Рубрикатор 

Влияние стиля руководства на межличностные отношения в организации на примере ООО "ТК Лунный Свет Трэвел"

 

ВВЕДЕНИЕ


Для эффективной деятельности предприятия недостаточно только привлечь и отобрать квалифицированный персонал, многое зависит от организации работы и системы мотивации сотрудников. «Кадры - самое важное». Но очень сложно правильно мотивировать персонал и заставить его работать так, как нужно. Если мотивация в компании выстроена неправильно, то компания, либо обанкротится, либо сотрудники просто постепенно из нее уйдут.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация.

Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для многих предприятий он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

Актуальность и значимость проблемы повышения эффективности функционирования мотивационного механизма определяется радикальными преобразованиями экономической системы общества. За длительный период времени в России сформировалась деформированная структура производства, не отвечающая реальным потребностям людей. В практике централизованно устанавливались нормативы, лимиты, цены, тарифные ставки, оклады и другие показатели. В обществе сформировался устойчивый стереотип неприятия частной собственности, предпринимательской деятельности, конкуренции и др. Проводимые реформы обусловили изменение структуры производства, его спад, снижение жизненного уровня народа, поляризацию населения по уровню доходов, безработицу, в результате чего у значительной массы людей сформировалось разочарование проводимым курсом реформирования экономики.

Целью ВКР является разработка рекомендаций, направленных на совершенствование системы мотивации и стимулирования труда в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.Изучить теоретические основы мотивации.

  1. Проанализировать мотивационные программы, используемые в ООО «Информационный Центр Кодекс».
  2. На основе полученных данных внести рекомендации по улучшению системы мотивации.

Объектом исследования является ООО «Информационный Центр Кодекс».

Предметом исследования является система мотивации сотрудников в компании.

Работа состоит из введения, трех глав и заключения.

На первом этапе необходимо рассмотреть современные теории мотивации. В первую очередь, это основополагающие труды А. Маслоу, Мак Клелланда, Герцберга, Л.С. Выгодского, которые определяют исходные понятия и мотивы поведения человека в организации. Как известно мотивы человека можно разделить на содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации изучают потребности человека и предлагают их иерархическую классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека.

На втором этапе, основываясь на теоретических знаниях, необходимо проанализировать системы мотивации на примере ООО «Информационный Центр Кодекс». Ознакомившись с деятельностью, миссией и целями компании рассмотреть материальные и нематериальные факторы мотивации деятельности, которые существуют в организации на данный момент. Прежде всего, это: заработная плата, премиальные выплаты, гарнированные социальный и компенсационный пакет, мероприятия по повышению корпоративной культуры.

Проанализировав материальные и нематериальные факторы мотивации деятельности сотрудников компании, проведем сравнительный анализ исследуемого предприятия ИЦ Кодекс с его основным конкурентом ООО XXI век, в ходе которого можно будет выявить несовершенства в системе мотивации ИЦ Кодекс, которые не позволяют занимать лидирующие позиции на рынке и оказывают отрицательное влияние на систему мотивации.

По итогам данного анализа сформируем ряд мероприятий по улучшению системы мотивации и обретению конкурентных преимуществ в борьбе за квалифицированные кадры.


1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА


.1 Содержание понятия мотивации


Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

С точки зрения Б.Ю. Сербинского.: Мотивация-это побуждение людей к деятельности Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

По нашему мнению, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами деятельностью и направленностью.

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения внутренних и внешних мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют внутренним, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать внешним. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Следует иметь ввиду, что в жизни нет четких различий между внешней и внутренней мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены внутренней мотивацией, а в других - внешней. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем. Что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

.потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких неосязаемых вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2.целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

.удовлетворение потребностей - понятие удовлетворение потребностей отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, ряд авторов представляет в виде ряда последовательных этапов.

Первый - возникновение потребностей. Работник ощущает, что ему чего-то не хватает. Иными словами, он принимает решение как-то изменить свою жизнь в лучшую сторону. Для этого он решает предпринять какие-то действия, приводящие к этим изменениям.

Второй этап - поиск путей устранения возникшей потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать. Попытка подавления или игнорирования потребности на какое-то время замедлит процесс мотивации.

Третий этап - определение направлений действия. На этом этапе определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

К сожалению, эта последовательность процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их вычленить трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.


1.2 Системы мотивирования персонала


Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

·материальное поощрение;

·организационные методы;

·морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

·участие в делах организации (как правило, социальных);

·перспектива приобрести новые знания и навыки;

·обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

·создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

·присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

·признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

·высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

·атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов (Маслоу, Мак Клелланд, Герцберг), рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Укрупненно все методы мотивирования можно сгруппировать в следующие четыре вида:

.Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2.Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

.Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

.Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Процессуальные теории признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак Клелланда и Герцберга. Остановимся более подробно на описании этих теорий.

Теория мотивации по Абрахаму Маслоу. Она так же называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

·физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

·потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

·социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

·потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

·потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся мотивирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда появилась с развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Модель Портера-Лоулера. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанные выше. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера, можно лучше понять механизм мотивации. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае - что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Проанализировав факторы ожидания можно сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация.

Теория ожиданий показывает неоднозначность восприятия вознаграждения разными людьми и уникальность мотивационной структуры каждого человека. Теория ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников.

Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину должна быть широкодоступна всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет хотя важную, но не единственную роль. Кроме этого мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне работы фирмы, в случае низкого исполнительского уровня равенство играет демотивирующую роль.

В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения.

Основной вывод из этой теории: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих перед организацией.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное мотивирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По нашему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая, так как она опирается на достижения всех предыдущих теорий мотивации и учитывает их сильные и слабые стороны. Однако и она не учитывает все потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно, и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, то есть удовлетворение потребностей должно осуществляться через материальное и нематериальное мотивирование.


1.3 Применение зарубежного опыта к российской действительности


Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

.признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2.применять программы обогащения труда и ротации кадров;

.использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

.устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

.предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Ниже будут сформулированы мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но, прежде всего:

Первой - отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко используется в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая не утратила своего применения.

Вторая - отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья - отличительная особенность состоит в том, что мотивационные системы способствуют не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохранили тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществляется премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая - отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивается необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности, как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижает социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11, 3% - не учитывают.

Пятая - отличительная особенность состоит в том, что мотивационные модели, действующие в России, полностью исключают возможности работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая - отличительная особенность мотивационных систем России состоит в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д.). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая - отличительная особенность мотивационных систем состоит в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий современных развитых капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая - особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. И политической и экономической ситуации в России свело на «нет» его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Механизм реализации каждого из параметров мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в мотивировании труда работников.


2. ВЛИЯНИЕ МОТИВАЦИИ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДА ПЕРСОНАЛА (на примере ООО "Информационный центр Кодекс ")


.1 Характеристика ООО ИЦ Кодекс


Екатеринбургский центр нормативно-технической документации ООО «Информационный центр Кодекс» (Далее ИЦ Кодекс) является официальным представителем санкт-петербургской компании «Консорциум Кодекс», которая является головной. Годом основания консорциума Кодекс считается 1991, именно тогда сформировался основной костяк и возникли базовые идеи компании. Консорциум Кодекс и его представительства занимаются продажей и обслуживанием справочно-информационных систем под брендами Кодекс и Техэксперт.

Консорциум Кодекс имеет договора о сотрудничестве с основными министерствами и ведомствами, вплоть до администрации Президента, и этим обеспечивает полную актуальность и достоверность представляемой информации, так как она попадает в системы напрямую от законодателя. За 20 лет существования консорциума, пользователями его справочно-информационных систем стали многие крупные и именитые организации, а сами продукты получили большое количество наград и сертификатов (Приложение А).

ООО Информационный Центр Кодекс насчитывает около 30 человек в штате, преобладает возрастная категория - до 30 лет. В нем существует три отдела - отдел продаж, теле-маркетинговый центр (ТМЦ), отдел обслуживания клиентов и бухгалтерия.

Коротко об отделах: Задача ТМЦ - организация встреч для менеджеров отдела продаж. Для этого специалисты отдела ТМЦ ведут поиск контактной информации потенциальных клиентов по средствам различных источников, таких как интернет, а так же программ ДубльГис и Скайнет. Совершив звонок, они рассказывают о компании и продуктах, которые с наибольшей вероятностью могут заинтересовать специалиста и договариваются с ним о встрече. После этого информация о потенциальном клиенте передается в отдел продаж.

Задача отдела продаж - совершить продажу. Для этого используют полученную информацию о клиентах, которые дали согласие на встречу и проводят презентацию программных продуктов, и далее курируют весь процесс принятия решения о приобретении программ до момента поступления денег на расчетный счет предприятия. Затем информацию о клиенте передают в отдел обслуживания.

Задача отдела обслуживания - установка и поддержание информационных систем на компьютерах пользователей, а так же мотивация пользователей к дальнейшему обслуживанию их информационных продуктов. Для этого, проводится установка программ на компьютеры пользователей и ежемесячное их обновление и актуализация. Так же этим отделом проводятся консультации по поиску документов в системе и обеспечение других дополнительных сервисов.

Задачей бухгалтерии является ведение общего документооборота, своевременная сдача отчетности, расчет и перечисление налогов, отчеты перед проверяющими органами.

Юридический статус.

ИЦ Кодекс для достижения целей своей деятельности вправе от своего имени совершать сделки, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, Арбитражном суде и третейском суде.

ИЦ Кодекс является собственником принадлежащего ему имущества, включая имущество, переданное ему Участниками. ИЦ Кодекс осуществляет согласно Российскому законодательству владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

ИЦ Кодекс отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. Учредители ИЦ Кодекс не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью ИЦ Кодекс в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Учредители ИЦ Кодекс, не полностью внесшие вклады, несут солидарную ответственность по обязательствам ИЦ Кодекс в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из Участников. ИЦ Кодекс не отвечает по обязательствам своих Участников.

ИЦ Кодекс не отвечает по обязательствам Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, равно как Российская Федерация, субъекты Российской Федерации и муниципальные образования не отвечают по обязательствам ИЦ Кодекс.

ИЦ Кодекс самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную и иную деятельность, а также социальное развитие коллектива.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым ИЦ Кодекс самостоятельно.

ИЦ Кодекс может помещать денежные средства в облигации государственных займов, сертификаты банков, акции и другие ценные бумаги, находящиеся в обращении.

ИЦ Кодекс может приобретать и реализовывать продукцию (работы, услуги), имущественные права юридических и физических лиц, в том числе и иностранных, как в Российской Федерации, так и за рубежом.

ИЦ Кодекс в праве привлекать для работы российских и иностранных специалистов, самостоятельно определять формы, системы, размеры и виды оплаты труда.

2.2 Анализ материальных стимулов


Рассмотрим систему мотивации в ИЦ Кодекс, для чего представим её как совокупность факторов, на которые оказывают наибольшее влияние методы мотивации сотрудников, описанные в содержательных и процессуальных теориях мотивации.

Содержательные и процессуальные теории мотивации помогают определить метод управления персоналом в организации, мотивировать сотрудников таким образом, чтобы достичь высоких результатов.

Если провести параллель между теми теориями, которые мы проанализировали ранее, можно сказать, что они практически применяются в ИЦ Кодекс.

На начальном этапе, при приеме на работу, отделом персонала проводится ряд психологических тестирований кандидатов, для того чтобы определить психотип человека, что от него можно ожидать, подходит ли он для данного вида работ.

Полученные результаты тестирования кандидатов позволят сделать вывод о том, какие из внутренних мотивов наиболее выражены, и какие можно использовать для мотивации при выполнении заданий.

Тем не менее, главным вопросом остается мотивирование уже действующего штата сотрудников к достижению наибольших результатов. Для этого в первую очередь рассмотрим материальные стимулы.

Источником формирования главных материальных стимулов - заработной и премиальных выплат являются зарплатный и премиальный фонды. Рассмотрим их формирование за декабрь (Таблица 1).


Таблица 1

Данные по фондам ИЦ Кодекс за декабрь 2011г.

Выручка1 550 320,00 руб.Товарооборот400 000,00 руб.Прибыль1 550 320,00-925 300,00 = 625 020,00 руб.План500 000,00 руб.Коэф. вып. плана625 020,00: 500 000,00 = 1,25Прем, фонд62 500,00 руб. (10% от прибыли)Фонд з/п423 000,00 руб.ПФ+ФЗП485 500,00 руб.

Как показывают данные приведенные в таблице 1:

  1. Выручка равна 1550 320,00 руб.
  2. Прибыль определяется как разница между выручкой и количеством затрат (1 550 320,00-925 300,00 = 625 020,00 руб.)
  3. Коэффициент выполнения плана. По итогам декабря месяца он равен 1,25 (перевыполнение плана на 25%).
  4. Фонд заработной платы по сотрудникам рассчитывается на основании данных, отраженных в таблице 6 (размер окладной и премиальной части).В ИЦ Кодекс фонд заработной платы равен 423 000,00р.,премиальные фонд составляет 20% от прибыли компании 125 000,00 руб.

Согласно данным средний уровень заработной платы в ИЦ Кодекс составляет 12 000,00 руб., премиальных выплат - 5 300,00 руб.; в ИЦ Кодекс работает 30 человек. Помимо этого сотрудникам выплачивается премиальная часть, максимальный уровень которой также отражен в таблице (по каждому работнику).

Проанализировав вышеуказанные данные, можно сделать вывод, что в компании работает достаточно много сотрудников (30 человек, по штатному расписанию), приносящих компании хорошую прибыль. Тем не менее, уровень заработной оплаты в среднем остается на низком уровне. Таким образом, главный стимулирующий показатель - уровень заработной платы оказывает негативное влияние на систему мотивации итоговый показатель.

Далее рассмотрим основные показатели экономической эффективности труда. Это, прежде всего:

  1. Коэффициент текучести кадров
  2. Коэффициент эффективности затрат
  3. Срок окупаемости затрат
  4. Приведенные затраты
  5. Коэффициент Рентабельности

Коэффициент текучести кадров (Ктек) - показывает сколько работников было уволено за год относительно среднегодовой численности работников. Благодаря этому показателю, мы сможем выяснить, насколько рабочие места в ИЦ Кодекс являются привлекательными для работников, насколько предприятию удается удерживать квалифицированные кадры.

Ктек = среднегодовая численность уволенных * 100 % / среднегодовая численность


Ктек= 8*100/30 = 26 %


Коэффициент текучести кадров достаточно высок, так как в ИЦ Кодекс ежегодно меняется 26 % кадрового состава, это значит, что предприятию не удается удерживать квалифицированные кадры. Это же подтверждается тем, что продолжительность работы в данной организации статистике отдела кадров в среднем составляет 2 года.

Коэффициент эффективности затрат рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание по формуле:


Е = Э/З


где

Е - экономическая эффективность, доли; Э - экономия или прибыль, руб.; З - затраты на создание экономии, руб.


Э = 625 020,00 руб.

З =191 020,00 руб.


(обучение сотрудников - курс внутрифирменного обучения, семинары, аттестации; закуп оборудования).


Е = 625 020,00 : 191 020,00 = 3,27


Таким образом, эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях.

Срок окупаемости затрат показывает, за сколько лет окупаются капитальные затраты, и рассчитывается как отношение капитальных затрат к получаемой экономии (прибыли) по формуле:


Т = 3/Э


где

Т - срок окупаемости капитальных затрат , годы.


Т = 191 020,00 : 625 020,00 = 0,306


Приведенные затраты весьма удобны для расчета эффективности мероприятий по внедрению НОТ, внедрению проектов НТП, оценке вариантов бизнес-плана, совершенствованию управления, использованию различных вариантов вычислительной техники. Они позволяют сравнить текущие и капитальные затраты различных мероприятий и рассчитываются по формуле:

П = С + КЕ


где

П - приведенные затраты, руб.; С - текущие (эксплуатационные, переменные) затраты, руб.; Е - коэффициент экономической эффективности затрат, доли. С = 50 000,00 руб.(коммунальные услуги, электроэнергия, канцелярские товары, хозяйственные товары, обслуживание информационных программ, услуги связи и т.д.)


К = 500 000,00 руб. (вложения в основные средства).

П = 50 000,00 + 500 000,00 * 3,27 = 1 685 000,00 руб.


На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что экономическая эффективность довольно высока (3,27), затраты на создание данного проекта окупятся менее чем за полгода.

Коэффициент Рентабельности - Показатель рентабельности предназначен для оценки общей эффективности вложения средств в предприятие. Он широко используются для оценки финансово - хозяйственной деятельности предприятиями всех отраслей. Это один из наиболее важных показателей при оценке деятельности предприятия, которые отражают степень прибыльности данного предприятия.

Он определяется как отношение Прибыли к Товарообороту предприятия.


R = 625 020 / 400 000 = 1,56


Этот показатель говорит о том, что предприятие получило 56 копеек прибыли на 1 руб. средств, вложенных в Товарооборот. Учитывая, что Товарооборот равен 400 000 руб., Прибыль составила 625 020 руб., что означает, что вложенный в Товарооборот капитал увеличился на 56%.

2.3 Анализ нематериальных стимулов


А этой целью в ИЦ Кодекс разработан ряд нематериальных стимулов.

Рассмотрим нематериальные стимулы, используемые для мотивации работы сотрудников ИЦ Кодекс на таблице 2.


Таблица 2

Нематериальные стимулы

Нематериальные СтимулыКоличество полученных наград (ед.)Годы2009201020111- почетные грамоты346- сертификаты5914- звание «лучший по специальности»235санаторно-курортные путевки81013премии за высокие результаты151720памятные подарки4710Всего наград375068Темп роста (ед.)-1318Темп роста (%)-26 %28 %

Как показывают данные, приведенные в таблице 3, количество полученных наград полученных работниками компании по всем видам нематериальных стимулов растет:

·в 2010 году общее количество наград в сравнении с 2009 годом увеличилось на 13 ед. или на 26%.

·в 2011 году общее количество наград в сравнении с 2010 годом увеличилось на 18 ед. или на 28%.

·растет не только общее количество полученных наград, но и показатель темпа роста вырос с 13 ед. до 18 ед. или на 5 ед. в абсолютных величинах; и с 26 % до 28 % или на 2 % в относительных величинах.

Полученные данные говорят о том, что сотрудники стремятся достичь требуемых показателей для того чтобы получить дополнительное поощрение за свой труд, тем самым повышая эффективность своей работы. И год от года количество работников, выполнивших необходимые требования для получения наград, растет.

По итогам года, учитывая успехи и результаты, достигнутые сотрудниками, администрация вручает почетные грамоты, сертификаты, памятные подарки; помимо этого работникам присваиваются звание «лучший по специальности», фотографии которых размещаются на доске почета. За особые заслуги в ИЦ Кодекс выделяются санаторно-курортные путевки, премии за высокие результаты, памятные подарки (ноутбуки, сотовые телефоны, календари, ручки и т.п.).

Сотрудники ИЦ Кодекс получают не только гарантированный государством социальный минимум (отпуск, который составляет 28 к.дн.; восьмичасовой рабочий день, оплата больничных листов, отчисления в фонды, обязательное медицинское страхование), но и компенсационный пакет: возмещение транспортных расходов, использования личного автомобиля в служебных целях, расходы на сотовую связь. Компенсационный пакет так же является важным нематериальным стимулом.

Рассмотрим структуру компенсационного пакета для отдела продаж, и далее для отделов обслуживания и ТМЦ. (табл.3)

Таблица 3

Компенсационный пакет для сотрудников отдела продаж

Категория персоналаСоставляющие пакетаГСМ (руб.)Проезд в общественном транспорте (руб.)Сотовая связь (руб.)Очередной отпуск (к. дн.)Начальник отдела2 200,001 500,001 000,0028Менеджер первой категории1 800,001 100,00800,0028Менеджер второй категории1 400,00800,00600,0028Менеджер третьей категории1 000,00500,00400,0028Менеджер (в период ис)800,00300,00200,0028

Как показывают данные, показатели компенсационных выплат растут в соответствии с ростом каждого менеджера по иерархической лестнице, что обеспечивает дополнительные преимущества и возможности. Например, в качестве компенсации расходов на ГСМ менеджер в период испытательного срока получает лишь 800, тогда как менеджер третьей категории получает 1000, что на 200 руб. больше. Но между менеджерами, имеющими категории, а также начальником отдела разрыв составляет 400 руб. Это так же является стимулом для повышения своей квалификации и достижения более высокого ранга в иерархической лестнице

Некоторые составляющие пакета выплачиваются при определенных условиях, а именно:

1)ГСМ - выплачивается либо компенсация расходов на ГСМ, либо компенсация расходов на общественном транспорте;

2)доплата на общественном транспорте - размер доплаты за ГСМ согласуется с руководителем отдела, исходя из фактических затрат по ГСМ, дислокации клиентской базы, доплата за ГСМ для менеджеров, находящимся на испытательном сроке и имеющим третью категорию, выплачивается, исходя из фактических сумм затрат по представлению руководителя торгового отдела и при наличии маршрутного листа;

Данный компенсационный пакет имеет определенные параметры. В зависимости от категории менеджера, выплаты повышаются. Ввиду того, что категории необходимо подтверждать через каждые полгода, компенсация может меняться. Данный вид мотивации заставляет работника стремиться к повышению своего профессионального уровня, что позволяет увеличить срок работы сотрудника в компании (для подготовки к аттестации, отделом кадров был разработан корпоративный учебник, в котором есть вся необходимая для этого информация).

Наибольшее влияние на размеры компенсационного пакета имеет стаж и полученная работником категория.

Рассмотрим зависимость полученной категории от стажа работы в ИЦ Кодекс, для этого обратимся к таблице 4.


Таблица 4

Зависимость полученной категории от стажа работы

Категория персоналаКол-во человекСредний срок работы в компанииЗатраты компании на компенсационный пакетНачальник отдела15 лет4 700,00 руб.Менеджер первой категории23 года7 400,00 руб.Менеджер второй категории32 года8 400,00 руб.Менеджер третьей категории31 год5 700,00 руб.Менеджер (в период ис)10,2 года1 300,00 руб.Итого:102,02 года27 500,00 руб.

Из таблицы видно: компенсационный пакет позволяет выполнять свои обязанности с минимальными личными денежными затратами. Компанией компенсируется 27 500 руб. Средний срок работы в компании довольно длительный (2,02 года), говорит, прежде всего, о заинтересованности сотрудников в работе. Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что компенсационный позволяет удержать сотрудников на местах и повысить лояльность компании.

Далее рассмотрим схему составляющих компенсационного пакета для работников отделов обслуживания и ТМЦ. Она представлена в таблице 5.


Таблица 5

Составляющие компенсационного пакета для сотрудников отделов обслуживания и ТМЦ*

Категория персоналаСоставляющие пакетаГСМПроезд в общественном транспортеСотовая связьОчередной отпускНачальник отдела обслуживания2 000,001 000,00800,0028 к.дн.Начальник отдела ТМЦ1 800,00500,001 200,0028 к.дн.Менеджер по обслуживанию1 400,00800,00600,0028 к.дн.Менеджер ТМЦ-500,001 000,0028 к.дн.Менеджер по обслуживанию (в период ис)500,00200,00100,0028 к.дн.Менеджер ТМЦ (в период ис)-200,00500,0028 к.дн.

Для сотрудников данного отдела на период испытательного срока (3 месяца) компенсационный пакет по части оплаты проезда, сотовой связи не имеет силы. Остальным сотрудникам выплачивается либо компенсация расходов на ГСМ, либо компенсация расходов на общественном транспорте.

В ИЦ Кодекс работает: 1 начальник отдела обслуживания, 1 начальник отдела ТМЦ, 8 менеджеров по обслуживанию, 8 менеджеров ТМЦ. Сотрудники отдела пользуются не только стандартными составляющими социального пакета (28 к.дн. отпуска, оплата больничных и т.д.), но и компенсационными выплатами по ГСМ, сотовой связи по предъявлении определенных документов.

Рассмотрим данные по выплатам компенсационного пакета сотрудникам отделов обслуживания и ТМЦ. Для этого обратимся к данным в таблице 6.


Таблица 6

Выплаты по компенсационному пакету для отделов обслуживания и ТМЦ

Категория персоналаКол-во человекСредний срок работы в компанииЗатраты компании на компенсационный пакетНачальник отдела обслуживания15 лет3 800,00 руб.Начальник отдела ТМЦ14 года3 500,00 руб.Менеджер по обслуживанию72 года19 600,00 руб.Менеджер ТМЦ72 год10 500,00 руб.Менеджер по обслуживанию (в период ис)10,2 года800,00 руб.Менеджер ТМЦ (в период ис)10,2 года700,00 руб.Итого:182,07 года27 500 руб.

Выплаты производятся ежемесячно и приурочены к заработной плате.

После введения данной системы выплат по компенсационному пакету, было проведено анкетирование сотрудников ИЦ Кодекс. (Анкета - приложение 2). Цель анкетирования - выявление удовлетворенности работников системой компенсационных выплат.

Участие в анкетном опросе приняли 27 человек из вышеперечисленных отделов. Из них 80% - мужчины, 20% - женщины, среди них, 3 руководителя, остальные - рядовые сотрудники отделов продаж, обслуживания и ТМЦ.

10% - опрошенных проработали на данном предприятии - до 1 года

80 % - имеют стаж работы от 1 до 3 лет

10% - проработали более 4 лет

Среди опрошенных преобладают работники с высшим образованием - 70%, 20% имеют среднее профессиональное образование, 10 % - неполное высшее образование.

Большая часть сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет (80%) 20 % - в возрасте старше 40 лет.

Картина удовлетворенности коллективом работников выглядит следующим образом:

Полностью удовлетворены - 30 % сотрудников

В общем удовлетворены - 35 %

Не вполне удовлетворены - 30 %

Полностью неудовлетворен - 5 %

Вывод: с введением компенсационного пакета снизилось напряженность в коллективе и увеличилась производительность труда, чего не было ранее, до введения компенсационных выплат. Тем не менее, большая часть сотрудников мало удовлетворена введением компенсационного пакета, что означает малую его эффективность.

Ни один Новый год в компании не обходился без новогодних подарков детям (сумма подарка - до 300,00 руб.) и работникам (сумма подарка - до 800,00 руб.), а так же премий в конце года за эффективную работу.

Основополагающим стимулом в компании является премиальная часть, которая зависит от того, насколько хорошо сотрудник справляется со своими обязанностями и ряда различных показателей. У каждого отдела они свои, в зависимости от участка выполняемой работы.

Данная система мотивации разработана для сотрудников каждого из отделов:

  • отдел продаж;
  • отдел обслуживания;
  • отдел ТМЦ;
  • бухгалтерия;

Хотелось бы отметить, что работникам отдела продаж, вновь поступившим на работу, премия в первом месяце работы не начисляется. Работникам отделов обслуживания и ТМЦ премия не начисляется в течение испытательного срока.

Руководители подразделений предприятия не позднее 2-го числа каждого месяца, следующего за отчетным, представляют директору предприятия справку, утвержденную руководителем о выполнении за отчетный период условий и показателей премирования работниками своих подразделений с расшифровкой причин депремирования. На основании полученных утвержденных руководителем справок директор подготавливает приказ о премировании работников предприятия, который после подписания, направляется в бухгалтерию.

Премия выплачивается только тем работникам, которые в отчетном месяце выполнили показатели премирования (показатели установлены для каждого отдела). В определенных случаях производится депремирование работников, а именно:

1. невыполнение или ненадлежащее выполнение сотрудниками должностных обязанностей;

2.несоблюдение и невыполнение производственных бизнес-планов и проектов;

3.ухудшение финансовых и производственных показателей;

4.невыполнение производственных и технологических инструкций, положений, требований по охране труда и технике безопасности;

5.нарушение установленных требований оформления документации и результатов работ;

6.нарушение сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами;

7.наличие претензий, исков, рекламаций, жалоб со стороны внешнихконтрагентов;

8.наличие претензий, штрафов со стороны государственных контролирующих органов;

9.не обеспечение сохранности имущества и товарно-материальных ценностей;

10.наличие ошибок и искажений в отчетных документах;

11.нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка иных локальных нормативных актов;

12.невыполнение приказов и распоряжений руководства и других организационно-распорядительных документов предприятия;

13.прогул, а также появление на работе в нетрезвом состоянии либо отсутствие на рабочем месте без уважительных причин боле трех часов непрерывно или суммарно в течение рабочего дня, распитие спиртных напитков в рабочее время;

14.совершение иных нарушений, установленных трудовым законодательством, в качестве основания для наложения дисциплинарного взыскание.

К основным же показателям премирования относятся, прежде всего:

  • Выполнение плана по финансовому результату деятельности компании;
  • Результаты работы подразделения предприятия;
  • Успешное и добросовестное исполнения работниками своих должностных обязанностей;
  • Инициатива, творчество и применение в работе современных форм и методов организации труда.

Основанием для выплаты премий является:

1.Сотрудникам отдела продаж - выполнение плана по продажам, увеличение скорости закрытия накладных, внедрение и выполнение мероприятий, направленных на экономию средств, за выполнение иных особо важных заданий и срочных работ, разовых поручений руководства.

2.Сотрудникам отдела обслуживания персонала - за активное участие и большой вклад в реализацию проектов, разработку, внедрение и выполнение мероприятий, направленных на удержание действующих пользователей и восстановление пользователей отказавшихся от обслуживания, за выполнение иных особо важных заданий и срочных работ, разовых поручений руководства.

3.Сотрудникам отдела ТМЦ - выполнение плана по назначению встреч, соответствующих определенным требованиям, своевременная и качественнаяподготовка документов, внедрение и выполнение мероприятий, направленных на расширение клиентской базы, за выполнение иных особо важных заданий и срочных работ, разовых поручений руководства.

4.Сотрудникам бухгалтерии - своевременная и качественная подготовкаквартальной и годовой отчетностей, сдача баланса, отсутствие санкций со стороны государственных проверяющих органов, активное участие и большой вклад в реализацию проектов, за разработку, внедрение и выполнение мероприятий, направленных на минимизацию налогообложения, за выполнение иных особо важных заданий и срочных работ, разовых поручений руководства.

По представлению руководителей подразделений директором предприятия могут быть утверждены выплаты разовых премий сотрудникам, не входящим в круг премируемых работников.

К случаям, когда работнику может быть выплачена разовая премия, относятся:

  • оперативное и качественное выполнение особо важных производственныхпроектов или особо срочных поручений руководства;
  • разработка новых идей, внедрение новых технологий;
  • повышенная результативность;
  • инициативность, эффективность;
  • юбилеи, профессиональные праздники, иные памятные даты.

Премирование является частью премиальных выплат в системе вознаграждений в рамках конкретной организации. Оно обладает мощным стимулирующим воздействием, которое направлено на мотивацию персонала организации. Однако, для того, чтобы внедрить систему премирования, необходим премиальный фонд.


3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ


.1 Оценка конкурентных позиций

мотивация материальный компенсационный пакет стимул

Мы рассмотрели систему мотивации персонала на примере ИЦ Кодекс, представив её, как совокупность основных факторов, влияющих на мотивацию сотрудников. Теперь необходимо определить насколько эффективно используемая система мотивации выполняет свои задачи, а так же понять, как её можно улучшить.

Исходя из того, что в современных условиях рыночной экономики каждая организация вынуждена подстраиваться под изменения своего сегмента рынка и вести конкурентную борьбу не только за потребителя своих товаров или услуг, но и за квалифицированные кадры. В свою очередь работники так же ведут поиск среди организаций, которые могут предложить наиболее выгодные условия, а значит и более эффективную систему мотивации персонала. В связи с этим основная конкурентная борьба за кадры происходит между организациями, работающими в одном сегменте, то есть испытывающие необходимость в специалистах одного профиля, которые позволят получить большую прибыль. Соответственно, для оценки эффективности работы одной компании целесообразно сравнивать её с её основным конкурентом.

Для оценки системы мотивации персонала в ИЦ Кодекс сравним её с системой мотивации в конкурирующей организации ООО «XXI век».

ООО «XXI век» так же как и ИЦ Кодекс является официальным представителем санкт-петербургского консорциума Кодекс в Екатеринбурге. Поэтому две эти организации продают один и тот же продукт и имеют одинаковую организационную структуру.

Для того чтобы сравнить системы мотивации ООО «XXI век» и ИЦ Кодекс, проведем сравнение по первой группе факторов мотивации - нематериальные и материальные стимулы. (Табл. 7)

Таблица 8

Нематериальные стимулы работы сотрудников ООО «XXI век» и ИЦ Кодекс

Нематериальные СтимулыКоличество полученных наград (по годам, ед.)Годы200920102011XXI векИЦ КодексXXI векИЦ КодексXXI векИЦ Кодекс- почетные грамоты231436- сертификаты3549514- звание «лучший по специальности»020305санаторно-курортные путевки28510513Премии за высокие результаты131514171220Памятные подарки3457610Всего наград233729503168Темп роста (ед.)--613218Темп роста (%)--11 %26 %6 %28 %

Как показывают данные, приведенные в таблице 8, количество полученных наград полученных работниками ООО XXI век по всем видам нематериальных стимулов растет гораздо медленнее, чем в ИЦ Кодекс:

·в 2010 году общее количество наград в ООО XXI век в сравнении с 2009 годом увеличилось на 6 ед. или на 11%, тогда как и ИЦ Кодекс общее количество наград в сравнении с 2009 годом увеличилось на 13 ед. или на 26%.

·в 2011 году общее количество наград в ООО XXI век в сравнении с 2010 годом увеличилось на 2 ед. или на 6%, тогда как в ИЦ Кодекс в сравнении с 2010 годом увеличилось на 18 ед. или на 28%.

Полученные данные говорят о том, что сотрудники ООО XXI век слабо стремятся достичь требуемых показателей для того чтобы получить дополнительное поощрение за свой труд. Тогда как в ИЦ Кодекс эти показатели растут, что говорит о том, что совокупность нематериальных стимулов в ИЦ Кодекс действует гораздо лучше, чем в ООО XXI век.

Все показатели ООО XXI век значительно выше, чем в ИЦ Кодекс. Показатели выручки и прибыли ООО XXI век превышают те же показатели в ИЦ Кодекс, что позволяет увеличить зарплатный и премиальный фонды, что говорит нам о том, что система мотивации персонала в итоге работает эффективнее.

Учитывая, что в ООО XXI век работает 33 человека, а в ИЦ Кодекс 30, мы можем рассчитать средний уровень зарплаты и премиальных выплат.

В ООО XXI век:

1.Средний уровень зарплаты 594 000 / 33 = 18 000 руб.

2.Средний уровень премиальных выплат 161 000 / 33 = 4878 руб.

В ИЦ Кодекс:

.Средний уровень зарплаты 423 000 / 30 = 14 100 руб.

2.Средний уровень премиальных выплат 62 500 / 30 = 2083 руб.

Проанализировав эти данные, можно сделать вывод, что, главный стимулирующий показатель - уровень заработной платы в ООО XXI век находится на более высоком уровне, чем в ИЦ Кодекс. Следовательно, система мотивации в ООО XXI век работает эффективнее, т.к. в ней обеспечен более высокий уровень заработной платы, и как следствие рабочие места имеют большую привлекательность для сотрудников.

Чтобы убедиться в этом рассчитаем коэффициент текучести кадров (Ктек).

Ктек = среднегодовая численность уволенных * 100 % / среднегодовая численность

Для ИЦ Кодекс:

Ктек= 8*100/30 = 26 %


Для ООО XXI век:


Ктек= 2*100/33 = 6 %


Как показывают расчеты, в ИЦ Кодекс коэффициент текучести кадров составляет 26%. Этот показатель является достаточно высоким, это означает, что рабочие места в ИЦ Кодекс не являются привлекательными для работников, и система мотивации не позволяет удерживать квалифицированные кадры. В то же время, в ООО XXI век коэффициент текучести кадров остается в пределах допустимых значений, что способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, а так же свидетельствует о большей эффективности системы мотивации персонала.

Далее рассмотрим основные показатели экономической эффективности труда в ООО XXI век и сравним их с ранее рассчитанными показателями экономической эффективности труда в ИЦ Кодекс. Это, прежде всего:

1.Коэффициент эффективности затрат

2.Срок окупаемости затрат

3.Приведенные затраты

Коэффициент эффективности затрат рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание по формуле:


Е = Э/З


где

Е - экономическая эффективность, доли; Э - экономия или прибыль, руб.; З - затраты на создание экономии, руб.

Э = 804 050,00 руб.


З =211 560,00 руб. (обучение сотрудников - курс внутрифирменного обучения, семинары, аттестации; закуп оборудования).


Е = 804 050,00 : 211 560,00 = 3,8


Таким образом, показатель экономической эффективности для ООО XXI век составил 3,8, что на 0,43 выше, чем в ИЦ Кодекс. Это говорит о том, что ООО XXI век работает эффективнее, чем ИЦ Кодекс.

Срок окупаемости затрат показывает, за сколько лет окупаются капитальные затраты, и рассчитывается как отношение капитальных затрат к получаемой экономии (прибыли) по формуле:


Т = 3/Э


где

Т - срок окупаемости капитальных затрат, годы.


Т = 211 560,00 : 804 050,00 = 0,26


Соответственно, срок окупаемости затрат, будучи величиной обратной к экономической эффективности, в ООО XXI век ниже, чем в ИЦ Кодекс, что говорит о том, что в ООО XXI век затраты окупаются быстрее.

Приведенные затраты весьма удобны для расчета эффективности мероприятий по внедрению НОТ, внедрению проектов НТП, оценке вариантов бизнес-плана, совершенствованию управления, использованию различных вариантов вычислительной техники. Они позволяют сравнить текущие и капитальные затраты различных мероприятий и рассчитываются по формуле:

П = С + КЕ


Где

П - приведенные затраты, руб.;

С - текущие (эксплуатационные, переменные) затраты, руб.;

Е - коэффициент экономической эффективности затрат, доли.

Определим этот показатель для ООО XXI век.

С = 60 000,00 руб. (коммунальные услуги, электроэнергия, канцелярские товары, хозяйственные товары, обслуживание информационных программ, услуги связи и т.д.)

К = 465 000,00 руб. (вложения в основные средства).


П = 60 000,00 + 465 000,00 * 3,8 = 1 827 000,00 руб.


На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что экономическая эффективность довольно высока (3,8), затраты на создание данного проекта окупятся менее чем за полгода.

Как видно из расчетов основные показатели экономической эффективности предприятия в ООО XXI век выше, чем в ООО ИЦ Кодекс. Отсюда можно сделать вывод о том, что система мотивации в ООО XXI век эффективнее.


3.2 Рекомендации по улучшению системы мотивации


Для улучшения системы мотивации в ИЦ Кодекс необходимо провести следующие мероприятия:

Во-первых, необходимо повысить средний уровень заработной платы, так как именно этот фактор оказывает отрицательнее влияние на коэффициент текучести кадров, и довести его хотя бы до среднего уровня по сегменту то есть до 18 000 руб., как у ООО XXI век.

Для того чтобы поднять средний уровень зарплаты до 18 000 руб., ИЦ Кодекс будет необходимо тратить (18 000 -14 100)*30 = 117 000 руб. в месяц.

Во-вторых, необходимо увеличить премиальный фонд, так как на данный момент он носит формальный характер, и не оказывает нужного воздействия на мотивацию сотрудников. Несмотря на несовершенства в системе мотивации ИЦ Кодекс, работники перевыполняют план на 25%, но премиальный фонд составляет лишь 10 % от прибыли, что в два раза меньше, чем у конкурентов (20%) . Это мероприятие будет стоить ИЦ Кодекс 625 020,00 * 20% = 125 000 руб. в месяц, тогда как сейчас на это выделяется 62 500 руб. в месяц.

В-третьих, необходимо внедрить систему обучения и развития профессиональных и личностных качеств работников, так как это могло бы стать преимуществом в системе мотивации ООО ИЦ Кодекс в сравнении с его ближайшими конкурентами, и стать решающим фактором в борьбе за квалифицированные кадры. На данный момент ни в ИЦ Кодекс, ни в ООО XXI век не реализована система обучения персонала, как выстроенная взаимосвязь между рядом семинаров и тренингов профессионального роста сотрудника. Таким образом, чтобы каждый работник мог совершенствовать себя с профессиональной точки зрения, не только приобретая собственный опыт, но и изучая существующие методики, знания более опытных коллег, а также тренеров всероссийского уровня. Для достижения необходимого эффекта будет достаточно проводить хотя бы 6 семинаров в год. Учитывая, то, что стоимость проведения одного семинара будет обходиться ИЦ Кодекс около 40 000 руб., цена данного мероприятия в месяц составит 40 000 * 6 / 12 = 20 000 руб. в месяц.

Рассмотрим, как изменится Рентабельность после внедрения предложенных мероприятий. Для этого рассчитаем рентабельность по формуле


R = П/Т

где

П - Прибыль за месяц

Т - Товарооборот за месяц

Представим данные в виде таблицы (табл. 8)


Таблица 8

Расчет рентабельности

ПоказательТоТ1Т1-ТоТоварооборот400 000 руб.500 000 руб.100 000 руб.Затраты925 300 руб.1 124 800 руб.199 500 руб.Валовой доход1 550 320 руб.2 200 000 руб.649680 руб.Прибыль625 020 руб.1 075 200450180 руб.Рентабельность1,552,150,6

То - данные за текущий месяц

Т1 - данные за последующий месяц, где были проведены мероприятия на основе предложенных рекомендаций.

Как показывают полученные данные, после проведения рекомендуемых мероприятий произошли следующие изменения:

·Товарооборот увеличился на 100 000 руб., что связано с ростом количества продаж.

·Затраты увеличились в связи с проведением дополнительных мероприятий.

·Валовой доход увеличился, в связи с повышением мотивации и эффективности труда персонала.

·Прибыль увеличилась в связи с тем, что темпы роста Валового дохода превышают темпы роста затрат.

·Показатель Рентабельности увеличился, так как рост Прибыли превысил рост Товарооборота.

В результате, рентабельность ИЦ Кодекс возрастет на 0,6.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


В заключении были сформулированы следующие основные выводы:

Применяемые в практике управления российских малых предприятий системы мотивации, как правило, малоэффективны из-за значительного перевеса морально-психологических стимулов над материальными. Кроме того, и нематериальное стимулирование не идеально, есть некоторые проблемы, такие как соотношение размеров окладов и премий, возможности профессионального роста и самореализации и пр.

В работе был проведен анализ системы мотивации и стимулирования труда работников ООО «Информационный Центр Кодекс» с целью выявить несовершенства действующей системы мотивации. В результате проведенного исследования были сделаны следующие выводы, что для большинства работников нематериальные методы стимулирования, хотя и имеют значение, их важность резко падает в связи с низким уровнем заработной платы и премиальных выплат. Как следствие коэффициент текучести кадров достаточно высок, что говорит о том, что рабочие места в ИЦ Кодекс не являются привлекательными для работников и предприятию не удается удерживать квалифицированные кадры. Кроме того практически отсутствуют организационные методы мотивирования персонала, а именно личное участие в делах организации, возможности для профессионального и личностного роста.

На основании выполненного анализа была проведена оценка конкурентных позиций ИЦ Кодекс в сравнении с ООО XXI век, основным конкурентом в данном сегменте. Таким образом, опираясь на теоретические основы, результаты проведенного анализа и сравнительной оценки были выявлены основные несовершенства системы мотивации персонала ООО «Информационный Центр Кодекс»:

·система нематериального стимулирования работников слабо мотивирует персонал достигать высоких результатов и вызывает общую неудовлетворенность условиями труда;

·система премирования носит формальный характер и не оказывает необходимого воздействия на мотивацию сотрудников;

·средний уровень заработной платы ниже, чем в среднем по сегменту, что так же приводит к росту коэффициента текучести кадров и оттоку профессиональной рабочей силы с предприятия в пользу конкурентов;

·отсутствуют возможности для личностного и профессионального роста сотрудников, что приводит к тому, что молодые работники медленнее приобретают опыт и навыки, необходимые для более эффективной работы.

Для устранения выявленных несовершенств было предложено провести следующие мероприятия:

.увеличение уровня заработной платы хотя бы в среднем по сегменту.

2.увеличение премий хотя бы до конкурентного уровня.

.принятие плана семинаров и тренингов на следующий год.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:


1. Абакумова Н.Н., Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платыУчеб. Пособие. Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 2009. - с. 389.

2. Акперов Н.Г., Масликова Ж.В. Психология предпринимательства: Учеб.пособие М.: Финансы и статистика, 2010, - с. 843,

3. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономическийаспект-К.,2011.-с. 354.

4. Вилюнас В.К., Психологические механизмы мотивации человека. М.,1990.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2010. - с. 256

6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М: НОРМА, 2009,-с. 625.

7. Герасимов Б.Н., Чумак ВГ., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: Учеб.пособие. Ростов н/Д.: Феникс, 2010. - с. 354.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. доп. М.: Банкии биржи, ЮНИТИ, 2011. - с. 284,

9. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, 2009, с. 28-134.

10. Дункан Дж.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. М.: Дело, 2010 - с. 526.

11. Дятлов В.А. Управление персоналом. М.: Дело, 2010. - с. 352.

12. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Т., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник для вузов, М.: Академия, 2010, с. 354-365

13. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб.пособие для вузов. Н. Новгород: НИМБ, 2009. - с. 786.

14. Иванцевич Дж., А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993, 304 с.

15. Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании // Управление персоналом. 2008, №5, с. 32-35

16. Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН: восторг заразителен (5-е издание). М.: Альпина Бизнес Букс, 2008, 192 с.

17. Костин В.А. Теория управления: учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2004, 216с.

18. Ксенчук Е.В., Киянова М.К., Технология успеха. - М.: Дело, 2000, 120 с.

19. Курбатов М.Б., Магура М.И. Современные персонал-технологии. М.: Бизнес-школа, 2000, 388 с.

20. Курбатов М.Б., Магура М.И., В.В. Травин. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2005, 468 с.

21. Курс экономической теории/ Под ред. М.Н. Чепурина. Киров: АСА, 2009, с. 154 - 240.

22. Кусакин В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом, 2008, № 11, с. 26-28

23. Кучина Е.В. Проблемы мотивации труда работников промышленных компаний // Управление персоналом, 2007, №12, с. 47-49

24. Мальцев В., На что влияет размер заработнй платы работника // Человек и труд, 2006, №4, С. 58-61

25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.М: Дело, 2009. - с. 281.

26. Менар К. Экономика организаций. - М. ИНФРА-М 1996, 290 с.

27. Мерсер Д. IBM: управление в самой преуспевающей корпорации мира: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1991, 160 с.

28. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004, 860 с.

29. Немов Р.С. Практическая психология: Учеб. пособие, М.: ВЛАДОС, 2011. - с.562.

30. Никандров Н.Д. Россия: Социализация воспитания на рубежетысячелетий. М.: Пед. общество России, 2010. - с. 781.

31. Одегов Ю.Г., Журавле П.В. Управление персоналом: Учебник. М: Финстатинформ, 2011. - с, 684.

32. Пашерстник Е.Б. Заработная плата в современных условиях. 4-ое изд.СПб, 2011 - с. 286-321

33. О.Г. Туровца. Организация производства и управления предприятием: Учебник/ М,: ИНФРА-М, 2009. - с, 354.

34. А.П. Егоршина, Н.Д. Никандрова. Менеджмент, маркетинг иэкономика образования: Учеб.пособие. 2ое изд., перераб. Н. Новгород: НИМБ, 2010, с. 287-341.

35. Резник С.Д. Управление персоналом (практикум): Учеб. пособие. М:ИНФРА-М, 2009. - с. 583.

36. Терехова Н. Совершенствование мотивации инженерного труда // Человек и труд, 2008, №6, с. 54

. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело 2010. - с. 698

. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М: АКАЛИС, 2009. - с. 980

39. Уайтли Ф. Мотивация. - М.: Вильяме ИД, 2005, 160 с.

40. Холлифорд С., Уиддет С. Мотивация. - М.: ШРРО, 2008, 352 с.

41. Швальбе Б., Швальбе X. Личность, карьера, успех: Пер. с нем. М.: Прогресс. 1993. 240 с.

42. Щедринская Ю.И. Построение эффективной системы нематериальной мотивации // Справочник кадровик, 2008, №7, с. 129-131.

43. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда СПб.: Питер, 2008. 240 с.

44. Японская система управления персоналом (обзор по итогам командировки) //Управление персоналом, 2008, №3, с. 26-29.



ВВЕДЕНИЕ Для эффективной деятельности предприятия недостаточно только привлечь и отобрать квалифицированный персонал, многое зависит от организации работ

Больше работ по теме:

Влияние управленческих структур на формирование трудового коллектива
Диплом
Влияние эффективного использования трудовых ресурсов на результаты коммерческой деятельности предприятия
Диплом
Внедрение АСУ в ресторанном бизнесе
Диплом
Внедрение системы ХАССП на предприятии ООО ТД "Чайна-Таун"
Диплом
Внутрикорпоративные связи с общественностью в реализации проекта повышения техники безопасности на предприятии
Диплом

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Диплом

найти  

ПОИСК

Новости образования

Российский государственный социальный университет реорганизует сеть своих филиалов
22 Июля 2016 16:26
Более 70 представителей крупных вузов АСЕАН подтвердили участие в форуме во Владивостоке
22 Июля 2016 12:51
Абызов: публикация первичных статсведений снизит бюрократическую нагрузку на школы
22 Июля 2016 11:53
В Чечне свыше 200 школьников сдали ЕГЭ с результатом свыше 90 баллов - министр
22 Июля 2016 05:36
Замглавы Минобрнауки РФ: задача сократить число людей с высшим образованием не стоит
21 Июля 2016 20:19

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ