Управление системой стимулирования труда на предприятии оптово-розничной торговли

 

УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОПТОВО-РОЗНИЧНОй торговли

Оглавление

Введение

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1 Сущность стимулирования труда

.2 Управление стимулированием труда

.3 Эффективность системы стимулирования труда на торговом предприятии

. ИССЛЕДОВАНИЕ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ ЗАО "СВЯЗНОЙ КЗН"

.1 Общая характеристика ЗАО "Связной КЗН"

.2 Исследование системы стимулирования сотрудников оптово-розничной сети

. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ЗАО "СВЯЗНОЙ КЗН"

.1 Мероприятия по совершенствованию материального стимулирования

.2 Мероприятия по совершенствованию нематериального стимулирования

Заключение

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так как оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя, но и позволяет получить максимальную прибыль.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволяет мобилизовать трудовой потенциал предприятия, создать необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, способствует проявлению творческого потенциала и повышению уровня компетентности сотрудников, выражается в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышении качества выполняемых работ.

Объектом исследования является торговое предприятие ЗАО "Связной КЗН".

Предметом исследования является система стимулирования труда работников на предприятии оптово-розничной торговли ЗАО "Связной КЗН".

Целью дипломного проекта является исследование системы стимулирования труда на торговом предприятии и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

·исследовать сущность стимулирования труда в организации;

·рассмотреть формы стимулирования труда;

·исследовать сущность управления стимулированием труда;

·рассмотреть основные характеристики деятельности ЗАО "Связной КЗН";

·исследовать систему стимулирования в ЗАО "Связной КЗН" и выявить недостатки данной системы;

·разработать мероприятия по совершенствованию системы стимулирования в ЗАО "Связной КЗН";

·провести экономическое обоснование предложенных мероприятий по совершенствованию системы стимулирования.

Для решения поставленных задач, были использованы следующие методы:

·экономико-математический;

·аналитический;

·статистический.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

.1 Сущность стимулирования труда

Стимулирование работников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, так как оно выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления [2, с. 101].

Стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности, а говоря о стимулах, об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности [2, с. 105].

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три его функции: экономическая, социальная и психологическая. Данные функции наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого воздействия со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений.

Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления [3, с.108].

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков.

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения [20, с.15].

Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене - симметричном, эквивалентном и гарантированном. Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

Исследования свидетельствуют, что истинные причины, побуждающие отдавать работе все силы, очень сложны и многогранны. Основными из них являются потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности работника не поддаются непосредственному изменению и о них судят по поведению людей. В реальной жизни выделяют первичные потребности (в еде, воде, одежде, жилище и т.п.) и вторичные (вырабатываемые в ходе познания и обретения жизненного опыта). Через вознаграждение решаются вопросы удовлетворения потребностей. Однако люди по-разному оценивают свои потребности и поэтому различаются их оценки вознаграждения [20, с.15]. Очень важно создать условия, при которых человек ощущает значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, доволен общением и дружескими отношениями с коллегами. И решающая роль принадлежит здесь внешнему признанию значимости труда через заработную плату, продвижение по службе - символы служебного статуса и престижа [20, с.18].

Для усиления роли оплаты труда в системе стимулирования необходимо обеспечить ее непосредственную связь с итогами труда. Многое свидетельствует о необходимости создания на предприятиях механизма стимулирования, который повышает эффективность труда. Речь идет об использовании совокупности методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, обеспечения побуждения их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей предприятия. Основа этих преобразований - необходимость удовлетворения личных потребностей работников. Улучшение мотиваций включает в себя целый комплекс мер, связанный с материальным стимулированием, совершенствованием организации труда, улучшением качества рабочей сила, вовлечением в процесс управления персонала, использованием моральных факторов поощрения. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать, и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы [10, с.25].

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности [38, с.31].

Стимулы играет роль рычагов воздействия. Стимулами выступают любые блага, получение которых предполагает трудовую деятельность, т. е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда [12, с.59].

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие стимулирование, то выяснится что это следующие характеристики деятельности:

·усилие

·старание

·настойчивость

·добросовестность

·направленность

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться взять работу легче, а может браться за сложную и тяжёлую работу. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все лучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением [17, с.31].

Третья характеристика деятельности состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на доведении дела до конца.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение, а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиваться ее целей. Для управления важно знать направленность действий человека [22, с.15].

Рассмотрим основные формы стимулирования труда.

Потребности сотрудников организации различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Огромное значение имеет выявление потребностей каждого работника и попытка найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчинённых должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводиться лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы [18, с.42].

Моральное стимулирование. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении является "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным стимулом. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями [18, с.40].

Очень важно понимать, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесёт ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения [3, с.109].

Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Создание имиджа компании является серьёзнейшим мотивирующим фактором, причём тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть ещё до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует чёткие, ясные, известные далеко за её пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя её частью.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде Однако если компания не заботится об этом, её работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда [4, с.54]. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьёзнейшей задачей мотивации.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными [13, с.94].

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями корпоративного духа и корпоративной культуры. Для руководителя очень важно изобразить психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплочённости коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на производительности труда [13, с.98]. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать, для применения выделяют:

·организация питания внутри компании;

·оплата транспортных расходов;

·медицинское обслуживание;

·помощь в получении дополнительного образования;

·программы страхования;

·организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;

·проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

·организация совместных поездок.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек [26, с.44]. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берёт на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьёзно мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определённом этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ [29, с.39].

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа [36, с.94]?

Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Идеальная работа должна:

·иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

·приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы [37, с.26].

Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы.

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы [6, с.15].

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми [20, с.18].

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением "содержания" работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы от временных до стимуляционных [39, с.54]. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве [19, с.14].

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа "вливается" в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства "собственности" на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам [30, с.285].

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы [17, с.31]. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества [26, с.44]. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей [15, с.218].

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам законченной работы, чем на отдельном ее фрагменте.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности [35, с.84].

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению.

Материальное стимулирование.

Заработная плата - это основная часть средств, направляемых на потребление, представляющая собой долю дохода, зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяющуюся между работниками в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом каждого и размером вложенного капитала.

На рынках рабочей силы продавцами труда выступают работники определенной квалификации, специальности, а покупателями труда - предприятия [1, с.205]. Ценой рабочей силы является базовая гарантированная заработная плата в виде окладов, тарифов, форм сдельной и повременной оплаты. Спрос и предложение на рабочую силу дифференцируется по ее профессиональной подготовке с учетом спроса со стороны ее специфических потребителей и предложения со стороны ее обладателей, т.е. формируется система рынков по отдельным ее видам.

Купля-продажа рабочей силы происходит по трудовым контрактам (договорам), которые являются главными документами, регулирующими трудовые отношения между работодателем и наемным работником.

С переходом к рынку заработная плата становится главным элементом воспроизводства рабочей силы, и для предпринимателя, нанимателя рабочей силы, социальная функция рабочей силы начинает играть вполне равноправную роль наряду со стимулирующей. Бюджет работника должен обеспечивать ему расходы не только на одежду и пищу, но и покупку дома, квартиры, оплаты бытовых услуг, то есть определенное в зависимости от сложности труда, квалификации работника качество жизни [40, с.18]. Существует при этом два уровня обеспечения социальной ориентации заработной платы. Первый регулируется государством. Прямое его влияние на уровень заработной платы, где выражается в виде установления минимального гарантированного уровня оплаты труда. Косвенное влияние связано с индексацией стоимостных характеристик уровня жизни в зависимости от инфляции, роста цен. Тем самым государство защищает трудовой доход работника от свойственной в отдельных случаях рыночной экономике тенденции экономии на затратах на рабочую силу. Второй основной уровень реализации социальной функции заработной платы осуществляется непосредственно на предприятиях [11, с.8]. Если заработную плату рассматривать с точки зрения дохода, требующегося для обеспечения нормального воспроизводства только самого рабочего, то наиболее распространенным будет деление всего персонала на группы по типу и величине общественных затрат на воспроизводство их рабочей силы. В общем случае оплата труда должна дифференцироваться по сложности труда и квалификации рабочих. Если же заработную плату рассматривать как доход, необходимый для обеспечения нормального воспроизводства не только трудящегося, но и его семьи, то механизм заработной платы будет строиться уже с учетом уровня потребления в семье работника.

В зависимости от системы оплаты труда и организации заработной платы на предприятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника. Однако оценка работника (заслуг работника) с последующим установлением размера заработка оказывается для рабочих более предпочтительной по сравнению с оценкой косвенной (в последовательности: заработная плата - заслуги работника). Поэтому организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую стимулирующую роль, нежели оплата без оценок.

По тому, как идет процесс признания заслуг работника в течение его трудовой жизни, выражающейся динамикой роста заработка, можно говорить и об адекватном процессе его интеграции с производством (предприятием, фирмой). Если нет признания, то не будет и лояльного мотивированного отношения к предприятию со стороны работника, нет ориентации на высокую производительность, отдачу. Таким образом, для правильной социально обусловленного стимулирования организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления трудом, нацеленности работника на производительный труд [12, с.59].

Однако сегодняшний уровень организации заработной платы не позволяет сделать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах в целевой направленности ее использования для реализации мотивационной политики. Чтобы заработная плата соответствовала целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, требуется изменение ее стимулирующего механизма. Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, фирмы и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы. К сожалению, в современной организации заработной платы преобладает экономическая ориентация. Доминирующее значение имеют категории экономические: хозрасчетный доход, фонд оплаты труда, внутренние цены (расчетные, планово-учетные и пр.) и другие, которые не анализируются с точки зрения формирования системы стимулирования, побуждения к активной деятельности каждого работника [5, с.79].

Стимулирующая роль заработной платы выше, когда тарифная часть играет главенствующую роль в оплате труда. В настоящее время роль тарифа снижается, все больше наблюдается использование повременной оплаты труда [31, с.91].

Размер заработной платы должен зависеть от сложности и условий выполненной работы, профессионально деловых качеств работника, результатов его труда и хозяйственной деятельности предприятия.

1.2 Управление стимулированием труда

Для эффективного управления стимулированием необходимо в первую очередь построить систему стимулирования.

Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько, достаточно разработана и действенна система.

Система - это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели [7, с.42].

Системы социального порядка являются самоуправляемыми системами. Всякая самоуправляемая система подразделяется на две подсистемы: управляемую и управляющую. Важное значение в управлении имеет наличие обратных связей. Согласно принципу обратной связи, управление может быть эффективно только в том случае, если управляющая подсистема будет регулярно получать информацию о состоянии объекта управления, о достижении или недостижении запланированного результата, об отклонении от намеченного движения к цели.

Сущность принципа системности заключается в рассмотрении явлений с позиций закономерностей системного целого и взаимодействия его частей, взаимодействие выделенной системы со средой, связывающейся одним из условий ее существования, структурной сложности каждого системного объекта активной и целенаправленной деятельности [17, с.52].

Применение принципа системности предполагает использование комплексного анализа эффективности управляющих воздействий на результаты деятельности объекта стимулирования. При этом необходимо с учетом специфики социальной системы и подаваемых на ее вход стимулирующих воздействий рассматривать на выходе не только изменение технико-экономических показателей ее функционирования, но и изменения самой социальной системы как таковой, ее внутреннего состояния, ее развития, а так же степени изменения взаимоотношений не только отдельных составляющих ее элементов, но и с другими социальными системами различного иерархического уровня. То есть необходимо учитывать наряду с экономическими, социальные и психологические последствия применения данного способа управления поведением социальных систем [10, с.47].

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности предприятия.

При создании эффективной системы стимулирования труда следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

·комплексность;

·системность;

·регламентация;

·специализация;

·стабильность;

·целенаправленное творчество.

Рассмотрим сущность этих принципов.

Первый принцип - комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических [21, с.37].

Организационные факторы - это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования [11, с.29].

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы [11, с.37].

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип - системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации [21, с.19].

Примером системности может быть система материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип - регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением [11, с.39]. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:

·определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

·обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

·распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

·установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

·определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;

·определение количественной оценки по каждому из показателей;

·создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии [17, с.102].

Четвертый принцип - специализация. Специализация - это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип - стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип - целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления [4, с.18].

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-конструкторских коллективах.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы.

Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом [4, с.19].

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект [35, с.74].

Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:

·недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

·отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

·отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

·негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.

Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежного опыта [34, с.21].

Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников [5, с.108].

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников [5, с.112].

Говоря о системе стимулирования работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

·ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

·четкое изложение трудовых обязанностей работника;

·создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

·зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

·возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

·учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

·равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

1.3 Эффективность системы стимулирования труда на торговом предприятии

На сегодняшний день в ведущих торговых западных фирмах стимулирование труда рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.

Сфера торговли является той отраслью экономики, которая развивается наиболее быстрыми темпами. Принципиальные изменения происходят в розничной торговле, где наиболее активную позицию занимает частное предпринимательство, разрабатываются и внедряются принципиально новые формы обслуживания населения [4, с.58].

В рыночных условиях оптово-розничная торговля России ориентирована на развитие торговой отрасли в соответствии с передовым зарубежным опытом, где доля торговли в общем числе занятых превышает 20% общего числа работающих. В большинстве торговых предприятий требует решения ряд ключевых задач, главными из которых являются повышение товарооборота и прибыли. Для этого необходимо организовать работу торговых сетей в соответствии с мировыми стандартами: эффективно организованная продажа товаров способствует росту товарооборота, лучшему удовлетворению спроса населения и обеспечивает рентабельную работу предприятия.

Главной целью торговли является наиболее полное удовлетворение многообразных нужд, потребностей и запросов человека [31, с.307].

Оптово-розничное торговое предприятие - это первичное, основное звено сферы торговли, самостоятельно хозяйствующий субъект с правом юридического лица, созданный для закупки, хранения, реализации товаров и предоставления разного рода сопутствующих услуг в целях удовлетворения потребностей рынка и получения прибыли. Цель коммерческой деятельности торгового предприятия - получение прибыли.

В современной системе эффективного управления главным и самым ценным "ресурсом" организации является человек. Организации стремятся максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая условия для наиболее полного развития их возможностей. Должностной иерархии и жесткому функциональному разделению традиционного управления современный менеджмент противопоставляет интеллектуальное сотрудничество и сетевую кооперацию [3, с.156].

В настоящее время развитие торговли в нашей стране привело к тому, что наиболее успешные торговые организации, накопив достаточно финансовых ресурсов, стали организовывать розничные торговые сети. Однако с развитием и укреплением розничных торговых сетей ужесточается и конкуренция между ними.

Бурное развитие торговли породило огромный спрос на торговых работников. Это подтолкнуло к тому, что в торговлю стали приходить люди ранее никак не связанные с этой сферой. Сегодня все большую актуальность и остроту приобретает проблема обеспечения торговли квалифицированными кадрами. Среди фирм, представляющих торговые сети, идет настоящая кадровая война. Ключевым фактором успеха становятся системы оплаты труда и различные формы стимулирования.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний [1, с.490].

Особенности стимулирования персонала в розничных торговых сетях объясняются особенностями экономических отношений в торговле и, в частности, в розничных торговых сетях.

Рассмотрим что такое оптово-розничная торговая сеть.

Оптово-розничная торговая сеть - торговая сеть, представленная предприятиями оптово-розничной торговли.

Торговая сеть - совокупность торговых предприятий, расположенных в пределах конкретной территории или находящихся под общим управлением.

Предприятие оптово-розничной торговли - торговое предприятие, осуществляющее куплю-продажу товаров, выполнение работ и оказание услуг покупателям для их личного, семейного, домашнего использования.

Торговое предприятие - имущественный комплекс, используемый организацией для купли-продажи товаров и оказания услуг торговли.

Услуга торговли - результат взаимодействия продавца и покупателя, а также собственной деятельности продавца по удовлетворению потребностей покупателя при купле-продаже товаров.

Специфика экономических отношений в торговле обусловила особенности труда в этой сфере. За время, прошедшее с начала либерализации российской экономики, значительно расширились масштабы деятельности работников торговли: увеличилась возможность закупать товары за рубежом, получили широкое применение современные методы и приемы продаж; использование современной электронной техники значительно упростило систему расчетов [3, с.156].

Затрачиваемый в торговле труд общественно необходим и направлен на увеличение или сохранение стоимости уже созданных товаров. Часть труда торговых работников затрачивается на транспортирование, хранение, доработку, фасовку и упаковку товаров. Такой труд увеличивает стоимость продукта и участвует в создании дохода общества.

Иной характер имеет та часть труда, которая затрачивается на обслуживание купли-продажи и учетных операций, связанных с этим процессом, а также на рекламу, инкассацию выручки. Однако такой труд необходим и полезен, хотя и не увеличивает стоимость общественного продукта, а обусловлен товарной формой производства.

В торговле, как и в любой другой отрасли, совокупные затраты делятся на затраты живого и овеществленного труда. Живой труд составляет примерно третью часть трудовых затрат торговых работников. При этом в розничной торговле, где процесс обслуживания замыкается, в конечном счете, на покупателе, доля живого труда значительно выше, чем в оптовой. Это обусловлено самим характером труда и уровнем механизации трудовых процессов.

Одной из важнейших особенностей трудовых ресурсов торговли состоит в том, что более 85% их общего количества составляют женщины, а среди продавцов их удельный вес еще выше [3, с.158].

Труд работников торговых залов - продавцов, кассиров, контролеров-кассиров - отличается неравномерностью распределения нагрузки в течение рабочего дня, недели, года в связи с колебаниями покупательских потоков. Так, колебания числа покупателей в часы пик могут достичь 50% среднечасовой нагрузки. В отдельных случаях в часы пик нагрузка может составить 70-75% всей нагрузки за смену. Плюс ко всему в часы пик, когда заканчивает работу большинство предприятий и количество покупателей возрастает, выработка продавцов из-за утомляемости начинает резко падать (до 30-40%) [3, с.159].

Особенности труда работников торговли обуславливают особенности управления трудовым поведением и процессами стимулирования.

Поскольку именно торговый персонал является тем звеном, которое непосредственно зарабатывает деньги для организации, возможное снижение выручки розничной сети зачастую кроется в неэффективном управлении торговым персоналом [34, с.47].

Чаще всего оплата труда на торговых предприятиях организована следующим образом. Основной системой оплаты труда является разновидность сдельной системы - комиссионная. То есть продавцы получают процент от товарооборота. Финансовым отделом устанавливается лимит по уровню затрат на оплату труда, а руководство в свою очередь постоянно заботиться о том, чтобы размер заработной платы с одной стороны не был слишком низким (ниже среднего размера заработной платы по отрасли), а с другой стороны не превысил установленный лимит. Поскольку магазины торговой сети неравнозначны по условиям функционирования (как внешним, так и внутренним) и по объему товарооборота, то и величина процента бывает различной.

Торговая деятельность большинства розничных предприятий характеризуется большим влиянием фактора сезонности. Поэтому размер зарплат работников может сильно колебаться от месяца к месяцу.

Основная проблема формирования заработанной платы в торговых организациях состоит в том, как сопоставить магазины, совершенно разные по таким параметрам, как размер, количество человек, местоположение, режим работы, ассортимент и т.д.

Фактически руководителю необходимо каждый месяц пересматривать размеры процентов, окладов, договариваться с продавцами, которых переводят на новое место работы, о новых условиях работы и т.д.

С увеличением количества магазинов и развитием существующих работа по пересмотру размеров процентов или окладов становится все более трудоемкой [7, с.22].

Руководителям розничных сетей в системе оплаты труда рекомендовано использовать принцип стандартизации. Это позволяет унифицировать параметры системы оплаты труда, применяемые в разных магазинах торговой сети. Такой подход упрощает работу руководителя торговой сети по организации стимулирования продавцов.

Также на торговых предприятиях эффективным мероприятием является внедрение аттестации продавцов.

Актуальной для предприятий розничной торговли является также проблема определения зарплаты продавца в случае его перевода в другой магазин. Поскольку в магазинах работают бригады продавцов, то зарплата каждого зависит от поведения коллег. Несмотря на то, что оклад продавца зависит только от уровня его квалификации (влияние этого фактора имеет долгосрочный характер и изменить зарплату в краткосрочной перспективе с его помощью невозможно) и количества отработанного времени, премия продавца зависит от результатов работы всего магазина. В этом случае большое значение приобретает коллектив, в котором работает конкретный продавец [8, с.62].

К тому же остается проблема распределения коллективного заработка в виде процента от перевыполнения плана. Разницу в местоположении магазинов, их размерах и др. необходимо учитывать при расчете плана товарооборота. При этом необходимо опираться на результаты маркетинговых исследований.

Таким образом в организациях розничной торговли часто бывают актуальными следующие проблемы стимулирования:

·проблема справедливости (определение размера вознаграждения продавцов для магазинов торговой сети, разных по таким параметрам, как местоположение, размер, посещаемость и др.);

·проблема учета трудового вклада каждого члена бригады в коллективный заработок;

·проблема определения зарплаты продавцов в случаях перевода в другой магазин.

Таким образом, можно сделать вывод, что стимулирование работников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку оно выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства организации. Стимулирование со стороны предприятия должно предлагать работнику такие формы удовлетворения потребностей, которые были бы в пределах возможности предприятия, способствовали бы проявлению такого трудового поведения, которое требуется предприятию, и в то же время, соответствовали ожиданиям работника.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА СОТРУДНИКОВ ЗАО "СВЯЗНОЙ-КЗН"

.1 Общая характеристика ЗАО "Связной КЗН"

стимулирование труд мотивация работник торговый

Группа компаний "Связной" - это огромная организация, осуществляющая различные направления деятельности и состоящая из множества подразделений. ЗАО "Связной КЗН" - это одно из региональных подразделений компании.

Организация ЗАО "Связной КЗН" имеет организационно-правовую форму в виде закрытого акционерного общества.

Полное фирменное наименование общества на русском языке - закрытое акционерное общество "Связной КЗН". Сокращенное название предприятия: ЗАО "Связной- КЗН".

Место нахождения общества-420111, город Казань, ул. Правобулачная д. 13, офис 311.

Закрытое акционерное Общество (ЗАО) - это предприятие, учреждённое несколькими лицами, уставной капитал которого разделён на доли определённых размеров, устанавливаемых учредительными документами. Участники ЗАО несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов. Акции такого общества не продаются свободно на рынке ценных бумаг, они могут быть распространены только среди учредителей этой организации и людей, причастных к ней каким-то образом, и обдающих правом владения акциями наравне с учредителями. Акционеры ЗАО могут продавать ценные бумаги только друг другу.

Целью деятельности ЗАО "Связной КЗН" является качественное и полное удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в мобильной технике и услугах сотовых операторов, а также получение прибыли. Пакет учредительных документов организации состоит из устава, определяющего принципы деятельности и внутреннюю организацию фирмы.

ЗАО "Связной КЗН" имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ЗАО "Связной КЗН" имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества.

Организация несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество имеет следующие органы управления:

·Общее собрание акционеров общества- высший орган управления;

·Совет директоров Общества. Он состоит из трех членов. Члены совета директоров общества ежегодно избираются годовым общим собранием акционеров. В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных уставом к компетенции Общего собрания акционеров;

·Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор) общества. Он назначается Общим собранием акционеров сроком на три года. В данное время генеральным директором ЗАО "Связной- КЗН" является Шейбаль Д.В. К компетенции Генерального директора относиться решение вопроса о проведении общего собрания акционеров и об утверждении его повестки дня в случае, если функции Совета директоров Общества осуществляет общее собрание акционеров, а также все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров. Генеральный директор организует выполнение решений Общего собрания акционеров, Совета директоров Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

Также Общество имеет свою Ревизионную комиссию. Она осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

История ЗАО "Связной КЗН" началась в июне 1997 года, когда, ориентируясь на нужды своего потребителя организация быстро привлекла интерес покупателей сначала на территории различных российских регионов, а затем и всей страны, что обеспечило быстрый рост объемов продаж и расширение сбыта.

ЗАО "Связной - КЗН" - это федеральная оптово-розничная сеть специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM- телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи.

"Связной" - торговая сеть европейского уровня с отличным качеством обслуживания. Собственный учебный центр помогает персоналу компании постоянно повышать свою квалификацию и развивать мотивацию.

Реальным преимуществом компании, несомненно, является качество коммуникации с потребителем. Под качеством коммуникации подразумевается целый комплекс маркетинговой активности - от прямой рекламы до оформления мест продаж. При этом по таким факторам, как уровень цен, ассортимент продукции и услуг, а также удобство мест продаж, компания "Связной" входит в число лучших. Организация во многом является новатором на рынке мобильного ритейла, идет на шаг впереди фирм-конкурентов.

Например, в апреле 2003 "Связной" первым начал выпуск полноцветного ежемесячного каталога мобильных телефонов под названием "Взрослые игрушки", а в 2004 году была создана уникальная для российского рынка розничная сеть- галерея цифровых технологий "Связной 3". Посетителям "Связного 3" предложен ряд абсолютно новых услуг и широчайший ассортимент портативной цифровой техники. Впервые в практике российских сетей сотовой розницы потребитель получает открытый доступ к витринам. Следует учесть, что при всех нововведениях, высочайшем уровне обслуживания и дополнительных клиентских сервисах, "Связной" сохранил демократичный уровень цен для своего покупателя.

В данное время организация имеет огромную базу клиентов, которая растет и пополняется каждый год. ЗАО "Связной - КЗН" твердо заняло свою позицию на мобильном рынке.

Стратегия группы компаний "Связной" направлена на увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение продуктового ряда и товарного ассортимента, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости в телекоммуникациях.

Миссия "Связного" - будучи сильной, богатой компанией, способной серьезно влиять на процессы вокруг, поднять Россию, вернуть уважение мира к нашей стране с помощью улучшения материального состояния наших сограждан и улучшения атмосферы вокруг нас - повышения открытости, честности и настроения у людей которые нас окружают. В "Связном" стремятся нести хорошее настроение и лучшие в отрасли услуги нашим клиентам, обеспечить радость от работы, ощущение сопричастности и достойные деньги своим сотрудникам.

В настоящее время "Связной" предлагает клиентам следующую продукцию и услуги:

·средства мобильной связи и аксессуары;

·телефоны DECT- стандарта, персональная аудиотехника и аксессуары;

·цифровые диктофоны, фототехника и аксессуары;

·подключение к национальным и локальным сотовым операторам;

·прием платежей по оплате мобильной связи (без комиссии);

·прием платежей по оплате междугородних и международных переговоров;

·продажа карточек экспресс-оплаты, IP-телефонии, доступа в Интернет;

·оформление полисов обязательного автострахования;

·оформление подписки на спутниковое ТВ;

·продажа мобильного контента.

В галереях цифровых технологий "Связной 3", помимо вышеперечисленных товаров и услуг, также доступна следующая продукция:

·зеркальные фотоаппараты;

·профессиональные фото-аксессуары;

·видео-камеры;

·ноутбуки ведущих мировых производителей и карманные компьютеры;

·портативные телевизоры и DVD-плееры;

·игровые приставки PlayStation Portable и игры к ним;

·метеостанции;

·аксессуары к iPod.

Товары, стоимостью свыше 3000 рублей, доступны в кредит. Группа компаний "Связной" является официальным дистрибьютором:

·Apple IMC;

·BenQ Mobile;

·Explay;

·Genius;

·Motorola;

·NEC;

·Nokia;

·Philips;

·Prolife;

·Sagem;

·Samsung;

·SonyEricsson;

·TCL&Alcatel;

·Voxtel.

А также дилером ведущих российских операторов сотовой связи:

·МТС,

·БиЛайн,

·МегаФон;

·Скайлинк.

Общая картина рынка сотового ритейла за предыдущий год заметно изменилась, и причинами тому стала не только растущая конкуренция, но и внешние факторы. Год начался для дилеров неудачно. С января операторы снизили ставки дилерского вознаграждения за подключение новых абонентов. В результате чего игроки потеряли от 25 % до 40 % своих доходов. Многие маленькие сети и одиночные салоны вынуждены были уйти, а средние в составе трех сетей перешли под бренд относительно новой федеральной сети "Цифроград". Остальные сети, даже крупные игроки, были вынуждены задуматься о смене приоритетов. Результатами стали увеличение совместных маркетинговых акций с производителями оборудования, частичная отмена скидок на покупку телефонов при одновременном подключении к оператору сотовой связи и освоение новых направлений бизнеса: продажи цифровой техники и контент-услуг.

Но уже в августе разразился новый кризис, теперь на общефедеральном уровне. Тогда управление Министерства внутренних дел РФ изъяло на таможне крупные партии контрабандных телефонов, что, по сути, привело, по крайней мере, к частичному закрытию "серых" каналов ввоза оборудования. Из-за невозможности ввезти товар по старым схемам на рынке создался дефицит, цены выросли, и это процесс продолжался примерно до середины сентября.

И хотя затем ситуация несколько нормализовалась, многие компании поспешили стать участниками ВЭД (внешнеэкономическая деятельность), перейдя к самостоятельному ввозу оборудования (до тех пор телефоны ввозили сторонние фирмы). К настоящему времени цены на телефоны вернулись на прежний уровень.

Если федеральные игроки увеличивали количество своих салонов в регионе, то местные сети, кроме этого, озаботились получением федерального статуса и открыли салоны или продолжили развивать свое присутствие в других городах России. Это и неудивительно - именно региональный рынок в течение этого и прошлого года растет наиболее активно.

В общем виде доля рынка крупнейших ритейлеров сотовой связи в 2009 году выглядит следующим образом (рис. 1).

Рис. 1 Доля рынка ритейлеров сотовой связи в 2009 году

Доля рынка рассчитана от штучного объема рынка, учитывая оптовые поставки.

Рассмотрим организационную структуру и органы управления организации.

Организационная структура - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Целью организационной структуры являются:

·Разделение и кооперация труда;

·Определение задач и обязанностей работников;

·Определение ролей и взаимоотношений.

Организационная структура данной организации - функционально - линейная.

Руководителем ЗАО "Связной КЗН" является генеральный директор Шейбаль Д. В., который назначен на свою должность собранием учредителей.

Органы управления организации состоят из следующих основных отделов:

·Отдел бухгалтерского делопроизводства.

·Отдел кадров.

·Оптово-розничная торговая сеть.

·Отдел разработки информационных технологий

·Отдел маркетинга.

·Отдел сбыта.

·Отдел складского учета

·Транспортный отдел.

Отдел бухгалтерского делопроизводства.

Бухгалтерия документально оформляет совершаемые хозяйственные операции на предприятии: снабжение, приобретение товаров, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет калькуляцию продукции, проводит инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия.

Также перед бухгалтерией ставится задача по организации контроля за снабжением по объему и ассортименту в соответствии с заключенными договорами, соблюдение норматива и структуры товарных запасов, нахождение путей снижения товарных потерь при хранении, транспортировке.

Ежедневно в бухгалтерию предоставляются отчеты по остаткам и движению товаров и денежных средств. Кассир сдает выручку с контрольно - кассовой лентой и кассовой книгой главному кассиру, по графику инкассации деньги передаются в банк.

Отдел кадров.

Отдел кадров на предприятии обладает функциональной и организационной функцией.

В функциональном отношении отдел кадров занимается определением стратегии предприятия. Также он занимается планированием потребности предприятия в персонале и, конечно же, привлечением, отбором и оценкой персонала. Для привлечения, отбора и оценки кадров отдел кадров осуществляет следующие мероприятия:

-оптимизирует соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

-разрабатывает критерии отбора персонала;

распределяют новых работников по рабочим местам.

Повышение квалификации персонала и его переподготовка также является одной из функций отдела кадров. Для осуществления этой функции отдел кадров:

-планирует меры по обеспечению уровня квалификации своих работников;

-выбирает формы обучения работников при повышении квалификации;

организует повышение квалификации и переподготовку персонала на предприятии;

определяет принципы, формы и сроки аттестации кадров.

Отдел кадров в организации также обязан осуществить работу по построению и организации работ, в том числе определению рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержанию и последовательности выполнения работ, условий труда. Для выполнения этой функции отдел кадров должен:

-определять содержание работ на каждом рабочем месте;

-стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

проводить оперативный контроль за работой персонала;

осуществлять краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала.

Отдел кадров должен планировать затраты на персонал, должен разрабатывать и внедрять системы заработной платы, определять особенности оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии. Работа по развитию персонала включает разработку и регламентацию мероприятий по профессиональному обучению, по повышению квалификации, по управлению карьерой, а также общеобразовательные и другие подобные материалы. Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние предприятия.

В то же время отдел кадров в организации обязан обеспечить нормальную трудовую деятельность всех работников и всех структурных подразделений на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Оптово-розничная торговая сеть.

Представлена огромным количеством торговых точек по всему региону, занимающихся оптово-розничной торговлей.

Отдел разработки информационных технологий.

Занимается разработкой новых и усовершенствованием существующих информационных систем, их сопровождением, а также поддержкой пользователей.

Отдел маркетинга.

Отдел маркетинга занимается изучением рынка потребителей и конкурентов и продвижением продукции. Маркетинговая политика компании направлена на выявление потребностей потенциальных покупателей (физических и юридических лиц) и максимальное удовлетворение запросов даже самых требовательных клиентов.

Отдел сбыта.

Работа отдела маркетинга неразрывно связана с работой отдела сбыта. Данный отдел занимается сбытом продукции, также в его обязанности входит расширение сети продаж как внутри региона, так и за его пределами.

Отдел складского учета. Управляет товародвижением розничной сети, занимается логистикой.

Транспортный отдел.

Организационная структура ЗАО "Связной КЗН" представлена на рис. 2.

Рис. 2. Организационная структура ЗАО "Связной КЗН"

Во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных подразделений управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

В организации ЗАО "Связной КЗН" четко распределены полномочия и меры ответственности по каждой должности, имеются должностные инструкции. Должностная инструкция дает подробное описание функций, полномочий, сфер ответственности и отношений работника с другими. Она служит для направления деятельности новых работников, уменьшает случаи недопонимания и противоречий по вопросам ответственности и полномочий.

Организационные отношения между структурными подразделениями осуществляются в условиях косвенной связи. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, т.е. конкретные действия, направленные на достижение целей, поставленных перед работником.

Интегральную оценку деятельности организации осуществим с использованием СВОТ-анализа.

По результатам проведенного анализа ЗАО "Связной КЗН" можно сделать следующие выводы: сильными сторонами компании являются: высочайший уровень обслуживания при демократичном уровне цен; разнообразие ассортимента продукции; возможность заказов через интернет магазин; следует выделить также ориентацию деятельности организации на полное удовлетворение потребностей клиентов в качественной мобильной технике и услугах, а также высокий бренд фирмы.

У компании есть много потенциальных возможностей повышения эффективности деятельности, например, путем усовершенствования существующих информационных технологий или обслуживания дополнительных групп потребителей.

К слабым сторонам организации можно отнести слабую организацию маркетинговой информационной системы и не всегда эффективное использование работников.

Также существуют потенциальные угрозы, такие как: ожесточение конкуренции; изменение вкусов и потребностей клиентов; инфляционные процессы.

Результаты анализа организации представлены в табл. 1.

Таблица 1

СВОТ-анализ организации ЗАО "Связной КЗН"

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S):СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W):Высокий бренд<#"justify">Разнообразие ассортимента продукции Возможность заказов через интернет магазин Ориентация деятельности на полное удовлетворение потребностей клиентов в качественной мобильной технике и услугахСлабая организация маркетинговой информационной системы Неэффективное использование работников ВОЗМОЖНОСТИ (О):УГРОЗЫ (Т):Усовершенствование информационных технологий Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Открытие новых сфер деятельностиОжесточение конкуренции Изменение вкусов и потребностей клиентов Инфляционные процессы

Таким образом, в результате проведенного анализа внутренней и внешней среды организации можно утверждать, что, несмотря на имеющиеся трудности, ЗАО "Связной КЗН" занимает достаточно сильную и стабильную позицию на рынке и имеет хороший потенциал для дальнейшего развития.

2.2 Исследование системы стимулирования сотрудников оптово-розничной сети

Поскольку лидером по численности персонала в структуре ЗАО "Связной КЗН" являются торговые подразделения, проведем исследование стимулирования персонала в этих подразделениях.

Оптово-розничная торговая сеть ЗАО "Связной КЗН" в городе Ульяновске представлена четырнадцатью торговыми точками в различных районах города. Численность персонала торговой сети составляет 86 человек. Все торговые точки характеризуются единой системой стимулирования сбыта продукции, а также организации и стимулирования труда персонала, внутри организации хорошо налажена внутренняя связь.

Торговые точки занимаются оптово- розничной продажей:

·персональных средств связи;

·аксессуаров;

·портативной цифровой аудио- и фототехники.

Также торговые точки являются дилерами крупнейших операторов сотовой связи:

·Билайн;

·МТС;

·Мегафон.

Перечень предоставляемых на торговых точках услуг огромен:

·замена старого телефона на новую модель с доплатой;

·оформление полисов автострахования;

·подключение к НТВ+;

·прием платежей без комиссии;

·погашение кредитов;

·осуществление мгновенных денежных переводов по России и в страны СНГ;

·возможность покупки товаров в кредит на гибких условиях кредитования;

·оформление договоров обязательного пенсионного страхования и дополнительных пенсионных накоплений негосударственного пенсионного фонда КИТ финанс и многое другое.

Основные конкуренты организации "Связной КЗН" в Ульяновске - это центры мобильной связи "Евросеть" "DIXIS", "Связист", "МТС".

Общая цель деятельности торговой сети - достижение максимально возможного объема продаж заявленного ассортимента товара и услуг на торговой точке, снижение затрат и потерь.

Структура персонала торговой точки:

·Руководитель;

·Менеджеры по продажам;

·Менеджеры по продажам финансовых продуктов.

Для торговых точек характерен демократический стиль руководства. Руководитель прислушивается к мнению других сотрудников в процессе принятия решений, советуется со своими подчинёнными. Он приветствует инициативу, помогает профессиональному росту подчинённых. Это, несомненно, повышает эффективность деятельности подразделения.

Обеспечение максимального уровня продаж товаров различных товарных групп, обеспечение высочайшего качества обслуживания клиентов, полное удовлетворение потребностей самых требовательных покупателей - входит в прямые должностные обязанности менеджеров по продажам.

В основные должностные обязанности менеджеров по продажам финансовых продуктов входит обеспечение максимального уровня продаж дополнительных услуг и финансовых продуктов на торговой точке.

Коллектив торговых точек достаточно молодой. Средний возраст сотрудников 22 года. Около 65% из общего количества персонала составляют женщины. Образование сотрудников преимущественно среднее специальное и неоконченное высшее.

График работы руководителя торговых точек и менеджеров по продажам 5/2, менеджеров по продажам финансовых продуктов - 2/2.

Организационная структура всех торговых точек оптово- розничной сети ЗАО "Связной КЗН" идентична и представлена на рис. 3.

Рис. 3. Организационная структура торговой точки ЗАО "Связной КЗН"

Текучесть кадров на торговых точках равна 12% .

Потенциальная текучесть составляет 30%.

Поскольку уровень текучести кадров находится в пограничном значении, уровень потенциальной текучести превышает допустимый, необходимо провести исследование системы стимулирования персонала и выявить причины стремления сменить место работы.

Рассмотрим систему стимулирования труда оптово- розничной сети ЗАО "Связной КЗН".

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работников и, как следствие, повышение эффективности труда, и его качества.

Рассмотрим основной элемент стимулирования труда в подразделении - заработную плату.

На торговой точках ЗАО "Связной КЗН" применяется окладно-премиалъная система оплаты труда. Заработная плата состоит из установленного должностного оклада и премиальных выплат сотрудникам розницы за выполнение планов. Для каждого работника согласно штатному расписанию устанавливается должностной оклад, который отражает квалификацию работника, а в зависимости от достигнутых результатов руководители и специалисты премируются за выполнение плана и высокое качество труда.

Должностной оклад - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда работника за выполнение закрепленных за ним функциональных обязанностей.

Оклад менеджеров по продажам и руководителя торговой точки составляет 6790р, менеджеров по продажам финансовых продуктов- 4430 руб.

Премиальные выплаты рассчитываются на основании методической инструкции "Положение о расчете премиальных выплат сотрудникам розницы".

Наряду с индивидуальным премированием существует и коллективное премирование, направленное на мотивацию социальных групп, когда работники видят свой вклад в достижение результатов группы.

В месячный должностной оклад не включаются доплаты, надбавки и премии, иные компенсационные и социальные выплаты.

Работникам подразделения могут устанавливаться следующие виды доплат:

·исполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

·увеличения объема выполняемых работ;

·за сверхурочную работу;

·за работу в выходные дни.

Средняя заработанная плата за последние три месяца составила:

·менеджеров по продажам - 17890 руб.,

·менеджеров по продажам финансовых продуктов - 14990 руб.,

·руководителя торговой точки - 34854 руб.

Материальное стимулирование должно быть достаточным для создания необходимой материальной заинтересованности работников в выполнении принятых обязательств, предусмотренных в контракте.

Увеличение фонда заработной платы благотворно влияет на мотивацию персонала, как организации, так и потенциальных работников, имеющих желание работать в данной организации. Так же увеличивается вероятность уменьшения текучести уже имеющихся кадров в подразделении.

Исследуем существующее в торговой сети нематериальное стимулирование.

В целом на торговых точках создана благоприятная социальная атмосфера, отношения в коллективах доброжелательные. Руководители торговых точек стремятся к сплочению сотрудников, развитию доверия и взаимопонимания внутри коллектива, прививают навыки работы в команде.

Рассмотрим существующее в организации моральное поощрение работников.

Одобрение является хорошим способом вознаграждения, который всегда будет много значить. В торговой сети сотрудники всегда положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

Но в целом моральное поощрение развито слабо. Специальных мероприятий по данному вопросу не проводиться. Льготы и привилегии персоналу за определенные достижения и успехи в работе не предоставляются.

В организации существует возможность эффективного продвижения сотрудников по служебной лестнице, планирование их карьеры.

В направлении обучения и повышения квалификации сотрудников у организации есть явный плюс - собственный региональный учебный центр, находящийся в городе Казани.

В учебном центре любой сотрудник может помимо обязательных программ и тренингов по личному развитию, продажам и технике, абсолютно бесплатно пройти дополнительные программы и тренинги, направленные на повышение личной эффективности, а также эффективности работы команды. Затраты на проезд оплачиваются организацией в полном объеме, руководителю торговой точки необходимо лишь отправить заявку с фамилиями желающих участников.

Так как производительность труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится сотрудник, на торговых точках созданы благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда.

Рабочее место сотрудников оборудовано соответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного ее использования. В помещении оптимальные температурный режим, освещение, мебель. Это позволяет организации более эффективно использовать свой трудовой потенциал.

В процессе исследования системы мотивации торговых точек ЗАО "Связной КЗН" был проведен письменный опрос путем анонимного анкетирования сотрудников по электронной почте. Его результаты отражены в табл. 2.

Из анализа проведенных исследований можно сделать вывод о том, что в организации присутствует общая неудовлетворенность сотрудников различными сторонами их трудовой деятельности. Показатели степени удовлетворенности в среднем низкие, что говорит о неэффективной организации системы стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

Таблица 2 Степень удовлетворенности трудом персонала торговых точек

№ вопросаСодержание вопросаИндекс удовлетв.Степень удовлетв.1Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью0,3Низкая 2Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой0,4Средняя4Устраивает ли Вас размер постоянной части вашей заработанной платы0,3Низкая5Устраивает ли Вас размер переменной части вашей заработанной платы 0,4Средняя 6Как Вы относитесь к условиям, в которых работает0,4Средняя7Удовлетворены ли Вы организацией корпоративной культуры в компании0,4Средняя8Лично Вас устраивает величина Ваших заработков 0,3Низкая9Существующий размер оплаты труда побуждает Вас эффективно работать0,2Низкая10Устраивает ли вас Ваш график работы0,2Низкая

Общая степень удовлетворенности трудом сотрудниками торговой сети представлена на рис. 4

Рис. 4. Степень удовлетворенности трудом персонала торговых точек организации

Также анкетирование показало, что основные показатели удовлетворенности трудом различаются по категориям персонала торговых точек (рис 5).

Рис. 5. Анализ показателей удовлетворенности персонала

Так, основным отрицательным моментом в своей работе менеджеры по продажам считают негибкий рабочий график.

В процессе исследования графика использования рабочего времени менеджеров по продажам в течении двух недель, было определено, что эффективность использования ими рабочего времени составляет примерно 58%, из рекомендуемых 86%.

Также выявлено, что наибольший поток покупателей приходится на определенные, так называемые "пиковые" интервалы времени: период с 15.00 до 19.00, именно в эти промежутки времени менеджеры по продажам прикладывают максимальные усилия в работе, выкладываясь полностью. В остальное время на торговой точке достаточно присутствия одного менеджера по продажам, особенно учитывая, что их функции частично выполняются также руководителем и менеджером по продажам финансовых продуктов.

В свою очередь, работая вдвоем менеджеры по продажам используют свое рабочее время недостаточно эффективно, у них с одной стороны, нет возможности полностью вкладываться в работу (на торговой точке нет необходимости в постоянном присутствии двоих менеджеров по продажам) и им становиться скучно, а с другой - очень мало личного свободного времени (редкие выходные).

"Ничегонеделание" - это сильный демотивирующий фактор, который разлагает коллектив.

У менеджеров по продажам финансовых продуктов недовольство вызывает начисление им премиальной части в сфере оплаты труда при выполнении ими функции менеджеров по продажам в свободное от основных обязанностей время. У менеджеров по продажам финансовых продуктов нет стимула эффективнее работать и приносить предприятию большую прибыль, потому что на их заработанной плате это никак не сказывается.

Организации в процессе формирования системы оплаты труда следует учитывать, что экономя на своих сотрудниках, она теряет в стратегическом плане намного больше, так как в торговле от объема продаж напрямую зависит прибыль организации. Здесь также затрагивается такой важный стимулирующий фактор как справедливость вознаграждения.

В процессе исследования системы стимулирования труда персонала торговых точек организации был выявлен ряд серьезных проблем, из чего следует вывод, что корректировка существующей системы мотивации сотрудников является необходимой.

Таким образом, можно сделать вывод, что специализацией организации ЗАО "Связной КЗН" является оптово-розничная торговля услугами сотовых операторов, персональными средствами связи, аксессуарами, портативной цифровой аудио- и фототехникой. Для исследования была выбрана оптово-розничная торговая сеть ЗАО "Связной КЗН" в городе Ульяновске, представленная четырнадцатью торговыми точками.

В настоящее время на торговых точках работает 86 человек, персонал делится на две основные категории: менеджеры по продажам и менеджеры по продажам финансовых продуктов.

Показатели степени удовлетворенности трудом в организации в среднем низкие. Возникает необходимость в корректировке системы мотивации работников.

Поскольку результаты исследования показали различные причины неудовлетворенности трудом по категориям персонала, то необходимо разрабатывать мероприятия по совершенствованию существующей системы стимулирования труда на торговых точках для каждой категории персонала отдельно.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ЗАО "СВЯЗНОЙ КЗН"

.1 Мероприятия по совершенствованию материального стимулирования

Система стимулирования на исследуемом торговом предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Процесс морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества.

В исследуемой организации важно затронуть вопрос материального стимулирования. На современном этапе он остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную роль. Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд на торговых точках должна строиться с учетом следующих факторов:

·характер и сложность работы;

·роль труда в общем результате деятельности организации;

·эффективность труда.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы должен учитывать три принципа:

·Оплата труда должна зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;

·Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;

·Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

На торговых точках установлена окладно-премиальная система оплаты труда. Данная система оплаты труда представляет собой сочетание простой окладной оплаты труда с премированием за выполнение количественных и качественных показателей по специальным положениям о премировании работников.

Характерной чертой торговли является материальное поощрение труда. Материальное стимулирование оказывает огромное влияние на повышение эффективности труда, на рост культурно-технического уровня кадров. Необходимо не допускать уравнительной оплаты труда, так как этим сдерживается инициатива, тормозится производительность труда.

Система стимулирования в первую очередь должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

В процессе исследования существующей системы стимулирования торговой сети была выявлена проблема оплаты труда менеджеров по продажам финансовых продуктов при выполнении ими функции менеджеров по продажам в свободное от основных обязанностей время. Менеджер по продажам финансовых продуктов продавая так называемый "витринный товар" не получает за это никакого вознаграждения.

Следует внедрить в систему оплаты труда менеджеров по продажам финансовых продуктов премию за продажу "витринного товара" в размере 15% от общей витринной прибыли организации.

Общая прибыль организации за 2009 год составила 973371 р., в ней прибыль от продажи витринного товара составила 421070 р.

После проведения рекомендованного мероприятия прогнозируется увеличение прибыли торговой сети от продажи витринного товара на 40%.

,

где - прибыль витринная плановая;

- прибыль витринная базовая.

Тогда:

= ( -) + = - + 1,4 = + 0,4 ;

где - прибыль общая плановая;

- прибыль общая базовая.

= (973371 - 421070)+1,4 ´ 421070 = 973371 + 0,4 ´ 421070 = 1141799 (руб.)

Рассчитаем экономический эффект от проведенного мероприятия:

Экономический Эффект = ( - ) - 15% ´ ;

Экономический Эффект = (1141799 - 973371) - 0,15 ´ 589498 =

= 168428 - 88424,7 = 80003,3 (руб.)

Таким образом, общая прибыль организации увеличится на 168428 руб., а экономический эффект от проведенного мероприятия составит 80003,3 руб.

Это действие максимально благотворно повлияет на стимулирование труда работников. Менеджеры по продажам финансовых продуктов поймут, что их труд ценят и он нужен организации.

В качестве другого мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда, единого для всех категорий работников торговых точек, предлагается введение выплаты в размере 20% от оклада к существующей премии за перевыполнение плана по товарообороту.

Таким образом, среднемесячный оклад работников увеличится на следующие суммы:

ЗПмп = 4430 ´ 0.2 = 886 р.

ЗПмпфп = 6350 ´ 0.2 = 1358 р.,

где ЗПмп - зарплата менеджера по продажам;

ЗПмпфп - зарплата менеджера по продажам финансовых продуктов.

Это позволит работникам напрямую ощущать влияние развития предприятия на рост собственного благосостояния.

Когда размер премии зависит напрямую от вклада каждого работника в отдельности, существует большая вероятность, что эффективность труда увеличится. Притом что оклады сотрудников торговых точек не большие можно предположить, что многие будут иметь сильный стимул получать дополнительную выплату к существующему окладу и премии.

Персонал торговых точек будет чувствовать заботу со стороны своего руководства. В дальнейшем это будет располагать работников к непосредственным руководителям, они более охотно будут выполнять свои обязанности.

.2 Мероприятия по совершенствованию нематериального стимулирования

Для повышения эффективности системы стимулирования в торговой сети предлагаются следующие мероприятия, направленные на нематериальное стимулирование:

·Следует ввести исчисление повременного оклада менеджеров по продажам не согласно отработанным дням, а согласно отработанным часам;

·Разработать программу укрепления здоровья работников торговых сетей, в которую войдут оплата организацией медосмотра, абонемент в тренажерный зал для сотрудников со стажем, спортивные соревнования между торговыми точками с призами победителям;

·Создать работникам возможность эффективного продвижения по служебной лестнице внутри организации как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении;

·Стимулировать работников организации с помощью обучения;

·Ввести программу, которая предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ;

·Разработать программу, в рамках которой, каждый сотрудник может написать анонимную жалобу либо описать проблему и направить ее в компитентную инстанцию, которая отвечает за решение возникающих вопросов.;

·Установить на торговых точках доску почета, на которой будут вывешены фотографии самых лучших работников месяца;

·Усовершенствовать систему обратной связи;

·Проводить внутренние мотивации для сотрудников, направленные на повышение эффективности труда. Например, лучшая команда месяца выигрывает поездку в аквапарк, поход в боулинг либо трехдневный отдых на лыжной базе.

·Проводить совместные корпоративы для сотрудников сети.

Рассмотрим данные мероприятия более подробно.

В процессе исследования использования рабочего времени менеджерами по продажам в течение двух недель, было выявлено что, работая вдвоем менеджеры по продажам используют свое рабочее время недостаточно эффективно.

Следует ввести повременной оклад менеджеров по продажам не согласно отработанным дням, а согласно отработанным часам. Таким образом, график работы менеджеров по продажам станет более гибким.

Тогда степень удовлетворенности трудом существенно повысится, а значит повысится общая эффективность труда работников и потенциальная текучесть кадров не перерастет в реальную.

Функция распределения рабочего времени возлагается на руководителей торговых точек.

Моральное стимулирование персонала является наиболее экономичным способом стимулирования для предприятия, поскольку не требует существенных материальных затрат.

Моральное стимулирование также играет не маловажную роль в системе стимулирования труда.

Забота о здоровье сотрудников является одной из форм морального стимулирования. Здоровье - это состояние хорошего физического, психического и социального самочувствия, то есть здоровье - это не только отсутствие болезни или травмы. Уравновешенная и зрелая личность строится на этих трех основных элементах. Ответственность за создание хорошего самочувствия лежит в первую очередь на самом человеке. Целенаправленная забота о здоровье отражает способность и желание личности отвечать за себя.

Руководитель организации должен заботиться о том, чтобы не подвергать опасности здоровье вверенных ему сотрудников. Он ответственен за то, чтобы в их сфере деятельности были всем известны и выполнялись предписания по технике безопасности.

Следует разработать программу укрепления здоровья работников торговых сетей, в которую войдут оплата организацией медосмотра, абонемент в тренажерный зал для сотрудников со стажем, спортивные соревнования между торговыми точками.

Одобрение является хорошим способом вознаграждения, который всегда будет много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится. Об этом не должен забывать ни один руководитель.

Поощрение в свою очередь призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального стимулирования.

Так же руководителям подразделения следует создать работникам возможность эффективного продвижения по служебной лестнице. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. В отличие от зарубежных стран, в нашей стране, прежде всего, ценится статус человека, его положение в обществе, а потом все остальное. Исходя из этого, можно предположить, что человек будет стараться выполнить свою работу хорошо, когда существует вероятность его продвижения по службе. продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Повышение важности работы тоже играет не маловажную роль для персонала организации. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его работы, он начинает ощущать важность собственного труда, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник торговой точки всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа вливается в работу предприятия в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата. Руководитель не должен забывать об этом.

Так же необходимо стимулировать работников организации с помощью обучения. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, поэтому необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Работникам торговых точек необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

К тому же в торговой сети следует ввести программу, в рамках которой, каждый сотрудник может написать анонимную жалобу либо описать проблему и направить ее в компитентную инстанцию, которая отвечает за решение возникающих вопросов. Ответ на нее дается в срок до 7 дней.

Так же ввести программу, которая предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она может быть предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.

Еще на каждой торговой точке необходимо установить доску почета, на которой будут вывешены фотографии самых лучших работников месяца. А по итогам года самым лучшим работникам можно вручать грамоту и сувенир с логотипом компании. К тому же на такой доске можно вывешивать плакаты с поздравлениями с праздниками, днями рождения и актуальными новостями торговой сети. После такой мотивации работа будет протекать веселее, и у работников будет к чему стремиться.

Для того чтобы руководитель понял, все ли задания, данные им, выполнены подчиненными должным образом и в надлежащий срок, необходимо иметь хорошо отлаженную обратную связь. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае ,когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве ,а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей в организации, не указывая при этом путь их достижения.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу.

Другая крайность - когда начальник неспособен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи на торговых точках необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника.

На торговых точках периодически проходят различные мотивации, красочно описывающие возможность выиграть сотрудниками путевку в жаркие страны. Однако в реальности, устанавливаемые для этого критерии оказываются для многих торговых точек недостижимыми в силу их места нахождения и различным проходящим потоком людей за день. Также количество этих путевок строго ограничено, и многие сотрудники изначально считают возможность выиграть нереальной, поэтому и не стремятся приложить максимальные усилия.

Следует подобные мотивации более доступными и менее затратными, но охватывающими большее количество сотрудников и чаще проводимыми.

Например, лучшая команда месяца выигрывает поездку в аквапарк, поход в боулинг либо трехдневный отдых на лыжной базе.

Также руководству необходимо чаще проводить совместные корпоративы для сотрудников сети. Это позволит работникам лучше узнать друг друга, в неформальной обстановке пообщаться с коллегами, поделиться опытом, познакомиться с руководством. Данное мероприятие способствует укреплению корпоративной культуры, становлению единого духа компании.

Таким образом, в процессе исследования существующей системы стимулирования труда работников торговой сети был выявлен ряд проблем по каждой категории персонала отдельно, и разработаны мероприятия по совершенствованию существующей системы.

Для повышения эффективности системы стимулирования труда в торговой сети предлагается внедрить следующие мероприятия, направленные на материальное стимулирование:

·Следует внедрить в систему оплаты труда менеджеров по продажам финансовых продуктов премию за продажу "витринного товара" в размере 15% от общей витринной прибыли организации. Таким образом, общая прибыль организации увеличится на 168428 руб., а экономический эффект от проведенного мероприятия составит 80003,3 руб. Это действие максимально благотворно повлияет на стимулирование труда работников. Менеджеры по продажам финансовых продуктов поймут, что их труд ценят и он нужен организации.

·В качестве другого мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда, единого для всех категорий работников торговых точек, предлагается введение выплаты в размере 20% от оклада к существующей премии за перевыполнение плана по товарообороту. Введение зависимости премиальной части заработанной платы от трудового вклада позволит работникам напрямую ощущать влияние развития предприятия на рост собственного благосостояния.

Также был разработан ряд мероприятий по совершенствованию нематериального стимулирования:

·Следует ввести исчисление повременного оклада менеджеров по продажам не согласно отработанным дням, а согласно отработанным часам;

·Разработать программу укрепления здоровья работников торговых сетей;

·Создать работникам возможность эффективного продвижения по служебной лестнице внутри организации как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении;

·Стимулировать работников организации с помощью обучения;

·Ввести программу, которая предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ;

·Разработать программу, в рамках которой, каждый сотрудник может написать анонимную жалобу либо описать проблему и направить ее в компетентную инстанцию, которая отвечает за решение возникающих вопросов;

·Установить на торговых точках доску почета, на которой будут вывешены фотографии самых лучших работников месяца;

·Усовершенствовать систему обратной связи;

·Проводить внутренние мотивации для сотрудников, направленные на повышение эффективности труда;

·Проводить совместные корпоративы для сотрудников сети.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стимулирование работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, так как обусловливает их поведение. Стимулировать значит опосредованно воздействовать таким образом, чтобы поведение, дела и поступки соответствовали запланированным требованиям фирмы, способствовали развитию самого человека. Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ, стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулирования труда.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволяет мобилизовать трудовой потенциал предприятия, создать необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, способствует проявлению творческого потенциала и повышению уровня компетентности сотрудников, выражается в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышении качества выполняемых работ.

Сфера торговли является той отраслью экономики, которая развивается наиболее быстрыми темпами. На сегодняшний день в ведущих торговых западных фирмах стимулирование труда рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Для исследования системы стимулирования труда на предприятии была выбрана оптово-розничная торговая сеть ЗАО "Связной КЗН" в городе Ульяновске. Специализацией данной организации является оптово-розничная торговля услугами сотовых операторов, персональными средствами связи, аксессуарами, портативной цифровой аудио- и фототехникой. Проведенные исследования показали различные причины неудовлетворенности трудом по категориям персонала, общие показатели степени удовлетворенности трудом в организации в среднем низкие. Таким образом, возникает необходимость в совершенствовании системы стимулирования работников оптово-розничной торговой сети ЗАО "Связной КЗН".

Для повышения эффективности существующей системы стимулирования труда в организации предлагаются следующие мероприятия, направленные на материальное стимулирование сотрудников:

·Внедрить в систему оплаты труда менеджеров по продажам финансовых продуктов премию за продажу "витринного товара" в размере 15% от общей витринной прибыли организации. Таким образом, общая прибыль организации увеличится на 168428 р., а экономический эффект от проведенного мероприятия составит 80003,3 р. Это действие максимально благотворно повлияет на стимулирование труда работников. Менеджеры по продажам финансовых продуктов поймут, что их труд ценят и он нужен организации.

·Установить выплату в размере 20% от оклада к существующей премии за перевыполнение плана по товарообороту для всех категорий работников торговых точек. Таким образом, среднемесячный доход работников увеличится на следующие суммы: заработанная плата менеджеров по продажам увеличится на 886 руб., менеджеров по продажам финансовых продуктов на 1358 руб. Введение зависимости премиальной части заработанной платы от трудового вклада позволит работникам напрямую ощущать влияние развития предприятия на рост собственного благосостояния.

Для повышения эффективности существующей системы стимулирования труда предлагается провести следующие мероприятия, направленные на нематериальное стимулирование:

·Введение исчисления повременного оклада менеджеров по продажам не согласно отработанным дням, а согласно отработанным часам. Таким образом, график работы менеджеров по продажам станет более гибким. Тогда степень удовлетворенности трудом существенно повысится, а значит повысится общая эффективность труда работников и потенциальная текучесть кадров не перерастет в реальную.

·Разработать программу укрепления здоровья работников торговых сетей. В данную программу войдут оплата организацией медосмотра, абонемент в тренажерный зал для сотрудников со стажем, спортивные соревнования между торговыми точками с ценными призами.

·Ввести программу приема жалоб и обращения к руководителю.

·Установить доску почета на каждой торговой точке. Моральное стимулирование играет не маловажную роль в системе стимулирования труда. Моральное стимулирование персонала является наиболее экономичным способом стимулирования для предприятия, поскольку не требует существенных материальных затрат. Одобрение является хорошим способом вознаграждения, который всегда будет много значить.

·Устраивать внутренние мотивации между торговыми точками, такие как лучший сотрудник или лучшая команда месяца.

·Чаще проводить совместные корпоративы для сотрудников сети, так как данное мероприятие способствует укреплению корпоративной культуры организации. Данное нововведение позволит работникам лучше узнать друг друга, в неформальной обстановке пообщаться с коллегами, поделиться опытом, познакомиться с руководством, способствует становлению единого духа компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1)Аксенова, Е. А. Управление персоналом: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 297с.

2)Андреев, А. А. Мотивация по сумме свободных денежных потоков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №1 - с.121 -124.

3)Астахов, А. Ф. Подготовка специалистов по управлению // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №1 - с.109 - 116.

4)Афонцев, С. А. Стимулирование труда и стимулирование занятости в современной России // Экономико-политическая перспектива. - 2008. - №8 - с.54 - 60

5)Баландина, Т. А. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №10 - с.79 - 86.

6)Барышева, А. Н. Кнут как основное мотивирующее средство?// Управление персоналом. - 2005. - №5 - с.15 - 16.

7)Батьковский, А. Л., Попов, С. Ю. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №2 - с.20 - 21.

)Вагина, Л. В. Управление персоналом: Учебник. - М. : Издательство РАГС, 2007 .- 348с.

9)Волгин, Н. Р. Мотивационная основа эффективного труда.// Человек и труд. - 2006. - №4. - с. 75-79.

10)Воронин, А. В. Условия труда персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - №9 - с.25 - 28.

11)Голушко, А. К. Замысловатый мотив // Управление персоналом. - 2008 - №3 - с.8 - 11.

12)Гусева, И. В. Информационные технологии // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №8 - с.59 - 68.

13)Иванцевич, Д. Ж. Человеческие ресурсы управления: Учебник. - М.: Дело, 2005. - 223с.

14)Карпов, А. В. Психология принятия управленческих решений: Учебник. - М. :Юристъ,2005. - 214с.

)Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М. :ИНФРА-М, 2006. - 438с.

16)Киселев, А. Г. Авторитет и сила власти // Менеджмент в России и зарубежом. - 2007. - №2 - с.35 - 43.

17)Ковалев, Г. П. Персонал организаций сегодня // Охрана труда. - 2007. - №1 - с.31 - 38.

)Козлов, А. А. Расчет среднего заработка в соответствии с требованиями действующих нормативных актов // Заработная плата. - 2005. - №6- с.42- 60.

19)Кокорев, В. П. Развитие систем мотивации в управлении инженерно-управленческим трудом в России // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №7 - с.14 - 17.

20)Колесницкий, С. В. Роль мотивации в эффективном управлении предприятием // Проблемы теории и практики управления. - 2005 - №1 - с.18 - 20.

21)Комаров, Е. К. Организационные и дезорганизационные методы управления, как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия // Управление персоналом. - 2006. - №11 - с. 28-33.

22)Корниенко, В. Т. Стили управления как мотивирующий фактор // Управление персоналом. - 2005 - №5 - с.15 - 18.

23)Лагунова, Е. А. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №9 с.90 - 98.

24)Марина, Е. Р. Способы улучшения условий труда // Охрана труда. - 2007. - №5 - с.26 - 34.

25)Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М. :ИНФРА-М, 2005. - 289с.

26)Моргунов, Е. С, Сергаев, С. Ф. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности.// Управление персоналом. - 2007. - №8. - С.44-49.

27)Муромов, Р. Г. Льготы и компенсации связанные с трудовой деятельностью // Заработная плата. - 2005. - №3- с.59- 72.

)Овчинникова, Т. В., Щелокова, С. Г. Гибкая система оплаты труда в организациях .// Управление персоналом. - 2007. - №8. - С. 83-85.

)Павлючук, Ю. Н. Управление формированием и определением стоимости персонала в условиях перехода к рыночным отношениям // Менеджмент в России и зарубежом. - 2006. - №5 - с.39 - 48.

30)Потеряхин, А. Л. Психология управления. Основы межличностного общения: Учебник.- К. : ВИРА-Р, 2009. - 457с.

31)Семенов, Ю. Г. Диагностическая модель и анкетная методика исследования организационно - производственного стресса в контексте анализа корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №6 - с.91 - 107.

32)Синк, Д. С. Управление производительностью: Учебник. - М. : Прогресс, 2006. - 274с.

33)Скрынникова, М. А. Социальный пакет как инструмент мотивации персонала // Российская НР - практика. - 2006. - №3 - с.19 - 20.

)Старобинский, Э. А. Мотивация (Размышления на заданную тему) // Управление персоналом. - 2005 - №4 - с.42 - 50.

)Тутушкина, М. К. Практическая психология для менеджеров: Учебник. - М. : Филинъ, 2006.-198с.

)Цандер, Э. Е. Практика управления: Учебник. - О. : Титул, 2005. - 148с.

)Шепеля, В. О. Стимулирование труда, работа с персоналом // Управление персоналом. - 2007 - №6 - с.26-32.

38)Шумахер, Г. Р. Издержки на персонал // Человек и труд. - 2005- №5- с.31-33.

39)Щевелев, А. И. Мотивация - успешный ключ к управлению персоналом.// Управление персоналом. - 2005. - №1. - с. 54-57.

40)Мясоедова Т. Г. Материалы научно - практической конференции //Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - с.18 - 20.

УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОПТОВО-РОЗНИЧНОй торговли Оглавление В

Больше работ по теме: