Управління розвитком торговельного центру

 

ДИПЛОМНА РОБОТА

Управління розвитком торговельного центру

Вступ

У загальному вигляді підприємство розглядається, як організаційно - економічна система, під якою розуміється обєднання цілей та ресурсів, повязаних між собою прагне продукувати досягнення загальної мети виробничого характеру, позначених новими системними властивостями, а саме - принциповою здатністю до більш ефективної, продуктивної праці, ніж зусилля окремих, не обєднаних в єдину систему виробників.

Ринкова економіка формує нові вимоги до підприємства, що обумовлюється не тільки наявністю конкуренції та високими вимогами до якості товарів, але й необхідністю гнучко реагувати на зміни ринкової ситуації, яка не завжди сприяє процвітанню підприємства. Успіх підприємства залежить від здатності передбачати та змінювати структуру виробництва і управління, розробляти та впроваджувати у виробництво нові види продукції, правильно планувати обсяги виробництва різних товарів, інвестиції та прибутки, щоб досягти найбільшого ефекту і забезпечити існування підприємства в довгостроковій перспективі. Необхідність і рівень змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективної реалізації стратегії. Можлива ситуація, коли не виникає потреби у проведенні змін, але іноді виконання стратегії передбачає здійснення глибоких перетворень. При цьому головна проблема полягає в тому, щоб забезпечити досягнення заданих результатів найбільш раціональним способом. Необхідність змін залежить від ситуації, яка склалась, і обраної стратегії. Управління змінами можна розглядати як необхідність розвитку підприємства, що зумовлює необхідність більш пильної уваги до поняття розвитку. Стабільний довготривалий розвиток підприємства можливий лише за умови визначення чітких довгострокових цілей і розробки конкретних шляхів їх досягнення.[21]

Незважаючи на те, що активні наукові дослідження з проблем розвитку складних соціально-економічних систем датуються серединою XX століття і широко розробляються сьогодні, проблема управління їх розвитком є відносно молодим напрямком вивчення поведінки відкритих дисипативних систем. Концептуальні основи даного напрямку лежать у сфері моделювання поведінки складних систем, що розвиваються, і становлять ядро так званої науки складності (science of complexity) - нового напрямку наукових досліджень, центральним моментом якого є необхідність передбачення поведінки систем, котрі не піддаються точному опису і моделюванню через високий ступінь стохастичності проявів зовнішнього середовища.

Слід зазначити вагомий внесок у вирішення окремих аспектів даної проблеми таких українських та закордонних учених, як Аптер М., Базаров В., Белл Д., Богданов О., Бродель Ф., Бурков В., Вінер Н., Гелбрейт Дж. К., Гвішиані Д., Глазєв С., Гриньова В., Ентов Р., Єрохіна О., Забродський В., Кизим М., Кларк Дж., Клебанова Т., Клайнкнехт А., Князева О., Кондратєв М., Кузьмін О., Лисенко Ю., Львов Д., Маєвський В., Мельник Л., Меншиков С., Мітчелл У., Моісєєв М., Нельсон Р., Новік І., Новіков Д., По-номаренко В., Порохня В., Пригожин І., Пушкар О., Ростоу У., Румянцева С., Спенсер Г., Тойбі А., Тоффлер Е., Тодаро М., Тридід О., Туган-Бара-новський М., Філіпенко А., Федер Е., Форестер Дж., Фрімен Ч., Хакен Г., Шумпетер Й., Яковець Ю. та ін.

Віддаючи належне науковій та практичній значущості праць названих авторів, необхідно підкреслити, що певне коло завдань концептуального, методологічного та методичного характеру є недостатньо розвинутими. Для економіки України, яка будує ринкові відносини і якій притаманні суттєві специфічні особливості формування таких відносин, обумовлених історичним досвідом командно-адміністративного розвитку та певним менталітетом нації, це має значний сенс. Так, потребують подальшого дослідження: методологія управління розвитком підприємства, що повинна передбачати врахування нелінійного характеру перебігу економічних процесів, зміну парадигми розвитку господарюючих субєктів відповідно до світових процесів прогресуючої глобалізації; суттєве підвищення агресивності та непередбачуваності конкурентного середовища нашої країни, в якому розвивається підприємство, й т. ін. Особливої актуальності набувають завдання розробки та вдосконалення інструментальних заходів управління розвитком підприємства тобто комплексу механізмів, управлінських алгоритмів, моделей та технологій, які дають змогу на практиці розв'язувати перманентно виникаючі суперечності функціонування українських підприємств, забезпечують їх цілеспрямований рух у рамках обраних пріоритетів розвитку та дозволяють суттєво знизити різноманітні втрати на підставі прийняття обґрунтованих адекватних управлінських рішень. Усе це зумовило вибір теми дипломної роботи, його мету, а також спектр і зміст завдань для її досягнення.

Мета досліджень магістерської дипломної роботи - обґрунтування теоретико-методологічних, науково-методичних і практичних засад управління процесом розвитку дослідження рівня розвитку торгового центру та визначення шляхів покращення управління розвитком підприємства.

Актуальність досліджень магістерської дипломної роботи полягає в необхідності стратегічного структурного аналізу розвитку підприємства як циклічного процесу, що складається із пяти основних блоків та потребує наступних системних досліджень:

) діагностичний аналіз, під час якого вивчається стан підприємства, та прогноз подій, які його чекають при впливі внутрішніх та зовнішніх, контрольованих та неконтрольованих факторів;

) підготовка, прийняття та реалізація ділових настанов, цілей діяльності;

) стратегічне планування, за яким у відповідності з наміченими цілями формується ієрархія стратегій (ділові, функціональні);

) тактичне планування, яке передбачає розробку та реалізацію оперативних дій;

) управлінський контроль, який включає в себе збір та оцінку даних щодо діяльності підприємства для діагностичного аналізу.

Обєкт досліджень дипломного проекту - система управління торговельним центром ТОВ «Ветта».

Предмет досліджень дипломного проекту - підсистеми управління розвитком торгового центру ТОВ «Ветта».

Для написання дипломної роботи були визначені наступні завдання:

1) розкрити поняття розвитку та визначити його характерні ознаки;

) дослідити підходи і методи вибору напрямків розвитку підприємства;

) проаналізувати функціонування досліджуваного підприємства ТОВ „Ветта;

) визначити стратегічний простір підприємства ТОВ «Ветта»;

) обґрунтувати вибір вектору розвитку підприємства ТОВ „Ветта;

) спрогнозувати перспективи розвитку підприємства ТОВ „Ветта у вибраному напрямку.

Методи досліджень дипломного проекту: теоретичною базою дослідження є наукові положення соціальних та економічних теорій управління, наукові праці та методичні розробки провідних вітчизняних і зарубіжних вчених з питань створення, функціонування та розвитку організацій, проблем розвитку підприємств торгівлі. З практичної точки це - проведення горизонтального (індексно-хронологічного) та вертикального (структурно-хронологічного) аналізу балансу та фінансової звітності підприємства, аналіз фінансових коефіцієнтів, стратегічний аналіз проводився наступними методами: оцінка конкурентоспроможності, SWOT-аналіз та аналіз за допомогою матриці БКГ, побудування алгоритмів та програм розрахунків на ПЕОМ (EXCEL-програми).

Характеристика торговельного центру ТОВ «Ветта»: товариство з обмеженою відповідальністю «Ветта» створене відповідно до чинного законодавства України [1,2], зареєстроване виконавчим комітетом Білоцерківської міської ради в місті Біла Церква, Київської області 10.10.2003 року. Свідоцтво № 135310500500204, індифікаційний код 32687544. Товариство має колективну форму власності, засновниками якої являються 5 осіб.

Згідно статуту підприємство займається здаванням в оренду власного нерухомого майна та роздрібною торгівлею продовольчих та не продовольчих товарів.

Статутний фонд товариства, що складається з грошових внесків засновників і становить 842 (вісімсот сорок дві) тис. гривень.

Товариство знаходиться в торгівельному центрі «Вега» загальною площею 12 600 кв м.

Кількість працівників товариства нараховує 184 осіб, з них 29 осіб - керівники, 155 - рядові працівники.

Повноваження установчих зборів і директора товариства визначаються статутом товариства.

До функцій технічного директора відносяться:

. він є заступником генерального директора;

. контроль над дотриманням техніки безпеки і вимог до охорони праці на підприємстві;

. контроль над станом устаткування, забезпечення своєчасного ремонту і профілактичних робіт;

. контроль якості матеріалів, моніторинг запасів матеріалів.

До функцій економіста - маркетолога відносяться:

. є заступником головного бухгалтера;

. моніторинг, аналіз і планування поточної діяльності підприємства;

. проведення маркетингових досліджень з можливим залученням фахівців на тимчасову роботу;

. планування і керування запасами підприємства;

. надання щорічного звіту в органи правління товариства.

До функцій головного бухгалтера відносяться:

. ведення бухгалтерського і податкового обліку відповідно до національних стандартів і нормативних актів, що діють на Україні;

. надання податкової, фінансової і статистичної звітності в терміни й органи, установлені чинним законодавством;

. надання щорічного звіту в органи правління товариства.

Інформаційною базою економічної діагностики діяльності підприємства ТОВ «Ветта» в дипломному проекті:

• Форма №1 «Баланс» - звіт про фінансовий стан, що відображає активи, зобовязання і власний капітал підприємства на встановлену дату [3,с.3].
• Форма №2 «Звіт про фінансові результати», що містить дані про доходи, витрати і фінансові результати діяльності підприємства за звітній і попередній періоди [4,с.3];
• «Звіт з праці»;
• «Звіт про використання робочого часу»

У додатку А приведені баланси підприємства ТОВ «Ветта» за 2007-2009 роки, у додатку Б приведені звіти про фінансові результати за 2007-2009 роки, у додатку В приведені звіти з праці, в додатку Д - звіти про використання робочого часу.

В дипломній роботі використана наукова стаття «Внутрішній імідж як складова розвитку підприємства», що опублікована в збірнику наукових статей студентів КНТЕУ «Менеджмент і адміністрування».

Зміст дипломної магістерської роботи. У першому розділі розкриваються теоретично-методологічні засади управління розвитком організації, а саме розвиток, як системна властивість організації, стратегічна спрямованість розвитку підприємства та методологічні засади управління розвитком торгівельного центру. Другий розділ дипломної роботи містить аналіз стану розвитку торговельного центру ТОВ «Ветта», який включає в себе стратегічний аналіз підприємства, системні дослідження рівня розвитку підприємства та оцінювання системи управління розвитком підприємства. У третьому розділі йдеться про вдосконалення систем управління розвитком торговельного центру ТОВ «Ветта», який складається з розробки принципових засад управління розвитком підприємства, стратегічних напрямів управління розвитком підприємства та розробки системи управління розвитком підприємства. Дипломна робота містить 11 рисунків, 32 таблиць та 7 додатків. Дипломна робота закінчується висновками та пропозиціями. Підкріплена літературою та додатками.

1. Теоретико-методологічні засади управління розвитком організації

1.1Розвиток як системна властивість організації

Розвиток - необоротний закономірний процес, направлений на зміну матеріальних та соціальних обєктів. Під розвитком зазвичай розуміють збільшення складності системи, покращення пристосованості до зовнішнього середовища, збільшення масштабів діяльності, кількісний ріст економічних показників і якісне покращення структури підприємства, соціальний та економічний прогрес. Розвиток проявляється в появі нових елементів та диференціації. Характеризується такими кількома змістовними властивостями, що його визначають:

) спрямованість;

) швидкість;

) результат;

) причинність.

Розрізняють такі закономірності розвитку:

) нерівномірність і гетерохронність (нерівномірність означає, що економічні галузі і підрозділи розвиваються нерівномірно; гетерохронність - асинхронність фаз розвитку окремих підрозділів та функцій управління);

) нестійкість розвитку (розвиток завжди проходить через нестійкі періоди, виражається у кризах розвитку);

) сенситивність розвитку (проявляється через вплив на підприємство зовнішніх факторів);

) кумулятивність (результати розвитку попередньої стадії включаються в наступну).

Розвиток підприємства можна поділити на такі стадії:

. Економічний розвиток (збільшення капіталу підприємства);

. Соціальний розвиток (формування позитивного іміджу та марки, збільшення ринків збуту, широкий вибір постачальників);

. Інтелектуальний розвиток (навчання персоналу, мотивація, заохочення).

Розвиток - це необоротна, спрямована, закономірна зміна матерії і свідомості. Дві форми розвитку - еволюційне (поступові кількісні і якісні зміни, зміна свідомості сполучається зі зміною матерії) і революційне (стрибкоподібний неусвідомлений перехід від одного стану матерії до іншого, або стрибкоподібним зміною свідомості без відповідного зміни базису). Виділяють також прогресивний і регресивний розвиток.

Розвиток організацій обумовлений наступними факторами:

Зміна зовнішнього середовища (економіка, політика, етика, культура та ін..);

Зміна внутрішнього середовища (переміщення працівників, перехід на нові технології тощо);

Потреби та інтереси людини і суспільства (потреба в самовираженні людини, потреба в додатковому продукті суспільства й ін);

Старіння і знос матеріальних елементів (устаткування, людини, технології);

Зміна екології;

Технічний прогрес;

Глобальний стан світової цивілізації;

«Наукове пізнання» не може здійснюватися хаотично, безладно. воно має визначену систему і підпорядковується визначеним закономірностям [7]. Ці закономірності пізнання визначаються закономірностями розвитку і функціонування підприємства. Розвиток організації завжди є системним, тому що розвиток одного підрозділу неможливий без розвитку інших.

Організація - це функціонально-цільова сукупність людей, з притаманною їй соціальною структурою, каналами комунікацій, орієнтації, координації, управління і контролю, яка формується на основі розподілу праці, спеціалізації функцій та ієрархиризованої системи взаємодії між індивідами, групами й структурними підрозділами для задоволення соціальних потреб індивідів та суспільства. Якщо говорити простіше, то організація - це свідомо координоване соціальне утворення з визначеними границями, що функціонує на відносно постійній основі для досягнення спільної для всіх її членів мети [11].

Організації створюються й існують внаслідок того, що задана ціль не може бути досягнута однією людиною або навіть групою людьми, які працюватимуть незалежно та не координовано. Менеджери займаються організаційною діяльністю, щоб виконати три речі:

• по-перше, процес організації підвищує ефективність і якість роботи;
• по-друге, потреба в процесі організації зумовлена необхідністю встановлення відповідальності;
• по-третє, полегшення комунікацій. Формальна комунікація прямо слідує за структурою влади в організації.

Більш повно поняття „організація включає такі взаємоповязані елементи: 1) цілі, завдання; 2) групування завдання для визначення видів робіт; 3) групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з цілями організації; 4) делегування повноважень, розподіл відповідальності та визначення числа рівнів в ієрархії управління; 5) створення такого організаційного клімату, який спонукає працівників вносити максимальний вклад в досягнення цілей організації; 6) проектування системи комунікацій, що забезпечує ефективність прийняття рішень, контролю та координації; 7) побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішню узгодженість середовища та здатність до них адаптуватися. завдань і їх носіїв.

Організація існує згідно із законами організації - це необхідні, істотні, стійкі і такі, що повторюються відносини між явищами в природі та суспільстві. Закони поділяються на загальні, часткові та специфічні. В свою чергу загальні (універсальні) діють у всіх системах (організаціях): синергії, самозбереження, розвитку, найменших, онтогенезу (перетворення). Закон синергії: загальний потенціал ресурсів будь-якої системи може бути більше, або менше простої суми усіх потенціалів ресурсів системи. Закон самозбереження: кожна система прагне зберегти себе як ціле, використовуючи для цього весь свій потенціал. Закон найменших: структурна стійкість цілого (системи) визначається його найменшою частковою стійкістю (компонентів). Закон онтогенезу: кожна організація проходить у своєму розвитку кілька фаз життєвого циклу: становлення, розцвіт, угасання.

Закон розвитку: кожна матеріал система прагнути досягти найбільшого сумарного потенціалу при проходженні всіх етапів життєвого циклу, він спирається на принципи: інерції - зміна потенціалу (суми ресурсів) системи починається через деякий час після початку впливів змін у зовнішнім чи внутрішнім середовищі і продовжується якийсь час після їх закінчення; еластичності - швидкість зміни потенціалу залежить від самого потенціалу. [29].

Успішний розвиток і ріст організації можуть привести до синдрому великого бізнесу, що характеризують наступні ознаки:

украй централізований апарат керування;

всеохоплююча система спеціальних форм і процедур для прийняття повсякденних рішень;

ріст числа всякого роду нарад для вироблення таких рішень;

передача рішень і відповідальності з одного відділу в іншій.

Зняти синдром великого бізнесу дозволяють методи регресивного розвитку шляхом руху назад до більш простих структур.

Організація створюється для досягнення певних цілей і постійно перебуває не в статичному стані, а в динаміці. Динаміка включає в себе такі поняття, як функціонування, вдосконалення, зміни та розвиток. Техніко-технологічні, організаційні, економічні, інші складові господарської системи постійно змінюються. Змінюються у часі, у просторі, причому, це не означає, що лише у позитивному значенні.

Функціонування (від лат: functio - виконання роботи) передбачає здійснення продиктованих або не продиктованих чи запропонованих дій або рішень у досягненні визначеної (продиктованої) цілі. Якщо визначитися точніше, то функціонування підприємства включає процеси:

) виконання окреслених робіт;

) прийняття рішень;

) встановлення необхідних комунікацій.

Вдосконалення, як поняття, передбачає досягнення дещо кращого, більш позитивного, більш бажаного, більш прогресивного стану фінансових, інженерних, кадрових, інших характеристик організації проти попереднього чи порівнювального стану.

Таким чином, логічно дійти висновку, що розвиток організації передбачає зміни, функціонування та вдосконалення керованої та керуючої систем, тобто виробництва і управління як єдиного цілого. [11, c.22]

У.Бенніс вважає, що „Організаційний розвиток спрямований на застосування комплексної утворювальної стратегії з метою змінити надії, відношення, цінності та структуру організації таким чином, щоб вони могли краще адаптуватися до нових технологій, ринків та можливостей, а також відповідним чином змінювати й себе [8].

Р.Бекхард під поняття „організаційний розвиток розуміє„: 1) планові зусилля, 2) всебічна організація, 3) управління зверху, 4) для підвищення організаційної ефективності та здоровя, 5) через планове втручання в організаційний процес, використовуючи знання з науки поведінки .[13]

Г.Ліппіт пропонує своє бачення даної дефініції, маючи на увазі, що „організаційний розвиток це дія на такі людські процеси в організації, які покращують функціонування організаційної системи таким чином, щоб досягти її цілей.[13]

Найбільш влучне, вдале визначення поняття, запропоноване В.Френчем та С.Белом. Так, на їх думку, „організаційний розвиток - це довгострокові зусилля, спрямовані на вдосконалення процесів розвязання проблем та оновлення в організації шляхом більш ефективного, спільного регулювання організаційною культурою при особливій увазі щодо культури формальних робочих груп через агента змін чи каталізатора, застосовуючи теорію та технологію прикладної науки про поведінку, включаючи дослідження дією.

Т.Каммінг та Х.Уорлей в поняття „організаційний розвиток вкладають такий смисл: організаційний розвиток - широкосистемне застосування знань науки про поведінку до спланованого розвитку та закріплення організаційної стратегії, структури і процесів для вдосконалення ефективності організації. [13, c.17]

Систематизовано, з урахуваннями природи, походження поняття „організаційний розвиток, характеристиками передбачуваних змін, їх цілями, застосовуваними базовими дисциплінами, а також визначенням ідеалів (цінностей) даного напрямку управлінської теорії, інформаційний масив представлений у табл. 1.1 Коротко зупинимося на цих характеристиках.

По-перше, стосовно суті, природи та рамок зусиль концепції організаційного розвитку. Організаційний розвиток - це широкомасштабний, запланований, систематизований процес на підприємстві, який реагує на зміни, що здійснюються у внутрішньому та зовнішньому середовищі.

По-друге, зміни в діяльності підприємства повязуються із запланованим втручанням, інтервенцією в організаційний процес, співробітництвом, які носять освітній, самоконтрольний, самовдосконалюваний характер. Щоб зміни мали довгостроковий характер, учасники системи повинні зростати у своїй компетенції, керуючи своєю власною долею.

Таблиця 1.1. Характеристики управління та розвитку підприємства [9]

АвторПрирода та рамки зусильХарактеристика змін діяльностіЦілі змінБазові дисципліниІдеали/ цінностіБенніс У.Реакція на зміниСтратегія навчанняПереконання, позиції, цінності та структураНе специфічніПристосовуваність до навколишнього середовищаБекхард Р.Заплановані організаційні зміниЗапланована інтервенція в організаційний процесОрганізація у ціломуБіхевіоральні наукиОрганізаційна ефективність та життєздатністьЛіппіт Г.ПроцесЗалучений для посилення гуманізаціїТі процеси, що ведуть вперед організаційну системуБіхевіоральні науки (співучасть)Життєздатність. Адаптивність розвязання проблемФренч В. та Белл С.Широкомасштаб-ні зусилляСпівробітництва та управління організаційною культуроюКультура в діяльності підрозділівБіхевіоральні наукиРозвязання проблем. Майстерність та процеси оновленняКаммінг Т. та Уорлей Х.Широкомасштаб-ність зусильСпланований розвитокВдосконалення організації, усіх її складовихБіхевіоральні наукиЕфективність організації

По-третє, зміни в організації зорієнтовані на людські, соціальні процеси, особливо індивідуальні переконання, позиції та цінності, процеси діяльності робочих груп, організації в цілому.

По-четверте, бажаний результат організаційний розвиток - це зміни в індивідуумах, групах, організаційних процесах, які примушують підприємство бути більш спроможним до пристосувань, розвязаннях своїх проблем, самооновлення.

В менеджменті отримали поширення поняття «сталий розвиток підприємства», «керований розвиток підприємства». Так, А.В.Черних під сталим розвитком підприємства пропонує розуміти обумовлений впливом факторів внутрішнього і зовнішнього середовища та такий, що характеризується збільшенням його потенціалу, попиту на продукції, масштабу діяльності, можливістю забезпечити безперервний процес виробництва та зберігати платоспроможність протягом тривалого періоду часу процес змін, які трапляються у функціонування підприємства[63].

Представляється можливим стверджувати, що домінантою понять організаційного розвитку, керованого розвитку та сталого розвитку є все ж таки єдине поняття розвитку підприємства. Аналіз існуючих точок зору щодо розуміння сутності розвитку взагалі та суто розвитку підприємства дозволив виділити елементи або складові визначення розвитку підприємства.

Варто стисло охарактеризувати кожну з виділених складових поняття розвитку підприємства. Перш за все, розвиток передбачає наявність кількісних та якісних змін, які ведуть до певного поліпшення. Безумовно, поліпшення представляє собою відносну характеристику і для виявлення або підтвердження наявності розвитку вимагає певної конкретизації, але для визначення поняття розвитку можна обмежитися тільки визначенням такого поліпшення. Розвиток підприємства має процес ний характер, тобто є розподіленим у часі, причому розвитку, як процесу, властива довго тривалість, зважаючи на певну інертність підприємства як обєкту розвитку та наявність часового лагу між імпульсом розвитку та відповідними йому змінами. Слід зазначити, що розподіленість у часі та довго тривалість аксіоматично не приводить до визнання властивості поняттю розвитку підприємства таких складових як безперервність або постійність. Адже розвиток підприємства принципово може бути непостійним. Тобто таким, що не обовязково присутній у кожний момент часу існування підприємства. Умова можливості відсутності існування розвитку у кожний момент часу існування підприємства дозволяє стверджувати, що розвиток не обовязково буде безперервним. Тобто безперервність та постійність розвитку та умови його визнання таким потребують більш докладних досліджень.

Розглянемо критерії систематизації розвитку та його різноманітні типи. Типологію розвитку підприємства пропонується здійснювати за двома групами критеріїв. Перша група критеріїв належить до розвитку взагалі - як між наукового, філософського і навіть загальнонаукового поняття. І тому такі критерії вважаються загальнонауковими. Така група критеріїв є достатньою мірою розробленою. Друга група критерії належить саме до підприємства як обєкта розвитку. Систематизацію розвитку представлено в табл. 1.

Залежно від джерела або першопричини виділяють розвиток екзогенний та ендогенний. Екзогенний визначається зовнішніми причинами, ендогенний визначається внутрішніми. Залежно від складності обєкта розвиток може бути індивідуальним та загальним.

Таблиця 1. Систематизація розвитку [18]

Критерій систематизаціїВиди розвиткуХарактер критеріюХарактер змінЕкстенсивний (еволюційний) та інтенсивний (трансформістський)ЗагальнийДжерело або першопричина розвиткуЕкзогенний та ендогеннийЗагальнийМасштаб та складність обєктаІндивідуальний та загальнийЗагальнийФормаПрямолінійний, драбинно-поступальний, ламаний, хвилеподібний, спіралеподібнийЗагальнийПредставлення субєкту розвиткуПрожективний, непрожективнийСпеціальний (тільки за умов виділення субєкта розвитку)Виділення вектору розвиткуВекторний, квазі-хаотинийСпеціальний (розвиток підприємства)Кількість виділених векторівОдновекторний, багатовекторний, фронтальнийСпеціальний (розвиток підприємства)Кількість змінОднопроектний, односферний, багатосферний та холічнийСпеціальний (розвиток підприємства)Кількісна характеристика змінПрогресія, дегресія, пульсація та незмінністьСпеціальний (розвиток підприємства)Індивідуальний - розвиток окремого обєкта, загальний використовується стосовно складної системи. Розвиток може мати різні форми: бути прямолінійним, драбинно-поступальним, ламаним, хвилеподібним, спіралеподібним тощо. Розвиток щодо представлення обєкта розвитку про стан обєкта розвитку в часі і його зміни може бути проективним та непрожективним. Прожективний полягає в тому, що самим змінам обєкта передує формування представлення майбутнього його стану у субєкта розвитку, а непрожективний передбачає зміни обєкта розвитку без створення конкретного попереднього образу змін. Під вектором розвитку розуміють сукупність безперервних послідовних безперервних послідовних змін стану обєкта розвитку за умов збереження його єдності та цілісності. Векторний - наявність та конкретизацію вектора розвитку у формі цілей або над цілей. Квазі-хаотичний розвиток здійснюється без формалізації вектора розвитку. За критерієм кількісної характеристики змін можна виділити такі типи зростання як прогресія, дегресія, пульсація та незмінність. Прогресія відповідає збільшенню показників-стимулянтів та зменшенню показників-дестимулянтів. Пульсація - коливання стану підприємства у формі позитивних та негативних змін. Незмінність означає постійність.

Класичний підхід до організаційного розвитку ставить за мету у змінах організаційної діяльності людські процеси в організації (цінності, позиції, переконання груп індивідуумів, організаційні процеси). Зміни в діяльності організації визнають комплексну природу мотивації людей (через використання біхевіоральних наукових знань). Організаційний розвиток робить наголос на демократії безпосередньо на внутрішньому середовищі, а саме утримання від примусових, владних, адміністративних методів.

Серед характерних рис організаційного розвитку, які відрізняють його від інших змінних стратегій можна виділити, підкреслити такі [21, c.25]:

1. Організаційний розвиток надає перевагу груповим та організаційним процесам.
2. За організаційним розвитком особливого значення набуває робоча група як ключова одиниця вивчення більш ефективних моделей організаційної поведінки.
3. Організаційний розвиток особливе значення приділяє співпраці, співробітництву в управлінні робочими групами.
4. Організаційний розвиток підкреслює повноту, глобальність (організованість) системи.
5. Організаційний розвиток використовує вченого-біхевіораліста, консультанта, агента змін або каталізатора.
6. Організаційний розвиток пропонує вид зміни зусиль як процесу поведінки.

Очікується, що в результаті вдосконалення соціальних процесів адекватні зміни відбуваються у функціональній та інформаційних підсистемах. У свою чергу ці зміни підвищують пристосовуваність організації до навколишнього середовища.

Отже, розвиток організації - це довготривала сукупність процесів кількісних та якісних змін в діяльності підприємства, які приводять до системного поліпшення його стану шляхом збільшення потенціалу підприємства, адаптації до зовнішнього середовища та внутрішньої інтеграції, що сприяє підвищенню здатності підприємства протидіяти негативним впливам зовнішнього середовища, та його життєздатності. Досягнення цілей організаційного розвитку потребує регулярного і цілісного стратегічного управління змінами, що дозволять обєднати перетворення функціонально-організаційної структури, бізнес-процесів діяльності та ресурсів, та врахувати особистісні характеристики персоналу. Регулярне удосконалення системи стратегічного та оперативного управління організаційним розвитком дозволить підприємству з мінімальними витратами здійснити перехід на новий рівень свого розвитку.

1.2 Стратегічна спрямованість розвитку організації

управляння стратегічний розвиток

Розглядаючи поняття «розвиток», Л.Г. Мельник визначив його як незворотну спрямовану, закономірну зміну системи на основі реалізації внутрішньо притаманних їй механізмів самоорганізації.

Аналізуючи визначення понять «стратегія» і «розвиток», можна прослідкувати тісний взаємозвязок між ними. З одного боку, вчені, що досліджують проблеми стратегічного управління, розглядають розвиток, як результат реалізації стратегії. З іншого боку, вчені, які розроблять теорію організаційного розвитку, визначають стратегію як інструмент забезпечення розвитку підприємства. В даному випадку можна погодитись з В.С. Єфремовим, що стратегія формує бачення майбутнього розвитку[17;с.4].

На підприємствах, в яких стратегія функціонування відсутня або не чітко сформульована, розвиток носить еволюційний характер. Відповідно, у компаніях, що діють згідно із стратегічним планом, розвиток відбувається революційно. Г. Мінцберг зазначав, що стратегічне управління має місце лише в тих організаціях, які готові йти на революційні зміни [31].

Таким чином, стратегічне управління надає організації спрямованості розвитку, але періодично призводить до організаційних криз. Л. Гейнер сформував модель розвитку організації через послідовність кризових точок. Він виділив пять стадій організаційного розвитку. Які відокремлюються між собою організаційними кризами. Шлях підприємства з однієї стадії розвитку в іншу лежить через подолання відповідної кризи даного перехідного періоду.

Основними стадіями розвитку організації є: розвиток, що базується на творчості; розвиток, що базується на керівництві; розвиток, що базується на координації,та розвиток. Що базується на співпраці. У процесі переходу між зазначеними стадіями розвитку компанія повинна подолати кризу лідерства, кризу автономії, кризу контролю, кризу кордонів, кризу довіри. Зазначені стадії розвитку організації формують логічно завершений цикл розвитку, який повторюється. Теорія організаційного розвитку, запропонована Л. Гейнером, підводить до думки, що всі зміни в організації є запрограмованими. Спочатку організаційні зміни обумовлені вибором стратегічного напрямку. Далі відбувається конкретизація функцій і структури управління підприємством, а згодом - децентралізація. Наступним кроком є необхідність розвитку внутрішньо-організаційної кооперації та координації діяльності[13, с 8-11].

Стратегій у підприємств може бути безліч, але всі вони базуються, в основному, на чотирьох стратегічних альтернативах (М. Мескон), це:

1. Обмежене зростання фірми.
2. Зростання.
3. Скорочення.
4. Поєднання будь-яких трьох явищ.

Розглянемо коротко кожну з них.

. Обмежене зростання. Для таких стратегій характерне встановлення цілей від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції. Дану альтернативу застосовують звичайно в зрілих і стабільних організаціях, а також у фірмах зі статичною технологією.

. Зростання. Стратегія зростання здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Зростання може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє характеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішнє - може бути виражене у суміжних галузях у формі вертикального горизонтального зростання. Зростання може приводити до утворення конгломератів, тобто до обєднання фірм у ніяк не повязаних галузях виробництва.

. Скорочення. Рівень цілей тут встановлюється нижчий від досягнутого в минулому. Фактично, скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації виробництва. У рамках цієї альтернативи може бути кілька варіантів:

• ліквідація;
• відсікання зайвого;
• скорочення і переорієнтація.
• Ліквідація. Найбільш раціональним є повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації (з метою розрахунку з кредиторами і започаткування нової справи).
• Відсікання зайвого. Іноді фірми вважають вигідним відокремити від себе деякі підрозділи чи види діяльності. Можливий варіант продажу фірми з метою погашення борів і одержання грошей для вкладання в більш вигідну справу.
• Скорочення і переорієнтація. При застої багато підприємств вважають за необхідне скоротити частину своєї діяльності в спробі збільшити прибуток.
• 4. Поєднання - обєднання будь-яких трьох згаданих стратегій.
• Сучасне поняття ділової стратегії ґрунтується на уявленні про неї як про один з процесів управління організацією з урахуванням перспективи розвитку подій і адекватної поведінки самої організації. При цьому мається на увазі, що стратегія повинна:
• відбивати управлінську філософію фірми;
• орієнтувати виробничу діяльність на запити споживачів;
• враховувати впливи зовнішнього і внутрішнього середовища організації;
• складатися з різноманітного етапу розробки й етапу реалізації;
• відповідати виклику оточення і дозволяти домагатися конкурентних переваг;
• спиратися на людський потенціал як основу організації;
• відбивати природоохоронні заходи фірми й екологічні наслідки прийнятих рішень.
• У той же час стратегія розглядається як довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку підприємства, що стосується сфери, засобів і форм його діяльності, системи взаємин усередині організації, а також її позиції в навколишньому середовищі.
• Якщо мета визначає те, до чого прагне організація, що вона хоче одержати в результаті своєї діяльності, то стратегія дає відповідь на питання, яким чином, за допомогою яких дій вона зуміє досягти своєї мети в умовах конкурентного оточення, що змінюється.
• Таке розуміння стратегії виключає визначеність у поведінці організації, тому що стратегія, допомагаючи просуватися у бік кінцевого стану, залишає свободу вибору в ситуації, що змінюється.
• З іншого боку, таке тлумачення стратегії справедливе тільки при розгляді на верхньому рівні підприємства.
• Для більш низького рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на мету, хоча для більш високого рівня вона є засобом. Так, наприклад, стратегії поведінки на ринку, розроблені для фірми в цілому, для маркетингової служби цієї фірми виступають у вигляді цільових настанов. Щоб уникнути подвійності даного поняття. Тут буде розглядатися тільки стратегія фірми в цілому, тобто ділова стратегія підприємства.
• У загальному випадку будь-яка економічна стратегія - це довгостроковий план утримання підприємства в такому стані, який би відповідав головному принципу - ефективності.
• Після того як керівництво зіставило зовнішні погрози і можливості з внутрішніми силами і слабостями, тобто виконало управлінське обстеження, вона може приступити до визначення стратегії фірми. У бізнесі цими симптомами можуть бути - низький прибуток, збут, продуктивність і якість, високі витрати, конфлікти в колективі, велика плинність кадрів. Часто кілька таких факторів доповнюють один одного. Як правило, величезні витрати спричиняють зниження прибутку.
• Виявити симптоми виробничих „хвороб значить визначити проблему в загальному вигляді. Дуже важливо на даному етапі визначити обєктивні обмеження рішення проблеми (чи досить капіталу, працівників потрібної кваліфікації), етичні міркування і правильно вибрати необхідні альтернативи зі всієї існуючої безлічі.
• Відомо, що стратегія в теорії менеджменту - поняття абстрактне, але їй властиві деякі характерні риси.
• По-перше. Найчастіше розробка стратегії не приносить підприємству користі безпосередньо і раптово. Процес її розробки закінчується не негайною дією, а тільки встановленням загальних напрямків. Просування за якими забезпечить зростання і зміцнення позицій компанії.
• По-друге, стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом безупинного пошуку. Вона не може передбачити всіх змін, а дає лише узагальнену інформацію, канву для оперативних дій керівництву підприємства.
• Характерна риса стратегії полягає в тому, що її успішне використання передбачає обовязковий зворотний звязок, що дозволяє постійно коригувати стратегічний вибір.
• Далеко не кожен керівник підприємства здатний мислити стратегічно.
• Для стратегічного мислення необхідна наявність таких пяти елементів:
• перший - уміння змоделювати ситуацію, зрозуміти закономірності взаємодії між потребами, споживчим попитом, діяльністю і якістю їхньої продукції зі споживачами, як власної компанії так і клієнтів. Таким чином, частиною стратегічного мислення є аналіз;
• другий елемент - здатність виявити необхідність змін, що у даний час відбуваються набагато інтенсивніше, ніж раніше;
• третій елемент - здатність розробляти стратегію змін;
• четвертим елементом є здатність використовувати в ході змін надійні методи. Знання того, з чого будується стратегічне управління, знайомство з питаннями стратегії можуть служити доброю підмогою грамотному менеджеру;
• пятий елемент - це здатність втілювати стратегію в життя. Усі розумові і творчі зусилля, що вкладаються в розробку стратегії, можуть виявитися порожнім звуком, якщо підприємство не зможе їх реалізувати. У той же час і дії, не підкріплені думкою, звичайно виявляються марними. Тільки мислення і динамізм його реалізації, що доповнюють один одного, можуть привести до успіху.
• Вибір стратегій для підприємств умовно можна розділити на три етапи:
• розробку стратегії;
• доведення;
• аналіз.
• На першому етапі, відповідно до постійних цілей й управлінського обстеження, вибирається придатна стратегія. Тут важливо розробити можливо більшу кількість альтернативних стратегій, щоб забезпечити широкий вибір і не пропустити потенційно кращий варіант.
• На другому етапі ніби коригується, встановлюється адекватність стратегій цілям організації і з множини стратегій формується загальна.
• Третій етап характеризується наповненням загальної стратегії конкретним змістом.
• Кінцевим аналітичним завданням є одержання стратегічних висновків для формування менеджерами ефективного стратегічного плану дій. Для цього їм необхідно сформулювати узагальнені висновки за результатами всіх попередніх етапів аналізу, визначити загальну ситуацію компанії на перспективу й установити, на чому варто сфокусувати свою увагу в розвитку чи розробці стратегії.
• Вибір стратегії підприємства є найважливішим і відповідальним моментом у житті компанії, тому керівництво повинне приділяти головну увагу ефективним стратегіям бізнесу, що базується на стійкій конкурентній перевазі.
• Конкурентна стратегія компанії складається з ділових підходів й ініціатив, спрямованих на залучення покупців, протистояння конкурентним тискам і посилення ринкової позиції. Вдарити по компанії-конкуренту етично і чесно, заробити конкурентну перевагу в ринковій ніші і культивувати клієнтуру лояльних покупців - цілі, що вже застаріли, тому що «стратегія» первинно тлумачилась як мистецтво або наука ведення воєнних дій. Але на початку 60-х рр.. ХХ ст. дане поняття почало вживатись у сфері управління. Раніше стратегія конкуренції компанії складалася як з наступальних, так і оборонних дій з переходами від одних до інших відповідно до змін ринкових умов. Але зараз все більшої актуальності набуває партнерський підхід до конкурентів, роблячи їх не ворогами, а партнерами, налагоджуючи з ними співпрацю, ставлячи перед собою цілі завойовувати споживача своїми перевагами. Бути кращими за конкурента зараз означає: вжиття заходів щодо зміцнення існуючої позиції компанії, постійний розвиток підприємства, введення інновацій, покращення якості продукції та обслуговування. Компанії в усьому світі вишукують будь-які прийнятні підходи для залучення покупців. Однак попри всі невловимі зовнішні розходження існує яскраво виражена спільність у будь-яких підходах, тому що кожен з них розглядає:
• ринкову мету компанії;
• вид конкурентної переваги, якої компанія намагається досягти.

Можна вказати пять категорій стратегічних підходів до конкуренції (за А.-А. Томпсоном і А.-Дж. Стріклендом) [43]:

1. Стратегія лідерства за низькими витратами. Прагнення до низької вартості серед усіх продавців продукції чи послуг, щоб залучати широке коло покупців.
2. Стратегія широкої диференціації (розмаїтості). Прагнення диференціювати пропоновану продукцію компанії щодо конкурентів у напрямках, що будуть залучати широке коло покупців.
3. Стратегія забезпечення оптимальних витрат. Надання покупцям продукту більшої цінності за ті ж гроші, шляхом акцентування уваги на поєднанні низької вартості з одночасною широкомасштабною диференціацією. Метою є досягнення найкращих (найбільш низьких вартостей і цін щодо інших виробників продукції з порівнянною якістю й особливостями.
4. Стратегія, сфокусована на низьких витратах у ринковій ніші. Концентрація на вузькому купівельному сегменті і подолання конкурентів на основі нижчої вартості.
5. Стратегія, сфокусована на диференціації у вузькій ринковій ніші. Пропозиція для покупців у ніші продукції чи послуг, що відповідають їхнім смакам і запитам

Показано пять основних конкурентних стратегій, що займають різні положення на ринку і передбачають відмінні один від одного підходи до управління бізнесом.

Прагнення забезпечити найнижчу вартість у галузі є ефективним підходом для ринків, де є багато покупців, чутливих до цін. Метою такого підходу є досягнення стійкої вартісної переваги над конкурентами, що пропонують низькі ціни, і потім використання низького рівня цін компанії, як бази для завоювання ринкової ніші чи досягнення більш високої маржі прибутку при торгівлі за сталою ринковою ціною.

Для досягнення вартісної переваги загальні витрати фірми по всьому ланцюжку витрат повинні бути нижчі, ніж загальні витрати конкурентів. Конкурентна перевага і позиція фірми на ринку повинні бути захищені від копіювання конкурентами і бути привабливими для покупців.

Стратегія досягнення лідерства з витрат виправдана в таких випадках:

• вироблена в галузі продукція мало чим відрізняється одна від одної;
• більшість покупців чутливі до ціни і купують найдешевші товари;
• існує дуже мало способів досягти диференціації продукції, що задовольнила б покупців;
• більшість покупців використовують товар однакові, тому вимоги до нього з боку покупців не мають відмінностей;
• витрати покупця на переключення з одного продавця на іншого низькі.
• покупців багато, і вони мають значну силу, впливаючи на рівень цін.
• Стратегії диференціації створюють конкурентну перевагу шляхом впровадження додаткових атрибутів і характеристик у продукцію компанії (чи послуги), яких конкуренти не мають. Те що фірма може зробити для створення купівельної цінності, складає основу диференціації. Успіх диференціації полягає в умінні компанії знизити витрати покупця по використанню продукції, більш повно відповідати вимогам покупців чи підсилювати моральне задоволення покупця від продукції компанії.
• Стратегія оптимальних витрат поєднує стратегічні зусилля, спрямовані на зниження витрат, і стратегічні дії, повязані з незначним удосконаленням якості, сервісу, характеристик ч зовнішнього вигляду виробу. Ціль стратегії полягає в надання одержувачу більшої цінності з його гроші; іншими словами, наближення до конкурентів в основних моментах, що визначає параметри „якість - обслуговування - характеристики - зовнішній вигляд", і перемога над ними за витратами на внесення всіх необхідних змін у товар. Стратегія оптимальних витрат буде успішною, якщо компанія має унікальний досвід у створенні більшого обсягу товару чи послуг з витратами нижчими, ніж у конкурентів. Головне достоїнство компанії в цьому випадку полягає в умінні одночасно знижувати собівартість одиниці продукції і вносити відповідні зміни в товар чи послугу.
• Конкурентна перевага від фокусування повязана як з досягненням низьких витрат при обслуговуванні цільової ринкової ніші, так і з розвитком здатності пропонувати покупцям ніші товар, відмінний від продукції конкурентів. Іншими словами, фокусування може ґрунтуватися на витратах, а може і на диференціації. Ця стратегія добре працює, коли:
• Вимоги покупців до конкретного товару різні.
• Не існує інших конкурентів, що намагаються спеціалізуватися на цьому сегменті.
• У фірми немає можливості працювати на більш широкому сегменті чи ринку в цілому.
• Сегменти покупців значно відрізняються один від одного за розміром, темпами зростання прибутковості і впливу пяти сил конкуренції, що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

В умовах України теорія і практика стратегічного управління ще не знайшли широкого розповсюдження. Більшість керівників не мають потреби, необхідності у виробленні довгострокових стратегій, помилково вважаючи, що в сучасних умовах неможливо вирішувати перспективні питання. Хоча саме стратегічне мислення і такий інструмент, як стратегічне управління, є найважливішим чинником успішного виживання фірми в конкурентній боротьбі.

Відсутність орієнтирів, місії і цільової спрямованості розвитку організації, можливості розпізнавання поведінки зовнішнього середовища організації й адекватного на неї реагування, а також здатність активно впливати на це середовище роблять фірму безпомічною сьогодні і безперспективною завтра.

Місія фірми (або корпоративна місія)- відтворює ті різновиди бізнесу, на які орієнтується фірма. Місію фірми визначають такі основні фактори:

• коло потреб, які задовольняє фірма;
• коло споживачів фірми;
• товари, які виробляє фірма;
• конкурентні переваги фірми.
• Елементи місії:
• -призначення фірми з точки зору її конкретної діяльності (товари, послуги) на конкретному ринку;
• -визначені в певній формі основні напрями, орієнтири, образ, до якого прагне фірма;
• - переваги фірми, що вирізняють її серед конкурентів і допомагають краще задовольнити попит споживачів.
• Головним стратегічним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства - місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію. Категорія „стратегічний господарський підрозділ, краще буде звучати як «стратегічна одиниця бізнесу» (СОБ) -характеризуються таким параметрами [74]:
• певний вид продукції, який включає товари або послуги;
• специфічні потреби, які мають бути задоволені;
• певна група споживачів;
• конкурентні переваги фірми;
• партнери фірми.
• Порівнюючи складові елементи СОБ та місії фірми, можна помітити їхню схожість. Різниця між цими двома категоріями полягає в тому, що СОБ - це первинна зона стратегічного планування фірми, а місія - узагальнювальна, обєднувальна на рівні фірми категорія, яка передбачає визначення певних пріоритетів серед СОБ.
• Сукупність усіх СОБ у межах фірми становить „портфель бізнесу фірми. Завдання стратегічного маркетингу щодо управління портфелем:
• зміцнювати становище стійких прибуткових СОБ;
• розвивати, інвестувати перспективні СОБ;
• виключати з діяльності неприбуткові, безперспективні СОБ;
• формувати нові СОБ.

Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації. Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

Наступний етап стратегічного планування - діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство.

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони. Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації.

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.

Наступним етапом є формування стратегії для даної організації. Цей етап являє собою процес трансформації стратегій в конкретні дії шляхом розробки програм, бюджетів і процедур. Цей процес може передбачати зміни в культурі, структурі і навіть системі управління всієї організації.

Основні варіанти росту фірми визначають виходячи із запропонованої Ансоффом матриці продукт - ринок. Ці варіанти супроводжуються різним рівнем ризику (цифри матриці визначають відносні розміри цього ризику.

Заключним етапом стратегічного планування являється стратегічне планування структури підприємства. Змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше.

Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.

Отже, розглянувши зміст понять «стратегія» та «розвиток», можна зробити висновок, що вони тісно повязані між собою. Стратегія розвитку підприємства може бути визначена як довгостроковий план, який містить комплекс рішень щодо вибору напрямку розвитку підприємства, визначення його основних цілей, а також моделі дій щодо формування та ефективного використання його потенціалу і дає можливість створення сприятливих внутрішніх та зовнішніх умов для успішного подолання основних стадій розвитку. Основним принципом стратегічного мислення в організації є те, що кожне підприємство являє собою відкриту соціально-економічну систему, що постійно змінюється, розвивається та переструктуровується в сьогоденному динамічному середовищі. Тому стратегічна спрямованість є невідємним провідником в управлінні організацією.

1.3 Методологічні засади управління розвитком торговельного центру

Сучасний етап розвитку економічної наукової думки характеризується переосмисленням традиційних підходів і методик управління соціально-економічними системами різних рівнів. Якщо в недалекому минулому вимірювання досягнень підприємств здійснювалося за допомогою таких методів управління розвитком господарюючих субєктів, які базувалися на управлінні фінансовими показниками діяльності, то сьогодні реалії сучасного ведення бізнесу вимагають переосмислення основних факторів економічного розвитку. Сьогодні існують багато проблем теоретичного та прикладного характеру, що заважають ефективному й якісному розвитку підприємств.

Необхідність удосконалення довгострокових механізмів управління підприємствами зумовлена глибинними структурними перетвореннями у світових економічних відносинах, які проявляються в усіх сферах суспільного життя:

динамічні зміни структури суспільних потреб, що викликають зникнення традиційних та активний розвиток нових ринків;

швидкий розвиток науково-технічної бази суспільного виробництва, що призводить до внутрішньої нестабільності виробничих систем;

зміни суспільної свідомості та відношення до економічної діяльності, як такої, зумовлюють формування соціальних стереотипів чи моделей бізнес-діяльності;

глобалізація економічних відносин різних рівнів, що якісно змінює характер функціонування самих виробничо-комерційних систем, надаючи їм як нові можливості, так і генеруючи нові ризики.

Починаючи теоретичні дослідження розвитку підприємств, слід визначитися з ключовими загальнонауковими категоріями, що формують філософську базу досліджень.

Як і всі види діяльності, управління розвитком може здійснюватися на основі різних підходів. Часто керівники, здійснюючи керівний процес, не завжди задумуються, чому приймають саме таке рішення та чи є воно дієвим. Тому, щоб вдосконалювати свій спосіб дій, потрібно вміти відрізняти його від інших способів, приймати його переваги та недоліки в порівнянні з ними. Необхідно відрізняти підходи до управління розвитком по тим принципіальним установкам, які визначають характер планування, організації, управління та контролю. У цілому можна виділити наступні ознаки розрізнення підходів до управління розвитком: субєкт управління розвитком, орієнтація управління, інтегрованість управління, тип реагування на зміни.

Субєкт управління розвитком. Ця ознака дозволяє встановити - чи витупає в якості субєкта тільки адміністрація організації, чи в обговоренні ходу робіт, розробці рішень широко задіяний трудовий колектив. В першому випадку ми будемо говорити про адміністративний підхід до управління, а в другому - про партисипативний (демократичний) підхід.

Організація управління. Ця ознака дозволяє встановити орієнтовне управління на процес або на результат (цільове управління).

При управлінні, орієнтованому на процес, субєкт, забезпечуючи пристосованість до нововведень, не уявляє собі чітко очікуваного результату. Він думає, що нововведення покращують кінцевий результат, але в чому конкретно будуть виражатись покращення і як їх можна буде оцінити, він смутно собі уявляє. Для нього важливим є сам процес освоєння нововведень. У цьому типі управління новизна вибирається не тому, що вона здатна дати максимально корисний ефект, а по якимось іншим судженням.

У цільовому управлінні спочатку визначається бажаний результат, а потім вже знаходиться і розробляється те нововведення, яке дозволить його отримати. Кожна новизна оцінюється з точки того, який корисний ефект це може дати.

Інтегрованість управління - третій показник розрізнення підходів до управління розвитком. Розрізняють управління, орієнтоване на автономне, незалежне один від одного впровадження новизни, і управління, орієнтоване на реалізацію всієї сукупності новизни як цілісного комплексу (системне правління).

Автономне управління означає, що кожне нововведення впроваджується в організації однією людиною чи групою, але цілісного проекту майбутнього організації не існує. Системне управління передбачає розробку проекту майбутнього організації і програми його реалізації, в якій кожне приватне нововведення слугує реалізації задуму організації.

Тип реагування управління на зміни, що потребують рішення, - четверта ознака управління розвитком. За цією ознакою розрізняють два типи управління: випереджаюче і реактивне.

Ефективне управління повинно, наскільки це можливо, передбачати, розраховувати реально досяжні цілі (результати), а також своєчасно передбачати виникнення факторів, що заважають їхньому досягненню, і реагувати на них до того, коли це не призведе до негативних наслідків. Чим раніше буде виявлятися необхідність вироблення рішень, тим більше можливостей не допустити великих втрат. Але найчастіше розробляти рішення починають тоді, коли вже відбулися якісь збої (зриви) в керованому об'єкті і фактичний стан справ стає явно не таким, яким очікувався.

Тип управління характеризується реагуванням вже на те, що трапилося, називають реактивним.

На відміну від нього випереджаюче управління реагує не на збої, а на їх передвісники. Це можливо, якщо розробляються досить детальні плани дій і прогнозуються зміни умов діяльності.

Слід мати на увазі, що жоден з підходів до управління розвитком не є найкращим. Залежно від умов ефективними можуть бути різні підходи. Так, партисипативне (демократичне) управління далеко не завжди призводить до кращих результатів, ніж адміністративне. Якщо існує жорсткий ліміт часу на планування розвитку організації, адміністративний підхід - єдино можливий. Системний підхід вимагає високої кваліфікації керівників, він трудомісткий. Якщо ситуація відносно стабільна, то реактивне управління може давати ті ж результати, що й випереджальне.

Вибір того чи іншого підходу повинен базуватися на врахуванні реальних умов. Але чим ближче управління до системно-цільового, тим більш потенційні можливості воно має для забезпечення ефективності розвитку організації (табл. 3.).

Таблиця 3. Проблемні точки порівняння підходів в управлінні розвитком організації [12]

Підходи до управління розвитком організаціїПроблемні точки порівнянняПартисипативно-адміністративнийбере участь чи реально персонал у розробці цілей і планів розвитку організації; чи виступає рядовий персонал тільки в ролі тих, хто «схвалює» розроблені нагорі рішення; якою мірою і як персонал може впливати на ці рішення і їх зміст.Цільовий - нецільовийчи існує чітка, зрозуміла всім і піддається контролю загальна мета розвитку організації; чи визначено цілі кожного планованого нововведення; узгоджені між собою приватні цілі; ув'язані чи приватні цілі і загальна мета розвитку організаціїСистемний - несистемнийчи існує прогноз змін умов діяльності організації; визначені вимоги до організації в перспективі; чи передбачає оновлення комплексний облік практично всіх факторів; служить чи кожне приватне нововведення реалізації загального задуму; чи є зміни регулярними і безперервними.Реактивний - випереджуючийчи існують детальні плани реалізації кожного нововведення, скоординовані між собою за термінами та місцем; чи визначено порядок реалізації планів розвитку; чи визначено в цих планах контрольовані проміжні результати, що дозволяють виявляти відхилення від бажаного ходу робіт; чи здійснюється періодично збір інформації про реальний стан робіт з освоєння нововведень, чи отримують її керівники; чи є контроль достатньою для виявлення можливих збоїв.

Виходячи з виведених вище ознак, можна побудувати матрицю теоретично можливих підходів до управління розвитком організацією (табл. 4.).

Таблиця 4. Матриця теоретично можливих підходів до управління розвитком організації [12]

Типи управління розвиткомНецільовеЦільовеРеактивнеВипереджаючеРеактивнеВипереджаюче1233АдминистративнеНесистемне11.11.21.31.4Системне2-2.2-2.4ПартисипативнеНесистемне33.13.23.33.4Системне4-4.2-4.4

У клітинах матриці, на перетині шпальт і рядків, зазначений шифр відповідного підходу до управління розвитком відповідно до класифікації.

Наприклад, шифру 1.1 відповідає підхід, який реалізує «адміністративне, несистемне, орієнтоване на процес (нецільового), реактивне управління». При такому підході всі рішення, що стосуються розвитку організації, приймаються керівником і його заступниками; персонал не бере участь в управлінні, йому відведена лише роль виконавця. Управління має директивний характер. Кожне нововведення освоюється незалежно від того, які якісні зміни здійснюються. Відсутній проект - яка організація буде в перспективі. Плани оновлення не конкретні. Цілі абстрактні, вони ставляться так, чи можна перевірити, отримані бажані результати чи ні.

Шифром 4.4 позначений підхід до управління розвитком, що базується на принципах партисипативного (демократичного), системного, цільового, випереджаючого управління. При цьому підході до розробки цілей і планів, їх досягненню передує системний аналіз стану організації, до якого включається весь колектив. Проблеми організації виділяються не тільки виходячи з того, які вимоги вона не реалізує повною мірою сьогодні, але і з тих вимог, які будуть пред'являтися до організації в довгостроковій і середньостроковій перспективі. Загальні і приватні цілі розвитку визначаються у вигляді проекту майбутнього організації, тобто у вигляді цілісної системи. У розробку та оцінку цього проекту керівництво організації намагається включити як можна більше персоналу, створюючи тимчасові творчі групи з проблем і організовуючи широке обговорення його в колективі. Розробляються детальні плани реалізації проекту майбутньої організації і формується комплекс «контрольних точок» (проміжних цілей), дозволяють своєчасно виявляти загрози досягнення кінцевих результатів. Стиль керівництва орієнтований не на примус до участі в роботі з розвитку організації, а на стимулювання.

Дана класифікація підходів до управління розвитком дає можливість визначити, який підхід реалізується в конкретній організації.

У процесі розвитку істотну роль відіграє послідовність дій (технологія розвитку) та спосіб взаємодії елементів (механізм розвитку) у відповідності з задумом при створенні та діяльності організації (цілі, функції). Розвиток може здійснюватися шляхом кількісного та якісного росту елементів. Можливий і зворотний шлях, яким йде скорочення чисельності елементів та ланок, втрата певних властивостей. Тобто простежується тенденція, коли розвиток на відміну від функціонування змінює форму діяльності (структуру). Здійснюється це в системі управління циклічно в узгодженості з основними потребами підприємства. Зазначимо, що багато науковців обєктом свого дослідження обирають циклічність розвитку підприємства. Основними фазами розвитку організації є: 1) створення; 2) становлення; 3) розвиток; 4) занепад.

На стадії створення підприємства передбачається з боку ініціатора:

) встановлення цілей діяльності;

) вибір технології виробництва;

) залучення кадрів;

) встановлення порядку діяльності організації.

Фаза становлення характеризується тим, що у цей період пдприємство налагоджує звязки як у виробничій та керуючій системах, так і зовнішнім середовищем - інститутами ринку. Вдало підібраний асортимент товару, його конкурентоздатність, активна маркетингова та збутова діяльність дає змогу закріпитися на ринку.

На стадії розвитку організація досить впевнено себе почуває на ринку завдяки стабільним темпам росту обсягів продаж, отримання прибутку. Супроводжується такий процес стабільністю або збільшенням кількості працюючих, виробничих площ, ринків тощо.

Нарешті, на четвертій стадії деякі підприємства з різних причин характеризуються спадом виробництва. Погіршенням показників функціонування, що призводить до ліквідації одних, реорганізації інших. Розвиток підприємства здійснюється за новим циклом.

Загальна криза у діяльності підприємства настає у випадку, коли період занепаду одночасно відбувається і у життєвому циклі товару, і виробничих потужностях, і кадровому потенціалі, інших складових.

Для того щоб уникнути кризових явищ, керівництво підприємства керує процесом розвитку насамперед через систему управління, організаційну структуру, які, у свою чергу, теж постійно перебувають у процесі змін і цей процес відповідає циклічності, включаючи три фази: рівновага, дисгармонія, зміни.

На першій фазі організаційна структура управління відповідає за змістом та за формою потребам підприємства. На другій фазі спочатку непомітно, а далі явно простежується дисбаланс між фактичним і необхідним станом системи під впливом активно діючих внутрішніх та зовнішніх факторів. Застосовуючи відповідний набір методів управління, система на третьому етапі, фазі змін переводиться із розбалансованого стану в стан рівноваги.

Управління розвитком підприємства, здійснюваними змінами теж можна представити як циклічний процес, що складається із пяти основних блоків:

) діагностичний аналіз, під час якого вивчається стан підприємства, що його чекає при впливі внутрішніх та зовнішніх, контрольованих та неконтрольованих факторів;

) підготовка, прийняття та реалізація ділових настанов, цілей діяльності;

) стратегічне планування, при якому у відповідності з наміченими цілями формується ієрархія стратегій (ділові, функціональні);

) тактичне планування, яке передбачає розробку та реалізацію оперативних дій;

) управлінський контроль включає в себе збір та оцінку даних щодо діяльності підприємства, рішення про проведення ревізії, а далі діагностичного аналізу.

Цикл повторюється.

Важлива роль у реалізації задачі розвитку організації приділяється аналізу господарської діяльності підприємств. З його допомогою виробляються стратегія і тактика розвитку підприємства, обгрунтовуються плани й управлінські рішення, здійснюється контроль за їхнім виконанням, виявляються резерви підвищення ефективності виробництва, оцінюються результати діяльності підприємства, його підрозділів і робітників.

Ефективність використання виробничих та фінансових ресурсів характеризується кількісним співвідношенням інтенсивних і екстенсивних факторів.

Показниками екстенсивного розвитку є кількісні показники використання ресурсів: чисельність працюючих, величина використаних предметів праці, обєм основних виробничих фондів, величина амортизації та авансованих оборотних засобів.

Показники інтенсивного розвитку - якісні показники використання ресурсів: продуктивність праці, матеріаловіддача, матеріаломісткість, фондовіддача, фондомісткість, кількість оборотів оборотних засобів або коефіцієнт закріплення оборотних засобів.

Визначальним напрямком мобілізації резервів виробництва є інтенсифікація виробничо-збутової діяльності, та використання виробничого потенціалу. Кінцеві результати діяльності формуються під дією як інтенсивних так і екстенсивних факторів. Особливістю інтенсивного і екстенсивного використання ресурсів є їх взаємозамінність. Так нехватку робочої сили можна поповнити підвищенням продуктивності праці.

Процес екстенсивного нарощування виробничого потенціалу є необхідним, але обмежується фінансовими можливостями підприємства. Економічно виправданим є таке нарощування виробничого потенціалу, яке супроводжується більш високим проростом фінансових результатів.

Методичний інструментарій дослідження та оцінки можливостей розвитку підприємства є недостатньо розробленим та дискусійним.

Традиційно вважалося, що свідченням розвитку підприємства є зростання показників його господарсько-фінансової діяльності. Кількісну оцінку можливостей підприємства щодо збільшення обсягів своєї діяльності отримували у процесі планування (розробки системи планів розвитку підприємства). Цій проблемі присвячено багато дослідницьких та навчальних видань, в яких детально описані процедури та методи планування окремих показників господарсько-фінансової діяльності підприємства - виручки від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), доходів, видатків, прибутку, матеріально-трудових та фінансових ресурсів, необхідних для їх досягнення.

Як відомо, останнім часом методичні підходи до проведення планових розрахунків докорінним чином змінилися. Зміни, які відбулися, пов'язані, по-перше, з розвитком та впровадженням у практику концептуальних положень стратегічного управління та планування, орієнтацією на стратегічні цілі та завдання підприємства, стан та динамізм змін у зовнішньому середовищі, по-друге, концепції маркетингу, відповідно до якої виробнича діяльність підприємства не є визначальною, підприємство має орієнтуватися на задоволення потреб споживачів, обсяг та структуру попиту, що є запорукою успішної реалізації товарів (продукції), фінансової стійкості та конкурентоспроможності підприємства.

Незважаючи на усвідомлення цих теоретичних положень (як цільових установок, які мають досягатися), в арсеналі практичного інструментарію планових розрахунків й досі переважають різноманітні методи планування від досягнутого (економіко-статистичний, факторно-аналітичний, індексний метод, метод еластичності, їхні різновиди та похідні), які „удосконалені" різноманітними експертними поправками та корегуючими коефіцієнтами на зіставність цін, умов зовнішнього середовища тощо.

Одним із важливих етапів роботи по проведенню діагностики стану організації та напрямків подальшого розвитку ситуації є визначення стратегічної позиції підприємства. Під стратегічною позицією прийнято розуміти місце підприємства на певному сегменті ринку, його потенційні можливості по покращанню, або, як мінімум, підтримці на сталому рівні свого положення в конкурентній боротьбі.

Оцінка стратегічної позиції не є виключною потребою підприємства, що знаходиться в кризовому стані. Це загальномето-дологічна проблема, оскільки будь-яка стратегія ефективна тільки при умові визначення стратегічної сили (можливостей) та стратегічної слабкості (небезпек, загроз) підприємства. Але для кризового підприємства цей напрямок дослідження набуває підвищеного значення, оскільки саме в його процесі визначаються внутрішні можливості підприємства по нормалізації становища та виходу з стану кризи.

Найбільш відомими та поширеними в спеціальній літературі методами діагностики є СВОТ-аналіз та стратегічний (портфельний) аналіз.

Метод СВОТ-аналізу (англ. SWOT: S - сила (strength), W -слабкість (weakness), О - можливості (opportunities) і Т - загрози (treats)) є широко визнаним підходом, який дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Використовуючи метод СВОТ, вдається встановити лінії зв'язку між силою та слабкістю, які притаманні підприємству, та зовнішніми загрозами і можливостями.

Сила - це те, у чому підприємство досягло успіхів, або якась особливість, що дає йому додаткові можливості.

Слабкість - це відсутність чогось важливого для функціонування компанії або те, що їй не вдається (порівняно з іншими), або дещо, що ставить її у несприятливі умови. аналіз дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони - це активи підприємства у конкурентній боротьбі, а його слабкі сторони - це пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перекривають його слабкі сторони (пасиви) (співвідношення 50:50 обумовлено небажаним), а також у тому, як використовувати ці сильні сторони і як схилити стратегічний баланс у сторону активів.

Можливості та погрози не тільки впливають на позицію підприємства, але й вказують на необхідність певних заходів.

Проведення SWOT-аналізу передбачає зазначену нижче послідовність дій.

етап - визначення набору характеристик, що дозволяють зробити висновок стосовно слабких та сильних сторін підприємства. У спеціальній літературі пропонується декілька варіантів набору характеристик для проведення SWOT-аналізу. У якості прикладу в табл. 1.5, 1.6 наводяться характеристики, запропоновані відомими англійськими дослідниками А.Томпсоном та А.Стрикладом [17, с.166].(додаток Е)

Існує досить багато визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них.

Сильні сторони (strength) - внутрішні можливості (навики, потенціал), що можуть зумовити формування конкурентної переваги. Слабкі сторони (weaknesses) - види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що не правильно викорис-товуються. Можливості (opportunities) - альтернативи, які може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів). Загрози (threats) - будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

З етап - обґрунтування висновків та пропозицій за результатами SWOT-аналізу. Місцезнаходження підприємства в межах матриці СВОТ обумовлює спрямованість концепції розвитку:

у полі СІМ - використання його сильних сторін з тим, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі;

у полі СЛМ - переборення слабкостей за рахунок наявних можливостей;

у полі СІЗ - використання сил та можливостей для усунення загроз;

у полі СЛЗ - позбавлення від слабкості, спроба відвертання від загроз.

Розробляючи стратегії, слід брати до уваги той факт, що можливості та загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або, навпаки, вдало відвернута загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості у тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж погрозу.

етап - ранжування проблем та можливостей за рівнем їх значимості для диференціації відношення до них у процесі управління. З цією метою доцільно застосовувати метод позиціювання кожної конкретної можливості на матриці.

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління повязане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а тому виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи. аналіз - це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу.аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їх особливостей: відповідно до змісту - стратегії адаптації до (чи формування впливу на) середовища.

етап - оцінка значимості для підприємства кожного фактора внутрішнього та зовнішнього середовища. Для проведення цього етапу дослідження доцільно використовувати метод розробки профілю середовища.

Суть методу полягає в експертній оцінці впливу кінцевого фактора, виходячи з наступної шкали оцінювання:

важливості для галузі по шкалі: 3 - велика, 2 - помірна, 1 - слабка;

впливу на підприємство по шкалі: 3 - сильний, 2 - помірний, 1 -слабкий, 0 - відсутність впливу;

спрямованість впливу по шкалі: (+1) - позитивна, (-1) - негативна.

Отримані оцінки по кожному фактору заносяться до таблиці профілю середовища.

Інтегральна оцінка впливу фактора розраховується як добуток 3-х експертних оцінок.

Ранжування факторів, виходячи з інтегральної оцінки їх впливу, дозволяє встановити фактори середовища, які мають відносно більш важливе значення і, виходячи з цього, заслуговують самої серйозної уваги, а також ті, які мають незначний вплив.аналіз не є методом, що гарантує підприємству отримання кількісної оцінки, повністю вільної від суб'єктивізму. Але навіть сам процес проведення SWOT-аналізу має беззаперечну цінність для усвідомлення стану, проблем та можливих перспектив розвитку підприємства, у тому числі його можливостей та передумов для подолання кризових явищ.

Отриманий висновок щодо загальної оцінки можливостей відновлення конкурентоспроможності підприємства може бути поглиблено за рахунок проведення портфельного стратегічного аналізу, метою якого є визначення конкурентної позиції підприємства на освоєному товарному ринку, оцінка ефективності його товарної та асортиментної політики. Таким чином оцінюється спроможність підприємства отримувати стабільні доходи від продажу товарів, які є основним внутрішнім джерелом формування грошових надходжень, необхідних для виконання зобов'язань, беззбиткової та прибуткової діяльності.

З метою дослідження стану та перспектив реалізації окремих видів та груп товарів (стратегічних зон господарювання, напрямків діяльності підприємства) може бути використаний матричний метод оцінки, який набув достатнього розповсюдження та визнання. У сучасній літературі з питань стратегічного маркетингу широко описані різні типи матриць, які можуть бути побудовані з цією метою.

Матриця „зростання - ринкова частка" або Бостонської консультаційної групи (БКГ). Побудова цієї матриці дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства по кожному напрямку його діяльності і на основі результатів аналізу цієї позиції вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку і оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними напрямками діяльності.

Види (напрямки) діяльності підприємства досліджуються за двома параметрами: 1) темп росту ринку, який є найважливішою характеристикою привабливості ринку; 2) відносна частка ринку, яка визначає силу позиції підприємства в конкурентній боротьбі на даному ринку.

Визначення цих параметрів дозволяє класифікувати всі напрямки діяльності підприємства за чотирма групами: „зірка", „дійна корова", „собака" та „дика кішка".

Побудова матриці БКГ. Визначається діапазон змін темпів росту або скорочення на окремих цільових ринках в межах однієї галузі (мінімальне та максимальне значення). Ці показники відмічаються на вертикальній осі матриці (РР).

По горизонтальній осі відмічається діапазон зміни відносної частки ринку (ВДР) підприємства, що досліджується. Відносна частка ринку розраховується шляхом ділення ринкової частики підприємства на ринкову частку його провідного конкурента. ВДР нижче одиниці є свідченням слабких конкурентних позицій, чим більше одиниці фактично досягнуте значення ВДР, тим більш високою є конкурентоспроможність даного підприємства.

Отримане поле матриці поділяють вертикальною та горизонтальною лініями на чотири квадрати, кожен з яких визначається певними характеристиками стратегічного напрямку діяльності (господарського підрозділу, виду бізнесу, товарної групи тощо), який отримує оцінку в означених межах.

Існують також методики, які рекомендують проводити горизонтальні та вертикальні межі квадратів, враховуючи визначені значення РР та ВДР, а осі масштабувати відносно визначених значень.

Для кожної товарної групи (виду товарів) оцінюються майбутні темпи зростання, розраховується доля ринку, що дозволяє ідентифікувати його положення в межах матриці. Для забезпечення наглядності отриманого результату кожна товарна група відображається у вигляді круга, діаметр якого відповідає її питомій вазі в загальному обсязі реалізації підприємства.

Для кожного квадрата побудованої матриці розробляються спеціальні рекомендації, які повинні бути враховані при розробці антикризової товарної політики (додаток Є).

Незважаючи на простоту та зрозумілість, які обумовили поширеність матриці БКГ, їй притаманні серйозні недоліки:

темпи росту ринку не завжди можуть служити адекватною оцінкою привабливості ринку: крім росту, важливі такі фактори, як абсолютний розмір ринку, циклічність, сезонність, юридичні обмеження, врахування стадії життєвого циклу продукції та ін.;

відносна частка ринку не завжди точно характеризує конкурентний статус підприємства; важливу роль відіграє фінансова могутність підприємства, якість продукції, володіння патентами, ліцензіями, адекватність системи управління підприємством тощо;

модель не враховує взаємодію різних напрямків діяльності підприємства (синергічний ефект їх взаємодії).

Наступний метод, який використаний в дипломній роботі є побудова матриці конкурентного профілю.

Розрахунок матриці конкурентного профілю ведеться в такій послідовності:

. Визначаються ключові фактори успіху у відповідній сфері бізнесу.

. Кожному з ключових факторів успіху надається певний ваговий коефіцієнт, який характеризує важливість (значущість, місце) відповідного ключового фактора щодо Інших ключових факторів. Цей ваговий коефіцієнт встановлює сам підприємець покладаючись на свій досвід, знання, особисті оцінки. Сума вагових коефіцієнтів має дорівнювати одиниці.

. Складається список головних конкурентів та визначається рейтинг (індивідуальний кількісний показник оцінки досягнень) кожного конкурента щодо кожного ключового фактора успіху. Рейтинг диференціюється від одиниці (незначні досягнення конкурента) до чотирьох (дуже великі досягнення).

. Множенням вагового коефіцієнта на встановлений рейтинг визначають загальну оцінку кожного ключового фактора успіху. Сума одержаних загальних оцінок за всією сукупністю ключових факторів спіху уможливлює визначення конкурентної позиції власної фірми порівнянні з головними конкурентами.

Розрахунки матриці конкурентного профілю дають змогу також виділити серед конкурентів найсильніших і найслабкіших, тобто вказують на приклади успішного та помилкового підходів до організації бізнесу у відповідній сфері.

Чи є ваша продукція конкурентоспроможною щодо якості, ціни, експлуатаційних характеристик, способів просування на ринок, місця (ринкової ніші) реалізації, на якій стадії техніко-економічного старіння перебуває ваша продукція, чи можете ви (та як швидко) розширити асортимент або вдосконалити продукцію.

Отже, поняття розвиток дуже важливе в сучасній системі управління організацією. Використання методів дослідження розвитку дозволяють визначати напрямки постійного удосконалення діяльності компанії, діяльності працівників. Необхідність удосконалення механізмів управління організацією зумовлена структурними перетвореннями у світових економічних відносинах, які проявляються в: динамічні зміни структури суспільних потреб, що викликають зникнення традиційних та активний розвиток нових ринків; швидкий розвиток науково-технічної бази суспільного виробництва, що призводить до внутрішньої нестабільності виробничих систем; зміни суспільної свідомості та відношення до економічної діяльності, як такої, зумовлюють формування соціальних стереотипів чи моделей бізнес-діяльності; глобалізація економічних відносин різних рівнів, що якісно змінює характер функціонування самих виробничо-комерційних систем, надаючи їм як нові можливості, так і генеруючи нові ризики.

2. Аналіз стану розвитку торговельного центру ТОВ «Ветта»

.1 Стратегічний аналіз підприємства

Стратегічний аналіз найчастіше розглядають як:

спосіб перетворення інформації, отриманої у результаті аналізу середовища, на стратегію (стратегічний план) підприємства;

виконання функції управління, яка спрямована на перспективу;

аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища з метою визначення напряму розвитку;

метод, що забезпечує процес стратегічного планування та контролінгу інформаційно-аналітичними даними.

На нашу думку ці підходи можна доповнити наступними поглядами на трактування сутності стратегічного аналізу, які ще недостатньо досліджені:

) визначення необхідного рівня потенціалу підприємства та можливості його максимального використання для досягнення стратегічних цілей;

) прогнозування змін у зовнішньому середовищі, аналіз варіантів перетворення загроз на можливості;

) аналіз ефективності стратегії, яка реалізується в цей час та можливості її модифікації чи заміни з метою прискорення досягнення стратегічних цілей.

Метою стратегічного аналізу є формування множини альтернатив для прийняття стратегічних рішень, які забезпечать конкурентні переваги досліджуваного обєкта та його прибутковість в довгостроковій перспективі з максимальним використанням потенціалу підприємства та змін у зовнішньому середовищі на свою користь.

Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис обєкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку. Отримані дані про обєкт управління є базою для визначення загальної концепції та способів управління ним.

Товариство з обмеженою відповідальністю «Ветта» створене відповідно до чинного законодавства України [1,2], зареєстроване виконавчим комітетом Білоцерківської міської ради в місті Біла Церква, Київської області 10.10.2003 року. Свідоцтво № 135310500500204, індифікаційний код 32687544. Товариство має колективну форму власності, засновниками якої являються 5 осіб.

Видами діяльності згідно статуту є здавання в оренду власного нерухомого майна та роздрібна торгівля.

Проведемо стратегічний аналіз підприємства ТОВ «Ветта» наступними методами: оцінка конкурентоспроможності, SWOT-аналіз та аналіз за допомогою матриці БКГ.

Кожний із методів оцінки конкурентоспроможності товару базується на процесі моделювання конкурентоспроможності:

• відтворення комплексного дослідження ринку: дослідження попиту, кон'юнктури, конкурентів;
• вибір товару-аналога, еталона;
• встановлення переліку параметрів, що підлягають оцінці: технічні, нормативні, економічні;
• обчислювання часткових та загальних показників конкурентоспроможності по кожному із параметрів;
• розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності;
• висновок про конкурентоспроможність товару

1. Конкурентоспроможність з товарної маси:

=W:Z, (2.1)

де: W - споживча вартість товару (якість);- ціна товару.

2. Конкурентоспроможність з ефективності виробничої діяльності:

К" = D: D ", (2.2)

де: D - один із економічних показників роботи фірми; " - економічний показник конкурента.

. Коефіцієнт конкурентоспроможності (А):

= KЧK1 (2.3)

де: k - інтегральний коефіцієнт конкурентоспроможності;

К - конкурентоспроможність по товарній масі;

К" - конкурентоспроможність по ефективності виробничої діяльності.

У нашому випадку при порівнянні конкурентоспроможності товару ТОВ «Ветта» та супермаркету Юр`ївський маємо:

Конкурентоспроможність по товарній масі складає: Середня ціна товару ТОВ «Ветта» 15 грн., а споживча вартість товару 12,15 грн., тобто маємо: 12/15 = 0,81.

Конкурентоспроможність по ефективності виробничої діяльності = чистий прибуток / чистий прибуток Супермаркет Юр`ївський = 664 тис. грн. / 768 тис. грн.. = 0,86.

Таким чином інтегральний коефіцієнт конкурентоспроможності = 0,81 Ч 0,86 = 0,7

Зробимо порівняння ТОВ «Ветта» з супермаркетом Юр`ївський.

Як бачимо з табл. 2.1 ТОВ «Ветта» поступається своєму конкуренту на 35 балів. У неї відносно слабкі, порівняно з Супермаркет Юр`ївський, позиції у відношенні ціни товару, менеджменту та системи збуту. Супермаркет Юр`ївський досягла переваги за рахунок економії на масштабах і кращої організації управління.

Для ТОВ «Ветта» найбільш актуальною є проблема зменшення ціни товару. Таким чином, виявивши відносні переваги організації у конкуренції, можна потім скласти перелік її сильних і слабких сторін/

Для проведення такого дослідження використовується метод, який отримав назву SWOT-аналіз, тобто аналіз сильних і слабких сторін організації, можливостей та загроз, результати якого можуть використовуватися при оцінці конкурентоспроможності, конкурентного потенціалу і при визначенні кола стратегічних питань, які стоять перед організацією.

Таблиця 2.1. Побудова профілю конкурентних переваг (недоліків) ТОВ «Ветта»

ХарактеристикиВагомість,%Гірше (краще) від конкурента ТОВ «Ветта»Підсумовуюча оцінкаПріоритетність змін-2-10+1+2Ціна товару 30 -30 1-й ступінь Дотримання термінів20 +20 Якість товарів (послуг)25 0 Система збуту 10 -10 1-й ступінь Менеджмент15-152-й ступіньВсього100-35

Для ТОВ «Ветта» результати SWOT-аналізу будуть такими: - сильні сторони:

1. ТОВ «Ветта» з початку свого існування розробляє чітку стратегію дій на найближчий рік.
2. В ТОВ «Ветта» працюють кваліфіковані кадри - кожен співробітник має вищу освіту або досвід роботи у торгівельній сфері.
3. Значну увагу керівництво організації приділяє роботі маркетингового відділу, дослідження якого допомагають знаходити потенційних клієнтів.
4. Завдяки співробітництву з іншими підприємствами ТОВ «Ветта» зарекомендував себе надійним партнером.

W - слабкі сторони:

1. Підприємство не ліквідне, тобто існує загроза невиплати по зобовязанням підприємства.
2. Підприємство фінансово нестабільне та фінансово нестійке, залучений капітал перевищує власний більше ніж у 4 рази
3. Незважаючи на чітку стратегію дій часто відбувається лише часткова її реалізація.

О - можливості:

1. збільшення ефективності господарської діяльності;
2. розвиток співпраці зі іншими торгівельними центрами;
3. вдосконалення бізнес-моделі підприємства в частині впровадження нової структури бізнес-напрямків (роздрібний, корпоративний, інвестиційний) та оптимізації ключових бізнес-процесів;
4. удосконалення системи управління кадровими ресурсами, процедур роботи з персоналом, розвиток систем підвищення кваліфікації.

Т - загрози:

1. Можливе банкрутство підприємства в звязку з падінням обсягів реалізації продукції.
2. Загальний спад в економіці України, зокрема в торгівельній галузі.
3. Прийняття нових законів про господарську діяльність, підвищення податків, зміна політичної та економічної ситуації.
4. Підсилення конкуренції з боку існуючих фірм.

Виходячи з результатів SWOT-аналізу, ТОВ «Ветта» достатньо міцно утримує свої позиції на торгівельному ринку Білої Церкви як солідний торгівельний центр. Його стійка репутація визначає і коло постійних клієнтів. В той же час підприємство неліквідне та фінансово нестійке, і залежить від зовнішніх запозичень, що буде доведено в п. 2.2 та п. 2.3. Окрім того існує велика конкуренція на торгівельному ринку Білої Церкви.

Таблиця 2.2. Матриця SWOT аналізу ТОВ «Ветта»

Можливості збільшення ефективності господарської діяльності; розвиток співпраці зі іншими торгівельними центрами; вдосконалення бізнес-моделі підприємства в частині впровадження нової структури бізнес-напрямків (роздрібний, корпоративний, інвестиційний) та оптимізації ключових бізнес-процесів; удосконалення системи управління кадровими ресурсами, процедур роботи з персоналом, розвиток систем підвищення кваліфікації.Загрози Можливе банкрутство підприємства в звязку з падінням обсягів реалізації продукції. Загальний спад в економіці України, зокрема в торгівельній галузі. Прийняття нових законів про господарську діяльність, підвищення податків, зміна політичної та економічної ситуації. Підсилення конкуренції з боку існуючих фірм. Сильні сторони ТОВ «Ветта» з початку свого існування розробляє чітку стратегію дій на найближчий рік. В ТОВ «Ветта» працюють кваліфіковані кадри - кожен співробітник має вищу освіту або досвід роботи у торгівельній сфері. Значну увагу керівництво організації приділяє роботі маркетингового відділу, дослідження якого допомагають знаходити потенційних клієнтів. Завдяки співробітництву з іншими підприємствами ТОВ «Ветта» зарекомендував себе надійним партнером. Підприємство не ліквідне, тобто існує загроза невиплати по зобовязанням підприємства. Підприємство фінансово нестабільне та фінансово нестійке, залучений капітал перевищує власний більше ніж у 4 рази Незважаючи на чітку стратегію дій часто відбувається лише часткова її реалізація. Існує висока конкуренція на торгівельному ринку Білої ЦерквиІ. Сильні сторони і можливості Як скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони підприємства? 1. збільшення ефективності господарської діяльності за рахунок розробці чітких збутових стратегій. 2. Розвиток співпраці з новими торгівельними центрами за рахунок успішного досвіду співпраці з існуючими3. удосконалення системи управління кадровими ресурсами за рахунок оптимізації кадрового складу. Які слабкі сторони підприємства можуть перешкодити скористатися можливостями? 1. В результаті низької ліквідності існує загроза невиплати по зобовязанням підприємства 2. Із за низького рівня власного капіталу та наявності фінансової залежності від зовнішніх запозичень існує загроза спаду господарської діяльності підприємства.ІІ. Сильні сторони і загрози За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі погрози?1. Стримати наших покупців від переходу до конкурента, за рахунок успішної маркетингової діяльності 2.Запобігти спаду обсягів продажу за рахунок розробки і реалізації чіткої стратегії розвитку підприємства Яких загроз, збільше-них слабими сторонами підприємству потрібно найбільше побоюватися? 1. Банкрутству із-за можливих виплат по зобов'язанням 2.. Конкурент, який з'являється, може запропонувати торгівельному ринку Білої Церкви продукцію аналогічну нашій, за нижчими цінами.

Матриця БКТ є одним із самих розповсюджених в усьому світі методів аналізу.

Аналіз за допомогою цього методу складається в класифікації продуктів підприємства по наступним напрямках: зірки; дійні корови; важкі діти; собаки.

До "зірок" прийнято відносити ті продукти, що у даний момент завойовують усе велику частину ринку. Вони являють собою потенційних "дійних корів".

До "зірок" ТОВ «Ветта» відноситься роздрібна торгівля продуктами харчування. Саме ці продукти набирають зараз своєї популярності серед клієнтів, коли доходи середнього класу населення небагато зросли й у нього з'явилося бажання користуватись якісним продуктом.

Необхідно враховувати, що конкуренція в цій області дуже гостра. До "дійних корів" ТОВ «Ветта» відносять здача в оренду вільних приміщень. Ці послуги приносять підприємству стабільний доход і воно має вже сформовану клієнтуру - постійних орендарів.

"Важки діти" ТОВ «Ветта» на сьогоднішній момент, є нова форма обслуговування для своїх постійних клієнтів - доставка продуктових товарів додому. Однак, необхідно враховувати те, що імовірність позитивної віддачі так само висока, як і імовірність провалу.

З огляду на усе вищесказане, загально корпоративну стратегію можна визначити в такий спосіб - стратегія концентрованого росту - стратегія розвитку ринку.

Дана стратегія має на увазі, що, не змінюючи свій профіль діяльності, підприємство прагне до розширення існуючих ринків збуту.

Безумовного лідера в напрямку діяльності ТОВ «Ветта» поки що не має. Самими успішними напрямками на сьогоднішній день є, як вже говорилося вище, є роздрібна торгівля продуктами харчування.

Розрахуємо показники конкурентоспроможності ТОВ «Ветта»за 2008-2010 роки. Коефіцієнт зростання валового прибутку (Кпз) фірми в абсолютному виразі:

Кзп = Мпзр - Мпмр (2.9)

На розглядаємому підприємстві обсяг валового прибутку у 2008-2010 рр склав відповідно: 4336 тис. грн, 3340 тис. грн. та 3360 тис. грн.

Коефіцієнт обсягу продаж розраховується за формулою:

Копф = ОПфзр /ОПфмр,

де ОПфзр - обсяг продажу фірми у звітному році,

ОПфмр - обсяг продажу фірми у минулому році.

На розглядаємому підприємстві обсяги продажу за 2008-2010 роки відповідно склали 44902 тис. грн., 39102 тис. грн.. та 42154 тис. грн.

Загальний показник конкурентоздатності фірми розраховують за формулою:

ЗКкф = Пі / ОПі, (2.4)

Де Пі - валовий прибуток у і-тий рік;

ПОі - обсяги продажу у і-тий рік.

Оцінка конкурентоспроможності ТОВ «Ветта» за 2008-2010 рр. наведена в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3. Оцінка конкурентоспроможності ТОВ «Ветта» за 2008-2010 рр.

Показники2008 р.2009 р.2010 р.2010 до 2008,%Частка ринку Білої Церкви зайнятого конкурентом - Супермаркети "Юрївський",%2,42,52,7112,5Частка ринку Білої Церкви зайнятого ТОВ «Ветта»,%1,92,12,2115,789Конкурентоспроможність по товарній масі0,80,790,81101,25Конкурентоспроможність по ефективності виробничої діяльності0,840,850,86102,381Інтегральний коефіцієнт конкурентоспроможності0,6720,67150,6966103,661Коефіцієнт зростання валового прибутку174-996320183,908Коефіцієнт обсягу продаж 0,920,871,08116,749Загальний показник конкурентоздатності0,100,090,0989,9122

В цілому слід відмітити, що за 2008-2010 рр. конкурентоспроможність ТОВ «Ветта» незначно підвищилась. В той же час в порівнянні з конкурентом супермаркетом "Юрївський" ТОВ «Ветта» програє по показникам конкурентоздатності.

Отже, провівши стратегічний аналіз ТОВ «Ветта» відмітимо, що використовуючи свої сильні сторони підприємство може скористатися можливостями для: збільшення ефективності господарської діяльності за рахунок розробці чітких збутових стратегій; розвивати співпрацю з новими торгівельними центрами за рахунок успішного досвіду співпраці з існуючими; удосконалити систему управління кадровими ресурсами за рахунок оптимізації кадрового складу. Підприємство може нейтралізувати існуючі загрози, а саме стримати власних покупців від переходу до конкурента, за рахунок успішної маркетингової діяльності; запобігти спаду обсягів продажу за рахунок розробки і реалізації чіткої стратегії розвитку підприємства. В той же час слабкі сторони підприємства можуть перешкодити скористатися можливостями, а саме: у результаті низької ліквідності існує загроза невиплати по зобовязанням підприємства; із-за низького рівня власного капіталу та наявності фінансової залежності від зовнішніх запозичень існує загроза спаду господарської діяльності підприємства. Окрім того підприємству найбільше потрібно побоюватися банкрутству із-за можливих виплат по зобов'язанням; появі конкурента, що спроможний запропонувати торгівельному ринку Білої Церкви аналогічну продукцію за нижчими цінами.

Самими успішними напрямками продажу ТОВ «Ветта» на сьогоднішній день є роздрібна торгівля продуктами харчування. До "дійних корів" ТОВ «Ветта» відносять здача в оренду вільних приміщень. "Важки діти" ТОВ «Ветта» на сьогоднішній момент, є нова форма обслуговування для своїх постійних клієнтів - доставка продуктових товарів додому. Однак, необхідно враховувати те, що імовірність позитивної віддачі так само висока, як і імовірність провалу.

2.2 Системні дослідження рівня розвитку підприємства

При управлінні розвитком підприємства необхідно використовувати системний підхід. Системний підхід до управління - це логічно обґрунтований підхід до дослідження об'єктів як складних систем, які складаються з окремих елементів з численними внутрішніми і зовнішніми зв'язками. Системний підхід до управління дозволить глибше вивчити об'єкт управління, отримати повніше уявлення про нього, виявити причинно-наслідкові зв'язки між окремими частинами об'єкту.

Системним аналізом називають аналіз на основі усестороннього вивчення із застосуванням наукових підходів слабких і сильних сторін системи для виявлення її властивостей, можливостей і погроз, формування стратегії функціонування і розвитку.

Основою системного підходу до управління розвитком є дотримання принципів системності. До системних принципів відносяться принцип кінцевої мети, принцип вимірювання, принцип еквіфінальності, принцип єдності, принцип зв'язності, принцип модульної побудови, принцип ієрархії, принцип функціональності, принцип розвитку, принцип децентралізації, принцип невизначеності. Ми вважаємо за доцільне використання цих принципів в системному підході до управління розвитком підприємства.

Проведемо системі дослідження рівня розвитку ТОВ «Ветта», а саме рівень розвитку його збуту, рівень власного та запозиченого капіталу, рівень розвитку кадрового персоналу.

Основні показники господарської діяльності ТОВ «Ветта» зображено в табл. 2.4.

Аналізуючи таблицю 2.4. можна зазначити, що за період 2008-2010 роки на підприємстві ТОВ «Ветта» виручка від реалізації продукції зменшилась на 6% і становила у 2010 р. 42154 тис. грн..

Таблиця 2.4. Основні показники господарської діяльності ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки

НазваОд. виміруМетодика розрахунку2008 р.2009 р.2010 р.2010 р. у% до 2008 р.Середньорічна вартість основних фондів тис. грн.Ф. І (ряд 031 графа 3 + графа 4) * 0,54773,75867,55711,0119,6Середньоспискова чисельність працівників чол.Дані по підприємству259,0219,0184,071,0Фондовіддачагрн.Ф.2 (ряд 035):Ф.І ((ряд 031 +032)*0.5)9,28,69,9107,9Фондомісткістьгрн.1/фондовіддача0,10,10,192,7Фондоозброєністьгрн./чол.Середньорічна вартість осн. фондів/ чисельність працівників18,426,831,0168,4Продуктивність працітис. грн.Ф.2 (ряд 035): (ряд 240)25,664,249,3192,3Рентабельність підприємства%Ф.2 [(ряд 220 або 225):(сума рядків 040 + 070 + 080 + 090 + 140 + 150 + 160+205)]* 1002,321,591,9584,0Дохід (виручка) від реалізації продукції тис. грн.Ф2 (010)44902,039102,042154,093,9Чистий доход (виручка) від реалізації продукціїтис. грн.Ф2 (035)37483,032477,035088,093,6Собівартість реалізованої продукції тис. грн.Ф2 (040)33147,029137,031428,094,8Валовий прибутоктис. грн.Ф2 (050)4336,03340,03660,084,4Чистий прибутоктис. грн.Ф2 (220)842,0505,0664,078,9

На підприємстві за цей період середньорічна вартість основних фондів зросла на 19,6% і стала на кінець 2010 року склала 5711 тис. грн. Середньоспискова чисельність працівників за 2008-2010 роки зменшилась на 75 чол. Собівартість реалізованої продукції за цей період зменшилась на 5% і становила у 2010 р. 31428 тис. грн. За весь період спостерігається незначний рівень рентабельності.

Динаміка виручки від реалізації продукції ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки по групам товару наведено в таблиці 2.5.

Таблиця. 2.5. Динаміка виручки від реалізації продукції (послуг) ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки

Групи виробів, послуг2008 рік2009 рік2010 рікВідхилення 2010 від 2008тис. грн.%тис. грн.%тис. грн.%+,- % Роздрібна торгівля послугами214514819145491985447-159793Сдача в оренду вільних приміщень11241259845251025424-98791Роздрібна торгівля непродовольчими товарами854119621416712417-141783Послуги з доставки додому продуктів харчування366983898104922121253134Усього449021003910210042154100-274894

Аналізуючи таблицю 2.5. слід відмітити, що в цілому за 2008-2010 роки обсяг виручки від реалізації продукції (послуг) зменшився на 6% і склав у 2010 році 42154 тис. грн. Найбільше зменшилась виручка від роздрібної торгівлі непродовольчими товарами - аж на 17% і склала у 2010 році 7124 тис. грн.. За цей період спостерігалось лише збільшення обсягу від надання послуг з доставки додому продуктів харчування, а саме обсяг цих послуг збільшився на 1253 тис. грн. або на 34%.

Структура власних фінансових ресурсів ТОВ «Ветта» наведено в табл. 2.6. Наглядно структура власних фінансових ресурсів підприємства представлена на рис. 2.2, 2.3.

Аналізуючи таблицю 2.6., слід відмітити, що власні фінансові ресурси підприємства сформовані за рахунок статутного капіталу та резервного капіталу. За 2008-2010 роки вклад статутного капіталу у загальні власні фінансові ресурси збільшився на 4,21 п.п. і становив у 2010 році 35,3% або 842 тис. грн. За цей період зменшився вклад резервного капіталу у загальні власні фінансові ресурси на 4,21 п.п і становив у 2010 році 64,7% або 1540 тис. грн. Загальний обсяг власних фінансових ресурсів підприємства за 2008-2010 роки зменшився на 322 тис. грн.. і склав у 2010 р. 2382 тис. грн.

Таблиця 2.6. Структура власних фінансових ресурсів ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки, тис. грн.

Джерела фінансових ресурсів 2008 р.% у структурі2009 р. % у структурі2010 р. % у структуріВідхилення 2010 р. від 2008 р.+/-пунктів структури Статутний капітал 84231,1484237,8984235,3504,21Резервний капітал 186268,86138062,11154064,65389-4,21Всього 2704100,002222100,002382100,003220,00

Рис. 2.2. Структура власних фінансових ресурсів ТОВ «Ветта» у 2008 р.

Рис. 2.3. Структура власних фінансових ресурсів ТОВ «Ветта» у 2009-2010 р.

Розглянемо склад і структуру запозичених фінансових ресурсів ТОВ «Ветта» у 2008-2010 роки. Структура запозичених фінансових ресурсів підприємства за цей період наведено в таблиці 2.7

Таблиця 2.7. Структура позикових фінансових ресурсів ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки, тис. грн.

Джерела фінансових ресурсів2008 р.% у структурі2009р.% у структурі2010 р.% у структуріВідхилення 2010 р. від 2008 р.+/-% у структурі Довгострокові кредити банків 860,7131113,5164015,2155414,48Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги 792069,0828985,6894583,11025,214,13Короткострокові кредити банків 321027,900,000,0-3210-27,95Інші запозичення2692,3860,91811,7-88-0,66Усього залучених фінансових ресурсів11485100,09686100,010766100,0-718,80,00

Аналізуючи табл. 2.7 слід відмітити, що за 2008-2010 рр. обсяг залучених фінансових ресурсів на підприємстві ТОВ «Ветта» зменшився на 718,8 тис. грн. і склав у 2010 р.100766 тис. грн., при цьому довгострокові кредити банків склали 15,2% всіх залучених коштів, короткострокові кредити банків склали були залучені лише у 2008 р. у обсязі 3210 тис грн. або 27,9% всіх залучених коштів 2008 р. Структура залучених фінансових ресурсів за 2008-2010 рр. зазнала значних змін. Так значно збільшилась у загальному обсязі фінансових ресурсів кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги - 83,1% у 2010 р. проти 69% у 2008. В той же час інші запозичення за період 2008-2010 рр. практично не змінилась, їх вклад у загальну структуру запозичених фінансових ресурсів склав у 2010 р. 1,7% проти 2,3% у 2008 р.

Проведемо аналіз складу та структури персоналу ТОВ «Ветта» (таблиця 2.8).

Таблиця 2.8. Склад та структура персоналу ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки

Показники2008 р.2009 р.2010 р.Відхилення 2010 р. до 2008 р.осібпитома вага,%осібпитома вага,%осібпитома вага,%%Пунктів структуриСередньооблікова чисельність персоналу 259100,0219100,0184100,0-29,00,0в т.ч.: управлінський персонал2911,22913,22915,80,04,6Виробничий персонал23088,819086,815584,2-32,6-4,6

Для забезпечення діяльності ТОВ «Ветта» формує відповідної кількості і якості персонал. Так в 2010 році в ТОВ «Ветта» працювало 184 чоловік, що на 75 чоловік менше ніж в 2008 році, зменшення персоналу відбулося за рахунок оптимізації складу персоналу. Із даних табл. 2.13 видно, що абсолютна кількість виробничого персоналу зменшилась, якщо в 2008 вона складала 230 чол., то у 2010 - 155 осіб, при цьому кількість управлінського персоналу не змінилось. В структурі управлінський персонал збільшився із 11,2% в 2008 р. до 15,8 в 2010 р. або 4,6 пунктів структури. Кількість виробничого персоналу ТОВ «Ветта» зменшилась на 75 чол. і склала у 2010 р. 155 чол., тобто зменшилась на 32,6%. Така структура персоналу є оптимальною і відповідає сучасному стану ТОВ «Ветта».

Склад та структура персоналу за категоріями представлені в таблиці 2.9.

З таблиці 2.9 видно, чисельність керівників за 2008-2010 роки не змінилась і складає на протязі всього періоду 29 чол.

Таблиця 2.9. Склад та структура персоналу за категоріями ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки

Показники2008 р.2009 р.2010 р.Відхилення 2010 р. до 2008 р.осібпитома вага,%осібпитома вага,%осібпитома вага,%%Пунктів структуриСередньооблікова чисельність персоналу259100,0219100,0184100,0-29,00,0Керівники2911,22913,22915,80,04,6Виробничий персонал:23088,819086,815584,2-32,6-4,6Основний19274,117479,514176,6-26,62,5допоміжний3814,7167,3147,6-63,2-7,1

Як видно із даних таблиці 2.9 в складі виробничого персоналу за аналізований період прослідковується тенденція до змін у персоналі. Змінилися співвідношення між основним і допоміжним персоналом - якщо у 2008 р. допоміжного персоналу було 38 чол. або 14,7%, то в 2010 році його чисельність зменшилась до 14 чол. і склала 7,6% В той же час кількість працівників основного складу у 2008 р. склала 192 чол. або 74,1% всіх працівників, то у 2010 р. їх кількість зменшилась і склала 141 чол. або 76,6%. Такі зміни відбулися за рахунок значної оптимізації складу персоналу. В ТОВ «Ветта» незначно переважає праця жінок, що повязано із специфікою роботи. Із загальної чисельності працівників 184 в 2010 році кількість жінок складала 94 чол. або 51,1% (табл. 2.10).

Аналізуючи таблицю 2.10 слід відмітити, що протягом 2008-2010 рр. чисельність працівників жіночої статті зменшилась на 30 чол. і склала у 2010 р. 94 чол. При цьому питома вага цієї категорії працівників збільшилась на 3,2 пункти структури і становила у 2010 р. 51,1%.

Кількість працівників чоловічої статті у 2008-2010 рр. зменшилась на 45 чол., а їх частка в загальній чисельності становила у 2010 р. 48,9%.

Таблиця 2.10. Склад та структура персоналу за статтю ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки

Показники2008 р.2009 р.2010 р.Відхилення 2010 р. до 2008 р.осібпитома вага,%осібпитома вага,%осібпитома вага,%%Пунктів структуриВсього працівників259100219100184100-29,00,0З них: - жінки12447,911452,19451,1-24,23,2- чоловіки13552,110547,99048,9-33,3-3,2

Цікавим є питання дослідження вікової структури персоналу ТОВ «Ветта» (табл. 2.11).

Таблиця 2.11. Вікова структура персоналу ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки

Показники2008 р.2009 р.2010 р.Відхилення 2010 р. до 2008 р.осібпитома вага,%осібпитома вага,%осібпитома вага,%%Пунктів структуриВсього працівників259100219100184100-29,00,0з них: - до 30 років3212,43415,53720,115,67,8- 31-45 років8532,88940,69551,611,818,8- 46-55 років4918,94520,52815,2-42,9-3,7- старші 56 років9335,95123,32413,0-74,2-22,9З таблиці 2.11 видно, що чисельність працівників віком до 30 років за 2008-2010 роки збільшилась на 5 чол., у 2008 році їх було 32 чол., а у 2010 р. - 37. За цей період чисельність працівників віком від 31 до 45 років збільшилась на 10 чол., у 2008 р. їх було 85, а у 2010 р. - 95 чол. Чисельність працівників віком від 46 до 55 років зменшилась на 21 чол., у 2008 р. їх було 49, а у 2010 р. - 28 чол. Чисельність працівників які старші 56 років зменшилась на 69 чол. і склала в 2010 р. - 24 чол.

Аналізуючи вікову структуру персоналу ТОВ «Ветта» слід також зазначити, що працівники віком до 30 років в 2008 році серед загальної кількості працівників займали 12,4%, а у 2010 р. - 20,1%, отже відбулося збільшення на 7,8 пунктів структури.

Працівники віком від 31 до 45 років в 2008 році серед загальної кількості працівників займали 32,8%, а у 2010 р. - 51,6%, отже відбулося збільшення на 18,8 пунктів структури. Працівники віком від 46 до 55 років в 2008 році серед загальної кількості працівників займали 18,9%, а у 2010 р. - 15,2%, отже відбулося зменшення на 3,7 пунктів структури.

Працівники віком старші 56 років в 2008 році серед загальної кількості працівників займали 35,9%, а у 2010 р. - 13,0%, отже відбулося зменшення на 22,9 пунктів структури.

Зазначимо, що зміни в структурі відбулися за рахунок набору молодих спеціалістів, за рахунок збільшення працівників середнього віку та за рахунок зменшення в структурі персоналу працівників передпенсійного віку.

Зазначенні зміни відбулися в звязку невеликим рівнем оплати праці в ТОВ «Ветта» (молодим спеціалістам потрібна ця робота, бо вона перша, працівники пенсійного віку потребують пенсії і вимушені допрацювати до неї).

Склад та структура персоналу за освітою наведено в таблиці 2.12

Аналізуючи дані таблиці 2.12 слід відмітити, що кількість працівників з вищою освітою збільшилась за цей період на 5 чоловік і склала у 2010 р. - 26 чол. Кількість працівників з середньо-спеціальною освітою збільшилась на 15 чол. і склала у 2010 р. 139 чол. Кількість персоналу з середньою загальною освітою зменшилась на 95 чол. і склала у 2010 р. 19 чол.

Кількість працівників з вищою освітою у 2008 р. складала 8,1% від загальної кількості, у 2010 р. - 14,1%, або відбулись збільшення на 6,0 пунктів структури. Кількість працівників з середньою спеціальною освітою у 2008 р. складала 47,9% від загальної кількості, у 2010 р. - 75,5%, відбулись збільшення на 27,7 пунктів структури.

Таблиця 2.12. Склад та структура персоналу за освітою ТОВ «Ветта» у 2008-2010 рр.

Показники2008 р.2009 р.2010 р.Відхилення 2010 р. до 2008 р.осібпитома вага,%осібпитома вага,%осібпитома вага,%%Пунктів структуриВсього працівників259100219100184100-29,00,0З них: - з вищою освітою218,12411,02614,123,86,0- з середньою спеціальною освітою12447,913561,613975,512,127,7- з середньою загальною освітою11444,06027,41910,3-83,3-33,7

Кількість персоналу з середньою загальною освітою у 2008 р. складала 44% від загальної кількості, у 2010 р. - 19%, відбулись зменшення на 33,7 пунктів структури. Така різка зміна кількості працівників з загальною освітою повязана з тим, що на підприємстві відбувається скорочення персоналу в основному за рахунок цієї категорії.

Зростання у віковій структурі працівників з спеціальною освітою повязано з двома факторами:

• збільшення набору молодих спеціалістів;
• кадровою політикою ТОВ «Ветта».

Проаналізуємо склад персоналу за стажем роботи (табл. 2.13).

Аналізуючи дані таблиці 2.13 слід відмітити, що в ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки кількість працівників зі стажем роботи 1-5 років у 2008 р. складала 14 чол., а у 2010 р. - 19 чол., отже збільшилась на 5 чол. Кількість працівників зі стажем 6-10 років у 2008 р. становила 60 чол., у 2010 р. - 17 чол., отже зменшилась на 33 чол.

Таблиця 2.13. Склад персоналу за стажем роботи ТОВ «Ветта» у 2008-2010 рр.

Показники2008 р.2009 р.2010 р.Відхилення 2010 р. до 2008 р.осібпитома вага,%осібпитома вага,%осібпитома вага,%%Пунктів структуриВсього працівників259100219100184100-29,00,0з них: - 1-5 років145,4177,81910,335,74,9- 6-10 років6023,22913,2179,2-71,7-13,9- 11-20 років6123,65424,73720,1-39,3-3,4- більше 20 років12447,911954,311160,3-10,512,4

Кількість працівників зі стажем 11-20 років у 2008 р. складала 61 чол., у 2010 р. - 37 чол., тобто зменшилась на 24 чол. Кількість працівників зі стажем більше 20 років у 2008 р. становила 124 чол., у 2010 р. - 111 чол., тобто зменшилась на 13 чол.

Кількість працівників зі стажем роботи 1-5 років у 2008 р. складала 5,4% від загальної кількості, а у 2010 р. - 10,3%, відбулося збільшення на 4,9 пунктів структури. Кількість працівників зі стажем 6-10 років у 2008 р. становила 23,2% від загальної кількості, а у 2010 р. - 9,2%, відбулося зменшення на 13,9 пунктів структури.

Кількість працівників зі стажем 11-20 років у 2008 р. складала 23,6% від загальної кількості, а у 2010 р. - 20,1%, відбулося зменшення на 3,4 пунктів структури. Кількість працівників зі стажем більше 20 років у 2008 р. становила 47,9% від загальної кількості, а у 2010 р. - 60,3%, відбулося збільшення на 12,4 пунктів структури.

Отже, найбільше збільшилась питома вага працівників зі стажем більше 20 років. Значно скоротилась кількість працівників зі стажем 6-10 років.

Таким чином, підводячи підсумок слід зазначити, за період 2008-2010 роки на підприємстві ТОВ «Ветта» виручка від реалізації продукції зменшилась на 6% і становила у 2010 р. 42154 тис. грн.. На підприємстві за цей період середньорічна вартість основних фондів зросла на 19,6% і стала на кінець 2010 року склала 5711 тис. грн. Середньоспискова чисельність працівників за 2008-2010 роки зменшилась на 75 чол. Собівартість реалізованої продукції за цей період зменшилась на 5% і становила у 2010 р. 31428 тис. грн. За весь період спостерігається незначний рівень рентабельності.

В цілому за 2008-2010 роки обсяг виручки від реалізації продукції (послуг) зменшився на 6% і склав у 2010 році 42154 тис. грн. Найбільше зменшилась виручка від роздрібної торгівлі непродовольчими товарами - аж на 17% і склала у 2010 році 7124 тис. грн.. За цей період спостерігалось лише збільшення обсягу від надання послуг з доставки додому продуктів харчування, а саме обсяг цих послуг збільшився на 1253 тис. грн. або на 34%.

Фінансові ресурси на підприємстві ТОВ «Ветта» в основному сформовані за рахунок залученого капіталу - 10766 тис. грн., обсяг власних фінансових ресурсів підприємства у 4,5 разів менший - 2382 тис. грн., що є негативним явищем і свідчить про фінансову залежність підприємства від зовнішніх ресурсів. Власні фінансові ресурси підприємства сформовані за рахунок статутного капіталу та резервного капіталу.

Зменшення чисельності персоналу відбулося за рахунок зменшення чисельності рядових працівників на 75 чол. Кількість управлінського складу за2008-2010 рр. не змінилось і становило 29 чол. В ТОВ «Ветта» у 2010 р. серед працівників переважують жінки (51,1%), працівники віком 31-45 років (51,6%), люди з середньою спеціальною освітою (75,5%) та стажем роботи більше 20 років (60,3%).

Кадрова політика підприємства ТОВ «Ветта» - пасивна, тобто керівництво організації не має чіткої програми дій стосовно персоналу. Менеджмент людських ресурсів зводиться до ліквідації негативних наслідків і кадрових проблем. Тобто підприємство відрізняється відсутністю процедур планування потреб у персоналі, оцінки результатів, мотивації.

Підприємство ТОВ «Ветта» проводить закриту кадрову політику, забезпечення діяльності підприємства здійснюється переважно власними фахівцями фахівців. Така кадрова політика передбачає:

• розвинену систему наставництва, запровадження систем передачі досвіду;
• сприяє формуванню спільних поглядів і підходів;
• надає перевагу під час призначення завжди надають працівникам підприємства;
• надає перевагу задоволенню потреб у соціальній стабільності;

необхідно спеціально ініціювати процес розробки інновацій, для працівників характерне відчуття належності, відповідальності за зміни в організації.

Основним чинником, що вплинув на падіння обсягів реалізації продукції ТОВ «Ветта» у 2008-2010 р. стала світова фінансова криза, яка негативно вплинула на Україну і зменшила купівельні можливості людей. Її вплив негативно позначився і на збільшенні залежності ТОВ «Ветта» від зовнішніх запозичень. Керівниками компанії для покращення фінансового стану та економії витрат було прийняте рішення про зменшення чисельності персоналу на 75 чол., яке звісно було проведено за рахунок скорочення простих робітників.

2.3 Оцінювання системи управління розвитком підприємства (з використанням сучасних ІТ)

В межах наукового менеджменту під управлінням розуміється процес цілеспрямованих зусиль керівництва організації, спрямований на забезпечення виконання встановлених завдань та досягнення визначених цілей її діяльності, що реалізується шляхом планування та організації відповідних організаційно-економічних заходів, мотивації та контролю за ходом їх впровадження. Тоді, наполягаючи на необхідності та можливості управління розвитком підприємства, вважаємо логічним трактувати управління розвитком як процес розробки та впровадження в систему підприємства цілеспрямованих, незворотних, якісних за характером змін, спрямованих на забезпечення довгострокового успіху підприємства. Останнє в контексті сучасного стратегічного менеджменту можливо внаслідок дотримання трьох основних умов:1) розробка та прийняття внутрішньо несуперечливого набору цілей та функціональних політик; 2) виявлення сильних та слабких сторін підприємства через зіставлення з можливостями його зовнішнього середовища та урахування відповідних результатів при формуванні своєї ринкової поведінки; 3) створення, нарощування та ефективне використання так званих відмітних компетенцій та/або ключових факторів успіху.

На наше переконання, управління розвитком підприємства має являти собою циклічний процес, що віддзеркалюється через виконання чотирьох основних функцій: 1) прогнозування (планування) - визначення цільових настанов, встановлення завдань функціонування (тактика) і розвитку (стратегія), визначення шляхів і засобів реалізації планів; 2) організація і координування - створення, узгодження факторів і процесів виконання планів; 3) стимулювання і активізація - створення мотивів і стимулів персоналу до узгоджених та ефективних дій; 4) моніторинг - систематичне спостереження за результатами діяльності, їх аналіз, корегування планів, шляхів і засобів їх реалізації. Циклічність такого процесу має забезпечувати спадковість змін, що необхідні для утримання підприємством стійких конкурентних переваг та досягнення неповторності і довгострокової прибутковості як ключових індикаторів успішного розвитку підприємства у просторі і часі.

На нашу думку, управління розвитком реалізується на підприємстві через відповідну підсистему, яка в свою чергу являє собою складну відкриту систему, що може бути описана через три пари складових: 1) об'єкт - суб'єкт управління; 2) організаційна структура - механізм управління; 3) принципи управління - культура та цінності розвитку організації. У своєму органічному поєднанні зазначені пари забезпечують цілісність процесу розвитку з урахуванням поліаспектності його організації та реалізації в межах підприємства як системи. Розкриємо сутність та взаємодію елементів механізму розвитку підприємств.

Цілі. Формування мети розвитку підприємства спрямована діяльність на визначення і реалізацію управлінських рішень, призваних забезпечити якісні зміни в організації та/або діяльності підприємства з метою забезпечення його неповторної відмітності та прибутковості у довгостроковій перспективі.

Прагнення підприємств до забезпечення свого розвитку саме через відмітність та прибутковість (що є однією з ключових ідей сучасної теорії стратегічного менеджменту підтверджується рейтингом популярності управлінських інструментів, який вже протягом останніх 15 років складається відомою консалтинговою компанією Bain&Company [35]. Згідно цих досліджень до найбільш затребуваних управлінських технологій останніх років належать: стратегічне планування, управління взаємодією з клієнтами, управління клієнтською базою, сегментування клієнтів, бенчмаркінг, місія і візія, ключові компетенції

Чинники підтримки розвитку підприємств. До найважливіших чинників, що виступають каналізатором розвитку підприємств, слід віднести такі: 1) загальну тенденцію глобалізації бізнесу; 2) високу невизначеність та динамічність середовища, в якому розвиваються сучасні підприємства та компанії; 3) прискорення інноваційних процесів на підприємстві; 4) необхідність привнесення нових знань та технологій (у т.ч. управлінських) у практику функціонування та розвитку підприємств.

Методи розвитку. Серед домінуючих методів забезпечення розвитку підприємства варто виділити такі, що є складовими системи управління підприємства, внутрісистемними механізмами і процесами, що спрямовані на еволюційні зміни, не регламентовані у часі і не обмежені певними ресурсами. Інший метод розвитку, який активізується за сучасних умов, побудований на проектних засадах, який за сутністю одноразові комплексні дії, що спрямовані на досягнення встановлених цілей перетворення системи у межах встановлених фінансових, матеріальних і часових ресурсів. Незважаючи на значну роль опосередкованого впливу системи управління підприємства на забезпечення розвитку підприємства, найбільш результативним чинником якісних покращень компанії за умов формування спеціалізованих організаційно набувають проектні методи розвитку підприємства.

Ресурси розвитку підприємства. Традиційно ресурси як предмети і засоби, що залучаються для здійснення діяльності по створенню кінцевого продукту, поділяються на фінансові, матеріальні і нематеріальні. У контексті розгляду ресурсів для забезпечення розвитку підприємства варто відмітити значну роль нематеріальних ресурсів, перш за все, слід віднести управлінські технології та інструменти, що сприяють і забезпечують розвиток підприємства. За умов інформаціоналізації економіки поява концепції управління знаннями сприяла розвитку в компаніях систем управління базами даних, їх перетворенню в інтелектуальні продукти, що є базою нематеріальних активів компанії.

Нарешті третьою та останньою парою складових підсистеми управління розвитком підприємств ми вважаємо принципи управління розвитком, а також культуру та цінності організації, в межах яких здійснюється її розвиток.

Основними принципами управління розвитком підприємства пропонуємо вважати комплексність, системність та динамічність. Принцип комплексного управління розвитку підприємством полягає у всеосяжності залучення до механізму розвитку всіх елементів підприємства, зв'язків між ними та середовищем підприємства. Управління розвитком підприємства має відбуватися на основі системності, відтворюючи системний підхід як до об'єкту управління (розвитку підприємства і підприємства), так і механізмів дії. Взаємозалежність і взаємообумовленість всіх якісних і кількісних змін на підприємстві у процесі цілеспрямованих перетворень у процесі розвитку, не залишають недоторканим жодного системного елементу підприємства. постійні зміни зовнішнього і внутрішнього середовища, що викликають появу протиріч, як джерела розвитку підприємства потребують від системи управління розвитком певного динамізму, що проявляється у застосуванні нових методів, процесів, появі новітніх форм взаємодії, спрямованого впливу на елементи підприємства. З визначеного випливають специфічні принципи побудови підсистеми управління розвитком підприємства, до яких ми відносимо:

• принцип сумісництва або ефективної гармонійної взаємодії елементів системи управління функціонуванням і розвитком;
• принцип актуалізації функцій шляхом сприяння процесу реалізації властивостей підсистеми, підвищення ефективності її функціональності;
• принцип епіморфізму як прагнення до забезпечення сталості розвитку елементів системи, забезпечення надійності і ритмічності їх функціонування;
• принцип сприйняття нововведенням шляхом дотримання безупинності впровадження покращень у систему виробництва, організації та управління.

Проведемо розрахунок ефективності системи управління розвитку підприємства використовуючи табличний процесор Excel.

Ефективність роботи будь-якого підприємства в значній мірі залежить від стану оцінки і аналізу досягнень рівня виробництва, забезпеченості матеріальними і фінансовими ресурсами, наявністю конкурентів та виконання розроблених планів і програм. Підприємство для своєї роботи поступово формує матеріально-технічну базу, залучає капітал, виходячи із потреб і можливостей підприємства.

За аналізований період 2008-2010 рр. на ТОВ «Ветта» пройшли ряд змін в сторону зменшення основних елементів виробництва (табл. 2.14):

Як свідчать наведені дані власний капітал підприємства у 2010 році порівняно з 2008 роком зменшився на 12%, а залучений капітал зменшився на 6% з 11485 тис. грн. у 2008 до 10766,2 тис. грн. у 2010 р., що безумовно вплинуло і на інші показники.

Таблиця 2.14. Показники майнового стану ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки, тис. грн.

№ з/пПоказникиМетодика розрахунку2008 р.2009 р.2010 р.2008 р. до 2010 р.,%1Власний капіталРозділ І пасиву балансу (ряд 380)2704,02222,02382,088,12Залучений капіталПідсумок (ряд 430, 480, 620, 630) розділів ІІ та IV пасиву балансу11485,09686,010766,293,73Середньорічна вартість основних засобівФ. І (ряд 031 графа 3 + графа 4) * 0,54773,75867,55711,0119,64Вартість оборот. активів(Підсумок розділів ІІ і ІІІ активу балансу (ряд 260 + ряд 270) за минулий та поточний період)/29220,47746,07062,176,65Дебіторська заборгованістьПідсумок ряд 150 - 210 розділу 11 активу балансу5597,02268,02129,038,06Кредиторська заборгованістьСума рядків 530-6108189,08375,09126,2111,4Середньорічна вартість основних засобів збільшилась з 4773,7 тис. грн. у 2008 р. до 5711 тис. грн. у 2010 р., тобто на 20%, що повязано з введенням нових основних засобів. Середньорічна вартість оборотних активів зменшилась на 23% з 9220,4 тис. грн. у 2008 до 7062,1 тис. грн. у 2010 р.

Дебіторська заборгованість за 2008-2010 роки зменшилась з 15597 тис. грн. до 2129,0 тис. грн., що безперечно є позитивною тенденцію, оскільки зменшення боргів покупців перед підприємством свідчить про збільшення ефективності розрахунків з ним. Кредиторська заборгованість збільшилась за цей період на 11,4% з 8189 тис. грн. у 2008 р. до 9126,2 тис. грн. у 2010 році. Наявність виробничих ресурсів передбачає їх ефективне використання, що дозволяє при меншій кількості ефективно їх використовувати.

Показники використання виробничого потенціалу в таблиці 2.15.

Таблиця 2.15. Показники використання виробничого потенціалу ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки

№ з/пПоказникиМетодика розрахунку2008 р.2009 р.2010 р.2010 р. до 2008 р., +/-.Фондовіддачаа) Ф.2 (ряд 035):Ф.І ((ряд 031 +032)*0.5)9,188,569,910,72.Матеріаломісткість господарської діяльностіФ.2 (ряд 230: ряд 280)0,000,000,000,00.Трудомісткість господарської діяльностіа) Ф.2 (ряд 240 + ряд 250):(ряд 280) б) Ф.2 (ряд 240 + ряд 250):(ряд 035)0,820,550,59-0,234.Фондомісткість господарської діяльностіФ.2 (ряд 260: ряд 280)0,110,120,10-0,01

Одним з основних загальних показників, який найпоширеніший у практиці, є фондовіддача, який відображає ту кількість продукції, яка припадає на 1 гривню вартості основних виробничих фондів, він показує загальну віддачу від використання кожної гривні, витраченої на основні виробничі фонди, тобто ефективність вкладення коштів. Таким чином, у 2008 році на 1 грн. основних засобів припадало 9,18 грн. валової продукції, а у 2010 році - 9,91 грн.

Оберненим до фондовіддачі показником є фондомісткість, цей показник дає можливість визначити вартість основних фондів на одну гривню виробленої продукції і характеризує забезпеченість підприємства основними фондами. Таким чином, у 2008 році на 1 грн. виробленої продукції припадало 0,11 грн. основних фондів, а у 2010 році - 0,1 грн.

За нормальних умов фондовіддача повинна мати тенденцію до збільшення, а фондомісткість - до зменшення. У нашому випадку фондовіддача має тенденцію до збільшення, що свідчить про підвищення ефективності господарської діяльності підприємства.

Показники економічної ефективності господарської діяльності підприємства ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки наведено в таблиці 2.16.

Аналізуючи дані таблиці 2.16 слід відмітити, що фактичні обсяги виробництва продукції за період 2008-2010 роки зменшились на 768 тис. грн. або 27% і склали у 2010 р. 2041 тис. грн. Доход (виручка) від реалізації продукції за цей період зменшився на 6% і склав у 2010 р. 42154 тис. грн.. Слід відмітити, що на протязі всього періоду підприємство було прибутковим, і за 2008-2010 роки чистий прибуток зменшився на 21% і склав у 2010 р. 664 тис. грн.. Зменшення прибутку підприємства повязано з проявами фінансової кризи. В той же час на підприємстві відсутня економічна служба, яка б планувала та прогнозувала фінансову діяльність, розробляла заходи щодо підвищення ефективності господарської діяльності підприємства. Так рентабельність ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки зменшилась на 0,37% і склала у 2010 р. 1,97%.

Показники ліквідності підприємства ТОВ «Ветта» в таблиці 2.17.

Провівши аналіз таблиці 2.17 слід відмітити, що загальний коефіцієнт покриття на протязі всього розглянутого періоду не є в межах норми і має тенденцію до зростання. Ліквідність підприємства - це його спроможність перетворювати свої активи на гроші для виконання всіх необхідних платежів у міру настання їх строку.

Таблиця 2.16. Показники економічної ефективності господарської діяльності підприємства ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки

№ з/пПоказникиОдиниці виміруМетодика розрахунку200820092010Відхилення 2010 р. до 2008 р., +/-Відхилення 2010 р. до 2008 р., у%1.Фактичні обсяги виробництва продукціїтис.грнФ.2 (ряд 280)2809,01626,02041,0-768,072,72.Доход (виручка) від реалізації продукціїтис.грнФ.2 (ряд 010)44902,039102,042154,0-2748,093,93.Чистий дохід від реалізації продукціїтис.грнФ.2 (ряд 035)37483,032477,035088,0-2395,093,64.Собівартість реалізованої продукціїтис.грнФ.2 (ряд 040)33147,029137,031428,0-1719,094,85.Чистий прибутоктис.грнФ.2 (ряд 220 чи 225)842,0505,0664,0-178,078,96.Рентабельність підприємства%Ф.2 [(ряд 220 або 225):(сума рядків 040 + 070 + 080 + 090 + 140 + 150 + 160+205)]* 1002,321,591,95-0,3784,00

Загальний коефіцієнт ліквідності дає загальну оцінку платоспроможності підприємства і виявляє, скільки гривень поточних активів підприємства припадає на одну гривню поточних зобов'язань. Таким чином у 2008 році на одну гривню поточних зобов'язань припадало 0,78 грн. поточних активів, а у 2010 році - аж 0,83 грн., що не відповідає нормативним значенням.

Таблиця 2.17. Показники ліквідності ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки

№ з/пПоказникиНормативне значенняМетодика розрахунку2008 р.2009 р.2010 р.2010 до 2008 р., (+:-)1Загальний коефіцієнт покриття>1Ф. 1 (сума ряд 260-270):(ряд 620)0,7840,7830,8290,0452Коефіцієнт швидкої ліквідності>0.5Ф.1 (сума ряд 150-250):(ряд 620)0,5040,3530,342-0,1613Коефіцієнт незалежної ліквідності>0.5Ф. 1 (сума ряд 130-150+230,240):(ряд 620)0,2080,4790,5270,3194Коефіцієнт абсолютної ліквідності>0,2Ф. 1 (сума ряд 220-240):(ряд 620)0,0050,0710,0950,0895Частка оборотних активів в загальній сумі активівЗа планомФ.1 (ряд 260):(ряд 280)0,6300,5500,576-0,0546Частка виробничих запасів в оборотних активах>0.5Ф.1 (сума ряд 100-120):(ряд 260)0,0970,0210,060-0,037

Отже підприємство не спроможне успішно перетворювати свої активи на гроші для виконання всіх платежів. Коефіцієнт швидкої ліквідності за своєю сутністю аналогічний коефіцієнту покриття, проте при його визначенні враховуються не всі поточні активи: з розрахунку виключається найменш ліквідна частина активів - виробничі запаси. Таким чином у 2008 році на одну гривню поточних зобов'язань припадало 0,5 грн. поточних активів, а у 2010 році - 0,3, що не відповідає нормативним значенням, отже підприємство не спроможне перетворювати свої активи на гроші для виконання всіх платежів. Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частина короткострокових позикових зобов'язань може бути за необхідності погашена негайно. У 2008 році на одну гривню поточних зобов'язань припадало 0,005 грн. поточних активів, а у 2010 році - 0,01 грн., що не відповідає нормативним значенням, отже підприємство не спроможне негайно погасити короткострокові позикові зобов'язання. Частка оборотних активів в загальній сумі активів у 2008 році склала 0,63, тобто на 1 гривню активів приходилось 0,634 грн. оборотних активів, у 2010 році - 0,576 грн. Частка виробничих запасів в оборотних активах у 2008 році склала 0,097, тобто 1 гривню оборотних активів приходилось 0,097 грн. виробничих запасів, у 2010 році - 0,06 грн. Значення цього показника теж не відповідає нормативному значенню, отже підприємство спроможне погасити зобовязання виробничими запасами.

Отже підприємство не спроможне розрахуватися по свої зобовязанням, і в разі безвідкладного бажання позичальників повернути свої кошти підприємство не зможе це здійснити в будь-який момент, тобто неліквідне. Це свідчить про негаразди у господарській діяльності підприємства.

Показники фінансової стійкості підприємства ТОВ «Ветта» наведено в таблиці 2.18. Коефіцієнт автономії (концентрації власного капіталу) характеризує частку власників підприємства в загальній сумі коштів, авансованих у його діяльність. Чим вищий цей показник, тим підприємство більш фінансове стійке, стабільне і незалежне від зовнішніх кредиторів. У 2008 році він склав 0,19, тобто на 1 грн. власного капіталу припадало 0,19 грн. власників підприємства, у 2010 році - 0,18. Цей показник не відповідає нормативному значенню за весь розглядаємий період. Коефіцієнт фінансової залежності є оберненим до коефіцієнта концентрації власного капіталу, значення його завжди більше за 1. Зростання цього показника означає збільшення частки позичених коштів у фінансуванні підприємства. Якщо його значення наближається до одиниці (або 100%), то це означає, що власники повністю фінансують своє підприємство. У 2008 році він склав 5,25, у 2010 році - 5,52. Цей показник теж не відповідає нормативному значенню, що свідчить про те, що підприємство залежить від зовнішніх запозичень.

Коефіцієнт співвідношення залученого і власного капіталу у 2008 році склав 4,25, а у 2010 році - 4,52, тобто не відповідає нормативному значенню тільки у 2009-2010 роках.

Таблиця 2.18. Показники фінансової стійкості ТОВ «Ветта» за 2008-2010 рр

№ з/пПоказникиНормат. значен.Методика розрахунку показників2008200920102010 до 2008 р., (+:)1Коефіцієнт автономії (концентрації власного капіталу)>0,5Ф. 1 (ряд 380: ряд 640)0,190,190,18-0,012Маневреність робочого капіталуза планомФ.1 (сума ряд 100-140): (ряд 260-ряд 620)-1,29-1,95-2,82-1,533Коефіцієнт фінансової залежності<0,5Ф. 1 (ряд 640: ряд 380)5,255,365,520,274Коефіцієнт маневреності власного капіталу>0,5Ф. 1 (ряд 260 - ряд 620):(ряд 380)-0,91-0,82-0,650,265Коефіцієнт концентрації залученого капіталу<0,5Ф. 1 (ряд 480 + ряд 620):(ряд 280)0,810,810,820,016Коефіцієнт залучених джерел в необоротних активах<0,1Ф.1 (ряд 480: ряд 080)0,020,240,290,287Коефіцієнт довгострокового залучення позикових коштів<0,5Ф.1 (ряд 480):(ряд 480 +ряд 380)0,030,370,410,388Коефіцієнт довгострокових зобов'язань<0,2Ф. 1 (ряд 480):(ряд 480 + ряд 620)0,010,140,150,149Коефіцієнт поточних зобов'язань>0,5Ф. 1 (ряд 620):(ряд 480 + ряд 620)0,990,860,85-0,1410Коефіцієнт співвідношення залученого і власного капіталу<0,1Ф.1 (ряд 480 + ряд 620):(ряд 380)4,254,364,520,2711Коефіцієнт забезпечення власними коштами>0,1Ф.1 (ряд 380-ряд 080):(ряд 260)-0,29-0,48-0,42-0,1412Коефіцієнт фінансової стабільності>1Ф. 1 (ряд 380):(ряд 480 + ряд 620)0,240,230,22-0,01

Цей показник свідчить про залежність підприємства від зовнішніх інвесторів і кредиторів. У нашому випадку залучений капітал перевищує власний більше ніж у 4 рази, що створювало певні ризики у господарській діяльності підприємства. Коефіцієнт фінансової стабільності у 2008 році - 0,24, а у 2010 році - 0,22.

Отже у 2008-2010 роках підприємство ТОВ «Ветта» було фінансово нестабільним, фінансово нестійким та залежним від зовнішніх запозичень.

Проведемо оцінку ділової активності підприємства. Оцінка ділової активності ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки наведено в таблиці 2.19.

Таблиця 2.19. Показники ділової активності ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки

№ з/пПоказникиОд. виміруМетодика розрахунку2008 р.2009 р.2010 р.2010 р. до 2008 р. у%2010 р. до 2008 р. +/-1Чистий прибутоктис. грн.Ф2 (220)842,0505,0664,078,9-178,02Продуктивність працітис. грн.Ф.2 (ряд 035): (ряд 240)25,664,249,3192,323,73Фонд оплати працітис. грн.річнийФ.2 (ряд 240)1463,0506,0712,048,7-751,0місячнийФ.2 (ряд 240) /12121,942,259,348,7-62,64Фондовіддача.XФ.2 (ряд 035):Ф.І ((ряд 031 +032)*0.5)9,28,69,9107,90,75Фондомісткість господарської діяльностіXФ.І ((ряд 031 +032)*0.5):Ф.2 (ряд 035)0,110,120,1092,72-0,016Коефіцієнт оборотності оборотних активівXФ.2 (ряд 035): Ф.1 ((ряд 260 гр.3+гр.4)*0.5)4,14,25,0122,20,97Тривалість обороту оборотних активівX365: Коефіцієнт оборотності оборотних активів89,887,173,581,8-16,38Коефіцієнт обороту власного капіталуXФ.2 (ряд. 035) / Ф. 1 ((ряд 380 гр.3 + гр.4)*0.5)13,513,215,2113,01,89Тривалість обороту власного капіталуX365: Коефіцієнт оборотності власного капіталу27,127,723,988,5-3,1

Аналізуючи таблицю 2.19 слід зазначити, що протягом всього періоду підприємство було прибутковим, але за ці роки чистий прибуток зменшився з 842 тис. грн.. до 664 тис. грн. Фонд оплати праці на ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки зменшився у 2 рази і склав у 2010 р. 712 тис. грн.

Продуктивність праці на підприємстві за цей період збільшилась майже у 2 рази, але перш за все це визвано зменшенням кількості працюючого персоналу на 30%. Коефіцієнт оборотності оборотних активів за цей період збільшився на 0,9, що призвело до зменшення тривалості обороту оборотних активів на 16,3 дні.

Проведемо аналіз ефективності господарської діяльності підприємства. Основними показниками ефективності господарської діяльності є показники рентабельності, які наведені в таблиці 2.20.

Аналізуючи таблицю 2.20 слід відмітити, що підприємство є рентабельним по всім показникам рентабельності. Так рентабельність господарської діяльності складала у 2010 році 18,9%, а рентабельність активів - 10,8%, рентабельність виробничих витрат - 15,9%.

Динаміка показників рентабельності ТОВ «Ветта» за 2008-2010 роки наведена на рисунку 2.4.

Таблиця 2.20. Оцінка ефективності господарської діяльності ТОВ «Ветта» за 2008-2010 рр.

з/пПоказникиОд. виміруМетодика розрахунку показників2008 р.2009 р.2010 р.2010 р. до 2008 р. у%1Рентабельність виробничих витрат%Ф.2 [(ряд 050 або 055):(ряд 040)] * 10013,0811,4611,6589,032Рентабельність господарської діяльності%Ф.2 [(ряд 170 або 175 + ряд 200 -205):(сума рядків 040 + 070 + 080 + 090 + 140 + 150 + 160 + 205)]* 100.3,352,573,1593,843Рентабельність підприємства%Ф.2 [(ряд 220 або 225):(сума рядків 040 + 070 + 080 + 090 + 140 + 150 + 160+205)]* 1002,321,591,9584,004Чиста рентабельність виручки від реалізації продукції%Ф.2 ((ряд 220 або 225):(ряд 03 5))* 1002,251,551,8984,245Рентабельність активів%Ф.2 [(ряд 220 або 225):(Ф.1 (ряд 280 гр.3+гр.4)*О,5)1* 1006,243,875,3084,966Коефіцієнт окупності виробничих витратXФ. 2 (ряд 035):(ряд 040)1,131,111,1298,738Коефіцієнт окупності активівXФ.2 (ряд 035):(Ф.І(ряд 280 гр.3 +2,782,492,80100,86

В той же час за 2008-2010 роки спостерігається незначне падіння рентабельності підприємства, що повязано подорожчанням сировини.

ТОВ «Ветта» неефективно проводить свою господарську діяльність. Обсяги продажів продукції постійно подають, зменшується чисельність працюючого персоналу, присутні ризики по виплаті зобовязань та є наявність фінансової залежності від зовнішніх інвесторів.

Рентабельність підприємства за 2008-2010 роки зменшилась на 0,37% хоч і залишається на низькому рівні близько 2% у 2010 р. На підприємстві за 2008-2010 рр. середньорічна вартість основних фондів зросла на 19,6% і стала на кінець 2010 року склала 5711 тис. грн..

Фінансові ресурси на підприємстві ТОВ «Ветта» в основному сформовані за рахунок залученого капіталу - 10766 тис. грн., обсяг власних фінансових ресурсів підприємства у 4,5 разів менший - 2382 тис. грн., що є негативним явищем і свідчить про фінансову залежність підприємства від зовнішніх ресурсів. Власні фінансові ресурси підприємства сформовані за рахунок статутного капіталу та резервного капіталу.

Зменшення чисельності персоналу відбулося за рахунок зменшення чисельності рядових працівників на 75 чол. Кількість управлінського складу за 2008-2010 рр. не змінилось і становило 29 чол. В ТОВ «Ветта» у 2010 р. серед працівників переважують жінки (51,1%), працівники віком 31-45 років (51,6%), люди з середньою спеціальною освітою (75,5%) та стажем роботи більше 20 років (60,3%).

3. Вдосконалення процесу управління розвитком торговельного центру ТОВ «Ветта»

.1 Розробка принципових засад управління розвитком підприємства

В умовах стрімкого зниження купівельної спроможності населення, зміни продуктової та регіональної структур попиту, закриття доступу до традиційних джерел фінансування, постає питання запровадження структурних змін галузі, які покладуть основу для подальшого розвитку роздрібної торгівлі. Виникає потреба у вирішенні питань ліквідності та розроблення антикризових заходів, які має бути спрямовані не на концентрацію зусиль з вирішення старих завдань, а на переосмислення стратегічних цілей торгівельних центрів.

Економічна криза виявила проблеми управління та ефективності бізнесу вітчизняних торгівельних центрів і, як наслідок, зниження рівня економічної безпеки. Цьому сприяла низка чинників, серед яких:

• незбалансована інвестиційна стратегія. Екстенсивне зростання, притаманне більшості українських торгівельних центрів, яке фінансувалось за рахунок позикових засобів, призвело до виникнення високого рівня заборгованості торгівельних центрів за відсутності належного рівня доходів внаслідок високого рівня витрат на утримання мережі через втрачений потенціал інтеграції придбаних активів у межах єдиної операційної концепції;
• нечітке позиціонування, відсутність розуміння цільового клієнта. У період кризи спостерігається поляризація споживачів між економічними та преміальними форматами;
• не оптимізовані бізнес-процеси, і, як наслідок, низька операційна ефективність. Оптимізація процесів, фокусування заходів на підвищенні ефективності окремих операцій, спрямованих на досягнення єдиного результату, можуть істотно скоротити витрати;
• відсутність ефективних інструментів управління асортиментом. В умовах мінливої структури споживання торгівельних центрів потребують інструментів, які б давали змогу адекватно оцінити та швидко реагувати на нові потреби споживачів.

На сьогодні у світовій торговельній практиці активно використовують такі методи управління розвитком, як організаційне проектування, реінжиніринг, реструктуризація, аутсорсинг, реорганізація та бенчмаркінг.

Реструктуризація, як форма організаційного розвитку, є програмою переходу від початкової до перспективної організаційно-функціональної моделі. Можна навести такі приклади реструктуризації торгівельних центрів:

1. реструктуризація асортиментного портфеля за рахунок створення private label (тобто за рахунок включення продукції під власними торговими марками);
2. можливість реструктуризації капіталу шляхом акціонування, що забезпечить розширення їх інвестиційного потенціалу.

У ситуації, що склалась, торгівельним центрам потрібно сформувати стратегії з врахуванням кризової ситуації, та реалізувати їх у коротко- та довготерміновій перспективі. На рис. 3.1 наведено необхідні перетворення, спрямовані на швидкі та довготривалі результати.

З рисунку 3.1 видно, що заходи, до яких мають вдаватись торгівельних центрів у ситуації що склалась, повинні передбачати не тільки швидке реагування для запобігання банкрутства, але і орієнтацію на довготермінові результати - аналіз можливих негативних наслідків і підготовку бази для наступного етапу розвитку.

Слід відмітити, що модель перетворень торгівельного центру ТОВ «Ветта» можна удосконалити шляхом покращення логістичної системи підприємства та удосконалення управлінням персоналу підприємства.

Такі заходи використовуюся для торгівельних центрів для підвищення рівня економічної безпеки, як закриття магазинів, скорочення асортименту, переговори з постачальниками про зниження цін, затримки з виплати заробітної плати дають бажаних результат. Але жорсткі заходи зі зниження витрат надалі впливатимуть на зниження рівня сервісу та позначаться на рівні прибутку торгівельних центрів. В цьому випадку дії керівництва повинні бути спрямовані на комплексний розвиток торгівельних центрів та знайти оптимальне поєднання заходів швидкого реагування та довготермінових заходів: створення комплексної антикризової програми, досягнення фінансових цілей, протидія конкурентному тиску (табл. 3.1).

Для комплексного розвитку торгівельних центрів потрібно глибоко перепроектувати операційну діяльність та бачення стратегічних пріоритетів його розвитку, виникає потреба в наявності більш повної інформації про ринок, конкурентів, покупців та постачальників.

Досвід показує, що процес розвитку складається з чотирьох етапів: короткий аудит, розроблення концепції реструктуризації, інтегроване бізнес-планування і безпосереднє запровадження заходів (табл. 3.2).

Таблиця 3.1. Логіка комплексного розвитку ТОВ «Ветта»

Основні завданняСтратегічні та операційні напрямиСфокусована інвестиційна концепція, репозиціонуванняМісія, бачення, ціліСтратегія цільового клієнта та форматуРегіональна стратегіяЗбалансоване управління асортиментомСтратегія маркетингу та категорійний менеджментасортимент ціни розміщення промоакціїПідвищення операційної ефективностіФункціональні стратегіїУправління ланцюгом постачання Процеси в магазинах Управління персоналом Планування і контрольСистеми оцінки ефективності і мотиваціїІнформаційні технологіїФінансова концепціяФінанси

Таблиця 3.2. План комплексного розвитку торгівельних центрів [79, c.305]

Етап 1Етап 2Етап 3Етап 4Короткий аудит Розробка концепції реструктуризаціїІнтегроване бізнес-плануванняВпровадження, контролінг реалізаціїАналіз вихідної ситуації Аналіз симптомів та причин кризи Аналіз ринку та конкуренції Визначення цільових показників на основі звітності компаніїСтратегічна концепція Операційна концепція: заходи з підвищення операційної ефективності; заходи з підвищення ліквідності Фінансова концепціяВизначення системи планування - сценарії розвитку, основні вихідні дані Створення моделі, яка б враховувала поточну ситуацію та ефект від антикризових заходів, в т.ч. прибуток, збиток, баланс, ліквідністьІмплементація: план впровадження, команда, визначення відповідальності та конкретних кроків Конторлінг реалізації: організація системи звітів, моніторинг та підтримка (комунікації, коректування заходів)

Насамперед для розробки адекватного плану дій потрібно дати прагматичну оцінку поточному стану справ торгівельного центру. Початок широкої програми реструктуризації з аудиту, покликаний, передусім, визначити основні "групи ризику" та потребує повної об'єктивності.

Комплексний підхід до реструктуризації передбачає розробку індивідуальних для кожного торгівельних центрів заходів за трьома напрямами. Згідно з етапом 2 - фінансовим, операційним та стратегічним. Він охоплює найважливіші аспекти діяльності торгівельних центрів та формує заходи, спрямованої на отримання ефекту в коротко- та довготермінові періоди.

Застосування комплексного підходу (включаючи операційну, стратегічну та фінансову реструктуризацію) покращує потенціал для збільшення доходів торгівельних центрів вже у середньотерміновій перспективі.

Ускладнення форматів роздрібної торгівлі зумовило потребу впровадження нових методологічних платформ управління розвитком, серед яких у вітчизняній роздрібній торгівлі активно впроваджують оргпроектування, реструктуризацію, реорганізацію, реінжиніринг, аутсорсинг, бенчмаркінг. Дослідження розвитку найбільших торговельних мереж України, які орієнтуються в своїй діяльності на методологію управління розвитком, підтвердило своєчасність та економічну доцільність використання методів реструктуризації, реорганізації, реінжинірингу.

Отже, в плані розвитку торгівельного центру ТОВ «Ветта» слід додержуватись наступної моделі перетворень торгівельного центру спрямованих на коротко- та довготермінові результати, а саме: підвищити продуктивність шляхом оптимізації процесів у магазинах, передбачити покращення логістичної системи підприємства, провести удосконалення управлінням персоналу на підприємстві.

.2 Стратегічні напрями управління розвитком підприємства

Стратегічними напрямами управління розвитком ТОВ «Ветта» можуть стати: покращення логістичної системи підприємства шляхом створення повноцінного логістичного відділу; підвищення обсягів реалізації продукції шляхом впровадження нового обладнання; удосконалення управління розвитком персоналу підприємства.

Корисним, на наш погляд, є створення відділу логістики. В ній концентрується більшість логістичних функцій (як планово-координаційна, так і оперативного характеру) в єдиний блок із загальним керівництвом і відповідальністю. Мета його полягає в стратегічному управлінні усіма товарно-матеріальними потоками і запасами заради максимізації прибутку підприємства в цілому.

Відділ логістики є самостійним структурним підрозділом підприємства.

Відділ створюється і ліквідується наказом директора підприємства.

Відділ підпорядковується безпосередньо директору підприємства.

Відділ очолює начальник відділу логістики, призначуваний на посаду наказом директора підприємства. Його посадові обов'язки заклечаються у наступному:

1. організація і контроль безперебійності і продуктивності щоденної роботи відділу логістики;
2. оцінка і аналіз витрат, пов'язаних з виконанням логістичних операцій;
3. оцінка і аналіз продуктивності операцій з логістики;
4. оцінка і аналіз витрат робочого часу на виконання операцій;
5. вироблення пропозицій щодо оптимізації собівартості закуповується сировини, обладнання і відвантажених товарів;
6. дотримання затвердженого кошторису витрат, статей бюджету;
7. удосконалення роботи відділу, розробка та впровадження нових систем, спрямованих на підвищення ефективності використання оборотних коштів;
8. аналіз, планування, організація, координація і управління (включаючи організацію контролю за виконанням) логістичними процесами підприємства;
9. проектування і розробка нових логістичних систем а також оптимізація існуючих логістичних систем;
10. розробка та впровадження методичних і нормативних матеріалів з логістики для конкретних підрозділів, визначення функцій і операцій. Контроль застосування розроблених методичних та нормативних матеріалів;
11. організація робіт з розробки форм і методів ведення звітності;
12. контролювання правильності і своєчасності виконання поставлених завдань співробітниками відділу;
13. координація внутрішніх і зовнішніх зв'язків компанії;
14. знайомство персоналу з основами логістики;
15. формування бюджету на логістику. Аналіз витрат на логістику та логістичних витрат;
16. оптимізація вартості і ефективності логістичних операцій підприємства;
17. координація і напрям фінансових потоків, пов'язаних з логістичними процесами;
18. оптимізація документообігу всіх логістичних процесів;
19. узгодження взаємодії відділу з іншими підрозділами Підприємства відповідно до розроблених та затверджених технологічних схем.

Керівник відділу логістики має право:

1. давати підлеглим йому співробітникам і службам доручення, завдання з кола питань, що входять в його функціональні обов'язки;
2. вимагати від керівників усіх підрозділів надання необхідних матеріалів, звітів, інформації для планування та організації планової роботи відділу;
3. запитувати й одержувати необхідні матеріали і документи, пов'язані з питань його діяльності, підлеглих йому служб і підрозділів;
4. виступати представником від імені Підприємства в інших організаціях і установах з питань, що належать до компетенції відділу;
5. вносити пропозиції по вибору і розстановці персоналу в логістичному ланцюзі;
6. проводити наради з обговорення питань, що входять у компетенцію відділу;
7. видавати розпорядження по відділу про заохочення працівників, які відзначилися в роботі, і про накладення стягнень на працівників відділу, які порушили трудову дисципліну і посадові обов'язки відповідно до «Положення про мотивацію»;
8. рекомендувати до прийняття на роботу та звільнення персонал Підприємства;
9. подавати пропозиції щодо вдосконалення своєї роботи;

Керівник відділу логістики несе відповідальність за:

результати та ефективність виробничої діяльності підприємства;

незабезпечення виконання своїх функціональних обов'язків і обов'язків, підлеглих йому служб підприємства з питань виробничої діяльності;

Недостовірну інформацію про стан виконання виробничих завдань підлеглими службами;

невиконання наказів, розпоряджень і доручень директора;

невжиття заходів щодо припинення виявлених порушень правил техніки безпеки, протипожежних та інших правил, що створюють загрозу нормальній (безпечної) діяльності підприємства, його працівникам;

незабезпечення дотримання трудової і виконавської дисципліни працівниками підлеглих служби і персоналом, що знаходяться в його підпорядкуванні;

порушення внутрішнього розпорядку підприємства.

Відмітимо, що новостворений відділ логістики в ТОВ «Ветта» буде виконувати основні завдання та функції:

Таблиця 3.3. Задачі і функції відділу логістики ТОВ «Ветта»

№ ЗавданняФункції3.1Збір, обробка та аналіз організаційної, технічної і фінансової інформації про діяльність українських та іноземних організацій, що працюють у сфері інтересів підприємства.Проведення необхідних заходів з метою укладання угод з іноземними та українськими партнерами (збір інформації, встановлення ділових контактів з іноземними підприємствами, розробка планів спільної роботи). Забезпечення виконання зобов'язань з постачання продукції і товарів відповідно до укладених угод. Розробка спільно з технічними та економічними службами підприємства планів співробітництва з вітчизняними та іноземними організаціями; контроль за виконанням цих планів. Збір, накопичення й аналіз інформації щодо міжнародного досвіду вирішення окремих проблем в області логістичної діяльності. 3.2Планування, організація, контроль і керування матеріальними і нематеріальними операціями, здійснюваними в процесі доведення сировини, матеріалів і готової продукції до споживача згідно з інтересами та вимогами останнього, а також обробка, аналіз і збереження відповідної інформації. Здійснення організації, планування і контролю за зовнішньоекономічною діяльністю підприємства на стадіях: - укладання угод; - постачання продукції відповідно до укладених угод; - митного оформлення товарів; - ведення обліку і звітності на складах. Участь у підготовці матеріалів до укладання угод з постачальниками і споживачами. Розробка заходів щодо реалізації угод, укладених під час переговорів з українськими та іноземними фірмами. Контроль за виконанням постачальниками зобов'язань за укладеними угодами (терміни постачань, ціни, кількість, якість, номенклатура тощо). Організація, планування і контроль забезпечення діяльності складського господарства. Здійснення контролю за товарними та інформаційними потоками з урахуванням комплексного підходу за схемою: потрібний товар - у потрібній кількості - потрібної якості - у потрібний час - у потрібне місце з мінімальними витратами. Надання через юридичний відділ претензій, штрафних санкцій до замовників продукції підприємства за порушення умов укладених угод, встановленого порядку розміщення замовлень. Розробка рекомендацій та раціональних пропозицій щодо організації діяльності відповідних служб підприємства з метою оптимізації витрат при доведенні матеріальних потоків від продавця до покупця.

Важливими стратегічним напрямком управління розвитком ТОВ «Ветта» є удосконалення управління розвитком персоналу підприємства.

Важливими напрямами прогнозування та планування розвитку персоналу на різних рівнях управління є вдосконалення його соціальної структури. Безпосередньо на підприємстві призначенням підрозділу вдосконалення соціальної структури трудового колективу полягає у визначенні системи заходів щодо поступового подолання істотних розбіжностей між різними соціальними групами працівників з метою їх зближення по характеру і змісту праці та забезпечення на цій основі більшої соціальної однорідності й справедливості.

Одним із найважливіших завдань планування соціального розвитку персоналу є скорочення, а в подальшому витіснення тяжкої ручної праці на основі комплексної механізації і автоматизації виробничих процесів, професійної перепідготовки вивільнюваних працівників та їх професійно-кваліфікаційного просування на підприємствах. Саме підвищення рівня кваліфікації і прогресивні зміни у професійній структурі персоналу повинні розглядатися службою управління персоналом підприємства як одні із основних напрямів удосконалення соціальної структури трудового колективу.

Планування соціального розвитку персоналу на підприємстві ТОВ «Ветта» повинне здійснюватися з врахуванням оцінки впливу і характеру соціальних змін внаслідок впровадження нової техніки, технологій, організації виробництва та подальшого розвитку ринкових відносин. При цьому необхідно передбачати заходи щодо нейтралізації й подальшим усуненням негативного впливу науково-технічного прогресу і ринкових відносин на соціальний розвиток працівників підприємства.

Соціальне планування на підприємстві повинне сприяти такому технічному переоснащенню виробництва, що дозволяло б збільшити потребу в працівниках кваліфікованої і висококваліфікованої праці, винагорода за яку давала можливість забезпечити високий рівень якості життя та розширене відтворення робочої сили. Виходячи з цього, у планах соціального розвитку персоналу доцільно також передбачати заходи щодо збагачення змісту праці шляхом покращення організації праці, особливо працівників тих ділянок виробництва, де є скарги на привабливість праці з боку персоналу підприємства.

У процесі розробки плану соціального розвитку персоналу в ТОВ «Ветта» слід здійснювати оцінку соціальних наслідків задоволення потреби підприємства в нових висококваліфікованих працівниках, зокрема, за рахунок випускників вищих та професійно-технічних навчальних закладів. На цій основі повинні прийматися рішення з питань соціального розвитку персоналу, наприклад, переведення випускників вищих навчальних закладів на посади фахівців, які використовуються на підприємстві не за призначенням на робочих місцях робітників. Такі соціальні професійно-кваліфікаційні просування працівників підвищують ефективність використання освітнього потенціалу суспільства.

З метою підвищення рівня освітнього потенціалу працівників підприємства ТОВ «Ветта» службою управління персоналу необхідно передбачати систему заходів щодо завершення робітниками обовязкової в Україні середньої освіти. Для цього на підприємстві слід систематично відбирати серед робітників осіб, які в результаті тих чи інших причин передчасно залишили школу і не одержали загальної середньої освіти, з наступним їх направленням у вечірні загальноосвітні навчальні заклади. Під час навчання таких робітників на підприємстві повинні дотримуватися встановлених чинним трудовим законодавством пільг для осіб, які навчаються без відриву від виробництва.

При плануванні розвитку персоналу в ТОВ «Ветта» значна увага повинна приділятися регулюванню руху персоналу, стабілізації трудового колективу і зниженню рівня плинності кадрів. Досвід соціального планування багатьох підприємств свідчить про його суттєві можливості стосовно зменшення нераціонального руху кадрів, що викликані звільненням працівників за власним бажанням чи за ініціативи адміністрації внаслідок порушення трудової дисципліни тощо. Плинність кадрів негативно впливає на розвиток персоналу, оскільки той, хто має намір звільнитися з підприємства, не заінтересований у проходженні професійного навчання та подальшому професійно-кваліфікаційному просуванні на даному підприємстві.

Необхідно, щоб підприємство ТОВ «Ветта» перейшло на відкриту кадрову політику, тоді забезпечення діяльності підприємства буде здійснюватися залученням зовнішніх фахівців. Така кадрова політика передбачає:

1.можливість швидкої адаптації новачків і легкого включення їх у діяльність організації;

2.сприяє запозиченню нового персоналу;

.часто на посаду призначають запрошеного ззовні фахівця;

.перевагу надають засобам фінансового стимулювання;

.постійний інноваційний вплив нових працівників.

Необхідно щоб кадрова політика підприємства ТОВ «Ветта» з пасивної стала активною, тобто з наявністю планів і прогнозів, а також засобами впливу на конкретні ситуації чи проблеми. Керівництво тоді буде здатне розробляти ефективні програми, процедури відповідно до перспективної стратегії розвитку організації загалом, успішно їх втілювати в життя, вносячи за необхідності корективи.

Для підвищення ефективності формування персоналу підприємства необхідно запровадити на підприємстві кадрове планування.

Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики, яка б враховувала всі аспекти ефективності формування та використання трудових ресурсів на ТОВ «Ветта», можна реалізувати за умови запровадження на підприємстві кадрового планування. Цей метод управління персоналом здатний погоджувати та врівноважувати інтереси роботодавців та найманих працівників.

Сутність кадрового планування полягає в створенні умов для надання людям робочих місць у потрібний момент часу і в необхідній кількості у відповідності з їх здібностями, нахилами та вимогами бізнесу. Робочі місця, з точки зору продуктивності і мотивації, повинні дати можливість працівникам розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам створення гідних умов праці людини і забезпечувати зайнятість. На рис. 3.4 показано місце кадрового планування в системі управління кадровою роботою ТОВ «ВЕТТА».

Впровадження системи кадрового планування здійснюється як в інтересах підприємства, так і в інтересах його персоналу. Для ТОВ «Ветта» важливим є володіння в потрібний час, в потрібному місці, в потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який потрібний для вирішення завдань підприємства та досягнення його цілей.

Кадрове планування створюватиме мотивацію для більш високої продуктивності праці та задоволення працею. Людей приваблюють в першу чергу ті робочі місця, де створені умови для розвитку їх здібностей та гарантований високий і постійний заробіток. Одним із завдань кадрового планування на ТОВ «Ветта» повинно бути облік інтересів всіх працівників підприємства.

При впровадженні системи кадрового планування керівництву ТОВ «Ветта» необхідно пам'ятати, що кадрове планування тоді ефективне, коли воно інтегроване в загальний процес планування на підприємстві.

На нашу думку, з метою формування системи кадрового планування на ТОВ «Ветта» було б доцільно закріпити за певною посадовою особою відділу кадрів обов'язки та функції кадрового планування, що дало би можливість планувати потребу в персоналі, планувати навчання і перепідготовку персоналу, мотивувати працівників до більш ефективної праці, що в кінцевому результаті дасть можливість отримувати підприємству додаткові прибутки та завойовувати нові ринки збуту.

Для підвищення ефективності використання персоналу підприємства необхідно розробити шляхи підвищення продуктивності праці.

З метою більш ефективного використання трудових ресурсів на ТОВ «Ветта» необхідно запровадити перепідготовку багатьох працівників. У зв'язку з новими технологіями виробництва ТОВ «Ветта» має потребу у висококваліфікованих працівниках.

Технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями й недостача досить кваліфікованих працівників жадають від підприємства подальшого планування з перепідготовки кадрів.

Виробництво потребує від працівника постійного удосконалювання теоретичних і практичних знань, підвищення професійної майстерності, освоєння нових технологій, орієнтації праці. Підвищення кваліфікації працівників на ТОВ «Ветта» повинно проводитись не менше одного разу на 3 роки. Курси організовуються, як правило, в навчальних групах на спеціально створених для цього навчальних центрах.

На сьогодні фінансові й економічні труднощі не дозволяють підприємству приймати на роботу нових працівників і збільшувати штат. Тому дирекції ТОВ «Ветта» необхідно створити умови, сприятливі для навчання всіх працівників, оскільки, від цього залежить продуктивність праці, якість послуг, економія матеріальних ресурсів. Тому своєчасна й високоякісна підготовка, перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу є найважливішим чинником ефективної роботи ТОВ «Ветта».

Особливе значення на підприємстві слід приділяти підготовці керівних кадрів. Її ціль - розвиток навичок і умінь, необхідних службовцем для ефективного виконання своїх посадових обов'язків і цілей. Для успішної підготовки керівних кадрів потрібні ретельний аналіз і планування.

Для підвищення продуктивності праці пропонуємо наступні шляхи скорочення затрат робочого часу є:

1. удосконалення організації трудових процесів;
2. зниження трудомісткості виробництва за рахунок усунення зазначених причин і умов, які їм сприяють.

Таким чином можна запропонувати наступні стратегічні напрями управління розвитком на підприємстві ТОВ «Ветта»: покращення логістичної системи підприємства шляхом створення повноцінного логістичного відділу; підвищення обсягів реалізації продукції шляхом впровадження нового обладнання і випуску нової продукції; удосконалення управління розвитком персоналу підприємства основою організаційного механізму якого є наступні основні шляхи: удосконалення структури управління підприємства, запровадження нової активної і відкритої кадрової політики підприємства, яка передбачає проведення кадрового планування; використання резервів робочого часу; запровадження більш досконалого матеріального та морального стимулювання персоналу.

.3 Оцінка ефективності розроблених заходів щодо управління розвитком підприємства

Перш за все проведемо розрахунок економічної ефективності від впровадження логістичної відділу на підприємстві.

1. Розрахунок витрат на впровадження логістичного відділу:

а) Створення компютерної мережі, яка зєднає склади, матеріально- технічний відділ, відділ реалізації та збуту, планово-економічний відділ:

Планується придбати 5 сучасних компютерів «GRAND ArMaDa S17-2» (вартість компютерів 5*3,3= 16,5 тис. грн. з урахуванням податку на додану вартість), з яких можна створити компютерну мережу;

б) Придбання програмного пакету забезпечення логістичної системи МРП на підприємстві вартістю 2,5 тис. доларів (курс 8 грн./долар) з урахуванням податку на додану вартість:

*8*1,2= 24 тис. грн.

в) Витрати на навчання персоналу, працювати з програмним забезпеченням в компютерній мережі:

1. Навчання включає на 1 людину 72 години (вартість години - 30 грн.);
2. В мережі працює 5 чоловіка, плануємо не брати нових співробітників, а навчати власних спеціалістів;
3. Витрати навчання = 5*72*30/1000=10,8 тис. грн.
4. г) витрати на амортизацію компютерів складають 25% на рік:

Витрати на амортизацію = 16,5*0,25=4,125 тис.грн.

Загальні витрати складають:

Витрати загальні = 4,125 +10,8+24+16,5=55,425 тис.грн.

1. Економічна ефективність впровадження логістичного відділу.

а) Досвід аналогічних торгівельних супермаркетів свідчить, що при впровадженні логістичного відділу вдається економити 15-25% оборотних коштів. Так, при впровадженні логістичного відділу супермаркетом "Юрївський" була досягнута економія оборотних активів 20%. Отже при впровадженні логістичного відділу в ТОВ "Ветта" буде досягнути економія оборотних коштів на рівні 20%.

Відповідно по формі №1 балансу статтям 100-150 маємо: Економія = (451+3941+451)*20/100=4843*0,2= 968,6 тис. грн.

б) Прибуток від впровадження логістичної системи МРП складає:

Прибуток = 968,6 - 55,425 = 913,175 тис. грн.

в) Чистий прибуток з урахуванням податку на прибуток 25%:

Чистий прибуток = 913,175*(1-25/100)=684,881 тис. грн.

Отже, підприємству економічно вигідно впровадити логістичний відділ, що суттєво покращить управління матеріально-технічними ресурсами, облік запасів у розрізі кожної позиції номенклатури, місць зберігання, розроблення стратегії поповнення запасів, їх структури, надасть можливість вивільнити зайві площі для інших варіантів використання.

По-друге, проведемо ефективність заходів з удосконалення управління персоналом підприємства.

Ефективність (результативність) системи менеджменту оцінюють за певними показниками. Узагальненим показником ефективності є відношення ефекту до витрат, які забезпечують його досягнення:

Ке = Е / В (3.1)

де Ке - коефіцієнт ефективності; Е - ефект; В - витрати, пов'язані з досягненням ефекту. Отже, під час конструювання показника ефективності результат (ефект) і затрати повинні мати кількісний вимір.

В цілому по підприємству ТОВ «Ветта» пропонується зменшити чисельність персоналу управління з 29 до 22 чол. Відповідно зменшиться обсяг витрат на апарат управління до рівня 624 тис. грн.

Проведемо розрахунок показників ефективності управління персоналом в ТОВ «Ветта» за 2008-2011 роки (табл. 3.5).

Таблиця 3.5. Прогноз показників ефективності управління персоналом ТОВ «Ветта»

ПоказникиРокиВідхилення 2011 р. від 2008 р., у%20082009201020111. Обсяг виручки від реалізації продукції, тис. грн.4490239102421544107797,42. Середньорічна чисельність працівників ТОВ «Ветта», чол.259219184190103,33. Чисельність працівників управління, чол.2929292275,94. Витрати на управління, тис. грн.146350671262487,65. Приходиться на одного працівника управління: а) реалізованої продукції (стр. 1 / стр. 3)1548134814541867128,4б) чисельності робітників (стр. 2 / стр. 3)9869136,16. Коефіцієнт ефективності управління (стр. 1 / стр. 4)31775966111,27. Витрати на управління / чисельність працівників управління (стр. 4 / стр. 3)31775966111,2

Таким чином, за рахунок удосконалення структури управління прогнозований коефіцієнт ефективності управління збільшиться на 11,2% у 2011 порівняно з 2010 роком, що повязано з зменшенням витрат на управління.

Удосконалення організаційної структури управління відбудеться за рахунок вдосконалення структури управління персоналом підприємства ТОВ «Ветта», зменшення чисельності персоналу управління з 29 до 22 чол. Відбудеться за рахунок (див. дод. Ж):

поєднання функцій планово-економічного відділу та фінансового відділу в один відділ фінансово-економічної роботи - зменшення на 2 особи;

поєднання функцій бухгалтерії та відділу обліку та звітності в один відділ бухгалтерії - зменшення на 1 особу;

поєднання функцій відділу кадрів та відділу кадрової роботи в один відділ кадрів - зменшення на 2 особи;

реорганізація відділів постачання, склад та транспортування у логістичний відділ - зменшення на 2 особи.

Отже, завдяки впровадженню повноцінного логістичного відділу ТОВ «Ветта» отримає додатковий чистий прибуток у розмірі 684,881 тис. грн.

В цілому по підприємству ТОВ «Ветта» пропонується зменшити чисельність персоналу управління з 29 до 22 чол. Відповідно зменшиться обсяг витрат на апарат управління до рівня 624 тис. грн. За рахунок удосконалення структури управління прогнозований коефіцієнт ефективності управління збільшиться на 11,2% у 2011 порівняно з 2010 роком, що повязано з зменшенням витрат на управління.

Висновки і пропозиції

В дипломній роботі було розглянуто стратегічне планування розвитку підприємства, що є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Управління розвитком підприємства та проектами здійснюваних змін можна представити як циклічний процес, що складається із пяти основних блоків:

) діагностичний аналіз, під час якого вивчається стан підприємства, та прогноз подій, які його чекають при впливі внутрішніх та зовнішніх, контрольованих та неконтрольованих факторів;

) підготовка, прийняття та реалізація ділових настанов, цілей діяльності;

) стратегічне планування, при якому у відповідності з наміченими цілями формується ієрархія стратегій (ділові, функціональні);

) тактичне планування, яке передбачає розробку та реалізацію оперативних дій;

) управлінський контроль, який включає в себе збір та оцінку даних щодо діяльності підприємства, рішення про проведення ревізії, а далі діагностичного аналізу.

Отже, ТОВ «Ветта» - це торгівельний центр, що займається продажем продовольчих та непродовольчих товарів, надає орендні послуги.

З досліджень дипломної роти можемо зробити висновок, що ТОВ «Ветта» неефективно проводить свою господарську діяльність. Обсяги продажів продукції постійно подають, зменшується чисельність працюючого персоналу, присутні ризики по виплаті зобовязань та є наявність фінансової залежності від зовнішніх інвесторів. Підприємство за весь період 2008-2010 років має чистий прибуток, але його обсяг зменшується. Рентабельність підприємства за 2008-2010 роки зменшилась на 0,37% хоч і залишається на низькому рівні близько 2% у 2010 р. На підприємстві за 2008-2010 рр. середньорічна вартість основних фондів зросла на 19,6% і стала на кінець 2010 року склала 5711 тис. грн..

Фінансові ресурси на підприємстві ТОВ «Ветта» в основному сформовані за рахунок залученого капіталу - 10766 тис. грн., обсяг власних фінансових ресурсів підприємства у 4,5 разів менший - 2382 тис. грн., що є негативним явищем і свідчить про фінансову залежність підприємства від зовнішніх ресурсів. Власні фінансові ресурси підприємства сформовані за рахунок статутного капіталу та резервного капіталу.

Зменшення чисельності персоналу відбулося за рахунок зменшення чисельності рядових працівників на 75 чол. Кількість управлінського складу за 2008-2010 рр. не змінилось і становило 29 чол. В ТОВ «Ветта» у 2010 р. серед працівників переважують жінки (51,1%), працівники віком 31-45 років (51,6%), люди з середньою спеціальною освітою (75,5%) та стажем роботи більше 20 років (60,3%).

Провівши стратегічний аналіз ТОВ «Ветта» відмітимо, що використовуючи свої сильні сторони підприємство може скористатися можливостями для: збільшення ефективності господарської діяльності за рахунок розробці чітких збутових стратегій; розвивати співпрацю з новими торгівельними центрами за рахунок успішного досвіду співпраці з існуючими; удосконалити систему управління кадровими ресурсами за рахунок оптимізації кадрового складу. Підприємство може нейтралізувати існуючі загрози, а саме стримати власних покупців від переходу до конкурента, за рахунок успішної маркетингової діяльності; запобігти спаду обсягів продажу за рахунок розробки і реалізації чіткої стратегії розвитку підприємства. В той же час слабкі сторони підприємства можуть перешкодити скористатися можливостями, а саме: у результаті низької ліквідності існує загроза невиплати по зобовязанням підприємства; із-за низького рівня власного капіталу та наявності фінансової залежності від зовнішніх запозичень існує загроза спаду господарської діяльності підприємства. Окрім того підприємству найбільше потрібно побоюватися банкрутству із-за можливих виплат по зобов'язанням; появі конкурента, що спроможний запропонувати торгівельному ринку Білої Церкви аналогічну продукцію за нижчими цінами.

Самими успішними напрямками продажу ТОВ «Ветта» на сьогоднішній день є роздрібна торгівля продуктами харчування. До "дійних корів" ТОВ «Ветта» відносять здача в оренду вільних приміщень. "Важки діти" ТОВ «Ветта» на сьогоднішній момент, є нова форма обслуговування для своїх постійних клієнтів - доставка продуктових товарів додому. Однак, необхідно враховувати те, що імовірність позитивної віддачі так само висока, як і імовірність провалу.

У 2008-2010 рр. ТОВ «Ветта» було конкурентоздатним, конкурентоспроможність за цей період незначно підвищилась. В той же час в порівнянні з конкурентом супермаркетом "Юрївський" ТОВ «Ветта» програє по показникам конкурентоздатності.

Можна запропонувати наступні стратегічні напрями управління розвитком на підприємстві ТОВ «Ветта»: покращення логістичної системи підприємства шляхом створення повноцінного логістичного відділу; підвищення обсягів реалізації продукції шляхом впровадження нового обладнання і випуску нової продукції; удосконалення управління розвитком персоналу підприємства основою організаційного механізму якого є наступні основні шляхи: удосконалення структури управління підприємства, запровадження нової активної і відкритої кадрової політики підприємства, яка передбачає проведення кадрового планування; використання резервів робочого часу; запровадження більш досконалого матеріального та морального стимулювання персоналу.

Завдяки впровадженню повноцінного логістичного відділу ТОВ «Ветта» отримає додатковий чистий прибуток у розмірі 684,881 тис. грн.

В цілому по підприємству ТОВ «Ветта» пропонується зменшити чисельність персоналу управління з 29 до 22 чол. Відповідно зменшиться обсяг витрат на апарат управління до рівня 624 тис. грн. За рахунок удосконалення структури управління прогнозований коефіцієнт ефективності управління збільшиться на 11,2% у 2011 порівняно з 2010 роком, що повязано з зменшенням витрат на управління.

Список використаних джерел

управляння стратегічний торгівельний

1. Господарський кодекс України // від 16 січня 2003 року N 436-IV(діє з 01.01.2004)

. ЗАКОН УКРАЇНИ «Про господарські товариства» // від 19 вересня 1991 року N 1576-XII (Із змінами і доповненнями, внесеними Законами України станом від від 15 грудня 2009 року N 1759-VI)

3. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 1 "Загальні вимоги до фінансової звітності", Наказ Мінфіна України № 87 від 31.03.1999 + № 304 від 30.11.2000.

. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 2 "Баланс", Наказ Мінфіна України № 87 від 31.03.1999 + № 304 від 30.11.2000.

. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 3 " Звіт про фінансові результати «, Наказ Мінфіна України № 87 від 31.03.1999 + № 304 від 30.11.2000.

. Анософф И. Новая корпоративная стратегия - СПб.:ПИТЕР,1999.-325с

. Андреев И.Д.Методологические основы познания социальных явлений. М., 1977.

. Бенніс У. "Планування зміни і його тлумачення прикладними науками про поведінку"

. Бойчик І.М. Економіка підприємства. - К.: Атіка, 2007. - 528c.

. Босенко В.А. Всеобщая теорія развития.-К.:Екс Об, 2001.- 311 с.

. Бреддик У. Менеджмент в організації - Москва: ИНФРА-М», 1997Р.

.Виханський О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процес.- М.:МГУ - 2005.- 235с.

. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність: Монографія. - К.:Вища шк., 2005. - 265 с.

. Добикіна О.К. Потенціал підприємства: формування та оцінка: навч. посіб. / О.К. Добикіна та ін. - К.: Центр навчальної літератури, 2007. - 202 с.

. Должанський І.З. Управління потенціалом підприємства: навч. посіб. / І.З. Должанський та ін. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 362 с.

. Драгун Л.М. Загальна концепція удосконалення фінансового аналізу діяльності підприємства. // Регіональні перспективи. - 2011. - №5-6.-С.19-20

. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития//Менеджмент в России и за рубежом. - 2010, №1. - С.3-13.

. Жнякін Б. О., Краснова В. В. Економіка підприємства. - Донецьк: Альфа-пресс, 2005. - 160 с.

. Іщук С. Концептуальні засади формування та розвитку виробничого потенціалу промислових підприємств / С. Іщук // Регіональна економіка. - 2005. - № 3. - с. 48-56.

. Кайнова Т.В. Складові соціально-економічної ефективності управління персоналом. // Коммунальное хозяйство городов. - 2010. - № 80. - С. 269-272.

.Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. - К.: Знання, 2006. - 366 с

22. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: Навч. посіб. - К.: Т-во "Знання", КОО, 2000. - 378 с.

23. Коротков Є.М. Концепция менеджмента.-М.:Дека, 1997.- 304 с.

. Коршунова Е.Д. Моделирование процеса адаптивного управления организаным развитием предприятия инвестиционно-промышленной сферы // Менеджмент в Росии и за рубежом.- 2010. - №2. - с. 34-39

. Краснокутська Н.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: навч. посіб. / Н.С. Краснокутська. - К.: Центр навчальної літератури, 2005. - 352 с.

26. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. - СПб.: Б. и., 2000. - 284 с..

27. Лахтіонова Л.А. Фінансовий аналіз сільськогосподарських підприємств: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2004. - 365 с.

.Леванков В.А. Теория организации. Опорный конспект лекций и методических рекомендаций к изучению курса. - СПб, 2001.

29. Майборода Т.А. Візуальне моделювання управління фінансовими ресурсами підприємства // Регіональні перспективи 2010. - № 2 (41). - С. 14-19.

..Марюта, А. Пути повышения эффективности финансово-экономического управления предприятиями и их конкурентоспособности / Александр Марюта // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 8. - С. 40-48.

. Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Д. Школы стратегий. - Спб.: Питер, 2000. - 336с.

. Мочерный С.В. Методологія економічного дослідження. - Львів: Світ, 2001.- 416 с.

. Музиченко, А. О. Методи оптимізації структури фінансових ресурсів / А.О. Музиченко // Економіка АПК. - 2010. - № 9. - С. 63-67

. Опачанський Д. Методи визначення приросту фінансових ресурсів підприємства, напрямків та ефективності їх використання // Економіст. - 2011 р. - № 12. - с. 44 - 47

. Осовська Г.В. Управління трудовими ресурсами: Навчальний посібник/ Г.В.Осовська, О.В.Крушельницька.- К.: Кондор, 2007. - 224с.

. Павловська Н. Зарубіжний досвід в галузі оплати праці / Н. Павловська // Довідник кадровика. - 2009. - № 4. - С. 61-68.

. Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навчальний посібник. - Київ, Видавництво КНЕУ, 1996 - 78 с.

. Петленко, Ю. В. Фінансовий менеджмент: навчальний посібник / Ю.В. Петленко. - К.: Кондор, 2007. - 295 с.

. Потенціал підприємства: формування та оцінка: навч. посібник. - К.: Вид-во КНЕУ, 2004. - 316 с.

. Проскуряков П. Д. Сфера дії трудового права: сучасність та перспективи // Проблеми правознавства та правоохоронної діяльності. - Донецьк, 2011. - №2. - С.304-313.

. Рєпіна І.М. Підприємницький потенціал: методологія оцінки та управління // Вісник Української академії державного управління при Президентові України. - 2011. - № 2. - С. 262-271.

. Савченко В. А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2002. - 351 с.

. Саєнко М.Г. Підручник. - Тернопіль: «Економічна думка». - 2006. - 390 с.

. Скуратовская Т. Мотивация: действущая модель // Менеджмент и менеджер. - 2010. - № 3. - С.19-22

. Смерічевський С.Ф. Розвиток потенціалу підприємства за рахунок побудови системи управління лояльністю клієнтів / С.Ф. Смерічевський, А.В. Татарінов // Економіка та держава. - 2010. - № 9. - С. 17-19.

. Спивак В.А. Развивающее управление персоналом: Учеб. пособие.- СПб.: Изд. Дом "Нева", 2004. - 440с

. Стецюк П.А. Економічна суть фінансових ресурсів // Фінанси України. - 2010 р. - № 1. - с. 129 - 143

. Сурков С. Тятенков О. Влияние фактора времени на мотивацию сотрудничества организации // Управление персоналом - 2010 - № 11 - С.67-69

. Сурков С.А. Мотивация персоналом // Управление персоналом - 2010, №7 С.32

. Тарасюк Г.М. Планування комерційної діяльності: Навч. посібник.-Житомир, ЖДТУ, 2004.-430с.

. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я.Кибанова.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2001.- 638с.

. Федонін О. С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2004. - 316 с.

. Финансы / За ред Гуйда Т.В. - М.:Финансы и статистика, 2005. - 432 с.

. Финансы /Под общ. ред. Сичов М.Г. -М.: Финансы, Юнити, 2000.-527 с.

. Філімоненоков О.С. Фінанси підприємств. Навчальний посібник. видання друг, перероблено і доповнене. Житомир: ЖІТІ, 2002.-420с.

. Фінанси підприємств / Керівник авт. кол. і наук. ред. проф. А. М. Поддєрьогін. - К.: КНЕУ, 2008. - 460 с.

.Фінанси підприємств. / За ред. д.е.н., проф. Г.Г. Кірейцева. - Київ: ЦУЛ, 2002. - 268 с.

. Фоменко Л. Резерв кадров: трехуровневая система подготовки / Л. Фоменко // Служба кадров. - 2009. - № 7. - С. 106-110.

. Хміль Ф.І. Управління персоналом: підручник.- К.: Академвидав, 2006.- 488с.

. Цал-Цалко Ю.С. Статистичний аналіз фінансової звітності: теорія, практика та інтерпритиція.- Монографія. -Житомир.ЖДТУ, 2009 р. -506с.

. Цал-Цалко Ю.С. Фінансова звітність підприємства та її аналіз: Навч. посібник.- 2-ге вид., перероб., доп. - Житомир: ЖІТІ, 2000.-388с.

. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.- 446с

. Черных А.В. Механизм устойчивого развития предприятия в период активной инвестиционной деятельности: Автореферат. Дис.канд.екн. наук: 08.01.05. Белгород: Белгородский государственный технический университет, 2006. - 20с.

. Чижевська М.Б. Удосконалення організації управління грошовими потоками підприємства. // Регіональні перспективи. - 2001. - №1.-С.120-122

. Чуницька І.І. Фінансові ресурси як базис формування фінансового потенціалу // Економіка і держава. - 2011 р. - № 5. - с. 29 - 31

. Шваб Л.І. Економіка підприємства: Навч. посібник. - Житомир, ЖДТУ, 2004.-459с.

. Шершов З.Є Стратегічне управління. Підручник -2-ге перероблене і доповнене К.: КНЕУ, 2004 -699с.

. Шинкаренко В. Мотивація результатів діяльності працівників // Україна: Аспекти праці. - 2010. - № 3. - С.25-28

. Іванісов О.В., Доровськой О.Ф. Удосконалення регулювання зайнятості трудових ресурсів в Україні. // Коммунальное хозяйство городов. - 2008. - №80. - С. 248-253.

. Тарасюк Г.М., Шваб Л.І. Планування діяльності підприємства: Еавч. посібник. -Житомир: ЖДТУ, 2003.-580с.

.Фінансово-економічний аналіз підручник за ред. Буряк П.Ю., Римар М.В., Бець М.Т., Професіонал, 2004.-528с.

. Цал-Цалко Ю.С. Холод Б.І. Економіка підприємства: Навчальний посібник. - Житомир: ЖІТІ, 2000.-388с

. Чевганова В.Я., Карпенко Ю.В. До питання визначення економічної категорії "по- тенціал підприємства" // Регіональні перспективи. - 2007. - № 2-3. - С. 9-10.

. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Менеджмент в організації. Київ: Кондор, 2002.

Збірники наукових праць

. Дишлюк Н. Мотивація і поведінка людини в сфері праці / Н.Дишлюк. // Україна: Аспекти праці. - 2008. - № 3-4.

. Литвин Б. Оцінка ефективності використання будівельно-виробничого персоналу // Наукові записки. - 2009. - № 16 - С. 12-16

.Сирота О. Формування системи мотивації праці: проблеми, напрями вирішення / О. Сирота. // Україна: Аспекти праці. - 2007. - №2. - С. 27-30.

. Шевук О.А. Окремі аспекти логістизації процесу збуту на підприємствах з виготовлення цукру // Науковий вісник Ужгородського університету. - 2009. - Вип. 28 ч.3. - С. 233-237

. Ящук В.І. Реструктуризація як метод управління розвитком та забезпечення економічної безпеки підприємства рітейлу // Науковий вісник НЛТУ України. - 2010. - Вип. 20.12. - С. 301-308

. Круш П.В. Виробничий потенціал підприємства з позиції клієнтоорієнтованого підходу // Економічний вісник НТУУ "КПІ". - 2010. -№7. - С. 91-95

. Міценко Н.Г. Теоретичні засади визначення сутності категорії "виробничий потенціал підприємства" // Вісник НЛТУ України. - 2011. - Вип. 19.3 - С. 302-304

. Пацай, Б. Д. Роль інформаційних технологій в управлінні фінансовими ресурсами підприємств / Пацай Б.Д. // Фінанси України. - 2010. - № 8. - С. 82-88

. Стефаненко, М. М. Застосування методологічного інструментарію контролінгу в фінансовому управлінні вітчизняних підприємств / Стефаненко М.М. // Фінанси України. - 2010. - № 5. - С. 144-151

. Олексюк О.І. Управління потенціалом акціонерних товариств (на матеріалах підприємств цементної промисловості України): автореф. дис. на здобуття наукового ступеня. - К., 2001. - 22 с.

. Полонская Л.А. Управление персоналом: Конспект лекций.- Донецк: ДИТБ, 2001.- 173с

. Современный словарь иностранных слов. - М.: Рус. яз., 1993. - 740 с.

ДИПЛОМНА РОБОТА Управління розвитком торговельного центру Вступ У загальному вигляд

Больше работ по теме: