Управление стратегическим развитием предприятия в современных экономических условиях (на примере ООО "ЕвроДор")

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Анализ основных теоретических концепций стратегического планирования в российской и зарубежной науке

.2 Анализ основных элементов стратегического планирования

.3 Современные тенденции в разработке стратегических планов организации

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ ООО «ЕВРОДОР»

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ЕвроДор»

.2 Анализ управления финансовым состоянием в ООО «ЕвроДор»

.3 Анализ организации стратегического управления в ООО «ЕвроДор»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ООО «ЕВРОДОР»

.1 Формирование целей и методов дальнейшего развития ООО «ЕвроДор»

.2 Стратегия в области производственного управления

.3 Стратегия в области финансового управления

.4 Стратегия в области маркетинга

.5 Прогноз основных показателей развития ООО «ЕвроДор»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В современных экономических условиях одна из основных проблем функционирования предприятий связана с увеличением неопределенности в процессе ведения производственной деятельности, обусловленной повышением темпов изменения состояния внешней среды. Возрастающая непредсказуемость рынка требует от предприятия нахождения адекватных способов реагирования, обеспечивающих в перспективе сохранение или повышение эффективности его деятельности, конкурентоспособности, устойчивости развития и т.д.

Общепризнанными способами противодействия негативному влиянию неопределенности являются формирование на предприятии эффективной системы стратегического планирования и использование комплекса инструментов стратегического менеджмента. Проблемы стратегического развития становятся особо актуальными, в частности, для предприятий дорожной отрасли в связи усиленным строительством дорог, выделением государством больших сумм денежных средств, усилением конкуренции в отрасли. Перед предприятиями данной отрасли возник комплекс проблем стратегического характера: обеспечение выживаемости, выбор и реализация конкурентных и интеграционных стратегий развития в новых экономических условиях, реформирование моделей организации управления и др.

Степень разработанности проблемы. Подходы к управлению предприятием отражены в классических теориях организации (М. Вебер, Ф. Тейлор, А. Файоль, К. Хеннинг), психо-социально ориентированных теориях организации (Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, А. Маслоу, Е. Мейо, Ф. Херцберг), теории принятия решений (И. Ансофф, Дж. Марч, Г. Саймон, Е. Хайнен).

Проблемам стратегического управления предприятием посвящены работы Д. Аакера, М. Александера, И. Ансоффа, С. Бараненко, М. Гулда, Б. Карлоффа, В. Катькало, Р. Качалова, Г. Клейнера, Р. Коха, Б. Куинна, Э. Кэмпбела, Д. Львова, О. Макаренко, Г. Минцберга, А. Петрова, М. Портера, А. Поршнева, С. Прахалада, А. Стрикленда, В. Тамбовцева, А. Томпсона, Р. Фатхутдинова, Б. Хендерсона, Г. Хэмела, В. Шеметова, К. Эндрюса и др.

Цель дипломной работы - разработка практических рекомендаций, обеспечивающих эффективное управление стратегическим развитием предприятия в современных экономических условиях.

В соответствии с указанной целью были поставлены следующие задачи:

изучить теоретические основы исследования процесса стратегического развития предприятий;

проанализировать основные показатели деятельности предприятия, изучить влияние внешней и внутренней среды, ознакомиться с принципами управления в ООО «ГК ЕвроДор»;

разработать концепцию управления стратегическим развитием предприятия ООО «ГК ЕвроДор».

Предметом исследования являются экономико-управленческие отношения, возникающие в процессе управления стратегическим развитием предприятия.

Объектом исследования выступает предприятие ООО «ГК ЕвроДор».

Методологической и теоретической основой дипломной работы являются труды отечественных и зарубежных ученых по системному анализу, теории управления (организации) и самоуправления (самоорганизации), теории стратегии, общей экономической теории, теории конкуренции. Для решения поставленных задач были использованы формально-логические (анализ и синтез) методы в сочетании с методами системного и качественно-количественного анализа.

Информационную базу исследования составили информационные материалы Федеральной службы государственной статистики РФ, статистические данные о деятельности предприятий РФ, материалы научных конференций.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Анализ основных теоретических концепций стратегического планирования в российской и зарубежной науке

Стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а, следовательно, формирует образ мышления.

К 90-м годам произошел переход к стратегическому менеджменту, который определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих задачи долгосрочного развития, и мероприятия, обеспечивающие адекватное реагирование на изменяющиеся условия внешней среды и, при необходимости, корректировку целей (задач общего развития предприятия).

Стратегический менеджмент является средством сделать бизнес компании более успешным, получать большую прибыль и увеличить стоимость самой компании.

Целостное понимание стратегического планирования в системе менеджмента как сегмент управленческой мысли предполагает рассмотрение понятия «стратегического планирования», сформулированного в рамках общего менеджмента.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирование финансовой деятельности организации на длительный период.

Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги.

Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса.

Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на пятое место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса.

Объем платных услуг по вопросам стратегического планирования, оказанных российским предприятиям в период с 1 января 2007 года по 30 июня 2008 года, оценивается в 377 млн. рублей.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование.

Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних 100 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий как в России, так и за рубежом.

Основы теории стратегического планирования в условиях регулируемой рыночной экономики разработаны Н.Д. Кондратьевым в ряде работ 1920-1928гг. и нашли воплощение в разработанном под его руководством проекте перспективного плана развития сельского хозяйства России.

Н.Д. Кондратьев сформулировал основные условия эффективной организации плановой работы. К ним относятся:

сочетание генерального (перспективного) плана с более детализированными (годичными) планами;

опора при построении перспективного плана по стране в целом на детально разработанные планы в регионах;

демократический характер планирования опирается на инициативу и самодеятельность населения и товаропроизводителей;

разработанный перспективный план может периодически корректироваться и уточняться с учетом меняющихся условий производства и рынка;

перспективное планирование требует высокой научной и профессиональной квалификации занимающихся этим кадров.

Существенными для становления методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литтл. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро.

Первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель «роста-доли», которая больше известна как модель БКГ (BCG).

Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30% .

Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой.

Основное внимание в модели БКГ сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес - области, либо возникает (порождается) в результате таких операций.

Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

В модели БКГ основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

Освобождение от данного вида бизнеса.

Известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл была разработана Модель ADL/LC . Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Т.к. модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять и различным типам бизнеса. Однако, если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Один из самых распространенных недостатков других классических моделей состоит в том, что, игнорируя стадию жизненного цикла, они дают «усредненный» анализ для всех видов бизнеса, независимо от того, на каком рынке - новом или стареющем - они находятся.

Вклад ADL состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании, таким образом, открыв путь более конкретному стратегическому планированию, а не «усредненному».

1.2 Анализ основных элементов стратегического планирования

Содержание и последовательность этапов реального эффективного процесса стратегического менеджмента должны основываться на следующих положениях:

анализ внешней и внутренней среды следует проводить совместно, и только на его основе можно определить миссию и другие стратегические цели;

необходимо учитывать человеческий фактор в стратегическом планировании в явном виде, в том числе возникновение стратегической идеи и концепции, мотивацию, внутренние ценности и подготовку работников для разработки стратегий и планов;

наряду со стратегическим планом фирмы следует разработать системы стратегического контроля и управления его реализацией. План без системы контроля и управления его внедрением всего лишь бумажный документ;

обратная связь результатов планирования должна осуществляться по всей цепочке этапов последовательно, а не на прямую на все блоки, миную промежуточные, на которых создается базовые элементы плана.

Если упрощенно посмотреть на стратегию компании, то она состоит из стратегического плана, маркетингового плана, финансового плана, плана операционной (производственной) деятельности и организационного плана. Рассмотрим характеристику каждого из этих планов.

Маркетинговый план отвечает на ряд вопросов, среди которых основными являются: кто конкуренты, каковы цены, как компания собирается продвигать продукты и услуги, или осуществлять дистрибуцию. Иными словами маркетинговый план описывает все, что необходимо для стимулирования покупателей приобретать продукты или услуги компании.

Финансовый план используется для определения того, может ли организация сделать прибыль на данном продукте или услуге. Универсальными в этом контексте являются соотношения ROI (возврат на инвестиции), или ROS (возврат на продажи), которые колеблются от отрасли к отрасли, и являются индикаторами, как компания работает в сравнении с конкурентами.

План операционной деятельности охватывает более явные аспекты деятельности компании, отвечая на вопрос: как будет производиться продукция или услуги. Сюда добавляются вопросы об объеме капитала для инвестирования, потребность в оборудовании, методы производства, оснащение рабочих мест и т.д.

Организационный план охватывает потребность в персонале, методы организации работников, средства привлечения, удержания, продвижения и вознаграждения работников, иными словами описывает средства внедрения первых трех планов. Фактически речь идет об обеспечении максимальной эффективности и производительности за счет установления стандартов в следующих областях:

качество персонала;

качество труда.

Стратегический план в завершенном виде - это утвержденный руководством и обязательный для выполнения персоналом компании документ, обеспечивающий реализацию выбранной стратегии развития фирмы, в котором указаны:

поставленные долгосрочные цели, сформулированные в виде комплекса стратегических целей и ожидаемые результаты от их реализации, долгосрочные направления, приоритеты и ключевые ценности;

стратегия фирмы и ее подразделений, как способы реализации долгосрочных целей по направлениям развития организации и видам ее деятельности, бизнес - единицам и подразделениям;

программы, проекты и основные мероприятия по достижению поставленных целей внедрения стратегий;

сроки начала и окончания целевых программ, стратегических проектов, основных мероприятий;

распределение финансовых ресурсов, требуемых для реализации каждого мероприятия, проекта, программы, входящих в стратегию;

изменения и сопутствующие действия, которые необходимо осуществить для реализации мероприятий плана и стратегического плана в целом - например, привлечь инвесторов, образовать альянс, внести изменения в законодательство и др.;

контрольные показатели по каждому мероприятию и плану в целом;

ответственные подразделения и руководители за реализацию мероприятий и разделов стратегического плана.

Систему стратегического планирования образуют четыре базовых элемента:

стратегические прогнозы и сценарии,

стратегические долгосрочные качества,

среднесрочные и оперативные планы.

Главная особенность стратегических целей руководства заключается в том, что они представляют собой глобальный критерий системы, в качестве которого выступает улучшение ключевых показателей организации, например максимизация прибыли или дохода от продажи продукции, работ, услуг. Стратегические решения как решения, связанные с изменением потенциала организации, имеют существенные последствия. Последствие возникает как результат выбора, повышения эффективности по мере накопления опыта. Такие цели чаще всего - объект долгосрочной финансовой политики.

Стратегический план дополняется разработкой стратегических целевых программ, проектов и бюджетов. Отличие целевой программы от плана заключается в том, что программа является гораздо менее гибкой, чем план. Целевая программа изначально направлена на решение связанных в единый график комплекса целевых задач с фиксированными объемами работ и продукции. Эти задачи нужно координировано выполнить точно в срок и в заданном объеме.

Важнейшим элементом стратегического планирования является финансовое планирование. Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений предприятия.

Финансовая стратегия предприятия реализуется через перспективное финансовое планирование, ориентированное на достижение заданного уровня основных параметров деятельности предприятия: объема продаж и себестоимости, прибыли и рентабельности, финансовой устойчивости и платежеспособности, ценовой конкурентоспособности.

В рыночной экономике планирование на предприятии является внутрипроизводственным, т.е. не носит элементов директивности. Основная цель внутрипроизводственного финансового планирования - обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств и в конечном итоге достижение прибыльности предприятия. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предпринимательской предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности ее финансовой деятельности в будущем периоде.

Основными задачами финансового планирования деятельности предприятия являются:

обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;

выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

соблюдение интересов акционеров и других инвесторов; контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

Значение финансового планирования для предприятия состоит в том, что оно:

воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

предоставляет возможности определения жизнеспособности финансовых проектов;

служит инструментом получения внешнего финансирования.

Стратегию финансового управления в определенном смысле можно назвать стратегической финансовой политикой.

Стратегией финансового управления или финансовой политики называют систему решений и намеченных направлений деятельности, рассчитанных на долгосрочную перспективу и предусматривающих достижение поставленных целей и финансовых задач по обеспечению оптимальной и стабильной работы хозяйственной структуры, исходя из сложившейся действительности и планируемых результатов.

Методику разработки финансовой политики можно свести к алгоритму, представленному схемой 1.

Схема 1. Формирование финансовой политики предприятия

Основной характеристикой формирования финансовой политики предприятия является качественная последовательность действий и состояний, используемых для достижения целей организации.

Построение обоснованной финансовой политики невозможно без необходимой информации. Всякая политика строится на базе имеющихся сведений. Формируемая финансовая политика и принимаемые на ее основе решения напрямую зависят от уровня и качества информационного обеспечения.

Для оценки выполнимости стратегических управленческих решений существует три области финансовой информации:

) ожидаемые значения объемов продаж и расходов в течение, по крайней мере, трех ближайших лет,

) денежные потоки в течение ближайших трех лет,

3) текущие значения компонентов баланса и прогнозные балансы на время инвестиционного проекта <#"justify">Наименование продукцииХарактеристика продукцииГеотекстильнетканое или тканое полотно различаемое по плотности, получившее наибольшее распространение в дорожном строительстве и благоустройстве. В России выпускают аналогичный по характеристикам и применению материал называемый дорнит, строители иглопробивное полотно называют геотканью. Цены на геотекстиль зависят от марки и плотности материала, в нашей компании представлены как импортные материалы typar sf, terram, так и Российские геотекстили, которые сходны по техническим характеристикам, но отличаются по стоимости. Плотность нетканного геотекстиля от 60 г.м2, ширина рулона от 1600 мм. Геотекстиль применяется как разделяющий слой в дорожном строительстве, дренаж, армирование, укладка тротуарной плитки. Материал геотекстиль имеется в широком ассортименте на складе, для обеспечения любых строительных проектов. Любое строительство, дорожное строительство, благоустройство, строительство временных дорог начинается с геотекстиля.Дорнитнетканное, иглопробивное полотно для дорожного строительства и благоустройства, выполняет функции армирования и дренирования земляного полотна, производится в России по ГОСТу, широко использовался на БАМе, КАД в Москве и Санкт-Петербурге. Дорнит полный аналог импортного геотекстиля по сфере применения, различается по плотности и толщине нетканого полотна, иглопробивное полотно дорнит, обладает высокими фильтрующими и армирующими способностями, что так необходимо в строительстве. Геотекстиль дорнит - синонимы в номенклатуре дорожных материалов, обозначающие один и тот же материал.Георешеткасотовая конструкция из полимерных или синтетических лент, скрепленных между собой в шахматном порядке. В рабочем состоянии георешетка представляет собой модуль с ячейками, заполняются грунтом, гравием, щебнем, песком образуя единую конструкцию. Основное применение георешетки укрепление слабых оснований,крутых склонов,ландшафтный дизайн. Широко применяется в паре с геотекстилем, образуя защитный барьер от эрозии почвы и вымывания плодородного грунта.Геосеткарулонный сетчатый материал из полимерных или синтетических нитей покрытых защитным слоем, с одинаковыми отверстиями размером от 2,5 до 40 мм. Геосетка широко применяются для укрепления асфальтобетона и слабых грунтовых оснований. Представители : tensar, славрос.Геомембрана HDPE, LDPEполимерный материал, предназначенный для уменьшения или предотвращения прохода воды или жидкости через его структуру. В последнее время материал получил широкое распространение в гражданском строительстве. Яркий представитель геомембрана Тефонд, Solmax, GSE, Atarfil.Габионмассивные объемные конструкции, выполненные из металлической проволоки двойного кручения с шестиугольными ячейкам. Конструкция похожа на "сундук" , заполнитель камень. Разновидность габионов - матрацы рено.Газонная решеткапластиковый или бетонный модуль, легко скрепляемый между собой, защелками, применяется для армирования основания (грунта) и защиты корневых систем растений от повреждений автомобилем, вытаптывания. Пластиковая газонная решетка применяется для организации экопарковок, детских игровых зон, вертолетных площадок, пешеходных дорожек. Модуль газонки очень прочный, состоит из множества ячеек, которые свободно пропускают влагу снаружи, изнутри растущие растения.дренажная трубаприменяются в дренажных системах, представляют собой гибкий гофрированный трубопровод из полиэтилена, состоящий из муфт, тройников, заглушек. В продаже дренажные трубы с обмоткой из геотекстиля, для лучшей фильтрации мелких частиц.сухие смесиСухие смеси Лахта применяются для гидроизоляции и ремонта строительных конструкции, модификации бетона. Мастики битумно-полимерные холодного применения Славянка для гидроизоляционных, изоляционных, кровельных работ. Мастики и герметики горячего применения Ижора для гидризоляционных,

Далее рассмотрим технико-экономические показатели деятельности предприятия.

Таблица 2.2 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ЕвроДор»

ПоказателиЕд.изм.2010 год2011 годОтклонения"+/-"%Выручка от реализации продукции, услугтыс.руб.649477526210315115,88Себестоимость реализации услугтыс.руб.502046156311359122,63Валовая прибыльТыс.руб.1474313699-1044,0092,92Затраты на рубль реализованной продукциикоп.0,770,820,04105,82Стоимость ОПФтыс.руб.4024-1660,00Фондоотдачатыс.руб.1623,683135,921512,24193,14Фондоемкостьтыс.руб.0,000620,00032-0,000351,78Численностьчел.3938-197,44Фондовооруженностьтыс.руб./чел1,0260,632-0,3961,58Фонд оплаты трудатыс.руб.10108,89940,8-168,0098,34Среднемесячная заработная плататыс.руб./чел21,621,80,20100,93Производительность трудатыс.руб./чел1665,311980,58315,27118,93

Выручка предприятия за 2011 год выросла на 10315 тыс.руб. или на 15,88%. При этом себестоимость увеличилась на 11359 тыс.руб. или на 22,63%. Темп увеличения себестоимости выше темпа роста выручки, что обусловило снижение валовой прибыли на 1044 тыс.руб. или на 7,08%.

Отметим, что у предприятия выросли затраты на рубль реализованной продукции с 0,77 коп., до 0,82 коп. Это является угрозой экономической стабильности предприятия, поэтому в дальнейшем необходимо выявить причины роста затрат и разработать мероприятия по их снижению. Также можно отметить, что данное предприятие с точки зрения стоимости основных производственных фондов не является затратным, нет необходимости в дорогостоящем оборудовании, это связано с отраслевой спецификой предприятия, поэтому со стороны производственных фондов каких-либо рисков для деятельности предприятия не наблюдается.

Если рассматривать соотношение производительности труда и заработанной платы, то можно отметить, что на предприятии наблюдается рост производительности труда на 18,93% за счет снижения численности и роста выручки. При этом фонд заработной платы снизился на 168 тыс.руб., это связано со снижением численности, так как заработная плата на одного сотрудника не уменьшилась, а выросла на 200 руб., или 0,93%. Со стороны трудовых ресурсов явных проблем не наблюдается. Далее проведем оценку финансового состояния предприятия.

.2 Анализ управления финансовым состоянием в ООО «ЕвроДор»

Финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависят от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал и какой доход они приносят.

Оценка стоимости имущества организации включает изучение структуры имущества и ее изменений, выявление источников формирования имущества. Анализ структуры имущества организации осуществляется на основе информации, содержащейся в активе ее баланса.

В процессе анализа определяют удельный вес внеоборотных и оборотных активов в общей сумме имущества организации (валюте баланса), затем проводят детальный анализ внеоборотных и оборотных активов.

Для того, чтобы оценить состав и структуру имущества предприятия проанализируем данные, представленные в следующей таблице.

Таблица 2.3 - Динамика состава и структуры основных статей актива ООО «ЕвроДор»

п/пРазделы, группы статей баланса20102011Изменения 2011 к 2010 (+/-)тыс.руб.Удельный вес, %тыс.рУдельный вес, %тыс.рУдельный вес, %1.Внеоборотные активы400,23240,16-16-0,071.1Основные средства400,23240,16-16-0,072Оборотные активы1747699,781519999,84-22770,072.1.Из них: Запасы 1242070,911249382,077311,162.2Дебиторская задолженность493628,18153610,09-3400-18,092.3Денежные средства1200,69290,19-91-0,49Баланс1751510015223100-22920,00

На основании данных, представленных в таблице можно сделать следующие выводы: в 2011 году произошло снижение внеоборотных активов на 16 тыс.руб., также снизился их удельный вес в общей структуре актива баланса. Это произошло за счет того, что средства в 2011 году не обновлялись, производилась только амортизация основных средств.

Оборотные активы также имеют тенденцию к снижению, их показатель снизился на 2277 тыс.руб. Рассмотрев статьи оборотных активов, мы видим, что данное снижение произошло за счет снижения дебиторской задолженности на 3400 тыс.руб. данное обстоятельство является положительным, отметим также незначительное количество остатков денежных средств на счете предприятия, с 120 тыс.руб. в 2010 году они снизились до 29 тыс.руб. в 2011 году, т.е. на 91 тыс.руб.

Осуществляя хозяйственную деятельность, предприятие располагает различными видами имущества: здания, оборудования, материалы и инструменты, денежные средства и т.д.

Рассмотрим подробнее источники образования имущества на примере предприятия ООО «ЕвроДор».

Таблица 2.4 - Динамика состава и структуры основных статей пассива ООО «ЕвроДор»

Источники средств20102011Изменения 2011 к 2010 (+/-)тыс.руб.в % к итогутыс.руб.в % к итогутыс.руб.Удельный вес, %14567891. Источники средств всего, их них:1751510015223100-22920,001.1. Собственный капитал228413,04215714,17-1271,131.2. Заемный капитал, в том числе:1523186,961306685,83-2165-1,131.2.1. Краткосрочные кредиты и займы90,051500,991410,931.2.2. Кредиторская задолженность1522386,911291684,85-2307-2,07

Анализируя данные таблицы заметим, что в 2011 году по сравнению с 2010 годом доля собственного капитала увеличилась с 13,04% до 14,17%, при этом в денежном выражении стоимость собственного капитала снизилась на 127 тыс.руб. Общая сумма пассивов снизилась на 2307 тыс.руб., соответственно основная доля снижения произошла за счет снижения заемного капитала, а именно, кредиторской задолженности. Это явление закономерное, снизилась дебиторская задолженность, с предприятием рассчитались поставщики, предприятие направило денежные средства на погашение собственных долгов.

Далее проведем оценку ликвидности баланса предприятия.

В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы предприятия разделяются на следующие группы:

наиболее ликвидные активы, денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги);

быстро реализуемые активы, дебиторская задолженность и прочие активы;

медленно реализуемые активы, запасы и затраты;

труднореализуемые активы, основные и прочие внеоборотные средства.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность, а также ссуды, не погашенные в срок);

краткосрочные пассивы (краткосрочные кредиты и заемные средства);

долгосрочные пассивы (долгосрочные кредиты и заемные средства);

постоянные пассивы (источники собственных средств за вычетом величины по статье «Расходы будущих периодов» и суммы иммобилизации оборотных средств по статьям раздела III актива плюс строки 630-660 пассива баланса).

Таблица 2.5 - Оценка ликвидности баланса ООО «ЕвроДор», тыс.руб.

Показатель20102011АктивА112029А249361536А31242012493А44024Баланс1751515223ПассивП11522312916П29150П300П422842157Баланс1751515223

Значительно снизились наиболее ликвидные активы, снизилась дебиторская задолженность.

В пассивах же происходит снижение кредиторской задолженности.

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения: А1 > П1, А2 > П2, А3 > П3, А4 > П4.

Таблица 2.6 - Сравнение соответствующих групп активов и пассивов

Баланс ликвидностей при соблюдении условий20102011А1>П1А1<П1А1<П1А2>П2А2>П2А2>П2А3>П3А3>П3А3>П3А4<П4А4<П4А4<П4

Из таблицы видно, что баланс ООО «ЕвроДор» практически ликвиден, в 2010 и 2011 годах выполнились три неравенства их четырех, что говорит о допустимом уровне ликвидности баланса.

Далее рассмотрим показатели ликвидности ООО «ЕвроДор».

Таблица 2.7 - Показатели ликвидности ООО «ЕвроДор»

ПоказательНормативное значение2010 год2011 годКоэффициент текущей ликвидности (коэф-нт покрытия)>2,01,1471,076Коэффициент быстрой ликвидности0,8-1,00,3320,120Коэффициент абсолютной ликвидности>0,20,0080,002

Коэффициент срочной (быстрой) ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Этот показатель снизился по сравнению с показателем 2010 года и составил 0,12 в 2011 году, что не соответствует нормативному значению (Ккл >= 0,8.) и говорит о неплатежеспособности организации в срочной перспективе.

Коэффициент текущей ликвидности показывает обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения его срочных обязательств. Значение коэффициента текущей ликвидности должно быть на уровне 2. В нашем случае текущая ликвидность снизилась по сравнению с показателем 2010 года и составила 1,076, что говорит о снижении долгосрочных источников финансирования запасов, показатель ниже нормативного.

В итоге проведенного анализа можно сделать вывод об неустойчивом финансовом состоянии организации, ситуация ухудшается.

Необходимо снижать кредиторскую задолженность, так как она значительно превышает дебиторскую задолженность.

Финансовая устойчивость предприятия - это такое состояние финансовых ресурсов предприятия, при котором оно способно обеспечить непрерывный производственный процесс, расширение хозяйственной деятельности и не испытывать трудностей с финансированием.

Для определения и анализа финансовой устойчивости используют ряд общепринятых показателей.

Абсолютная финансовая устойчивость показывает, что все запасы покрываются собственными оборотными средствами (СОС). Однако величина запасов меньше суммы собственного оборотного капитала и долгосрочных заемных источников.

Неустойчивое (предкризисное) финансовое положение характеризует состояние предприятия, при котором для покрытия запасов используются собственные и привлеченные средства (долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы).

Критическое (кризисное) финансовое положение характеризуется ситуацией, когда величина запасов превышает сумму СОС и привлеченных краткосрочных и долгосрочных кредитов и займов.

Для оценки финансовой устойчивости применим методику расчета трехкомпонентного показателя типа финансовой устойчивости.

Таблица 2.8 - Показатели типа финансовой устойчивости ООО «ЕвроДор»

Источники средств20102011Изменения 2011 к 2010 (+/-)12341. Источники собственных средств22842157-1272. Внеоборотные активы (ВА)4024-163. Наличие собственных оборотных средств (Гр.1 - Гр.2)22442133-1114. Долгосрочные кредиты и займы0005. Наличие собственных и долгосрочных заемных средств для формирования запасов (Гр.3 + Гр.4)22442133-1116. Краткосрочные кредиты и займы91501417. Общая величина основных источников средств на покрытие запасов (Гр.5 + Гр.6)22532283308. Запасы1242012493739. Излишек (+), Недостаток (-) собственных оборотных средств на покрытие запасов (Гр.3 - Гр.8)-10176-10360-18410. Излишек (+), Недостаток (-)собственных оборотных средств и долгосрочных заемных средств на покрытие запасов (Гр.5-Гр.8)-10176-10360-18411. Излишек (+), Недостаток (-) общей величины источников средств на покрытие запасов (Гр.7-Гр.8)-10167-10210-4312. Трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивостиФс<0; Фт<0; Фо<0, т.е. S={0,0,0}.Фс<0; Фт<0; Фо<0, т.е. S={0,0,0}.-

Можем отметить, что у предприятия кризисное финансовое состояние, предприятию не хватает оборотных средств и необходимо принимать меры по их увеличению, также необходимо проанализировать оптимальное количество запасов и привести уровень запасов к оптимальному.

Далее проведем оценку коэффициентов финансового состояния.

Таблица 2.9 - Динамика коэффициентов финансового состояния ООО «ЕвроДор»

ПоказателиНормативное значение201020111. Коэффициент автономии (Ка)?0,50,1300,1422. Коэффициент концентрации заемного капитала (Кз)?0,40,8700,8583. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (Кз/с)?16,6696,0574. Коэффициент финансовой зависимости.?0,57,6697,057

Отметим, что финансовое положение предприятия можно считать устойчивым, если значение коэффициента автономии не менее 0,5, то есть половина имущества должна быть сформирована за счет собственных средств предприятия. В нашем случае, в 2010 г данный коэффициент равен 0,13, это означает, что на 13% имущество предприятия состоит из собственных средств. Отметим, что к 2011 году этот показатель вырос до 14,2%, и все равно остается значительно ниже нормы. Расчеты свидетельствуют о сильной зависимости предприятия от заемных средств, в частности от кредиторской задолженности. Далее произведем оценку финансовых результатов предприятия (см. табл. 2.10).

Таблица 2.10 - Финансовые показатели деятельности ООО «ЕвроДор» за 2010-2011 гг.

Показатели2010 г.2011 г.Отклонение+/-В %Выручка от продажи продукции, работ, услуг, тыс.руб.649477526210315115,9Себестоимость, тыс.руб.502046156311359122,6Валовая прибыль, тыс.руб.1474313699-104492,9Коммерческие расходы, тыс.руб.131721321038100,3Прибыль от продаж, тыс.руб.1571489-108231,1Прочие доходы, тыс.руб.011-Прочие расходы, тыс.руб.1183311-87226,3Прибыль до налогообложения, тыс.руб.388801413206,4Налог на прибыль, тыс.руб.1200-1200,0Чистая прибыль, тыс.руб.268801533298,9Рентабельность производства, %0,771,300,53ХРентабельность продаж, %0,601,060,47Х

Отметим, что предприятие в 2011 году получило выручки больше, чем в 2010 году на 10315 тыс.руб. или на 15,9%. При этом себестоимость выросла на 11359 тыс.руб. или на 22,6%. Это обусловило снижение валовой прибыли на 1044 тыс.руб. Высокие коммерческие расходы привели к тому, что прибыль от реализации значительно ниже валовой прибыли. Показатели рентабельности также очень низкие, значительно ниже отраслевых (10%).

Для улучшения ситуации предприятию необходимо расширять предложение продукции или внедрять новые виды деятельности, которые актуальны в настоящий момент, чтобы улучшить ситуацию с выручкой предприятия. Подводя итоги, отметим, что предприятие нуждается в улучшении финансового состояния, необходимо применять меры по снижению себестоимости предприятия, по оптимизации запасов и кредиторской задолженности.

2.3 Анализ организации стратегического управления в ООО «ЕвроДор»

Внешняя среда оказывает значительное влияние на положение фирмы на рынке. Инструментом, позволяющим оценить влияние внешней среды на предприятие, является PEST-анализ.анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы.

Таблица 2.11 - PEST-анализ ООО «ЕвроДор»

Политические факторыВлияние экономикиИзменение законодательства в сфере организации продажи продукции Изменение политического курса развития страныИзменение ставки страховых взносов и налоговых ставок Последствия мирового финансового кризиса Новые льготы для бизнеса Увеличение строительства дорогСоциокультурные тенденцииТехнологические инновацииПовышение платежеспособности клиентов Повышение требований к качеству дорожного полотна Смена технологии в сфере производства, устаревание существующих технологий Новое оборудование Появление новых рекламоносителей (сеть Интернет) Новые тенденции в сфере дорожного строительства

По итогам PEST-анализа можно сделать вывод о том, что предприятие значительно зависит от технологических инноваций в сфере дорожного строительства, строительства новых дорог, кроме того, значительное влияние на его деятельность оказывают внешние экономические факторы.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS). Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:

. В первой колонке указываются 5-10 возможностей и такое же число угроз.

. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» - выдающийся, «четыре» - выше среднего, «три» - средний, «два» - ниже среднего, «единица» - незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.

. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Таблица 2.12 - Резюме анализа внешних стратегических факторов ООО «ЕвроДор»

Внешние стратегические факторыВесОценкаВзвешенная оценкаВозможностиПовышение платежеспособности клиентов0,0530,15Изменение законодательства в сфере организации продажи продукции0,120,2Повышение требований к качеству дорожного полотна0,120,2Рост численности предприятий дорожного строительства0,0520,1Новое оборудование0,130,3Строительство новых автомобильных дорог0,1540,6Появление новых рекламоносителей (сеть Интернет)0,0530,15УгрозыУвеличение налоговых ставок0,240,8Последствия мирового финансового кризиса0,0520,1Смена технологии в сфере производства, устаревание существующих технологий, оборудования0,1550,75Суммарная оценка1,03,35

В данном случае оценка 3,35 из 5 возможных показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке существует SWOT - анализ.

Для проведения этого анализа необходимо:

определить основные направления развития предприятия;

взвесить силы и оценить рыночную ситуацию;

поставить перед предприятием цели, учитывая его реальное положение.

Далее заполняется матрица SWOT - анализа в которой заполняются графы: сильные стороны, рыночные возможности, слабые стороны и рыночные угрозы.анализ проводится для того, чтобы получить ясную оценку сил в предприятия и ситуации на рынке.- анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы. Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет вам определить, какие шаги могут быть предприняты для развития вашего предприятия, а также какие проблемы вам необходимо срочно решить.

Далее рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия, угрозы для деятельности и возможности, для этого проведем SWOT-анализ.

Данный анализ позволяет определить, насколько сильны сильные стороны и насколько слабы слабые, исходя из состояния внешней среду, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. В данном анализе количественная оценка сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей равна, из чего следует, что распределение ресурсов между различными проблемами будет примерно равнозначно. Это свидетельствует о том, что организация работает в стабильных условиях рынка.

После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Далее необходимо построить проблемное поле проекта.

Количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешнего окружения представлена в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешнего окружения ООО «ЕвроДор»

Сильные стороны№ экспертаЭксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Эксперт 4Эксперт 5Среднее значениебаллрангбаллрангбаллрангбаллрангбаллранг1Широкий ассортимент продукции35412432449,82Высокий контроль качества продаваемой продукции443542343110,83Высокая квалификация персонала41344133427,44Известность предприятия и его популярность у клиентов33234341359,2Слабые стороны№ экспертаЭксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Эксперт 4Эксперт 5Среднее значениебаллрангбаллрангбаллрангбаллрангбаллранг1Сбои в снабжении продукцией233443334310,22Высокие издержки12212121322,83Негибкий уровень цен44132222257,44Недостатки в рекламной политике352534343412,25Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений сотрудниками предприятия41322535217,4

Возможности№ экспертаЭксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Эксперт 4Эксперт 5Среднее значениебаллрангбаллрангбаллрангбаллрангбаллранг1Снижение цен поставщиков на продукцию433243433410,82Эффективное использование рекламных технологий21243235359,23Внедрение функций логистики (управление складскими запасами и системой распределения)22213532125,84Совершенствование качества продажного обслуживания443344342311,85Неудачное поведение конкурентов25352341217,4Угрозы№ экспертаЭксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Эксперт 4Эксперт 5Среднее значениебаллрангбаллрангбаллрангбаллрангбаллранг1Слабое стратегическое планирование деятельности предприятия и его развития45322233318,42Угроза появления новых конкурентов33413434439,83Снижение уровня качества строительства дорог213523253494Снижение объемов строительства44443121328,65Изменение технологических требований22132532256,6

Построим проблемное поле (см. табл. 2.14):

Таблица 2.14 - Количественная оценка проблемного поля ООО «ЕвроДор»

СильныеСлабыеВысокий контроль качества продаваемой продукцииШирокий ассортимент продукцииИзвестность предприятия и его популярность у клиентовСбои в снабжении товаромНегибкий уровень ценНедостатки в рекламной политикеВозможности Снижение цен на закупаемую продукцию21,620,6202118,223Эффективное использование рекламных технологий201918,419,416,621,4Совершенствование качества продажного обслуживания22,621,6212219,224Неудачное поведение конкурентов18,217,216,617,614,819,6УгрозыУгроза появления новых конкурентов20,619,6192017,222Снижение уровня качества строительства дорог19,818,818,219,216,421,2Снижение объемов строительства19,418,417,818,81620,8

Для дальнейшего функционирования фирмы необходимо:

Развивать рекламную политику, сделав акцент на уникальных видах предлагаемой продукции, что позволит получить конкурентное преимущество

Вести периодический анализ динамики строительного рынка, чтобы быть в курсе потребностей клиентов, отслеживать новые веяния, появление новых технологий

Вести постоянный поиск новых клиентов, разработав и применив ряд мероприятий в данной области

Повышать качество обслуживания клиентов и качество продаваемой продукции введением контроля качества, использовать гибкую ценовую политику.

Для анализа конкуренции в отрасли проведем анализ отрасли по М.Портеру.

Эта модель анализа рыночных сил, которые могут как угрожать предприятию, так и открывать для него возможности роста, была предложена профессором Майклом Портером четверть века назад. Благодаря своей простоте и логичности она широко используется по сей день.

Рис. 2.1 - Модель анализа отрасли по М.Портеру

Угроза появления новых конкурентов.

Вход на рынок продаж геотексительных и геосинтетических материалов имеет средний уровень сложности, связано это с тем, что для вхождения на рынок требуются определенные вложения, необходимость подбора помещения и налаживания контактов с поставщиками, то есть барьеры входа на рынок для новичков присутствуют. Однако вход на рынок продаж является более простым, чем вход на рынок производства.

При этом уровень прибыли рынка на текущий момент находится на среднем уровне, но имеет тенденцию к росту, что повышает его привлекательность для новых участников. Также нужно отметить, что продукт достаточно специфичен, круг покупателей ограничен.

Угроза усиления интенсивности конкуренции в отрасли.

Спрос на рынке такого уровня имеет тенденцию к росту, так как наблюдается рост строительства дорог, предприятие имеет возможность расширить круг заказчиков, однако это привлекает на рынок и других игроков, поэтому риск усиления интенсивности конкуренции в отрасли достаточно высок.

Угроза товаров-заменителей.

Развитие современных технологий постоянно привносит новинки, что вполне может привести к появлению новых товаров и среди подобного рода материалов, а также развитие технологических решений заставляет предприятие все время обновлять ассортимент, улучшать существующие предложения. Таким образом, данная угроза достаточно велика.

Угроза усиления власти покупателей.

Степень угрозы достаточно высока, так как на рынке ограниченное число покупателей, и степень их влияния велика.

Угроза усиления рыночной власти поставщиков.

Компания является официальным партнером большинства поставщиков, с которыми сотрудничает достаточно давно, что делает сотрудничество надежным и риск усиления их влияния не очень велик, так как условия оговорены и приняты обеими сторонами.

Для того, чтобы определить наиболее выгодную стратегию дальнейшего развития предприятия построим матрицу стратегического положения.

Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.

Финансовые возможности и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими определяющими стратегического положения организации, в то время как возможности отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение области в целом. В матрице SPACE эти факторы ранжированы по шкале от +6 до -6.

Оценки для ООО «ЕвроДор» можно распределить следующим образом:

Финансовые возможности фирмы: +1

Привлекательность продукта: +2

Стабильность отрасли: + 2

Развитие рынка: + 3

Рис. 2.2 - SPACE матрица для ООО «ЕвроДор»

Конкурентное положение является основой для наступательной стратегии, которая применяется, когда фирма имеет производственные преимущества в развивающейся, но нестабильной отрасли. Основные действия ООО «ЕвроДор» должны быть направлены на поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей.

Далее проведем анализ конкурентов ООО «ЕвроДор».

Для анализа конкурентов ООО «ЕвроДор» необходимо сравнить показатели нескольких магазинов - лидеров отрасли и рассматриваемого магазина. Ближайшими конкурентами ООО «ЕвроДор» являются: ООО «Армдор», ООО «МиК», ООО «ПластТехно» и другие.

Рассмотрим показатели конкурентов «ЕвроДор»: «Армдор», «ПластТехно».

Расчет индекса конкурентоспособности. Сводный индекс конкурентоспособности по экономическим параметрам определяют по формуле:

Jn = S ai * ji;

Где: n - число анализируемых количественных параметров; аi - вес i-го параметрического индекса; ji - параметрический индекс i-го параметра.

Этапы оценки конкурентоспособности товара делятся на:

формирование основных параметров, по которым будет оцениваться конкурентоспособность исследуемого товара.

разбиение параметров на уровни конкурентоспособности. В данном случае используем 4-х бальную шкалу - от «0» (плохой признак) до «3» (признак отлично выражен).

построение матрицы-таблицы «Параметры * Уровни» и по ней оценивается исследуемый продукт.

расчет общего индекса конкурентоспособности Jn (как среднеарифметическое различных показателей).

оценка конкурентоспособность товара в соответствии с интервалами (по итоговым показателям индекса конкурентоспособности Jn):

,00 - 2,26: очень высокая конкурентоспособность фирмы;

,25 - 1,51: высокая конкурентоспособность фирмы;

,50 - 0,76: средняя конкурентоспособность фирмы;

,75 - 0,00: низкая конкурентоспособность фирмы.

В качестве основных параметров оценки конкурентоспособности рассматриваемых фирм выберем следующие:

Цена;

Качество продаваемой продукции;

Стаж работы на розничном рынке строительных товаров;

Уровень квалификации персонала;

Рекламная стратегия;

Ассортимент продукции и услуг

Данные параметры оцениваются по четырехбалльной шкале с четырьмя уровнями оценки фирм (таблица 2.15).

Таблица 2.15 - Матрица оценки конкурентоспособности ООО «ЕвроДор» и его конкурентов

№ п/пПараметры оцениваемой фирмыУровни оценки фирм0 (неудовлетворительно)1 (удовлетворительно)2 (хорошо)3 (отлично)1ЦенаОчень высокая ценаВысокая ценаСредняя ценаНизкая цена2Качество продаваемой продукцииустраивает далеко не всех клиентовНизкое качествоХорошее качествоОтличное3Стаж работы на рынке товаровФирма только что создана, ее пока почти никто не знаетДостаточно новая, недавно созданная фирма, малоизвестная на рынкеСредний стаж работы (3-5 лет). Уже достаточно известная фирма«Ветеран» рынка. Стаж работы около 10 лет. Очень известная фирма4Уровень квалификации персоналаОчень низкий уровень квалификации. Персонал почти не консультирует клиентов, а только оформляет покупкиНизкий уровень квалификации. Могут консультировать только по узкому кругу вопросов и часто вводят клиента в заблуждении.Хороший уровень квалификации.Могут ответить практически на любой вопрос. Не вводят клиента в заблуждение.5Рекламная стратегияРеклама только в печатных СМИ, т.к. у совсем молодой фирмы пока нет средств на рекламу в электронных СМИПрактически отсутствует реклама. Иногда можно встретить рекламу в электронных и печатных СМИРеклама довольно часто показывается в электронным и печатных СМИ.Очень мощная рекламная стратегия. Реклама встречается очень часто и во всех СМИ6Ассортимент продукции и услугКол-во продукции и услуг (от 5-8 ассортиментных позиций)Кол-во продукции и услуг (от 9-15 ассортиментных позиций)Кол-во продукции и услуг (от 15-20 ассортиментных позиций)Кол-во продукции и услуг (более 20 ассортиментных позиций)

Для рассматриваемых магазинов анализ показателей конкурентоспособности показал:

общий индекс конкурентоспособности для ООО «Армдор» составляет:n = (2+3+3+3+2+3)/6 = 2,7;

общий индекс конкурентоспособности для ООО «ЕвроДор» составляет:n = (2+2+3+3+2+2)/6 = 2,3;

общий индекс конкурентоспособности для ООО «ПластТехно» составляет:n = (2+3+3+2+1+2)/6 = 2,2.

В соответствии с приведенной выше шкалой конкурентоспособности наибольшую оценку получило предприятие ООО «Армдор», это означает, что данное предприятие привлекательно для заказчиков, на данном предприятии работают профессиональные кадры, сотрудники стараются грамотно подобрать продукцию под нужды клиента, оказать услуги максимально качественно. А вот конкурентоспособность ООО «ЕвроДор» попадает в шкалу средних оценок. Таким образом, для ООО «ЕвроДор» является первоочередным вопрос повышения конкурентоспособности за счет разработки стратегии использования конкурентных преимуществ.

Для анализа конкурентоспособности продукции рассмотренных выше магазинов в качестве сравниваемых показателей выберем показатели: качество, кадры, цена, продвижение товара, реклама.

Таблица 2.16 - Результаты оценки продукции магазина «ЕвроДор» и его прямых конкурентов

Факторы конкурентоспособности«Армдор»«ЕвроДор»«ПластТехно»1.Качество5545.Продажная цена4456.Профессионализм кадров4437.Продвижение товара5338.Реклама3329.Пропаганда32210.Общее кол-во баллов242119Итак, из таблицы, приведенной выше, напрямую вытекают составляющие успешной деятельности на данном сегменте: высокое качество услуг, разработка системы продвижения предприятия и поиск крупных клиентов; высокопрофессиональные кадры; активная рекламная и PR компании.

Далее проведем анализ рыночной позиции ООО «ЕвроДор».

Матрица BCG может использоваться в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами.

В классической матрице позиция каждого товара определяется по двум параметрам:

* текущей доле рынка бизнеса (отношению доли рынка, занимаемой товаром данной фирмы к доле рынка товара ведущего конкурента);

* потенциалу роста бизнеса (среднегодовому темпу прироста объема реализации данного товара).

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар -"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Матрица BCG представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве "темпы роста / доля рынка".

Рассмотрим построение модифицированной стратегической матрицы BCG, основанной на внутренней количественной информации предприятия, то есть наиболее доступной, достоверной и практически бесплатной.

Рис 2.3 - Матрица BCG

Далее построим матрицу BCG для магазина ООО «ЕвроДор» (см. таблицу 2.17.).

Таблица 2.17 - Исходные данные для построения матрицы BCG для ООО «ЕвроДор»

Краткое название продуктаПродажиПродажи конкурентаДоля рынкаТемпы роста рынкаГеотекстиль8798,7130000,686%Георешетки и геосетки7341,154001,3615%Геомембрана HDPE, LDPE9031,890001,00-2%Габион4309,620002,155%Газонная решетка10932,5400000,274%

Построим график матрицы BCG для ООО «ЕвроДор» (см. рис. 2.4).

Рис 2.4 - Матрица BCG для ООО «ЕвроДор»

Таблица 2.18 - Распределение продуктов ООО «ЕвроДор» по категориям

КатегорияЧислоПродажиИнвестицииЗвезды211650,7140Дойные коровы19031,830Вопросительные знаки219731,2270Собаки000

Интерпретация результатов: Оси координат делят диаграмму BCG на четыре сектора (квадранта)

Таблица 2.19 - Данные для интерпретации результатов матрицы BCG

Звезды (левый верхний сектор)Перспективные продукты, обеспечивающие будущее компании, лидеры на растущем рынкеПреимущество лидерства и рост рынкаРекомендуется обращать больше внимания на эти продукты и активно инвестировать в их развитие, т.к. в будущем, по мере роста рынка, это обеспечит рост доходов компании.Дойные коровы (левый нижний сектор)Источник стабильных доходов, не имеющий, однако, больших перспектив.Преимущество лидерстваОсновная стратегия для этих бизнес-единиц - сохранение существующего уровня. Инвестировать в их развитие рекомендуется в объеме, необходимом для поддержания доли рынка.Вопросительные знаки (правый верхний сектор)Перспективные бизнес-единицы с высокой степенью неопределенностиРост рынкаКак правило, требуют значительных затрат для увеличения доли рынка. Однако, инвестиции в "вопросительные знаки" связаны с высоким уровнем риска, поэтому не рекомендуется направлять на их развитие слишком большую долю средств.Собаки (правый нижний сектор)Направления, которые не приносят высоких доходов и не имеют текущих перспектив.Таких продуктов не должно быть много и в их развитие, как правило, не рекомендуется инвестировать существенные средства, т.к. они не обеспечивают долгосрочную конкурентоспособность компании. Обычная стратегия для "собак" заключается в получении максимального дохода при минимальных инвестициях и последующем исключении продукта из портфеля.

Из проведенного анализа можно сделать вывод, что «звезд» у ООО «ЕвроДор» две - это георешетки, геосетки и габион. Данные направления нуждаются в активном развитии.

К «дойным коровам» относятся направление: геомембраны, по данному направлению ООО «ЕвроДор» активно сотрудничает с юридическими лицами, продажи стабильно высокие, с данным направлением необходимо работать, привлекая крупных клиентов - юридических фирм.

К «вопросительным знакам» относятся направления геотекстиль и газонная решетка. ООО «ЕвроДор» практически не занимается продвижением газонной решетки, поэтому данный продукт имеет относительно низкие продажи, если работать активно в данном направлении, есть все возможности для его активного развития, можно предложить совмещение продуктов, например, при приобретении сантехники, услуги по ее установке предоставляются со скидкой.

Предприятие ООО «ЕвроДор» находится на жизненном этапе роста, об свидетельствуют такие показатели, как увеличение числа клиентов компании, расширение числа сегментов, интересующих компанию, рост выручки.

Рисунок 2.5 - Фаза жизненного цикла ООО «ЕвроДор»

Далее мы будем анализировать стратегические поля деятельности (СПД). СПД - это часть рынка сбыта, представляющее собой комбинацию продуктов и рынков которой можно автономно управлять. Мы разделили весь рынок сбыта на СПД для определения истинной позиции на рынке.

Сформировано три СПД: Ленинградская область, Новгородская область и Санкт-Петербург. Все три СПД мы проанализировали по привлекательности рынка и конкурентоспособности.

Таблица 2.20 - Формирование стратегических полей деятельности (СПД) ООО «ЕвроДор»

Показатели оценки внешней средыСтратегические поля деятельностиЛенинградская областьНовгородская областьСанкт-ПетербургОценкаРангПроизв. величинОценкаРангПроизв. величинОценкаРангПроизв. величин1. Величина рынка+2918+2816+29182. Развитие рынка+3824+2714+28163. Шансы на получение прибыли+144+144+1444. Плотность и структура конкурентов-17-70500705. Чувствительность к товарам - субститутам (заменителям)0300300306. Ситуация у заказчиков (платежеспособность)+3618+166+1667. Торговые отношения (сила в переговорах)+224+122+1228. Отношения с конкурентами+155+11010+1559. Барьеры для выхода на рынок01001001010. возможные помехи снабжения сырьем-210-20-19-9-310-30Итого55465543552146/55=0,8243/55=0,7821/55=0,38

Более значимым СПД является Санкт-Петербург, так как данному региону осуществляются самые крупные и дорогостоящие услуги, а значит, больший объем выручки составляет выручка по данному СПД. (Необходимо сконцентрировать внимание на этом СПД.)

Таблица 2.21 - Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «ЕвроДор»

Показатели оценки внешней средыСтратегические поля деятельностиЛенинградская областьНовгородская областьСанкт-ПетербургОценкаРангПроизв. величинОценкаРангПроизв. величинОценкаРангПроизв. величин1. Развитие доли рынка за 5 лет (3 года)+313+212+2122. Профиль производственной программы (ассортимент)+166+155+1553. Конкурентное преимущество по цене050+144+1444. Региональные представители-32-6+177+1775. Организация сбыта+188------6. Организация сервисного обслуживания+339+122+1227. Имидж на рынке+3721+2612+26128. Финансовые возможности+144+133+1339. Квалификация персонала+2918+2816+281610. Техническая инфраструктура+11010+19909011. Эффективность производственного процесса (издержки, фондоотдача, рентабельность)+11111+11010+11010Итого66845570556184/66=1,2770/55=1,2761/55=1,11

По данным таблицы видно, что предприятие для продвижения на интересующем рынке должно улучить техническую инфраструктуру, имидж на рынке, организовать сбыт в регионе.

Данные по этим СПД позиционировали в матрицу Мак-Кинзи.

Рис. 2.6 - Матрица исходной ситуации (1 - Ленинградская область, 2 - Новгородская область, 3 - Санкт-Петербург)

СПД находятся в секторе «поддержание превосходства», в котором необходимо повышать рентабельность, и успех по отношению к конкурентам гарантирован даже без инвестиций.

Рассмотрим маркетинговые мероприятия ООО «ЕвроДор» в 2011 году.

Таблица 2.22 - Маркетинговые мероприятия ООО «ЕвроДор» за 2011 год

МероприятиеДата осуществленияЗатраты, руб.Публикации в каталогах, справочниках («Товары и цены», «Из рук в руки», «Интерьер») и иных печатных изданиях20.01.2011 13.04.2011 08.08.20114500 5700 8200Проведение рекламных акций (скидки с объема закупок)С 15.06.2011 по 15.09.201135 000Реклама по радио и телевидениюежеквартально9 т.р. в квартал = 9000*4 = 36000Проведение акций для юридических лиц (предоставление скидок при предоплате)С 1.03.2011 по 31.03.2011 С 1.10.2011 по 31.10.201120000 20000Участие в выставкахМай 201123 000Анализ продаж товаров, корректировки заказов, стимулирование продаж маловосстребованных видов продукцииежемесячноНе выделяется отдельно денежных средств, входит в трудовые обязанности сотрудниковИтого152400

На предприятии проводятся рекламные мероприятия, периодически публикуется объявления в справочниках, журналах по интерьеру и дизайну.

Используемые рекламные средства достаточно традиционны, не используется реклама с помощью сети Интернет. На мой взгляд, слабо используются средства стимулирования сбыта, особенно для юридических лиц, несмотря на то, что объем продаж юридическим лицам значительно более выгоден и составляет значительную часть выручки ООО «ЕвроДор».

В таблице 2.23 - представлены основные показатели маркетинговой деятельности ООО «ЕвроДор».

Таблица 2.23 - Основные показатели маркетинговой деятельности ООО «ЕвроДор»

ПоказателиЕдиницы измеренияЗначение показателей2010 г.2011 г.Абсолютная величинаАбсолютная величинаТемп роста к предыдущему году, %Бюджет на маркетинг, в т.ч.тыс.руб.84064576,8- поиск новых товаров (поставщики, пути доставки, условия, тех.характеристики)тыс.руб.100100100,0- реклама, стимулирование сбытатыс.руб.200152,476,2- маркетинговые исследованиятыс.руб.403075,0- фонд оплаты труда отдела продажтыс.руб.35025071,4Среднесписочная численность отдела продажчел.8675,0Среднемесячная заработная плата сотрудника отдела продажтыс.руб.353085,7Общее число конкурентовед.55100,0

Основные направления в области маркетинга - это изучение продаж ООО «ЕвроДор», взаимодействие с поставщиками, разработка политики взаимодействия с клиентами.

В перспективе компании необходимо развивать стратегию ценообразования, разрабатывать и внедрять мероприятия по поиску и привлечению новых клиентов, изучать деятельность конкурентов: продукцию, которую они предлагают, ценовую политику и методы стимулирования сбыта.

Далее рассмотрим организацию планирования на предприятии.

Внутрифирменное планирование в ООО «ЕвроДор» заключается в определении основных направлений деятельности предприятия и дальнейшего развития с учетом материальных источников и заказов на продукцию.

В ООО «ЕвроДор» существуют следующие системы планирования:

Прогнозирование основных финансовых показателей;

среднесрочное планирование;

текущее бюджетное, оперативное планирование.

При этом планирование и прогнозирование включают в себя: определение цели, выбор мероприятий по достижению цели, определение требуемых ресурсов и экономической эффективности предложенных мероприятий.

Система стратегического планирования на предприятии недостаточно развита.

Планируемые перспективы развития предприятия представлены в таблице 2.24.

Таблица 2.24 - Планируемые перспективы развития предприятия ООО «ЕвроДор»

Перспективы развития ООО «ЕвроДор»Возможные направления развития общества с учетом тенденций рынка и потенциала организацииУспешное развитие Общества возможно по следующим направлениям деятельности: - получение конкурентоспособных преимуществ; - внедрение новых видов продукции, отвечающей новейшим технологиям в области дорожного строительства; - использование современных финансовых механизмов для обеспечения устойчивости развития ООО «ЕвроДор»Планируемые к реализации инвестиционные проекты-Инвестиционные вложения в новые технологии -Инвестиционные вложения в материально-техническую базу - инвестиционные вложения в социальную сферуПланируемые направления использования чистой прибылиОбщество планирует использовать прибыль по следующим направлениям - Выплата дивидендов акционерам -Формирование резервного фонда -Оплата недоимки, штрафов и пени -инвестиционные вложения в материально-техническую базу -Развитие социальной сферы и социально-бытовые расходы

Информационное обеспечение анализа и управления финансовыми результатами деятельности ООО «ЕвроДор» формируется за счет следующих источников информации:

. Показатели финансового учета предприятия. Среди этих показателей можно отметить следующие: масса годовой валовой прибыли, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, чистой прибыли. На основе этих показателей осуществляется обобщенный анализ, прогнозирование и текущее планирование прибыли. Источником данной информации являются данные финансовой отчетности. Преимуществом показателей финансовой отчетности является их унификация, что позволяет использовать типовые методики анализа и алгоритмы финансовых расчетов по отдельным вопросам формирования и использования прибыли. Данная информация обеспечивает высокую степень надежности и регулярности сведений, а также сопоставимость с показателями других предприятий. Недостатком финансовой отчетности является обобщенность информации в целом по предприятию, выражение ее только в стоимостных измерителях.

. Показатели управленческого учета. Управленческий учет включает не только стоимостные, но и натуральные показатели.

В ООО «ЕвроДор» данный вид учета применяется в разрезе видов ресурсов (материальные, нематериальные, трудовые, финансовые).

. Нормативно-справочные показатели. Основу этой системы показателей составляют различные нормы и нормативы, разработанные в рамках самого предприятия - нормативы численности, нормативы затрат времени, нормативы обслуживания, нормативы удельных расходов сырья и материалов и т.д. Эта система показателей дополняется различными справочно-нормативными показателями, действующими в целом в стране или в отрасли: нормы амортизационных отчислений, нормы отчислений прибыли в резервный фонд, ставки налогов, сроки уплаты налогов, проценты за кредит и т.д.

Анализ финансовых результатов деятельности ООО «ЕвроДор» по данным бухгалтерской и статистической отчетности, текущего бухгалтерского учета, других источников информации.

Поэтому необходимо отметить, что основным источником анализа финансовых результатов ООО «ЕвроДор» является бухгалтерская отчетность, а именно Отчет о прибылях и убытках (форма № 2), который составляется предприятиями всех форм собственности и отраслей. Аналитическая ценность этой формы заключается в том, что в ней последовательно показывается формирование и использование прибыли, начиная с выручки от продажи и заканчивая чистой прибылью. При этом данные приводятся не только за отчетный, но и за аналогичный период прошлого года.

В ООО «ЕвроДор» бухгалтерский и налоговый учет в организации ведется бухгалтерией.

Главный бухгалтер, сотрудники бухгалтерии, руководствуются в своей деятельности должностными инструкциями и действующим законодательством по бухгалтерскому и налоговому учету. В целях обеспечения сохранности материальных ценностей и достоверности данных бухгалтерского и налогового учета и отчетности организация проводит инвентаризацию имущества и обязательств в 4 квартале перед составлением годового отчета. По мере необходимости организация проводит внеплановые инвентаризации согласно Положения о бухгалтерском учете. Выявленные при инвентаризации и других проверках расхождения фактического наличия имущества с данными бухгалтерского учета оформляются в порядке, предусмотренном действующим законодательством.

Бухгалтерский учет ведется с применением бухгалтерской компьютерной программы «1С: Бухгалтерия 7.7».

Основной задачей бухгалтерии является ведение бухгалтерского и налогового учета финансово-хозяйственной деятельности, а именно:

учет фактов хозяйственной деятельности;

учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств;

своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств;

начисление и выплата в установленные сроки заработной платы и различного рода пособий;

проведение инвентаризации имущества и финансовых обязательств, своевременное определение ее результатов и отражение их в учете;

организация работы материально ответственных лиц по учету и сохранности ценностей, находящихся на их ответственном хранении;

контроль за использованием выданных доверенностей на получение товарно-материальных ценностей;

контроль за сохранностью денежных средств и материальных ценностей в местах их хранения и эксплуатации;

расчет фактических затрат (себестоимости);

хранение документов (первичных учетных документов, регистров бухгалтерского учета, отчетности, так и на машинных носителях информации) в соответствии с правилами организации архивного дела.

Конечный финансовый результат выражается величиной прибыли или убытка. Прибыль является стандартом успешной работы предприятия. Рост прибыли создает финансовую базу для экономического развития предприятия. Источником информации для оценки и анализа результатов финансовой деятельности является форма № 2 бухгалтерской отчетности «Отчет о прибылях и убытках». Среди недостатков системы финансового планирования отметим отсутствие системы контроля платежей, вследствие чего образовалась значительная кредиторская задолженность.

В качестве исправления ситуации можно предложить внедрение формирования платежного календаря. В заключение проведем оценку выявленных проблем и их ранжирование с помощью экспертных оценок по 5-тибальной шкале (5 баллов - очень серьезная проблема, 1-незначительная проблема).

Таблица 2.25 Оценка проблем по итогам анализа деятельности предприятия

ПроблемыЭксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Средний баллРост себестоимости4343,67Высокая кредиторская задолженность5354,33Низкая рентабельность5555,00Кризисное финансовое состояние4444,00Нехватка оборотных средств3433,33Большая величина запасов4544,33Недостаточно активно производится поиск крупных клиентов5454,67Таким образом, из таблицы следует, что наиболее важной проблемой для предприятия является низкая рентабельность, на втором месте по значимости стоит недостаточно активный поиск крупных клиентов, на третьем месте по значимости - «кредиторская задолженность», «нехватка оборотных средств», «высокий уровень запасов», данные проблемы взаимосвязаны.

Далее, исходя из полученных результатов анализа, необходимо разработать стратегический план развития предприятия ООО «ЕвроДор».

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ООО «ЕВРОДОР»

стратегия финансовый маркетинговый планирование

3.1 Формирование целей и методов дальнейшего развития ООО «ЕвроДор»

В ходе анализа деятельности предприятия был выявлен ряд проблем в различных аспектах его деятельности, представим результаты проблемного анализа в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1 Результаты проблемного анализа ООО «ЕвроДор»

Направление, в котором зафиксирована проблемаФактическое состояние (что имеем?)Ожидаемое состояние - (план) (как должно быть?)Причины проблемыПути устранения проблемыПроизводственная деятельностьВысокий уровень себестоимостиТемп роста себестоимости должен быть ниже темпа роста выручкиВысокие издержки обращения, рост стоимости закупаемой продукцииОптимизация издержек с помощью логистического подходаПроизводственная деятельностьБольшая величина запасовУровень запасов должен быть приближен к оптимальномуОтсутствие системы планирования запасов, не рассчитывается оптимальный уровень запасовВнедрение системы оптимального заказа запасовФинансовая деятельностьВысокая кредиторская задолженностьКредиторская задолженность в оптимальном варианте немного выше дебиторской задолженностиОтсутствие контроля за своевременной оплатой счетов поставщиковВнедрение системы контроля оплаты счетов поставщиковФинансовая деятельностьНизкая рентабельностьРентабельность должна быть не ниже среднеотраслевойВысокие коммерческие расходыМероприятия по оптимизации коммерческих расходовФинансовая деятельностьКризисное финансовое состояниеФинансовое состояние должно быть не ниже нормального, желательно хорошее финансовое состояниеВысокая кредиторская задолженность, неоптимальный размер запасовВнедрение системы оптимального заказа запасов, мероприятия по снижению кредиторской задолженностиФинансовая деятельностьНехватка оборотных средствОборотные средства хотя бы на 50% должны формироваться за счет собственных источниковБольшой уровень запасов, в них отвлекается большая часть оборотных средствВнедрение системы оптимального заказа запасов, поиск новых источников оборотных средствМаркетингНедостаточно активно производится поиск крупных клиентовПрирост новых крупных клиентов должно составлять в год от 10 компаний и более.Недостаточно широкая известность компании среди крупных потенциальных клиентов, слабая маркетинговая стратегияПроведение мероприятий по повышению уровня узнаваемости компании, участие в выставках и др. отраслевых мероприятиях, более активная маркетинговая стратегия

Данные проблемы сдерживают развитие фирмы, влияют на прибыль и рентабельность деятельности предприятия, поэтому необходимо разработать стратегию дальнейшего развития ООО «ЕвроДор» с учетом мероприятий по устранению выявленных проблем.

Составим дерево стратегических целей ООО «ЕвроДор».

Дерево целей - это система целей компании, представленная в виде структуры, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева») и подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Подобная модель позволяет привести цели компании к иерархичному виду. При этом выделяются связи между целями, их соподчиненность.

Модель дерева целей может быть описана с помощью связного ориентированного древовидного графа, вершины которого являются целями различной степени детализации, а ребра - связями между ними. Эти связи заключаются в том, что для выполнения некоторой цели (вершины графа) необходимо и достаточно выполнить хотя бы часть ее подцелей (подчиненных ей вершин).

Рис. 3.1 Дерево стратегических целей ООО «ЕвроДор»

Далее рассмотрим стратегию по выбранным направлениям подробнее.

3.2 Стратегия в области производственного управления

По итогам анализа проблем в производственной деятельности был сделан вывод, что предприятие нуждается в мероприятиях по оптимизации уровня запасов и издержек.

Определяя политику в отношении товарных запасов, необходимо использовать наиболее экономичную систему заказов. Применение модели EOQ основывается на формуле расчета оптимальной величины одного заказа на возобновление запасов:

где EOQ - оптимальный размер закупки запаса в физических единицах;- оценка потребления запаса за бюджетный период (квартал) в физических единицах;- операционные издержки по заказу (отчетность, ведение переговоров, осуществление расчетов);- складские и иммобилизационные издержки по запасу в течение бюджетного периода (квартала).

Следует учесть, что по мере возрастания размера заказа на закупку:

операционные издержки убывают;

стоимость содержания запаса возрастает.

Расчет оптимального размера заказа EOQ для ООО «ЕвроДор».

Производственное потребление запаса в течение анализируемого периода Q = 78350 единиц;

Операционные издержки О = 2 тыс. руб. на 1 заказ;

Стоимость содержания запаса = 0,11 тыс. руб. на единицу запаса.

Таблица 3.2 - Расчет экономии при применении системы оптимального размера заказа EOQ для ООО «ЕвроДор»

ПоказателиДо мероприятияПосле мероприятияОтклонениеАбсолют.Относит. в %1234 = 3-25=3/2*100Оптимальный размер заказа EOQ-1688--Остатки МЗ на конец года, т.р.124936539-595452,34Остатки МЗ на конец года, ед.32251688-153752,34Экономия0,11*1537=169,07

Оптимальный размер заказа EOQ = 1688 единиц. На конец года остатки материальных запасов составили: 12493 тыс.руб., в количественном выражении - 3225 шт. По расчетным данным оптимальный остаток запасов - 1688 шт, что в денежном выражении составит 6539 тыс.руб. Применение данной методики позволит сэкономить на оптимизации остатков запасов 169 тыс.руб. Также это позволит сократить остатки запасов на 5954 тыс.руб.

В качестве второго направления стратегии развития производственной деятельности предлагалось провести оптимизацию издержек с помощью логистического подхода.

ООО «ЕвроДор» при закупке товаров самостоятельно их доставляет на склад предприятия.

В качестве недостатков транспортного процесса можно указать то, что транспортное средство при закупке сырья, при поставке продукции едет в одну сторону пустым.

Можно предложить совершенствовать процесс перевозки, найдя возможность загрузить транспортное средство материалами, грузами и т.д.

Данное мероприятие направлено на оптимизацию процесса перевозки, снижения затрат на перевозку, увеличение прибыльности деятельности.

Таким образом, внедрение мероприятия снизит стоимость транспортных расходов на приобретение запасов, также предприятие получит экономический эффект в виде увеличения выручки и прибыли предприятия.

Данное мероприятие влечет за собой необходимость поиска партнеров для организации перевозки грузов для других компаний.

Для этого потребуется:

провести мониторинг фирм, которые возят продукцию с тех же точек, куда ООО «ЕвроДор» поставляет продукции;

провести мониторинг фирм, которые поставляют продукцию в те точки, откуда ООО «ЕвроДор» завозит сырье;

составление плана выручки;

расчет экономической эффективности мероприятия.

После проведенного мониторинга компаний, которые могут быть потенциальными партнерами, были получены следующие данные:

в качестве партнеров, заинтересовавшихся данным предложением, 5 компаний;

грузооборот, на который может рассчитывать ООО «ЕвроДор» в качестве сопутствующих перевозок составляет 136400 ткм при ставке за 4,02 руб. за 1 ткм. Отметим, что средняя ставка за 1 ткм у конкурирующих компаний 7-8 руб./ткм. Таким образом, компаниям-партнерам очень выгодно сотрудничать с ООО «ЕвроДор».

Далее рассмотрим, как можно организовать внедрение предложенного мероприятия, обеспечив минимальные затраты и максимальную эффективность.

Предприятие составляет на месяц план поставок материалов/продукции с указанием даты, грузоподъемности транспортного средства, пункта назначения. Далее план поставок рассылается по предприятиям-партнерам, затем составляется план перевозок с учетом загрузки продукции компаний-партнеров.

Далее рассчитаем доходы и расходы предприятия.

Рассчитаем выручку предприятия от реализации проекта.

Предполагается в первый год реализации проекта обеспечить грузооборот в 925344 ткм. при ставке за 7 руб. за 1 ткм. Отметим, что в среднем по отрасли стоимость ткм. Составляет 12 руб./ткм. ООО «ЕвроДор» предложит стоимость в 7 руб./ткм, что делает выгодным сотрудничество с ООО «ЕвроДор» компаниям-партнерам, так как грузоперевозки им обходятся значительно дешевле, при этом данное сотрудничество выгодно и ООО «ЕвроДор», так как себестоимость ткм составляет 4,02 руб.

При развитии проекта предполагается рост реализации на 10% в год. Так предполагается увеличение стоимости перевозки на коэффициент инфляции на 8%. Расчет выручки от реализации за три года деятельности ООО «ЕвроДор» представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Расчет выручки от реализации за три года деятельности ООО «ЕвроДор»

ПоказателиПервый годВторой годТретий годГрузооборот, ткм.92534410178781119666Стоимость 1 ткм.77,568,16Итого общая сумма реализации в год, тыс.руб.6477,417695,169136,48

Таким образом, в первый год предприятие получит дополнительную выручку в размере 6477,41 тыс.руб. Во второй год выручка составит 7695,16 тыс.руб. В третий год - 9136,48 тыс.руб.

Рассмотрим себестоимость данного проекта предприятия. Отметим, что себестоимость изменится только на величину инфляции, так как перевозки осуществляются в любом случае, идет машина порожней или нет. Поэтому эффективность мероприятия будет заключаться в росте выручки.

Рассмотрим себестоимость по перевозке.

Таблица 3.4 - Себестоимость перевозки за три года деятельности ООО «ЕвроДор»

ПоказателиПервый годВторой годТретий годГрузооборот, ткм.92534410178781119666Себестоимость 1 ткм., руб.4,024,344,69Итого себестоимость грузоперевозок в год, тыс.руб.3719,884417,595251,23

Полная себестоимость по проекту составит в первый год составит 3719,88 тыс. руб., во второй год - 4417,59 тыс.руб., в третий год 5251,23 тыс.руб. На второй и третий год себестоимость увеличится за счет увеличения материальных расходов и индексации заработной платы на 8% в год.

Далее необходимо произвести расчет показателей экономической эффективности по данному проекту.

Ответственный за проведение данных мероприятий проекта - менеджер. Для организации контроля предлагается обозначить контрольные точки проекта:

Разработка плана проекта

Поиск клиентов

Запуск проекта.

На каждом этапе менеджер должен подготавливать отчет о проделанной работе, ее результате, соответствии реальных сроков выполнения работ запланированным срокам. После запуска проекта в первый год деятельности необходимо отслеживать достижение поставленных целей ежемесячно, при появлении проблем, это позволит быстро отреагировать на них и внести корректировки в проект.

На втором и третьем году реализации отчетность по выполнению плана доходов и расходов, а также освоения запланированного оборота перевозок можно подготавливать ежеквартально.

Для того чтобы рассчитать доход по проекту при расчете прибыли до налогообложения предполагаем, что операционный и внереализационный результат нулевые. Тогда прибыль до налогообложения равна прибыли от реализации. Налог на прибыль берется в размере 20% от прибыли до налогообложения.

Таблица 3.5 - Расчет прибыли за три года деятельности ООО «ЕвроДор»

ПоказателиПервый год, тыс. руб.Второй год, тыс. руб.Третий год, тыс. руб.1. Выручка от реализации6477,417695,169136,482. Себестоимость услуг3719,884417,595251,233. Прибыль от реализации2757,533277,573885,254. Прибыль до налогообложения2757,533277,573885,255. Налог на прибыль551,51655,51777,056. Чистая прибыль после выплаты налогов и отчислений2206,022622,063108,2

Из расчетов следует, что предприятие от внедрения данного проекта в первый год получит прибыль в размере 2206,02 тыс.руб. во второй год - 2622,06 тыс.руб., в третий год - 3108,2 тыс.руб.

3.3 Стратегия в области финансового управления

В области финансовых проблем были выявлены такие проблемы, как: высокие коммерческие расходы, значительный размер кредиторской задолженности.

Рассмотрим подробнее мероприятие по снижению кредиторской задолженности путем введения системы контроля расчетов с поставщиками.

В первую очередь следует оперативно разобраться с текущими обязательствами и избежать претензий со стороны контрагентов. Для этого необходимо получить сведения о сроках погашения обязательств перед ними.

Все сведения о договорах, заключенных компанией, следует перенести из первичных документов в реестр договоров (табл. 3.6). Он позволяет не только контролировать сроки оплаты по обязательствам и выполнение поставщиком условий договора, но и служит основой для создания в дальнейшем платежного календаря.

Таблица 3.6 - Пример реестра договоров с поставщиками

ПоставщикНомер договораДатаПредметСуммаУсловия выполнения обязательствУсловия платежейШтрафные санкции"Славрос"134-312.01.2010Геосетка1 млн руб., в т.ч. НДС 18%Подготовка продукции для самовывоза в течение 5 дней с момента получения заявкиОтсрочка 14 раб. днейНе предусмотрено

По мнению автора, имеет смысл вносить в реестр все ключевые моменты договоров, в частности дату составления, условия платежей и выполнения обязательств, наличие штрафных санкций.

Чтобы упростить отбор нужных контрактов, желательно завести отдельный реестр на каждый вид договоров (например, договоры аренды, договоры поставки и пр.).

Как только реестр готов, можно считать, что относительный порядок наведен, по крайней мере, ответственные работники компании уже имеют представление, кому и за что должны платить.

Далее необходимо разобраться, какими подразделениями были инициированы те или иные платежи, кто персонально отвечает за счета, представляемые к оплате, и к каким статьям отнести произведенные выплаты.

В системе управления платежами под центром финансовой ответственности (ЦФО) подразумевается подразделение, которое инициирует оплату счетов, обосновывает ее необходимость и несет ответственность за своевременное предоставление всех «закрывающих» документов по оплаченным счетам (актов, счетов-фактур, накладных).

Определить, какие функции выполняет каждое из подразделений и какие платежи инициирует, можно на основании тех же счетов, которые приносят на оплату. Полученные сведения удобно структурировать и свести в таблицу (табл. 3.7).

Не нужно «раздувать» количество ЦФО. Можно объединить в единый центр отделы, участвующие в одной технологической цепочке (например, технологические процессы и отделы, в них участвующие - в ЦФО «Производство»), генерирующие однотипные платежи (бухгалтерию и финансовый отдел - в ЦФО «Финансы»). В рамках каждого ЦФО назначается ответственный за платежи. Это может быть руководитель одного из входящих в ЦФО подразделений либо назначенный руководитель другого подразделения. Он будет лично нести ответственность за передачу счетов на оплату и за предоставление «закрывающих» документов в дальнейшем. В любом случае круг лиц, имеющих возможность подавать счета на оплату, должен быть ограничен.

Таблица 3.7 - Характеристики ЦФО

Подразделение, руководительОсновное назначение и задачиФункцииБухгалтерия, Пахомова В.В.Фиксирование хозяйственных операций в регистрах бухгалтерского учета; контакт с налоговыми органами; предоставление информации внешним пользователямФиксация фактов хозяйственной деятельности в регистрах бухгалтерского и налогового учета; начисление налогов и сборов; контроль корректности оформления первичных документов; проведение платежейКоммерческий отдел, Солнцева О.А.Продажа продукции конечному покупателю; наращивание объема реализацииПродажа продукции конечному покупателю; наращивание объема реализации Анализ рынков сбыта; планирование номенклатуры и объема производства; заключение договоров с покупателями; осуществление отгрузок продукции покупателям и организация ее доставки; контроль сроков оплаты продукции покупателямиФинансовый отдел, Нарукавник Н.А.Контроль денежных потоков и ключевых показателей деятельности; подготовка информации для принятия управленческих решений; поддержание ликвидности организацииВедение управленческого учета; планирование выплат; работа с банками по привлечению кредитов; взыскание просроченной задолженности; сбор и анализ управленческой информации

Статьи выплат довольно просто выделить, опираясь на представленные к оплате счета. Основными для предприятий обычно являются следующие статьи:

расходы на приобретение сырья и материалов;

заработная плата и социальные отчисления;

затраты на обслуживание оборудования;

коммерческие расходы;

административные платежи;

налоги;

инвестиции.

Перечень статей лучше ограничить 15-20 наименованиями. При большем количестве затрудняется визуальное восприятие информации в формируемых отчетах.

Следует четко расписать, каким образом платежи распределяются по статьям выплат (табл. 3.8) и ознакомить с этой информацией руководителей всех подразделений компании, чтобы не возникало путаницы. В зависимости от уровня детализации информации формирование списка основных выплат может занять от двух до пяти рабочих дней. В дальнейшем при внедрении бюджетирования список ляжет в основу перечня расходов. Со временем он «обкатается»: одни статьи окажутся излишними, другие потребуют детализации.

Таблица 3.8 - Основные статьи выплат

Наименование статьиКраткое описаниеРасчеты с поставщикамиОплата счетов поставщиков за продукциюАрендные платежиПлатежи за аренду земли, оборудования, складских помещенийВозврат кредитов и займовПроцентные платежи, погашение кредитов и займовЗаработная плата и страховые взносыЗаработная плата, отпускные, больничные с учетом страх.взносов, НДФЛ и прочих обязательных начислений на ФОТКомандировочные расходыРасходы на проезд, проживание, прочие командировочные расходыКоммунальные платежиДератизация, дезинфекция, вывоз отходов, уборка помещений, плата за воду, в том числе возмещение по договорам аренды

Следующая наша задача - определить, по каким статьям может производить платежи тот или иной ЦФО. Соотнесение статей выплат с ЦФО позволяет избежать нерационального использования денежных средств.

После определения статей выплат и привязке их к ЦФО желательно установить лимиты платежей по каждой из статей. Основанием для их определения могут служить суммы, ранее прошедшие по соответствующим статьям за определенный период времени.

Три основных документа системы управления платежами - заявка на оплату, реестр платежей и выписка с расчетного счета. Схема прохождения данных документов представлена на рисунке 3.2. На самих документах остановимся подробнее.

Рис. 3.2 Схема управления платежами в ООО «ЕвроДор»

Заявка на оплату. Заявка на оплату - это базовый документ в системе управления платежами, на основании которого формируются все остальные документы. В заявке обязательно указываются: наименование получателя денежных средств, сумма к выплате, предмет оплаты, основание, ЦФО, статья выплат, дата оплаты, приоритет платежа. Документ заверяется руководителем ЦФО, он же инициирует платеж.

Крайне важно установить приоритеты платежей, определить, какие заявки будут исполняться в первую очередь при недостатке денежных средств (табл. 3.9).

Таблица 3.9 - Приоритетность платежей

ПриоритетПлатеж1Платежи по кредитам и займам2Налоговые платежи3Платежи по заработной плате4Экстренные платежи, связанные с угрозой остановки торговой деятельности5Платежи по заранее согласованным графикам6Прочие платежи

Так, из двух заявок по статье «Ремонт оборудования», одна из которых - на закупку запчастей для планового ремонта, который начнется через неделю, а вторая - на приобретение детали, без которой стоит производство, больший приоритет имеет вторая заявка. Информацию о приоритетах платежей следует довести до сведения руководителей ЦФО, чтобы не оставалось сомнений, какие счета оплатят в первую очередь. Также рекомендуется написать короткую, не более одной страницы формата А4, инструкцию о порядке заполнения заявки на оплату.

Реестр платежей. Реестр платежей (табл. 3.10) содержит перечень заявок, подлежащих исполнению на определенную дату в пределах имеющихся денежных средств (остатки на расчетных счетах или с учетом планируемых поступлений по информации отдела продаж).

Реестр утверждается генеральным директором. Целесообразно решить вместе с ним, следует ли утверждать реестр у главного бухгалтера - это зависит от ситуации, сложившейся на предприятии.

Плюсы утверждения реестра у главного бухгалтера - минимизация налоговых рисков, поскольку главбух оценивает сделку прежде всего с точки зрения налогового законодательства, а также гарантия сбора первичных документов (актов, счетов-фактур) - при их отсутствии платежи обычно не производятся. Основной минус - потеря времени и претензии со стороны бухгалтерии в случае неправильного оформления первичных документов, хотя эта работа обычно не входит в компетенцию ФЭС.

Таблица 3.10 - Реестр платежей на 05.10.12

№ п/пНаименованиеДокументНомерДатаСуммаНазначениеБанк1ООО «Альфа»Счет34519.10.201240255,41ТараСбербанк2"Славрос"Счет84222.10.2012342863,4ГеосеткаБанк Москвы3ООО «Автозапчасти»Счет13223.10.201212864,9ЗапчастиУралсиббанк

В результате внедрения системы контроля платежей, исходя из принятых планов продаж продукции компания сможет реструктурировать кредиторскую задолженность. Кроме того, руководство компании получит реальный инструмент контроля над исполнением обязательств по оплате продукции и возможность оперативно вмешиваться в ход событий в случае возникновения просрочек платежей.

3.4 Стратегия в области маркетинга

В ходе анализа маркетинговой стратегии ООО «ЕвроДор» было выявлено, что у предприятия достаточно активная маркетинговая деятельность, конкурентоспособность предприятия находится на среднем уровень, однако были отмечены некоторые недостатки в области обеспечения конкурентоспособности, которые были охарактеризованы выше.

Для преодоления выявленных недостатков было предложено: повысить уровень узнаваемости компании, принимать активно участие в выставках, проводить поиск крупных клиентов.

Рассмотрим мероприятие по привлечению крупных клиентов подробнее.

Так, клиентами ООО «Евродор» могут стать крупные строительные компании, занимающиеся дорожным строительством в крупных масштабах.

Рассмотрим процесс поиска крупных заказчиков:

Изучение потребностей существующих в г.Санкт-Петербург и Ленинградской области крупных строительных компаний, анализ их видов деятельности, изучение услуг, оказываемых данными предприятиями;

Анализ поставщиков крупных строительных компаний, существующих в г. Санкт-Петербург и Ленинградской области, исследование перспективности освоения места поставщика, возможности заключения долгосрочных контрактов в крупных строительных компаниях. Особый интерес представляют строительные компании, у которых нет постоянного поставщика, долговременных контрактов;

Формирование приоритетов новых направлений, в случае если для частных строительных компаний нужна продукция, поставками которого ООО «ЕвроДор» на текущий момент не занимается. То есть, необходим анализ количества закупаемых материалов для этих частных строительных компаний с целью определения целесообразности освоения новой ниши для ООО «ЕвроДор»;

Оценка рисков и возможностей компании по освоению новой ниши, при условии, если компании будет предложено стать поставщиком ранее не поставляемой продукции.

Крупные клиенты есть практически у любой компании. Как правило, им уделяется чрезвычайно много времени по сравнению с другими клиентами и выполняется такая работа с привлечением первых лиц компании. Иными словами, затраты на продажи таким клиентам довольно велики, что объясняется большими доходами (или ожиданием больших доходов) от работы с данной группой клиентов.

Выгоды от сотрудничества с крупными клиентами очевидны. В первую очередь это, конечно, получение серьезного портфеля заказов продукции. Один большой клиент лучше ста маленьких, так как заключается договор на поставку один раз и затем лишь планируется объем поставок товаров, что позволяет серьезно сэкономить на торговых издержках. Кроме того, как правило, затраты на одну крупную продажу ниже, чем на десяток небольших, равных в сумме одной крупной.

Для удачного заключения выгодных контрактов с крупными компаниями важную роль играет имидж компании ООО «ЕвроДор» как поставщика крупного клиента. Если одна компания закупает у другой большой объем продукции, то это лучшая рекомендация для всех покупателей аналогичной продукции.

Также можно уверенно утверждать, что если данный клиент будет удовлетворен работой с компанией и конкуренты не сделают ему предложения на порядок лучше, то можно рассчитывать на долгосрочное сотрудничество.

Крупные клиенты долго принимают решение о смене поставщика, даже если на то есть объективные причины.

И, конечно, крупные компании, как правило, чувствуют себя достаточно стабильно с финансовой точки зрения по сравнению с менее крупными и более заинтересованы в поддержании своего имиджа, что в итоге снижает ваш риск не получить оплату.

Знакомиться с крупными клиентами имеет смысл преимущественно на различных публичных мероприятиях: конференциях, семинарах, выставках, презентациях и т. п. - там, где крупный клиент ожидает встретить специалистов своего круга, а не назойливых продавцов, которые ежедневно мешают ему работать.

Необходимо разработать четкую программу, что клиенту может дать сотрудничество с данной конкретной компанией.

Для выполнения такого объема работ, несомненно, придется привлекать несколько сотрудников компании ООО «ЕвроДор»: менеджера по продаже, сотрудников отдела маркетинга, руководителей компании - и, возможно, специалистов: партнеров и поставщиков, так как крупный клиент потребует больших объемов информации. Эту информацию надо будет собирать, перерабатывать, презентовать, обсуждать, корректировать, снова презентовать, утверждать и т. п.

Координацию данной работы стоит поручить именно менеджеру по продажам, так как его основная задача - продажа продукции компании крупному клиенту. Все остальные работы, выполняемые другими сотрудниками, должны быть подчинены этой цели. Кроме того, менеджер может являться информационным центром продажи, контролируя все контакты, информационные материалы и другие работы с крупным клиентом.

Расчеты затрат на поиск и заключение договоров с крупными клиентами приведены в таблице 3.11.

Таблица 3.11 - Расчет затрат на поиск крупных заказчиков ООО «ЕвроДор»

МероприятиеЗатраты, тыс. руб.Проведение маркетингового исследования потенциальных клиентов85Участие и организация тематических выставок, презентаций, семинаров и т.д.96Рассылка и организация личного посещения менеджерами по продажам потенциальных клиентов132Итого:313

Таким образом, исходя из данных таблицы 3.11, общая стоимость этого мероприятия составит 313 тыс.руб. Для расчета увеличения показателей деятельности предприятия воспользуемся данными, представленными в таблице 3.12.

Таблица 3.12 - Данные по обслуживанию крупных клиентов в ООО «ЕвроДор»

Показатель2011 годОжидаемое значение после мероприятияОтклонение, +/-Количество клиентов с суммой покупок > 400 т.р.1518+ 3Средняя годовая сумма по договору, тыс.руб.144514450Общая выручка от крупных клиентов в год, тыс.руб.2167526010+ 4335Доля в общей выручке, %28,834,6+ 5,76

Как следует из данных ООО «ЕвроДор», 15 крупных клиентов приносят предприятию 28,8% выручки. Таким образом, очевидно, что развитие сотрудничества с крупными клиентами и расширение числа клиентов выгодно ООО «ЕвроДор».

Рассчитаем плановую доходность мероприятия.

В результате поиска крупных клиентов и заключения с ними контрактов ООО «ЕвроДор» сможет увеличить число клиентов, что повлечет за собой увеличение объема продаж. Выручка увеличится на 4335 тыс.руб. и составит в плановом году 79597 тыс.руб.

Для того, чтобы вызвать интерес со стороны крупных компаний к сотрудничеству с ООО «ЕвроДор» можно предложить использовать льготную программу для крупных клиентов. Нами предлагается ввести систему отсрочки платежа для выгодных ООО «Континент» клиентов, что сделает более привлекательным сотрудничество клиентов с анализируемой торговой фирмой.

Для оценки степени выгоды работы каждому клиенту целесообразно присваивать категорию риска. Ранжирование заказчиков (покупателей) по категориям риска (классы заказов по рискам: высокий, средний, низкий или др.) производится на основе следующих условий:

а) степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию; на основе статистического учета рассчитывается степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями, а также группами покупателей, сформированными по различным признакам - критериям рыночного сегментирования (география, размеры организации, отраслевая принадлежность и др.); если ранее конкретный заказчик не имел хозяйственных связей с организацией, т.е. является совершенно «новым» контрагентом, то категория риска его заказа определяется на основе степени выполнения обязательств той характерной группой заказчиков (покупателей), к которой он отнесен в соответствии с определенными критериями рыночной сегментации;

б) наличие и содержание первичной информации (материалов) о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.).

В целях минимизации риска возникновения просроченной дебиторской задолженности, которая может обернуться для предприятия убытками, при формировании политики предоставления скидок нужно руководствоваться следующими правилами: оценивать финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа; предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушения сроков оплаты; планировать объем дебиторской задолженности и мотивировать на его достижение сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс управления дебиторской задолженностью; для реализации перечисленных правил на практике необходимо создание регламента, досконально описывающего весь процесс управления и содержащего информацию о правах и обязанностях сотрудников, вовлеченных в процесс управления. Как показывает практика, многие предприятия не готовы предоставлять коммерческие кредиты компаниям, с которыми ранее не сотрудничали. С другой стороны, если уже есть положительный опыт работы с той или иной компанией, то таким клиентам охотнее отгружается товар с рассрочкой платежа. Грамотно построенная база данных и анализ статистических данных о выполнении контрагентом своих обязательств позволяют принять обоснованное решение о возможности предоставления коммерческого кредита.

Ранжирование по категориям риска необходимо для оценки необходимости проведения анализа надежности (деловой порядочности) и финансового состояния, для принятия решения по предоставлению коммерческого кредита конкретным покупателям (параметры кредитования определяются категорией риска). После анализа надежности и финансовой устойчивости заказчика (покупателя) ему может быть присвоена другая категория риска.

В компании может быть создана система балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним. Всех контрагентов, согласно таблицы 3.13., можно объединить в четыре группы по уровню надежности: риска; повышенного внимания; надежных клиентов; «золотых» клиентов. Оценка надежности контрагентов производится на основании срока работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной задолженности данного клиента на конец периода. Отнесение контрагента к той или иной группе осуществляется на основе интегральной оценки, которая рассчитывается как произведение балльных оценок по всем трем показателям.

Таблица 3.13 - Ранжирование клиентов ООО «ЕвроДор» по группам риска

Ранг клиентаХарактеристика1Группа риска (предприятия с интегральным баллом от 1 до 4)2Группа повышенного внимания (предприятия с 5-12 баллами)3Надежные клиенты (предприятия с 12-27 баллами)4«Золотые» клиенты (предприятия с с 28-64 баллами)

К группе риска относятся предприятия с интегральным баллом от 1 до 4, к группе повышенного внимания - предприятия с 5-12 баллами, к надежным клиентам - с 12-27, к «золотым» - с 28-64.

Предлагаемый план отсрочек по платежам представлен в табл. 3.14.

Таблица 3.14 - План отсрочек по платежам по приобретаемой продукции по заключенным договорам ООО «ЕвроДор»

Сумма договора, тыс.руб.Ранг клиентаСумма обязательной предоплаты, %Срок отсрочки платежа оставшейся части, днейДо 1001905280103701545020От 101 до 20019010290153802047030От 201 до 40019020280303704546050От 401- 50019020280303706045590От 501 и выше190302804536590450120

Затраты по данному мероприятию состоят в увеличении зарплаты сотрудникам, на которых возлагается задача присвоения ранга клиентам, контроль поступления платежей и выявления просрочек платежей, приобретения специализированного программного обеспечения дополнительной компьютерной техники и указаны в табл. 3.15.

Таблица 3.15 - Затраты на внедрение системы отсрочек по платежам ООО «ЕвроДор»

НаименованиеСтоимость, тыс.руб.Программное обеспечение для упрощения отслеживания оплаты50Дополнительная компьютерная техника40Доплата сотрудникам, ведущим расчеты (3 чел. * 12 м-цев * 3500 р.)126Итого:216

Произведем расчет экономической эффективности от данного мероприятия.

Отсрочка платежа будет стимулировать заказчиков увеличивать суммы заказов, рассчитаем плановое увеличение выручки в табл. 3.16. В данном расчете учтем только крупных постоянных клиентов, разовая сумма покупки которых превышает 100 тыс.руб. и которые регулярно совершают покупки в ООО «ЕвроДор».

Таблица 3.16 - Расчет увеличения выручки за счет предоставления рассрочки платежа

КлиентыЧисло клиентовРазмер выручки до мероприятияРост выручки за счет рассрочки платежаРазмер выручки после мероприятияОтклонение1 ранга321361013611497113612 ранга30186711867,120538,11867,13 ранга23248132481,327294,32481,34 ранга18181681816,819984,81816,8Всего:752627526,282788,27526,2Таким образом, увеличение выручки за счет внедрения системы льготных условий для крупных клиентов составит 7526,2 тыс.руб. В итоге выручка в прогнозном периоде составит 82788,2 тыс.руб.

.5 Прогноз основных показателей развития ООО «ЕвроДор»

Далее проведем прогнозирование основных показателей деятельности ООО «ЕвроДор» в трех вариантах: худший, вероятный, лучший.

Таблица 3.17 - Прогноз основных показателей ООО «ЕвроДор» при реализации предложенного стратегического плана развития

ПоказателиДо мероприятияСтратегия в области производстваСтратегия в области финансовСтратегия в области маркетингаХудший вариантВыручка752623238,70Прирост на 5930,6 т.р.Себестоимость61563Снижение на 84,5 т.р. (оптимизация запасов) Рост себестоимости на 1859,94 т.р. (за счет логистики)0Прирост себестоимости на 5337,54 т.р.Валовая прибыль13699+ 84,5 т.р. + 1378,76 т.р.0+593,06Кредиторская задолженность129160Снижение на 10% или на 1291,6 т.р. 0Запасы12493Снижение на 2977 т.р.00Вероятный вариантВыручка752626477,410Прирост на 11861,2 т.р.Себестоимость61563Снижение на 169 т.р. Рост себестоимости на 3719,88 т.р. (за счет логистики)0Прирост себестоимости на 10675,08 т.р.Валовая прибыль13699+ 169 т.р. + 2757,53 т.р.01186,12 т.р.Кредиторская задолженность129160Снижение на 30% или на 3874,8 т.р.0Запасы12493Снижение на 5954 т.р.00Лучший вариантВыручка752626477,410Прирост на 15419,56 т.р.Себестоимость61563Снижение на 169 т.р. Рост себестоимости на 3719,88 т.р. (за счет логистики)0Прирост себестоимости на 13877,6 т.р.Валовая прибыль13699+ 169 т.р. + 2757,53 т.р.01541,96 т.р.Кредиторская задолженность129160Снижение на 50% или на 6458 т.р.0Запасы12493Снижение на 5954 т.р.00

Таким образом, были рассмотрены варианты дальнейшего развития ООО «ЕвроДор» в трех вариантах, худшем, вероятном и лучшем.

Таблица 3.18 Оценка основных показателей деятельности ООО «ЕвроДор» при развитии наиболее вероятного варианта реализации стратегии

ПоказателиДо мероприятияПосле мероприятия+/-В %Выручка7526293600,618338,6124,37Себестоимость6156365113,93550,88105,77Валовая прибыль1369928486,714787,7207,95Кредиторская задолженность129169041,2-3874,870,00Запасы124936539-595452,34Рентабельность продаж, %18,2030,4312,2Х

Таким образом, за счет реализации предложенной стратегии предприятие сможет увеличить выручку на 18338,6 тыс.руб. или на 24,37%. При этом рост себестоимости составит 3550,88 тыс.руб. или 5,77%. Это обусловит значительный рост валовой прибыли на 14787,7 тыс.руб. или на 107,95%. Также нужно отметить снижение кредиторской задолженности на 3874,8 тыс.руб. или на 30%, запасы снизятся на 5954 тыс.руб. или на 47,66%. Также значительно улучшится рентабельность продаж по валовой прибыли, с 18,2% до 30,43%.

Таким образом, предложенная стратегия имеет высокие показатели эффективности и может быть предложена к внедрению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тема данной дипломной работы: управление стратегическим развитием предприятия в современных экономических условиях. Данная тема обусловила следующую цель дипломной работы: разработка практических рекомендаций, обеспечивающих эффективное управление стратегическим развитием предприятия в современных экономических условиях.

Тема дипломной работы раскрывалась на примере предприятия ООО «ЕвроДор».

Компания ООО «ЕвроДор» - поставщик геотекстильных и геосинтетических материалов для дорожного строительства, благоустройства, ландшафтного дизайна. Широкая номенклатура материалов позволяет решать задачи: армирования, фильтрации, дренажа, укрепления, гидроизоляции.

Анализ основных экономических показателей позволил сделать следующий вывод: выручка предприятия за 2011 год выросла на 10315 тыс.руб. или на 15,88%. При этом себестоимость увеличилась на 11359 тыс.руб. или на 22,63%. Темп увеличения себестоимости выше темпа роста выручки, что обусловило снижение валовой прибыли на 1044 тыс.руб. или на 7,08%. У предприятия выросли затраты на рубль реализованной продукции с 0,77 коп., до 0,82 коп. Можно отметить, что на предприятии наблюдается рост производительности труда на 18,93% за счет снижения численности и роста выручки. При этом фонд заработной платы снизился на 168 тыс.руб., это связано со снижением численности, так как заработная плата на одного сотрудника не уменьшилась, а выросла на 200 руб., или 0,93%. Со стороны трудовых ресурсов явных проблем не наблюдается. Также была проведена оценка финансового состояния предприятия, которая показала, что предприятие находится в кризисном финансовом состоянии. Устранить ситуацию можно путем снижения кредиторской задолженности, а также оптимизацией уровня запасов.

Предприятие ООО «ЕвроДор» находится на жизненном этапе роста, об свидетельствуют такие показатели, как увеличение числа клиентов компании, расширение числа сегментов, интересующих компанию, рост выручки. Однако в его деятельности наблюдается ряд серьезных проблем, которые представляют собой угрозу дальнейшего развития компании. Назовем основные из них: наиболее важной проблемой для предприятия является низкая рентабельность, на втором месте по значимости стоит недостаточно активный поиск крупных клиентов, на третьем месте по значимости - «кредиторская задолженность», «нехватка оборотных средств», «высокий уровень запасов», данные проблемы взаимосвязаны.

Данные проблемы сдерживают развитие фирмы, влияют на прибыль и рентабельность деятельности предприятия, поэтому необходимо разработать стратегию дальнейшего развития ООО «ЕвроДор» с учетом мероприятий по устранению выявленных проблем.

Для устранения проблем было предложено:

. В области совершенствования производственной деятельности:

оптимизация издержек с помощью логистики, в частности, было предложено организовать загрузку транспортного средства (которое на текущий момент едет пустым), попутным грузом.

внедрение системы оптимального заказа запасов

. В области совершенствования финансовой деятельности:

Мероприятия по оптимизации коммерческих расходов;

Внедрение системы контроля счетов;

. В области совершенствования маркетинговой деятельности:

Повышение уровня узнаваемости компании;

Участие в выставках;

Активный поиск крупных клиентов.

За счет реализации предложенной стратегии предприятие сможет увеличить выручку на 18338,6 тыс.руб. или на 24,37%. При этом рост себестоимости составит 3550,88 тыс.руб. или 5,77%. Это обусловит значительный рост валовой прибыли на 14787,7 тыс.руб. или на 107,95%. Также нужно отметить снижение кредиторской задолженности на 3874,8 тыс.руб. или на 30%, запасы снизятся на 5954 тыс.руб. или на 47,66%. Также значительно улучшится рентабельность продаж по валовой прибыли, с 18,2% до 30,43%.

Таким образом, предложенная стратегия имеет высокие показатели эффективности и может быть предложена к внедрению.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление: пер. с англ.; 7-е изд. / Д. Аакер; под ред. С.Г. Божук. СПб.: Питер, 2007. - 496 с.

Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации: пер. с англ. Под науч. ред. А.Г. Сеферяна / И. Адизес. СПБ.: Питер, 2007. - 384 с.

Атаманчук, Г. В. Управление фактор развития (размышления об управленческой деятельности). / Г. В. Атаманчук. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2002. - 567 с.

Балтаев, В. В. Теоретико-методологический подход к разработке корпоративных методов управления предприятиями промышленности / В. В. Балтаев // Вестник Саратовского социально-экономического университета. 2006, № 13(2). С. 5 - 7.

Бараненко, С. П. Стратегическая устойчивость предприятия / С. П. Бараненко, В. В. Шеметов. М.: ЗАО Центрполиграф, 2004. - 493 с.

Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. 6-е изд., доп. -М.: Институт новой экономики, 2004. - 1376 с.

Друкер, П. Энциклопедия менеджмента.: пер. с англ. / П. Друкер. -М.: ООО «И. Д. Вильяме», 2006. 432 с.

Журавлева, Г. П. Экономика: учебник / Г. П. Журавлева. -Юристь, 2002. 574 с.

Имаи, М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний: пер. с англ. / М. Имаи. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 274 с.

Ингиу О. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / О. Ингиу; под ред. и с предисл. В.А. Спивака. - М.: Эксмо, 2007. 160 с.

Катькало, В. С. Эволюция теории стратегического управления / В. С. Катькало. СПб. : Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. - 548 с.

Качалов, Р. М. Управление хозяйственным риском / Р. М. Качалов. -М.: Наука, 2002. 192 с.

Кеннеди, К. Гуру менеджмента: «Кто есть кто» в бизнес-элите: пер с англ. Д. Ищенко / К. Кеннеди. М.: ACT: ACT МОСКВА: Транзит-книга, 2006. - 284 с.

Клейнер, Г. Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер. М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. - 568 с.

Коротков, Э. М. Концепция российского менеджмента / Э. М. Коротков. М., 2004.- 896 с.

Кох, Р. Стратегия. Как создать и использовать эффективную стратегию: 2-е изд. / Р. Кох. СПб.: Питер, 2003. - 320 с.

Крейнер, С. Ключевые идеи менеджмента: пер. с англ. / С. Крейнер М.: ИНФРА - М, 2002. - 347 с.

Круглова, Н. Ю. Стратегический менеджмент: учебник; 2-е изд., перераб. и доп. / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. М.: Высшее образование, 2007. - 492 с.

Кушелевич, Е. И. Модели жизненных циклов организаций / Е. И. Кушелевич, С. Р. Филонович. В кн.: Менеджмент: век XX - век XXI. - М.: Экономистъ, 2004. С. 304-320.

. Кэмпбел, Д. Стратегический менеджмент: учебник; пер. с англ. Н.И. Алмазовой / Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон. М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. - 336 с.

Лазарев, В. Н. О взаимосвязях конкурентных стратегий и моделей организации управления / В. Н. Лазарев И Труды Ульяновского научного центра РАЕН «Ноосферные знания и технологии». Том 7, выпуск 1. Ульяновск: Изд-во УлГТУ, 2008. - С. 24 - 39.

Лазарев, В. Н. Обоснование выбора конкурентной стратегии развития предприятия / В. Н. Лазарев // Труды Ульяновского научного центра РАЕН «Ноосферные знания и технологии». Том 7, выпуск 1. - Ульяновск: Изд-во УлГТУ, 2008. С. 7 - 24.

Лазарев, В. Н. Принятие стратегических управленческих решений в условиях неопределенности: тезисы докладов и сообщений Шестого всероссийского симпозиума: Стратегическое планирование и развитие предприятий / В. Н. Лазарев. М.: ЦЭМИ РАН, 2005.

Лапин, Н. И. Формализация и реализация современной инновационной стратегии организаций / Н. И. Лапин. В кн. Управление социально-экономическим развитием России: концепции, цели, механизмы. М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2002. - 702 с.

Лукина, А. В. Создание конкурентного преимущества на основе дифференциации /А. В. Лукина // Маркетинг в России и за рубежом. 2007. - №3. - С. 88-95.

Масленченков, Ю. С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы / Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. М., 2005. - 375 с.

Менеджмент: учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высш. Школа, 2008. -399 с.

Миклтуэйт, Дж. Магия менеджмента: пер с англ. М.В. Изместьева / Дж. Миклтуэйт, А. Вулдридж. М.: ООО «Издательство ACT»: ООО «Транзит-книга», 2004.-414 с.

Миронов, В. Экономический рост и конкурентоспособность промышленности: ценовые и неценовые факторы анализа / В. Миронов // Вопросы экономики. 2006. - №3. - С.43 -61.

Молодчик, А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учеб. пособие для вузов / А. В. Молодчик, М. А. Молодчик. М.: Изд. Дом ГУ ВШЭ, 2005. -296 с.

Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ. / М. Портер. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 715 с.

Пригожин, А. И. Организационная культура и ее преобразование / А. И. Пригожин // Общественные науки и современность. -2003.-№5.-С. 12-23.

Рубин, Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе / Ю. Б. Рубин. М.: Маркет ДС, 2008. - 464 с.

Салимова, Т.А. Самооценка деятельности организации: учебное пособие / Т. А. Салимова, Ю. Р. Еналеева. М.: Академический Проект, 2006. - 279 с.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер, 2006.-496 с.

Стратегическое развитие организации / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин, Т. А. Лачинина. М.: КНОРУС, 2005. - 250 с.

Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Д.С. Львов и др.; под ред. Д.С. Львова, А. Г. Гранберга, А.П. Егоршина; ООН РАН, НИМБ. 2-е изд., доп. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005. -603 с.

Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд. / Р. Кох. СПб.: Питер, 2003. - 320 с. ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента».)

Филонович, С. Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике С. Р. Филонович // СОЦИС. 2005. - № 4. - С.53-64.

Философова, Т. Г. Конкуренция и конкурентоспособность / Т. Г. Философова, В. А. Быкова; под ред. Т. Г. Философовой. -М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2007.-271 с.

Хулей Г. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование: пер. с англ. / Г. Хулей, Д. Сондерс, Н.Перси. -Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. 800 с.

ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ .1 Анализ основных теоретических концепци

Больше работ по теме: