Управління організацією та розвиток кадрового менеджменту в умовах сучасності

 

Вступ

управління менеджмент кадровий персонал

Актуальність теми. Недосконалість управління підприємствами, невідповідність його вимогам ринкової економіки та різке зниження потенціалу управління викликають необхідність пошуку нових принципів менеджменту, які б дозволяли здійснювати ефективне управління бізнес-процесами.

Особлива роль принципів управління полягає у тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки і прогресивної технології організації праці і виробництва, забезпечити їх максимальну ефективність при досягненні поставленої мети.

Звідси витікає дуже важлива вимога до принципів управління: принципи управління повинні мати свою мотиваційну характеристику, що визначає напрям дії їх. Таким чином, ця характеристика показує принципи, які визначають поведінку людей і на які орієнтована відповідна група принципів.

Ефективність застосування принципів управління в основному залежить від рівня кваліфікації керівних кадрів, що зумовлює потребу систематичної і цілеспрямованої підготовки та повсякденного використання всіх зазначених напрямів впливу на колектив і окремих людей.

Питаннями аналізу та вдосконалення принципів управління займалися багато вчених, а саме: Аппенянский А.І., Балабанов І.Т., Бреддик У., Герчікова І.Н., Зигерт В., Ланг Л. та ін.

Значний внесок у розвиток організації управління зробив Ф. Тейлор. У своїй праці «Принципи наукового управління» він виділив чотири принципи управління індивідуальною працею робітників: науковий підхід до виконання кожного елемента роботи; науковий підхід до підбору, навчання і тренінгу робітників; кооперація з робітниками; розподіл відповідальності за результати роботи між менеджерами і робітниками. Означені принципи стосувалися порядку планування і контролю за виконанням роботи.

Досліджував цю проблему і А. Файоль. Виділивши основні управлінські функції і визначивши взаємозв'язки між ними, Файоль розглядав управління як безперервний процес. Вивчаючи зміст цих функцій, він дійшов висновку, що ефективне управління неможливе без раціональної побудови структури організації та управління працівниками, і запропонував власні принципи управління.

Аналіз попередніх досліджень дає змогу зробити висновок про те, що ці питання є актуальними і досліджуються багатьма вченими. Проте необхідно додатково розглянути шляхи вдосконалення деяких принципів управління. Важливість значення принципів управління полягає в тому, що з їх допомогою керуюча система встановлює правила дій і поведінки, обов'язкові для всіх підпорядкованих їй суб'єктів, узгоджує, об'єднує, координує і регулює їхню діяльність, впливає на процес прийняття та реалізації управлінських рішень.

Метою роботи є дослідження та вивчення принципів управління підприємством та надання рекомендацій щодо їх удосконалення.

Для досягнення поставленої мети необхідно виконати наступні завдання:

розкрити загальні принципи управління підприємством:

з'ясувати хто є власниками підприємства, їх права, обовязки та відповідальність;

надати характеристику ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" як соціально-економічної системи;

провести аналіз господарсько-фінансової діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс";

здійснити оцінку ефективності управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс";

запропонувати удосконалення процесу формування персоналу на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс";

розглянути зменшення потреби в персоналі організації через навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації працівників на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Обєкт дослідження - процес управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Предметом дослідження є теоретико-методологічні та практичні аспекти управління організацією та її розвиток в умовах сучасності.

Методи дослідження. На етапі спостереження управлінського персоналу підприємства був використаний методу індукції, а в процесі теоретичного осмислення проблеми - дедукції, а також методи статистики, відносних величин, порівняння. Метод причинно-наслідкового звязку та абстрактно-логічний використовувалися при розробці пропозицій щодо удосконалення управління організацією.

Інформаційною базою для написання курсової роботи були Закони України, правові та нормативні акти Президента України, Верховної Ради та Кабінету міністрів, періодичні українські та зарубіжні видання, річна звітність ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс", результати власних досліджень та державна статистична звітність.

Наукова новизна отриманих результатів полягає в тому, що в роботі використано і проаналізовано наукову і методичну літературу з обраної теми дослідження, обґрунтовано особливості принципів управління організацією та доповнено методику їх покращення.

Практична значущість курсової роботи полягає в тому, що розроблені пропозицію допоможуть покращити управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Структура курсової роботи. Курсова робота складається із вступу, трьох розділів, висновків і рекомендацій, списку використаних джерел і додатків. Перелік використаних джерел становить 77 найменувань.

Розділ 1. Сутність і характеристика принципів управління організацією та її розвиток в умовах сучасності

1.1 Загальні принципи управління підприємством

Управління як економічна категорія має давню історію. Відомо, що дрібнотоварне господарство не вимагало виділення особливого апарату для управління через те, що сам процес управління здійснюється в нерозривному звязку з виконанням виробничих операцій. Але при спільній діяльності багатьох працівників в межах підприємства, коли здійснюється кооперація праці і окремі працівники спеціалізуються на певних технологічних операціях, в умовах складного технологічного процесу виробництва продукції, управління стає необхідним як особливий вид діяльності з координації цієї роботи [32, c.385].

Управління на підприємствах здійснюється у двох сферах: виробничо-технічній, коли виконуються роботи з організації, координації та регулювання виробничого процесу, та соціальній, коли регулюються взаємовідносини між учасниками виробничого процесу в умовах поділу і кооперації праці, формування відносин між управлінцями та виконавцями.

Управління як процес, або функція, може відбуватися лише за допомогою спеціального апарату, який відповідає за збереження, цільове використання ресурсів, здійснює контроль за роботою виконавців.

Виробничий процес є обєктом, а апарат управління - субєктом управління.

Управління підприємством здійснюється відповідно до статуту на основі поєднання прав власника щодо господарського використання свого майна і принципів самоврядування трудового колективу. Підприємство самостійно визначає структуру управління, встановлює штати. Статут затверджується власником (власниками) майна, а на державних підприємствах - власником майна за участю трудового колективу.

У статуті підприємства визначаються органи управління підприємством, порядок їх формування, компетенція та повноваження трудового колективу і його виборних органів. В статуті підприємства визначається орган, який має право представляти інтереси трудового колективу (рада трудового колективу, рада підприємства, профспілковий комітет та інше).

Власник здійснює свої права з управління підприємством безпосередньо або через уповноважені ним органи. Власник або уповноважені ним органи можуть делегувати ці права раді підприємства (правлінню) чи іншому органові, який передбачений статутом підприємства і представляє інтереси власника та трудового колективу [31, c.210].

Найняття (призначення, обрання) керівника підприємства є правом власника (власників) майна підприємства і реалізується безпосередньо або через уповноважені ним органи.

Рішення з соціально-економічних питань, що стосуються діяльності підприємства, виробляються і приймаються його органами управління з участю трудового колективу та уповноважених ним органів.

Вищим керівним органом колективного підприємства є загальні збори (конференція) власників майна. Виконавчі функції з управління колективним підприємством здійснює правління.

Правління підприємства, якщо інше не передбачено статутом, обирається власниками майна на загальних зборах таємним голосуванням на альтернативній основі. Повноваження правління визначаються статутом. Правління обирає зі свого складу голову і його заступників або їх роль виконують почергово всі члени правління.

Керівник підприємства наймається (призначається) власником або обирається власниками майна. При найнятті (призначенні, обранні) власником або уповноваженим ним органом керівника підприємства на посаду з ним укладається контракт (договір, угода), в якому визначаються права, строки найняття, обовязки і відповідальність керівника підприємства перед власником та трудовим колективом, умови його матеріального забезпечення та звільнення з посади з урахуванням гарантій, передбачених контрактом (договором, угодою) та законодавством України.

Керівник підприємства самостійно вирішує питання діяльності підприємства, за винятком віднесених статутом до компетенції інших органів управління даного підприємства. Власник майна не має права втручатися в оперативну діяльність керівника підприємства [63, c.176].

Керівника підприємства може бути звільнено з посади до закінчення строку контракту на підставах, передбачених у контракті або в законодавстві України.

Заступники керівника підприємства, керівники та спеціалісти підрозділів апарату управління та структурних підрозділів (виробництв, цехів, відділів, відділень, дільниць, ферм та інших аналогічних підрозділів підприємств), а також майстри і старші майстри призначаються на посаду і звільняються з посади керівником підприємства.

Процес управління - це неперервна взаємодія та координація дій персоналу по виконанню функцій управління для досягнення мети господарської діяльності (рис. 1.1) [70,

Рис. 1.1. Загальна схема управління субєктом господарювання

До основних функцій управління належать: планування, організація, мотивація та контроль (рис. 1.2) [43, c.390].

Рис. 1.2. Функції управління господарською діяльністю підприємства

Процес планування передбачає наявність виробничих потужностей, виходячи з яких розробляються виробничі завдання, норми і нормативи витрачання ресурсів на одиницю продукції, кошториси витрат на виробництво в розрізі виробничих підрозділів підприємства.

План або прогноз для підприємства відіграє значну роль, показує ту мету, до якої прагне підприємство. При відсутності детально розробленого плану апарат управління не може дати оцінку досягнутому фактичному рівню використання ресурсів, випуску та реалізації продукції, отримання фінансового результату.

Служба планування, укомплектована кваліфікованими спеціалістами, має бути на кожному підприємстві і повинна займатися стратегією його розвитку. Стратегія, закладена в конкретні плани, програми, розроблені з урахуванням можливих змін в господарській діяльності, - основа успішного управління, відтак і виживання підприємства.

Організація є процесом, який направлений на найбільш оптимальне сполучення ресурсів - матеріальних, енергетичних, трудових, фінансових, інформаційних у виробничому процесі. Ефект організації проявляється у вдалому поєднанні всіх видів ресурсів та їх раціональному використанні. Тому значна частина робочого часу апарату управління використовується для організації виробничого процесу [19, c.219].

Мотивація, як елемент управління, направляється на прийняття рішень та підкріплення їх наказами, інструкціями, вказівками з приводу використання живої праці та матеріальних ресурсів, передбачає підпорядкування та субординацію між членами колективу. Для цього працівники наділяються розпорядчими та виконавчими функціями.

Мотивація передбачає розробку положень про винагороду за досягнення в праці. Преміальна система оплати праці повинна бути направлена на сприяння росту продуктивності праці, зниження витрат на виробництво, підвищення якості продукції.

Через мотивацію апарат управління узгоджує дії всіх працівників підприємства з метою досягнення тактичних та стратегічних завдань та загальної мети підприємства.

Контроль в загальному розумінні виступає як інструмент, який забезпечує всі ланки апарату управління інформацією про стан обєкта управління.

Контрольна діяльність полягає в розробці норм функціонування системи і узгодження з плановими завданнями, створенні системи інформації, виявленні відхилень від норм функціонування, порівнянні фактичних показників з їх плановими значеннями, здійсненні необхідного впливу на людей, які мають відношення до контрольної ситуації, прийняття рішень. Для забезпечення контрольної діяльності необхідна інформація про стан обєкта управління, ресурси підприємства та їх раціональне використання, процеси, що відбуваються на підприємстві (постачання, виробництво, збут), формування собівартості продукції тощо.

Управління досягає мети субєкта господарювання через персонал. Отже, люди - це центральна фігура у будь-якому підприємстві. Таким чином, управління означає всі практичні дії, за допомогою яких керівник спонукає підлеглих до дії для досягнення бажаних результатів.

.2 Власники підприємства, їх права, обовязки та відповідальність

Власниками підприємства є особи, які володіють його майном. Ними можуть бути [15, c.173]:

фізичні та юридичні особи;

держава, яку представляє Фонд державного майна України, або інша уповноважена особа.

Масова приватизація, що здійснюється в Україні, трансформувала тисячі великих та середніх підприємств у відкриті акціонерні товариства. Це дало змогу мільйонам громадян (фізичним особам) стати власниками та створило необхідну мотивацію та зацікавленість в ефективному функціонуванні підприємств.

Корпоративне управління - це система виборних та призначених органів, які здійснюють управління діяльністю відкритих акціонерних товариств, що відображає баланс інтересів власників і спрямована на забезпечення максимально можливого прибутку від усіх видів діяльності відкритого акціонерного товариства в межах норм чинного законодавства.

Згідно з визначенням Світового Банку, Корпоративне Управління поєднує в собі норми законодавства, нормативних положень та практику господарювання у приватному секторі, що дозволяє Товариствам залучати фінансові та людські ресурси, ефективно здійснювати господарську діяльність, і таким чином, продовжувати своє функціонування, нагромаджуючи довгострокову економічну вартість шляхом підвищення вартості акцій і дотримуючи при цьому інтереси акціонерів та суспільства в цілому. Головними характерними рисами ефективного корпоративного управління є прозорість (розкриття) відповідної фінансової інформації та інформації про діяльність товариства, а також здійснення контролю за діяльністю правління, всебічний захист прав та прерогатив акціонерів, незалежність спостережної ради у визначенні стратегії товариства, затвердженні бізнес-планів та важливих господарських рішень, найму членів правління, моніторингу його діяльності та звільнення членів правління у разі необхідності.

Майнові права власників акціонерних товариств визначаються через акції.

Акція - цінний папір, що засвідчує дольову участь у статутному фонді товариства і надає її власнику певні корпоративні права.

Встановлене чинним законодавством поняття акцій чітко визначає особливі майнові права її власника на частину прибутку товариства, а також на частину майна в разі його ліквідації. У решті випадків товариство не зобовязане повертати власнику акцій його внесок до статутного фонду товариства та викуповувати акції, що йому належать. Повернути вкладені кошти власник акцій може через продаж акцій, які йому належать, на вторинному (біржовому, позабіржовому) ринку цінних паперів за ринковою ціною.

Чинне законодавство обмежує відповідальність власників акцій за зобовязаннями товариства у межах належних їм акцій. Наприклад, у разі банкрутства підприємства акціонер ризикує втратити лише ті кошти, що були внесені ним в обмін на акції товариства. Володіння акцією не передбачає наявності трудових відносин її власника з товариством.

Право на випуск акцій в Україні мають лише акціонерні товариства. Акції, що випускаються товариством, поділяються [71, c.148]:

. За типами на:

іменні - пайові цінні папери із зазначенням власника, якому належать права, засвідчені у цінному папері;

на предявника - пайові цінні папери без зазначення власника. Права, засвідчені у цінному папері, належать предявнику акції.

. За категоріями на:

прості - пайові цінні папери, що надають їх власнику право:

на участь в управлінні товариством;

на участь у розподілі чистого прибутку після виплати дивідендів по привілейованих акціях;

у разі ліквідації товариства - на отримання частини його активів, але тільки після виконання товариством зобовязань перед бюджетом, кредиторами, а також власниками привілейованих акцій.

б) привілейовані - пайові цінні папери, що надають їх власнику:

переважне право на отримання дивідендів;

пріоритетне, порівняно з власниками простих акцій, право на участь у розподілі майна товариства в разі його ліквідації.

Власники привілейованих акцій не мають права брати участь в управлінні товариством (не мають права голосу), якщо інше не передбачене його статутом.

. За формами випуску на:

випущені у документарній формі;

Для випуску акцій в документарній формі товариство виготовляє сертифікати акцій відповідно до вимог, визначених Державною комісією з цінних паперів та фондового ринку.

випущені у бездокументарній формі.

У разі випуску акцій в бездокументарній формі, товариство оформляє глобальний сертифікат, який відповідає загальному обсягу зареєстрованого випуску, і передає його на зберігання обраному ним депозитарію.

Треба зазначити, що найбільш поширеними на фондовому ринку України є прості іменні акції.

Для визначення типу та категорії акцій, що випускаються, необхідно брати до уваги встановлені чинним законодавством обмеження, а саме:

у процесі приватизації майна державних підприємств шляхом їх перетворення у відкриті акціонерні товариства можна випускати тільки прості іменні акції;

привілейовані акції можна випускати лише на таку суму, яка не перевищує 10 % статутного фонду акціонерного товариства.

Випуск певної категорії акцій також залежить від того, хто буде їх потенційним покупцем. Під час емісії цінних паперів товариству необхідно враховувати інтереси потенційних інвесторів. Адже такі інвестори купуватимуть ту чи іншу категорію акцій товариства, виходячи з поставлених цілей. Потенційні інвестори можуть прагнути отримати доступ до управління справами товариства (тому їх буде цікавити придбання простих акцій) або знизити ризик своїх капіталовкладень, отримуючи гарантовану норму прибутку та маючи можливість у разі ліквідації товариства повернути вкладені кошти позачергово (тому купуватимуть привілейовані акції).

Стати акціонером можна двома шляхами:

виступаючи засновником товариства;

придбавши акції вже створеного товариства.

Придбаваючи акції товариства, акціонери розраховують на отримання частки прибутку товариства, отримання доходу в результаті зростання вартості акцій товариства, а також на участь в управлінні справами товариства. Працівники та керівники придбавають акції товариства з метою підвищення свого впливу на прийняття рішень щодо діяльності товариства. Зовнішній інвестор може придбавати акції з метою отримання контролю над діяльністю товариства [59, c.231].

Щодо товариства, в яке акціонер вклав свої кошти, він має такі права:

право брати участь в розподілі прибутку товариства;

Якщо товариство отримує прибуток, він після сплати податків може бути:

розподілений між акціонерами у вигляді дивідендів;

реінвестований у товариство;

використаний для придбання цінних паперів інших товариств;

залишений на рахунку тощо.

право брати участь у прийнятті рішень;

право на продаж акцій;

переважне право на придбання додатково випущених акцій;

право на участь у розподілі майна товариства в разі його ліквідації.

Вищим органом управління підприємства є загальні збори власників, які, однак, не здійснюють повсякденного управління товариством. Великі акціонерні товариства мають по декілька тисяч акціонерів, які мешкають у різних регіонах України та за кордоном. Отож, з огляду на організаційні складнощі та дорожнечу проведення таких заходів, є неможливим часте скликання загальних зборів. У проміжках між ними повноваження щодо повсякденного управління справами товариства та здійснення контролю за управлінням товариством акціонери делегують іншим його органам. Усі стратегічні рішення стосовно діяльності товариства приймаються власниками під час Загальних зборів, а методи та засоби досягнення поставлених цілей визначаються спостережною радою або іншими колективними органами управління.

За діючим законодавством та нормами статуту до компетенції загальних зборів акціонерів можна віднести:

визначення основних напрямків діяльності товариства і затвердження його планів та звітів про їх виконання;

внесення змін до статуту товариства;

обрання та відкликання членів спостережної ради товариства;

обрання та відкликання членів правління та ревізійної комісії;

затвердження річних результатів діяльності товариства, включаючи його дочірні підприємства, затвердження звітів і висновків ревізійної комісії, порядку розподілу прибутку, строк та порядок виплати частки прибутку (дивідендів), визначення порядку покриття збитків;

створення, реорганізацію та ліквідацію дочірніх підприємств, філій та представництв, затвердження їх статутів та положень;

винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб органів управління товариства;

затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів товариства, визначення організаційної структури товариства;

вирішення питань про придбання товариством акцій, що випускаються ним;

визначення умов оплати праці посадових осіб Товариства, його дочірніх підприємств, філій та представництв;

затвердження договорів (угод), укладених на суму, що перевищує вказану в статуті товариства;

прийняття рішення про припинення діяльності товариства, призначення ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного балансу.

Повноваження, передбачені пунктами 2, 3, 5, 6, 12, належать до виключної компетенції загальних зборів акціонерів і не можуть бути передані іншим органам товариства.

У проміжках між загальними зборами акціонерів функції вищого органу управління товариства здійснює спостережна рада, яка обирається Загальними зборами акціонерів. Спостережна рада контролює та регулює діяльність правління товариства і діє в межах повноважень, наданих статутом товариства або делегованих рішенням загальних зборів акціонерів. В інтересах товариства дуже важливо, щоб спостережна рада була незалежною від правління [32, c.288].

Спостережна рада не бере участі у повсякденному управлінні справами товариства (наприклад, прийом на роботу та звільнення працівників товариства, укладання договорів, угод тощо). Натомість, спостережна рада захищає інтереси товариства та акціонерів, ухвалюючи стратегію товариства, його бюджет та найважливіші угоди. До обовязків спостережної ради належать визначення та прогнозування можливих ризиків та розробка політики недопущення збитків, повязаних з такими ризиками, а також забезпечення ефективного внутрішнього контролю та функціонування інформаційних систем, які в разі потреби мають своєчасно надавати вичерпну інформацію щодо фінансового стану товариства. Крім того, спостережна рада розглядає звернення та скарги акціонерів, незадоволених діяльністю правління. Спостережна рада контролює діяльність щодо звязків з акціонерами і затверджує відповідний план заходів, що стосуються контактів товариства з усіма зацікавленими сторонами.

Відповідно до Закону України Про господарські товариства створити спостережну раду зобовязані всі акціонерні товариства, які налічують понад 50 акціонерів. Для всіх акціонерних товариств наявність спостережної ради є своєрідним гарантом ефективного управління товариством у проміжках між загальними зборами акціонерів, а також гарантом цільового використання інвестованих коштів та належного виконання правлінням своїх обовязків.

Загальні збори акціонерів можуть делегувати певні повноваження спостережній раді, яка, у свою чергу, може делегувати ряд своїх повноважень правлінню. У статуті товариства повинні визначатися виключні повноваження, що не можуть бути делеговані спостережною радою правлінню.

До складу спостережної ради можна обирати лише акціонерів товариства.

Підбір кандидатів до складу спостережної ради відбувається за такими загальними критеріями:

довіра з боку інших акціонерів;

здатність враховувати інтереси всіх сторін та приймати виважені рішення;

спеціальні знання та досвід, що відповідають потребам товариства (наприклад, досвід підприємницької діяльності, знання національної політики, знання технології виробництва тощо);

вміння застосовувати свої знання та досвід під час вирішення конкретних питань, що постають перед товариством.

Спостережна рада в межах своєї компетенції, визначеної загальними зборами, може мати право [43, c.270]:

вимагати скликання позачергових загальних зборів власників у випадках, коли цього вимагають інтереси власників і підприємства в цілому;

вирішувати питання про винесення на розгляд загальних зборів власників тих чи інших питань;

розглядати висновки, матеріали перевірок і службових розслідувань, здійснюваних ревізійною комісією;

подавати загальним зборам власників пропозиції з питань діяльності підприємства;

погоджувати порядок денний загальних зборів власників;

заслуховувати поточні звіти правління про діяльність підприємства;

аналізувати дії правління з керівництва поточною діяльністю підприємства, реалізації інвестиційної, технічної та цінової політики;

ініціювати проведення позачергових ревізій та аудиторських перевірок фінансово-господарської діяльності підприємства;

попередньо погоджувати проекти договорів (угод);

рекомендувати загальним зборам власників розмір та спосіб зміни статутного фонду підприємства;

рекомендувати загальним зборам власників розмір дивідендів;

подавати загальним зборам власників рекомендації щодо доцільності створення або припинення діяльності дочірніх підприємств, філій та представництв підприємства.

Зазначені питання складають виключну компетенцію спостережної ради і не можуть бути делеговані правлінню підприємства. Рішенням загальних зборів власників на спостережну раду може покладатися виконання окремих функцій, що належать до компетенції загальних зборів власників підприємства.

Розділ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ ТА ОЦІНКА управління організацією ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

.1 Характеристика ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" як соціально-економічної системи

ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" засноване на базі державного автосервісного підприємства «Укрглававтотехобслуговування», організованого в 1972 році.

На сьогоднішній день ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" - це 2 філії та 1 виставковий майданчик по Херсону і Херсонській області.

Головним напрямом діяльності підприємства є продаж і технічне обслуговування автомобілів, ремонт і відновлювальні роботи а/м, торгівля запасними частинами.

ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" входить до складу Корпорації "УкрАвто" - лідера українського автомобільного ринку, найкрупнішого виробника автомобілів (єдиного, який володіє технологією повного цикла виробництва), найбільшого дистриб'ютора і постачальника сервісних послуг в Україні.

Сервісний центр ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" - це сучасне устаткування, кваліфікований персонал, наявність необхідних оригінальних запчастин і грамотна робота співробітників. Станція техобслуговування виконує повний комплекс автосервісних послуг як легкових так і вантажних автомобілів, крім того проводить відновлювальні роботи. Відділ по торгівлі запчастинами надає весь асортимент оригінальних запчастин і масел, постачання яких здійснюється безпосередньо від виробників.

Піклуючись про рівень кваліфікації персоналу, ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" регулярно направляє своїх фахівців на тренінги та семінари, а також на спеціалізовані курси, пов'язані з облаштуванням, функціонуванням і обслуговуванням додаткового устаткування, яке пропонується підприємством.

У асортимент ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" входять:

автолампи;

автохімія, автомобільні фарби;

деталі для двигуна;

кузовні деталі;

підвіска автомобіля, трансмісія;

гальмівна система, вихлопна система;

мастильні матеріали, фільтруючі елементи (масляні, паливні, повітряні, салону);

електричні компоненти і складові.

ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" пропонує великий вибір додаткового обладнання автомобілів:

аудіо, відео системи, автоакустика;

автосигналізації, автотюнінг, аксесуари;

захист колісних арок (підкрилки), захист картера двигуна;

замки КПП (Construct, Bear Lock);

килимки (ворсові, гумові);

освітлювальні прилади (автооптика);

парктроніки, обважування, фаркопи.

Побудуємо організаційну структуру управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" на рисунку 2.1.

Основними керуючими особами є фінансовий і комерційний спеціалісти.

Рис. 2.1. Організаційна структура управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

Директор - виконує управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" відповідно з уставом на основі прав засновника по господарському використанню свого майна і принципів самоврядування трудового колективу.

До компетенції директора відносяться:

визначення основних напрямків діяльності підприємства та затвердження її планів й звітів про їх виконання;

внесення змін до уставу підприємства;

призначення й звільнення фінансового або комерційного спеціалістів;

утвердження річних результатів діяльності підприємства, утвердження порядку розподілу прибутку та покриття збитків;

визначення організаційної структури підприємства;

визначення умов оплати працівників підприємства;

здійснювати інші права, передбачені законодавством України та дійсним статутом.

Для кращого розуміння господарської діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" необхідним є зясування його зовнішнього середовища, яке можна здійснити за допомогою SWOT-аналізу. SWOT-аналіз являє собою перелік сильних і слабких сторін компанії, а також перелік можливостей і загроз. Як уже відзначалося вище, SWOT-аналіз є складеним елементом, як стратегічного маркетингового аудита, так і стратегічного плану компанії.

Побудуємо матрицю SWOT-аналізу для ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Таблиця 2.1 Матриця SWOT-аналізу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

Сильні сторони (S)Слабкі сторони (W)Великий досвід в організації роботи в автосервісі Високий рівень організації управлінського обліку Наявність висококваліфікованого персоналу Налагоджена система постачань Недостатній рівень покупців Недостатній рівень розвитку каналів товароруху Низька позиція в долі ринку Стиль керівництва і структура компанії неадекватні ринковій ситуації Відсутність системи стратегічного плануванняРозширення ринку надання послуг Зміна суспільних стереотипів стосовно реклами Збільшення купівельної спроможності населення Збільшення кількості підприємницьких структур Належна репутація у споживачівРозширення номенклатури Розвиток системи персональних продажів для оптових покупців Збільшення потужностей збуту великої партії Створення і поширення безкоштовних рекламно-інформаційних матеріалів про діяльність компанії та проведення рекламної компанії Створення єдиної служби маркетингу на підприємстві Збільшення ринкової частки компанії за рахунок появі в продажу нових послуг і завоювання нових сегментів ринкуЗагрози (Т)ST-стратегіяWT-стратегіяУповільнення темпів економічного розвитку Збільшення податкового преса Зростання цін на матеріали, у зв'язку з фінансовою кризою Розвиток технології електронних комунікаційСтворення системи обліку зі зниження витрат Застосування поставок по більш вигідним цінам Створення системи електронних продажівРозширення каналів товароруху Створення системи зворотного зв'язку з клієнтами компанії Розвиток збуту без використання великих витрат на оренду та паливо

Складена матриця SWOT-аналізу дозволяє сформулювати перелік першочергових заходів, що повинна провести компанія для удосконалювання системи управління маркетингом.

Проведемо аналіз сильних та слабких сторін підприємства ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 Порівняння сильних та слабких ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

ЗагрозиМожливостіСильні 7+4 = 117+8 = 15Слабкі8+4 = 124+8 = 12Порівняння-1+3

Таким чином, підприємство має високий рівень конкурентоспроможності, але на ринку відсутня можливість його розширення. На ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" існують проблеми з отриманням чистого прибутку є можливість скорочувати витрати та підтримувати обсяги реалізації. Підприємству необхідно використовувати рекламні компанії та гнучкі системи скидок, що забезпечить збільшення клієнтів та обсягів виробництва і реалізації. На підприємстві важливу роль відіграє персонал, ефективність його використання дає змогу підвищити продуктивність праці, покращити фінансові показники.

Персонал є головним фактором у будь-якій системі управління. Користуючись звітами по роботі з персоналом проаналізуємо загальну структуру та динаміку персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" по категоріях зайнятих у виробничому та управлінському процесі (табл. 2.3) та зробимо висновки щодо її динаміки.

Таблиця 2.3 Загальна структура персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" по категоріях зайнятих за 2011-2013 рр.

Категорія зайнятих2011 р.2012 р.2013 р.Відхилення у % 2013 р. від:кількість, осібПитома вага, %кількість, осібпитома вага, %кількість, осібпитома вага, %2011р.2012р.Управлінський персонал 822,22930,00928,1312,500,00У тому числі: Керівники Спеціалісти Технічні працівники 1 5 2 2,78 13,89 5,56 1 6 2 3,33 20,00 6,67 1 6 2 3,13 18,75 6,25 0 20 0 0 0 0Виробничий персонал 2877,782170,002371,88-17,869,52Разом 361003010032100-11,116,67Виробничий персонал на одного управлінського, осіб 3,502,332,56-26,989,52Частка управлінського персоналу, % 22,2230,0028,1326,56-6,25

Як ми бачимо з таблиці 2.3, управлінський персонал за 2 роки збільшився на 1 особу, виробничий персонал зменшився на 5 осіб. Це дає змогу зробити висновок, що у підприємства є проблеми, в результаті чого в 2012 році було звільнено 6 робітників.

В таблиці 2.4 проведемо аналіз чисельності окремих категорій працівників товариства.

Таблиця 2.4 Динаміка показників чисельності окремих категорій працівників ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011-2013 рр.

Показники2011 р.2012 р.2013 р.Відх. у % 2013 р. від2011 року2012 рокуСередньо облікова чисельність штатних працівників облікового складу, осіб363032-11,116,67 З них:- працівники основного складу, осіб 322830-6,257,14Крім того : - сумісники, осіб211-500 - працюючі за договорами цивільно-правового характеру, осіб211-500

Отже, як ми бачимо, майже всі працівники є працівниками основного складу та помітна динаміка зростання персоналу, що характеризує покращення діяльності підприємства.

В порівнянні з 2011 роком у 2013 році відбулося збільшення середньооблікової чисельності працівників основного складу на 7,14%, сумісників на 0%, працюючих за договорами цивільно-правового характеру на 0%.

Соціальна структура - характеризує персонал організації як сукупність груп, які класифіковані за статтю, віком, національним і соціальним складом, рівнем освіти, сімейним станом.

Проводячи аналіз соціальної структури персоналу підприємства необхідно, по-перше, користуючись звітами зі складу персоналу, охарактеризувати його загальну вікову структуру (табл. 2.5).

Таблиця 2.5 Вікова структура персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011-2013 рр.

Вікові категорії2011р.2012 р.2013р.Відхилення у % 2013р. від:кількість, осібпитома вага, %кількість, осібпитома вага, %кількість, осібпитома вага,%2011 р.2012р.123456789Персонал підприємства в ціломуМолодь віком 15-28 років 2466,671756,671959,38-20,8311,7629-40 років 822,22930,00928,1312,500,0041-50 років 411,11413,33412,500,000,00Передпенсійні роки --------Пенсійні роки --------Разом 361003010032100-11,116,67Управлінський персоналМолодь віком 15-28 років 112,50111,11111,110,000,0029-40 років 450,00555,56555,5625,000,0041-50 років 337,50333,33333,330,000,00Передпенсійні роки --------Пенсійні роки --------Разом 81009100910012,500,00Виробничий персоналМолодь віком 15-28 років 2382,141676,191878,26-21,7412,5029-40 років 414,29419,05417,390,000,0041-50 років 13,5714,7614,350,000,00Передпенсійні роки --------Пенсійні роки --------Разом 281002110023100-17,869,52

Як ми бачимо, працівників віком від 15 до 28 років на підприємстві найбільше - 59,38%. У структурі персоналу не має робітників передпенсійного та пенсійного віку. Аналогічний висновок можна зробити по всіх категоріях зайнятих по керівниках, по спеціалістах, технічних службовцях. Охарактеризуємо загальну освітню структуру персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" (табл. 2.6) і зробимо висновки.

Таблиця 2.6 Освітня структура персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011-2013 рр.

Рівень освіти2011 р.2012 р.2013 р.Відхилення у % 2013 р. відкількість, осібпитома вага,%кількість, осібпитома вага,%кількість, осібпитома вага,%2011 р.2012 р.Середня освіта з них: - управлінський персонал ------ - виробничий персонал 25,5626,6713,13-50,00-50,00Спеціальна професійна підготовка робітників (ПТУ), з них: - управлінський персонал ------ - виробничий персонал 38,3326,6713,13-66,67-50,00Неповна вища освіта (вищі навчальні заклади І-ІІ рівня акредитації - освітньо-кваліфікаційний рівень -«молодший спеціаліст») з них: - управлінський персонал --------- виробничий персонал --------Базова вища освіта (вищі навчальні заклади ІІІ-ІV рівня акредитації - освітньо-кваліфікаційний рівень «бакалавр») з них: - управлінський персонал --------- виробничий персонал 411,1113,3300,00-100-100Повна вища освіта з них: - управлінський персонал 822,22930,00928,1312,500,00- виробничий персонал 1952,781653,332165,6310,5331,25Відносний рівень кваліфікованості працівників апарату управління 100%100%100%00Разом 361003010032100,00-11,116,67

З кожним роком на підприємстві збільшується чисельність робітників з повною вищою освітою, що дає можливість зробити висновки про підвищення якості управлінських заходів. Відносний рівень кваліфікованості управлінського персоналу розраховується як відношення кількості працівників апарату управління, що мають вищу освіту до загальної кількості управлінських працівників. Класифікація працівників за кваліфікаційним рівнем базується на їх можливостях виконувати роботи тієї чи іншої складності. Рівень кваліфікації управлінського персоналу крім характеристики рівня освіти, досвіду роботи на тій або іншій посаді, може бути охарактеризований такими показниками, як кількість та питома вага спеціалістів найвищої кваліфікації, працівників, які мають наукові ступені та знання, спеціалістів вищої кваліфікації (працівники з вищою спеціальною освітою та значним практичним досвідом), спеціалістів середньої кваліфікації (працівники з середньою освітою та деяким практичним досвідом), спеціалістів-практиків. Для того, щоб мати якісну характеристику освітнього рівня управлінських працівників, можна зробити аналіз професійно-кваліфікаційного рівня, тобто на відповідність освітнього фаху та спеціальності конкретній посаді, яку займає працівник (табл. 2.7).

Таблиця 2.7 Якісна характеристика освітньо-кваліфікаційного рівня персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" станом на 2013 рік

№ПосадаПрофесія, спеціальність, освітньо-кваліфікаційний рівень працівника, який займає цю посаду1 2 3 4 5 6 7 8 9Директор Спеціаліст Спеціаліст Спеціаліст Спеціаліст Спеціаліст Спеціаліст Технічний працівник Технічний працівникпрофесія інженер, спеціальність матеріалознавство, магістр професія економіст, спеціальність економіка та управління підприємствами, спеціаліст професія економіст, спеціальність економіка та управління підприємствами, магістр професія інженер, спеціальність двигуни та енергетичні установки, спеціаліст професія економіст, спеціальність фінанси і кредит, магістр професія інженер, спеціальність приладна геометрія, інженерна графіка, спеціаліст професія інженер, спеціальність транспортні системи, магістр професія інженер, спеціальність електричні машини й апарати, спеціаліст професія інженер, спеціальність двигуни та енергетичні установки, спеціаліст

Якісна характеристика освітньо-кваліфікаційного рівня персоналу в таблиці 2.7, виявила, що всі працівники мають рівень спеціаліста чи магістра, на підприємстві управлінський персонал має професії економістів і інженерів. Виробничий персонал за рівнем кваліфікації поділяється на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані і некваліфіковані. Вони виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову професійну підготовку (табл. 2.8).

Таблиця 2.8 Характеристика виробничого персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" по групах робітників за рівнем класифікації за 2011-2013 рр.

Кваліфікаційні групи робітниківОсновні роботи, що виконуютьсяТермін підготовки, стажування, досвідПитома вага у загальній кількості працівників, %201120122013ВисококваліфікованіОсобливо складні і відповідальні роботиБільше 2-3 років. Періодичне стажування. Великий досвід роботи405060КваліфікованіСкладні роботи 1-2 роки. Чималий досвід роботи.304035МалокваліфікованіНескладні роботиДекілька тижнів. Певний довід роботи 2055НекваліфікованіДопоміжні та обслуговуючі роботиНе мають спеціальної підготовки1050

Як видно з таблиці 2.8, з кожним роком на підприємстві все більше висококваліфікованого виробничого персоналу. Охарактеризуємо персонал підприємства за стажем роботи (табл. 2.9) і зробимо висновки щодо стабільності та прихильності персоналу до організації.

Таблиця 2.9 Структура персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011-2013 рр. за стажем роботи

Стаж роботи2011 р.2012 р.2013 р.Відхилення у % 2013 р. відКількість, осібПитома вага, %Кількість, осібПитома вага, %Кількість, осібПитома вага, %2011 р.2012 р.1-3 роки 616,67516,67618,750,0020,003-5 роки 2363,891963,332062,5-13,045,265-10 років 411,11310,0039,375-25,000,0010-20 років 25,5626,6726,250,000,00Понад 20 років 12,7813,3313,1250,000,00Разом 36100,0030100,0032100-11,116,67

У 2013 році порівняно з 2012 роком збільшилась кількість робітників зі стажем 1-3 років на 1 особу, зі стажем 3-5 років - на 1 особу. Питома вага структури персоналу зі стажем роботи 1-3 роки за даними таблиці 2.9 складає відповідно по роках: 2013 - 18,75%, 2012 - 16,67%, 2011 - 16,67%, що відображає їх збільшення на 20% за 2011-2013 роки.

Характеристика персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за статтю працюючих наведено в таблицях 2.10 та 2.11.

Таблиця 2.10 Статева структура персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011-2013 рр.

СтатьКількість по роках, осібУ % до загальної чисельностіВідхилення у % 2013 р. від2011 р.2012 р.2013 р.2011 р.2012 р2013 р.2011р2012р.Персонал в ціломуЧоловіки 33272991,6790,0090,63-12,127,41Жінки 3338,3310,009,380,000,00Управлінський персоналЧоловіки 78819,4426,6725,0014,290,00Жінки 1112,783,333,130,000,00Виробничий персоналЧоловіки 26192172,2263,3365,63-19,2310,53Жінки 2225,566,676,250,000,00 РАЗОМ 363032100,00100,00100,00-11,116,67

Аналізуючи таблицю 2.10 ми бачимо, що управлінський персонал складається переважно із представників чоловічої статі на 91,3% з чоловіків, а виробничий персонал - на 90,63%, що зумовлено специфікою виробництва та реалізації типографської продукції.

Наведенні данні в таблиці 2.11 свідчать про те, що на підприємстві відсутні працівники жіночої статті в керівниках та технічних працівниках.

На практиці управління перед проведенням радикальних перетворень в організації, необхідно знати реальне співвідношення сил в колективі з позиції підготовленості до роботи в нових умовах. Для цього необхідно знати структуру персоналу за такими ознаками як "прогресивність" і "мотивація".

Таблиця 2.11 Статева структура управлінського персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" по категоріях зайнятих за 2011-2013 рр.

Стать / рокиКількість управлінських працівників по категоріях зайнятих, осібкерівникиспеціаліститехнічні працівники201120122013201120122013201120122013Жінки 000111000Чоловіки 111455222Разом 111566222

Розрахуємо показники, які характеризують рух персоналу в організації. Рух персоналу в організації - це складова загального руху трудових ресурсів у суспільстві. Цей процес містить демографічний рух (вихід на пенсію, призов до армії), соціальні переміщення (направлення на навчання, перехід до стану службовців і т.ін.), рух, пов'язаний з технічним прогресом і змінами структури економіки, і плинність кадрів.

Аналіз руху персоналу організації розраховуємо за допомогою показників. наведених у таблицях 2.12 та 2.13.

Таблиця 2.12 Динаміка показників руху персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011-2013 рр.

Показники2011р.2012р.2013р.Відхилення у % 2013 р. відКількість, осібПитома вага, %Кіль кість осібПитома вага, %Кіль кість осібПитома вага, %2011р.2012рСередньоспискова чисельність працівників, осіб 36100301003210010,646,12з них : - жінки 38,33310,0039,380,000,00Звільнено працівників, осіб 25,56620,0013,13-50,00-83,33З них : - за власним бажанням 25,56620,0013,13-50,00-83,33- скорочення штату 00000000за порушення дисципліни 00000000Кількість відпрацьованих годин протягом року 7299097,486093097,646518097,93-10,706,98Кількість втрачених годин протягом року 18902,5214702,3613802,07-26,98-6,12Всього робочих годин:748801006240010066560100-11,116,67

Як ми бачимо, на підприємстві існує проблема з персоналом, в 2012 році було звільнено 6 осіб, в 2013 році - 1 особу, позитивним є зменшення кількості втрачених годин в 2013 році на 6,12%.

Таблиця 2.13 Динаміка показників плинності персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011-2013 рр.

Показники2011р.2012р.2013р.Відхилення у % 2013 р. від2011р.2012р.1 Коефіцієнт поновлення персоналу, % 3,8909,38141,13-2. Коефіцієнт вибуття персоналу, % 5,5620,003,13-43,75-84,383. Коефіцієнт плинності кадрів, % 6,2816,673,33-46,92-80,004. Коефіцієнт абстентеїзму, % 2,522,362,07-17,86-11,995. Коефіцієнт внутрішньої мобільності, % 2,7806,25124,82-

. Коефіцієнт поновлення персоналу є співвідношення кількості працівників, які прийняті на роботу на протязі року до середньоспискової чисельності персоналу.

. Коефіцієнт вибуття персоналу дорівнює співвідношенню кількості звільнених працівників з будь-яких причин до середньоспискової чисельності персоналу на початок року.

. Коефіцієнт плинності кадрів - важливий показник динаміки робочої сили підприємства.

Методика розрахунку плинності - співвідношення кількості звільнених працівників (за винятком тих, що звільнені за скороченням штатів) до середньоспискової чисельності працівників протягом року. Чим більше показник плинності, тим нижчою є сталість підприємства.

4. Коефіцієнт абсентеїзму - розраховується як співвідношення робочого часу, пропущеного співробітниками на протязі року до загального балансу робочого часу організації за рік.

Враховуються всі пропуски робочого часу - по хворобі, прогули і т.ін, окрім відпустки та вимушених відгулів за ініціативою організації. Цей коефіцієнт є свідченням того, який відсоток виробничого часу втрачається на протязі певного періоду.

5. Коефіцієнт внутрішньої мобільності персоналу розраховується як співвідношення кількості працівників, які змінили посаду на протязі року, до середньоспискової чисельності працівників організації.

Проведемо аналіз заробітної плати співробітників підприємства в таблиці 2.14 та фонду заробітної плати у таблиці 2.15.

Таблиця 2.14 Динаміка показників середньої заробітної плати персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" та їх динаміки за 2011-2013 рр.

Показники2011р.2012р.2013р.Відхилення у % 2013 р. від2011р.2012р.Середня заробітна плата:- управлінського персоналу23502260235014,895,47- виробничого персоналу15201590164018,427,78

Як ми бачимо з таблиці 2.14, в 2012 році відбулося збільшення лише заробітної плати виробничого персоналу на 70 грн. на місяць, а управлінського навпаки зменшився на 90 грн. на місяць. Середня заробітна плата за 2013 рік зросла в управлінському персоналі на 5,47% та на 7,78% - у виробничого персоналу.

Таблиця 2.15 Динаміка показників структури фонду заробітної плати ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011-2013 рр.

Показники2011 рік2012 рік2013 рік2013 рік у % від тис. грн %тис. грн %тис. грн. %2011 року 2012 року1. Фонд заробітної плати всього766100667100740100-3,3910,94В тому числі : 1.1 Фонд основної заробітної плати73696,0864596,7070695,41-4,089,46 1.2 Фонд додаткової заробітної плати 253,26203,00253,380,0025,00З нього:- надбавки та доплати до тарифних ставок та відрядних розцінок у розцінках 151,96111,65141,89-6,6727,27-премії за виробничі результати 60,7850,7570,9516,6740,00- сума заробітної плати за основним місцем роботи40,5240,6030,41-25,00-25,00 1.3 Інші заохочувальні та компенсаційні виплати50,6520,3091,2280,00350,00

З таблиці 2.15 видно, що за останній рік фонд оплати праці збільшився на 10,94%. Це відбулося в результаті збільшення чисельності працівників підприємства, а також зростання розміру заробітної плати. Як ми бачимо фонд основної заробітної плати складає 95,41% від всього фонду заробітної плати. Таким чином, нами було проведено аналіз персоналу ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" як обєкту управління. Наступним етапом аналізу буде аналіз господарсько-фінансової діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

2.2 Аналіз господарсько-фінансової діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

Проведемо дослідження динаміки основних показників господарської діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" в таблиці 2.16.

З наведених розрахунків можна зробити висновок, що виручка від реалізації продукції за 2 роки зменшилась на 9699 тис. грн. Із-за зменшення виручки від реалізації відбулося скорочення кількості робітників з 36 робітників 2011 року до 32 працівників в 2013 році, що призвело до зменшення продуктивності праці на 193,08 тис. грн./чол. в 2013 році. В результаті зменшення виручки відбулося зменшення матеріальних витрат на 2842 тис. грн. в 2013 році, основних засобів на 635 тис. грн., але відбулося збільшення амортизаційних відрахувань на 50 тис. грн. За 2013 рік матеріаловіддача зменшилась на 0,09 грн.

Таблиця 2.16 Динаміка основних показників господарської діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

ПоказникиОдиниці виміруЗвітні рокиВідхилення (+;-)2011201220132013 р. до 2011 р.2013 р. до 2012р.1234567Виручка від реалізації продукціїтис.грн.221841749712485-9699-5012Середньооблікова чисельність працівниківосіб363032-42Оплата праці та відрахування на соціальнітис.грн.10489121009-3997Матеріальні витратитис.грн.17385119929150-8235-2842Основні засобитис.грн.490243603725-1177-635Амортизаціятис.грн.625558608-1750Оборотні активитис.грн.455828442417-2141-427Продуктивність працітис.грн.616,22583,23390,16-226,07-193,08Матеріаловіддачагрн.1,281,461,360,09-0,09Фондовіддача основних фондів грн.4,534,013,35-1,17-0,66Фондоємність продукціїкоп.22,1024,9229,847,744,92

В наступній таблиці 2.17 проведемо дослідження динаміки показників, що характеризують фінансові результатів господарської діяльності.

Таблиця 2.17 Динаміка показників, що характеризують фінансові результатів господарської діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

ПоказникиОдиниці виміруЗвітні рокиВідхилення (+,-) 2013р. до201120122013201120121. Виручка від реалізаціїтис.грн221841749712485-9699-50122. ПДВ, АЗ та інші відрахування з виручкитис.грн369929332099-1600-8343. Витрати виробництва і реалізаціїтис.грн174291292010106-7323-28144. Прибуток від реалізаціїтис.грн10561644280-776-13645. Збиток від реалізаціїтис.грн---6. Інші доходи (операційні, позареалізаційні, фінансові)тис.грн197233311176-796-21557. Інші витрати (операційні, фінансові)тис.грн437948272353-2026-24748. Прибуток до оподаткуваннятис.грн014800-1489. Збиток до оподаткуваннятис.грн---10. Податок на прибутоктис.грн5180-5-1811. Чистий: Прибутоктис.грн-1356130-897459-1027

Проведені розрахунки виявили, що за 2013 рік чистий прибуток зменшився на 1027 тис. грн. Відбулося це із-за зменшення виручки на 5012 тис. грн. в 2013 році. Позитивним є зменшення витрат виробництва і реалізації продукції на 2814 тис. грн. та інших витрат на 2474 тис. грн. Негативним є зменшення інших доходів в 2013 році на 2155 тис. грн. Також в 2012 році не було сплачено податків на прибуток.

В таблиці 2.18 розглянемо склад і розміщення активів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Таблиця 2.18 Склад і розміщення активів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

АктивиЗвітні рокиВідхилення (+;-) 2013 р.від2011 р.2012 р.2013 р.2011р.2012р.тис.грн.%тис.грн.%тис. грн.%Нематеріальні активи560,59490,67400,65-16-9Основні засоби490251,38436059,95372560,14-1177-635Незавершене будівництво110,1250,0710,02-10-4Довгострокові біологічні активи00,0000,0000,0000Довгострокові фінансові інвестиції00,0000,0000,0000Інші необоротні активи00,0000,0000,0000Всього необоротних активів498052,20442560,84377760,98-1203-648Запаси товарно-матеріальних цінностей204621,45133518,36135521,88-69120Дебіторська заборгованість227223,82136218,73102716,58-1245-335Поточні фінансові інвестиції00,0000,0000,0000Грошові кошти та їх еквіваленти2142,241462,01350,57-179-111Векселі одержані00,0000,0000,0000Інші оборотні активи 260,2710,0100,00-26-1Всього оборотних активів455847,78284439,10241739,02-2141-427Витрати майбутніх періодів20,0240,0500,00-2-4Разом9540100,007273100,006194100,00-3346-1079

Проведені розрахунки показали, що на підприємстві майже відсутні нематеріальні активи, основні засоби за 2 роки зменшились на 1177 тис. грн. Відбулося зменшення незавершеного будівництва на 4 тис. грн. в 2013 році. Необоротні активи складають 60,98% всіх активів і ця частка за 2 роки збільшилась на 8,78%. В оборотних активах відбулося значне зменшення в 2013 році дебіторської заборгованості на 335 тис. грн. та інших оборотних активів на 1 тис. грн. В таблиці 2.19 проведемо аналіз структури активів.

Таблиця 2.19 Структура активів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Активи підприємства складаються на 39,02% з оборотних активів та на 60,98% з необоротних.

В таблиці 2.20 зробимо розрахунки динаміки показників платоспроможності.

Таблиця 2.20 Динаміка показників платоспроможності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

ПоказникиОдиниця виміру Звітні рокиНормативне значенняВідхилення від нормативу (+; -)201120122013201120122013Грошові кошти та їх еквівалентитис.грн.21414635ХХХХДебіторська заборгованість тис.грн.227213621027ХХХХОборотні активи всього тис.грн.455828442417ХХХХНеоборотні активи всього тис.грн.498044253777ХХХХВласний капіталтис.грн.178619161029ХХХХПоточні зобовязання тис.грн.348625942152ХХХХКоефіцієнт абсолютної ліквідності -0,060,060,02>0,2-0,14-0,14-0,18Коефіцієнт проміжної ліквідності -0,710,580,49>1-0,29-0,42-0,51Коефіцієнт поточної ліквідності -1,311,101,12>2-0,69-0,90-0,88Коефіцієнт забезпечення власними коштами --0,70-0,88-1,14>0,1-0,80-0,98-1,24

Таким чином, проведені розрахунки виявили, що платоспроможність дуже низька - всі коефіцієнти ліквідності протягом трьох років менші за нормативне значення..

В таблиці 2.21 проведемо дослідження структури джерел фінансових ресурсів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Таблиця 2.21 Структура джерел фінансових ресурсів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Джерела фінансових ресурсівЗвітні рокиВідхилення %, (+;-)2013 р. до2011201220132011р.2012 р.тис.грн.%тис.грн.%тис.грн.%Власний капітал178618,72191626,34102916,61-2,11-9,73Довгострокові зобовязання 426844,74276337,99301348,643,9110,65Поточні зобовязання 348636,54259435,67215234,74-1,80-0,92Інші доходи майбутніх періодів00,0000,0000,000,000,00Разом 954010072731006194100ХХ

З наведених даних видно, що власний капітал збільшувався лише в 2012 році. В 2013 році відбулося зменшення власного капіталу на 46,29%, що зменшило його частку в пасивах підприємства з 26,34% до 16,61%. Позитивним є зменшення поточних зобовязань.

В таблиці 2.22 проведемо розрахунки показників фінансової стійкості.

Таблиця 2.22 Динаміка показників фінансової стійкості ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

ПоказникиОдиниця виміруЗвітні рокиНорма- тивне значенняВідхилення від нормативу (+; -)2011201220132011 20122013Власний капіталтис.грн.178619161029ХХХХПозичковий капіталтис.грн.775453575165ХХХХВ т.ч. довгостроковий позичковий капіталтис.грн.426827633013ХХХХВсього використано капіталутис.грн.954072736194ХХХХКоефіцієнт автономії-0,190,260,17>0,5-0,27-0,14-0,30Коефіцієнт фінансування-0,230,360,20>1-0,77-0,64-0,80Коефіцієнт заборгованості-4,342,805,02<1-3,34-1,80-4,02

Як показали проведені розрахунки - підприємство мало кризовий фінансовий стан у 2011 році, в 2012 році стійкість підвищилась, але стан залишається кризовим. В 2013 році знизились всі показники і коефіцієнти фінансування та заборгованості залишаються менше нормативного значення, що залишає підприємство в кризовому фінансовому становищі.

В таблиці 2.23 проведемо розрахунки власних обігових коштів.

Таблиця 2.23 Структура власних оборотних коштів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

ПоказникиОдиниці виміруЗвітні рокиВідхилення (+;-)2011201220132013р. до 2011р.2013 р. до 2012р.Власний капіталтис.грн178619161029-757-887Необоротні активитис.грн498044253777-1203-648Власні оборотні коштитис.грн-3194-2509-2748446-239

Проведені розрахунки показали, що в 2013 році власні обігові кошти зменшились на 239 тис. грн., але в цілому за 2 роки вони зросли на 446 тис. грн. В наступній таблиці 2.24 проведемо розрахунки динаміки показників обертання оборотних активів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Таблиця 2.24 Динаміка показників обертання оборотних активів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

ПоказникиОдиниці виміруЗвітні рокиВідхилення (+;-)2011201220132013р. до 2011р.2013 р. до 2012р.Виручкатис.грн.221841749712485-9699-5012Кількість днів аналізованого періоду Дні360360360ХХОдноденна виручкатис.грн.61,6248,6034,68-26,94-13,92Середній залишок оборотних активівтис.грн.455837012630,5-1927,5-1070,5Тривалість 1 обороту Дні73,9776,1575,851,88-0,30Коефіцієнт обертання активівРаз0,210,210,210,010,00Коефіцієнт завантаження активів в оборотікоп.20,5521,1521,070,52-0,08

Аналіз показників обертання виявив, що одноденна виручка зменшилась за 2 роки на 26,94 тис. грн., а в 2013 році на 13,92 тис. грн. В 2013 році зменшився середній залишок оборотних активів на 1070,5 тис. грн,, коефіцієнт завантаження активів в обороті зменшився на 0,08. В наступній таблиці 2.25 розрахуємо динаміку показників ділової активності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Таблиця 2.25 Динаміка показників ділової активності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

Показники Звітні рокиВідхилення (+; -)2011201220132013р. до 2011р.2013 р. до 2012р.Тривалість погашення кредиторської заборгованості, дні56,3914,7961,915,5247,12Тривалість погашення дебіторської заборгованості, дні36,8728,0229,61-7,261,59Тривалість оберт. коштів в розрах., дні3,930,911,33-2,600,42Тривалість обертання запасів, дні33,2027,4739,075,8711,60Тривалість обор. вироб. запасів, дні30,6425,8838,007,3712,12Коефіцієнт обертання запасів8,529,687,46-1,06-2,22Тривалість операційного циклу, дні67,5153,9167,620,1113,71Тривалість фінансового циклу, дні11,1239,125,71-5,41-33,41

З проведених розрахунків можна побачити збільшення в 2013 році тривалості погашення кредиторської заборгованості на 47,12 дня, а також коефіцієнта обертання запасів на 11,6 дня. Всі інші показники збільшились, що свідчить про погіршення ділової активності підприємства.

В таблиці 2.26 проведемо дослідження операційних витрат підприємства протягом 2011-2013 років.

Таблиця 2.26 Структура операційних витрат ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

ПоказникиОдиниці виміруЗвітні рокиВідхилення (+;-) 2013 р. 2011201220132011 2012 Матеріальні витратитис.грн17385119929150-8235-2842Витрати на оплату працітис.грн766667740-2673Відрахування на соціальні заходитис.грн282245269-1324Амортизація тис.грн625558608-1750Інші витрати тис.грн8121087511-301-576Разом тис.грн198701454911278-8592-3271

З проведених розрахунків видно, що найбільше зменшення за два роки відбулося в матеріальних витратах - на 8235 тис. грн. В 2013 році відбулося зменшення майже всіх операційних витрат, крім витрат на оплату праці, які збільшились на 73 тис. грн. В цілому операційні витрати за 2 роки зросли на 8592 тис. грн. В таблиці 2.27 проведемо аналіз показників рентабельності господарської діяльності підприємства.

Таблиця 2.27 Динаміка показників рентабельності господарської діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" за 2011 - 2013 рр.

ПоказникиЗвітні рокиВідхилення (+;-) 2013 р. до: 2011201220132011 2012 Чистий прибуток (збиток), тис.грн. -1356130-897459-1027Вартість активів, тис.грн. 954072736194-3346-1079Витрати, тис.грн. 255122069814558-10954-6140Обсяг реалізації продукції, тис.грн. 221841749712485-9699-5012Власний капітал, тис.грн. 178619161029-757-887Рентабельність активів, %-14,211,79-14,48-0,27-16,27Рентабельність витрат, %-5,320,63-6,16-0,85-6,79Рентабельність продукції, %-6,110,74-7,18-1,07-7,93Рентабельність власного капіталу, %-75,926,78-87,17-11,25-93,96

Проведені розрахунки показали, що всі показники рентабельності мають відємне значення із-за отримання чистих збитків підприємством.

Таким чином, нами було здійснено аналіз господарсько-фінансової діяльності ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс", тепер перейдемо до дослідження комунікаційних механізмів в процесі управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

2.3 Оцінка ефективності управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

Персонал це основний ресурс фірми; успіх ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" на ринку - заслуга, насамперед не технологій, а людей - цю істину знає директор підприємства. Тому процес пошуку і залучення людей, з яких будуть обрані кандидати на визначені посади, і в який постійно будуть вкладатися знання, є ключовим на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Планування, що дозволяє визначити, які категорії персоналу будуть необхідні підприємству для реалізації його задач, передує пошуку і підбору персоналу. На етапі пошуку і підбору деталізуються вимоги до кандидатів, що розписані в посадовій інструкції і специфікації робіт, а саме: кваліфікаційний досвід, знання, навички, особисті якості кандидата.

Якщо в ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" є можливість задовольнити потребу у визначених фахівцях шляхом просування наявних працівників по службовим сходам, безумовно, використовується це, економічно вигідне, джерело поповнення людських ресурсів. Якщо ж вирішити проблему за рахунок внутрішніх джерел не вдається, - використовуються зовнішні джерела. До джерел такого роду відносяться випускники профтехучилищ, середніх спеціальних і вищих навчальних закладів. ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" активно працює з Херсонським національним технічним університетом, Полтавським університетом економіки і торгівлі. Найчастіше процес "відстеження" здібних студентів починається з проходження ними виробничої практики; переддипломна практика тих же студентів прояснює всі сумніви, якщо такі були і, таким чином, фірма одержує фахівця, який не тільки деякою мірою адаптований до виробництва, але і, що більш важливо, - вже знайомий з корпоративною культурою підприємства.

В відділі кадрів підприємства є свій банк даних про кандидатів, які заслуговують на увагу; по мірі появи вакантної посади вони залучаються в організацію в першу чергу. Для полегшення відбору по кожному виду робіт з урахуванням її складності розроблені базові стандарти, - мінімум освіти, вимоги до стану здоров'я, вікові обмеження. Відбір починається з аналізу списку кандидатів, їх резюме. Основна мета такого відбору - "відсіювання" кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, необхідних для роботи на вакантній посаді. Далі - співбесіда, у результаті якої вимальовується психологічний портрет претендента - які його цілі, інтереси, наскільки він енергійний, працездатний, чи мотивований, чи бажає просуватися і робити кар'єру. Усе це входить у спектр питань, що обов'язково готуються на співбесіди. На всіх етапах роботи з претендентами необхідно завжди пам'ятати, що кожна людина своєрідна, у кожного свій рівень здібностей, задатків. Тому індивідуальні різниці, у тому числі й у здібностях, визначають успішність освоєння конкретної професійної діяльності. У свою чергу, кандидату неодмінно повідомляються всі відомості, що стосуються вакантної посади - зміст роботи, її місце і значення у виробничому процесі, умови роботи й оплати праці, проводиться екскурсія по фірмі. Звичайно, це робить майбутній керівник підрозділу чи особа, яка відповідає за процес навчання й адаптації відповідного підрозділу. Співбесіда і тестування, що проводиться на цьому рівні, доповнює портрет претендента. І якщо, у результаті, приходить спільне бачення найбільш привабливої для відповідної посади кандидатури, настає етап ухвалення рішення - кандидату пропонують роботу на іспитовий (випробувальний) термін, після успішного проходження якого, його приймають на роботу.

Більшість нових працівників усвідомлюють свою майбутню діяльність дуже поверхово. Спочатку у них виникає багато питань і проблем: робоче місце, режим роботи й оплата праці, техніка безпеки і характер продукції, що випускається, структура фірми і зростання кваліфікації. Відсутність цієї інформації із самого початку впливає на поведінку працівників. Тому на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" досить серйозна увага приділяється правильній орієнтації, метою якої є зниження заклопотаності і дискомфорту тільки прийнятих працівників, що у свою чергу економить час безпосереднього керівника і співробітників по роботі. Введення нових прийнятих працівників у курс справи за звичай проводиться в перші дні. У письмовій формі надаються:

правила чи вимоги до виконуваної роботи;

програма безпеки праці (правила і норми, вимоги до безпеки роботи устаткування)

діючі на фірмі системи оплати праці (положення про організацію й оплату праці);

колективний договір

графік роботи (режим робочого дня працюючих);

правила поведінки (кодекс поведінки).

Таким чином, на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" використовуються внутрішні джерела набору, а саме:

підготовка робітників через учнівство на підприємстві;

просування по службі своїх працівників (можливо з перепідготовкою), що потребує менших витрат, створює ліпший моральний клімат на підприємстві;

пряме звертання до своїх працівників з проханням рекомендувати на роботу їхніх друзів та знайомих;

регулярне інформування всього колективу працівників про наявні вакансії тощо.

Недоліком такого підходу є фактичне обмеження припливу нових людей з можливими нестандартними поглядами на процес управління певною сферою діяльності, які могли б бути дуже корисними.

Працевлаштування працівників здійснюється шляхом укладення трудових договорів. Трудовий договір є угодою між працівником і ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс", за якою працівник зобов'язується виконувати роботу, визначену цією угодою, з підпорядкуванням внутрішньому трудовому розпорядкові, а керівництво ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" зобов'язується виплачувати працівникові заробітну плату і забезпечувати умови праці, необхідні для виконання роботи, передбачені законодавством про працю, колективним договором і угодою сторін. Випробування встановлюється з метою перевірки відповідності працівника роботі, яка йому доручається. Строк випробування на підприємстві не перевищує 1 місяця.

При прийнятті на роботу працівники подають до відділу кадрів ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" паспорт, або інший документ, що посвідчує особу, трудову книжку, документ про освіту (спеціальність, кваліфікацію), про стан здоровя та інші документи. Раціоналізація роботи персоналу, процеси найму і розвитку регулюються Правилами внутрішнього трудового розпорядку, Колективним договором та Статутом підприємства.

Враховуючи специфіку роботи підприємства, до працівників ставиться ряд вимог, а саме: висока відповідальність за доручену частину роботи, ініціативність, обов'язковість, професіоналізм.

Оцінка персоналу є цілеспрямоване порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами.

Оцінка персоналу в ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" базується на загальновизнаних принципах, а саме: об'єктивності; всебічності; обов'язковості; систематичності (постійності). Дотримання цих принципів дає змогу використати оцінку персоналу для:

підбору й розстановки нових працівників;

прогнозування просування працівників по службі;

раціоналізації прийомів і методів роботи (управлінських процедур);

побудови ефективної системи мотивації праці;

оцінки ефективності діяльності окремих працівників і трудових колективів.

В ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" оцінка діяльності працівника ґрунтується на його відповідності кваліфікаційним вимогам по займаній посаді, визначенні його участі в рішенні поставлених перед відповідним підрозділом завдань, складності виконуваної ним роботи, її результативності. При цьому повинні враховуватися професійні знання, досвід роботи, підвищення кваліфікації й перепідготовка, а також відносно відповідної групи посад організаторські здатності.

В ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" застосовується груповий спосіб заснований на спільній роботі експертів і одержанні сумарної оцінки від всієї групи в цілому. При такому способі узгодження індивідуальних оцінок сполучається з послідовним ознайомленням кожного експерта з оцінками інших.

Підбір, узгодження й затвердження експертних комісій звичайно проводить начальник відділу кадрів і директор. Начальник відділу кадрів знайомить експертів з методикою оцінки. Загальна чисельність експертних комісій становить 4-5 чоловік.

На підприємстві введена оцінка всіх категорій працівників - від кваліфікованих робітників до керуючих - по п'яти факторах:

знання роботи (чи є в працівника ясне розуміння змісту роботи і її цілей);

необхідність контролю за його діями з боку начальника (наскільки старанний працівник при виконанні виробничих завдань, чи дотримує він дисципліну праці, включаючи час обіду, перерв і ін.);

стиль роботи (чи завжди приймає обмірковані рішення, чи володіє схильністю до самоаналізу, здатністю доводити справу до кінця);

ініціативність (чи має бажання приймати на себе додаткову відповідальність, як сприймає нові ідеї, чи схильний до ризику);

схильність до співробітництва (чи проявляє готовність і здатність працювати разом з колегами й підлеглими, чи вміє підтримати сприятливий психологічний настрой у колективі).

Кожний фактор оцінюється по 5-бальній шкалі. Причому від керівника вимагають підтвердити оцінку: розкрити в писемній формі конкретні дії працівника, відношення до виконання обов'язків у тій або іншій ситуації, а при необхідності - привести конкретні результати діяльності працівника, які підтверджували б оцінку.

Рішення про оцінку професійних і особистісних якостей працівника, а також рекомендації атестаційної комісії в ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" приймаються під час відсутності атестованого відкритим або таємним голосуванням, простою більшістю голосів присутніх на засіданні членів атестаційної комісії. При рівності голосів працівник визнається відповідним займаній посаді.

Результати атестації заносяться в атестаційний лист (Додаток В). Атестаційний лист підписується головою і членами атестаційної комісії, що є присутнім на засіданні й приймали участь у голосуванні.

Атестований працівник знайомить із атестаційним листом під розписку. Атестаційний аркуш працівника, що пройшов атестацію, і відзиви на нього зберігаються в особистій справі працівника.

У результаті атестації складається Висновок атестаційної комісії (додаток Г). Працівникові дається одна з наступних оцінок:

Відповідає займаній посаді.

Відповідає займаній посаді за умови виконання рекомендацій атестаційної комісії по його службовій діяльності.

Не відповідає займаній посаді.

Атестаційна комісія з результатів атестації вправі внести на розгляд генерального директора ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" мотивовані рекомендації про підвищення працівника в посаді, присвоєнні чергового кваліфікаційного розряду, про зміну надбавки за особливі умови роботи (складність, напруженість, спеціальний режим роботи), про включення в резерв на висування на вище стоящу посаду. Директор ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" з урахуванням результатів атестації приймає рішення:

про підвищення працівника в посаді;

про присвоєння працівникові у встановленому порядку чергового кваліфікаційного розряду;

про зміну надбавки працівникові за особливі умови служби (складність, напруженість, спеціальний режим роботи);

про включення працівника в резерв на висування на вищу посаду.

Працівник у випадку визнання його не відповідним займаній посаді направляється на підвищення кваліфікації, або перепідготовку, або з його згоди переводиться на іншу посаду.

При відмові працівника від підвищення кваліфікації, перепідготовки або переходу на іншу посаду керівник підприємства вправі прийняти рішення про звільнення працівника відповідно до діючого законодавства.

Розділ 3. основні напрями вдосконалення управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

.1 Удосконалення процесу формування персоналу на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

Для збільшення кращого підбору персоналу для підприємства зараз, крім держаного центру зайнятості та безкоштовних газет, є також приватні кадрові агентства.

В м. Херсоні їх дуже багато - Кадрове агентство "Varіa" <#"justify">Перед тим як почати процес набору, потрібно чітко визначити майбутні обов'язки працівника. У противному випадку є ризик найняти працівника, особисті і професійні якості якого не зовсім або зовсім не відповідають необхідним. Керівник повинен детально вивчити, які функції працівнику прийдеться виконувати, яку освіту потрібно для цього мати, які навички?

Важливими також є і психологічні характеристики потенційного працівника.

Аналіз може бути проведений за допомогою спостережень за працівником і реєстрації усіх виконуваних ним функцій, можна просто провести співбесіду з працівником (нехай він сам розповість про свою роботу) чи попросити працівника заповнити анкету, у якій він опише свої основні обов'язки і права, функції, що він виконує.

Після проведення аналізу змісту роботи майбутнього працівника, створюється посадова інструкція, у якій вказуються основні обов'язки, які потрібно виконувати, навички й уміння, якими потрібно володіти, а також права, якими володіє працівник.

Набір являє собою створення певного резерву на плановані посади, як із зовнішніх, так і з внутрішніх джерел. Зовнішні джерела - це і кадрові агентства, і центри зайнятості, також фірма може помістити оголошення в ЗМІ про свої потреби у фахівцях. Часто організації пропонують людям, що вже працюють на підприємстві порекомендувати своїх близьких і знайомих. Такий спосіб є не тільки дешевим, але і дає можливість працівникам приймати участь у вирішенні проблем фірми. Внутрішніми джерелами є люди, що вже працюють на певних посадах, але мають більші здібності, ніж можуть проявити в даний момент. Просування по службі сильно мотивує працівника, а організації не приходиться навчати нового фахівця багатьом нюансам роботи в організації. Ризик при внутрішній кадровій політиці може полягати в тім, що в організацію не надходять нові люди зі свіжими поглядами й ідеями і це може призвести до застою.

Основною проблемою при наборі кандидатів є невідповідність майбутньої роботи очікуванням кандидата. Варто прикласти всі зусилля, щоб якнайближче ознайомити майбутнього працівника з його майбутньою роботою, як з її позитивними сторонами, так і з негативними. Завдяки заходам, спрямованим на вирішення цієї проблеми, спостерігається зниження плинності кадрів і збільшення задоволеності роботою в службовців.

При доборі кадрів керівництво відбирає зі створеного в ході набору резерву кандидатів, що найбільше підходять для роботи в організації. Використовують такі методи добору: співбесіди, тестування, іспити, створення центрів оцінки кандидатів, у яких застосовуються методи моделювання конкретних ситуацій. У таких центрах кандидати випробуються за допомогою ігор, їм пропонуються конкретні ситуації для виявлення в них здібностей до прийняття рішень і т.д.

Центри оцінки є дорогим методом добору і тому вони створюються тільки на великих підприємствах. Найчастіше використовується співбесіда. При співбесіді є великий ризик неправильної оцінки кандидата. Керівник, що оцінює кандидата, може мимоволі занижувати або завищувати здатності людини, оцінювати її по першому враженню, порівнювати її якості зі своїми. Для мінімізації ризику неправильної оцінки варто готуватися до співбесіди. Потрібно вивчити детально обов'язки майбутнього працівника, створити список питань, єдиний для всіх кандидатів і ін. Такі співбесіди, вони називаються структурованими, приносять набагато більш точні результати.

Визначення заробітної плати і пільг. Заробітна плата являє собою винагороду працівника за виконану ним роботу. Заробітна плата має великий вплив на виконання працівником його обов'язків. Заробітна плата є важливим чинником при надходженні на роботу, вона впливає на задоволеність працівника своєю роботою, на плинність кадрів в організації, кількість прогулів і продуктивність праці. Оплата за працю працівникам повинна виплачуватися по конкурентноздатних ставках і містити різні винагороди за досягнення працівників. Розмір повинен визначатися не тільки виконаною роботою, але і повинен стимулювати працівника до поліпшення якості виконуваної роботи. Зарплата управлінському персоналу має більш складну структуру, у неї входять різні схеми участі в прибутках, оплата акціями й ін.

До додаткових пільг відносяться: оплата лікарняних, відпусток, страхування, дитячі сади, позички працівникам під маленькі відсотки, різні послуги.

Працівник, що приходить в організацію може вже має накопичений досвід, систему поглядів і своє бачення роботи в даній організації. Починаючи трудову діяльність на новому місці, працівник поступово адаптується в організації.

При прийомі на роботу керівник повинен проінформувати кандидата про прийняті норми поведінки, як професійної, так і неформальної. Далі в ході спілкування і співробітництва з колективом працівник бачить ставлення до роботи колег, неформальні зв'язки і впливи. Таким чином, він поступово переймає систему норм і звичаїв, починає розуміти, чого чекає від нього організація і яка його роль тут. Обов'язок керівника - допомогти працівнику адаптуватися на новому місці, здійснювати навчання необхідним навичкам, співбесіди на тему, що розуміється під ефективною роботою.

Підготовка кадрів являє собою навчання працівників навичкам, необхідним для більш ефективної роботи, підвищення продуктивності праці для досягнення цілей організації. Значення навчання персоналу загальновизнано. Навчання потрібно не тільки при надходженні людини в організацію, але і при переведенні на нову посаду чи просуванні, при дорученні працівнику нових видів роботи, а також, якщо при перевірці встановлено, що працівнику не вистачає певних навичок чи знань для роботи, що він виконує. Чим більшу кваліфікацію має персонал організації взагалі, тим вище загальна продуктивність праці.

Щоб навчання приносило високі результати, ті, яких навчають, повинні бути мотивовані. Вони повинні розуміти, для чого вони навчаються, як це відіб'ється на їхній подальшій роботі. Організація, у свою чергу, повинна створити сприятливі умови для тих, яких навчають, (заохочення, підтримка).

Навчання повинне складатися не тільки з теоретичних знань, але і практичних навичок, які той, кого навчають, може набути на конкретному місці в організації.

Оцінка трудової діяльності. Коли працівник уже приступив до роботи, адаптувався в колективі, одержав належну професійну підготовку, потрібно час від часу оцінювати ефективність його праці. Найкраще це робити індивідуально з кожним працівником шляхом проведення співбесід. Спочатку потрібно повідомити працівнику, чого саме чекає від нього організація, визначитися, як саме потрібно поводитися працівнику, які нормативи він повинен виконувати, які навички набути. Найкраще, якомога конкретніше визначити поведінку працівника в організації.

Оцінка трудової діяльності служить для таких цілей:

Адміністративні функції. Оцінка допомагає визначити працівників, у яких є потенціал для виконання більш складних і значних обов'язків, що звичайно зв'язано з переведенням на більш високі посади. Якщо ж у результаті оцінки з'ясувалося, що працівник не справляється або недостатньо добре справляється зі своїми обов'язками, потрібно разом із працівником обговорити, у чому причина його незадовільної роботи, намітити з ним шляхи виходу з даної ситуації, а, якщо і після цього ситуація не змінилася, то перевести його на таку посаду, де його здатності будуть приносити користь, тобто понизити працівника в посаді. Коли ж усі вищеописані прийоми не працюють, працівник трудиться неефективно і всі можливості виправлення ситуації не приводять до поліпшення, такий працівник повинен бути звільнений.

Інформаційні функції. Працівники довідуються в процесі оцінки не тільки результати своєї праці, але і свої сильні і слабкі сторони, напрямки, у яких їм потрібно працювати й удосконалювати свої навички.

Мотиваційні функції. У процесі оцінки виявляються працівники, що особливо добре справляються зі своїми обов'язками. Навіть якщо таких працівників неможливо перевести на більш привабливу посаду (у них немає такого потенціалу чи з іншої причини), вони все рівно заслуговують винагороду. Така винагорода додає працівнику впевненість у собі, стимулює самоповагу, підштовхує до ще більш ефективної праці, іншими словами сильно мотивує до позитивної поведінки.

Якщо результати оцінки повідомляються працівнику не як критика, а як інформація, яку вони можуть обговорити з начальством, не приймаючи оборонної позиції, то ця інформація завжди впливає на роботу персоналу.

Підготовка управлінських кадрів, управління просуванням по службі.

Підготовка означає навчання навичкам, які працівник повинен буде використовувати в майбутньому. Звичайно підготовка керівних кадрів здійснюється для просування працівника по службовим сходам. При підготовці керівних кадрів, як і іншому навчанні, дуже важливу роль грають аналіз і планування.

Перед початком навчання керівних кадрів потрібно проаналізувати можливості і здатності наявних менеджерів. Потрібно проаналізувати, якими навичками повинна володіти людина, займаючи те чи інше місце в організації. Потрібно визначити посадові обов'язки на кожнім місці. Потім уже підбираються кандидати, відповідно до їх відповідності.

Якщо в процесі аналізу виявляються недоліки підготовленості керівних кадрів для виконання своїх майбутніх обов'язків, тоді розробляються плани навчання і підвищення кваліфікації працівників.

До методів навчання керівних кадрів відносяться: проведення лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбори конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділові ігри, рольовий тренінг, ротація по службі.

У багатьох фірмах розробляються програми управління кар'єрою. Дані програми сприяють розкриттю в працівників усіх навичок, умінь і талантів і більш ефективному використанню їхнього потенціалу. Також це важливо і для самих працівників, тому що це сприяє більшій відданості організації, адже з просуванням по службі в працівника з'являється можливість задовольняти більш високі свої потреби у владі, більш творчій роботі, самореалізації й ін.

На підприємстві ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" можна створити кадровий резерв.

Кадровий резерв - це група фахівців, що відповідають вимогам, які пред'являються до тієї чи іншої посади. Ця група фахівців уже пройшла добір, цільову і кваліфікаційну підготовку.

Як і більшість операцій по роботі з персоналом, робота з кадровим резервом є комплексною (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Взаємозвязок кадрового менеджменту і напрямку роботи з резервом

Кадрові резерви підрозділяються в залежності від цілей кадрової роботи:

По виду діяльності.

Резерв розвитку - група фахівців, що готуються до роботи в рамках нових напрямків (розробка нових видів діяльності, виробництво нових видів продукції, розширення виробництва). Такі фахівці мають вибір: професійна чи управлінська кар'єра.

Резерв функціонування - співробітники орієнтовані на управлінську кар'єру і повинні будуть у майбутньому забезпечити ефективну роботу підприємства, тобто прийти на зміну вже існуючим керівникам у випадку їхнього переведення чи звільнення з якої-небудь причини.

За часом призначення:

Група А - кандидати для висування в даний час;

Група В - кандидати для висування в майбутньому, відповідно до плану в найближчі 1-3 роки.

Існують і інші класифікації кадрового резерву.

3.2 Зменшення потреби в персоналі організації через навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації працівників на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"

Існує постійна потреба підприємства в підвищенні продуктивності праці, для цього, в першу чергу, необхідна якісна робоча сила. Тому найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є безупинна перепідготовка персоналу. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його праці. На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників іде значно менше часу, чим у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше й ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації праці. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі працівники одержують можливість технологічно «бачити» значно більше своєї безпосередньої обов'язки в процесі виробництва. Саме це багато в чому визначає більш високий ступінь задоволення своєю працею.

Підготовка персоналу являє собою процес придбання працівниками теоретичних знань і практичних навичок в обсязі кваліфікаційної характеристики, що вимагає початкового рівня кваліфікації.

Перепідготовка персоналу - означає навчання кваліфікаційних працівників із метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам.

Підвищення кваліфікації персоналу - це процес удосконалювання теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки й технології, орієнтації праці, виробництва й керування.

Перепідготовка кадрів у багатьох випадках носила формальний характер, тому що підвищувати кваліфікацію працівники посилалися часто тому, що за планом треба було побувати на курсах один раз у 5 років.

Значення навчання й перепідготовки кадрів на підприємстві широко визнано в усьому діловому світі. Існує цілий ряд причин, що викликають необхідність навчання, перепідготовки. Головними з них є:

збільшення вартості робочої сили як виробничого ресурсу;

тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, більшого ефективного використання трудових ресурсів;

технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями;

недостача досить кваліфікованих працівників на національному рівні;

підготовка працівників до заняття більш високої посади;

розвиток потенціалу працівників, задоволення потреб вищих рівнів;

соціальна відповідальність підприємства за своїх працівників;

поява нових виробничих працівників.

Навчання також потрібно й корисно в наступних трьох основних випадках:

коли працівник надходить на підприємство;

коли працівника призначають на нову посаду чи він одержує нову роботу;

коли перевіркою встановлено, що в працівника не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Підготовка кадрів на підприємстві ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" обумовлена наступними причинами:

недостатній кількості курсів по навчанню якісному обслуговуванню та програмуванню обладнання;

порівняно короткими термінами навчання, що дозволяє підприємству без відчутних витрат заповнити недолік у робітників;

можливості використання для навчання робітників сучасного обладнання, що мається на підприємстві.

В результаті теоретичних досліджень, експериментів, практичного досвіду склалися певні принципи організації навчання і підвищення кваліфікації персоналу, серед яких доцільно відмітити такі:індивідуалізація програм навчання;

застосування активних методів і скорочення термінів навчання;

створення мережі спеціалізованих навчальних центрів підвищення кваліфікації;

підготовка методичних програм;

підпорядкованість навчання вирішенню загальних виробничих і кадрових завдань підприємства.

Існує значна кількість методів і форм розвитку професійних знань, умінь і навиків. У світовій практиці розвитку персоналу застосовують такі методи навчання:

навчання на робочому місці і поза робочим місцем (та виконання посадових обов'язків);

методи, які однаково підходять для будь-якого з цих варіантів.

Навчання на робочому місці характеризується безпосереднім виконанням навчання з роботою у звичайній робочій ситуації. Таке навчання може здійснюватись у різних формах. Визначальною ознакою є те, що навчання організовано і проводиться спеціально для даної організації і тільки для її співробітників.

Навчання поза робочим місцем включає усі види навчання за межами самої роботи. Таке навчання проводиться навчальними структурами і, як правило, за стінами організації.

Основними формами теоретичної підготовки персоналу є:

проведення лекцій, семінарських занять з використанням ілюстративних матеріалів;

перегляд спеціальних кінофільмів та телефільмів;

аналіз реальних ситуацій;

самостійна підготовка.

Система професійного розвитку працівників виробничо-технічного призначення передбачає:

підготовку нових працівників безпосередньо на робочих місцях. Ця форма мас оперативний характер, є конкурентною і орієнтована на виконання конкретного трудового процесу;

перепідготовку і підготовку за суміжними професіями;підвищення кваліфікації.

Підготовка нових працівників - це професійне навчання прийнятих працівників, які не мають жодної професії. За існуючими нормами України це навчання не перевищує 6 місяців. Учні користуються всіма правами працівників, і всі нормативні акти теж поширюються на них.Основними формами навчання нових працівників на виробництві є індивідуальна, групова і курсова підготовка. При індивідуальному навчанні учня прикріпляють до кваліфікованого працівника, або включають до бригади, де з ним займається бригадир. Теоретичний курс працівник вивчає самостійно, консультуючись з відповідними спеціалістами.

Групова (бригадна) форма передбачає створення груп, заняття з якими проводять працівники високої кваліфікації.

Курсова форма підготовки застосовується для підготовки працівників із складних професій і проводиться у два етапи: спочатку група працівниківпід керівництвом майстра виробничого навчання навчається в навчальному комбінаті, а потім - на робочому місці під керівництвом інструктора виробничого навчання.

Теоретичне навчання як при груповій, так і при курсовій формах здійснюється в навчальних комбінатах і на спеціальних курсах.

Навчання на робочому місці може здійснюватися і у формі наставництва (коачінг) - це процес передачі знань і умінь від більш досвідченої і компетентної людини менш досвідченій, методом співбесіди, консультації, поради і методом ускладнюючих завдань.

Формою навчання на робочому місці є також інструктаж - роз'яснення та демонстрація методів роботи досвідченими працівниками. Це короткотерміновий процес, спрямований на вивчення конкретної операції, процедури, що є складовою його обов'язків. Навчання, наставництво та інструктаж широко застосовуються там, де вирішальним є досвід, практична направленість і зв'язок з виробничим процесом. Вони оптимальні для розвитку практичних навиків, але не розвивають абстрактного мислення.Для підготовки працівників з багатопрофільним напрямом застосовується такий метод, як ротація, тобто послідовна робота на різних посадах, в т.ч. і в інших підрозділах.

Досить ефективним є самоосвіта шляхом вивчення літератури, спостереження й аналізу своїх дій і роботи своїх колег, постійного ускладнення завдань. Для керівників формою навчання є стажування, яке можна проходити на робочому місці у випадку переходу на нову посаду, в аналогічних підприємствах і за кордоном. Тривалість стажування керівників встановлюється організацією, яка направляє їх на навчання, виходячи із цілей стажування, та узгодженням з навчальними закладами чи організаціями, де буде проводитись стажування, яке закінчується написанням звіту.

Перепідготовка персоналу організовується з метою освоєння нових і суміжних професій з врахуванням потреб виробництва і широко застосовується в організаціях, зорієнтованих у своїй кадровій політиці на власну робочу силу. Потребу в перепідготовці персоналу визначають такі процеси, як вивільнення працівників, їх просування та плинність.

Перепідготовка повинна проводитись з врахуванням професійно-кваліфікаційного просування працівників, а основна її форма - це навчання суміжним та іншим професіям. Особливістю перепідготовки кадрів є контингент працівників. Це в основному люди середнього та старшого віку, які вже працювали певний період за своєю професією, що впливає на їх навчання.Управління процесом перепідготовки персоналу передбачає:

визначення масштабів перепідготовки і факторів, які на це впливають;

вибір форм перепідготовки з врахуванням потрібного рівня і мінімізацією витрат на її проведення;

підбір раціонального поєднання старої та нової професії.

Кількість працівників, яким потрібна перепідготовка, залежить від:

кількості вивільнених працівників та їх контингенту;

можливостей працевлаштування на підприємстві (поява нових робочих місць на інших ділянках виробництва);

частки працівників, які погоджуються на перепідготовку.

Щоб забезпечити перепідготовку кадрів у режимі можливого дефіциту окремих професій, важливо знати тенденції змін відмічених факторів, вміти їх прогнозувати наблизити до практичного вирішення проблеми.

Основною формою професійного розвитку керівників і спеціалістів є навчання поза робочим місцем, шляхом проведення ділових ігор і методом синтезу практичних ситуацій, так званих кейсстадіз, моделювання.

Ділова гра індивідуальна, близька до професійної діяльності і може бути глобальною (предмет -загальне керівництво підприємством) і локальною (вирішення окремих проблем). Вона дозволяє слухачеві виконувати декілька функцій, формувати практичні навики управління, дає можливість визначити, що дають ті чи інші дії.

Однією з форм ділової гри є роль, коли кожному виділяється певна роль в ситуації, яку він має виконувати, реагуючи на гру іншого, а один із учасників є центральною фігурою і має діяти відповідно. В ролевій діловій грі моделюються соціальні ситуації, в яких учасники, виступаючи в тій чи іншій ролі, повинні вміти вирішувати відповідні проблеми під контролем керівника та колег.

Ще однією формою ділової гри є «вправи в кошику для паперу». Суть його в тому, що слухачі знаходяться в ролі керівників гіпотетичних компаній і протягом 2-3 годин повинні розподіляти повноваження, приймати рішення, віддавати усні і письмові розпорядження, спілкуватись з підлеглими, проводити наради. Для Цього їм роздаються певні матеріали (ділова переписка, описи) з важливими, терміновими і поточними питаннями. Вправи містять значну кількість елементів, що характерні для реальних ситуацій, вправи повинні мати практичне застосування і демонструвати рівень засвоєння матеріалу.

Кейс-стадіз - це аналіз і групове обговорення реальної проблеми, яка існує на підприємстві, і прийняття відповідного рішення. Тут не допускається емоційних дискусій і домінування окремих слухачів, що вимагає високого професіоналізму керівника.

Однією із різновидностей «кейс-стадіз» є метод інцидентів, коли проблема описується в загальних рисах, а додаткова інформація узагальнюється у відповідях керівника на питання слухачів, що удосконалює практику аналізу.

Близький до цього є метод управлінських ігор, суть якого полягає втому, що слухачі характеризують організацію у вигляді рівнянь, які пов'язують основні показники її роботи (ціну, собівартість, обсяг виробництва та інше). Після того, як члени команди прийняли свої рішення, загальні результати їх взаємодії прораховуються на комп'ютері і зіставляються з реальними. Останнім часом також практикують:

метод групової динаміки. Учасники (6-15 осіб) проводять кілька двогодинних занять з метою самостійного вивчення відносин у групах. Керівник виступає в ролі коментатора;

метод спеціальних завдань спрямований на удосконалення навиків працівників на основі організації їх роботи з виконання спеціальних проектів, які контролюються менеджерами;

моделювання поведінки менеджера - суть в тому, що записується або показується відео, обговорюються ситуації і міжособисті проблеми, які повинен вирішувати керівник (скарги, інтриги). Після цього кілька слухачів розігрують подібну ситуацію, а решта слідкує за подіями і відповідно реагує на них і може пропонувати свої ситуації.

Останнім часом у навчальний процес вводяться такі форми, як кадрова співбесіда та імітація, при яких менеджерів оцінюють за вміння виступати, переконувати і делегувати - передача співробітникам чітко обмеженої кількості завдань з повноваженням прийняття рішень.

Розрізняють три форми підготовки робітників на підприємстві:

індивідуальна;

групова;

курсова.

При індивідуальній формі кожному, що навчається, прикріплюється висококваліфікований робітник або майстер, що і ведуть навчання.

Групова форма застосовується на великих підприємствах. Теоретичні знання ця група одержує або самостійним вивченням, або за допомогою інженерів відділу виробничого навчання. З цією метою створюються спеціальні навчальні кабінети.

Курсова форма також застосовується на великих підприємствах і навчання проходить у 2 етапи:

у навчальних групах на спеціально створених для цього курсах стажування;

на робочих місцях у діючих цехах.

Підвищення кваліфікації робітників може здійснюватися:

на виробничо-технічних курсах;

на курсах по вивченню передових методів праці;

на курсах цільового призначення.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців здійснюється шляхом стажування на інших підприємствах.

Час навчання керівників і фахівців зараховується їм у загальний стаж, за цей час їм виплачується середній заробіток, інші винагороди. Будь-яка форма навчання, перепідготовки й підвищення кваліфікації повинні у своїй основі мати які-небудь мотивуючі фактори і тільки в цьому випадку буде ефективно.

Постійна потреба підприємства в підвищенні продуктивності праці, у підвищенні теоретичних знань змушує планомірно вести підготовку кадрів і підвищувати їхню кваліфікацію. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність.

Для придбання початкового рівня кваліфікації проводиться навчання працівників. Найчастіше це індивідуальні заняття. Кожен новий працівник підприємства має наставника, що навчає його теоретично й практично. Крім цього начальники відділів один раз у 2 місяці проводять заняття з підлеглими для підвищення їхньої кваліфікації.

У січні 2014 р. підприємство ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" придбало новий комплект імпортного обладнання для ремонту іноземних машин. Для ефективного використання цієї техніки і її обслуговування на тримісячні курси в м. Київ були відправлені два працівники підприємства. Після курсів одному з інженерів по ремонту й обслуговуванню підвищили розряд.

На 2015 рік планується також провести навчання ще 3 працівників.

Тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, і більш ефективного використання трудових ресурсів. З цією метою на підприємстві пройшли перепідготовку багато працівників.

Технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями й недостача досить кваліфікованих працівників жадають від підприємства подальшого планування по перепідготовці кадрів. У 2015 р., у зв'язку з придбанням нового імпортного обладнання, планується відправити на курси 3 працівників. У жовтні 2015 р. десятиденні курси по маркетингу пройдуть два спеціалісти у галузі ремонту двигунів.

Виробництво потребує від працівника постійного удосконалювання теоретичних і практичних знань, підвищення професійної майстерності, освоєння нових технологій, орієнтації праці. Підвищення кваліфікації працівників проводиться один раз у 5 років. За останній рік такі курси пройшли 3 працівника. Вони були організовані в навчальних групах на спеціально створеному для цього навчальному центрі в м. Херсон. У вересні 2015 р. планується провести такі курси для бухгалтерів і економістів. Планується проходження практичних курсів цільового призначення для агентів по продажу продукції.

Підприємство не потребує нових працівників і збільшувати штат. Тому дирекція підприємства намагається створити умови, сприятливі для навчання всіх працівників, тому що від цього залежить продуктивність праці, якість виробництва, економія матеріальних ресурсів. Тому своєчасна й високоякісна підготовка, перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу є найважливішим чинником ефективної роботи ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Висновки

Результативність і ефективність управління сучасною організацією значною мірою залежать від того, яких принципів дотримуються її керівники, приймаючи управлінські рішення, і які методи вони застосовують для їх реалізації. Правильний вибір забезпечить досягнення бажаного результату найменшими зусиллями.

Важливість значення принципів управління полягає в тому, що з їх допомогою керуюча система встановлює правила дій і поведінки, обов'язкові для всіх підпорядкованих їй суб'єктів, узгоджує, об'єднує, координує і регулює їхню діяльність, впливає на процес прийняття та реалізації управлінських рішень, забезпечує вибір адекватних ситуації методів управління тощо. їх формування відбувається під впливом системи пріоритетів та цінностей, що сформувалася в середовищі господарювання.

Принципи управління - правила, норми управлінської діяльності, відповідно до яких створюється, функціонує і розвивається система менеджменту організації.

Принципи управління є узагальненням практичного позитивного управлінського досвіду і ґрунтуються на певних законах і закономірностях суспільного розвитку.

Універсальні принципи менеджменту:

відображають загальні положення, характерні для організацій різних типів і видів;

відповідають законам розвитку природи, суспільства і бізнесу;

об'єктивно відображають сутність явищ і реальних процесів управління організацією;

є керівною установкою, визнаною суспільством.

Дотримання раціональних правил в управлінні виробництвом є однією з умов успіху організації, на що першим вказав Ф. Тейлор. У праці «Принципи наукового управління» (1911) він виділив чотири принципи управління індивідуальною працею робітників:

науковий підхід до виконання кожного елемента роботи;

науковий підхід до підбору, навчання і тренінгу робітників;

кооперація з робітниками;

розподіл відповідальності за результати роботи між менеджерами і робітниками.

В курсовій роботі було проведено дослідження ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс".

Управлінський персонал за 2 роки збільшився на 1 особу, виробничий персонал зменшився на 5 осіб. Це дає змогу зробити висновок, що у підприємства є проблеми, в результаті чого в 2012 році було звільнено 6 робітників.

Майже всі працівники є працівниками основного складу та помітна динаміка зростання персоналу, що характеризує покращення діяльності підприємства. В порівнянні з 2011 роком у 2013 році відбулося збільшення середньооблікової чисельності працівників основного складу на 7,14%.

Працівників віком від 15 до 28 років на підприємстві найбільше - 59,38%. У структурі персоналу не має робітників передпенсійного та пенсійного віку.

На підприємстві існує проблема з персоналом, в 2012 році було звільнено 6 осіб, в 2013 році - 1 особу, позитивним є зменшення кількості втрачених годин в 2013 році на 6,12%.

За останній рік фонд оплати праці збільшився на 10,94%. Це відбулося в результаті збільшення чисельності працівників підприємства, а також зростання розміру заробітної плати. Як ми бачимо фонд основної заробітної плати складає 95,41% від всього фонду заробітної плати.

Виручка від реалізації продукції за 2 роки зменшилась на 9699 тис. грн. Із-за зменшення виручки від реалізації відбулося скорочення кількості робітників з 36 робітників 2011 року до 32 працівників в 2013 році, що призвело до зменшення продуктивності праці на 193,08 тис. грн./чол. в 2013 році. В результаті зменшення виручки відбулося зменшення матеріальних витрат на 2842 тис. грн. в 2013 році, основних засобів на 635 тис. грн., але відбулося збільшення амортизаційних відрахувань на 50 тис. грн. За 2013 рік матеріаловіддача зменшилась на 0,09 грн.

За 2013 рік чистий прибуток зменшився на 1027 тис. грн. Відбулося це із-за зменшення виручки на 5012 тис. грн. в 2013 році. Позитивним є зменшення витрат виробництва і реалізації продукції на 2814 тис. грн. та інших витрат на 2474 тис. грн. Негативним є зменшення інших доходів в 2013 році на 2155 тис. грн. Також в 2013 році не було сплачено податків на прибуток.

На підприємстві майже відсутні нематеріальні активи, основні засоби за 2 роки зменшились на 1177 тис. грн. Відбулося зменшення незавершеного будівництва на 4 тис. грн. в 2013 році. Необоротні активи складають 60,98% всіх активів і ця частка за 2 роки збільшилась на 8,78%. В оборотних активах відбулося значне зменшення в 2013 році дебіторської заборгованості на 335 тис. грн. та інших оборотних активів на 1 тис. грн.

Підприємство мало кризовий фінансовий стан у 2011 році, в 2012 році стійкість підвищилась, але стан залишається кризовим. В 2013 році знизились всі показники і коефіцієнти фінансування та заборгованості залишаються менше нормативного значення, що залишає підприємство в кризовому фінансовому становищі.

Одноденна виручка зменшилась за 2 роки на 26,94 тис. грн., а в 2013 році на 13,92 тис. грн. В 2013 році зменшився середній залишок оборотних активів на 1070,5 тис. грн,, коефіцієнт завантаження активів в обороті зменшився на 0,08.

Найбільше зменшення за два роки відбулося в матеріальних витратах - на 8235 тис. грн. В 2013 році відбулося зменшення майже всіх операційних витрат, крім витрат на оплату праці, які збільшились на 73 тис. грн. В цілому операційні витрати за 2 роки зросли на 8592 тис. грн.

Встановлено, що основними слабкими сторонами існуючої системи кадрового управління ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" є:

складності з підбором професіональних фахівців з гарною освітою і високою кваліфікацією, здатних освоїти найсучасніші технології й здатних швидко застосовувати все нове в бізнесі, а також управляти сучасним устаткуванням;

дефіцит робітників, що виконують чорнову роботу;

незадоволеність персоналу соціальним пакетом і умовами праці;

низька ефективність внутрішньовиробничих відносин, що повязане із відсутністю заохочення заповзятливості цехів та відсутності економічного стимулювання в цехах за ефективність використання виробничих фондів, трудових і матеріальних ресурсів.

не приділяється увага в стимулюванні (визначення розміру окладу і преміальних, додатково відпрацьованому часові персоналу);

низьке використання здібностей працівників, відсутність досконалої системи просування по службі і розвитку кар'єри.

Пропозиції

На підставі зроблених висновків можна надати такі пропозиції:

1. Необхідність забезпечення ефективності управління соціальним розвитком промислового підприємства вимагає прийняття оптимальних управлінських рішень, які якнайкраще дозволяють вирішити соціальні завдання. Тому в дисертації було розроблено методичний підхід, що дозволяє вибрати й обґрунтувати оптимальне управлінське рішення в умовах невизначеності зовнішнього середовища. Такий підхід заснований на використанні теорії ігор і побудові матричної моделі, що дозволяє оптимізувати змішану стратегію поведінки гравців (підприємства - адміністрації та працівників і ринку). Алгоритм обґрунтування управлінського рішення на основі матричної моделі теорії ігор спрямований на вибір обґрунтованого оптимального управлінського рішення та формування фінансової основи для соціального забезпечення працівників і соціального розвитку підприємства. Під час соціального проектування персоналу підприємств, що підлягають корінній реконструкції необхідно враховувати соціально-психологічні особливості молоді, жінок, працівників більш старших вікових груп персоналу.

. При проведенні професійної перепідготовки персоналу слід враховувати попередній життєвий, особливо професійний досвід, працівників. За таких умов доцільним є застосування модульної системи підготовки. Система навчання працівників більш старших вікових груп, яким важко проходити професійну перепідготовку, повинна носити більш гуманний характер. З метою підвищення ефективності навчання професійній перепідготовці зазначених працівників повинні передувати спеціальні курси з ліквідації прогалин теоретичних знань по загальноосвітнім предметам, знання з яких необхідні для опанування новою професією.

3. Система підвищення кваліфікації, що склалася на виробництві, включає виробничо-технічні курси, курси навчання другим і професіям, що сполучаються, курси цільового призначення по вивченню нових виробів, устаткування, технології, школи по вивченню передових методів праці, школи майстрів і бригадирів.

4. Задача курсів по навчанню другим і суміжним професіям видна із самої назви. Однак варто мати на увазі одна їхня особливість. Якщо виходити із суті підвищення кваліфікації, коли підвищується розряд робітника (чи професійна майстерність у межах розряду) по наявній у робітника професії (спеціальності), то освоєння інших професій начебто б не має відносини до підвищення кваліфікації. Але вся справа в тім, що це за професії і з якою метою вони освоюються. Якщо робітник освоює суміжні професії, тобто знаходяться в тісному зв'язку з основний, стосовні до комплексу взаємозалежних робіт, на виконанні яких починає спеціалізуватися робітник (працівник), це можна розглядати як Підвищення його кваліфікації, універсалізму, умова застосування більш раціональних форм організації праці при роботі зі своєї Колишньої професії.

. На ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" особливу увагу в планах розвитку персоналу слід приділяти вирішенню соціальних проблем жінок. Це, зокрема, стосується додержання чинного законодавства про працю жінок, надання їм широких можливостей у підвищенні рівня освіти і проходження професійної підготовки. Це дає можливість жінкам більш цілеспрямовано планувати трудову карєру, дозволяє з часом вирішувати завдання з розвитку духовних потреб та підвищення рівня суспільної активності жінок.

. Освоєння персоналом нової техніки і прогресивної технології на ТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс" повинне доповнюватись відповідним трудовим та економічним вихованням. Воно сприяє формуванню відповідального й бережливого ставлення до дорогої нової техніки, відіграє суттєву роль у підвищенні ефективності її використання. Водночас заходи з трудового і економічного виховання служби управління персоналу, керівників структурних підрозділів організації забезпечують підвищення рівня суспільної активності працівників, в тому числі й їх активності у сфері професійного розвитку.

. Визначення додаткової потреби в персоналі у професійному та кваліфікаційному розрізах слід здійснювати за допомогою балансових розрахунків додаткової потреби в робітниках і фахівцях та джерел її забезпечення

Ці балансові розрахунки в організації доцільно здійснювати з метою визначення додаткової потреби у робітниках, фахівцях за професіями, спеціальностями й освітньо-кваліфікаційними рівнями для підготовки кадрів відповідно до попиту організації, стратегії розвитку персоналу. Балансові розрахунки додаткової потреби у робітниках та фахівцях за професіями та спеціальностями і джерел її забезпечення мають бути складовою комплексних планів економічного і соціального розвитку організації.

На основі балансових розрахунків в організації визначаються:

додаткова потреба в робітниках та фахівцях за професіями і спеціальностями;

джерела забезпечення додаткової потреби в робітниках та фахівцях за професіями і спеціальностями;

обсяги професійного навчання персоналу в професійно-технічних та вищих навчальних закладах.

Обсяги та напрями професійного навчання кадрів у професійно-технічних і вищих навчальних закладах визначаються на державному і регіональному рівнях управління виходячи з додаткової потреби в працівниках з урахуванням здібностей, професійних інтересів, нахилів громадян, стану ринку праці у межах асигнувань на заходи з професійного навчання в державних навчальних закладах, можливостей недержавних навчальних закладів і платоспроможного попиту населення на освітні послуги, організацій, фонду загальнообовязкового державного соціального страхування на випадок безробіття тощо.

Список використаних джерел

1.Конституція України - К . : Преса України, 1997 . - 80 с.

2.Господарський кодекс України. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.

.Податковий кодекс України: Закон України від 2.12.2012 р., № 2755-VI. [Електронний ресурс]. - Доступний з #"justify">ДОДАТОК

КодиДата01.01.2014ПідприємствоТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"за ЄДРПОУТериторіяза КОАТУУОрганізаційно-правова форма господарювання за КОПФГОрган державного управлінняза СПОДУВид економічної діяльностіза КВЕДОдиниця виміру:тис. грн.Контрольна сума Адреса:м. Херсон, Бериславське шосе, 36

Баланс (Звіт про фінансовий стан)на 31.12.2013 р.

АктивКод рядкаНа початок звітного періодуНа кінець звітного періодуI. Необоротні активиНематеріальні активи:10004940первісна вартість10019494накопичена амортизація10024554Незавершені капітальні інвестиції100551Основні засоби:101043603725первісна вартість10111602415922знос10121166412197Інвестиційна нерухомість:1015первісна вартість1016знос1017Довгострокові біологічні активи:1020первісна вартість1021накопичена амортизація1022Довгострокові фінансові інвестиції:які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств1030інші фінансові інвестиції1035Довгострокова дебіторська заборгованість1040Відстрочені податкові активи10451111Гудвіл1050Відстрочені аквізиційні витрати1060Залишок коштів у централізованих страхових резервних фондах1065Інші необоротні активи1090Усього за розділом I109544253777II. Оборотні активиЗапаси110013351355Виробничі запаси110112581318Незавершене виробництво1102Готова продукція11037737Товари1104Поточні біологічні активи1110Депозити перестрахування1115Векселі одержані1120Дебіторська заборгованість за продукцію, товари, роботи, послуги11251318981Дебіторська заборгованість за розрахунками:за виданими авансами11304235з бюджетом1135211у тому числі з податку на прибуток1136з нарахованих доходів1140із внутрішніх розрахунків1145Інша поточна дебіторська заборгованість1155Поточні фінансові інвестиції1160Гроші та їх еквіваленти116514633Готівка116611Рахунки в банках1167Витрати майбутніх періодів117040Частка перестраховика у страхових резервах1180у тому числі в:резервах довгострокових зобовязань1181резервах збитків або резервах належних виплат1182резервах незароблених премій1183інших страхових резервах1184Інші оборотні активи119010Усього за розділом II119528482417III. Необоротні активи, утримувані для продажу, та групи вибуття1200Баланс130072736194ПасивКод рядкаНа початок звітного періодуНа кінець звітного періодуI. Власний капіталЗареєстрований (пайовий) капітал1400472472Внески до незареєстрованого статутного капіталу1401Капітал у дооцінках1405Додатковий капітал141028322832Емісійний дохід1411Накопичені курсові різниці1412Резервний капітал1415Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)1420-1388-2275Неоплачений капітал1425Вилучений капітал1430Інші резерви1435Усього за розділом I149519161029II. Довгострокові зобовязання і забезпеченняВідстрочені податкові зобовязання1500Пенсійні зобовязання1505Довгострокові кредити банків1510Інші довгострокові зобовязання151527633013Довгострокові забезпечення1520Довгострокові забезпечення витрат персоналу1521Цільове фінансування1525Благодійна допомога1526Страхові резерви, у тому числі:1530резерв довгострокових зобовязань; (на початок звітного періоду)1531резерв збитків або резерв належних виплат; (на початок звітного періоду)1532резерв незароблених премій; (на початок звітного періоду)1533інші страхові резерви; (на початок звітного періоду)1534Інвестиційні контракти;1535Призовий фонд1540Резерв на виплату джек-поту1545Усього за розділом II159527633013IІІ. Поточні зобовязання і забезпеченКороткострокові кредити банків1600Векселі видані1605Поточна кредиторська заборгованість:за довгостроковими зобовязаннями1610за товари, роботи, послуги161525422057за розрахунками з бюджетом16201425за у тому числі з податку на прибуток1621за розрахунками зі страхування1625017за розрахунками з оплати праці16302344за одержаними авансами163584за розрахунками з учасниками1640із внутрішніх розрахунків1645за страховою діяльністю1650Поточні забезпечення1660Доходи майбутніх періодів1665Відстрочені комісійні доходи від перестраховиків1670Інші поточні зобовязання169075Усього за розділом IІІ169525942152ІV. Зобовязання, повязані з необоротними активами, утримуваними для продажу, та групами вибуття1700V. Чиста вартість активів недержавного пенсійного фонду1800Баланс190072736194

Звіт про фінансові результати (Звіт про сукупний дохід)за 2013 рік

I.ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ

СтаттяКод рядкаЗа звітний періодЗа попередній періодЧистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)20001038614564Чисті зароблені страхові премії2010Премії підписані, валова сума2011Премії, передані у перестрахування2012Зміна резерву незароблених премій, валова сума2013Зміна частки перестраховиків у резерві незароблених премій2014Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)20501010612920Чисті понесені збитки за страховими виплатами2070Валовий: прибуток20902801644Валовий: збиток2095Дохід (витрати) від зміни у резервах довгострокових зобовязань2105Дохід (витрати) від зміни інших страхових резервів2110Зміна інших страхових резервів, валова сума2111Зміна частки перестраховиків в інших страхових резервах2112Інші операційні доходи212011263331Дохід від зміни вартості активів, які оцінюються за справедливою вартістю2121Дохід від первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції2122Адміністративні витрати21307861306Витрати на збут2150245187Інші операційні витрати218012783334Витрат від зміни вартості активів, які оцінюються за справедливою вартістю2181Витрат від первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції2182Фінансовий результат від операційної діяльності: прибуток2190148Фінансовий результат від операційної діяльності: збиток2195903Дохід від участі в капіталі2200Інші фінансові доходи2220Інші доходи2240500Дохід від благодійної допомоги2241Фінансові витрати2250Втрати від участі в капіталі2255Інші витрати2270440Прибуток (збиток) від впливу інфляції на монетарні статті2275Фінансовий результат до оподаткування: прибуток2290148Фінансовий результат до оподаткування: збиток2295897Витрати (дохід) з податку на прибуток230018Прибуток (збиток) від припиненої діяльності після оподаткування2305Чистий фінансовий результат: прибуток2350130Чистий фінансовий результат: збиток2355897IІI. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТНайменування показникаКод рядкаЗа звітний періодЗа попередній періодМатеріальні затрати2500915011992Витрати на оплату праці2505740667Відрахування на соціальні заходи2510269245Амортизація2515608558Інші операційні витрати25205111087Разом25501127814549 КодиДата01.01.2013ПідприємствоТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"за ЄДРПОУТериторіяза КОАТУУОрганізаційно-правова форма господарювання за КОПФГОрган державного управлінняза СПОДУВид економічної діяльностіза КВЕДОдиниця виміру:тис. грн.Контрольна сума Адреса:м. Херсон, Бериславське шосе, 36 Баланс станом на 2012 рікАктивКод рядкаНа початок звітного періодуНа кінець звітного періоду1234I. Необоротні активиНематеріальні активи:- залишкова вартість0105649- первісна вартість0119494- накопичена амортизація0123845Незавершене будівництво020115Основні засоби:- залишкова вартість03049024360- первісна вартість0311612316024- знос0321122111664Довгострокові біологічні активи:- справедлива (залишкова) вартість03500- первісна вартість03600- накопичена амортизація03700Довгострокові фінансові інвестиції:- які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств04000- інші фінансові інвестиції04500Довгострокова дебіторська заборгованість05000Справедлива (залишкова) вартість інвестиційної нерухомості05500Первісна вартість інвестиційної нерухомості05600Знос інвестиційної нерухомості05700Відстрочені податкові активи0601111Гудвіл06500Інші необоротні активи07000Гудвіл при консолідації07500Усього за розділом I08049804425II. Оборотні активиВиробничі запаси10018881258Поточні біологічні активи11000Незавершене виробництво12000Готова продукція1302977Товари1401290Векселі одержані15000Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:- чиста реалізаційна вартість16020271318- первісна вартість16120271318- резерв сумнівних боргів16200Дебіторська заборгованість за рахунками:- за бюджетом1701712- за виданими авансами1807142- з нарахованих доходів19000- із внутрішніх розрахунків20000Інша поточна дебіторська заборгованість21030Поточні фінансові інвестиції22000Грошові кошти та їх еквіваленти:- в національній валюті230182146- у т.ч. в касі23121- в іноземній валюті240320Інші оборотні активи250261Усього за розділом II26045582844III. Витрати майбутніх періодів27024IV. Необоротні активи та групи вибуття27500Баланс28095407273ПасивКод рядкаНа початок звітного періодуНа кінець звітного періоду1234I. Власний капіталСтатутний капітал300472472Пайовий капітал31000Додатковий вкладений капітал32000Інший додатковий капітал33028322832Резервний капітал34000Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)350-1518-1388Неоплачений капітал36000Вилучений капітал37000Накопичена курсова різниця37500Усього за розділом I38017861916Частка меншості38500II. Забезпечення наступних виплат та платежівЗабезпечення виплат персоналу40000Інші забезпечення41000Сума страхових резервів41500Сума часток перестраховиків у страхових резервах41600Цільове фінансування42000Усього за розділом II43000ІІІ. Довгострокові зобовязанняДовгострокові кредити банків44000Інші довгострокові фінансові зобовязання45000Відстрочені податкові зобовязання46000Інші довгострокові зобовязання47042682763Усього за розділом III48042682763ІV. Поточні зобовязанняКороткострокові кредити банків50000Поточна заборгованість за довгостроковими зобовязаннями51000Векселі видані52000Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги53031972542Поточні зобовязання за розрахунками:- з одержаних авансів5402218- з бюджетом550314- з позабюджетних платежів56000- зі страхування570140- з оплати праці5804023- з учасниками59000- із внутрішніх розрахунків60000Зобов'язання, пов'язані з необоротними активами та групами вибуття, утримуваними для продажу60500Інші поточні зобов'язання610117Усього за розділом IV62034862594V. Доходи майбутніх періодів63000Баланс64095407273

Звіт про фінансові результати за рікI. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИСтаттяКод рядкаЗа звітний періодЗа попередній період1234Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)0101749722184Податок на додану вартість01529163697Акцизний збір0200002500Інші вирахування з доходу030172Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)0351456418485Собівартість реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)0401292017429Валовий прибуток:- прибуток05016441056- збиток05500Інші операційні доходи06033311972У т.ч. дохід від первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції, одержаних у наслідок сільськогосподарської діяльності06100Адміністративні витрати07013061686Витрати на збут080187608Інші операційні витрати09033342085У т.ч. витрати від первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції, одержаних у наслідок сільськогосподарської діяльності09100Фінансові результати від операційної діяльності:- прибуток1001480- збиток10501351Доход від участі в капіталі11000Інші фінансові доходи12000Інші доходи13000Фінансові витрати14000Втрати від участі в капіталі15000Інші витрати16000Прибуток (збиток) від впливу інфляції на монетарні статті16500Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:- прибуток1701480- збиток17501351У т.ч. прибуток від припиненої діяльності та/або прибуток від переоцінки необоротних активів та групи вибуття у наслідок припинення діяльності17600У т.ч. збиток від припиненої діяльності та/або збиток від переоцінки необоротних активів та групи вибуття у наслідок припинення діяльності17700Податок на прибуток від звичайної діяльності180185Дохід з податку на прибуток від звичайної діяльності18500Фінансові результати від звичайної діяльності:- прибуток1901300- збиток19501356Надзвичайні:- доходи20000- витрати20500Податки з надзвичайного прибутку21000Частка меншості21500Чистий:- прибуток2201300- збиток22501356Забезпечення матеріального заохочення22600

II. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТНайменування показникаКод рядкаЗа звітний періодЗа попередній період1234Матеріальні затрати2301199217385Витрати на оплату праці240667766Відрахування на соціальні заходи250245282Амортизація260558625Інші операційні витрати2701087812Разом2801454919870

КодиДата01.01.2012ПідприємствоТОВ "Херсон Авто Комун Сервіс"за ЄДРПОУТериторіяза КОАТУУОрганізаційно-правова форма господарювання за КОПФГОрган державного управлінняза СПОДУВид економічної діяльностіза КВЕДОдиниця виміру:тис. грн.Контрольна сума Адреса:м. Херсон, Бериславське шосе, 36

Баланс станом на 2011 рікАктивКод рядкаНа початок звітного періодуНа кінець звітного періоду1234I. Необоротні активиНематеріальні активи:- залишкова вартість0106656- первісна вартість0119494- накопичена амортизація0122838Незавершене будівництво020711Основні засоби:- залишкова вартість03055174902- первісна вартість0311615516123- знос0321063811221Довгострокові біологічні активи:- справедлива (залишкова) вартість03500- первісна вартість03600- накопичена амортизація03700Довгострокові фінансові інвестиції:- які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств04000- інші фінансові інвестиції04500Довгострокова дебіторська заборгованість05000Справедлива (залишкова) вартість інвестиційної нерухомості05500Первісна вартість інвестиційної нерухомості05600Знос інвестиційної нерухомості05700Відстрочені податкові активи0601111Гудвіл06500Інші необоротні активи07000Гудвіл при консолідації07500Усього за розділом I08056014980II. Оборотні активиВиробничі запаси10016591888Поточні біологічні активи11000Незавершене виробництво12000Готова продукція13010729Товари1400129Векселі одержані15000Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:- чиста реалізаційна вартість1606952027- первісна вартість1616952027- резерв сумнівних боргів16200Дебіторська заборгованість за рахунками:- за бюджетом17033171- за виданими авансами1804771- з нарахованих доходів19000- із внутрішніх розрахунків20000Інша поточна дебіторська заборгованість210183Поточні фінансові інвестиції22000Грошові кошти та їх еквіваленти:- в національній валюті23039182- у т.ч. в касі23102- в іноземній валюті240232Інші оборотні активи2503026Усього за розділом II26026304558III. Витрати майбутніх періодів27022IV. Необоротні активи та групи вибуття27500Баланс28082339540ПасивКод рядкаНа початок звітного періодуНа кінець звітного періоду1234I. Власний капіталСтатутний капітал300472472Пайовий капітал31000Додатковий вкладений капітал32000Інший додатковий капітал33028322832Резервний капітал34000Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)350-162-1518Неоплачений капітал36000Вилучений капітал37000Накопичена курсова різниця37500Усього за розділом I38031421786Частка меншості38500II. Забезпечення наступних виплат та платежівЗабезпечення виплат персоналу40000Інші забезпечення41000Сума страхових резервів41500Сума часток перестраховиків у страхових резервах41600Цільове фінансування42000Усього за розділом II43000ІІІ. Довгострокові зобовязанняДовгострокові кредити банків44000Інші довгострокові фінансові зобовязання45000Відстрочені податкові зобовязання46000Інші довгострокові зобовязання47028394268Усього за розділом III48028394268ІV. Поточні зобовязанняКороткострокові кредити банків50000Поточна заборгованість за довгостроковими зобовязаннями51000Векселі видані52000Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги53019203197Поточні зобовязання за розрахунками:- з одержаних авансів540182221- з бюджетом550213- з позабюджетних платежів56000- зі страхування5703614- з оплати праці5808540- з учасниками59000- із внутрішніх розрахунків60000Зобов'язання, пов'язані з необоротними активами та групами вибуття, утримуваними для продажу60500Інші поточні зобов'язання610811Усього за розділом IV62022523486V. Доходи майбутніх періодів63000Баланс64082339540 Звіт про фінансові результати за рікI. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИСтаттяКод рядкаЗа звітний періодЗа попередній період1234Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)0102218420208Податок на додану вартість01536973368Акцизний збір0200002500Інші вирахування з доходу03020Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)0351848516840Собівартість реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)0401742916533Валовий прибуток:- прибуток0501056307- збиток05500Інші операційні доходи060197222У т.ч. дохід від первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції, одержаних у наслідок сільськогосподарської діяльності06100Адміністративні витрати0701686984Витрати на збут080608375Інші операційні витрати090208557У т.ч. витрати від первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції, одержаних у наслідок сільськогосподарської діяльності09100Фінансові результати від операційної діяльності:- прибуток10000- збиток10513511087Доход від участі в капіталі11000Інші фінансові доходи12000Інші доходи13000Фінансові витрати14000Втрати від участі в капіталі15000Інші витрати16004Прибуток (збиток) від впливу інфляції на монетарні статті16500Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:- прибуток17000- збиток17513511091У т.ч. прибуток від припиненої діяльності та/або прибуток від переоцінки необоротних активів та групи вибуття у наслідок припинення діяльності17600У т.ч. збиток від припиненої діяльності та/або збиток від переоцінки необоротних активів та групи вибуття у наслідок припинення діяльності17700Податок на прибуток від звичайної діяльності18050Дохід з податку на прибуток від звичайної діяльності18500Фінансові результати від звичайної діяльності:- прибуток19000- збиток19513561091Надзвичайні:- доходи20000- витрати20500Податки з надзвичайного прибутку21000Частка меншості21500Чистий:- прибуток22000- збиток22513561091Забезпечення матеріального заохочення22600

II. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТНайменування показникаКод рядкаЗа звітний періодЗа попередній період1234Матеріальні затрати2301738514516Витрати на оплату праці2407661753Відрахування на соціальні заходи250282650Амортизація260625525Інші операційні витрати270812492Разом2801987017936

Підсумковий оцінний аркуш

Прізвище, Ім'я, По батькові атестованого працівника

Атестаційний аркуш

1. Прізвище, ім'я, по батькові

. Рік народження

. Відомості про освіту, підвищення кваліфікації, (коли і який навчальний заклад закінчив, спеціальність і кваліфікація, документи про підвищення кваліфікації, перепідготовці, вчений ступінь, вчене звання, кваліфікаційний розряд, дата їх присвоєння)

. Займана посада на момент атестації, дата призначення, обрання, затвердження на цю посаду

. Загальний виробничий стаж років, у тому числі стаж роботи на посаді років

. Питання до атестованого й відповіді на них:

. Зауваження й пропозиції:

. Зауваження й пропозиції, висловлені працівником:

. Коротка оцінка виконання рекомендацій попередньої атестації (виконані; виконані частково; не виконані)

. Оцінка службової діяльності працівника (відповідає займаній посаді; відповідає займаній посаді за умови виконання рекомендацій атестаційної комісії по його службовій діяльності; не відповідає займаній посаді)

Оцінний атестаційний лист

Оцінювані характеристикиНижче необхідного стандартуЗадовольняє необхідному стандартуВище необхідного стандарту1. Освіта2. Кваліфікація3. Професійний стаж4. Робочі результати5. Стан здоров'я6. Ділові якості, виявлені в ході співбесіди7. Результати освоєння комплексу 1С8 Результати спеціальних (професійних) тестів9 Загальна оцінкаРішенняДата Підпис

. Кількісний склад атестаційної комісії. На засіданні було присутнє членів атестаційної комісії. Кількість голосів за запропоновану оцінку службової діяльності працівника; проти.

. Рекомендації атестаційної комісії (із вказівкою мотивів, по яких вони даються):

. Примітки

Голова атестаційної комісії: (підпис) (розшифровка підпису)

Члени атестаційної комісії: (підписи) (розшифровка підписів)

Дата проведення атестації

З атестаційним аркушем ознайомився

Дата підпис атестованого)

Керівник відділу кадрів: (підпис) (розшифровка підпису)

Висновок атестаційної комісії

П.І.Б.

Посада

. Оцінка атестаційної комісії:

відповідає займаній посадивідповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи (переатестація через 6 місяців)рекомендація зміни діяльності

. Рекомендації атестаційної комісії:

Коментарі2.1. Заохочення працівника2.2. Зміна розмірів посадового окладу2.3. Включення в резерв на заміщення керівних посад2.4. Підвищення в посаді (при наявності вакансії)2.5. Напрямок на навчання, підвищення кваліфікації2.6. Зниження в посаді2.7. Звільнення від займаної посади2.8. Інше

Атестаційна комісія:

Голова атестаційної комісії

Члени атестаційної комісії

Співробітник:

згодний з рішенням атестаційної комісії

не згодний з рішенням атестаційної комісії,

не згодний з пунктами:

Підпис атестованого

Дата

Вступ управління менеджмент кадровий персонал Актуальність теми. Недосконалість управління підприємствами, невідповідність його вимогам ринкової економіки

Больше работ по теме: