величина дохода в k-ом году; r - ставка дисконтирования.

В нашем случае период возврата инвестиций не превышает одного года. Общий накопленный доход от проекта составляет 6536,2 тыс. руб.

Чистый дисконтированный доход (NPV) рассчитывается по формуле:


(3.3)


где ICj - общие инвестиционные затраты в j-ом периоде.

NPV =6536,2- 18415 = 4691,2 тыс.руб.

Так как NPV является положительным, это говорит об эффективности данных мероприятий.

Индекс доходности:


(3.4)


Данный показатель больше единицы, следовательно, мероприятия являются эффективными.

На основе системы рассчитанных показателей можно сделать вывод о том, что разработанный план мероприятий по реализации стратегии развития ООО СИК «Девелопмент-Юг» является эффективным.


Глава 4. Безопасность жизнедеятельности, охрана труда (безопасность отрасли), защита населения и территорий в чрезвычайных ситуациях


.1 Структура управления безопасностью жизнедеятельности на предприятии


Функции управления безопасностью жизнедеятельности в ООО СИК «Девелопмент-Юг» выполняет начальник отдела управления строительством.

Политика ООО СИК «Девелопмент-Юг» в области охраны труда строится на следующих принципах:

неукоснительное соблюдение требований законодательства Российской Федерации в области охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды, а так же действующих государственных норм и правил, технологических регламентов, положений, стандартов и инструкций.

постоянное повышение уровня охраны труда и промышленной безопасности на предприятии, способствование снижению рисков на основе постоянной идентификации, оценки и контроля риска;

следование политике, запрещающей употребление алкоголя и наркотиков;

достижение безопасности персонала оптимальным сочетанием выполнения обязанностей, инициативы и ответственности каждого работника (ни один работник, включая руководителя, не должен осуществлять никаких действий, способствующих снижению безопасности персонала);

развитие и стимулирование персональной и коллективной ответственности работников ООО СИК «Девелопмент-Юг» за соблюдение требований по охране труда, промышленной безопасности и экологии;

реализация всего доступного комплекса мер по снижению рисков и предупреждению аварийных ситуаций, а в случае их возникновения - по локализации и ликвидации последствий;

постоянное повышение уровня культуры безопасности на производстве;

пропаганда и максимально широкое внедрение передового опыта, российского и зарубежного, по вопросу формирования у работников Компании устойчивого мотивационного механизма безопасного поведения на производстве, ответственности как за свою жизнь и здоровье, так и за жизнь и здоровье работающего рядом с ним.

Сотрудничество с ведущими организациями мира позволило перенять международный опыт и перенести компанию на новый уровень обеспечения безопасности. Это позволило сделать показатели производственного травматизма во много раз ниже, чем у большинства предприятий, занятых аналогичной деятельностью. Компания неоднократно отмечалась высокой оценкой системы охраны труда как иностранными подрядчиками, так и официальными профессиональными организациями России.

ООО СИК «Девелопмент-Юг» прикладывает все усилия для обеспечения комфортной и безопасной производственной среды для работников. Индивидуальный подход к каждому работнику в области обеспечения благоприятных условий труда отражается в культуре производства и сплоченности трудового коллектива на всех уровнях.

Одним из основных направлений деятельности в области охраны труда является повышение инициативы работников. Стимулирование деятельности персонала, а так же повышенное внимание ко всем опасным производственным факторам является основой развития охраны труда как для всего коллектива в целом, так и для каждого работника в частности. Трехступенчатый контроль состояния охраны труда на предприятии позволяет всему персоналу лично участвовать в становлении качественной и безопасной работы.

Для совершенствования системы охраны труда на предприятии разработаны и приняты к выполнению следующие положения: Организация управления охраной труда и службы охраны труда в ООО СИК «Девелопмент-Юг»; Положение о производственном контроле за соблюдением промышленной безопасности на опасных объектах ООО СИК «Девелопмент-Юг»; Положение по организации и производству работ повышенной опасности; Положение о системе управления охраной труда и окружающей среды в ООО СИК «Девелопмент-Юг»; Положение о требованиях охраны труда, предъявляемых при выполнении работ подрядчиками; Политика ООО СИК «Девелопмент-Юг» в отношении алкоголя и наркотиков.

Начальник отдела управления строительством распределяет обязанности по охране труда между органами управления и должностными лицами.

Совместно с представителями работников руководитель организации создает общественные органы управления охраной труда, включающие: комитет (комиссию) по охране труда; институт уполномоченных (доверенных) лиц по охране труда.

Распределение обязанностей по охране труда для работников органов управления и должностных лиц излагается в локальном нормативном акте.

Все работники должны проходить обучение по охране труда в объеме возложенных на них обязанностей. Порядок проведения обучения и проверки знаний охраны труда излагается в соответствующем локальном нормативном акте. В организации должны в установленном порядке разрабатываться, соответственно оформляться, тиражироваться и распространяться локальные нормативные акты по управлению охраной труда, включая: инструкции по охране труда; стандарты предприятий по безопасности труда.

В ООО СИК «Девелопмент-Юг» установлена система оперативной и отчетной документации по охране труда.


4.2 Классификация и примеры чрезвычайных ситуаций (ЧС) техногенного происхождения в мирное время. Возможные причины аварий на строительных объектах


К техногенным относятся опасности, которые возникают в процессе функционирования технических объектов по причинам, связанным с деятельностью человека, обслуживающего эти объекты.

По воздействию на человека техногенные опасности могут быть: механическими, физическими, химическими, психофизиологическими и т.д. (рис. 4.1).

Источниками техногенных опасностей являются элементы техносферы. Опасности возникают из-за неисправностей и дефектов в технических системах, неправильного их использования, а также из-за наличия отходов при эксплуатации технических систем. Технические неисправности и нарушения режимов работы технических систем приводят к возникновению травмоопасных ситуаций. Выбросы в атмосферу, стоки в гидросферу, захламление земной поверхности твердыми веществами, энергетические излучения и поля сопровождаются формированием вредных воздействий на человека, природную среду и элементы техносферы.

Травмоопасные факторы действуют кратковременно и спонтанно в ограниченном пространстве. Они возникают при авариях и катастрофах, при взрывах и внезапных разрушениях зданий и сооружений. Вредные факторы оказывают длительное периодическое воздействие на человека, а также на природную среду и элементы техносферы. Пространственные зоны могут колебаться в широких пределах от рабочих и бытовых зон до всего земного пространства.

Воздействие травмоопасных факторов приводит к травмам или гибели людей, часто сопровождается очаговыми разрушениями природной среды и техносферы. Длительное воздействие вредных факторов оказывает отрицательное влияние на здоровье людей, является причиной профессиональных заболеваний.


Рис. 4.1. Травмоопасные и вредные факторы производственной среды [6]


Строительная отрасль, как и любая другая отрасль промышленности, характеризуется наличием аварийных ситуаций. Статистика показывает, что в ~80% случаев строительных аварий с обрушением несущих конструкций объекта происходит в результате человеческих ошибок, допущенных при проектировании, возведении и эксплуатации зданий и сооружений. Эти ошибки формируют внутренний (объектный) риск аварии, от величины которого зависит не только срок службы (ресурс) объекта, но и размер ущерба в случае его аварии.

Авария строительного объекта - абсолютное предельное состояние объекта, соответствующее либо полному разрушению конструкций несущего каркаса, либо возникновению значительных деформаций или потере устойчивости вида деформации конструкций. Достижение таких состояний может привести к полной физической непригодности объекта, значительному материальному ущербу и даже к гибели людей.

Для строительной продукции (зданий, строений и сооружений) основным видом безопасности является конструкционная, характеризующая способность несущего каркаса объекта сопротивляться перегрузкам в чрезвычайных ситуациях и трактуемая как отсутствие в нем недопустимого риска аварии.

Уровень конструкционной безопасности считается достаточным, если фактический риск аварии объекта находится в области приемлемых значений. Границами такой области служат два стандартных значения риска: нормальное, являющееся допустимым значением риска аварии для новых (строящихся) зданий (сооружений), и предельно-допустимое значение, при достижении которого на объекте, находящемся в эксплуатации, следует произвести ремонтные работы с целью снижения риска аварии и продления его безопасного ресурса. Существует и третье стандартное значение риска аварии - предельное, при достижении которого физический (конструкционный) износ объекта становится предельным, а способность несущего каркаса сопротивляться действующим нагрузкам практически исчерпывается.

Риск аварии - векторная величина, регулируемой составляющей которой является объектный риск, формируемый за счет ошибок проектировщиков, поставщиков, строителей, контролеров и др. К нерегулируемым составляющим риска аварии относятся вероятности возникновения внешних запроектных воздействий на объект, различающихся по частоте проявления и мощности.

Экономическими составляющими риска аварии являются затраты на обеспечение конструкционной безопасности, убытки от аварии и выгода от снижения объектного риска аварии.

В 80% случаев аварии зданий и сооружений происходят в результате пересечения двух независимых негативных событий: события, состоящего в неожиданном появлении внешнего запроектного воздействия, провоцирующего аварию, и события, заключающегося в том, что при возведении и/или эксплуатации объекта допущена определенная совокупность человеческих ошибок, снизившая уровень его конструкционной безопасности. При аварии объекта размер ущерба зависит от величины внутреннего (объектного) риска аварии.

Прогноз риска аварии строительных объектов на основе классического вероятностного подхода невозможен по двум причинам. Во-первых, аварии зданий и сооружений являются весьма редкими событиями, а во-вторых, непредсказуемые человеческие ошибки, допускаемые в процессе проектирования, возведения и эксплуатации строительного объекта, вносят существенную неопределенность в реакцию (поведение) несущего каркаса объекта на внешнее воздействие. Поскольку риск аварии и степень неопределенности технического состояния несущего каркаса объекта являются тесно связанными понятиями, оценка риска аварии должна осуществляться на основе логико-вероятностного подхода, базирующегося на теоремах теории вероятностей (теорема гипотез, теорема полной вероятности и др.), методах теории размытых множеств, приемах нечеткой логики и методах принятия решений в условиях неопределенности.


4.3 Виды и особенности экологического аудита; экологическое аудирование


Экологический аудит как механизм управления окружающей средой получил развитие в экономически развитых странах - США, Канаде, Великобритании, Германии, Нидерландах и др. - в 70-е годы. В это же время экологический аудит стал развиваться как отрасль предпринимательской деятельности экологической индустрии. Основные принципы и положения экологического аудита реализованы в Руководстве Европейского Союза по экологическому менеджменту и экологическому аудиту, принятом в 1993 г.

Экологический аудит - это предпринимательская деятельность экологических аудиторов или экологических аудиторских организаций по осуществлению независимого вневедомственного квалифицированного анализа и оценке хозяйственной деятельности, оказывающей влияние на окружающую среду, и выработке рекомендаций по снижению негативного воздействия на окружающую среду и здоровье населения.

Объектом экологического аудита являются хозяйственная и иная деятельность, в том числе и прошлая, связанная с воздействием на окружающую среду, природные объекты, а также результаты такой деятельности.

При проведении аудита проверяется степень соответствия характера деятельности, продукции, системы управления и др. экологическим требованиям, количественным или качественным показателям, действующим на территории РФ.

Предметом рассмотрения при проведении экологического аудита являются: виды деятельности, связанные с охраной окружающей среды, природопользованием; состояние окружающей среды на производственном или природном объекте; системы управления окружающей средой; соблюдение природоохранного законодательства и установленных экологических требований; использование ресурсов; процессы обращения с отходами; финансовые риски, связанные с ответственностью за нарушение допустимого воздействия и др.

Целью экоаудита является содействие субъектам хозяйственной деятельности в определении своей экологической политики, формировании приоритетов в осуществлении природоохранных мероприятий, а также создание механизма реализации эффективного регулирования природопользования и обеспечения устойчивого развития.

В практике аудиторской деятельности можно выделить следующие виды экологического аудита:

. По характеру воздействия объекта на окружающую среду:

подтверждающий - аудит, на основе которого подтверждается приоритет отдельно взятой хозяйственной деятельности или технологической операции на загрязнение окружающей среды;

аудит экологического риска - аудит экологически опасных производств, объектов или операций;

целевой аудит, предусматривает наблюдение за: системой управления природоохранной деятельностью предприятия; системой водоохраной, воздухоохранной деятельности; системой обращения отходами производства и потребления; проведения работ по снижению параметрического загрязнения производственно-хозяйственной деятельности (шумовое, электромагнитное, ионизирующее, радиационное); обеспечением экологической безопасности на опасных производствах.

. По характеру заказа:

по инициативе руководства предприятия;

по инициативе органов государственного контроля;

по инициативе органов управления государственным имуществом с целью приватизации или изменения форм собственности предприятия;

по инициативе населения.

. По объему аудита:

внешний аудит, с привлечением аккредитованных экологических аудиторов;

внутренний, с привлечением штатных работников предприятия с целью установления соответствия деятельности предприятия требованиям природоохранного законодательства.

Экологический аудит должен фокусироваться на четко определенном и документально оформленном объекте. Сторона (или стороны), ответственная за этот объект, также должна быть четко идентифицирована и зарегистрирована документально. Аудит следует предпринимать только тогда, когда после консультаций с клиентом ведущий аудитор сочтет, что

собрана достаточная и надлежащая информация об объекте аудита;

имеются достаточные ресурсы, чтобы обеспечивать процесс аудита;

имеет место адекватное сотрудничество со стороны проверяемой организации [2].

Проведение экологического аудирования должно быть выгодным руководству предприятия, так как результаты аудитов информируют его, работает ли система экологического управления и менеджмента так, как она должна работать в соответствии с заявленной экологической политикой и целями. Предприятие может также заказывать проведение экологического аудита с иными целями, например, с целью сертификации системы экологического менеджмента третьей стороной в соответствии с национальным или международным стандартами.

Программы и процедуры экологического аудита должны учитывать: приоритетные экологические аспекты деятельности предприятия; периодичность проведения аудитов; эффективное планирование и эффективную организацию работы аудиторской «команды»; активное использование результатов аудита; компетенцию аудиторов; общую методологию экологического аудирования и методику осуществления аудитов.


Выводы


При решении первой задачи выпускной квалификационной работы - рассмотрения теоретических аспектов функционирования предприятия в современных рыночных условиях, было установлено, что разработка стратегии деятельности любой организации, в том числе и строительной, начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Основными переменными внутренней среды организации являются: цели, структура, трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы, технология, культура организации. В литературе по управлению существует определенный разброс в подходах к вопросу по определению структуры внутренних составляющих организации. Можно выделить ряд подходов, когда выделяют в качестве внутренней среды: структуру корпорации, ее культуру и ресурсы; цели, структуру, задачи, технологию и людей; иногда, анализируя внутреннюю среду организации, говорят о потенциале предприятия управленческом и производственном, или экономическом.

При решении второй задачи дипломной работы - проведении анализа существующей стратегии развития ООО СИК «Девелопмент-юг» можно сделать следующие выводы.

Таким образом, производственные и финансовые результаты деятельности ООО СИК «Девелопмент-Юг» достигнуты благодаря глубокому пониманию особенностей и возможностей рынка жилой и коммерческой недвижимости вследствие продолжительного существования компании на рынке (14 лет), известности бренда Корпорация «Девелопмент-Юг», наработанным каналам поставки строительных материалов и комплектующих, долгосрочным отношениям с подрядчиками, местными администрациями.

Наиболее существенными факторами, в равной степени оказывающими влияние на повышение конкурентоспособности ООО СИК «Девелопмент-ЮГ», являются: широкая известность бренда Корпорация «Девелопмент-Юг»; позитивная история работы на рынке (сдача объектов в установленные сроки, своевременное выполнение обязательств перед инвесторами (дольщиками) и контрагентами и пр.); рассрочка на весь период строительства, система скидок в зависимости от размера первого взноса и других параметров договора; передовые технологии в строительстве, высокое качество выполняемых работ; использование современного оборудования мировых производителей; широкая сеть представительств по продаже квартир, технологии активного маркетинга и прямых продаж; эффект синергии, устойчивость и оптимизация бизнес-процессов благодаря выстроенной цепочке отношений с компаниями в составе Корпорации «Девелопмент-Юг». Существенными факторами и условиями, влияющими на деятельность ООО СИК «Девелопмент-Юг», являются соотношение спроса и предложения на рынке недвижимости, соответствие структуры предложения недвижимости структуре рыночного спроса, уровень инфляции, наличие перспективной адресной программы, правовое поле деятельности застройщиков. Результаты деятельности ООО СИК «Девелопмент-Юг», оцениваются положительно, в то же время можно отметить снижение платежеспособности и финансовой устойчивости в 2012 г. по сравнению с 2010 г.

Сильных сторон у ООО СИК «Девелопмент-Юг» больше, но для стратегического анализа особое внимание имеют недостатки: ограниченность деятельности и конкурентных преимуществ корпорации региональным строительным рынком г. Краснодара; снижение величины выручки от оказания работ, услуг в 2012 г. по сравнению с 2011 г.; ООО СИК «Девелопмент-Юг» имеет большую величину управленческих расходов, что приводит к убыткам от продаж; ООО СИК «Девелопмент-Юг» на 20.09.2012 имеет кризисное финансовое состояние; у ООО СИК «Девелопмент-Юг» в ближайшие полгода отсутствует возможность восстановить платежеспособность.

Для совершенствования деятельности ООО СИК «Девелопмент-Юг» были предложены следующие мероприятия: расширение спектра предлагаемых дополнительных услуг компании в соответствии с утвержденным планом; совершенствование финансового состояния строительной компании; автоматизация приоритетных бизнес-процессов, влияющих на продажи и качество обслуживания, в соответствии с разработанной концепцией; повышение квалификации персонала, регулярное обучение с периодичностью 1 раз в 2 года; продвижение компании в сети Интернет; внедрение системы бюджетирования с целью сокращения себестоимости работ и управленческих расходов.

На основе системы рассчитанных показателей можно сделать вывод о том, что разработанный план мероприятий по совершенствованию деятельности ООО СИК «Девелопмент-Юг» является эффективным.


Список используемой литературы


1.Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с.

.Автономов А.Н. Экологический аудит. Учебное пособие. Чебоксары: Чебоксарский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации, 2011. - С.17.

.Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий (Зарубежный учебник). М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 396 с.

.Ананьева Р.В. Стратегия развития компании//Транспортное дело России. - 2009. - № 08. - С. 61-65.

5.Батугина Н.С., Ткач С.М., Баракаева И.Д. Факторы внешней и внутренней среды как элементы управления эффективностью функционирования горных предприятий//Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) = Mining informational and analytical bulletin (scientific and technical journal). 2008. № 10. С. 70-76.

6.Безопасность жизнедеятельности: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2008. - С.73.

.Боженко Т.А. Стратегия и цель развития предпринимательской деятельности предприятия//Сибирский торгово-экономический журнал. 2010. № 11. С. 10-13.

8.Бугаев А.Е. Понятие «деловая среда» организации и его содержание//Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. - 2010. - № 1. - С. 114-116.

9.Булышева Т.С., Милорадов К.А., Халиков М.А. Моделирование рыночной стратегии предприятия//Успехи современного естествознания. 2010. - № 2. - С. 148-148.

.Васин С.М., Головачева Е.А. Разработка и реализация стратегии в системе управления организацией//Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского. - 2008. - № 11. - С. 49-54.

11.Викулин М.Ю. Брендинг в строительном бизнесе//Теория и практика общественного развития. 2012. № 7. С. 236-240.

12.Виханский О.С. Стратегическое управление: - М.: Экономист, 2008.- С. 88.

13.Волошина С.В., Денисевич Ю.В. Исследование методики стратегического анализа коммерческой организации//Учет и статистика. 2008. № 12. С. 184-190.

14.Грант Р.М. Современный стратегический анализ. - СПб.: Питер, 2008. - С. 82.

15.Гусева М.Н., Коготкова И.З. Маркетинг в строительстве: учебное пособие. 2-е изд. - М.: Книжный мир, 2011. - 320 с.

.Ерыгина Л.В., Джежора А.А. Инструменты стратегического анализа//Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. 2008. № 3. С. 179-183.

.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2007. - 415 с

18.Карабецкая А.В. Концепция организации системы бюджетирования в строительных компаниях//Учет и статистика. 2010. Т. 4. № 20. С. 19-26.

19.Керимов В.Э. О постановке стратегического анализа в коммерческих структурах//Вестник Финансовой академии. 2007. № 4. С. 58-66.

20.Кокарев Д.В. Внешняя среда и конкурентоспособность предприятия//Вестник Оренбургского государственного университета. 2008. № 2. С. 58-63.

.Корнеев Д.В. Влияние факторов внутренней среды на организационное развитие компании//Государственное управление. Электронный вестник. 2008. № 15. С. 6.

.Котляров И.Д. Внутренняя и внешняя среда фирмы: соотношение понятий//Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. 2012. № 5. С. 34-41.

23.Котляров И.Д. Внутренняя и внешняя среда фирмы: уточнение понятий//Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. 2012. № 01. С. 56-61.

.Маськов С.А. Особенности выбора стратегии развития предприятия//Новые технологии. - 2008. - № 6. - С. 63-65.

.Меньщикова В.И., Кольцова О.В. Ключевые этапы стратегического управления: стратегический анализ//Социально-экономические явления и процессы. 2008. № 1. С. 74-78.

.Мильнер Б. Современное предприятие и его стратегия//Вестник Института экономики РАН. 2009. № 1. С. 411-417.

.Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники МВА. - М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 430 с.

28.Наумов В.Н. Организация предпринимательства. Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2010. - С.53.

.Оценка системы управления инвестиционно-строительной компании [Электронный ресурс] /Серия «Эффективное ведение бизнеса». Издатель: Образовательно-методический центр «Бизнес Олимп», 2007

30.Пасенко Д.В. Сущность и основные этапы процесса стратегического планирования//Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2009.- № 12. - С. 88-95

31.Платонов А.М., Плешков С.Ю. Влияние факторов внутренней среды на экономическую устойчивость строительного предприятия//Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. 2007. № 2. С. 12-17.

32.Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Цизнес Букс, 2007.

.Рябикова С.С. Основные элементы стратегического управления предприятием//Вестник Брянской государственной сельскохозяйственной академии. - 2008. - № 3. - С. 12-14

34.Савченко Е.Ю. Анализ особенностей рынка жилищного строительства Г. Краснодара//Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2012. № 10. С. 149-154.

.Селевич Т.С. Особенности текущего и стратегического конкурентного анализа//Известия Томского политехнического университета. 2007. Т. 311. № 6. С. 87-91.

.Семиков В.Л., Ушаков В.Д. Внешняя среда и взаимодействие с ней организации//Технологии техносферной безопасности. 2009. № 6. С. 1.

.Семиков В.Л., Ушаков В.Д. Внутренняя среда организации//Технологии техносферной безопасности. 2009. № 5. С. 2.

38.Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А. Н. Петрова. СПб.: Питер, 2007. - 495 с.

.Усик Н.И. Теоретические основ формирования конкурентной среды в России. Автореферат на соискание ученой степени дэк. - СПб., 2007. - 32 с.

.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - СПб.: ПИТЕР, 2008. - 448 с.

.Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка.-М.: Финансы и статистика, 2007. - с. 302.

.Ежеквартальный отчет ООО СИК «Девелопмент-Юг». - Режим доступа: http://www.develug.ru/corporation/info

.Журавлева С. Ярмарка Тщеславия // Электронный портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.yugopolis.ru/articles/economics/2012/08/23/39604/krasnodar-nedvijimostjilishnoe-stroitelstvo-mikroraiony-ceny-na-jile

.Информационный меморандум ООО СИК «Девелопмент-Юг». - Режим доступа: http://www.develug.ru/corporation/info

.Суханов С. Стратегический анализ - практическая методология - http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/053.asp - официальный сайт интернет-издания «GAAP.RU»

46.http://ecsocman.edu.ru - официальный сайт федерального образовательного портала «Экономика. Социология. Менеджмент».

47.http://www.kayan.ru/информация/тв-программа-краснодар/выпуск-169-2012-04-07/стоимость-квадратного-метра-2012-04-07/

.Macon Realty Group Анализ рынка жилья г.Краснодара// Электронный портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.macon-realty.ru/analytics/show/?id=1328


Введение внутренний внешний среда строительный Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что одной из важнейших проблем, стоящих перед любой орг

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ