Управління стратегічним потенціалом підприємства (на матеріалах ТОВ "Колір-Плюс")

 

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Київський національний торговельно-економічний університет

Кафедра менеджменту

ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему:

Управління стратегічним потенціалом підприємства

(на матеріалах ТОВ Колір-Плюс)

Київ 2011

Зміст

Вступ

РОЗДІЛ 1. Стратегічний потенціал, як складова системи управління підприємством

.1 Організаційно-економічний механізм формування стратегічного потенціалу підприємства

.2 Характеристика комплексу підсистем підприємства

.3 Система оцінки стратегічного потенціалу підприємства

РОЗДІЛ 2. Дослідження процесу управління стратегічним потенціалом ТОВ Колір-Плюс.

.1 Характеристика системи показників організаційного розвитку підприємства

.2 Аналіз політики стратегічного розвитку ТОВ Колір-Плюс

.3 Організаційно-економічна оцінка потенціалу ТОВ Колір-Плюс

РОЗДІЛ 3. Формування програми вдосконалення управління стратегічним потенціалом ТОВ Колір-Плюс

.1 Розробка системи інформаційно-аналітичного забезпечення процесу стратегічного управління

.2 Побудова моделі стратегічного розвитку ТОВ Колір-Плюс

.3 Обгрунтування джерел та напрямків фінансування стратегічних перетворень

Висновки

Список використаних джерел

управління стратегічний потенціал

ВСТУП

Перехід від директивної економіки до ринкової зумовив появу багатьох проблем в діяльності підприємства як субєкта ринкових відносин. Значні зміни у внутрішньому та зовнішньому середовищі функціонування підприємства, що впливають на ефективність господарського процесу в цілому, обумовлюють розробку якісно нових концептуальних підходів до визначення цілей його діяльності і обґрунтування напрямків їх досягнення.

В умовах нестабільної економічної ситуації на підприємство впливає багато факторів, що мають як постійний, так і імовірностний характер. Це потребує розробки гнучкої системи оперативного регулювання діяльності. Ринок встановлює жорсткі фінансові і економічні обмеження, які орієнтують підприємство на ефективну і рентабельну діяльність. Коло проблем, що виникають прямо або посередньо повязане з важливістю стратегічного підходу до визначення пріоритетних напрямків розвитку підприємства.

Якщо раніше вважалося, що великий має більше шансів перемогти в конкуренції порівняно з маленьким, то тепер все більше стає зрозумілим, що переваги в конкурентній боротьбі отримає більш швидкий. Прискорення змін в оточуючому середовищі, поява нових потреб споживачів, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, розвиток інформаційних мереж, що дають можливість швидкого розповсюдження і отримання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших факторів зумовили різке зростання значення стратегічного менеджменту.

І, хоча останніми роками у нас в країні поступово поширюються ідеї стратегічного менеджменту, а його елементи опановуються деякими організаціями, теорія та практика стратегічної діяльності ще не мають належної значущості. Думки більшості керівників підприємств щодо потреби освоєння та застосування стратегічного управління в умовах діяльності вітчизняних підприємств коливається від ствердження про неможливість використання досвіду зарубіжних корпорацій на українських підприємствах до дуже обережного погодження з тим, що окремі елементи стратегічного управління, певно будуть корисними в недалекому майбутньому. А причиною цього може бути відсутність здібностей думати та керувати стратегічно. Натомість безліч часу витрачається на пошук панацеї від скрутного становища фірми. Помилково оцінюючи свої потенційні можливості стабільно діяти на протязі тривалого часу, вони опиняються, по суті, в чужій для них стратегічній зоні господарювання. Причому, в даному випадку річ йде не просто про володіння ресурсами або можливостями їх придбання. Велике значення має якість менеджменту, його спроможність стратегічно раціонально сполучати ці ресурси та здатності, повязувати їх з очевидною компетенцією організації. Менеджери будь-якого рівня працюють довго та завзято, проте це не гарантує ні успіху, ні навіть виживання обєкта їхнього керівництва. Це доводить, що порядок прийняття та реалізації стратегічних рішень не систематизований належним чином, а спеціалісти та керівники мало озброєні методологією та технологією управління.

Існування названих проблем обумовило необхідність дослідження теоретичних основ та методів управління стратегічним потенціалом підприємства, що і послужило підставою для вибору предметної області даної роботи.

Метою роботи є розробка пропозицій щодо формування стратегічного потенціалу підприємства та їх систематизація на основі поглиблення теоретичних, методологічних та практичних знань з питань управління стратегічним потенціалом, як сучасного важливого напрямку менеджменту підприємств в Україні.

Відповідно до мети дослідження даної роботи були поставлені такі завдання:

висвітлити організаційно-економічний механізм формування стратегічного потенціалу;

надати характеристику комплексу основних підсистем підприємства;

розкрити та обгрунтувати механізм оцінки стратегічного потенціалу підприємства;

дослідити побудову системи управління стратегічним потенціалом конкретного підприємства;

розробити пропозиції щодо вдосконалення управління стратегічним потенціалом.

Обєктом дослідження обрано товариство з обмеженою відповідальністю Колір-Плюс, що засноване у 1997 році українсько-італійським спільним підприємством ТОВ Колір та фізичними особами. Товариство Колір-Плюс створене з метою насичення ринку товарами народного споживання та здійснення іншої діяльності, спрямованої на отримання прибутку та реалізації інтересів учасників підприємства, а також економічних та соціальної інтересів його трудового колективу.

Підприємство займається дрібно-оптовою та роздрібною реалізацією кондитерських виробів власного виробництва, а також торгівлею іншими продуктами харчування та алкогольними напоями (детальна характеристика підприємства наведена у другому розділі даної роботи).

Предметом дослідження є система управління підприємством, його стратегічним потенціалом, а також господарська діяльність.

В процесі написання дипломної роботи використано економіко-математичні, техніко-економічні, експертні методи, групи соціальних методів дослідження.

Інформаційною базою слугували нормативні акти України, вітчизняні та закордонні видання, матеріали преси, дані бухгалтерської звітності господарської діяльності досліджуваного підприємства, особисті спостереження автора. Усі розрахунки виконані на базі ПЕОМ із застосуванням офісного пакету Microsoft Ofice (Word, Excel) для Windows-98.

Дипломна робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку літератури, додатків; 22 таблиці, 12 рисунків.

РОЗДІЛ 1.Стратегічний потенціал, як складова системи управління підприємством

.1 Організаційно-економічний механізм формування стратегічного потенціалу підприємства

У післявоєнні роки управління підприємством практично кожне десятиліття зазнавало істотних змін. Змінювалися умови ведення бізнесу, і перед фірмами вставало завдання по-новому вирішувати питання досягнення цілей, по новому підходити до пошуку засобів виживання в конкурентній боротьбі. І кожний раз поняття стратегічності управління фірмою знаходило особливий зміст, часто діаметрально протилежний тому, який вкладався в нього раніше.

Стратегічність управління 50-60 рр. - це довгострокове планування виробництва продукції і освоєння ринку. Основним методом довгострокового планування була екстраполяція ключових тенденцій і факторів, що визначали специфіку розвитку організації в минулому, з деяким їх коригуванням на майбутнє.

В 60-70 рр. довгострокове планування в США і Західній Європі переросло в систему стратегічного планування. У визначеній мірі ця система стала відповідною реакцією ряду компаній на істотну зміну їх зовнішнього середовища, що виявлялось у насиченні ринків. В еволюції корпоративного управління стан переходу від моделі закритої організації до моделі відкритої організації повязують саме із стратегічним плануванням.

Розглядаючи теоретичні основи стратегічного аналізу і планування є доцільним вказати на загальне слабке місце в теоретичних конструкціях всіх цих моделей. Не одна з моделей стратегічного планування не звертається до основ бізнесу. Фактично вихідним пунктом аналізу і планування стратегії є констатація того стану, в якому опинився бізнес/організація без глибокого опрацювання причин цього стану. Для кожного стану є свій рецепт дій. Важливо виявляється тільки правильно оцінити стану бізнесу у визначеній параметрічній системі (позиціонувати бізнес), а потім обрати однозначно відповідну цьому положенню систему дій. Відповідь на очевидне і в той же самий час ключове питання стратегічного аналізу Чому організація опинилась нездатною (або здатною) досягти кращого (або даного) стану ? залишається як би за межами дослідження.

Відбувається це тому, що здатності, якими володіє організація і на яких вона будує свій бізнес, не находять відображення у класичних моделях стратегічного аналізу і планування. Адже саме відмінні здатності організації складають основу будь-якого її бізнесу: і поточного, і потенційного. На цю обставину звернули увагу класики теорії стратегічного управління ще тридцять років назад. Так, професор Гарвардської Школи Бізнесу Кенет Ендрю у 1965 році писав, що стратегія вказує на той вид бізнесу, в якому компанія зможе конкурувати, головним чином, за допомогою такої концентрації своїх ресурсів, яка дозволяє їй перетворювати свої відмінні здатності у конкурентні переваги. Тоді ж Ігор Ансофф відмічав, що фірми повинні вміти уявити собі свої здатності, щоб вміти правильно оцінити структуру свого бізнес-портфелю і можливостей його диверсифікації. Це тим більш необхідно, так як іноді фірма може до кінця не усвідомлювати весь свій потенціал прибутку або навіть може нести значні витрати в одному виді бізнесу, тоді як могла б істотно досягти успіху в іншому.

Основний недолік стратегічного планування, як визначеного переходу до проблеми майбутнього розвитку організації міститься в тому, що в майбутнє як і раніше переносились істотні параметри організації, що вже були задані її минулим. Залишався незмінним ключовий принцип управлінської ментальності, який реально домінував в її практиці: йти у майбутнє від минулого.

Разом з цим динамізм зовнішнього середовища настільки ускладнив завдання своєчасної адаптації до тих змін, які відбуваються у всіх сферах суспільного життя, що створення потенціалу змін, здатності фірми належним чином відповідати на виклик з боку оточення стало центром стратегічності поведінки фірми. Спочатку стратегічне виконання, а потім стратегічне управління остаточно звели поняття стратегічної поведінки фірми до такого управління організацією, при якому основою стратегічних рішень стає вибір відносно поведінки фірми в поточний момент, який при цьому одночасно розглядається і як початок майбутнього.

Вихідною ідеєю, що відображає сутність концепції стратегічного управління, є ідея необхідності врахування взаємозвязку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовища при визначенні цілей підприємства; стратегії в цьому випадку виступають, як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі.

Тож, якщо аналізувати і планувати стратегію бізнесу компанії так, як це передбачає класична теорія стратегічного управління, тобто поглиблюючись в основи корпоративного бізнесу, а не так як це прийнято в класичних моделях стратегічного планування, то організацію необхідно уявити собі як своєрідний інтегратор визначених здібностей, необхідних і достатніх для здійснення визначеної виробничо-комерційної діяльності, а не як простий набір окремих видів діяльності. З такої точки зору область стратегічного вибору організації виявляється значно ширшою, а стратегічні рішення - набагато точнішими.

Подальші наукові дослідження в цій сфері в рамках стратегічного управління дали поштовх до виникнення нової концепції - концепції управління стратегічним потенціалом підприємства.

Хоча багато теоретиків стратегічного управління поділяють головну думку цієї концепції, практично кожен з них по-своєму розуміє сутність стратегічного потенціалу організації.

Так, автор відомої вітчизняному читачу монографії Стратегічний маркетинг, Ж.Ж. Ламбен [32], під потенціалом розуміє привабливі економічні можливості фірми, які адаптовані до її ресурсів та ноу-хау.

Ігор Ансофф у своїй роботі Стратегічне управління [6] потенціал організації визначає, як один із кінцевих продуктів стратегічного управління, який складається з боку входу - з фінансових, сировинних та людських ресурсів, інформації, з боку виходу - виробленої продукції та послуг, випробовуваних з точки зору потенціального прибутку; з набору правил соціальної поведінки, додержання яких дозволяє організації постійно досягати своїх цілей. І далі він же відмічає, що в доповнення до потенціалу, у підприємницькій фірмі необхідним є наявність управлінської здатності помічати та пояснювати зовнішні зміни, яка повинна поєднуватися зі здатністю керувати необхідними відповідними стратегічними діями; матеріальні можливості розробити, випробовувати та впроваджувати нові товари і послуги.

На думку окремих вчених [33], потенціал є трохи абстрактною категорією, його межі розпливчасті, фактори не повністю визначені, вплив на результативність господарських процесів - непрямий. Однак, потенціал як категорія є дуже конкретним, оскільки практично кожне рішення може вплинути на нього (і через нього на всю подальшу історію організації), що буде мати значні позитивні або серйозні негативні наслідки. Високий рівень потенціалу є найважливішою передумовою економічного зростання. Хоча деякі спеціалісти вважають [55], що для одних цілей, при одних первинних умовах, які формуються на ринках, він може бути достатньо високим, при інших - низьким. Так, як і для різних часових періодів, стратегічний потенціал фірми може відповідати або не відповідати потребам потенціальних споживачів продукції фірми. Тобто, тут відмічається відносність поняття потенціалу.

Тож, аналізуючи спеціальну літературу можна дійти висновку, що чисельні спроби інтерпретації стратегічного потенціалу акцентують увагу на декількох його аспектах і не відображають повної картини цього поняття.

Між тим з історичної точки зору, виникнення концепції управління стратегічним потенціалом підприємства, є наслідком еволюційного розвитку двох різноспрямованих підходів - ринкового (або індустріально-економічного) та ресурсного. Прибічники цих напрямків намагаються дати відповідь на питання: в чому причина різного успіху підприємств у довгостроковій перспективі. Хоча цілеустановка в обох випадках однакова, відповіді даються різні.

В рамках ринкового підходу найважливіше значення надається ступеню привабливості галузі, тобто середньогалузевому рівню рентабельності. Тому підприємство, що розраховує на стратегічний успіх повинно пильно обрати галузь, виходити на найбільш вигідні ринки. Ядро ринкового підходу складають знання, які можна здобути із взаємозвязку між ринковою структурою і результатами діяльності підприємств. У відповідності до парадигми структура - поведінка - результат ринкова структура визначає його поведінку і тим самим кінцеві результати (рис. 1.1.).

Мал.1.1. Взаємодія ринкової структури, ринкової поведінки, ресурсів та результатів.

Подібна точка зору домінувала у 70-80-х роках зокрема, рішення по диверсифікації виробництва приймались саме з розрахунку на ринки, які обіцяли високий прибуток. Однак невдачі багатьох з цих проектів поставили під сумнів залежність довгострокового успіху тільки від умов обраної галузі. Так, опитування 1292 американських компаній показав [26], що за 20 років відмінності в рівнях прибутковості між підприємствами однієї і тієї ж галузі були в 3-5 разів вище, ніж між підприємствами різних галузей.

Поряд з цим результати багаточисельних досліджень показали, що специфічні внутрішньофірмові параметри здійснювали більший вплив на відмінності в успіху підприємств, ніж галузеві характеристики. Тому в теоретичних дискусіях по стратегічному менеджменту на першому плані в останній час постало питання про пріоритетність значущості власних ресурсів і можливостей підприємств.

Прибічники цієї точки зору вважають, що в межах стратегічного управління основне завдання повинно полягати в тому, щоб розвивати внутрішньофірмові ресурси і компетенції, які б дозволили підприємству досягти переваг перед конкурентами. Відповідно висувається парадигма ресурси - поведінка - результат (рис.1.1.), згідно з якою пропонуємі фірмою на ринку збуту продукти є результатом принципової ринкової поведінки, що в свою чергу відбиває ресурси і компетенції, якими володіє фірма.

Різноспрямованність зазначених концепцій слугувала підгрунтям вважати їх антиподами, думати, що використання одного виключає застосування іншого. Але, не дивлячись на це, мова йде, скоріш, про взаємнодоповнюючі підходи. Довгострокова конкурентоздатність підприємства залежить від його вміння своєчасно розпізнавати релевантні зміни в конкурентному середовищі і розвивати свої ресурси так, щоб адекватно відповідати на ці зміни. Для забезпечення довгострокового успіху слід, таким чином, використовувати обидва підходи.

В останніх публікаціях європейських вчених [26], зокрема Томаса Йеннера, все частіше наголошується на значенні такої інтеграції при визначенні стратегічного потенціалу фірми. Велика перевага інтеграційного підходу полягає у зведенні до купи окремих знань відносно багаторазово і незалежно один від одного приймаємих рішень. Так, порівняння наявних ресурсів та потреб в них дозволяє більш точно проаналізувати реальне стратегічне стану. Завдяки інтегративному підходу можна обгрунтувати декілька перспектив з врахуванням наявного та необхідного стратегічного потенціалу.

Переконання в необхідності інтегрованої орієнтації в питаннях стратегічного менеджменту підтверджується також відомим методом аналізу сильних та слабких сторін підприємства у співставленні із шансами і ризиками у зовнішньому середовищі (SWOT-аналіз). Виходячи із цього концептуального стану, підприємство досягне успіху тоді, коли йому вдається використати свої сильні сторони у повній відповідності з тими шансами, які надаються оточенням.

Під ринковими шансами розуміється, наприклад, потенціал попиту, який не задовольняється пропозицією, що склалася на ринку. До пошуку шансів підприємство повинно підходити широко, не обмежуючись тільки аналізом можливих дій конкурентів.

Сильні та слабкі сторони підприємства зазвичай представлені його ресурсами та компетенціями, які у сукупності створюють потенціал для використання ринкових шансів, що надаються. Із поєднання специфічного для підприємства внутрішнього потенціалу з ринковим складається стратегічний потенціал, який слід розуміти в якості передумови успішної діяльності у віддаленій перспективі.

Обираючи методи управління стратегічним потенціалом, підприємство повинно усвідомлювати обмеженість свого впливу на ринковий потенціал. Наприклад, при вдалому збігу обставин воно може направити потреби клієнта в інше русло, задовольнити приховані потреби пропозицією нової продукції та послуг або уникнути конкурентної боротьби завдяки освоєнню нових ринків. Однак ці приклади свідчать, що ринковий потенціал у кінцевому підсумку не можна розглядати у відриві від специфічного для підприємства внутрішнього потенціалу. Суть справи в тому, щоб виявити ринковий потенціал за допомогою свого роду стратегічних засобів раннього виявлення, можливості ж його використання залежать від компетенції, ресурсів підприємства.

Тому головне завдання стратегічного управління в даній області полягає в організації власного потенціалу з чіткою орієнтацією на ринкову ситуацію. Це загальне завдання можна поділити на два окремих завдання принципового значення. В короткостроковому плані на перше місце висувається проблема поточної ефективності, тобто перетворення існуючих ресурсів і компетенції в ринкові конкурентні переваги, тоді як у довгостроковій перспективі проблема полягає у розвитку нових ресурсів і компетенції, які б дозволили використати ринкові шанси.

Складність проблематики зумовлює необхідність збалансованого розподілення завдань в межах управління формуванням стратегічного потенціалу підприємства. При цьому слід виділити три основні системи, які повинні вирішувати різні завдання - планування, створення і контроль.

На системі планування лежить функція розробки стратегічної орієнтації підприємств на базі аналізу ринку і внутрішньофірмових ресурсів. В межах цієї системи визначається стратегічний потенціал, який необхідно задіяти в майбутньому з урахуванням довгострокових цілей. Підприємство повинно вирішити, чи потрібно намагатися шукати новий потенціал або додержуватись раніш наміченого курсу, тобто використати вже виявлений.

В роботах, присвячених систематизації можливих варіантів у галузі створення потенціалу, зазвичай виділяють чотири принципово важливих шляхи .

Орієнтація на існуючий внутрішньофірмовий потенціал на освоєних ринках. При цьому основну увагу підприємство концентрує на своїх сильних сторонах. Вочевидь, що подібна орієнтація викликає послаблення конкурентних позицій, особливо на динамічних ринках.

Створення нового внутрішнього потенціалу на вже освоєних ринках. Це головний напрямок у розвитку підприємства у випадку, коли оброблені ринки мають достатній потенціал росту або коли у підприємства немає коштів для експансії на інших ринках. Із включенням в роботу нового потенціалу підприємство прагне поліпшити або зберегти свої конкурентні позиції.

Освоєння нових ринків за допомогою існуючого потенціалу. Підприємство на базі своїх ресурсів і компетенцій шукає можливості або ринки, де б вони могли б прибутково використовуватися. Головною проблемою при такій орієнтації часто є відсутність ринкового ноу-хау, що ускладнює профілювання товарів і послуг споживачів та формування ефективності збутової мережі.

Створення нового потенціалу для освоєння нових ринків. Це найбільш складний шлях, так як підприємству не відома специфіка нового ринку і до того ж воно змушене розвивати компетенції, які повинні забезпечити йому довгострокові переваги перед конкурентами. Із-за великих ризиків подібна ситуація виправдана в тих випадках, коли ринок обіцяє дуже високий прибуток. Це, як правило, типове для ринків, що зароджуються та на яких новий постачальник товарів і послуг не зазнає звичайного тиску з боку вже існуючих тут конкурентів. Подібна орієнтація не виправдана, коли ринок не має високого потенціалу росту, породжує великі ризики, а наявні ресурси підприємства не гарантують експансії.

Створення і збереження потенціалу знаходиться у тісному звязку із концепцією організаційного навчання. Саме на динамічних ринках здатність до більш швидкого, ніж конкуренти, навчання розглядається як єдине джерело стійких конкурентних переваг. При цьому розрізняються дві форми навчання - адаптивна і генеративна. Перша проходить в обстановці уявлень, які склалися на підприємстві, друга ж ставить під сумнів минулі установки і націлена на створення нових моделей мислення.

Адаптивне навчання веде, як правило, до вдосконалення старих моделей поведінки у відношенні підвищення ефективності. Генеративне навчання, навпаки, спрямоване на здобуття нових знань про продукти, ринки, технології і господарські процеси, за допомогою яких підприємство здобуває можливість пристосуватися до умов, що змінилися. При цьому під сумнів ставляться причинно-наслідкові звязки успіху, на яких раніш базувалось прийняття рішення. Вочевидь, що концепція генеративного навчання в першу чергу відповідає динамічному зовнішньому середовищу, в якому створити стратегічний потенціал за допомогою тільки адаптивного навчання неможливо.

Генеративне навчання і формування нового потенціалу стимулюється відповідними організаційними передумовами. Особливо корисні організаційні структури, процеси і стимули, які допомогають розповсюдженню підприємницького підходу на нижні ієрархічні рівні. Підприємствам, очевидно, слід надавити більшу автономію організаційним підрозділам, яка б стимулювала б підприємницький дух і тим самим виникнення оригінальних компетенцій і ринкових шансів. Для великих організацій особливо важливо створити напівавтономні підсистеми, оскільки придбані там знання можуть набагато перевищити здібності централізованої структури в області обробки інформації прийняття проблемних рішень.

Мал.1.3. Функція контролю в області створення потенціалу підприємства.

Рішення відносно створення потенціалу орієнтовані на майбутнє і тому базуються на прогнозах розвитку релевантних факторів. Подібні прогнози включаються в плани в якості передумов. Можна сказати, що будь-який стратегічний план фактично базується на сукупності передумов, які повинні постійно перевірятися на придатність у випадках можливих змін.

Мова йде в першу чергу про те, щоб завчасно виявити деградацію задіяного потенціалу і появу нового. Особливе значення мають передумови, обумовлені потребами клієнтів. Дуже важливі передумови, повязані із конкурентами, так як ресурси підприємства втрачають свою цінність саме під впливом їх активності. Нарешті, необхідна перевірка на спроможність і внутрішньофірмових передумов. На підприємствах із широко диверсифікованими програмами особлива увага приділяється стратегічним установкам загальнофірмового масштабу, які знову ж залежать від шансів на різних ринках.

Що стосується створення нового стратегічного потенціалу, то основна проблема полягає у тривалості процесу. Для своєчасного виявлення помилок і успішного здійснення стратегії доцільним є розбивка довгострокових цілей на короткострокові, тобто побудова своєрідної цільової траєкторії. При визначенні основних віх розвитку потрібно в кожному випадку встановлювати своє стану відносно конкурентів. В якості аналітичного інструменту тут можна використати порівняльний аналіз ланцюжка створення благ або метод найкращих галузевих показників, що дозволяє порівняти власний стратегічний потенціал з таким на інших підприємствах.

В рамках стратегічного контролю на підприємстві постійно повинен відбуватися так званий стратегічний нагляд - функція контролю без спеціальної спрямованості. На практиці стратегічний нагляд часто задумується в якості упереджувальних дій, які поряд із виявленням загроз дозволяють знайти нові шанси та забезпечити підприємству розвиток у відповідності із динамікою зовнішнього середовища. Оскільки події розвиваються не ізольовано один від одного, то велика увага приділяється зєднанню інформації по окремим явищам. Найчастіше при цьому використовується метод сценаріїв, коли за допомогою гіпотетичної конструкції серії подій робиться спроба вникнути в їх причинно-наслідкові звязки.

Отже, аналізуючи спеціальну літературу можна дійти висновку, що чисельні спроби інтерпретації стратегічного потенціалу акцентують увагу на декількох його аспектах і не відображають повної картини цього поняття. Між тим з історичної точки зору, виникнення концепції управління стратегічним потенціалом підприємства, є наслідком еволюційного розвитку двох різноспрямованих підходів - ринкового (або індустріально-економічного) та ресурсного, важливість поєднання яких підкреслюється в контексті його формування. Інтеграція ринкового і ресурсного підходів повинна сприйматися лише як перший шлях до створення стратегічного потенціалу.

Розробка простого у використанні інтегрованого підходу - це предмет подальших досліджень. Які критерії співвідношення між внутрішньою і зовнішньою орієнтацією виявляються вирішальними, можна визначити лише в кожному конкретному випадку і в залежності від ситуації зовні і в середині підприємства.

.2 Характеристика комплексу підсистем підприємства

Згідно із зазначеною ресурсною концепцією, підприємство розглядається як система ресурсів, що вступають до взаємодії та обумовлюють досягнуті результати. Але найбільш складною проблемою, що виникає при визначенні підприємства як системи та обєкта стратегічного управління в аспекті досягнення міцного конкурентного статусу, є проблема визначення структурних елементів підприємства, сукупність та взаємодія яких створюють обєктивні передумови для формування цілей, з одного боку, та для забезпечення підприємству довгострокового перебування на ринку з іншого.

Розглянемо ці проблеми більш детально.

Ресурсна структура підприємства з позицій стратегічного менеджменту та визначення конкурентного статусу (КС) традиційно включає:

технічні ресурси: особливості виробничо-торговельного обладнання, основних фондів, допоміжних матеріалів та інше;

технологічні ресурси: динамічність методів технології продажу, наявність конкурентоздатних ідей, маркетингові ноу-хау тощо;

кадрові ресурси: кваліфікація робітників та службовців, їх адаптаційна здатність до змін в цілях та завданнях підприємства;

просторові ресурси: характер торговельних приміщень, території підприємства, комунікацій, можливості просторового розширення;

ресурси організаційної структури системи управління: характер та гнучкість системи управління, швидкість проходження управляючих дій та інше;

інформаційні ресурси: характер наявної інформації про внутрішнє та зовнішнє середовище, макро- та мікросередовище фірми, основних конкурентів і т.д.;

фінансові ресурси: стан активів, наявність кредитних ліній та інше.

Деякі дослідники до ресурсів підприємства відносять також час, підкреслюючи невідтворюваність цього ресурсу.

Кожен з вказаних ресурсів, які в сукупності визначають систему ресурсів підприємства, являє собою конкретизовані можливості досягнення цілей підприємства. Це означає, що маючи в своєму розпорядженні ті чи інші ресурси, підприємство здатне чи не здатне забезпечити необхідний конкурентний статус, бажаний рівень якого формується через систему стратегічних цілей.

Як відомо, наслідком взаємодії всіх складових систем ресурсів підприємства є так званий ефект цілісності, його ще називають синергетичним ефектом. Тобто одержується нова якість, якою кожний з ресурсів окремо не володіє. Кожний з ресурсів не може проявити в повній мірі своїх властивостей, не вступаючи у взаємодію з іншими. Працюючи над поліпшенням пропорцій і підтриманням збалансованості видів ресурсів, що використовуються, підприємство збільшує свої можливості, організованість. Саме в цьому і полягає сутність комплексного (системного) підходу до визначення потенційних ресурсних можливостей підприємства.

До названої системи ресурсів необхідно додати підприємницьку здатність людей, що очолюють організацію. Це особливий вид ресурсу, який приводить в рух всі інші ресурси. До речі, Б. Карлоф [28] визначає підприємництво як здатність бачити ресурсні та стратегічні можливості розвитку.

Оскільки ми розглядаємо підприємство як обєкт стратегічного менеджменту, нас, в першу чергу, повинна цікавити відповідь на питання, якими ресурсними можливостями повинне володіти підприємство в перспективі, щоб забезпечити високу конкурентоздатність.

Характерні ознаки, по яким слід виділяти структурні елементи підприємства для стратегічного менеджменту, і оцінки конкурентоздатності підприємства повинні виступати не формальні ознаки торговельно-виробничого апарату підприємства, а такі, які дозволяють розкласти підприємство на елементи, сукупність та взаємодія яких розкривають потенційні можливості підприємства у забезпеченні високого конкурентного статусу та, як наслідок, досягнення стратегічних цілей.

Поняття "система ресурсів підприємства" є вихідним для визначення його потенційних можливостей. При цьому доводиться, що орієнтуючись переважно на традиційну класифікацію ресурсів, а також намагання їх відобразити, скажімо, у грошовій формі або у якійсь системі фізичних вимірів неможливо вирішити в достатньо повній мірі проблему оцінки потенціалу підприємства як визначальника його конкурентного статусу.

В умовах ринку, які характеризуються нестабільністю цілей підприємства, що викликано нестабільністю попиту та пропозиції, мінливістю цін на товари та фактори виробництва, змінами в конкурентному середовищі та іншими макро- і мікроекономічними чинниками, визначити за допомогою традиційного ресурсного підходу потенційні можливості та конкурентний статус підприємства у довготерміновій перспективі вельми проблематично. Але без характеристики власного потенціалу неможливо ні висувати перспективні цілі підприємства, ні виробити оптимальну стратегію у їх досягненні. А, як відомо, здатність підприємства досягти сформованих цілей і є основною характеристикою його конкурентоспроможності. Відмітимо, що поняття потенціал тісно повязано з характером цілей. Для одних цілей існуючий потенціал підприємства буде високим (чи достатнім), для інших - низьким. Аналогічно визначається і конкурентоздатність.

Таким чином, основним принципом визначення конкурентного статусу підприємства та його конкурентоздатності є оцінка можливостей підприємства у досягненні ним стратегічних цілей. Не тільки наявність ресурсів визначає конкурентоздатність, а можливості їх ефективного використання у тих чи інших напрямках діяльності підприємства для формування стійких конкурентних переваг і досягненні стратегічних цілей. Назвемо такі можливості стратегічними можливостями (здатностями) підприємства (СМП). У сукупності із системою ресурсів організації вони становлять стратегічний потенціал підприємства (СПП).

Перш ніж систематизувати стратегічні можливості підприємства, розділимо їх на два класи. До першого класу відносяться СМП, які відображають потенційні можливості підприємства в оцінці впливу зовнішнього середовища; до другого - СМП, які відображають потенційні можливості підприємства до внутрішніх змін під тиском ринкових реалій.

До першого класу СМП відносяться:

здатність підприємства до макроекономічного аналізу ситуації на ринку в регіоні, країні і, в залежності від розміру бізнесу, за її межами;

здатність до своєчасного виявлення актуальних проблем та запитів потенційних клієнтів;

здатність до аналізу економічної конюнктури ринку товарів та послуг, що дозволяє ефективно, своєчасно та якісно задовольняти виявлені потреби та запити клієнтів;

здатність до аналізу економічної конюнктури, факторів виробництва, а також до аналізу діяльності груп стратегічного впливу;

здатність до висування конкурентоздатних ідей в сфері організації торговельного обслуговування;

здатність до реалізації конкурентоздатних ідей в процесі просування товарів і послуг на ринок та післяпродажного обслуговування;

здатність до забезпечення незалежності фірми від зміни конюнктури ринку, факторів виробництва, фінансових ринків за рахунок зовнішньої гнучкості;

здатність до підтримки конкурентного статусу фірми за рахунок управління стратегічними зонами господарювання.

До речі, відомий вітчизняний дослідник В.І. Щелкунов цю групу стратегічних можливостей систематизував у так званий потенціал відносин (стійких звязків) із зовнішнім середовищем, який він визначає як велику кількість стійких звязків, що сформовані в результаті функціонування організації у зовнішньому середовищі.

До другого класу стратегічних можливостей підприємства відносяться:

здатність забезпечити внутрішню гнучкість підприємства за рахунок наділення торговельно-виробничого процесу адаптивними та технологічними засобами;

здатність забезпечити внутрішню гнучкість підприємства за рахунок кадрового потенціалу;

здатність забезпечити рівень конкурентоздатності товару (асортименту) та послугам, які необхідні для забезпечення лідерства в наявних та перспективних сегментах ринку;

здатність забезпечити асортимент товарів та послуг в обсягах, які відповідають потенційному попиту на них на цільових сегментах ринку з урахуванням конкурентного статусу фірми та запланованої частки ринку;

здатність забезпечити високу ефективність функціонування підприємства за рахунок раціонального використання інвестиційних можливостей фірми;

здатність забезпечити ефективну розробку та реалізацію стратегічної програми технічного, економічного, та соціального розвитку.

Перераховані стратегічні можливості підприємства не претендують на вичерпну повноту. Вони можуть бути доповнені та конкретизовані відносно кожної ринкової ситуації. Але навіть цей перелік можливостей, якими повинна володіти фірма, показує, наскільки складна проблема виживання та утримання конкурентних позицій на ринку.

Зазначені стратегічні можливості можуть бути зведені у своєрідну матрицю стратегічних ресурсів фірми, в якій реалізована ресурсна концепція підприємства - системи (табл.1.1.). Матриця характеризує не тільки існуючий стан фірми, але і дозволяє конкретизувати напрямки розробки стратегічних цілей.

У графі матриці можуть бути представлені відповідні вербальні характеристики, але можуть бути використані і різного роду кількісні показники. Це дозволить або в якісній, або в кількісній формі оцінити як існуючий, так і необхідний для виживання у довгостроковому періоді стратегічний потенціал підприємства.

Тож, стратегічний потенціал підприємства під таким кутом зору являє собою систему взаємоповязаних елементів системи ресурсів фірми, які повинні бути так розподілені між напрямками досягнення стратегічних цілей, щоб цей процес здійснювався з мінімальними витратами за означений термін. Виходячи з цього, однією з найважливіших цілей стратегічного управління є раціональний розподіл обмежених ресурсів підприємства між складовими його потенціалу. Тобто необхідно визначити, куди вигідніше спрямувати ресурси, в розвиток яких можливостей підприємства, щоб забезпечити високий рівень конкурентних переваг.

.3 Система оцінки стратегічного потенціалу підприємства

Система оцінки стратегічного потенціалу підприємства (СПП) нерозривно повязана із визначенням його конкурентного статусу (КС), адже конкурентний статус фірми характеризує передумови досягнення фірмою того чи іншого рівня конкурентної переваги, а ці передумови визначаються, з одного боку, стратегічним потенціалом, з іншого - сукупним впливом факторів зовнішнього середовища на умови досягнення цього рівня.

Інакше говорячи конкурентний статус фірми відповідає на питання:

чи достатньо розвинуті елементи стратегічного потенціалу, тобто чи забезпечені у повній мірі ресурсами всіх видів здатності підприємства для захоплення лідируючих позицій в галузі;

чи достатньо сприятливі і в якій мірі використовуються фірмою умови зовнішнього середовища.

Таким чином можна говорити про прямопропорційний звязок конкурентного статусу підприємства та його стратегічним потенціалом:

КСП= f(СПП) (1.1.)

В теорії стратегічного управління існують різні підходи до оцінки КС та СПП. Так, І. Ансофф визначає конкурентний статус, як рентабельність стратегічних капіталовкладень, що відкорегована на ступінь оптимальності стратегії фірми і ступінь відповідності потенціалу підприємства цій оптимальній стратегії. На цій основі І. Ансофф пропонує алгоритм для розрахунку показника КСП:

КСП= IF -IK x SF x CF

IO-IK SO CO , (1.2.)

Показники SF/SO та СF/СО можуть оцінюватися, на думку Ансоффа, як середньоарифметичні бальні оцінки (по шкалі від 0 до 1) ступеня відповідності факторів діючої стратегії або існуючих можливостей факторам оптимальної стратегії або оптимальним можливостям. Для визначення факторів стратегій і факторів можливостей І. Ансоффом пропонуються переліки типових факторів і характер їх впливу на зростання обсягів виробництва і рентабельність фірми.

Якщо КСП=1, то фірма зможе забезпечити себе виключно сильний конкурентний статус і буде однією із найефективніших.

Якщо хоча б один з показників (складових) КСП дорівнює нулю, фірма не отримає прибутку. Пропонуються наступні градації КСП:

0 КСП 0,4 - слабка позиція;

0,4 КСП 0,7 - середня позиція;

,7 КСП 1,0 - сильна позиція.

Проаналізуємо запропонований І. Ансоффом підхід з двох точок зору. По-перше, в якому випадку фірма має нульовий КСП. Це можливо (виходячи із формули) у трьох випадках:

коли стратегічні капіталовкладення фірми відповідають критичній точці;

коли відсутня будь-яка стратегія фірми;

коли фірма не має ніяких можливостей.

Що стосується першого стану (рівняння IF та IK), то це цілком можливий варіант. У відношенні другого і третього стану таке категоричне твердження про нульову фактичну стратегію і нульовий потенціал фірми навряд чи можна визнавати обгрунтованим, оскільки навіть погана, нераціональна стратегія, а тим більше якийсь бідний потенціал у будь-якого підприємства є. Тож, найбільш вірогідним є критичний рівень капітальних вкладень. По-друге, як впливають на конкурентний статус підприємства фактори зовнішнього по відношенню до організації характеру. У запропонованій Ансоффом формулі оцінки КСП такий вплив не враховується. Безпосередньо, при виборі стратегічної зони господарювання фактори зовнішнього середовища впливають на вибір стратегії та напрямку формулювання потенціалу фірми, але як це вплине на конкурентну позицію організації із формули (1.2.) встановити не вдається, адже немає чіткого визначення поняття оптимальна стратегія та оптимальні можливості фірми. Крім того, І. Ансофф не розглядає в повній мірі вплив на конкурентну перевагу підприємства всіх факторів зовнішнього середовища, які М. Портер назвав детермінантами національного ромбу.

В цьому аспекті доцільним бачиться розглянути методику оцінки СПП та КСП, запропоновану російським вченим А.П. Градовим, що поєднує позиції обох зазначених вище авторів з врахуванням життєвого циклу конкурентної переваги фірми (ЖЦКПФ).

Складність такої оцінки полягає в тому, що по кожному елементу стратегічного потенціалу повинні бути визначені параметри ресурсів, які можуть забезпечити досягнення цілей фірми на тому чи іншому етапі життєвого циклу конкурентної переваги фірми (ЖЦКПФ). Наприклад, необхідно визначити, які параметри обладнання, методи обробки інформації, кваліфікація і спеціалізація робітників, характеристики приміщень і т.д. дозволять забезпечити підприємству на етапі зрілості конкурентної переваги реалізувати конкурентоздатні ідеї, що запропоновані персоналом фірми в області виробництва та просування оновленого товару на ринок, щоб попередити втрати конкурентної переваги через посилення конкурентних позицій суперників. Аналогічні характеристики ресурсів потрібно визначати по іншим елементам стратегічного потенціалу.

Порівнюючи значення фактичних і необхідних параметрів ресурсів, визначають показники відповідності фактичних параметрів необхідним по кожному елементу стратегічного потенціалу, які зводять в узагальнюючу оцінку з врахуванням значущості кожного елемента.

Викладений підхід до оцінки ступеня достатності розвитку стратегічного потенціалу виходить з потенційної можливості визначення необхідних значень параметрів ресурсів. Разом з тим, саме в цьому полягає головна складність реалізації такої оцінки. Подолати цю складність автор вважає можна керуючись наступними принциповими стануми:

СПП представляє собою систему взаємоповязаних елементів, тому він підпадає під вплив всіх закономірностей систем: цілісності, ієрархічності, комунікативності і т.д.;

витрати, повязані із забезпеченням кожного елемента СПП ресурсами, є альтернативні вартості цих ресурсів, тобто цінності цих альтернативних можливостей, від яких прийшлося відмовитись, спрямувавши ресурси в той, а не в інший елемент СПП з ціллю максимізації корисності сукупного СПП, тобто з ціллю створення найбільш сприятливих передумов досягнення максимального для кожного етапу ЖЦКПФ рівня КПФ;

максимізація корисності, сукупного СПП - є процес досягнення Парето-ефективності, тобто такого розподілу ресурсів між елементами СПП, при якому неможливо поліпшити корисність хоча б одного елемента СПП, не змінюючи при цьому корисності іншого елемента;

ступінь достатності розвитку СПП з врахуванням обмеженості ресурсів, якими володіє фірма на кожному етапі ЖЦКПФ, оцінюється відносно бази, в якості якої приймається максимальна корисність сукупного СПП, тобто корисність, створена взаємодією всіх елементів.

З врахуванням зазначеного можна сконструювати наступні оціночні показники умов для конкурентної переваги фірми (тобто показники КСП), що формуються зовнішньою та внутрішньою сферами.

Умови, що формуються під сукупним впливом детермінантів національного ромбу, оцінюються показниками:

; ; (1.3.), (1.4.),

де D, D - показники сукупного впливу детермінантів за весь і за z-й етап ЖЦКПФ відповідно; Qyz - відношення кількості сприятливих до загальної кількості факторів, що формуються j-м детермінантом в z-му етапі ЖЦКПФ; ayz - коефіцієнт значущості y-го детермінанта для z-го етапу ЖЦКПФ.

Умови, що формуються стратегічним потенціалом підприємства, оцінюються показниками:

; ; (1.5.), (1.6.),

; ; (1.7.), (1.8.),

де - показник оцінки і-го елементу СПП по відповідності j-го ресурсу фірми вимогам, що відповідають цілям фірми в z-му етапі ЖЦКПФ; - коефіцієнт значущості і-го елемента СПП в z-му етапі ЖЦКПФ; - коефіцієнт відповідності j-го ресурсу фірми вимогам, що відповідають цілям фірми у z-му етапі ЖЦКПФ; СПП, СППz, СПiz, СПjz, СПj - показники відповідності стратегічного потенціалу цілям фірми по формуванню КП за весь життєвий цикл, z-й етап ЖЦКПФ, і-го елемента стратегічного потенціала за z-й етап ЖЦКПФ, j-го виду ресурсу фірми за z-й етап ЖЦКПФ, j-го виду ресурса фірми за весь ЖЦКПФ, відповідно.

; ; (1.9.), (1.10.)

Узагальнюючими оцінками КСП будуть:

за z-й етап ЖЦКПФ:

КСПz=; (1.11.),

за весь ЖЦКПФ:

КСП=; (1.12.).

Приведені у формулах кількісні значення індексів прийняті, виходячи з наступних умов: детермінантів національного ромбу - 4; число етапів ЖЦКПФ - 5; елементів стратегічного потенціалу - 14; число видів ресурсів фірми - 7.

Кількісну оцінку рівня конкурентного статусу використовують для наступного аналізу причин найбільш істотного розходження між фактичними та потрібними значеннями параметрів стратегічного потенціалу підприємства, виявлення ступеня позитивного (або негативного) впливу зовнішніх факторів на рівень КСП і розробки на основі такого аналізу найбільш актуальних цілей стратегічного розвитку фірми.

Результати оцінки рівня конкурентного статусу зводять в аналітичні таблиці, за допомогою яких аналізують рівень КСП у наступних аспектах:

визначення забезпеченості на кожному етапі ЖЦКПФ елементів СПП ресурсами як по кожному елементу стратегічного потенціалу, так і по кожному виду ресурсу;

визначення рівня КСП, що формується стратегічним потенціалом фірми як по кожному виду ресурсів, кожному етапу ЖЦКПФ, так і стратегічному потенціалу фірми в цілому;

визначення рівня КСП, що формується детермінантами національного ромбу як по кожному детермінанту, кожній фазі ЖЦКПФ, всьому ЖЦКПФ, так і в цілому по всьому національному ромбу;

визначення рівня КСП, що формується сукупним впливом внутрішніх і зовнішніх факторів.

Таким чином дана кількісна оцінка конкурентного статусу дозволяє на всіх етапах ЖЦКПФ вести облік складових стратегічного потенціалу та здійснювати пошук сприятливих варіантів перетворення потенційних можливостей у стійкі конкурентні переваги.

Практична складність цього методу полягає в тому, що є досить не простим оцінити стратегічний потенціал фірми, яка володіє, наприклад, декількома значними конкурентними перевагами, життєвий цикл яких різниться, а вплив зовнішнього оточення на них є не однозначним. Тому оцінки показників КС та СПП на основі декількох конкурентних переваг будуть не однакові, а це зумовлює необхідність розрахунку іншого узагальнюючого інтегрального показника як СПП, так і КС.

Серед сучасних досліджень проблеми визначення СПП та його КС заслуговує уваги і робота С.В. Близнюка [11], в якій пропонується дещо спрощена методика оцінки стратегічного потенціалу підприємства, що грунтується на методі експертних оцінок.

Застосування цього методу передбачає:

чітке визначення стратегічної цілі (цілей) розвитку підприємства по можливості у кількісній формі;

визначення рівня відповідності (забезпеченості) кожної складової системи ресурсів (ri R) поставленій цілі;

визначення рівня внеску кожної складової системи ресурсів (ri R) у формування кожної з визначених складових стратегічного потенціалу (pj СПП);

визначення важливості вкладу в досягнення стратегічної цілі кожної з складових стратегічного потенціалу (pj СПП);

інтегральна оцінка важливості значення для підприємства кожної складової системи ресурсів в контексті важливості кожної складової СПП;

визначення потенційного рівня, якого може досягти підприємство по кожній із складових стратегічного потенціалу відносно стратегічної цілі;

визначення інтегральної оцінки відносних потенційних рівнів по кожній складовій стратегічного потенціалу підприємства у досягненні поставленої цілі, а також конкурентного статусу підприємства.

Автор зазначає, що за допомогою цієї методики можливо визначити також і конкурентні переваги підприємства. Тут до КПП відносяться ті можливості (здатності), які мають максимальну оцінку.

Перевагою цієї методики, головним чином, є простота, що і обумовлює можливість застосування такої оцінки стратегічного потенціалу на практиці. Але даний метод аналізу не враховує, що дуже важливо, життєвий цикл конкурентної переваги підприємства з точки зору запобігання втрати КП в перспективі.

Вітчизняний дослідник В.І. Щелкунов пропонує здійснювати оцінку стратегічного потенціалу з використанням нової категорії - його життєвого циклу. При цьому він визначає, що стратегічний потенціал являє собою емерджентну властивість, що формується на основі взаємодії восьми видів (технічний, технологічний, фінансовий, трудовий, інформаційний, управлінський, організаційний та потенціал відношень із зовнішнім середовищем) окремих потенціалів.

Життєвий цикл стратегічного потенціалу грунтується на розбитті осі часу його існування на визначені періоди, що мають однакові властивості (етапи). До цих етапів відносяться:

формування;

освоєння;

І етап виробництва;

І етап старіння;

І модернізація;

……………….й етап виробництва;й етап старіння;

ліквідація.

В той же час не всі види потенціалів мають таку ж чисельність етапів життєвих циклів. Зокрема, для фінансового потенціалу відсутній етап освоєння, так як він зводиться до етапу використання. Для інформаційного потенціалу етап використання повинен бути замінений етапом постійності. Для потенціалу відносин із зовнішнім середовищем відсутній етап освоєння.

Гіпотетичні життєві цикли стратегічного потенціалу та його складових представлені у додатку .

Для опису етапів виробничого потенціалу і його складових введемо слідуюче позначення; t - момент початку визначеного етапу; в - верхній індекс означає вид потенціалу (пр - виробничий, тхн - технічний, тхл - технологічний, ф - фінансовий, т - трудовий, і - інформаційний, у - управлінський, о- організаційний, по - потенціал відносин із зовнішнім середовищем), н - нижній індекс (ф - формування, о - освоєння, пр - виробництво, і - використання, с - старіння, м - модернізація, л - ліквідація). Кількість рисочок над буквою означає послідовні однакові етапи.

Основні співвідношення між моментами часу початку визначених етапів всіх видів потенціалу може бути представлено в наступному вигляді:

;

Використання теорії життєвих циклів дозволяє встановити основні вимоги по комплексному аналізу всіх його складових з врахуванням кожного виду потенціалу. Крім того на підставі додатку можна побачити, яким чином у стратегічному потенціалі реалізуються емерджентні властивості. Так, при переході технічного потенціалу на стадію старіння стратегічний потенціал не знижується завдяки комплексної впливу інших видів потенціалів.

До основних недоліків цієї методики можна віднести:

відсутність цільової спрямованості оцінки. Тобто, така оцінка, згідно з автором, відбувається не з точки зору аналізу можливостей досягнення стратегічних цілей, а як основа для визначення місії і цілей, що робить застосування її дещо обмеженим;

відсутність взаємозвязку між КП та різних видів потенціалів, що робить неможливим побачити вплив потенціалу підприємства на формування або підтримання тієї чи іншої конкурентної переваги.

Таким чином, підсумовуючи вищевикладене, назріває висновок, що в запропонованій методиці оцінки стратегічного потенціалу А.П. Градовим, автор найбільш комплексно підійшов до цієї проблеми, враховуючи по можливості всі аспекти стратегічного потенціалу підприємства як економічної категорії і обєкта управління.

Узагальнюючи розглянуті вище методики, можна сформувати слідуючі принципи кількісної оцінки стратегічного потенціалу та конкурентного статусу підприємства:

оцінки повинні відбуватися з точки зору досягнення стратегічних цілей організації;

оцінки повинні враховувати ступінь значущості кожного фактора (детермінантів національного ромбу) зовнішнього середовища у формуванні СПП;

оцінки повинні враховувати структуру стратегічного потенціалу по його елементам, видам і ступеня відповідності ресурсів принципу Паретто-ефективності;

оціночні показники повинні дозволяти аналізувати вплив як окремих сторін внутрішнього та зовнішнього середовища, так і сукупний вплив всіх умов на створення відповідного рівня стратегічного потенціалу фірми (узагальнюючий показник).

РОЗДІЛ 2. Дослідження процесу управління стратегічним потенціалом

ТОВ Колір-Плюс

2.1 Характеристика системи показників організаційного розвитку підприємства

Традиційно попереднє уявлення про стратегічний потенціал фірми та найпримітивнішу його оцінку надає нам фінансово-економічний аналіз господарської діяльності підприємства. Адже фінансове становище фірми, що відображає результати його діяльності на кожному конкретному етапі розвитку в умовах ринкової економіки, є основним індикатором ефективності його господарської діяльності в цілому. Рівень фінансового становища підприємства формує відповідний його діловий імідж у партнерів на товарному та фінансовому ринках, свідчить про потенціал фінансового забезпечення високих темпів економічного розвитку і можливостях зростання його ринкової вартості.

Тому, виходячи з вищезгаданого, необхідним постає питання обгрунтування фінансово-економічних показників господарської діяльності ТОВ Колір-Плюс (рис. 2.1.).

Мал.2.1. Динаміка основних показників діяльності ТОВ "Колір-Плюс"

Як видно з рис 2.1., на протязі аналізуємого періоду діяльність підприємства характеризувалася дуже маленькою прибутковістю, яка до того ж постійно скорочувалась, що неодмінно вплинуло на всі показники рентабельності. Так, за 2008 р. чистий прибуток склав 9,7 тис. грн., у 2009 році - 7,9 тис. грн., а у 2010 - 4,7 тис. грн. Така негативна тенденція скорочення прибутку підприємства спостерігалась на фоні значного підвищення обсягу товарообігу, який за три квартали 2009 року порівняно з 2008 р. зріс на 7,2 % (109,5 тис. грн.), а у 2010 р. порівняно з 2009 р. на 26, 2 % (або 427,6 тис. грн.).

Ситуація, що виникла на підприємстві обумовлена, насамперед, нераціональною політикою управління витратами обігу та ігноруванням фактору оптимального співвідношення доходів та витрат товариства. Такий висновок можна зробити на підставі показників темпів зростання валового доходу (ВД) та витрат обігу (ВО). У 2009 р. різниця між темпами зростання валового доходу та витрат обігу склала 8,1 % на користь останнього, а у 2010 р. досягла аж 74,8 % відповідно. Це, звичайно, вплинуло і на показники доходності витрат обігу та витратовіддачі. Так у 2008 році товарообіг на одиницю витрат обігу склав 4 грн., у 2009 р. - 3,6 грн., а у 2010 р. - вже 1,9 грн. Сума валового доходу на одиницю втрат обігу відповідно склала 2,1 грн., 1,9 грн. та 1,3 грн.

Одним із внутрішніх факторів, які обумовили зростання витрат обігу ТОВ Колір-Плюс у 2009 р. є зниження швидкості обертання товарних запасів на 5,2 рази порівняно з 2008 роком, що спричинило їх накопичення, а отже і зростання витрат, повязаних із зберіганням запасів.

На збільшення витрат підприємства у 2010 році в трьох перших кварталах вплинуло, насамперед, підвищення витрат на оплату праці та, як результат цього - збільшення суми виплат на соціальні заходи у відповідні фонди. В цей період темп зростання фонду оплати праці (ФОП) перевищував темп зростання товарообігу у 2 рази, темп росту валового доходу у 1,6 раза. Це говорить про те, що система матеріального стимулювання персоналу на підприємстві не враховує зростання продуктивності праці (яка хоч і зростала, але не такими темпами) та не має під собою необхідного економічного підгрунття - зростання джерела здійснення витрат. Така ситуація призводить до погіршення фінансування інших напрямків витрат та зменшення отримання прибутку. Динаміка основних показників діяльності та їх взаємозвязок представлені в мал. 2.1.

Розмір витрат обігу підприємства залежить також від стану і розвитку основних засобів (ОЗ). На протязі періодів, що аналізуються, спостерігається тенденція до постійного оновлення основних засобів, яке обумовило зростання їх питомої ваги у загальному обсягу активів підприємства. Так, у трьох кварталах 2008 року питома вага основних засобів склала 5,5 %, у 2009 р. - 9,8 %, а у 2010 р.-15,0 %. Важливо зазначити, що розвиток основних засобів підприємства постійно впливає на розмір витрат обігу. З одного боку, розвиток матеріально-технічної бази, зростання витрат обігу, що повязані з амортизацією основних засобів, збільшенням витрат на їх утримання і експлуатацію, виплатою орендної плати. З іншого боку, покращення стану основних засобів і зростання ефективності їх використання обумовлює скорочення витрат обігу за рахунок зменшення втрат товарів у процесі транспортування, зберігання і реалізації, скорочення витрат ручної праці, збільшення пропускної спроможності торговельного залу, раціоналізацією торговельно-технологічних процесів, зростання інтенсивності праці.

Введення в дію нових основних засобів вплинуло на такі показники, як фондовіддача (знижувалась) та відповідно фондоємкість (підвищувалась). Виходячи з цього, обсяг товарообігу на одиницю основних фондів за 2008 р. склав 120,7 грн., за 2009 р. - 64,2 грн., а у 2010 р. - 39,2 грн. Показники фондоємкості по зазначеним періодам склали відповідно 0,008 грн., 0,015 грн. та 0,025 грн.

За допомогою факторного аналізу визначимо вплив на товарообіг фондовіддачі та середньорічної вартості основних засобів:

рік:

зміна т\о за рахунок фондовддачі = (64,2 - 120,7) х 25,4 = -1435,1

зміна т\о за рахунок сер. вартості ОЗ = (25,4 - 12,6) х 120,7 = 1544,96

рік:

зміна т\о за рахунок фондовіддачі = (39,2 - 64,2) х 52,5 = -1435,1

зміна т\о за рахунок сер. вартості ОЗ = (52,5 - 25,4) х 64,2 = 1544,96.

Проведені розрахунки свідчать, що обсяг товарообігу у 2009 році порівняно з 2008 р. збільшився на 1544,96 грн. За рахунок збільшення середньорічної вартості основних засобів. Але зменшення фондовіддачі ОЗ на 53,2% обумовило зниження виручки від реалізації на 1435,1 грн. Такий вплив фондовіддачі та середньорічної вартості ОЗ простежувався і у 2010 році. Так збільшення середньорічної вартості основних засобів на 27,1 тис. грн. спричинило підвищення товарообігу на 1739,8 грн., а зниження фондовіддачі на 61% обумовило його зменшення на 1312,5 грн.

Аналізуючи показники ефективності управління обіговими активами (ОА), визначили, що їх питома вага у загальному обсягу активів за 2008-2010 рр. зменшувалась за рахунок збільшення частки основних фондів і склала відповідно 94,5 %, 89,3 % та 74,4 %. Позитивною тенденцією у досліджуваному періоді є прискорення швидкості обертання загальної суми обігових активів, яка становила по періодам 7,1, 7,6 та 10,7 разів. Але підвищення швидкості обертання обігових активів у 2009 та 2010 роках стримувало зниження оборотності товарно-матеріальних запасів (ТМЗ) відповідно на 5,2 раза та 1,8 раза порівняно з 2008 роком, коли цей показник дорівнював 18,3 разів.

У таблиці 2.2. здійснено розрахунок суми замороження коштів в наслідок зниження товарообертання. Як видно з таблиці 2.2., скорочення швидкості обертання товарно-матеріальних запасів у 2008 році призвело до замороження 34,8 тис. грн., а у 2010 році - 10,6 тис. грн. порівняно з 2008 роком. На підставі цього можна зробити висновок, що можливе скорочення потреби підприємства в ТМЗ (відповідно і витрат на їх формування) при умові досягнення терміну обертання 2008 року (15 днів) склало б у 2009 р. 34,8 тис.грн., а у 2010 р. - 10,6 тис. грн. Тобто потреба підприємства у запасах знизилась би відповідно до 89,3 тис. грн. та 113, 9 тис. грн.

Таблиця 2.2.

Розрахунок обсягу замороження коштів

РокитоварообігОдноденний товарообігОбертання в дняхВідхилення, +, -Сума заморожених коштів20091630,56,020,8+5,834,820102057,87,616,4+1,410,6

Спроможність підприємства своєчасно та у повному обсязі здійснювати розрахунки по зовнішнім зобовязанням характеризують показники ліквідності. Із таблиці видно, що показники абсолютної ліквідності на протязі всіх перелічених періодів (0,13 , 0,14 та 0,12) не відповідає межі оптимального значення (0,2-1). Виходячи з цього можна говорити про неспроможність підприємства розраховуватись за короткостроковими зобовязаннями в найближчий час.

Коефіцієнт поточної ліквідності, навпаки, у 2008 та 2009 рр. у трьох перших кварталах мав задовільний рівень - 1,02, що визначало можливість підприємства покривати короткострокові зобовязання за рахунок всіх обігових коштів. 2010 рік характеризується зменшенням цього показника до 0,9 (вийшло за межі оптимальності) в наслідок скорочення обсягу обігових активів та підвищення суми поточних зобовязань.

Щодо коефіцієнту маневреності, то значення цього показника є незадовільним на протязі всіх аналізуємих періодів, коли він склав відповідно 0,016, 0,03 та 0,005. Незначна частка власних обігових активів фірми у загальному їх обсязі унеможливлює швидку реакцію організації на зміни конюнктури ринку та показує низький рівень гнучкості використання власних коштів.

Коефіцієнт фінансування свідчить про велику частку позикових коштів у формуванні обігових активів підприємства. За 2010 р показник коефіцієнта склав 0,85, що на 0,02 нижче ніж у 2009 р. та на 0,07 ніж у 2008 р. Тобто у 2010 році відбулось підвищення фінансової стійкості ТОВ Колір-Плюс. Це обумовлено зростанням власного капіталу за рахунок придбання основних засобів. Цей висновок підтверджує також і коефіцієнт покриття боргу, значення якого на протязі аналізуємих періодів зростало (0,06 , 0,12 та 0,18). Тому можна говорити, що при необхідності повернення позик фірма має достатній обсяг власних ресурсів.

Недивлячись на це, спостерігається негативна тенденція скорочення оборотності власного капіталу (ВК), яка у досліджувані періоди склала 123,6 разів, 67,1 та 52,9 разів, тобто за 2010 р вона знизилась на 14,2 рази ніж у 2009 році та на 70,7 рази ніж у 2008.

Разом з цим оборотність загальної суми активів поступово зростала з 6,7 у 2008р. до 8,7 раз у 2010. Таке прискорення швидкості обертання загальної суми активів надає підставу говорити про підвищення ефективності використання фірмою своїх ресурсів.

Тож, проведений аналіз господарської діяльності ТОВ Колір-Плюс показав деякі позитивні тенденції, але вони є досить не високі та повільні у підвищенні ефективності діяльності підприємства. Загалом фінансовий стан Колір-Плюс можна охарактеризувати як незадовільний, про що говорить зниження показників рентабельності та ліквідності, а також висока частка в структурі капіталу фірми позикових коштів. Таким чином, визначення стану і тенденцій економіко-організаційного розвитку підприємства дає підстави для пошуку резервів підвищення рівня його потенціалу.

.2 Аналіз політики стратегічного розвитку ТОВ Колір-Плюс

Ніяка організація не може виживати у конкурентному середовищі, якщо вона не має чітко визначених орієнтирів, напрямків, які задають те, до чого вона прагне, чого вона хоче добитися своєю діяльністю. Але цільова основа в діяльності організації не є апріорно заданою. Вона визначається підприємством на основі вивчення його можливостей, тобто потенціалу. Тому обгрунтовуючи стратегічний потенціал, як передумову досягнення стратегічних цілей, необхідним постає дослідження стратегічного курсу фірми, її розвитку.

Розвиток ТОВ Колір-Плюс має свою історію. Важливим є той факт, що фірма створювалась у вигляді дочірнього підприємства. Вибір такої організаційної форми на початку діяльності підприємства був обумовлений стратегічною необхідністю. Адже не секрет, що створення дочірніх підприємств може переслідувати дві цілі - захисну і наступову.

В нашому випадку, створюючи ДП Колір-Плюс ТОВ СП Колір мало на меті, насамперед, наступову функцію. В чому вона виявлялась? По-перше, багато питань поставки сировини та збуту продукції вирішувались, бо головний постачальник є співвласником ТОВ Колір, а оптові покупці є під його корпоративним контролем. Тобто знищення галузевих барєрів дало ту необхідну у новому бізнесі фору, яка дозволила подолати стартові труднощі і знайти достойних партнерів по бізнесу. По-друге, накопичений досвід співпраці з іноземними партнерами був позитивним моментом і сильною стороною новоствореного підприємства. До того ж такий стратегічний підхід дозволяв забезпечити зберігання стійкості батьківської компанії.

На початку 2010 року ДП Колір-Плюс перетворилось у товариство з обмеженою відповідальністю. З цього моменту стратегічне управління підприємством здійснюється виключно вищим органом ТОВ Колір-Плюс - зборами учасників. Засновниками підприємства або учасниками є 5 чоловік, чотири з яких працюють на керівних посадах у фірмі. Це генеральний директор, його заступник, директор з виробництва та головний бухгалтер. До компетенції зборів учасників товариства входить: встановлення цілей, визначення основних напрямків діяльності підприємства, затвердження його планів та звітів про їх виконання, визначення організаційної структури, координування проведення міроприємств по реалізації стратегічних завдань та інше.

В сучасних умовах високого динамізму зовнішнього середовища та економічної нестабільності, на думку керівників фірми, встановлення цілей та стратегії на довгий час (більш ніж 5 років) є не раціональним. Тому стратегічне планування на підприємстві охоплює часовий інтервал в 3-5 років. Але, крім цього, постійно відбувається процес коригування цілей та перегляд діючої стратегії.

Функціонування підприємства в нових умовах висуває на перший план вирішення проблем, що повязані із збільшенням частки ринку (починаючи з 2008 року на 1 %) та її закріпленням, підтриманням конкурентного статусу фірми, що і є найголовнішими стратегічними цілями. До переліку стратегічних цілей ТОВ відносяться також :

розширення номенклатури кондитерських виробів;

підтримання високих показників якості продукції;

розширення переліку додаткових послуг;

повне задоволення запитів споживачів;

підвищення репутації підприємства;

зниження витрат виробництва порівняно з основними конкурентами .

Критеріями досягнення цілей є стійке фінансове становище фірми, зростання прибутку не менше 5 % на рік та отримання стабільних доходів у періоди економічних спадів (з попереднього аналізу показників ефективності діяльності підприємства видно, що ці критерії не виконуються). Більш повну інформацію, що стосується кількісних характеристик цілей зібрати не вдалося. Взагалі на підприємстві вище керівництво не прагне привязувати довгострокові цілі до конкретних вимірних показників, обгрунтовуючи це не доцільністю в теперішніх нестабільних умовах зовнішнього середовища. За такої ситуації інколи виникають непорозуміння щодо того, що треба робити для реалізації стратегічних цілей та персональної відповідальності за виконані завдання. Виходячи з цього можна говорити про відсутність досвіду у керівників підприємства в сфері стратегічного планування та стратегічного управління.

Формування стратегії на підприємстві грунтується на ієрархії рівнів управління ( рис. 2.2. ).

Мал.2.2. Розробка стратегії ТОВ Колір-Плюс.

де 1-й рівень - формування бізнес стратегії;

2-й рівень - формування функціональних стратегій;

3-й рівень - формування операційних стратегій.

Загальною стратегією ТОВ Колір-Плюс є так звана бізнес стратегія, основною метою якої є підвищення та закріплення довгострокової конкурентної позиції на ринку. Виходячи з цього загальною стратегічною концепцією діяльності фірми є зосередження зусиль на конкретному сегменті ринку, що базується на диференціації продукції. Враховуючи цілі підприємства підходами до диференціації є: імідж підприємства, вичерпний асортимент, висока якість продукції та високий рівень індивідуального обслуговування. Загальний стратегічний план на підприємстві не розробляється, і це є важливим недоліком у побудові процесу стратегічного планування.

Багатоплановий характер діяльності фірми обумовлює існування певного переліку функціональних стратегій, що являють собою так званий стратегічний набір. Роль функціональних стратегій полягає у підтримці загальної бізнес-стратегії і конкурентоспроможності фірми. Такі стратегії на підприємстві розробляються в області виробництва, фінансів та персоналу.

Виробнича стратегія зосереджена на рішеннях про необхідні потужності, розміщення обладнання, основних елементів виробничого процесу, регулюванні заказів і т.д. Формування такої стратегії покладено на директора з виробництва. Втіленням виробничої стратегії є програма з виробництва, основними позиціями якої є:

технологія;

обсяги виробництва по окремим видам продукції;

асортимент;

закупівля сировини;

інноваційна діяльність.

Остання в основному спрямована на створення та розвиток унікальних властивостей продукції та розширення асортименту кондитерських виробів. Хоча інноваційна діяльність для забезпечення реалізації стратегії має велике значення, окрема функціональна стратегія в цій області не розробляється.

Фінансова стратегія відповідальна за прогнозування фінансових показників стратегічного плану, планування майбутнього продажу, розподілення і контроль фінансових ресурсів. В межах цієї стратегії розробляється фінансово-економічна стратегічна програма та система прогнозних стратегічних балансів на 1 рік, на 2 роки, на 3 роки і т.д. Розробкою цієї стратегії займається головний бухгалтер .

За допомогою стратегії управління персоналом вирішуються проблеми підвищення привабливості праці, мотивації, підтриманню такої кількості зайнятих на підприємстві і типів робочих місць, що відповідає ефективному веденню бізнесу. Втіленням такої стратегії є так звана програма дій, ключовими позиціями якої є:

відбір, розстановка та просування;

оцінка персоналу;

система винагороди.

Відповідальним за розробку такої програми є менеджер з персоналу (рис.2.2.)

Розроблені стратегічні документи надходять на розгляд до вищого керівництва і після його згоди затверджуються.

Важливо зазначити, що в розрізі конкретних основних позицій всіх функціональних стратегій розробляється система стратегічних вказівок і конкретних дій, які представляють собою так звані операційні стратегії. Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на окремих спеціалістів функціональних підрозділів, пропозиції яких роздивляються і приймаються лінійними керівниками, а потім затверджуються вищим керівництвом .

Стратегія в області маркетингу на фірмі не розробляється. І це є важливим недоліком. Вважається, що ця стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує (або ні) обгрунтування ринкової спрямованості фірми. Найважливішою стратегічною ціллю підприємства на даному етапі розвитку є зростання частки ринку. Хоча ціль є дуже привабливою, але вона складна для досягнення, бо передбачається, що підприємство повинно швидше розвиватись ніж галузь. Для цього необхідною умовою є глибоке розуміння ринку, для чого потрібні всебічні маркетингові дослідження, які вимагає і реалізація загальної стратегії підприємства (зосередження на основі диференціації). А цього аспекту керівництво не враховує, бо й досі на підприємстві не існує спеціаліста, який би займався цією діяльністю. А результат - зменшення частки ринку у 2009 році на 0,5 % (з 3,5 % до 3 %), що обумовлено більшою швидкістю зростання ринку ( 150 % до минулого року ) ніж зростання збуту підприємства (125 %). Стратегічні рішення з маркетингу на фірмі приймаються по необхідності і є нечітко структурованими. Тож, можна говорити про недостатнє забезпечення бізнес-стратегії фірми її функціональними стратегіями.

До того ж, внаслідок надмірної концентрації уваги керівників фірми на поточній діяльності, вирішенні щоденних проблем, недостатньо часу приділяється інформаційному забезпеченню стратегічного управління. Першочергове значення на підприємстві відводиться підсистемі тактичної і оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності організації. А результатом цього є нерозвинутість системи стратегічної та прогнозної інформації. Підприємство не приймає участі у конференціях, ярмарках, виставках, які є важливим джерелом здобуття стратегічно необхідної інформації, не говорячи вже про залучення консультантів, експертів, фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою і продажем цієї спеціалізованої інформації. Взагалі, ситуація, що склалася в ТОВ Колір-Плюс, коли першочергове значення має тактична інформація, притаманна майже всім вітчизняним господарюючим субєктам, що і проявляється в нерозвинутості стратегічного менеджменту в нашій країні.

Одним із важливих засобів ефективного стратегічного розвитку є організаційна структура. У звязку з цим і її оцінка і її вибір в процесі виконання стратегії обумовлені в першу чергу тим, чи сприяє організаційна структура досягненню цілей організації.

Організаційна структура ТОВ Колір-Плюс відноситься до лінійно-функціонального типу (рис. 2.3.). Вона була спроектована і впроваджена при створенні фірми, тобто коли було прийнято рішення про стратегію розвитку фірми. При проектуванні організаційної структури застосовувався підхід, що передбачає виділення стратегічно важливого виду діяльності. На думку керівництва першочергового значення для успішної реалізації стратегії має сфера виробництва, так як забезпечує виконання вимог високої якості продукції та широкого асортименту. Тому побудова організаційної структури підприємства орієнтована саме на цю область. А це обумовлює те, що керівники цього підрозділу займають ключові позиції в системі управління та підрозділ справляє істотний вплив на поточну діяльність фірми і процес прийняття рішень.

Мал. 2.3.Організаційна структура ТОВ Колір-Плюс

Як і кожний тип організаційної структури дана структура ТОВ Колір-Плюс має теж певні стратегічні недоліки та переваги. До основних стратегічних переваг можна віднести:

забезпечення стратегічної спрямованості управлінського процесу за рахунок централізації на вищому рівні прийняття найважливіших рішень по реалізації відповідних функцій, що створює найбільш сприятливі умови для розробки і здійснення єдиної виробничої, збутової і технічної політики;

забезпечується висока економічність управління, надійність комунікацій, виключається дублювання окремих функцій;

створюється можливість підтримання високих стандартів діяльності за рахунок спеціалізації;

високий ступінь координації в середині підрозділу та ефективне використання ресурсів.

Основними недоліками даної структури є:

складність у підтриманні постійних взаємозвязків між різними функціональними службами;

обмежене сприйняття організаційних завдань працівниками;

спрямування функціональних зусиль перш за все на досягнення цілей підрозділу.

Побудова структури підприємства реалізує принцип демократичного централізму, при якому підготовка і обговорення рішень здійснюється колегіально, а прийняття рішення і відповідальність - тільки першим керівником єдиноособово. Це з одного боку зменшує кількість помилкових рішень та сприяє уникненню їх протиріччя, але з іншого боку збільшує навантаження на вище керівництво і не дозволяє прийняття рішень на місцях добре інформованими співробітниками, що гальмує реакцію організації на зовнішні зміни.

Такий принцип управління підприємством у значній мірі визначає стиль керівництва підлеглими. Його можна охарактеризувати як щось середнє між доброзичливо-авторитарним та консультативно-демократичним. Керівники відносяться до підлеглих по-батьківські; вони радяться із підлеглими і прагнуть конструктивно використовувати все краще, що ті пропонують. Комунікації здійснюються як з верху вниз, так і знизу вверх і пронизують підприємство у відповідності із діючим у ньому командним ланцюжком або розподіленням відповідальності за виконання завдань. Інформація, що відправляється вищим керівництвом фірми підлеглим охоплює:

впровадження цілей і стратегії (представляє собою розяснення керівництвом стратегії і цілей забезпечує працівників інформацією про конкретні завдання і очікуваної від них поведінки);

посадові інструкції і накази;

процедури і різні правила;

зворотній звязок по результатам діяльності;

навіювання ідей (мотивація робітників на прийняття місії, її культурних цінностей та ін ).

Східні комунікації, що являють собою передачу інформації із нижчих рівнів організації на вищі рівні ієрархії, включають: проблеми і питання, пропозиції по удосконаленню чого-небудь, звіти про результати діяльності, скарги і суперечки, фінансову і бухгалтерську інформацію. Крім того, важливе значення мають і горизонтальні комунікації, за допомогою яких вирішуються проблеми усередині відділу та координується робота відділів та окремих спеціалістів.

Взагалі можна сказати, що організаційна структура ТОВ Колір-Плюс має значний ступінь відповідності його стратегії. Тип організаційної структури, покладені в її основу принципи управління, стиль керівництва відповідають життєвому циклу організації та її розміру. Але при розробці організаційної структури керівництво фірми не врахувало, що для реалізації обраної стратегії (зосередження на основі диференціації) необхідні сильні маркетингові спроможності, що вже зазначалося раніше. Як видно із схеми організаційної структури (мал.2.3.), на підприємстві відсутній навіть спеціаліст з маркетингу. Тому вже зараз керівництву підприємства необхідно звернути увагу на цей аспект .Якщо організаційна структура встановлює межі організаційно-виділених підрозділів і, задаючи формальні звязки між ними, виступає якби каркас організації, то свого роду душею організації, що встановлює невидимі важелі, які спрямовують дії членів організації, є організаційна культура.

Так як ТОВ Колір-Плюс існує тільки чотири роки, його організаційна культура є ще не досить розвиненою і знаходиться на стадії формування. Але вже зараз вона достатньо сильно впливає на діяльність фірми і є у тісному звязку із діючою стратегією.

Так, не дивлячись на незначний термін діяльності підприємства, воно має високий імідж, як серед конкурентів, споживачів, постачальників, так і серед самих працівників організації. У 2008 та 2009 роках у рейтингу найкращих кондитерських підприємств Києва, кондитерська Калина посідала перше місце, а у 2010 році - друге після новоствореного Будинку кави Пасаж.

Організаційна культура фірми пропагує такі духовні цінності: чесність, гармонія і співробітництво, боротьба за якість, ідентифікація із фірмою, доброзичливість. Завдяки спеціалізації у співробітників формується почуття впевненості у своїй необхідності для організації. Тому для організаційної культури ТОВ характерні вірність, відданість та належність працівників до підприємства; підкреслюється важливість виконуємих кожним співробітником функцій.

Тісному звязку організаційної культури та стратегії підприємства сприяють такі фактори:

наявність сильного лідера в особі генерального директора, який встановлює принципи, визначає основні цінності і норми поведінки, що є цілком виправданими з точки зору задоволення потреб покупців, умов конкуренції і стратегії.

прийняття рішень здійснюється на основі принципів організаційної культури;

проявлення постійної турботи про покупців, співробітників та власників.

До прояву організаційної культури підприємства відноситься і організація праці персоналу. Керівництво фірми приділяє цьому питанню велику увагу. Це проявляється в тому, що на підприємстві існує сприятливий психологічний клімат, досить сприятливі побутові умови, всі робочі місця по необхідності оснащені різноманітною оргтехнікою, сучасними та зручними офісними меблями та виробничим обладнанням; санітарно-гігієнічні умови (освітлення, температура, вологість) відповідають встановленим нормам та стандартам; високий рівень охорони праці та технічної безпеки. На підприємстві існує рада трудового колективу, яка з періодичністю раз в три місяці подає керівництву список пропозицій по поліпшенню умов праці по кожному структурному підрозділу ТОВ і стежить за їх виконанням.

Основні недоліки організації праці повязані з тим, що фірма розташована у старому будинку, що не пристосований для здійснення виробничої діяльності. Розташування кімнат є не досить зручним і, до того ж вони невеликі, що обумовлює маленькі відстані для проходу між обладнанням.

Принципи організаційної культури покладені і в особливості управління персоналом.

При відборі кадрів загальними критеріями є освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, вміння працювати в колективі. Разом з цим на підприємстві існує своя база професійної підготовки кондитерів та кондитерів-дизайнерів, що дозволяє формувати у співробітників необхідні професійні навички, які забезпечують достатню ефективність їх діяльності. Така підготовка передбачає навчання на робочому місці, коли досвідчений робітник приймає під крило новачка і на реальних прикладах демонструє йому, як треба виконувати робочі завдання. Дана форма навчання має багато переваг, серед яких - невеликі витрати на навчання і матеріали, простота передачі знань. Крім того, навчання і перекваліфікація в інтересах підприємства здійснюється за його рахунок .

Така політика професійної підготовки обумовлена тим, що керівництво дбає про майбутнє забезпечення фірми кваліфікованими спеціалістами, тобто створює вже зараз конкурентну перевагу в цій області.

Процес управління персоналом будується на принципі стабілізації складу робітників. З економічної позиції висока плинність персоналу коштує дуже дорого, бо висококваліфікованих працівників, як робочих спеціальностей, так і спеціалістів замінити дуже складно.

Мабуть найкращі характеристики порівняно із іншими аспектами діяльності підприємства має сфера виробництва . ЇЇ характерними рисами є:

високий рівень технології виробництва;

використання екологічно-чистої сировини;

жорсткі вимоги до мікробіологічних показників обладнання, сировини і готової продукції;

автоматизація і компютеризація виробництва, починаючи від прийомки сировини і, кінчаючи видами готової продукції;

як наслідок цього - випуск тільки високоякісної елітної продукції.

Фірма оснащена сучасним італійським устаткуванням і постійно працює над вдосконаленням технології виробництва. В останній час введено в дію новий декоратор, за допомогою якого можна створювати кондитерські вироби, на які наносяться зразу два різних продукти. Це є ноу-хау у кондитерському виробництві.

Високий рівень технології дає змогу колективу випускати пристойну продукцію, розширювати й оновлювати асортимент. До того ж, колектив налаштований на творчий пошук і прагне сьогодні дати покупцям щось новіше, краще ніж учора. Кожен працівник незалежно від того, яку посаду він обіймає, зобовязаний неухильно дотримуватися встановлених стандартів якості. Неабияка заслуга при забезпеченні високого рівня якості продукції є фахівців виробничих лабораторій, які пильнують, як за якістю сировини, так і за виходом кінцевої продукції. У виробництві застосовується лише елітна сировина, з якої виготовляється й відповідна продукція.

Важливе місце займає розвиток напрямку раціонального і збалансованого харчування, в тому числі виробництво кондитерських виробів профілактичного призначення. Головна увага приділяється захисним властивостям їжі, вдосконаленню біотехнічних процесів переробки сировини лікувально-профілактичного призначення і профілактики різних захворювань та зміцнення захисних функцій організму. Наприклад, в кондитерських виробах міститься еланін - натуральна біодобавка, яка виводить із організму радіонукліди і важкі метали. До того ж, орієнтуючись на вибагливі запити споживачів у виробництві кондитерських виробів використовують замінники сахару і креми на водорості агар-агарі, що обумовлює їх малокалорійність. Тобто, процес виробництва побудований з врахуванням СЗД підприємства і можна сказати цілком відповідає обраній стратегії.

Отже, проведений аналіз політики стратегічного розвитку ТОВ Колір-Плюс дозволив побачити головні стратегічні цілі та напрямки їх досягнення, процес формування та реалізації стратегії. Визначили, що головними стратегічними цілями фірми є зростання частки ринку та підвищення конкурентної позиції. Для забезпечення реалізації цих цілей підприємство обрало курс зосередження на певному сегменті ринку на основі диференціації продукції. На думку керівництва ТОВ Колір-Плюс першочергового значення для успішної реалізації стратегії має сфера виробництва, тому побудова організаційної структури орієнтована саме на цю область. І хоча в цілому вона відповідає наміченим цілям даного підприємства, все ж таки потребує деякого вдосконалення.

.3 Організаційно-економічна оцінка потенціалу ТОВ Колір-Плюс

Необхідною складовою ефективного управління стратегічним потенціалом підприємства є періодична його оцінка. Завдання полягає у виборі такого методу оцінки, яка б дозволила здійснити аналіз з максимальною точністю, комплексно підійшовши до цієї проблеми і врахувавши якомога більше аспектів потенціалу. В теорії стратегічного менеджменту існує декілька підходів до такої оцінки, що були викладені в І-му розділі даної роботи. Але при дослідженні процесу управління стратегічним потенціалом ТОВ Колір-Плюс виникає обєктивна необхідність застосування цих методик та їх порівняння з практичної точки зору.

Отже, звернемося до методики аналізу стратегічного потенціалу, що запропонована І. Ансоффом.

Першим кроком до оцінки стратегічного потенціалу (або майбутнього конкурентного статусу) є визначення відносних інвестиційних позицій підприємства в перспективі, тобто співвідношення капіталовкладень фірми з оптимальними вкладеннями згідно формули 1.2. . Автор зазначає, що якості мірки для визначення співвідношення можна використовувати співвідношення між рентабельністю, яка очікується, та оптимальним рівнем можливої рентабельності в майбутньому. В даному випадку таке співвідношення дорівнює 0,01/0,5=0,02.

Здійснений розрахунок також означає, що при умові оптимальності стратегії і мобілізаційних можливостей фірми її потенціал буде визначатися відношенням її вкладень в дану СЗГ до того рівня, який є потрібним для оптимальної рентабельності. Але дуже часто стратегія і можливості фірми не є оптимальними (підкреслює І. Ансофф). Тому в цьому випадку для визначення стратегічного потенціалу слід робити аналіз майбутньої ефективності діючої стратегії та ефективності поточного потенціалу фірми.

Шанси на майбутній успіх стратегії, яку фірма проводить сьогодні оцінюємо за допомогою таблиці 2.3.

Таблиця 2.3.

Визначення майбутньої ефективності діючої стратегії ТОВ Колір-Плюс

Фактори успіху в майбутньомуДіюча стратегія фірмиСтратегії успіху в майбутньомуРівень діючої стратегії по відношенню до оптимальної (SF\S0)S1S2S31.Темп зростання відповідного сектору економіки 2.Приріст чисельності споживачів даного сектору у складі народонаселення 3.Сприятливі фактори для зростання рентабельності 4.Державне регулювання витрат 5.Короткий термін розробки нової продукції 6.Невеликі витрати на НДДКРширокий асортимент, престиж фірми, висока якість, робота під замовлення, патентний захист, новаторство, додаткові характеристики виробуСтратегія мінімізації витрат: асортимент складається з товарів високої рентабель-ності, оптимізація внутрішньофірмових звязків, що сприяють зниженню загальнофірмових витрат Стратегія індивідуального обслуговування: висока якість обслуговування, асорти-мент схожий як і у конкурентів, престиж фірми, робота під замовленняСтратегія заснована на асортименті товарів та індивідуальному обслуговуванні: широкий асортимент, що відрізняється від конкурентів, новаторство, репутація фірми, сильні маркетингові спроможності, робота під замовлення, патентний захист0,8 0,5 0,8 1 0,8 0,6Загальний рівень стратегії0,8

Зробивши відповідні розрахунки отримуємо так званий стратегічний норматив, який дорівнює 0,8.

Наступним кроком визначаємо фактор можливостей (табл. 2.4.), який представляє собою сукупний норматив співвідношень поточного та необхідного потенціалу фірми. В даному випадку отримуємо індекс 1,3.

Таблиця 2.4.

Визначення ефективності поточного потенціалу ТОВ Колір-Плюс

Складові потенціалуПоточний потенціалПотенціал необхідний для оптимальної стратегіїНорматив оцінки потенціалу можливостейЗагальне управліннянововведення творчий дух зрілістьтехнологія ефективність соціальні функції 1Фінансове управліннярозподіл коштів виплата податків оперування грошовою готівкоюкапіталовкладення аналіз продажу вплив на інфляційні процеси просунення продукції на ринок 0,75Маркетингвиробництво по індивідуальним заказам пробний збут нової продукціїдослідження ринку реклама збут 0,67Виробництвотрудові відносини автоматизація зміна моделей продукції адаптація технології управління запасами матеріально-технічне забезпечення 2,5НДДКРтворчий дух нововведення адаптація поступовий розвиток імітаціявиробничі технології дослідження модернізація 1,7Сукупний норматив1,3

І, нарешті, згідно з формулою 1.2., використовуючи показники рівня капіталовкладень (0,02), стратегічного нормативу (0,8) та нормативу можливостей (1,3), отримуємо характеристику стратегічного потенціалу. За даною методикою кількісна оцінка стратегічного потенціалу Колір-Плюс дорівнює 0,021. Виходячи із запропонованого автором прийому ранжування значень потенціалу, підприємство, що досліджується володіє слабким стратегічним потенціалом.

Між тим важливо відзначити, що отриманий показник стратегічного потенціалу організації та рівень її стратегічних капіталовкладень мають майже однакове значення - 0,021 та 0,02. Така ситуація, згідно з Ансоффом, як вже зазначалося вище, говорить про відносну оптимальність діючої стратегії та мобілізаційних можливостей ТОВ Колір-Плюс, а, отже, слабкість стратегічного потенціалу фірми обумовлена, насамперед, недостатнім фінансовим забезпеченням її стратегії.

Слід сказати, що даний підхід грунтується головним чином на використанні різних дуже субєктивних оцінок. А це значною мірою ускладнює ефективне визначення показників і робить їх малопридатними для практичного застосування. Тому, аналізуючи стратегічний потенціал звернемось до більш сучасного методу, запропонованого С.В. Близнюком.

Згідно з алгоритмом цієї методики впершу чергу визначаємо головну стратегічну ціль: - збільшення частки ринку у кожному звітному році на 1%, її закріплення та підтримання конкурентного статусу фірми.

Визначення рівня відповідності кожної складової системи ресурсів поставленій цілі здійснюється за допомогою експертних оцінок (табл.2.5.).

експертів, до складу яких входили генерельний директор, його заступник, директор з виробництва, головний бухгалтер (учасники товариства) та автор даної роботи, оцінили за 10-бальною шкалою сучасний та перспективний стан ресурсів ТОВ Колір-Плюс відносно можливостей досягнення поставленої цілі/цілей. Як видно з таблиці 2.5., найбільший рівень відповідності мають ресурси організаційної структури (8,8) та інформаційні ресурси (8,4), а найменший - фінансові (2,8) та технологічні (5,0) ресурси.

Таблиця 2.5.

Розрахункове значення ri

Експерти № п\пrir1r2r3r4r5r6r719488971285789105376869824869588358496993ri8,25,08,26,68,88,42,8

Наступним кроком даної оцінки є визначення коефіцієнтів аij, розрахунок яких здійснено в таблиці 2.6. Коефіцієнти аij визначають внесок кожного з семи ресурсів (r1) у формування того чи іншого напрямку нарощування стратегічного потенціалу (pj). В даному випадку для нарощування здатності підприємства до висування конкурентоздатних ідей (р5) більш важливе значення будуть мати технологічні, кадрові та інформаційні ресурси, ніж технічні та просторові.

Таблиця 2.6.

Розрахункове значення aij

ri piaijr1r2r3r4r5r6r7P1111022102P2111022102P3111022102P4111022102P51101023104P6191054105P7681054109P8281059108P98881598P1011101689P11781015109P127710161010P1388718710P1478101879

Кожний з 5 експертів заповняв таку таблицю. Значення , що знаходяться у клітинах таблиці, є середні значення експертних оцінок за 10-бальною шкалою.

Таблиця 1.8.

Розрахункове значення

aij piaij P10,0360,0360,360,070,070,360,07P20,0360,0360,360,070,070,360.07P30,0360,0360,360,070,070,360,07P40,0360,0360,360,070,070,360,07P50,0250,250,250,050,0750,250,1P60,0230,20,230,110,090,230,11P70,110,150,190,10,080,190,17P80,050,170,190,10,170,190,15P90,170,170,170,020,10,190,17P100,030,030,280,030,170,220,25P110,140,160,20,020,10,20,18P120,140,140,20,020,120,20,2P130,180,160,140,020,160,140,2P140,140,160,20,020,160,140,18

i=1,…,7; j=1,…,14,

Для коректного вирішення завдання в таблиці 2.7. визначили важливість вкладу в досягнення стратегічної цілі кожної з складових стратегічного потенціалу - коефіцієнт. Скажімо для нашої ситуації здатність підприємства до макроекономічного аналізу (р1) менш важлива ніж здатність до реалізації конкурентоздатних ідей (р6). У відповідності до цього р1 оцінили в 5 балів, а р6 - в 10 балів. І так по кожному із стратегічних напрямків.

Таблиця 2.7.

Розрахункове значення .

pjСередні оцінки експертів 150,04290,074390,074480,066590,0746100,082780,0668100,082980,06610100,08211100,08212100,0821380,0661480,066

; ; ; j=1,…14

Якщо не визначити систему коефіцієнтів та , то всі ресурси підприємства та напрямки нарощування стратегічного потенціалу урівнюються, що методично недопустимо.

У таблиці 2.8. наведено розрахунок коефіцієнту . Його економічна сутність полягає в інтегральній оцінці важливості значення для підприємства кожного ресурсу в контексті важливості кожного напрямку нарощування стратегічного потенціалу і, відповідно, конкурентного статусу підприємства.

Наступним кроком в оцінці потенціалу є визначення величини , яка характеризує потенційний рівень конкурентного статусу, що може досягти підприємство по j-му напрямку стратегічного потенціалу (табл.2.9.)

Таблиця 2.8.

Розрахункове значення

p P114,414,4144282814428Р226,6426,64266,451,851,8266,451,8P326,6426,64266,451,851,8266,451,8P423,7623,76237,646,246,2237,646,2P518,5180,5180,53755,5180,570,4P618,86164188,690,273,8188,690,2P772,699125,46652,8125,4122,2P832,8123155,882139,4155,8123P9112,242,2112,213,266125,4112,2P1024,624,6229,624,6139,4180,4205P11114,8131,216416,482164147,6P12114,8114,816416,498,4164164P13105,6105,692,413,2105,692,4132P1492,4105,613213,2105,692,4188,8

В даному випадку для спрощення розрахунків коефіцієнт та збільшені на 100, тобто: , . Значущість коефіцієнтів від такої операції не змінюється, змінюється масштаб.

Таблиця 2.9.

Розрахункові значення

QIr1r2r3r4r5r6r7Q1118,1721180,8184,8216,41209,678,43010,1Q2218,4133,22184,5341,9455,82237,71455716,5Q3218,4133,22184,5341,9455,82237,71455716,5Q4194,8118,81948,3304,9406,51995,8129,35098,4Q5151,7902,51480,1244,2488,41516,2197,14980,2Q6154,68201546,5595,3649,41584,2252,55602,5Q7595,34951028,3435,6464,61053,3342,14412,2Q82696151277,5541,21226,71308,7344,45582,5Q992056192087,1580,81053,3314,14436,3Q10201,71231882,7162,31226,71515,35745685,7Q11941,36561344,8108,2721,61377,6413,35562,8Q12941,35741344,8108,2865,91377,6459,25662Q13865,9528757,787,1929,3776,2369,64314,4Q14757,75281082,487,1929,3776,2528,64689,3

Автор методики вважає, що максимальний рівень j-й напрямок може прийняти при значенні всіх r1=10, тобто, коли всі ресурси підприємства оцінюються по максимуму відносно поставленої цілі:

Q = 10 x

Але слід відмітити, що в деяких випадках таке твердження може бути помилковим, бо не всі складові стратегічного потенціалу рівнозначні по своєму впливу на рівень конкурентної переваги, що обумовлено неоднаковістю глибини наслідків, які виникають в разі володіння фірмою тих чи інших здатностей. Надлишок ресурсів або здібностей підприємства у досягненні поставленої цілі потребує певних витрат на їх утримання, а отже, і тим послаблює інші можливості.

Останнім в даній методиці є розрахунок величини , що показує відносну ефективність внеску j-ї складової стратегічного потенціалу у досягнення поставленої цілі. А показник К= і є оцінкою стратегічного потенціалу підприємства. За результатам розрахунків, які наведені в таблиці 2.10. видно, що рівень стратегічного потенціалу становить 64,2% від необхідного, тому цілі ТОВ Колір-Плюс слід скорегувати. Автор методики пропонує спрощений підхід до коригування цілі. Скажімо частку ринку можна збільшити не на 1%, а тільки на 0,6-0,7%.

Розглянута методика оцінки певним чином слугує підгрунттям для аналізу потенціалу з трохи іншої боку. В цьому аспекті цікавою вбачається методика В.І. Щелкунова, яка грунтується на понятті життєвого циклу стратегічного потенціалу підприємства. Проведені вище дослідження дозволяють зробити висновок, що стратегічний потенціал ТОВ Колір-Плюс в теперішній момент діяльності знаходиться на перехідній стадії освоєння та використання (рис.2.3.).

Таблиця 2.10.

Розрахунок

рiQj QР13010,1400875,1Р25716,7414,877,1Р35716,7414,877,1Р45098,46613,277,1Р54980,2722968,9Р65602,58142,668,8Р74412,2663466,5Р85582,5811868,8Р94436,3653467,9Р105685,7828468,6Р1182005562,867,8Р125662736476,9Р134314,4646866,7р144689,3730064.2=70469,4=99624,4К=64,2

Так, наприклад, видно, що технічний та технологічний потенціал має тенденцію до зростання, фінансовий потенціал знаходиться в точці занепаду, а трудовий, інформаційний, управлінський, організаційний потенціал, а також потенціал відношень із зовнішнім середовищем хоча і знаходяться на досить високому рівні, але ще не досягли найвищої точки свого розвитку.

Окремої уваги з погляду досягнення найбільш точних результатів заслуговує підхід розроблений вченим А.П. Градовим, переваги якого підкреслювались раніше. Розрахунки за цією методикою представлені в в таблицях 2.11-2.14.

При оцінці конкурентного статусу, що формується стратегічним потенціалом у фазах життєвого циклу конкурентної переваги фірми, хотілося б більш детально зупинитись на фазі уповільненого зростання, на якій знаходиться в теперішній час конкурентна перевага ТОВ Колір-Плюс. Як видно з таблиці 2.11., першочергового розширення потребують технологічні та фінансові ресурси (їх підсумкова оцінка становила 0,7). У комбінації з просторовими та інформаційними ресурсами вони стримують розвиток здатностей підприємства щодо забезпечення незалежності фірми від зміни конюнктури ринку, факторів виробництва, фінансових ринків за рахунок зовнішньої гнучкості, а також здатність до підтримки конкурентного статусу фірми за рахунок управління СЗГ. Тому виникає обєктивна необхідність розробки програм розширення цих ресурсів з точки зору підвищення ефективності функціонування фірми. Особливо слід звернути увагу на пошук джерел фінансування проектів реалізації конкурентноздатних ідей та раціоналізацію використання інвестиційних можливостей підприємства. Проведений аналіз за допомогою таблиці 2.11. дозволив визначити, що на даному етапі життєвого циклу конкурентної переваги фірми (ЖЦКПФ) без врахування факторів зовнішнього середовища стратегічний потенціал Колір-Плюс відповідає цілям фірми на 0,82 (або на 82%).

Якщо звернутися до таблиці 2.12., де зроблена зведена оцінка потенціалів по всім етапам життєвого циклу конкурентної переваги, видно, що в най більшій мірі забезпечені ресурсами етапи прискореного зростання, уповільненого зростання та зрілості (0,84); найменш -етап старіння (0,68). На рис. 2.4. можна графічно побачити життєвий цикл конкурентної переваги Колір-Плюс.

Аналізуючи дані таблиці 2.12., можна вирішити проблему розподілу ресурсів по фазам ЖЦКПФ. Так на етапі старіння КПФ керівництво фірми повинно своєчасно приймати адекватні заходи по своєрідному ремаркетингу або підтримуючому маркетингу КПФ. А як видно з розрахунків ця фаза недостатньо забезпечена технологічними ресурсами (0,69), коли на етапі прискореного зростання показник цього ресурсу був 0,73, хоча потреба в ньому не була такою великою, так як даний етап характеризується підвищеним попитом на продукцію фірми.

Щоб мати більш повну характеристику стратегічного потенціалу ТОВ Колір-Плюс, необхідно оцінити також і вплив так званих детермінантів національного ромбу. Така оцінка представлена в таблиці 2.13. Виходячи з розрахунків, можна сказати, що найбільш сприятливі умови для сворення і підтримки конкурентної переваги формують такі детермінанти, як параметри попиту та стратегія фірм, їх структура і суперництво. Менш сприятливі умови визначають споріднені і підтримуючі галузі. Із таблиці 2.13. також можна прослідити зміну динаміки впливу детермінантів національного ромбу по етапам ЖЦКПФ. Так, на етапі народження існують більш сприятливі зовнішні умови для створення і підтримання конкурентної переваги підприємства, на етапі старіння - менш. А сукупний вплив всіх детермінантів національного ромбу на рівень стратегічного потенціалу за весь ЖЦКПФ складає 0,2.

Нарешті, аналізуючи дані таблиці 2.14., видно, що рівень конкурентного статусу на етапі народження дорівнював 0,43; на етапі прискореного зростання -0,41; на етапі уповільненого зростання - 0,39; на етапі зрілості - 0,34, а на етапі старіння 0,26. Зниження загального рівня конкурентного статусу починаючи з етапу прискореного зростання до етапу зрілості обумовлено погіршенням впливу зовнішніх факторів. Загальний показник конкурентного статусу ТОВ Колір-Плюс за весь ЖЦКПФ за даною методикою склав 0,4.

Таблиця 2.14.

Зведена оцінка рівня конкурентного статусу (КС) ТОВ Колір-Плюс

Етапи ЖЦКПФ (z)Оцінка рівня КС, що формуєтьсяУзагальнююча оцінка КСстратегічним потенціаломДетермінантами національного ромбу1. народження0,830,220,432. прискорене зростання0,840,20,413.уповільнене зростання0,840,180,394.зрілість0,840,140,345.занепад0,680,10,26Підсумкова оцінка по сфері формування КС0,810,20,4

Підсумовуючи проведене дослідження щодо застосування різних методик оцінки стратегічного потенціалу ТОВ Колір-Плюс, порівняємо отримані показники (табл.2.15.).

Таблиця 2.15.

Результати аналізу оцінки стратегічного потенціалу ТОВ Колір-Плюс

Автор методикиОтримане значення СПП1. І. Ансофф0,212. С.В. Близнюк0,643. А.П. Градов0,4

Як видно, найменший показник стратегічного потенціалу був розрахований за методикою І. Ансоффа, при цьому вплив на потенціал факторів зовнішнього по відношенню до фірми характеру не враховувався. Виходячи з розрахунків незначний рівень стратегічного потенціалу обумовлений недостатнім обсягом капіталовкладень підприємства, а стратегія та можливості мають відносну оптимальність.

Оцінка стратегічного потенціалу ТОВ Колір-Плюс за методом С.В. Близнюка дала результат 0,64. Така величина потенціалу фірми обумовлена, насамперед, ресурсним підходом в розрахунках, де недостатньо враховувались фактори зовнішнього середовища та характеристики конкурентної переваги, на формування якої саме і спрямований стратегічний потенціал підприємства.

На фоні вище розглянутих методик оцінки стратегічного потенціалу, мабуть, найбільшої уваги заслуговує підхід А.П. Градова. Він дозволяє комплексно підійти до оцінки, врахувавши якомога більше можливостей підприємства, що існують як у внутрішньому, так і у зовнішньому середовищі.

РОЗДІЛ 3. Формування програми вдосконалення управління стратегічним потенціалом ТОВ Колір-Плюс

.1 Розробка системи інформаційно-аналітичного забезпечення процесу стратегічного управління

Управління підприємством - це процес, повязаний з використанням значних обсягів різноманітної їнформації, яка характеризується постійною зміною параметрів і показників, що відображають зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства. Ця інформація слугує основою для розробки стратегії і тактики фірми, подальшого контролю, за їх реалізацію, прийняття обгрунтованих рішень.

Доведено, що обсяг економічної їнформації зростає у квадраті по відношенню до росту обсягів виробництва [5]. Це є потенційною основою збільшення чисельності управлінського потенціалу.

Застосування автоматизованої системи управління (АСУ) стримує це збільшення, чим забезпечує прямий економічний ефект, сприяє вдосконаленню організації управлінських робіт, підвищення оперативності і культури управління, завдяки прискоренню процесів передачі і обробки даних, підвищення їх достовірності, якості і уніфікації первинних документів; приводить до інтеграції всіх видів обліку, аналізу і планування господарської діяльності за рахунок інтеграції обробки даних.

Виникає можливість вирішувати такі економічні завдання, як багатоваріантні планові розрахунки, облік і аналіз реалізації товарів в асортименті та ін.; розширення аналітичності необхідних показників. Це, в кінцевому підсумку, сприяє прискоренню обертання товарів, росту товарообігу, зниженню витрат обігу, більш повному вивченню і задоволенню попиту населення на товари, поліпшенню використання товарних, трудових і фінансових ресурсів за рахунок підвищення оперативності управління, тобто, поліпшенню показників господарської діяльності, а отже і стратегічного потенціалу підприємства.

Ефективність автоматизованої обробки даних в значному ступені залежить від обраних методів організації інформаційної бази. Враховуючи особливості вирішення завдань в області стратегічного управління, на підприємстві, зокрема ТОВ Колір-Плюс доцільним буде формування інформаційного забезпечення у вигляді баз стратегічних даних (БЗД), що представляють собою не лише нагромадження інформації, а й стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, які належать до зовнішнього середовища підприємства, допущень та прогнозів. Така БСД може застосовуватись, як при визначенні прояву процесів у майбутньому та при прийнятті стратегічних рішень, так і для оцінки поточного становища оточення.

У БСД повинна міститься інформація про вплив окремих складових і чинників процесу стратегічного аналізу та управління на формування стратегічних альтернатив, а також інформація, що дозволяє обирати ті або інші рішення з визначених альтернативних варіантів, тобто БСД може трактуватись як підсистема підтримки управлінських рішень .

БСД формується за допомогою цільових підборок інформації, що надходить з багатьох джерел і являє собою по суті процес перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їхньої аналітичної обробки з орієнтацією на конкретне використання в процесі встановлення та на реалізацію стратегічних планів, проектів і програм.

Сруктуру БСД, тобто склад записів, полів в них і елементи, що їх звязують (ключові реквізити) визначає користувач. Саме кінцевий користувач у своїй роботі приймає рішення з урахуванням одержуваної в результаті доступу до бази даних інформації. Від оперативності і якості цієї інформації буде залежати ефективність роботи організації. Дані, що складають базу даних, також надає кінцевий користувач.

При розгляді вимог кінцевих користувачів необхідно брати до уваги наступне:

База даних повинна задовольняти актуальним інформаційним потребам організації. Одержувана інформація повинна за структурою й змістом відповідати вирішуваним задачам.

База даних повинна забезпечувати одержання необхідних даних за прийнятний час, тобто відповідати заданим вимогам продуктивності.

База даних повинна задовольняти виявленим і знову виникаючим вимогам кінцевих користувачів.

База даних повинна легко розширюватися при реорганізації і розширенні предметної області.

База даних повинна легко змінюватися при зміні програмного й апаратного середовища.

Завантажені в базу даних коректні дані повинні залишатися коректними. Дані до включення в базу даних повинні перевірятися на достовірність.

Доступ до даних, розміщуваним у базі даних, повинні мати тільки особи з відповідними повноваженнями.

База даних повинна мати дружній інтерфейс до користування.

БСД підприємства може мати досить складну структуру, тобто складатися з підсистем: БСД про сильні та слабкі сторони підприємства; БСД про загрози та можливості (з оцінкою рівня ризику), що існують у зовнішньому середовищі; БСД про рівень конкуренції та критерії конкурентоспроможності в галузі; БСД про стан економіки взагалі; БСД про ситуацію на суміжних ринках і т.д.

Допущення та прогнози дадуть змогу сконцентрувати увагу на найсуттєвіших факторах, які впливають на ситуацію та розвиток її в найімовірнішому напрямку. Допущення дозволяють дещо стиснути інформацію, ввести якісні оцінки у міркування про майбутній розвиток подій. Прогнози більш орієнтовані на кількісні показники і надають майбутньому більш чітко виражені риси .

БСД, добре сформовані та постійно поновлювальні, є основою для стратегічного планування та управління. У таблиці 3.1. наведено загальну схему виникнення інформації, формування БСД і використання окремих складових БСД на різних етапах стратегічного планування. БСД також можуть мати вигляд картотек, структурованих у певні розділи (таблиця 3.2.).

Таблиця 3.2.

Приклад картотеки стратегічної інформації ТОВ Колір-Плюс.

Назва розділуПричини введення розділуТенденції по країнах - потенційних імпортерах сировинирозвиток економіки; традиції у кондитерському виробництві Технологіїсировина та нові рецепти; виробничі технології Партнери (в тому числі і батьківська компанія)економічне та соціальне становище; бюджет НДДКР і його розділ; кадрові зміни Конкуренти (в тому числі потенційні)виробники сировини, обладнання; торговий оборот (оцінка здатності проникнення на новий ринок); кадрові зміни в керівництві; обєднання з іншими організаціямиСпоживачідоходи та соціальний статус; вік та образ життя, звички

Для управління БСД використовується комплекс взаємозвязаних програм, що призначені для вирішення визначених завдань, тобто пакет прикладних програм, відносно незалежний від конкретної організації даних. Програмна система, яка складається з набору мовних і програмних засобів, що забезпечують функціонування БСД, має назву система управління базою стратегічних даних (СУБСД). СУБСД забезпечує і визначення (опис) даних, що підлягають збереженню в базі, логічну структуру, яка відповідає уяві користувачів, фізичну організацію збереження, створення БСД, оновлення (актуалізацію) даних, доступ до даних по запрошенню користувача, відбір та здобуття їх деякої частини, редактування або модифікацію, видачу їх користувачу; захист даних. БСД працює під наглядом людини, яка контролює її проектування, використання та стан на протязі її життєвого циклу.

Для сортування даних в пропонуємій БСД застосовується так зване індексування. Сутність його полягає в тому, що СУБСД створює для кожного файла окрему таблицю, яка містить тільки номера записів, що впорядковані по зростанню та зменшенню значень ключей сортирування, повязаних з кожним ключем. Таким чином, вихідна таблиця (файл даних) не змінюється, а індексна таблиця (індексний файл) дозволяє працювати з вихідним файлом так, якби він був сортированим.

Індексна таблиця приєднується під час роботи до таблиці БСД та забезпечує їх швидкий пошук в останній по заданому ключу. Вона автоматично змінюється слід за будь-якими змінами ключових ознак у вихідній таблиці. Тому не має необхідності заново індексувати таблицю, коли коригуються в ній дані (рис.3.1.)

Для однієї і тієї ж БСД можна створювати і підтримувати декілька індексних файлів, оскільки останні не є частиною першої, а лише повязані з нею.

Таблиця вихідних даних має назву файлами БСД, і мають розширення -- dbf (data base file), а індексні файли - idx.

В залежності від частоти формування в технологічному процесі рішення завдань файли інформаційної бази поділяють на 2 види: динамічні і статичні.

Динамічні файли містять дані про поточне становище господарських процесів та їх компонентів, їх, в свою чергу, розділяють на вхідні, робочі, накопичувальні та вихідні.

Статистичні файли містять умовно-постійні дані, тобто такі, які відносно рідко змінюються: відомості про товари, ціни, постачальниках, покупцях, тарифах, договірні, планові і т.д. Вони складають більшу частину загальносистемної інформаційної бази, яку використовують всі або велика чисельність АРМ. Тому при створенні АРМ базі умовно-постійних даних приділяють особливу увагу, а її формування і ведення часто здійснюється в місцях розміщення центральних ЕОМ.

Створення розподілених БД і раціональне їх розміщення по обчислювальній мережі дозволяє оптимізувати інформаційну базу автоматизованих систем, а отже і інформаційну базу АРМ, підвищити достовірність і знизити надмірність даних.

Для створення БСД необхідними є ряд компонентів, серед яких важливе місце займає програмне забезпечення. Загальне програмне забезпечення включає операційну систему, інструментальні засоби програмування (мова програмування, мовні процесори, СУБД, сервісні програми, що розширюють можливості операційної системи, в тому числі транслятори, генератори звітів і т.д.), програмне забезпечення управління обчислювальною мережею та ін.

Програмні засоби, що забезпечують роботу з електронними таблицями і дозволяють легко формувати інформацію у вигляді різних таблиць, входять до складу таких інтегрованих пакетів, як Excel Access, SQL Server, Visual Basic, Visual C++ і Visual FoxPro. Ці засоби можуть бути використані, так по окремості - для вирішення конкретно поставленої задачі, як і в якості інтегрованого набору, кожний компонент якого може бути застосований при розробці великих проектів масштабу підприємства.

В останній час, найбільш загально визнаними програмними засобами, які забезпечують роботу з електронними таблицями є EССESS та EXСEL. В даній ситуації аналіз стратегічного потенціалу та рівня конкурентного статусу підприємства пропонується здійснювати за допомогою EXCEL.

Важливими компонентами системи управління БСД є лінгвістичне та математичне забезпечення.

Лінгвістичне забезпечення представляє собою сукупність торгово-економічних термінів, та інших мовних засобів, що використовуються в процесі створення та функціонування АРМ. На автоматизованих робочих місцях керівників підприємства і інших працівників організаційно-економічного управління використовують тількі ті мовні засоби, які надають можливість ведення діалогу з ПЕОМ і роботи з її прикладними програмами (мови запитів, мови - посередники, інформаційно-пошукові та ін.). Всі вони грунтуються на елементах і конструкціях природної мови, використовують систему підказок і запрошень за допомогою багаторівневих меню. Мови програмування відносяться до системи програмного забезпечення: користувачі АРМ з ними не стикаються.

Математичне забезпечення - це сукцпність алгоритмів, математичних методів і моделей для вирішення завдань і обробки даних за допомогою технічних засобів АРМ.

В кожному випадку, наприклад, здійснюючи зведену оцінку конкурентного статусу за методом А.П. Градова, вводимо:

= КОРЕНЬ(Bi*Ci) , (3.1.), де

відповідає узагальнюючій оцінці КСП; Ві - стратегічному потенціалу; Сі - детермінантам національного ромбу.

При вдосконаленні або впровадженні нової системи інформаційно-аналітичного забезпечення необхідною умовою є оптимізація організаційної структури та розподіл функціональних обовязків працівників АУ. Ця потреба обумовлена тим, що створення АРМ та зєднання їх в локальні обчислювальні мережі здійснюють обсяг, характер і технологію праці всіх спеціалістів. Наприклад, при аналізі конкурентоспроможності підприємства показників його господарської діяльності, керівник працює не з документами фінансової та бухгалтерської звітності, а з файлами бази умовно-постійних даних, що записані безпосередньо на компютері. Операції порівняння, виявлення відхилень здійснює машина.

На рис. 3.1. представлена пропонуєма інформаційна модель АРМ у керівника ТОВ Колір-Плюс. Ця модель являє собою комплексну інтегровану автоматизовану систему управління підприємством, тому що АРМ директора повязано з усіма існуючими АРМами на підприємстві, а саме АРМ бухгалтера, АРМ менеджера з персоналу і т.д.

Мал. 3.2. Модель АРМ керівника ТОВ Колір-Плюс.

Всі необхідні дані для оперативного управління не вводяться окремо, а надходять автоматично з єдиних баз даних, які використовуються при функціонуванні автоматизованої системи. Таким чином, керівник підприємства має у своєму розпорядженні оперативну стислу і точну інформацію для прийняття управлінських рішень.

На останок, зазначимо, що формування запропонованої системи інформаційно-аналітичного забезпечення на ТОВ Колір-Плюс є цілком можливим. Наявність компютерних технологій та необхідних навичок у персоналу полегшує їх створення. Введення такої автоматизованої інформаційно-аналітичної системи дозволить досить просто, а головно швидко збирати, опрацьовувати і аналізувати існуючу інформацію, істотно полегшити і процес прийняття стратегічно важливих рішень. Але також при цьому постає питання, хто буде займатися цією діяльністю на підприємстві, адже потрібно постійно оновлювати інформаційні матеріали, приводити їх в стан, який відповідав би їнформаційним потребам користувачів. Вирішенню цієї проблеми присвячене наступне питання даного розділу.

.2 Побудова моделі стратегічного розвитку ТОВ Колір-Плюс

Визначення напрямку стратегічного розвитку підприємства принципово залежить від конкретної ситуації, в якій воно знаходиться, зокрема, це торкається того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма намагається задіяти, які традиції в області стратегічного управління існують на підприємстві і т. д. Фактично можна сказати, що скільки існує підприємств, стільки ж існує конкретних стратегій. Варіанти стратегій можуть відрізнятися цілями, часовим параметрами, та іншими характеристиками, залежно від конкретних перспективних завдань, але в кожному випадку їх головна мета полягає у забезпеченні підприємства певними ринковими перевагами над конкурентами.

Як зазначалось раніше, конкурентною стратегією ТОВКолір-Плюс є зосереджена диференціація, характерними ознаками якої є вичерпний асортимент, імідж підприємства, висока якість продукції, високий рівень індивідуального обслуговування і т.д. Досвід господарювання фірми показав, що обрання такої стратегії було правильним рішенням, хоча під впливом значних змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі організації необхідно постійно проводити певні коригування, що не завжди мало місце на підприємстві.

Враховуючи цілі підприємства, його конкурентні переваги, та характеристику ринкової структури (монополістична конкуренція) подальший розвиток ТОВ Колір-Плюс, необхідно повязувати з так званим концентрованим зростанням. Напрямком такого зростання може бути оптимальне поєднання стратегії розвитку продукту, що передбачає вирішення завдання зростання за рахунок виробництва нових конфігурацій продукту, який буде реалізуватись на освоєному ринку, та посилення позиції на ринку, при якій підприємство робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Ринковий успіх при додержанні даного стратегічного курсу з врахуванням конкурентної стратегії значною мірою залежить від своєчасного та ефективного маркетингу. Тому, необхідним постає проведення певних змін у організаційній структурі шляхом введення посади маркетолога, який би безпосередньо підпорядковувався генеральному директору ТОВ Колір-Плюс. Проект пропонуємої організаційної структури показаний на рис.3.3.

Мал. 3.3. Проект організаційної структури ТОВ Колір-Плюс.

Згідно з розробленою посадовою інструкцією (додаток 6) основними функціями маркетолога є:

Аналіз ситуації:

аналіз можливостей підприємства, його СПП;

комплексні дослідження ринку;

вибір і дослідження цільового ринку.

Планування маркетингової діяльності:

вибір концепцій і визначення цілей підприємства;

розробка стратегії маркетингу;

розробка планів маркетингу.

Реалізація планів комплексу маркетингу:

встановлення і регулювання цін;

вибір методу розподілу;

рішення про просування товару.

Маркетинговий контроль:

контроль за виконанням річних планів;

контроль за рентабельністю;

стратегічний контроль.

У звязку з цим, маркетинг на підприємстві виконує в стратегічному управлінні дві функції:

засіб здійснення стратегії підприємства;

засіб збору і обробки інформації для розробки і визначення стратегії фірми.

Враховуючи це, можна вирішити і проблему формування баз стратегічних даних, поклавши такі обовязки на спеціаліста з маркетингу.

Залучення спеціаліста з маркетингу на підприємство обумовить вибір та розробку маркетингової стратегії. Для цього в даній ситуації, що склалась на ТОВ Колір-Плюс, маркетологу необхідно провести відповідне дослідження ринку, яке б дозволило відповісти на питання:

чому одні покупці купують продукцію фірми, а інші не купують її, купляючи при цьому продукт конкурентів;

що саме подобається споживачам у продукті фірми, її обслуговуванні, а що ні;

як часто споживачі здійснюють купівлю продукту фірми;

які додаткові дії можуть привернути увагу до продукту фірми;

які групи покупців взагалі не споживають даний продукт і чому.

Після отримання інформації по цим питанням маркетолог може зробити пропозицію по маркетинговому набору, які і будуть засобами виконання маркетингових стратегій.

Традиційно базовим документом маркетингової стратегії є програма (план) маркетингу, що регулює та координує діяльність усіх підрозділів підприємства. Пропонується така структура програми маркетингу:

Загальний огляд (коротко): огляд поточної ситуації, цілей та стратегій маркетингу; фінансовий прогноз витрат на маркетинг.

Аналіз ситуації.

.1. Оцінка найважливіших тенденцій минулого періоду: ринок, ринкова діяльність, продаж витрати на прибуток по товару.

.2. Товар: історія товару, особливості продажу, динаміка продажу, частка ринку.

.3. Ринок товару: сегменти ринку, особливості потреб споживачів, типові способи та моделі здійснення покупок, визначення цільових груп споживачів, ефективність залучення покупців (їх точка зору), результати маркетингових досліджень стосовно ринку та споживачів.

.4. Стратегія розповсюдження товару: тип розподільної мережі, оцінка дій з удосконалення розповсюдження, оцінка дій учасників каналів розповсюдження, співробітництво у просуванні з учасниками каналів розповсюдження.

.5. Політика ціноутворення: історія ціни товару, цілі та політика ціноутворення, стратегія минулого періоду.

.6. Стратегія просування товару: минула стратегія, потужність продажу, програми реклами, загальна оцінка ефективності зусиль щодо просування товару.

.7. Цілі та стратегії товарної групи: загальний прибуток від продажу, зниження витрат (оптимізація витрат), прибуток на інвестований капітал (ROI), імідж компанії з-поміж споживачів, нові товари.

.8. Потенційні маркетингові проблеми.

.9. Потенційні маркетингові переваги.

.10. Висновки для формування орієнтирів плану маркетингу (в тому числі прогнозні розробки).

Цілі маркетингу.

.1. Основні цілі маркетингу: цілі щодо задоволення основних потреб ринку, потреб споживачів, потреб компанії та її партнерів.

.2. Цілі продажу: обсяг продажу, доля ринку, експансія та розповсюдження товару та ін.

Стратегія маркетингу.

.1. Загальна стратегія маркетингу: вибір цільових сегментів ринку, стратегія позиціонування, рішення з товарного асортименту та номенклатури, варіації в системі ціна\якість.

Програма дій.

.1. Плани по товару.

.2. Плани ціноутворення та варіювання ціни.

.3. Плани розподілу та розповсюдження товару.

.4. Плани ФОПСТИЗ: плани продажу, плани рекламної діяльності, плани стимулювання продажу, плани побудови стосунків з громадкістю.

Моніторинг, контроль, корекція маркетингу.

.1. Функції моніторингу та контролю, відповідальність.

.2. База внутрішніх даних моніторингу (звіти про продаж, замовлення та ін.).

.3. База зовнішніх даних моніторингу (матеріали консультативних фірм, публікацій, дискусій із споживачами, статистики).

Бюджет маркетингу.

.1. Метод розподілу грошових ресурсів на проведення робіт і утримання підсистеми маркетингу.

.2. Розподіл за підфункціями маркетингу: планування, дослідження, закупівля, ціни, реклама і publik relations.

Додаткові матеріали.

.1. Тактичні дії в разі непередбачуваних обставин.

.2. Альтернативні стратегії.

.3. Звіти маркетингових досліджень.

Довідкові та інші матеріали.

Найважливішими складовими маркетингової стратегії в даному випадку будуть підтримуючі елементи - реклама та рекламні заходи.

Не для кого не секрет, що реклама - це дорогий захід, тим більш для вітчизняних підприємств. По даним проведених досліджень (29) зараз найбільш ефективною є не пряма реклама, а так звана прихована реклама.

Сутність даної рекламної стратегії полягає у нестандартних рішеннях, тобто, в пресі необхідно давати не сухі і стандартні рекламні блоки, з періодичністю в декілька тижнів, а добрі, грамотні і цікаві статті та інтервю з провідними спеціалістами підприємства. З результатів досліджень виходить, що читачі більше довіряють не рекламі, а цікавій пізнавальній статті. Ще одна перевага такого методу реклами полягає в тому, що в статті можна докладно розповісти про новинки продукції, нові технології і т. д.

Такої ж стратегії варто дотримуватись при розміщенні реклами на телебаченні і радіо. Розповсюджений метод реклами на радіо - міні-інтервю з продовженням і так зване спонсорство конкурсів, коли приз вигравшому надає підприємство. Можливо також створення тематичних передач з продовженням і вікторинами (відповіді на питання підприємства). Це дешевше прямої реклами і можна більше розповісти про підприємство і продукцію.

Спонсорська участь в різних заходах обумовлює визначені позитивні результати: по-перше в свідомості людей формується імідж стійкого підприємства; по-друге, продукцію, що надають, зазвичай не продають, а використовують як прикрасу, приз і т.і., що також можна розцінювати як дегустацію; по-третє, спонсора згадують при будь-якій зручній нагоді, а якщо присутніми є ЗМІ, то згадування в них забезпечене.

Особливу увагу при підготовці рекламної програми слід приділити промоушен-акціям. По проведеним спостереженням (29), зростання продажу під час презентації і після неї на протязі декількох тижнів досягає в середньому 5-10%. Для ефективного проведення дегустацій необхідно перш за все забезпечити місце проведення дегустації поліграфічною рекламно-інформаційною продукцією - буклетами, листівками, для того щоб споживачі могли ознайомитися з інформацією вдома. В цьому випадку закріплення інформації у свідомості покупця відбувається більш ефективно. Інформація повинна бути цікавою і містити опис якої-небудь корисної властивості тістечка, наприклад, розповідь про те, що продукт сприяє виведенню шкідливих речовин з організму людини або є малокалорійними.

Враховуючи доповнення до стратегічного набору ТОВ Колір-Плюс постає необхідність повязання та приведення до відповідності цілей окремих функціональних стратегій та загальних стратегічних цілей підприємства (табл.3.3.).

Побудова такої взаємоповязаної системи стратегічних і функціональних цілей є підгрунтям для розробки стратегічних поточних планів. Для підвищення ефективності стратегічного управління ТОВКолір-Плюс на підприємстві доцільним є формування плану послідовності розробки стратегічного плану. У такому плані встановлюється порядок здійснення робіт із визначенням змісту інформації, яку потрібно надати окремим виконавцям у певні терміни з метою формування загального стратегічного плану підприємства. Основною перевагою наявності плану розробки стратегічного плану є те, що він дає змогу значною мірою уникнути випадковостей та свідомо сформувати плани

Таблиця 3.3.

Співвідношення стратегічних цілей ТОВ Колір-Плюс з цілями нового стратегічного набору

Цілі підприємстваСкладові стратегічного наборуЦілі функціональних стратегій1. Розвиток підприємства, збільшення частки ринкуВиробництворозширення виробництва за рахунок зовнішніх і внутрішніх факторів; формування гнучких адаптивних технологій виробництваМаркетингзбільшення частки товарів на ринку; ефективне просуваннятовару; дослідження ринкуУправління персоналомформування чисельності та складу працівників підприємства, які відповідають специфіці його діяльності та здатні забезпечити реалізацію завдань його розвиткуФінансизабезпечення формування достатнього обсягу оборотних активів2. Підвищення прибутковостіВиробництвопошук способів зниження витрат; використання економних технологійМаркетингзабезпечення безперевного збільшення прибутковості підприємства в результаті ефективного обєднання життєвих циклів товарів, попиту і технології; освоєння нової конфігурації товару; підвищення обсягів продажуУправління персоналомвдосконалення системи оплати та стимулювання праці; мінімізація витрат підприємства на формування і утримання персоналу та максимізація результатів від його використанняФінансизабезпечення максимізації прибутку при рівні фінансового ризику, що передбачається3. Підтримання конкурентного статусуВиробництвовдосконалення та уніфікація виробництва; спеціалізація; високий рівень технології; використання екологічно чистої сировиниМаркетингформування і стимулювання попиту на екологічно чисту продукцію; торгові знаки; рекламаУправління персоналомзабезпечення високої кваліфікації кадрів, високих та сталих темпів зростання продуктивності та ефективності праціФінансизабезпечення ефективності використання майна; оптимізація грошового обороту; забезпечення постійної фінансової рівноваги підприємства в процесі його розвитку

подальшої діяльності підприємства. В таблиці 3.4. наведено фрагмент можливого плану розробки стратегічного плану, в якому в загальному вигляді представлені деякі види робіт.

Таблиця 3.4.

Послідовність розробки стратегічного плану ТОВ Колір-Плюс

Термін надання інформаціїЗміст інформації, яка надаєтьсяВиконавець, що надає інформаціюСічень-березеньПрогнози та сценарії розвитку зовнішніх та внутрішніх умов (на основі SWOT-аналізу)Маркетолог Травень-червеньПоказники зовнішніх та внутрішніх економічних умов функціонування підприємстваБухгалтерія Червень-липеньПрогноз продажу по кожній товарній групіМаркетолог Червень-липеньКошториси витрат на модернізацію (технічне переозброєння…)Бухгалтерія спільно з директором з виробництваСерпень-вересеньАналіз джерел фінансування; розробка прогнозного бюджетуБухгалтерія Жовтень-листопадЗведені розрахунки стратегічного плану із зауваженнями всіх учасників; розробка поточних планів на наступний рікЗбори учасників товаристваЛистопад-груденьЗатвердження стратегічних і поточних планівЗбори учасників товариства

Узагальнюючи сказане, зазначимо, що врахування вище перелічених заходів в рамках моделі стратегічного розвитку ТОВ Колір-Плюс робить можливим орієнтацію фірми на попит споживачів і тим самим забезпечує більш гнучке і адаптивне включення фірми в оточуюче середовище. Це в свою чергу сприятиме успішній діяльності підприємства. ефективності господарювання та покращення використання всіх видів ресурсів.

.3 Обгрунтування джерел та напрямків фінансування стратегічних перетворень

Програма стратегічних перетворень завжди повязана з певними витратами ресурсів організації в обмін на визначений бажаний результат. Тому поряд із стратегічними змінами важливим завданням, яке доводиться вирішувати керівництву організації на стадії виконання стратегії, є формування та розподіл фінансових ресурсів. Для цього встановлюють стратегічні орієнтири використання грошових коштів, які фіксують те, на які цілі можуть здійснюватись витрати, і те, куди кошти не слід вкладати. При цьому авторитети встановлюються таким чином, щоб фінансування в найбільшій мірі сприяло здійсненню стратегії.

Виходячи з розроблених пропозицій щодо підвищення рівня стратегічного потенціалу ТОВ Колір-Плюс та ефективності системи стратегічного менеджменту в цілому, стратегічно необхідним постає проведення заходів стимулювання попиту, а саме, рекламних заходів, та впровадження системи інформаційно-аналітичного забезпечення процесу стратегічного управління, яка б відповідала потребам підприємства та враховувала особливості його діяльності.

Вочевидь, що дуже важливим є питання про розмір передбачених витрат. В таблиці 3.5. наведено кошторис необхідних капіталовкладень у реалізацію запропонованих заходів, який визначений шляхом техніко-економічних розрахунків.

На основі виявленої потреби підприємства в капіталовкладеннях (21,9 тис. грн.) в подальшому здійснено обгрунтування відповідних джерел фінансування за кожним окремим напрямком.

Щодо фінансового забезпечення рекламних заходів, то в номенклатурі витрат обігу передбачена відповідна стаття витрат на рекламу. Включення витрат на рекламу до загального обсягу витрат обігу підприємства збільшить його в середньому на 0,5 %, що в кінцевому підсумку приведе до неможливості отримання прибутку і збитковості діяльності так як рівень рентабельності товарообігу ТОВ Колір-Плюсза 2010 рік склав всього 0,2 %.

Таблиця 3.5.

Сума необхідних капіталовкладень

Заходи Сума витрат, тис. грн.Рекламні заходи Спонсорство Промоушн акції Тематичні передачі Загальна сума 1,8 6,0 3,4 11,22.Інформаційно-аналітичне забезпечення10,68Всього 21,9

В такій ситуації бачиться доцільним введення на підприємстві режиму жорсткої економії на накладних витратах та фонду оплати праці (ФОП). Слід відмітити, що цей напрямок економії є найбільш болісним, однак часто він є і найдієвішим. Успіх в проведенні таких заходів багато в чому залежить від морального клімату в колективі підприємства, його готовності поступитися благами теперішніми заради благ майбутніх.

Так, якщо знизити розмір середньої заробітної плати з 652 грн. до 500 грн., планова сума фонду оплати праці складе 64(63 + 1 чол. маркетолог) х 0,5 тс. грн. х 9 міс. = 288,0 тис. грн. відповідно обсяг витрат на соціальні заходи складе 109,5 тис. грн. Виходячи з цього, економія витрат за рахунок скорочення фонду оплати праці у плановому періоді на 22% становитиме 116,2 тис. грн.

Щоб визначити суму витрат обігу на плановий період, розрахуємо плановий обсяг товарообігу. Для більш точних розрахунків цього показника використаємо дві методики: планування товарообігу на основі середнього темпу росту та виходячи з його еластичності (чутливості).

Середній темп росту товарообігу = 1,16

Товарообіг плановий = 2387,0 тис. грн.;

К-т еластичності = 1,16/1,05 = 1,1.

Можливий темп приросту товарообігу ТОВ Колір-Плюс = 1,21

Товарообіг плановий = 2490,0 тис. грн.

Провівши розрахунки, встановлюємо остаточний плановий обсяг товарообігу (приблизне середнє значення за двома методиками). Він становить 2438,5 тис. грн.

Виходячи з проведених розрахунків, обгрунтуємо плановий розмір та рівень витрат обігу ТОВ Колір-Плюс (табл. 3.6.).

Таблиця 3.6.

Обгрунтування планового розміру та рівня витрат обігу ТОВ Колір-Плюс.

ПоказникиСума тис. грн.1. Товарообіг звітного періоду2057,8Витрати обігу звітного періоду: сума в % до товарообігу 1065,0 51,5 %3. Товарообіг планового періоду2438,54. Витрати на плановий період, виходячи з умов звітного періоду: сума в % до товарообігу 1301,3 51,05. Зміна витрат обігу на період, що очікується під впливом різних факторів: скорочення ваги умовно- постійних витрат економія витрат у звязку з нормалізацією товарних запасів витрати на рекламу витрати на поточний ремонт додаткові витрати за договором з стороннім підприємством адміністративно-управлінські витрати -116,2 -4,0 +11,2 +1,0 +0,5 0,66. Витрати обігу на плановий період з урахуванням змін: сума втрат обігу в % до товарообігу 958,1 39,3%

Як видно з таблиці 3.6., економія витрат на оплату праці з урахуванням включення витрат на рекламу (+11,2 тис. грн.) дозволить знизити загальний рівень витрат обігу до 39,3% (на 12,4%). Це в свою чергу позитивно вплине на зростання обсягу можливого прибутку. Розрахуємо його величину за допомогою методу прямого розрахунку:

Валовий доход пл. = 2438,5 х (0,69 + 0,1) = 1706,95 тис. грн.;

ПДВ = 406,4 тис. грн.;

Валовий доход без врахування ПДВ = 1706,95 - 406,4 = 1300,1 тис. грн.;

Прибуток до оподаткування = 1300,1 - 958,1 = 342,0 тис. грн.;

Чистий прибуток = 239,4 тис. грн.

Графічне співвідношення планових плказників ТОВ Колір-Плюс представлене на рис. 3.3.

Як видно з розрахунків, скорочення витрат на фонд оплати праці на 22% приведе до значного зростання суми чистого прибутку підприємства. У звязку з цим у ТОВ Колір-Плюс зявляється можливість фінансування і проекту вдосконалення системи інформаційно-аналітичного забезпечення за рахунок чистого прибутку.

Залишок чистого прибутку підприємства, що залишиться після зазначених стратегічних заходів доцільно спрямувати на реструктуризацію обігових активів, шляхом збільшення в загальному їх обсязі частки власних обігових активів. Це позитивно відібється на фінансовій стійкості та платоспроможності ТОВ Колір-Плюс.

Ефективним бачиться і створення системи стимулювання персоналу на основі участі в прибутку, згідно з якою працівникам підприємства виплачувався б певний процент планового прибутку. Так, наприклад, при виконанні плану по прибутку на 100 - 110 % зверх плановий прибуток розподіляється у співвідношенні 30/70 (30 % працівникам, 70 % підприємству); при виконанні плану на 111 - 130 % співвідношення стає 40/60, прибуток більше 131 % розподіляється 50/50. Впровадження такої системи мотивації працівників дозволить компенсувати проведене скорочення обсягу фонду оплати праці та повинно сприяти загальній результативності підприємства.

Тож, здійснене обгрунтування джерел фінансування стратегічних заходів дозволило шляхом мобілізації та маневрування фінансовими ресурсами виявити резерви для підвищення ефективності діяльності підприємства та рівня його стратегічного потенціалу.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

В умовах лібералізації ринкових відносин та посилення внутрішньої та зовнішньої конкуренції, ледве не єдиним діючим важелем, що надає можливість оптимального вибору напрямку розвитку, є стратегічний менеджмент. Цей потужній інструмент в наслідок специфіки сучасного стану економіки України набуває особливої актуальності для розкриття резервів у використанні стратегічного потенціалу.

Закладаючи вже сьогодні можливості та здатності формувати конкурентну перевагу, організація працює на майбутній успіх. Управління стратегічним потенціалом підприємства є необхідною умовою успішного функціонування підприємства оскільки саме такий раціональний розподіл та маневрування обмеженими ресурсами фірми між елементами стратегічного потенціалу забезпечить максимальну ефективність його діяльності та стійке фінансове становище.

З історичної точки зору, виникнення концепції управління стратегічним потенціалом підприємства, є наслідком еволюційного розвитку двох різноспрямованих підходів - ринкового (або індустріально-економічного) та ресурсного, важливість поєднання яких підкреслюється в контексті його формування. Інтеграція ринкового і ресурсного підходів повинна сприйматися лише як перший шлях до створення стратегічного потенціалу. Які критерії співвідношення між внутрішньою і зовнішньою орієнтацією виявляються вирішальними, можна визначити лише в кожному конкретному випадку і в залежності від ситуації зовні і в середині підприємства.

Згідно з ресурсною концепцією, стратегічний потенціал підприємства являє собою систему взаємоповязаних елементів системи ресурсів фірми, які повинні бути так розподілені між напрямками досягнення стратегічних цілей, щоб цей процес здійснювався з мінімальними витратами за означений термін. Виходячи з цього, однією з найважливіших цілей стратегічного управління є раціональний розподіл обмежених ресурсів підприємства між складовими його потенціалу. Тобто необхідно визначити, куди вигідніше спрямувати ресурси, в розвиток яких можливостей підприємства, щоб забезпечити високий рівень конкурентних переваг.

Узагальнюючи розглянуті методики, визначили слідуючі принципи кількісної оцінки стратегічного потенціалу та конкурентного статусу підприємства:

оцінки повинні відбуватися з точки зору досягнення стратегічних цілей організації;

оцінки повинні враховувати ступінь значущості кожного фактора (детермінантів національного ромбу) зовнішнього середовища у формуванні СПП;

оцінки повинні враховувати структуру стратегічного потенціалу по його елементам, видам і ступеня відповідності ресурсів принципу Паретто-ефективності;

оціночні показники повинні дозволяти аналізувати вплив як окремих сторін внутрішнього та зовнішнього середовища, так і сукупний вплив всіх умов на створення відповідного рівня стратегічного потенціалу фірми (узагальнюючий показник).

Крім обгрунтування теоретичних положень системи управління стратегічним потенціалом в роботі проведено дослідження практичних підходів до її побудови на прикладі ТОВ Колір-Плюс, та з врахуванням цього, розроблені пропозиції щодо вдосконалення системи цієї області упарвління.

В процесі аналізу фінансово-економічних показників діяльності ТОВ Колір-Плюс виявлено, що підприємство має низьку рентабельність. Так, за 2010 р. чистий прибуток підприємства склав 4,7 тис. грн. (0,2% рентабельність обороту). Загалом фінансовий стан ТОВ Колір-Плюс можна охарактеризувати як незадовільний, про що говорить поступове зниження показників рентабельності та ліквідності, а також висока частка в структурі капіталу фірми позикових коштів.

Проведений аналіз політики стратегічного розвитку ТОВ Колір-Плюс дозволив побачити головні стратегічні цілі та напрямки їх досягнення, процес формування та реалізації стратегії. Визначили, що головними стратегічними цілями фірми є зростання частки ринку та підвищення конкурентної позиції. Для забезпечення реалізації цих цілей підприємство обрало курс зосередження на певному сегменті ринку на основі диференціації продукції. На думку керівництва ТОВ Колір-Плюс першочергового значення для успішної реалізації стратегії має сфера виробництва, тому побудова організаційної структури орієнтована саме на цю область. І хоча в цілому вона відповідає наміченим цілям даного підприємства, все ж таки потребує деякого вдосконалення.

Застосування різних методик для комплексної оцінки стратегічного потенціалу ТОВ Колір-Плюс, дало такі результати:

найменший показник стратегічного потенціалу (0,21) був розрахований за методикою І. Ансоффа, при цьому вплив на потенціал факторів зовнішнього по відношенню до фірми характеру не враховувався. Виходячи з розрахунків незначний рівень стратегічного потенціалу обумовлений недостатнім обсягом капіталовкладень підприємства, а стратегія та можливості мають відносну оптимальність;

оцінка стратегічного потенціалу ТОВ Колір-Плюс за методом С.В. Близнюка дала результат 0,64. Така величина потенціалу фірми обумовлена, насамперед, ресурсним підходом в розрахунках, де недостатньо враховувались фактори зовнішнього середовища та характеристики конкурентної переваги, на формування якої саме і спрямований стратегічний потенціал підприємства.

На фоні вище розглянутих методик оцінки стратегічного потенціалу, мабуть, найбільшої уваги заслуговує підхід А.П. Градова (результат 0,4). Він дозволяє комплексно підійти до оцінки, врахувавши якомога більше можливостей підприємства, що існують як у внутрішньому, так і у зовнішньому середовищі.

Відштовхуючись від виявлених в ході дослідження недоліків, в роботі запропоновані заходи щодо їх усунення і тим самим поліпшення процесу стратегічного менеджменту на підприємстві.

Так, для забезпечення ефективного стратегічного управління на ТОВ Колір-Плюс потрібно формувати підсистему стратегічної та прогнозної інформації. В роботі рекомендовано розробляти таку підсистему у вигляді баз стратегічних даних, що представляють собою стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, допущень та прогнозів їх динаміки.

Програмне забезпечення БСД можна здійснювати за допомогою офісного пакету Excel. В роботі також пропонується інформаційна модель АРМ керівника ТОВ Колір-Плюс, яка являє собою комплексну інтегровану автоматизовану систему управління, повязуючи АРМ генерального директора з усіма існуючими АРМами на підприємстві.

Для того, щоб вцілому поліпшити процес стратегічного менеджменту на ТОВ Колір-Плюс, в роботі розроблені певні рекомендації щодо включення в стратегічне управління організацією системи маркетингу. Зокрема, розроблені заходи просування продукції, порядок та методику розробки маркетингової стратегії, та на основі цього запропонована послідовність складання загального стратегічного плану ТОВ Колір-плюс.

Крім цього здійснене обгрунтування фінансового забезпечення стратегічних заходів. Запропоновані в роботі шляхи мобілізації та маневрування фінансовими ресурсами дозволили виявити резерви для підвищення ефективності діяльності підприємства та рівня його стратегічного потенціалу.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Закон України Про підприємства в Україні від 27.03.1998 р.

Закон України Про підприємництво від 7.02.1998 р.

Закон України Про власність від 7.02.1996р.

Закон України Про господарські товариства від 19.09.1991 р.

Автоматизированое рабочее место товароведа, руководителя торгового предприятия. Ч. 1. Копспект лекций. Составитель: Р.М. Космина.-К.: КТЭИ, 2006 г.

Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. Пер. с англ.- М.: Экономика, 2004.- 519 с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: Питер ком ., 2005.-703 с.

Багиев Г. Л. и др. Маркетинг.- М.: ОАО Изд-во Экономика, 2004.

Баранчев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация //Проблеми теории и практики управления.-20099.-№5.-С.85-90.

Белошапка В. А., Загорий Г. В. Стратегическое управление: принципы и международная практика. - К.: Абсолют-В, 2007.- 352 с.

Близнюк С.В. Стратегічний маркетинг торговельної фірми. - К.: Логос,2008 - 150 с.

Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.- 175 с.

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.- 160 с.

Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы ( Предпринимательство и координация в децентрализованной компании) / Пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 2006.-228 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: МГУ, 2005.-252 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. - 2-е издание.,перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2008. - 292 с.

Герасимчук В. Г. Маркетинг: теорія і практика. - К.: Вища школа, 2004. - 327 с.

Герасимчук В. Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. - К.: Вища шк., 2008. - 268 с.

Герасимчук В. Г. Стратегічне управління: Методичне забезпечення курсу. - К.: НТУУ КПІ, 2009. - 70 с.

Гончаров В.В. Специфика управления важнейшими ресурсами. - М., 2007 г.

Глухов В.В. Основы менеджмента. СПт.: Специальная литература, 2005.

Гюнтер Х. Томас Й. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров // Проблемы теории и практики управления.-2010.-№1.-С.110-115.

Дафт Р.Л. Менеджмент.-СПб.: Питер, 2010 г.

Джонсон М., Херрманн А. Ориентация на клиента - ключевой фактор успеха предприятия // Проблемы теории и практики управления.-2010.- №2.-С.. 96-100.

Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. - М.: Информационный центр «Маркетинг», 2008. - 195 с.

Йеннер Томас. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления.-2010.-№2.-С. 83-88.

Йеннер Томас, Хендрих Гюнтер. Стратегические факторы успеха на рынке потребительских товаров// Проблемы теории и практики управления.-2010.-№1.-С. 111-115.

Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. - М.: Экономика, 2004.- 239 с.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 2006. - 264 с.

Куденко Н. В. Стратегічний маркетинг. - К.: КНЕУ, 2009. - 152 с.

Лагода Т. Вплив макросередовища на функціонування ринку кондитерських виробів України //Економіка підприємств.-2009.-№12.-С.56-59.

Ламбен Жак-Жан. Стратегический маркетинг.Европейская перспектива.-СПб.: Наука, 2006. Ламбен Жак-Жан. Стратегический маркетинг.Европейская перспектива.-СПб.: Наука, 2006.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент.-М.: ИНФРА-М,2007. - 288 с.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело,2004. - 701 с.

Осадник В. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием // Проблемы теории и практики управления.-2011.-№4.-с. 80-86.

Основы менеджмента / Под ред. В. С. Верлоки, И. Д. Михайлова.- Харьков: Основа, 2006. - 352 с

Пастухова В. В. Визначення стртегічних альтернатив розвитку підприємства на підставі кількісної оцінки впливу маркетингового середовища // Вісник КНТЕУ. - 2009. - №3. - с. 57-64.

Пастухова В. В. Стратегічне планування на підприємстві // Економіка України. - 2010. - №11.- с. 37 - 43.

Пономаренко В.С. Стратегічне управління підприємством. - Харків: Основа, 2006. - 620 с.

Попов С.А. Стратегическое урпавление. - М.: Инфра-М, 2009 г.

Портер М. Стратегія конкуренції. - К.: Основи, 2007 р.

Пярнитс Ю. Э., Савенкова Т. И. Стратегия и тактика гибкого управления. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 193 с.

Раппопорт В. Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. - М.: Экономика, 2006, - 127 с.

Скибінський С. В. Маркетинг. - К.: ІЗМН, 2007. - 328 с.

Теория и практика антикризисного управления / Под. Ред. С. Г. Беляева, В. И. Коппеина - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2006. - 469 с.

Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации / Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, 2008. - 576 с.

Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления.-2011.-№4.-С. 104-109.

Уткин Э. А. Управление фирмой. - М.:Акалис, 2006. - 516 с.

Ушакова Н.М. та ін. Економіка торговельного підприємства. - К.: Хрещатик, 2009.- 800 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. - 304 с.

Хміль Ф. І. Менеджмент. - К.: Вища шк., 2005. - 340 с.

Шегда А. В. Основы менеджмента . - К.: Знання, 2008. - 512 с.

Шершньова З. С., Оборська С. В. Стратегічне управління. - К.: КНЕУ , 2007. - 384 с.

Щелкунов В.И. Производственный потенциал Украины: стратегия формирования и использования. - К.: Наукова думка, 2005 г.

Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 2008. - 414 с.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ Київський національний торговельно-економічний університет Кафедра менеджменту ДИПЛОМНА

Больше работ по теме: