Управління групами у процесі праці й групова динаміка в організаціях

 

МІНІСТЕРСТВО ФІНАНСІВ УКРАЇНИ

ДНІПРОПЕТРОВСЬКА ДЕРЖАВНА ФІНАНСОВА АКАДЕМІЯ

Кафедра Менеджменту

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з дисципліни Менеджмент

на тему

Управління групами у процесі праці й групова динаміка в організаціях

Дніпропетровськ 2011р.

План

Вступ

. Поняття та основні риси групи

. Управління формальними і неформальними групами

. Групова динаміка

Висновки

Вступ

Колектив - потужний стимул трудової активності, приносить задоволення своїм членам, ставить високі цілі, створює творчу атмосферу. Не дарма кажуть, що людина щаслива тоді, коли вона з гарним настроєм іде на роботу та з гарним настроєм повертається додому. Спільне вирішення виробничих питань зменшує стресові ситуації, підвищує інноваційний потенціал співробітників; в групі краще вирішуються суміжні проблеми, згладжуються можливі наслідки нечіткого розподілу обов'язків і неправильного керівництва, конфлікти на міжособистісному рівні.

Сучасний менеджмент складно уявити собі без такого явища як група. Те, що управляти кожною людиною персонально - заняття вкрай неефективне стало зрозуміло вже давно. Одним з найважливіших завдань, що стоять перед керівництвом фірми, є вироблення ефективних механізмів діяльності об'єднань людей тобто груп. Цілком зрозуміло, що злагоджена група фахівців має набагато більше шансів досягти успіху, на відміну від ситуації, якщо б кожна людина працювала поодинці.

Різноманітність поглядів на проблему, колективна увага до деталей, зниження ймовірності допущення помилкового рішення - це тільки початок списку переваг групової діяльності. Різноманітність гами оцінок ситуації в цьому випадку незрівнянно більше, ніж «чорно-біла палітра» кожної людини окремо. Кожна людина унікальна і ця обставина породжує не тільки переваги, але й неприємні явища, що називаються конфліктами, які в силу своєї негативної природи, знижують продуктивність роботи всієї групи.

Таким чином, виходячи з цього, можна укласти наступне - запорукою успішної діяльності будь-якої групи є вміле використання збалансованого поєднання позитивних і негативних моментів у роботі групи, в результаті якого група рухалася б по шляху творення, а не навпаки. Власне це і є метою даної роботи.

1. Поняття та основні риси групи

Сьогодні люди, як правило, працюють у складі групи, об'єднаної за якимось принципом, наприклад спільності території, професії, соціальних умов, випадкових обставин, в яких вони опинилися. Головне тут - включеність у певну систему міжособистісних відносин. У рамках груп можуть утворюватися коаліції - підгрупи, які прагнуть вплинути на групову поведінку. Група може виступати в якості керуючої, керованої або самоврядної структури з різним ступенем згуртованості її членів. Група повинна задовольняти декільком ознакам , головною з яких можна вважати наявність спільної мети у всіх її членів. Остання може формуватися внаслідок взаємного впливу їхніх індивідуальних цілей або задаватися ззовні у відповідності з місією організації, але завжди буде, єдиною для всіх, а не просто однаковою.

Іншою ознакою групи є психологічне визнання її членами один одного і ототожнення себе з нею, в основі чого лежать спільні інтереси, ідеали, принципи, подібність або взаємна доповнюваності характерів, темпераментів і т.п., хоча переоцінювати ці моменти не слід.

Ще однією ознакою групи можна вважати наявність певної культури, виражене у спільних цінностях, символіку, норми та правила поведінки.

Група змінює людину, тому що їй доводиться вчитися жити і працювати в оточенні інших людей, пристосовувати до них свої бажання, прагнення, інтереси. У свою чергу, людина також намагається впливати на неї, робити її більш «зручної» для себе.

Результат такого впливу залежить від сили обох сторін. Сильна особистість може підпорядкувати собі групу, в тому числі і в результаті конфлікту з нею; слабка, навпаки, сама їй підкоряється і розчиняється усередині групи.

Ідеальна ситуація розташовується десь посередині і характеризується довірчими партнерськими відносинами між групою та її учасниками, які не відмовляються від власних позицій, але з повагою відносяться до загальної мети і потреб.

По складу групи бувають гомогенні (однорідні) та гетерогенні (різнорідні). Ці розходження можуть стосуватися статі, віку, професії, статусу, рівня освіти та ін.

Гетерогенні групи, як правило, більш ефективні при вирішенні складних проблем, а також при інтенсивній творчій роботі. У той же час гомогенні краще вирішують прості завдання. У цілому ефективний колектив повинен складатися все-таки з несхожих особистостей. Будь-яка група має певну структуру. Вона може бути функціональною (на основі розподілу праці та визначення завдань кожного); політичною (у відповідності з приналежністю до тих чи інших угрупувань); соціально-демографічною (за статтю, віком, освітою, кваліфікації та ін.); соціально-психологічною (відповідно до симпатіями і антипатіями); поведінковою, яка визначається активністю та ін.; мотиваційною (залежно від рушійних чинників поведінки).

За статусом групи можна розділити на офіційні та неофіційні.

Перші оформлені юридично і діють в рамках правового простору.

Другі базуються на бажанні людей співробітничати один з одним.

За характером внутрішніх зв'язків розрізняються формальні і неформальні групи. У формальних зв'язки складаються заздалегідь у неформальних відносини складаються спонтанно.

Виходячи з термінів існування колективи поділяються на тимчасові, призначені для вирішення разової завдання, і постійні.

Важливою ознакою, по якому можна класифікувати групи є ступінь свободи, яка надається їх учасникам. При цьому вона розглядається у двох аспектах: по-перше, як свобода входження до групи; по-друге, як свобода активної участі в діяльності. Це дозволяє людям одночасно бути членами декількох груп і проявляти активність, насамперед там, де це найбільш потрібно в даний момент.

За розмірами групи поділяються на малі і великі, виходячи не з числа 6 учасників, а з можливості або неможливості безпосередньо підтримувати постійні зв'язки між членами.

Малі групи, члени яких підтримують між собою не просто безпосередні, але ще й емоційно забарвлені дружні контакти, отримали назву первинних. У первинній групі людей не можна заміняти без її руйнування.

Збільшення розміру групи впливає на поведінку її членів. Більш великі групи продуктивніші, але в них менше згоди між учасниками і менше конформізм. У таких групах частіше спостерігається нерівність і труднощі в налагодженні контактів. Членів таких груп характеризує низький моральний дух, байдуже ставлення до справи, ослаблення зв'язку, небажання співпрацювати один з одним. Тому для управління ними потрібні спеціальні менеджери.

Малу групу простіше перетворити в ціле, запровадити самоврядування.

У вторинних групах, які формуються за функціонально-цільовим принципом, контакти є предметними, опосередкованими, зумовленими рішенням поставлених завдань. Тому основне значення надається тут не особистим якостям, а вмінню виконувати ті чи інші функції. Якщо ролі чітко розподілені, людей у вторинній групі можна безболісно замінити.

Кожна група виробляє систему соціального контролю - сукупність способів впливу на своїх членів шляхом переконання, приписів, заборон, визнання заслуг і ін. . Система соціального контролю спирається, по-перше, на звички, по-друге, на звичаї, по-третє, на санкції, по-четверте, на формальні і неформальні способи нагляду за поведінкою і вчинками людей.

В процесі життя групи дуже важливий психологічний аспект її діяльності. Групи розрізняються між собою психологічно, і ці відмінності проявляються в характері внутрішнього клімату, стану і ступеня згуртованості їх учасників. Розглянемо ці моменти докладніше.

Внутрішній психологічний клімат-це реальний стан взаємодії людей як учасників спільної діяльності. Він характеризується задоволеністю працівників організацією, умовами праці, стосунками між собою і з керівництвом, настроєм, взаєморозумінням, ступенем участі в управлінні і самоврядування, дисципліною, групою і місцем у ній, якістю одержуваної інформації. Багато в чому він залежить і від ступеня сумісності людей.

Про важливість сприятливого психологічного клімату можна судити, наприклад, на тій обставині, що поганий настрій знижує ефективність роботи групи приблизно в півтора рази. Оскільки обставини піддаються цілеспрямованому впливу, психологічний клімат можна певною мірою формувати і коригувати.

Психологічний стан групи характеризується ступенем задоволеності його учасників своїм становищем. На неї впливають характер та зміст роботи, ставлення до неї людей, престижність, розміри винагороди, перспективи зростання, наявність додаткових можливостей, психологічний клімат. Багато в чому психологічний стан залежить і від уміння членів групи свідомо жити за її законами, підкорятися встановленим вимогам і порядків.

Згуртованість - це психологічний єдність людей у найважливіших питаннях життя групи, що виявляється у тяжінні до неї учасників, прагненні захистити її і зберегти. Згуртованість обумовлена необхідністю взаємодопомоги і підтримки один одного в справі досягнення тих чи інших цілей, взаємними емоційними перевагами, розумінням ролі колективного початку в забезпеченні тих чи інших гарантій. Ступінь згуртованості залежить від розміру групи, соціальної однорідності її членів (при різнорідності виникають угруповання), досягнутих успіхів, наявності зовнішньої небезпеки.

У згуртованих групах тісніше спілкування, вище самооцінка особистості, але мають місце неприязне ставлення до сторонніх, самовпевненість, втрата критичності та почуття реальності, однодумність, почуття невразливості, самовпевненість, фільтрація інформації.

Розбіжності у згуртованого колективу зазвичай бувають не по цілях, а по засобах їх досягнення, що негативно позначається на взаєминах і рано чи пізно приводить його до розпаду.

. Управління формальними і неформальними групами

група формальний взаємодія керівник

Менеджери повинні володіти прийомами ефективного управління групою, одними з яких є такі: прийняття групових рішень, проведення зборів, управління складними людьми.

Багато рішень у сучасних організаціях, що функціонують в умовах складного зовнішнього середовища і твердої конкуренції, приймаються колективно. З цією метою в межах організації формуються спеціальні цільові групи (комітети, комісії тощо) для вирішення тих або інших завдань.

Цільові групи, як правило, використовуються в таких ситуаціях:

. Коли завдання є новим, складним і вимагає великого досвіду. У сучасних умовах керівник організації навряд чи буде володіти знаннями всіх факторів, що впливають на її діяльність.

. Коли пропоноване рішення, на думку керівництва, виявиться непопулярним в організації, тобто таким, яке спричинить ряд серйозних змін, пов'язаних з реорганізацією, переміщенням співробітників тощо.

. Коли потрібно підняти дух організації. Часто виникають ситуації, коли рішення нав'язують зверху, і ніхто з керівників не поцікавився думкою членів організації, що призводить до підриву морального стану співробітників.

. Коли потрібна координація роботи різних структурних підрозділів.

. Коли небажано зосереджувати всю владу в руках однієї людини. У цьому випадку цільова група сприяє розподілу повноважень між кількома особами, дозволяє уникнути помилки й послабити тиск на вище керівництво.

Те, наскільки ефективно групи приймають рішення, залежить від того, який критерій використовується для оцінки їхньої ефективності. Як правило, групові рішення бувають правильнішими. Факти свідчать, що в середньому групи приймають більш вдалі рішення, на відміну від окремих людей. Звичайно, це не означає, що будь-які групи неодмінно будуть успішніше в цьому плані, ніж будь-яка окрема людина, але все-таки групові рішення майже завжди перевершують рішення, прийняті одноосібно.

Проведення зборів. Багато керівників переконані, що робітничі збори - порожня витрата часу. Зайнятий менеджер 70% робочого дня може витрачати на різноманітні збори й наради, учасники яких зайняті в цей же час переважно своїми справами.

З іншого боку, більшість зборів скликається для того, щоб обговорити важливу інформацію або вирішити проблему. Ключ до успіху прихований у діях «виконавця головної ролі» - голови. Основна частина успіху зборів закладається до їх початку. Під час зборів голова повинен забезпечити вільний плин дискусії, а після її завершення - підкріпити рішення заздалегідь погодженими діями.

Під час проведення зборів менеджерам варто виходити з того, що їм часто доводиться мати справу з одними й тими ж характерними типами учасників зборів, у тому числі з так званими «важкими людьми». Як повинен менеджер поводитися з таким типом людей, щоб їх нейтралізувати і не зірвати обговорення важливих питань порядку денного зборів показано у таблиці №1.

Таблиця № 1

Характерні типи «складних людей»Типи поведінки менеджера - голови зборів«Сперечальник»Зберігати незворушність і діловитість. Надати групі можливість відкинути твердження «сперечальника»«Позитивіст»Запропонувати «позитивісту», тобто людині, яка погоджується з будь-якою думкою з метою відходу від дискусії, підбити підсумки, свідомо втягти його в дискусію«Всезнайка»Закликати групу зайняти певну позицію щодо тверджень «всезнайки»«Балакучий»Тактовно переривати. Нагадувати про регламент«Соромязливий»Ставити нескладні питання, зміцнювати впевненість у своїх силах«Негативіст»Визнати, оцінити знання і досвід «негативіста»«Не проявляє інтересу»Запитати у такої людини про роботу, навести приклади з її сфери інтересів«Велике цабе»Уникати прямої критики, застосовувати техніку спілкування «так, але…»«Той, який розпитує»Адресувати його питання групі

Для ефективного управління групою менеджеру варто знати і вчасно попереджувати труднощі, з якими він може зіштовхнутися.

Аналізуючи ефективність роботи організації, М. Вудкок і Д. Френсіс висунули десять обмежень, які найчастіше перешкоджають ефективній роботі колективу:

. Непридатність керівника. Особисті якості керівника не дозволяють йому використовувати колективний підхід, згуртовувати співробітників, надихати їх на ефективні прийоми роботи.

. Некваліфіковані співробітники. Це пов'язано з незбалансованістю функцій працівників, неадекватним сполученням професійних і людських якостей.

. Неконструктивний клімат. Для цього випадку характерна відсутність відданості завданням команди та високий ступінь взаємної підтримки у сполученні з турботою про добробут окремих членів групи.

. Нечіткість цілей. Результатом такої ситуації є недостатнє узгодження особистих і колективних цілей, нездатність керівників і членів колективу до компромісу.

. Низькі результати роботи. Підвищення результативності роботи групи сприяє високій самооцінці членів колективу і зростанню особистих професійних якостей.

. Неефективність методів роботи. Важливе значення має правильна організація збору й надання інформації, прийняття правильних і своєчасних рішень.

. Недостатня відкритість і наявність конфронтації. Вільна критика, обговорення слабких і сильних сторін виконаної роботи, наявні суперечності не повинні порушувати діловий етикет та викликати конфронтацію. Позитивне суперництво продуктивне, однак існує реальна небезпека переростання його в конфлікт.

. Недостатній професіоналізм і культура співробітників. Кожен керівник бажає мати в колективі сильних співробітників із високим рівнем індивідуальних здібностей. Серед основних характеристик співробітника виділяють його здатність управляти своїми емоціями, бути готовим викладати свою думку, змінювати свою точку зору під впливом аргументів тощо.

. Низькі творчі здібності персоналу.

. Неконструктивні відносини з іншими колективами.

Для ефективного функціонування групи важлива чіткість у цілях, що стоять перед нею. Кожен член групи повинен уявляти, до яких результатів він повинен прагнути, ясно розуміти й розділяти цілі групи. У такий ситуації дуже важливим є створення компромісу між особистими й колективними цілями.

Неформальні організації динамічно взаємодіють з формальними. Деякі неформальні групи можуть негативно впливати на формальну організацію. До числа проблем, які пов'язані з неформальними групами, можна віднести: зниження ефективності роботи, поширення неправдивих чуток і тенденцію до опору змінам. Однак такі проблеми часто є реакцією неформальних груп на ставлення до них керівництва формальної організації. До потенційних вигід існування неформальних груп відносяться: відданість організації, високий дух колективізму та більш висока продуктивність праці. Ці позитивні тенденції спостерігаються в тих випадках, коли групові норми перевищують офіційні.

Ефективний керівник повинен взаємодіяти з неформальними групами. Прийоми управління неформальними групами такі:

. Керівники повинні визнати неформальну організацію, працювати з нею і не загрожувати її існуванню.

. Необхідно вислуховувати думки членів і лідерів неформальних груп.

. Перед тим, як розпочати які-небудь дії, необхідно проаналізувати їх негативний вплив на неформальну організацію.

. Щоб зменшити опір змінам з боку неформальної групи, необхідно залучати і заохочувати участь членів групи у прийнятті рішень.

. Вчасно інформувати співробітників і в такий спосіб перешкоджати поширенню чуток.

Керівництво організації під час управління неформальними групами у процесі функціонування організації може застосовувати різні методи впливу. О.В. Рудінська, С.А. Яроміч, І.О. Молоткова виділяють такі.

Консультації з групами. Звичайно індивідууми і групи краще реагують на рішення, які їх стосуються, якщо з ними заздалегідь радяться. Консультації з групою замість спроби нав'язати їй свою волю свідчать про повагу до групи й окремої людини, а також послаблюють опір змінам з боку неформальної організації.

Навчання. Організація повинна сформувати у своїх працівників лояльність за допомогою навчання чи пропаганди. Для досягнення цієї мети необхідно «рекламуватися» перед усіма її членами або за допомогою спеціальних навчальних курсів і загальних зборів, або в іншій спосіб. Організації необхідно намагатися переконати своїх співробітників у тому, що все, що сприяє цілям організації, якнайкраще сприяє і цілям окремої людини, навіть якщо в конкретних випадках це не очевидно.

Забезпечення лояльності керівників. Вище керівництво звичайно намагається завоювати відданість керівного складу - начальників підрозділів, філій, відділів і бюро, або, іншими словами, домогтися їхнього самоототожнення з організацією. Керівництво робить це шляхом заохочення їхньої прихильності до організації: створює клуби керівників, відводить спеціально для керівників їдальні в установах, також значну роль відіграють офіційні обіди і конференції.

Заміна керівника «середньої ланки». Якщо домогтися лояльності голови підрозділу не вдалося, то установа може замінити його - і часом замінює - тим, хто їй відданий. Однак застосування цього методу має свої межі. По-перше, якщо трудовий колектив спромігся утримати лояльність колишнього керівника, він цілком може виявитися здатним і завоювати лояльність нового.

Переведення співробітників на інше місце роботи. Багатообіцяючим механізмом зміцнення лояльності членів організації та посилення їхнього ототожнення з організацією в цілому слугує практика частої зміни місця роботи співробітників у межах організації. Подібна практика, якщо її чітко й розумно дотримуватися, може привести до появи в організації значної кількості людей, які мають різноманітний досвід, а це сприяє самоідентифікації з більш великими структурними підрозділами, хоча немає жодних підстав уважати, що така практика цілком знищить відданість працівників неформальним групам.

Розміщення кабінетів. Ще один механізм впливу полягає в правильному розподілі кабінетів. Уже зазначалося, що службовці зустрічаються і встановлюють неформальні стосунки з тими, хто працює поруч з ними, частіше, ніж з тими, хто працює у віддаленні.

Визнання природних лідерів. Вирішальний адміністративний механізм контролю за груповою поведінкою - це виявлення природних лідерів і управління ними.

Обмін інформацією в організації. Процес обміну інформацією в організаціях умовно можна розділити на дві категорії: формальна і неформальна передача інформації.

У кожній організації існує деяка офіційна структура, за допомогою якої інформація передається за призначенням. Але ця формальна передача доповнюється великою кількістю інформації, джерелом якої є бажання і навіть нетерпіння працівників поділитися нею один з одним навіть тоді, коли це офіційно недозволено чи навіть заборонено.

Щодо нових напрямів розвитку неформальних груп, то насамперед - це розвиток альтернативних методів структурування груп. Основна увага приділяється програмам управління якістю.

Деякі з них спрямовані на стимулювання креативних ідей, інші - на мінімізацію впливу розбіжностей у статусі членів групи, на визначення часу виступів тощо. Розробляються ситуативні моделі дій менеджерів. Системи підтримки групових рішень передбачають використання комп'ютерних технологій. Це дозволяє переборювати комунікативні бар'єри, структурувати процес прийняття рішень і управляти груповими дискусіями. Основна умова успіху таких систем - інтеграція комунікацій, комп'ютерних технологій і процесу прийняття рішень.

. Групова динаміка

Групова динаміка охоплює всі види колективної взаємодії у групі. Йдеться про такі процеси, як групова згуртованість, влада, прийняття рішення, зміна влади, спосіб реагування на інші групи та ін.

Групова динаміка - сукупність процесів, що відбуваються в групі і характеризують її з точки зору руху, розвитку та функціонування.

Термін групова динаміка спочатку використовувався для позначення створеної К. Левіним наукової школи (школа групової динаміки), що тлумачила групу як динамічне ціле. Описуючи її властивості, вчений використовував такі закони:

. Ціле домінує над частинами. Це означає, що групу не можна розглядати як суму індивідів, оскільки вона часто змінює їх індивідуальну поведінку. Ззовні легше впливати на групу загалом, ніж на поведінку окремих індивідів. За таких умов кожен індивід визнає свою залежність від інших належних до групи індивідів;

. Окремі елементи об'єднуються у ціле. Отже, основою групи є взаємозалежність індивідів, які охочіше приєднуються до груп, з якими себе ототожнюють, а не до тих, від яких залежать, залишаючись серед осіб, до яких відчувають свою належність, навіть якщо їх поведінка є недружньою.

Пізніше ці міркування і висновки були підтверджені емпірично, що дало змогу з'ясувати закономірності функціонування і розвитку груп різної спрямованості.

Механізми групової динаміки забезпечують збалансованість між силами розвитку і стабілізації. Залежно від сповідуваних принципів виокремлюють і класифікують різну їх кількість. За одним із підходів до психологічних механізмів групової динаміки зараховують:

ідіосинкразійний (грец. idios-особливий, незвичний і synkrasis-змішування) кредит лідера. Феномен ідіосинкразійного кредиту є своєрідним дозволом групи на поведінку, яка відхиляється від групових норм. Передусім його надають суб'єкту з високим статусом у групі, оскільки вважається, що він більше, ніж інші, орієнтується на групу, впроваджує інновації, найкомпетентніший. Наприклад, лідерам, які зробили вагомий внесок у життєдіяльність групи, дозволено у своїй поведінці відхилятися від групових норм, експериментувати з новими можливостями. За умови коли такі експерименти з цілями, способами їх досягнення, новими формами міжособистісної взаємодії більшість груп визнає і схвалює як позитивні, їх результати можуть стати новою груповою нормою. Цей механізм сприяє створенню передумов для переходу групи на вищий рівень розвитку;

розв'язання внутрішньогрупових суперечностей. Виокремлюють такі типи суперечностей між зростаючими потенційними можливостями групи та її актуальною діяльністю; між зростаючим прагненням учасників групи до самореалізації та самоствердження і одночасно посиленими тенденціями входження особистості до групової структури, інтеграції її з групою; між реальною поведінкою лідера і очікуваннями від неї (ця суперечність зводиться до з'ясування причин розвитку групи через конфлікт між лідером і послідовниками, тобто враховується тільки один аспект розвитку групи). Внутрішньогруповий конфлікт є потенційною можливістю просування групи до вищих рівнів і сприяє розвитку групи за конструктивного розв'язання суперечностей;

психологічний обмін. Полягає у наданні групою більш високого психологічного статусу індивідам, котрі зробили вагомий внесок в її життєдіяльність. Різновидом психологічного обміну є ціннісний обмін. Відповідно корисні дії, адресовані як окремим членам, так і групі позначають поняттям ціннісний внесок індивіда. У процесі групового функціонування активна участь індивіда (індивідів) у досягненні групової цілі, реалізації групових цінностей обмінюється на високий груповий статус. Розвиток групи відбувається через реальні групові дії, внаслідок чого, спираючись на оцінку вкладів у спільну справу, стає очевидною диференціація індивідуальних групових позицій (статусна диференціація).

Зовні простіша, але детальніша класифікація, що має своїми елементами дві групи протилежно спрямованих взаємозалежних механізмів групової динаміки.

. Механізми розвитку:

ідіосинкразійний кредит лідера;

нормативний вплив меншості. Цей механізм розвитку сприяє зростанню пізнавальної активності членів групи, нерідко призводить до зміни групових цілей, способів їх досягнення;

внутрішньогруповий конфлікт. Спрямований на розв'язання існуючих у групі суперечностей;

ефекти поляризації і зсуву до ризику. Виникають у процесі прийняття групового рішення. їх відносять до механізмів розвитку, оскільки вони сприяють обміну думками, обговоренню суперечностей, пропонують варіанти вибору під час групової дискусії.

. Механізми стабілізації:

конформність (лат. conformis - подібний). Цей феномен тлумачиться як схильність піддаватися реальному чи уявному тиску групи. Така поступливість виявляється у зміні поглядів та поведінки індивіда відповідно до точки зору більшості. Згідно з цим трактуванням конформність

це механізм стабілізації, який забезпечує перемогу прийнятих більшістю норм, підкорення ним індивідуальних реакцій, оцінок, дій і вчинків;

сумісність і спрацьованість. Породжують стійкі відносини, до яких залучені учасники спілкування і які задовольняють членів групи;

згуртованість. Цей процес характеризує ступінь прихильності індивідів до групи. Як стабілізуючий механізм групової динаміки, згуртованість зумовлює подібність думок, цінностей, уявлень про цілі групи, особливості її діяльності та функціонування.

Механізми групової динаміки зумовлюють дві протилежні тенденції - інтеграцію та диференціацію групи, що мають своїм наслідком нерівномірність її розвитку

Висновки

Керівник будь-якої організації, незалежно від форми власності, крім удосконалення виробництва вирішує одну й ту ж проблему: як налагодити систему управління, щоб забезпечити співробітництво працівників і уникнути можливих конфронтацій в організаційному середовищі. Ефективність роботи працівників організації визначається не стільки підвищенням їх заробітної плати, скільки налагодженням відносин між працівниками і менеджерами, підвищенням задоволеності людей своєю працею і стосунками в робочій групі.

Організація - це соціальна категорія і водночас - засіб досягнення цілей. Це - місце, де люди будують відносини і взаємодіють. Тому в кожної формальної організації існує складне переплетення неформальних груп і організацій, які утворилися без втручання керівництва. Ці неформальні об'єднання часто роблять сильний вплив на якість діяльності та організаційну ефективність.

Незважаючи на те, що неформальні організації створені не з волі керівництва, вони являють собою фактор, з яким повинен вважатися кожен керівник, тому що такі організації, і інші групи можуть чинити сильний вплив на поведінку окремих особистостей і на робоче поведінку співробітників. Крім того, як би добре керівник ні виконував свої функції, неможливо визначити, які дії і відносини будуть потрібні для досягнення цілей в організації, що прагне вперед. Керівнику і підлеглому часто доводиться взаємодіяти з людьми, що знаходяться за межами даної організації і з підрозділами поза їх субординації. Люди не зможуть успішно виконувати свої завдання, якщо вони не домогтися належної взаємодії окремих осіб і груп, від яких залежить їх діяльність. Щоб справлятися з такими ситуаціями, менеджер повинен розуміти, яку роль в конкретній ситуації відіграє та чи інша група, і яке місце в ній займає процес керівництва.

Одним з необхідних умов ефективності управління також є вміння працювати в малих групах, таких як різні комітети або комісії, створені самими керівниками, і вміння будувати стосунки зі своїми безпосередніми підлеглими.

Бібліографічний список

1.Дворецька Г.В., Махнарилов В.П. Соціологія праці. - К.: 2009.

2.Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. - К.: Знання, 2010.

.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. / Общ. ред. і вступ. сл. Л.И. Евенко. - М.: Діло, 2009. - 704 с.

.Організаційна поведінка: конспект лекцій. Дніпропетровськ, ДДФА, 2009. 206 с.

.Організаційна поведінка: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. / Л.М.Савчук, Н.Ю.Бутенко, А.М.Власова та ін. - К.: КНЕУ, 2001. - 249 с.

.Третьяченко В. В. Колективні субєкти управління: формування, розвиток та психологічна підготовка. К.: „Стилос, 2008, -585с.

.Управління групами: Підручник для студентів вузів / Н.І. Редіна, К.В. Комарова, В.В. Гавяда, С.А. Шмельова. - 2-ге вид., доповнене. - Дніпропетровськ: Дніпропетровська державна фінансова академія, 2007. - 355 с.

МІНІСТЕРСТВО ФІНАНСІВ УКРАЇНИ ДНІПРОПЕТРОВСЬКА ДЕРЖАВНА ФІНАНСОВА АКАДЕМІЯ Кафедра Менеджменту КОНТРОЛЬНА РОБОТА

Больше работ по теме: