Управление проектами в сфере научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР)

 

Московский Государственный Университет имени М.В. Ломоносова

Экономический факультет

Направление "Менеджмент"

Программа "Управление проектами"

Магистерская диссертация:

"Управление проектами в сфере научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР)"

Содержание

Введение

Глава 1. Инвестиции в области НИОКР

1.1 Место НИОКР в инновационном процессе

1.2 Классификация инновационных проектов

1.3 Организационные структуры в инновационной деятельности

1.4 Исследования и разработки (стили компаний)

1.5 Управление проектом НИОКР

1.6 Специфика менеджмента НИОКР

1.7 Риски в инновационных проектах

Выводы к Главе 1

Глава 2. НИОКР и проектное управление

2.1 Содержание процесса НИОКР

2.2 Управление НИОКР

2.3 Описание модели ОКР

2.4 Планирование портфеля НИОКР

2.5 Инвестиции в НИОКР и требования к управлению

2.6 Конкурсы на проведение НИОКР

Выводы к главе 2

Глава 3. Рекомендации по разработке стандартов проектного управления и управления рисками проекта НИОКР на примере конкретного предприятия

3.1 Описание продукта проекта

3.2 Маркетинговый анализ

3.3 Методические основы разработки стандартов управления проектами

3.3.1 Организационные структуры в проектах

3.4 Система управления рисками

3.5 Риски проекта производства ШФБСМС

Выводы к Главе 3

Заключение

Список литературы

Введение

В современной экономике в конкурентной борьбе выигрывают компании и страны, непрерывно совершенствующие технику и технологию производства, методы и характер принятия управленческих решений, постоянно модифицирующие и совершенствующие свой товар. На современном этапе социально-экономического развития основной производительной силой становится наука, и, соответственно, ее применение в бизнесе - научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Проведение этих работ занимает все большую долю в инвестициях. Инновационный процесс невозможен без проведения научных исследований и конструкторско-технологических разработок, также невозможно и существенное движение вперед в каждой сфере бизнеса без внедрения новшеств. Актуальность исследования заключается в рассмотрении основных методов и принципов управления НИОКР в России, их анализе, практическом применении, выделении специфических особенностей этой сферы с точки зрения проектного управления.

Исторически сложилось так, что со времен СССР научно-исследовательские институты и конструкторские бюро были одними из сильнейших в мире. Однако после перехода к рыночной экономике многие из них пришли в упадок, другие на данный момент находятся на грани закрытия. Этим интересен анализ сложившейся на данный момент ситуации в сфере управления НИОКР - на предмет возможности внедрения проектного управления. Лишь небольшое количество авторов исследовали эту проблему и проблему управления НИОКР в целом, среди них В.В. Гритченко, Г.Я. Гольдштейн, В.Л. Попов. Их публикации носят рекомендательный характер, соотносятся с ГОСТами, некоторые из которых были разработаны в Советском Союзе, однако в них довольно мало говорится о проектном управлении в сфере НИОКР, также как и об управлении рисками в этой сфере. По мнению автора, риск-менеджмент проектов НИОКР является одним из ключевых факторов успеха таких проектов, так как уровень неопределенности крайне высок, инвестиции велики, соответственно велики и потенциальные потери в случае наступления рискового события.

Объектом данного исследования является анализ методов управления НИОКР в России, предметом - особенности внедрения проектного управления в этой сфере и риск-менеджмент таких проектов.

Цель данной работы - анализ существующих методик управления НИОКР и составление рекомендаций по управлению проектами НИОКР на современном этапе, управлению рисками таких проектов. Для этого будут решены следующие задачи:

определение места НИОКР в инновационном процессе;

анализ организационной структуры управления НИОКР;

характеристика содержания процесса НИОКР, его значения для завоевания конкурентного преимущества компанией;

разработка классификации рисков с учетом рисков проектов НИОКР;

анализ методологии управления проектами в компаниях, проводящих НИОКР;

анализ рисков НИОКР проекта создания самолета и разработка рекомендаций по управлению рисками таких проектов.

Структура работы организована таким образом, чтобы обеспечить наиболее качественное изучение тематики. Так, в ходе исследования проводился анализ существующей литературы по данной тематике, выявлялись основные проблемы процесса управления НИОКР, которые в дальнейшем подвергались более детальному анализу. Стоит отметить, что небольшое количество авторов работают над данной тематикой, что позволяет объективно оценивать ситуацию с точки зрения проблематики. Это обусловлено схожестью мнений авторов в ключевых вопросах управления НИОКР. Отдельно рассматривается управление рисками, этой категории в работе уделяется особенное внимание, так как эта тема практически не освещается в печатных источниках. После анализа основных этапов процесса НИОКР и выявления наиболее актуальных на сегодняшний день, в работе представлен проект создания самолета, на основе которого проводится риск-менеджмент проекта НИОКР и разрабатывается классификация рисков проектов НИОКР. Классификация примечательна включением в нее именно рисков НИОКР наряду со стандартным наборов проектных рисков. Помимо этого в работе проводится разработка видов рисков, связанных с НИОКР, что является новым для этой области. Разработанная классификация и виды рисков применяются при анализе проекта в практической части работы. Полученные результаты используются в компании, выполняющей данный проект.

управление риск научный исследовательский

Глава 1. Инвестиции в области НИОКР

Инвестиции в области НИОКР являются особым видом инвестиционной деятельности. Это обуславливается большим объемом этих инвестиций, сложностью прогнозирования результатов на начальном этапе проекта и рядом требований, которые предъявляются к компаниям, проводящим научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

1.1 Место НИОКР в инновационном процессе

Научно-исследовательские работы и опытно-конструкторские разработки являются составной частью инновационного процесса.

"Инновационный процесс - параллельно-последовательное осуществление научно-исследовательской, научно-технической, инновационной, производственной деятельности и маркетинга".

Научно-исследовательская деятельность направлена на получение, распространение и применение новых знаний посредством проведения фундаментальных исследований (экспериментальных и теоретических, нацеленных на изучение закономерностей) и прикладных научных исследований (научной деятельности, направленной на практические результаты и конкретные задачи)

"Научно-техническая деятельность имеет целью получение, распространение и применение новых знаний в сфере решения технологических, инженерных, экономических, социальных и гуманитарных проблем, обеспечение функционирования науки, техники и производства как единой системы".

Инновационная деятельность нацелена на использование результатов научных исследований на практике для удовлетворения потребностей в том или ином продукте, либо усовершенствования и модификации качеств уже имеющегося продукта фирмы. Также изменениям может подвергаться способ производства и повышение качества обслуживания потребителей. Именно внедрение результатов научно-технического прогресса позволяет фирме заполучить конкурентное преимущество на рынке, однако многие руководители считают затраты на НИОКР слишком большими и зачастую неоправданными. Стоит отметить, что в такой ситуации важен размер компании и стратегическое видение бизнеса руководством - прогнозирование результатов НИОКР.

Существует множество определений инновационного процесса. Например, М.В. Грачева разделяет понятия новшества и инновации. "Под новшеством (новацией) понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление, открытие. Практическое использование новшества с момента технологического освоения производства и масштабного распространения в качестве новых продуктов и услуг называется нововведением (инновацией). " В пособии В.В. Гритченко даётся следующее определение инновационного процесса: инновационный процесс - комплексный процесс, проявляющийся через осуществление многих отдельных инновационных проектов". Также интересным является определение инновации, приводящееся в Концепции инновационной политики РФ: "Инновация (нововведение) - конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности". Однако все определения имеют общий смысл - имеется новшество, которое воплощается в жизнь и получается новый товар/технология и т.д., что и является непосредственно инновацией.

"Инновационный процесс в общем виде означает последовательность перехода от идеи возможного нововведения до создания, продажи и диффузии этого нововведения". Инновационный процесс можно подразделить на два этапа: непосредственно создание новации (научная и научно-техническая деятельность, включающая в себя научно-исследовательские работы, прикладные научно-исследовательские работы и опытно-конструкторские работы) и ее коммерциализация (маркетинг, производство, продажа). Теперь немного о каждой из перечисленных работ. Сначала речь пойдёт о фундаментальных научно-исследовательских работах. Зарождение инновационной идеи и возможность использования новых научных результатов происходят на этапе фундаментальных и поисковых исследований и разработок. Процесс создания и освоения новой техники начинается с фундаментальных научно-исследовательских работ, направленных на получение новых научных знаний и выявление наиболее существенных закономерностей. Такие исследования делятся на теоретические и поисковые. Результаты теоретических исследований, проводимых в академических институтах, проявляются в научных открытиях, обосновании новых понятий и представлений, создании новых теорий. К поисковым относятся исследования, задачей которых является открытие новых принципов создания идей и технологий. Поисковые исследования проводятся как в академических институтах и вузах, так и в крупных научно-технических организациях промышленности высококвалифицированным научным персоналом. Приоритетное значение фундаментальной науки в развитии инновационных процессов определяется тем, что она выступает в качестве генератора идей, открывает пути в новые области знания. Завершаются поисковые работы обоснованием и экспериментальной проверкой новых методов удовлетворения общественных потребностей. Они финансируются за счет государственного и отраслевых бюджетов, по их завершении достигаются оформленные юридически и документально научные результаты.

Главной целью прикладных научно-исследовательских работ является определение количественных характеристик новых методов, подходов, нестандартных существующих конструкторско-технологических решений. Они чаще всего проводятся для исследования возможностей продуктов или технологий в конкретных условиях. Исполнителями таких исследований являются академические институты, отраслевые инновационные подразделения (проектные институты, лаборатории, научно-исследовательские сектора вузов, государственные и коммерческие научно-технические центры). В зависимости от сложности инновационного проекта (разработки и освоения нового вида продукции) задачи, решаемые на предварительном этапе инновационной деятельности, могут быть достаточно разнообразны. В частности, при разработке и освоении крупных инновационных проектов осуществляются системная интеграция результатов НИР, проводимых в разное время различными коллективами, отладка и доработка как отдельных подсистем, так и технологий в целом. Такие исследования финансируются из государственного бюджета, за счет средств заказчиков, инновационных фондов, бюджетов технопарков, грантов и т.п. Финансирование в большинстве случаев имеет целевой характер. Опытно-конструкторские работы, создание опытного образца и выпуск пилотной партии сопряжены с различными рисками. Их выполнение связано с высокой вероятностью получения отрицательных результатов и потерей вложенных средств в проведение прикладных НИР. Результатом прикладных НИР являются оформленные документально и юридически принципы, технологии, обоснования применимости материалов или конструкций в данных условиях, методы исследования рынка. Прикладные НИР, выполненные по заказам, часто завершаются техническим заданием на опытно-конструкторские работы по созданию новых объектов.

Этап опытно-конструкторских и проектно-конструкторских работ связан с конкретной разработкой нового вида продукции. Он включает эскизно-техническое проектирование, выпуск рабочей конструкторской документации, изготовление и испытание опытных образцов. "Под опытно-конструкторскими работами (ОКР) понимается применение результатов прикладных исследований для создания (модернизации, усовершенствования) образцов новой техники, материалов, технологий, ОКР является завершающей стадией научных исследований, своеобразный переход от лабораторных условий и экспериментального производства к промышленному производству. К ОКР относятся: разработка идей и вариантов нового объекта; разработка определенной конструкции инженерного объекта или технической системы (конструкторские работы); разработка технологических процессов создания нового объекта; изготовление и испытание опытного образца. ". Исполнителями ОКР зачастую являются проектно-конструкторские бюро или экспериментальные цехи предприятий и организаций. Финансирование ОКР осуществляется за счет собственных средств предприятий, заемных средств (кредиты) и средств заказчиков. Важно отметить, что заказчиками могут быть частные лица, предприятия, отрасли, государственные органы любого уровня. Результатом ОКР является опытный образец новой продукции с полным комплексом соответствующей документации.

Практическая реализация результатов инновационной деятельности осуществляется на рыночном этапе (этап коммерциализации). "Стадия промышленного производства включает два этапа, идущих параллельно - непосредственное производство материализованных достижений научно-технических разработок в масштабах, определяемых запросами потребителя и доведение этой продукции до потребителя". Любой продукт проходит стадии внедрения на рынок, роста продаж (расширение рынка), замедления роста и стабилизации объема продаж (зрелость продукта), снижения темпов продаж и ухода продукта с рынка. За созданием инноваций следуют их использование конечными потребителями с предоставлением услуг, обеспечение безаварийной работы, а также необходимая ликвидация устаревшего и создание вместо него нового производства.

Таким образом, "основополагающим этапом инновационного процесса являются этапы научных исследований и опытно-конструкторской разработки, так как они обуславливают ценность научных результатов.

"Неустраненная ошибка на стадии НИР "стоимостью" всего в один рубль оборачивается десятью рублями на этапе конструирования, "сотней" - при изготовлении опытного образца и "тысячей' - в процессе его освоения и эксплуатации"

1.2 Классификация инновационных проектов

Ниже приводится одна из классификаций инновационных проектов, наиболее соответствующая современной ситуации.

Производственные проекты - предполагающие вложение средств в создание новых основных фондов и производственных мощностей, существенную модернизацию парка оборудования, замену традиционной техники (морально или физически устаревшей) на новую, более совершенную, основанную на новом, инновационном технологическом принципе, внедрение в производственный процесс новых, прогрессивных технологических процессов, автоматизацию производственного процесса за счет инновационных разработок.

Коммерческие проекты - предполагающие внедрение инновационных технологий в механизм осуществления коммерческой деятельности, например: создание нестандартных схем реализации закупочной или сбытовой стратегии, создание новых расчетных механизмов, инновационный подход к формированию дилерской сети. К такому типу проектов относят также проекты, в рамках которых внедряются инновационные подходы в управлении предприятием, новшества в проектном менеджменте и пр.

Организационные проекты - предусматривающие внедрение инновационных технологий в организацию труда, в частности в разработку и внедрение на предприятии новых форм и методов управления, разработка нового типа корпоративной культуры, разработка инновационного способа мотивации персонала, формирования нестандартной организационной формы управления предприятием (деление на отделы, выделение центров ответственности и пр.)

Экологические проекты - предусматривающие применение инновационных подходов в процессе осуществления природоохранных мероприятий, например: использование новых методов очистки атмосферного воздуха, внедрение водных очистных сооружений, основанных на новом технологическом принципе, внедрение инновационных способов повышения экологичности производственного процесса, создание инновационных товаров с улучшенными экологическими свойствами и т.д. Отличительной чертой данного типа инвестиционных проектов является, во-первых, их природоохранный характер, а во-вторых - использование инновационных мероприятий (техники, технологий, продуктов) для обеспечения повышения экологического уровня.

Социальные проекты - ориентированные на осуществление социальных мероприятий в сфере здравоохранения, культуры, образования, социально-бытового обслуживания населения, муниципального коммунального хозяйства, мероприятий, направленных на развитие общественного транспорта, инженерного обеспечения территорий застройки городов и прочих поселений и пр., отличающихся использованием новых, нестандартных организационно-управленческих подходов, разработку инновационных решений. Примерами проектов этого типа могут быть: организация детского дошкольного учреждения нового типа, открытие центра подготовки одаренной молодежи и пр.

Научно-исследовательские проекты - ориентированные исключительно на проведение научных исследований и опытно-конструкторских разработок, создание опытных образцов, осуществление экспериментов и испытаний, т.е. другими словами - на реализацию задач создания инновационной продукции и подготовки ее к промышленному освоению. Особенностью данного типа проектов является, то что они не предусматривают серийного производства инновационной продукции, а ограничиваются лишь формированием инновационной идеи, концепции создания данной инновационной разработки. Подготовкой технической и конструкторской документации. Научно-исследовательские проекты обычно являются основой для реализации всех типов инновационных инвестиционных проектов.

1.3 Организационные структуры в инновационной деятельности

Наиболее важным аспектом в управлении проектами в компании является ее организационная структура. На неё возлагаются следующие функции:

постоянное повышение квалификации сотрудников, концентрация научно-технических достижений для их коммерциализации;

передача научно-технической информации для нужд компании от внешних источников и доведение корпоративной политики до сферы НИОКР;

коммуникации между специалистами различных отделов (маркетинг, бюджетирование, финансы и т.д.) со специалистами НИОКР;

предоставление существенной степени независимости в принятии решений руководителями проектов при сохранении контроля расходования ресурсов в выполняемом проекте;

подходящий стиль лидерства, удовлетворяющий оргпроцессам;

выявление научно-технического профиля компании;

стимулирование и поощрение творческого подхода к выполнению задач со стороны персонала.

Наиболее широко применяются следующие организационные структуры управления инновационной деятельностью:

управление по дисциплинам;

управление проектами;

организация по продукту;

матричная организация;

венчурное управление.

Управление по дисциплинам чаще всего используется в компаниях, занимающихся НИР. Такая система хорошо подходит для приобретения знаний в заданных областях исследований. Но, с другой стороны, концентрация на дисциплинах уменьшает практическое значение проекта. Следствием этого является непригодность такого стиля для ОКР.

Управление по проектам означает создание команд для работы по каждому проекту организации, а также специальных комитетов для контроля и координации работ по каждому проекту. Также возможно, что руководитель проекта в то же время будет и научно-техническим руководителем.

При организации по продукту сфера деятельности компании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей (дивизиональная структура управления) .

На сегодняшний день наиболее распространенной в России и за рубежом структурой управления НИОКР является матричная. Она четко разделяет управленческую и профессиональную ответственность внутри проекта. По мнению Г.А. Гольдштейна, такая система "имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика".

Матричная организация устанавливает компромисс в соотношении потребностей управленческого и профессионального характера. Этот компромисс обеспечивает четкое следование целям проектов компании, учет интересов большинства сотрудников, накопление научно-технических знаний внутри компании. При наличии матричного построения организации довольно легко привлечь любые отделы и службы компании к выполнению определенного проекта. Очевидно, что руководитель проекта в большей степени должен концентрировать свое внимание на менеджменте проекта и в меньшей на научно-технических аспектах. Такой руководитель призван принимать решения, использовать накопленный им опыт в масштабах всего проекта. Успех проекта отождествляется с личным успехом менеджера проекта.

Термин "венчур" (venture - рискованное предприятие) используется для описания инновационной организации, создаваемой для воспроизводства в рамках крупной компании многих признаков малого бизнеса. Основной целью является обеспечение максимальной доли ответственности за продвижение в разработке нововведения "венчурного управляющего", который практически освобожден от вмешательства извне и сам распределяет выделенные ему ресурсы. По мнению многих руководителей, это "дочерняя инновационная фирма компании". К такому методу управления прибегают нечасто и для крайне перспективных проектов. Такая организация является относительно небольшой, в ней довольно простой механизм коммуникаций, что обеспечивает гибкость в ходе развития проекта. Венчурный управляющий занимается всем обеспечением, он - главное лицо в венчурном предприятии, которое занимается и научно-исследовательскими вопросами, производством, выводом на рынок результатов ОКР и т.д.

1.4 Исследования и разработки (стили компаний)

По стилям компании можно разделить на 2 большие группы - "ориентированная на исследования" и "ориентированная на разработки". Такое разделение призвано расставить акцент на концентрации усилий в первом случае на фундаментальных и экспериментальных исследованиях, а во втором на разработке продукции с целью извлечения коммерческой выгоды. Однако, нельзя утверждать, что существуют ярко выраженные компании-примеры того или иного стиля, в большинстве присутствует смешение этих видов деятельности, но с существенным превалированием одного из них.

Теперь следует определить наиболее характерные черты для организации, ориентированной на исследования.

Результаты исследований не имеют жестко определенных требований, топ-менеджмент компании в силах определить лишь направление работы, наиболее перспективное с точки зрения получения новаторского научного результата. Результаты исследований должны подвергаться мониторингу со стороны руководства по мере завершения каждого этапа. В зависимости от этого руководство может менять направление исследований. Следует принимать во внимание тот факт, что задачей организации, ориентированной на исследования, является открытие новых научных фактов и связей, которые в дальнейшем можно будет коммерциализировать.

Практикуется информирование о состоянии рынка и стратегических целей компании среди всего научно-технического персонала, а не отдельно взятых сотрудников (начальников отделов, секторов, групп). Такие меры призваны стимулировать творческий подход у каждого участника проектной команды, стремление к поиску новых альтернатив. Как уже отмечалось выше, руководство неспособно четко определить цели работы, соответственно такой подход со стороны каждого работника в разы увеличивает вероятность получения положительного с научной и коммерческой точки зрения результата исследования. Стратегические цели доносятся до всех сотрудников для того, чтобы они могли согласовывать направление и результаты своей деятельности с ними, а не работать "вслепую".

Работы не распределяются директивно. Это опять же объясняется нечетким определением результатов исследования. Таким образом, потенциальный вклад скорее индивидуален, каждый отдельно взятый сотрудник берет на себя определенную инициативу, которые впоследствии складываются в результат группового характера. Руководство предоставляет подчиненным свободу для проявления этой инициативы, а не представляют задачу и необходимые части для ее выполнения.

Имеет место непрекращающаяся процедура оценки и отбора проектов. Результатами исследований как правило являются альтернативные идеи и решения. Также необходимо учитывать, что компания с высокой долей вероятности не является единственной, проводящей исследования такого рода. Соответственно, аналогичные исследования конкурентов или результаты, полученные в ходе других исследований внутри этой же организации могут частично или полностью обесценить часть проводимых исследований. Постоянный процесс пересмотра портфеля проектов помогает минимизировать риск такого события, обеспечивает своевременное реагирование и внесение изменений в статус и приоритет исследований. Также стоит отметить, что последствия воплощения в реальность результатов исследований носят неясный характер. Задача вовремя и качественно оценить техническую применимость и коммерческую привлекательность ложится на плечи человека, занимающегося стратегическим развитием организации. "Очевидно, что коммерция в проведении исследований менее важна, чем нахождение существенного лучшего решения проблемы, дающего преимущества на рынке или в получении прибыли". Именно поэтому стимулируется инициатива и творческий подход, новаторство в поиске альтернатив и решений. Зачастую это происходит (что вполне закономерно и осознанно со стороны руководства) в ущерб эффективности, ослабляет планирование и контроль.

Организации, ориентированные на разработки, также имеют свои отличительные особенности. Результаты разработок имеют четко определенные требования, их цели прозрачны и ясны. Общую оценку возможно провести на ранней стадии. Задача заключается не в получении новых альтернатив и решений, как в организации, ориентированной на исследования, а в использовании уже имеющихся результатов и знаний с целью получения прибыли.

Управление носит директивный характер. Предстоящая работа планируется от самого начала до получения опытного результата, его испытаний и дальнейшей доработки. Менеджмент ставит четкие цели, определяет задачи, ход исполнения которых постоянно контролируется. Сам процесс жестко регламентирован, количество людей, задействованных в проекте существенно больше (конструкторы, испытатели и т.д.). Такой штат сотрудников требует внимания со стороны руководства в процессах координирования деятельности, общего управления коллективом. В организации, ориентированной на разработки нет и не может быть такой свободы действий как в организации, чей основной деятельностью является исследовательская. Также важно отметить, что в организациях, ориентированных на разработки, проводится четкий контроль за исполнением проекта. "В отличие от организации, ориентированной на исследования, где многие работают параллельно над решением проблемы в целом или ее отдельных частей, организация, ориентированная на разработки, программирует связанные между собой задачи и осуществляет контроль, обеспечивающий достижение целей в установленные сроки и в заданных пределах затрат". Имеется четкий приоритет соблюдения сроков и своевременного вывода продукта на рынок перед внесением изменений, которые потенциально могут улучшить продукт, но затянуть сроки исполнения проекта и увеличить издержки. При этом такая организация слабо приспособлена к изменениям. Высокий уровень издержек, большое количество персонала и жесткие сроки реализации делают проект крайне уязвимым к изменениям, связанным как с внутренней, так и внешней средой проекта. Результаты проекта могут сильно ухудшиться из-за изменений, происходящих в ходе его выполнения в административной и управленческой областях. Жесткая регламентированность не позволяет быстро менять ход выполнения проекта, также зачастую этапы настолько связаны между собой, что, изменив ход выполнения одного из них, придется полностью пересматривать проект с самого начала.

Таким образом, видны явные различия в стилях компаний, ориентированных на исследования и на разработки. Очевидно, что методы и принципы управления, с успехом применяемые для одной компании, являются непригодными для другой.

1.5 Управление проектом НИОКР

Эффективное управление проектом напрямую зависит от точности и своевременности информации. Для управления проектом НИОКР используются:

критерии оценки проектов;

допущения, определенные на стадии отбора проекта;

идентификация проекта;

план реализации проекта.

Безусловно, важнейшим фактором является не только наличие актуальной информационной базы, но своевременное обновление всех видов информации, входящих в нее. Эти виды информации поступают из различных подразделений организации (кадры, финансы, маркетинг, ИТ), поэтому со стороны руководителя крайне важно наладить правильные коммуникации внутри фирмы. Наиболее располагающей к свободному обмену и передаче информации является матричный тип организации. Матричная схема подразумевает под собой управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Она требует органического подхода, обеспечивающего большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации. Для решения масштабных задач по интеграции различных видов деятельности организации, необходимо создавать большее количество каналов коммуникации и центров принятия решений. Матричные организации отличаются сложностью в их реализации, однако они в гораздо большей степени реагируют на происходящие во внешней среде изменения. Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому числу проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной.

Система управления проектом должна быть адекватной его объему, сложности, мере неопределенности, позиции, занимаемой в портфеле проектов НИОКР. Она призвана обеспечить:

степень продвижения в решении каждой задачи, затрат ресурсов и сроков работ;

выявление задач, выполнение которых выходит за рамки, отведенные для этого ранее, оценку последствий этого события для общего хода работ по проекту;

изменения в развитии проекта в целом относительно изначально учтенных затрат и даты завершения.

Одной из трудностей управления НИОКР, как и любым проектом, является эффективное распределение ресурсов. Специфические особенности ресурсов для проектов НИОКР включают в себя необходимость относительной стабильности общей величины ресурсов проекта НИОКР во времени. Инвестиции в проектах НИОКР - оборудование, стоимость которого не зависит от его использования/простоя (фиксированная сумма) и оплата человеческих ресурсов. Оба вида ресурсов являются специфическими и невзаимозаменяемыми. Также невозможно заранее распределить два вышеупомянутых ресурса в пропорции между собой из-за высокой неопределенности на начальных стадиях проекта НИОКР. Каждый проект требует уникального сочетания оборудования и персонала.

Методы управления проектом меняются по мере смены стадий НИР стадиями ОКР. Чем больше времени проходит со времени начала проекта, тем меньше становится неопределенность, появляется возможность более точной оценки, определения потребностей рынка. В это же время управленческий стиль становится авторитарнее и жестче.

Искусство управления заключается в осуществлении намеченного. В области НИОКР это больше всего зависит от человеческих ресурсов, которые составляют команду проекта. Как уже говорилось ранее, искусство управления такой командой заключается в предоставлении на начальной стадии творческой свободы и свободы действий, а на завершающих (ОКР стадиях) жесткого делегирования полномочий и распределения задач и ответственности. Управленец должен создавать все возможные условия, чтобы команда проекта "раскрылась" в полной мере в ходе работы над проектом. Это касается и планирования: план, в первую очередь должен быть ясен и реален для тех, кто непосредственно отвечает за его исполнение. Поэтому правильный выбор стиля руководства - один из ключевых факторов успеха проекта в целом.

1.6 Специфика менеджмента НИОКР

Менеджмент НИОКР - это принятие решений в постоянно меняющихся условиях, непрерывное рассмотрение программы НИОКР и переоценка ее в целом и составных ее частей. Неопределенность в сфере управления НИОКР крайне высока как с внешней, так и с внутренней стороны. Этапы таких проектов сложны технически, поэтому на любом из них может возникнуть экстренная ситуация, требующая перераспределения временных, трудовых, денежных ресурсов, переоценки объема рынка, предпочтений заказчиков и потребителей, изменения законодательства в сфере лицензирования, экологии и т.д. В каждой отдельно взятой организации может быть своя система управления НИОКР, однако есть несколько общих требований, без которых эффективность такой системы находится под вопросом. Любая система такого рода должна быть максимально гибкой и способной подстраиваться под быстро меняющиеся внешние условия. Ресурсы системы должны находиться под четким контролем и быть как можно более мобильными. Так как динамика ситуации высока, управление НИОКР требует большего внимания со стороны менеджмента, нежели другая проектная деятельность.

Цели каждого проекта должны определяться потребностью рынка и быть предельно четкими, так как именно по достижению этих целей будет оцениваться успешность выполненного проекта. Потребность рынка это, в первую очередь, рыночный сегмент и его характеристики, критериям которых должен удовлетворять продукт проекта - цена, качество, технические характеристики, размер, время вывода продукта на рынок. Все критерии являются зависимыми друг от друга, представляют собой систему показателей, баланс между которыми предстоит установить.

Важным моментом в постановке цели является определение технического уровня продукта для определенного рыночного сегмента. Для каждого сегмента могут быть выпущены различные модели, которые с наибольшей вероятностью максимально удовлетворят потребности потребителя. Слишком большой набор параметров продукта с высокой долей вероятности увеличит расходы на НИОКР, а это, в свою очередь, снизит финансовые показатели проекта и время его реализации. Подтверждение этому мы находим у Г.Я. Гольдштейна.

На стадии первоначального определения проекта существенной является концентрация внимания в большей степени на рыночной потребности и степени ее удовлетворения, чем на решениях относительно вида окончательного продукта (следует иметь в виду, что в процессе разработки появятся альтернативные решения) .

Таким образом, только после определения наиболее подходящей концепции проекта его разработчикам следует перейти к определению набора технических характеристик. Определение проекта должно быть емким и кратким, определять четкие цели, технические, стоимостные и временные рамки.

Данное определение вполне соответствует классическому определению проекта, которое приводится в PMBOK: "Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов".

1.7 Риски в инновационных проектах

В настоящее время управление рисками инновационных проектов в силу того, что это научное направление находится в стадии становления и развития, базируется на традиционных подходах и правилах принятиях решений и обеспечения их реализации, с единственным аспектом того, что инновационный проект предполагает большую неопределенность и множественность предсказываемых результатов.

Последнее отечественные научные исследования в этой сфере предлагают следующую методологию управления рисками инновационной деятельности:

)Разработка общих принципов и методов, направленных на идентификацию объекта управления. А также целей управления рисками инновационной деятельности;

2)разработка подходов к прогнозированию рисков инновационной деятельности - создание основы для выявления и характеристики рисков, связанных инновациями;

)развитие методов анализа рисков инновационной деятельности - обеспечение адекватного применения существующих методов и развитие новых подходов к проведению анализа рисков;

)повешение эффективности управления рисками инновационной деятельности за счет принятия рациональных решений в данной сфере, формирование системы управления рисками инновационной деятельности и ее интеграция в систему управления предприятием.

Рис. 1 Формальная модель риска.

В качестве основных принципов управления рисками инновационной деятельности при этом выделяют:

·адекватность - соответствие разрабатываемых методов условиям и характеру динамики рисковой ситуации;

·ресурсную обеспеченность - достаточность внутренних ресурсов организации и/или возможность привлечения внешних ресурсов для реализации разрабатываемых мер по управлению рисками;

·эффективность - восстановление состояния и динамики процесса инновационной деятельности при минимальных совокупных затратах;

·приемлемость (исключение рефлекторного возникновения центров риска) - учет прямых и косвенных последствий предпринимаемых мер, влияющих на состояние и динамику процесса инновационной деятельности;

·транспарентность (достоверная ясность) - обеспечение понимания целей, задач и конкретного содержания мер по управлению рисками между всеми участниками процесса разработки и реализации решений;

·актуальность (своевременность) - восстановление состояния и динамики прогресса инновационной деятельности при минимальных затратах времени; оперативность выявления признаков возникновения рисковой ситуации; минимизация затрат времени на проведение анализа рисковой ситуации; ритмичность процесса реализации мер по разрешению рисковой ситуации;

·организационную легитимность - соответствие предпринимаемых мер по управлению рисками внутриорганизационным нормам, процедурам и правилам - организационной культуре организации в целом (рекомендательный принцип, поскольку при определенных рисковых ситуациях необходимо разрушать стереотипное поведение организации и/или ее руководителей);

·компетентность (полномочностъ) - соблюдение баланса прав и обязанностей, полномочий и ответственности, возлагаемых на лиц, обеспечивающих реализацию мер по управлению рисками;

·преемственность - соответствие стратегических и тактических методов управления рисками, сформулированных целей управления рисками и показателей контроля исполнения решений, непосредственно целей управления рисками и целей инновационного развития организации;

·гибкость - возможность модификации мер по управлению рисками без изменения целевой ориентации при изменении условий их реализации или при возникновении новых, неучтенных факторов, определяющих состояние и ее динамику процесса инновационной деятельности.

К базовым методам управления рисками инновационной деятельности, как правило, относят, диверсификацию и распределение, уклонение от рисков (страхование), компенсацию, локализацию.

Классификация методов управления рисками инновационной деятельности

Рис. 2 Методы управления рисками инновационной деятельности.

Выводы к Главе 1

Итак, в первой части работы проведен анализ литературы по тематике управления НИОКР, рассмотрены основные аспекты управления НИОКР на современном этапе. Также приведены возможные организационные структуры в инновационной деятельности, их сравнительная характеристика. Компания, проводящая научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки должна соответствовать целому ряду требований, в который входят ее стиль (ориентированность на разработки и исследования), организационная структура в зависимости от специфики проекта НИОКР, стиль руководства. Это обусловлено спецификой менеджмента НИОКР как особого вида деятельности, от которого зависит дальнейшее развитие и будущее компании. Эти требования являются существенными в силу конкурентной борьбы в сфере НИОКР, когда необходимо в сжатые сроки с минимальными потерями и затратами выводить на рынок результаты научно-технической деятельности. Особое внимание уделяется рискам в управлении такими проектами: приводится классификация рисков инновационной деятельности, которые следует учитывать при управлении проектами НИОКР во избежание серьезных потерь, вплоть до прекращения проекта.

Глава 2. НИОКР и проектное управление

Проектное управление играет ключевую роль в процессе НИОКР. Методы и принципы управления проектами позволяют эффективно распределять ресурсы внутри компании на НИОКР, контролировать ход проекта НИОКР и корректировать его выполнение с учетом изменений во внутренней и внешней среде проекта.

2.1 Содержание процесса НИОКР

"Процесс создания и внедрения новой техники - это комплекс научных, конструкторских, технологических, производственных и экономических работ, выполняемых в определенной последовательности и взаимосвязи в рамках относительно замкнутых по характеру, а также достигаемых результатов". Процесс включает стадии создания новой техники, ее освоения, подготовку процесса серийного производства новых изделий, обращения и потребления продукции, а также утилизации продукции после использования. Непосредственно процесс создания новой техники состоит из ряда работ, которые объединены в этапы. Глобальными этапами являются два - научно-исследовательские работы (НИР) и опытно-конструкторские (ОКР). Итак, этап НИР включает в себя анализ информации, определение потенциальных направлений исследовательских работ, их технико-экономическое обоснование. Также в ходе этапа НИР с точки зрения теории исследуются ключевые вопросы, выбираются и обосновываются методы расчетов, применяется математическое моделирование. После определения направления исследований и его методик, определяются и создаются макеты, методики испытаний этих макетов, используемые контрольно-измерительные приборы, необходимые экспериментальные исследования. Контрольно-измерительный процесс крайне важен для определения тактико-технических характеристик потенциального образца, проводится процесс сопоставления результатов испытаний и смоделированных ранее теоретических показателей. В зависимости от результатов такой проверки принимается решение о возможности создания опытного образца. Практически всегда имеет место корректировка данных, полученных теоретическим путем, но основным моментом является вывод о пригодности результатов НИР для изготовления опытного изделия. Последней работой на этапе НИР является подведение итогов, оценка соответствия результатов НИР поставленным в начале целям и задачам, оценка экономической эффективности. При условии успешности НИР и достижении определенных результатов, составляется проект технического задания на опытно-конструкторские работы. Итак, вторым этапом являются опытно-конструкторские работы (ОКР). Данный этап подразделяется на несколько подэтапов - проектирования, изготовления и корректировки, испытания и корректировки. Этап проектирования включает в себя разработку технического задания и технико-экономического обоснования, выявление возможных вариантов эскизов будущего изделия, его конструкции. Далее изготавливаются и подвергаются испытаниям макеты, проводится их оценка по параметрам эргономики, качества - надежность, экономичность и т.д. После этого разрабатывается технический проект - описываются все схемы, соединения, рассчитываются экономические показатели, обосновываются и расписываются все технические решения. За разработкой технического проекта следует разработка рабочего проекта - пакета рабочих конструкторских документов для проведения работ по изготовлению опытного изделия. Следующим подэтапом этапа ОКР является изготовление опытного изделия. Сначала производится опытный образец, затем он корректируется в процессе изготовления. Заключительным подэтапом являются испытания опытного изделия и его корректировка в зависимости от результатов этих испытаний.

На этих этапах крайне важна организация процесса, и основные требования, которые к ней предъявляются, это минимизация временных затрат (длительности цикла) и минимизация расходов. НИОКР являются специфическими работами и именно этим обуславливается предъявление таких требований к организации этого процесса. Результаты, полученные в ходе НИОКР, сначала должны быть введены в эксплуатацию, им только после этого можно говорить об их окупаемости. Временной лаг между созданием опытного образца и его вводом в эксплуатацию должен быть минимальным для достижения максимального эффекта от внедрения результатов НИОКР. Особняком в этом вопросе стоят такие вещи как патенты и лицензии. Их главное отличие от остальных состоит в наличии экономического эффекта до внедрения в эксплуатацию результатов НИОКР. Также не следует забывать о конкуренции на рынке инноваций - соответственно цикл получения результатов НИОКР как минимум должен быть не ниже, чем у соперников. Еще одной особенностью результатов НИОКР является наличие у них ценности лишь в течение определенного промежутка времени. Научно-технический прогресс развивается интенсивно, и если этапы, описанные выше, сильно растянуты во времени, результаты работ будут быстро устаревать и не будут приносить экономического эффекта.

В своей книге, В.В. Гритченко выделяет следующие принципы, имеющие ключевое значение при проведении НИОКР

непрерывности протекания процесса;

параллельного выполнения отдельных частей процесса;

максимальной преемственности результатов, полученных на отдельных частях процесса;

соблюдения пропорциональности стадий и частей процесса;

эффективного использования ресурсов.

Итак, описанные выше этапы и подэтапы процесса НИОКР являются основными в создании нового продукта. Однако существует целый ряд обеспечивающих этапов, которые также играют немаловажную роль в достижении поставленных целей. Они являются своего рода сопровождением двух основных этапов - НИР и ОКР, которые являются ядром процесса. Сначала анализируется опыт потребления разрабатываемого изделия, отсюда появляются новые возможные варианты использования результата ОКР. Далее следует этап инженерного прогнозирования - определяются параметры разрабатываемого продукта, которые обеспечат удовлетворенность потребителей в сочетании с экономической эффективностью результатов НИОКР. После этого проводится оценка нового изделия по кластерам характеристик - маркетинг, производство, - с целью отсечения заранее неперспективных вариантов. Отобранный вариант изделия представляется потребителю для выявления его отношения (это может быть осуществлено с помощью фокус-групп, опросных листов и т.д. Одним из ключевых обеспечивающих этапов является экономический анализ - от качества его выполнения зависит коммерческий успех проекта, недопущение в производство неэффективных изделий. Организационно-экономическая подготовка всегда играет очень важную роль в процессе НИОКР. Такой анализ должен проводиться перед каждым основным этапом и подэтапом, то есть этот процесс должен быть непрерывным. Безусловно, масштабы его проведения будут сильно разниться, но полностью пренебрегать им нельзя. "На организационно-экономическом этапе вырабатывается целевая программа конкретного направления техники и выбираются наиболее эффективные варианты организации процесса ее создания, решаются вопросы организации, реорганизации, специализации и кооперирования предприятий и их подразделений, задачи перспективного и годового технико-экономического и социального планирования, объемно-календарного и оперативного планирования, рассчитываются технико-экономические и плановые нормативы, а также определяются наиболее эффективные формы управления и экономического стимулирования, осуществляется учет, контроль, координация и регулирование хода работ, оценка их результативности". Неправильное отношение и некачественное выполнение этого этапа приводит к ухудшению экономической эффективности НИОКР, уменьшению отдачи от них, и, соответственно, к ухудшению положения предприятия на рынке.

2.2 Управление НИОКР

Конкурируя с иностранными компаниями, многие отечественные предприятия пытаются выживать за счет своей старой интеллектуальной собственности. К сожалению, далеко не все их опытно-конструкторские бюро способны разработать продукцию, отвечающую требованиям современного рынка (качество, сроки, цена). Крайне сложно организовать эффективную совместную работу, в частности по деталировке, разработке конструкторской документации и т.д.

Для более полного соответствия целей бизнеса и конструкторского подразделения необходимо добавить в работу последнего два неотъемлемых бизнес-качества - эффективность и результативность, а также определить вес каждого из них в зависимости от типа деятельности. За внешне модными категориями стоят вполне осязаемые производственные показатели, умелое управление которыми в конечном счете и приводит к достижению бизнес-целей.

В самом корне понятия "результативность" отражается направленность на результат, объективную оценку достижения поставленных бизнес-целей, некий свершившийся факт. Деятельность, характеризуемая бесконечными исправлениями и доработками, нерезультативна вне зависимости от того, приносит ли она доход. Отсюда и возникает идея нормировать трудозатраты процесса НИОКР.

Чтобы реализовать ее, необходимо, прежде всего, преодолеть сопротивление конструкторов и технологов, которые сомневаются в том, что нормировать работу инженера в принципе возможно. В их сознании укоренилось мнение, что в условиях монолитной производственной структуры нельзя выделить из бюджета затраты на НИОКР. Таким образом, существенным является выделение функции НИОКР и определение расходов на инженерно-техническую разработку.

В результате детализации деятельность НИОКР разбивается на отдельные проекты, затем на отдельные изделия, блоки в изделии и конкретные этапы разработки каждого блока. При этом быстро приходят ясность того, какое функциональное подразделение является прибыльным, а какое - затратным, так как подсчитывается вклад каждого отдельного подразделения.

Кроме того, увеличивается производительность за счет удаления из производственной цепочки тех, кто оказывается откровенно паразитирующим звеном, ничего не дающим с точки зрения добавленной стоимости - создания результата труда, который можно было бы продать. Важно определить, за что именно заказчик платит деньги. Ему нужно исключительно то из результатов НИОКР, что он может тут же передать в производство, то есть полноценная документация на изделие, высокое качество которой - это, по сути, и есть добавленная стоимость.

Эффективность - понятие гораздо более сложное и гибкое, нежели результативность. Применительно к НИОКР вопрос можно сформулировать так: одинаково ли эффективны два конструктора, выпустившие за одно и то же время равное количество чертежей?

В случае оценки эффективности ОКР наиболее наглядно и доступно выглядит иллюстрация выполненных работ с точки зрения потенциально оплачиваемой добавленной стоимости, которую приносит задействованный ресурс (как конечный исполнитель, так и группы исполнителей, в том числе и ОКБ в целом) за единицу времени. Поскольку речь идет о реальной потребительской ценности без учета маркетинговых и прочих действий, повышающих номинальную стоимость товара, то, очевидно, значим не только объем труда, но и оправданность его совершения, выраженная через желание потребителей - как внутренних, так и внешних - оплачивать этот дополнительный продукт.

Здесь возможен экспертный метод оценки, основанный на предыдущем опыте. С появлением практики оценки вклада функциональных подразделений в процесс создания добавочной стоимости изменяется подход этих подразделений к работе: они сами оценивают свою работу с точки зрения добавочной стоимости, анализируют реальную ценность своего труда и оценивают, готов ли за этот результат заплатить заказчик. Этот ценностный переворот значит очень много, поскольку сотрудники начинают бороться не за сомнительные показатели, а за реальную ценность.

Первым шагом на пути к управлению эффективностью вполне может быть проведение внутренней экспертной оценки с целью выявить, насколько необходимым и востребованным является результат труда и будет ли полученный продукт иметь большую потребительскую ценность.

Вторым шагом может стать выражение полученных данных в виде относительных величин, удобных для анализа и сравнения разных проектов. Имея данные о себестоимости существующего и вновь разрабатываемого изделия, можно получить стоимостную оценку новизны продукта и сопоставить с рассчитываемым традиционными организационно-экономическими методами коэффициентом новизны как отношение вновь разрабатываемых деталей к общему их числу в изделии. Соотношение оценки стоимости новизны к коэффициенту новизны и даст искомую количественную оценку экономической эффективности труда субъекта ОКР.

Современная ситуация такова, что мало кто из отечественных предприятий, даже сертифицированных по ISO, исповедует ценностный подход, а в области НИОКР их особенно мало. Понятия качество и ценность не являются тождественными. Качество обладает характерным свойством, и если оно ниже, чем уровень оплачиваемого качества на рынке, то изделие никто не будет покупать. Но если оно много выше требуемого, то предприятие рискует разориться, затратив большие деньги на обеспечение качества, не востребованного рынком. Качество может быть только оплачиваемым.

Как известно, у штурвала российских промышленных предприятий стоят руководители весьма полярных типов. С одной стороны, это директора старой формации, которые всю жизнь работали в условиях государственного заказа и государственного регулирования, они в большинстве своем так и не научились вести дела по-другому. С другой стороны, ключевые позиции руководителей промышленных предприятий постепенно занимают молодые менеджеры с базовым финансовым образованием. Предметом их первейшего интереса становится не добавленная стоимость и само производство, а окупаемость, ROI, следовательно, вопрос о ценностном подходе ими не ставится.

Когда ресурс предприятия начинает работать на основе принципов ценности, необходимо также, чтобы ценен был и этот ресурс, то есть сразу возрастает роль значимости персонала. Никак нельзя забывать, что управление НИОКР - это в первую очередь управление умными, высокоинтеллектуальными сотрудниками. Сначала коллектив конструкторов строил планы в рамках добавленной стоимости, потом стал также взаимодействовать с поставщиками систем САПР, а в перспективе мы надеемся на то, что конструкторы и руководители, чтобы повысить добавленную стоимость, будут особым образом выстраивать отношения и с клиентами.

В сфере НИОКР будущее за профессиональными менеджерами проектов, так как именно здесь особо остро стоит задача выполнения проектов в заданные сроки, в рамках определенного бюджета, в соответствии с техническим заданием и с целью удовлетворить потребности заказчика.

2.3 Описание модели ОКР

Основная задача формирования экономической модели ОКР - переход от сугубо технических параметров, являющихся продуктом инженерной деятельности, к организационно-экономическим, характеризующим данную деятельность. То есть нужно на основе главным образом технической документации на изделие получить экономические параметры процесса разработки этого изделия.

В качестве исходных данных берется электронная параметрическая модель изделия, содержащая необходимые и достаточные сведения о его жизненном цикле (конструкторские, технологические, производственные, логистические и эксплуатационные данные, информация о требуемом качестве). Дальнейший анализ может быть проведен с помощью одного из трех методов: расчетно-аналитического, сравнения с аналогами и экспертной оценки.

Суть первого метода заключается в разбиении геометрической модели изделия (ее лучше отображать в виде дерева) на простейшие составляющие - параметрические примитивы, являющиеся результатом отдельного элементарного акта построения (формообразования, копирования, проекции, ввода параметров) в используемой системе автоматизированного проектирования, а также в определении суммарных трудозатрат по созданию совокупности примитивов, которые составляют данное изделие. Очевидная зависимость данного метода от технологий накладывает ряд существенных ограничений и на его применимость, и на особенности процесса конструирования, а кроме того, подразумевает ряд допущений. Геометрическая модель создается минимально возможным количеством примитивов. Также повсеместно используются средства групповой обработки (массивы, клонирование, зеркальное отражение и т.д.). При этом используется весь имеющийся арсенал средств автоматизированной обработки.

Полученные результаты конструкторско-технологических процессов уникальны для каждой из конкретных реализаций САПР и подлежат сравнению только с учетом специфических перекрестных коэффициентов сравнения. Метод имеет ограниченное применение при анализе трудоемкости проектирования изделий с особо сложной геометрией. Этот метод теряет эффективность при анализе широкой номенклатуры изделий.

В случае применения второго метода, основанного на анализе организационно-экономических параметров проектирования и освоения значительной номенклатуры деталей и узлов, возможно, удастся сократить трудозатраты на создание организационно-экономической модели системы ОКР путем анализа всей номенклатуры и выделения ряда типовых деталей из всего их множества. Таких деталей-представителей обычно оказывается намного меньше, чем наименований деталей в производственной номенклатуре (как правило, на два порядка меньше - несколько десятков вместо нескольких тысяч).

Детали-представители позволяют определить штучное время проектирования и разработки всей необходимой сопутствующей конструкторской и технологической документации, а также (при необходимости) и время изготовления на заданном оборудовании каждой аналогичной детали из соответствующей группы (с применением поправочных коэффициентов, определяемых через соотношения неких сравнительно легко определяемых параметров, например, габаритных размеров или масс).

Иногда приходится использовать третий метод, основанный на анализе экспертных оценок. В ряде случаев невозможно с достаточной степенью точности осуществить взаимооднозначный переход от имеющихся технических параметров к требуемым экономическим, формирующим организационно-экономическую модель. Это может быть связано как с нехваткой измеряемой информации, так и со значительными ее объемами и высокой трудоемкостью ее обработки. Бывает, что на этапе инициации проекта (особенно если речь идет о принципиально новой разработке или разработке с высоким коэффициентом новизны) требуется быстро и достаточно грубо посчитать ожидаемые оценки предполагаемых трудозатрат на проектирование и освоение изделия, довольствуясь, как правило, весьма скудной информацией, изложенной в техническом задании. В таких случаях опыт, интуиция и профессиональное чутье становятся существенно более значимыми, чем имеющаяся информация.

Стоит отметить, что построение данной системы является длительным, мучительным итерационным процессом, так как существующая система ОКР одновременно и измеряется, и трансформируется. Причем трансформируется не только система контроля, но и отношение сотрудников к своей работе и к системе ее организации. Меняется также отношение руководителей к исполнителям. Переход на "проектные рельсы" ведет к еще большему разрушению прежней системы управления, так как в зависимости от проекта тот или иной сотрудник может выполнять разные роли и, соответственно, иметь разные полномочия и ответственность.

В ходе итерационного процесса анализа экономических параметров необходимо следить и за "сходимостью" деятельности к приведенной классификации, и к более строгому разделению данной деятельности в проектах. Например, сервисная деятельность иногда маскируется под проектную (особенно часто это встречается при модернизации), и наоборот, иногда есть соблазн неучтенные трудозатраты на проект покрыть за счет поддержки, сервиса.

Еще опаснее, когда некорректно учитывается непроизводственная деятельность. По сути это означает сокрытие информации о реальных убытках от руководства и собственников. Начинается бесконечное "решение вопросов", что не только тормозит работу, но и разлагает трудовой коллектив.

Единственный способ борьбы с описанными явлениями - это строгий контроль за динамикой поведения трудозатрат на идентичных или близких операциях и выявление причин их увеличения или, наоборот, источников резервов времени. Каждый раз, подробно анализируя полученные результаты и понесенные трудозатраты, необходимо выявлять реальные причины возникновения таких отклонений. Этот процесс индуцирует изменения и в культуре производства, стимулирует сотрудников тщательнее готовить техническую документацию, особенно касающуюся выполненных работ, более качественно прорабатывать техническое задание и т.д.

Последний по порядку (но не по значимости) вопрос - это работа с персоналом. Изменение системы работы (а по сути - всей природы организации), единственной целью которого является повышение производительности труда, не вызовет у сотрудников всплеск энтузиазма. Здесь главное - "не перегибать палку" и все критическое отношение к происходящему проецировать в первую очередь на себя и свои действия. Сотрудников необходимо убеждать, а не заставлять. Как правило, чисто экономические методы стимулирования работают крайне ограниченное время, и оно явно меньше, чем длительность перехода на новую систему. Чтобы реализовать намеченные изменения, нужен волевой лидер, причем волю ему необходимо применять главным образом к себе.

2.4 Планирование портфеля НИОКР

Портфель НИОКР может содержать в себе проекты, отличающиеся по размерам, срокам выполнения, стадиям выполнения, бюджету и т д. разнообразные. Однако очевидно, что каждый из проектов требует затрат ограниченных ресурсов. Доля проектов будет завершена, так и не достигнув своего результата, будет происходить ротация составных частей проектов и перераспределение ресурсов между ними. Таким образом, имеет место непрерывное планирование и корректировка планов НИОКР в зависимости от меняющихся условий как внутри организации, так и за ее пределами. Существует два основных фактора, определяющих портфель НИОКР в компании - это размер проектов и бюджет, выделенный компанией на НИОКР. Структура портфеля проектов связана с политикой фирмы в области НИОКР, а также качеством менеджмента и приоритетами руководства.

Нетрудно предположить, что портфель, состоящий из небольшого числа более крупных проектов, является куда более рискованным, чем портфель из большего числа мелких. По теории вероятности, с ростом числа проектов растет вероятность успешного завершения части из них. Портфель в основном из крупных проектов является более рискованным, чем портфель из мелких проектов. С ростом числа проектов повышается вероятность успешного завершения хотя бы части из них. Кроме того, перераспределение ресурсов между мелкими проектами гораздо проще, так как они не требуют больших объемов этих ресурсов. С другой стороны, чем меньше проект - тем меньше прибыли он может потенциально принести его инициатору. Также стоит отметить, что в ситуации с ОКР, товары, получаемые в ходе реализации небольших проектов, как правило имеют ограниченную функциональность в сравнении с потенциальной. Однако данный вопрос больше относится к маркетинговой стратегии и политике конкретной фирмы.

Итоговый успех любого проекта будет зависеть от соответствия продукта сложившимся рыночным условиям (востребованности потребителем) и набора его технических характеристик. И то и другое напрямую зависит от качества управления проектом ОКР. Грамотное и качественное управление - один из важнейших ресурсов, которым может обладать фирма, работающая в сфере ОКР. Соответственно, этот ресурс, как и все остальные, является ограниченным и крайне нецелесообразно рассеивать его по большому числу проектов - может сильно снизиться качество. Каждый проект подразделен на этапы, талант управленца - обеспечить своевременный запуск каждого из этих этапов с целью обеспечения эффективности всего портфеля. Приведем ряд преимуществ, которые дает последовательная реализация:

усилия менеджмента концентрируются каждый момент времени на одном проекте;

сдвиг или задержка во времени не приводят к необходимости перераспределения ресурсов внутри портфеля проектов;

"новый продукт начинается производством на два года раньше, увеличивается его жизненный цикл, коммерческие и финансовые эффекты, связанные с более ранним выходом на рынок";

проект имеет возможность начаться на более совершенной научно-технической базе с учетом новой информации о рынке;

Порядок выполнения проектов внутри портфеля не обязательно связан с их экономической значимостью. Бывают ситуации, когда в первую очередь стоит реализовать менее значимый проект с более коротким жизненным циклом продукта, так как экономическая выгода от его реализации с каждой неделей задержки стремится к нулю.

При планировании конкретных проектов используются ленточные и сетевые графики. Ниже приводятся наиболее важные принципы, которыми должен руководствоваться менеджмент проекта:

распределение ресурсов среди всех проектов портфеля;

определение программы работ, ресурсов, времени;

выявление критического пути и критических точек;

определение первоочередных задач;

интеграция всех видов деятельности в рамках общего плана.

2.5 Инвестиции в НИОКР и требования к управлению

Относительные объемы инвестиционных вложений в исследования и разработки безусловно несут за собой существенные изменения для организации. Так, высокие расходы на НИОКР характерны для отраслей производства с интенсивной технологией (например, химические производства, фармацевтические, микроэлектроника), низкие присущи технологически неинтенсивным отраслям производства (деревообрабатывающая, строительная). Однако, нельзя отнести каждую отрасль к приведенным выше двум категоричным группам: большая часть отраслей занимает промежуточное положение, в зависимости от стадии развития организации склоняясь больше в ту или иную сторону.

При высоких относительных размерах инвестиций в НИОКР возникают определенные требования к управлению: постоянная оценка и уточнение решений о приобретении или разработке технологии за счет приобретения лицензий или использования консультантов, приобретения компании с целью получения доступа к передовой технологии в нетрадиционной области, привлечения высококвалифицированных кадров в соответствующей области повышения квалификации работающего в компании персонала посредством корпоративного обучения.

В компаниях, где затраты на НИОКР относительно невелики, есть альтернатива развития технологии внутри предприятия, при этом риск отставания в конкуренции минимизируется. Высокие затраты на НИОКР ставят руководство в четкие и сжатые временные условия, помимо этого постоянно усиливающаяся конкуренция также не позволяет медлить в принятии ключевых решений. Все это зачастую работает на привлекательность варианта приобретения технологии. Однако, в любом из случаев необходим постоянный тщательный и детальный анализ всех имеющихся вариантов. Этот анализ должен проводиться группой экспертов и выноситься на уровень высшего управления компанией, которое способно оценить место фирмы на рынке и имеет четкое представление об имеющейся в наличии технологии производства и ее соответствии условиям рынка.

Крайне важное значение имеет способность организации быстро и эффективно перестраиваться - переходить с производства одной продукции на производство другой, адаптироваться к нововведениям в существующей технологии или к абсолютно новому способу производства. Основной критерий, с помощью которого можно оценить успех организации с высоким уровнем затрат на НИОКР - временной лаг, появляющийся в прибыльной деятельности компании, вызванный сменой технологии производства. Соответственно, чем меньше этот разрыв в получении прибыли компанией, тем более она эффективна.

Существенную роль играет эффективное и гибкое управление обновлением и совершенствованием продукции. Это заключается в контроле за стратегическим соответствием продукции рынку - разрабатываемая продукция должна быть востребована. Также, помимо этого, такой контроль помогает менеджменту в принятии решений о целесообразности дальнейшего проведения разработок либо об их прекращении в связи с несоответствием первоначальным прогнозным ожиданиям.

Очень важное место занимает разработанная и согласованная стратегия НИОКР. При наличии в организации объемного портфеля проектов и серьезном бюджете НИОКР, неизбежно возникновение противоречий, упущений и несогласованности в дальнейшем направлении разработок. Также эта стратегия должна находиться в полном соответствии со стратегией компании. Если же вектор развития технологии станет несонаправленным с вектором развития компании, вполне возможен полный провал в деятельности. Таким образом, любая фирма, инвестирующая крупные средства в НИОКР, должна иметь четкую стратегию НИОКР, согласованную с общей стратегией фирмы. При большом числе различных проектов и крупном бюджете НИОКР возникает опасность потерь, противоречий и выбора неправильных направлений разработок. Кроме того, есть опасность, что движущая сила развития технологии станет несогласованной или даже несовместимой с изменяющейся стратегией ведения дела фирмой. Соответственно фирма нуждается в четко определенной стратегии НИОКР, согласованной со стратегией ведения дела. Также в организации должна быть внедрена развитая система управления проектами, способная координировать и контролировать портфель проектов в соответствии со стратегией компании и приоритетами ее развития. Высший менеджмент со своей стороны должен осуществлять постоянный и непосредственный контроль за работами в технической области. Процесс выживания компании в условиях растущей конкуренции неразрывно связан с технологией производства, которую эта компания применяет. На технологию затрачиваются существенные ресурсы, поэтому топ менеджменту необходимо иметь представление о взаимосвязи и влиянии развития технологии на показатели деятельности организации. Руководство выступает гарантом соответствия развития технологии целям и стратегии фирмы.

2.6 Конкурсы на проведение НИОКР

Общий механизм проведения конкурсов на проведение НИОКР заключается в следующем. В соответствии с федеральным законом от 21 июля 2005 года № 94-ФЗ "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд" в первую очередь со стороны государственного органа осуществляется опубликование условий требуемого заказа в свободных источниках. Этими источниками могут быть как пресса, так и Интернет. "Извещение о проведении открытого конкурса опубликовывается заказчиком, уполномоченным органом, специализированной организацией в официальном печатном издании и размещается на официальном сайте не менее чем за тридцать дней до дня вскрытия конвертов с заявками на участие в конкурсе и открытия доступа к поданным в форме электронных документов заявкам на участие в конкурсе". Конкурсная документация должна содержать в себе "требования к содержанию, форме, оформлению и составу заявки на участие в конкурсе; требования к описанию участниками размещения заказа поставляемого товара; требования к сроку и (или) объему предоставления гарантий качества товара, работ, услуг; место, условия и сроки (периоды) поставки товара, выполнения работ, оказания услуг; форму, сроки и порядок оплаты товара, работ, услуг;

источник финансирования заказа; критерии оценки заявок на участие в конкурсе". В соответствии с законом №94-ФЗ победителем конкурса является участник, который предложил лучшие условия исполнения контракта. Однако некоторые положения этого нормативного акта подвергаются критике. Федеральный закон от 21 июля 2005 года № 94-ФЗ "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд" с изменениями от 31 декабря 2005 года, 27 июля 2006 года,20 апреля, 24 июля 2007 года не учитывает в полной мере специфику выполнения НИОКР. Двумя основными проблемами, которые непосредственно оказывают влияние на проведение НИОКР В России, являются следующие - при определении победителя конкурса на выполнение НИОКР ключевая роль отводится предлагаемой цене контракта; для оценки заявок и определения победителя закон выделяет очень короткий срок.

Устранить данные вопросы возможно посредством разработки блока изменений в федеральный закон №94-ФЗ, которые, с одной стороны, учитывали бы всю специфику НИОКР, с другой стороны, не создали бы прецедента для превращения единого закона о госзакупках в совокупность законов и подзаконных актов, устанавливающих свои требования для закупок разного вида товаров и услуг.

Первым пунктом, препятствующим эффективному распределению работ на конкурсах, является приоритетное положение цены контракта. В соответствии с пунктом 4 статьи 28 федерального закона 94-ФЗ конкурсная комиссия "для определения лучших условий исполнения контракта, предложенных в заявках, должна провести их оценку по цене контракта и иным критериям, указанным в конкурсной документации". Таким образом, помимо цены должны быть приняты во внимание: функциональные характеристики; качество работ/услуг и (или) квалификация участников; сроки выполнения работ/оказания услуг; объём и срок предоставления гарантий качества. Оценка критериев производится по балльной системе. При этом значимость таких критериев, как "функциональные характеристики" и "качество работ/услуг и (или) квалификация участников" при проведении конкурса на выполнение НИОКР, не может составлять более сорока пяти процентов (пункт 6 статьи 28). Таким образом, закон официально закрепляет доминирующее положение цены, вынуждая участников конкурса изначально занижать стоимость своих услуг. Данное "необходимое условие" участия в конкурсе приводит к тому, что многие НИИ вынуждены проводить работы в условиях жёсткой экономии на материальной базе и составе привлекаемых специалистов, чтобы уложиться в рамки сметы государственного контракта.

Вторым положением, которое подвергается критике, являются краткие сроки проведения экспертизы заявок. В соответствии со статьёй 28 федерального закона 94-ФЗ срок оценки и сопоставления заявок не может превышать десяти дней. Столь короткий срок вызывает очень много возражений, поскольку требует, во-первых, от членов конкурсной комиссии высоких профессиональных знаний для правильной оценки предложенных решений, а во-вторых, от самих заявок чёткости изложения и полноты спецификаций и характеристик работ. Однако увеличение срока рассмотрения заявок, представленных в рамках проведения конкурсов на право заключения государственного контракта на выполнение НИОКР, с большой долей вероятности повлечёт за собой требование об общем увеличении срока экспертизы в отношении всех государственных заказов.

Пункт 3.1 статьи 7 94-ФЗ устанавливает особые требования к составу конкурсной комиссии при проведении конкурса на право заключить государственный контракт "… на создание произведения литературы или искусства (за исключением программ для электронных вычислительных машин (далее - ЭВМ), баз данных), исполнения, на финансирование проката или показа национального фильма…". В этом случае "… в состав конкурсной комиссии должны включаться лица творческих профессий в соответствующей области литературы или искусства. Число таких лиц должно составлять не менее чем пятьдесят процентов общего числа членов конкурсной комиссии". Аналогичное требование следует применить к членам конкурсной комиссии, оценивающим заявки на выполнение НИОКР. Это обусловлено спецификой данной деятельности, деталями проведения НИОКР.

Таким образом, нормативная база проведения конкурсов на НИОКР требует существенной доработки, и инициатором этих изменений должно выступать государство, так как большая часть НИОКР финансируется за его счет. Нужды государства в НИОКР существенны для бюджета страны, от качества проведения этих работ зависят многие сферы, в том числе устойчивость на международной экономической арене, государственная безопасность и т.д.

Выводы к главе 2

В главе было рассмотрено содержание процесса НИОКР и его составные части. Таким образом, существует достаточно четкая взаимосвязь и последовательность этапов от прогнозирования рынка и начала научно-исследовательских работ до изготовления опытного образца и его вывода на рынок (результат опытно-конструкторских работ). В настоящее время существует необходимость внедрения системы проектного управления в сфере НИОКР в российских компаниях с целью возможности измерения их эффективности и результативности в этом виде деятельности. Организация должна обладать высокой гибкостью и адаптивностью для соответствия требованиям рынка. Также важно отметить, что большинство средств, расходуемых на НИОКР, поступает из государственного бюджета, что также накладывает свой отпечаток на поведение компаний, участвующих в конкурсах на проведение НИОКР. Искусство руководителя проекта должно заключаться в умении грамотно планировать портфель проектов НИОКР в компании, использовании лучших специалистов с учетом их личностных особенностей, четкое разделение работ на этапы и распределение ресурсов между этапами.

Глава 3. Рекомендации по разработке стандартов проектного управления и управления рисками проекта НИОКР на примере конкретного предприятия

Практические аспекты управления проектами НИОКР являются наиболее актуальными с точки зрения применения имеющихся методов и принципов проектного управления к сфере НИОКР. Разработка системы рисков представляет собой универсальную модель, которая может быть применена к любому проекту НИОКР.

3.1 Описание продукта проекта

Продукт проекта - семейство широкофюзеляжных ближне-среднемагистральных самолетов (ШФ БСМС) пассажировместимостью в одноклассной компоновке (экономического класса):

ШФ БСМС - 300 - 300 пассажирских мест

ШФ БСМС - 250 - 250 пассажирских мест

Основные требования к самолетам семейства ШФ БСМС:

планируемое снижение затрат на операционные расходы на 25% по отношению к эксплуатирующимся зарубежным аналогам

оптимальная дальность полета;

уровень комфорта не хуже, чем у существующих аналогов;

приемлемая стоимость разработки серийного образца.

Условия выхода самолета ШФ БСМС на рынок:

уровень операционных расходов и послепродажного обслуживания не хуже конкурентов;

выход на рынок с привлекательной для авиакомпаний ценой (приблизительно на 20-25%

ниже рыночных цен конкурентов);

Срок выхода на рынок - 2013-2014 гг.

ШФ БСМС 300 - 231 воздушное судно (ВС);

ШФ БСМС 250 - 119 воздушных судов;

максимальный потребляемый выпуск самолетов - 32 шт. в год.

Общий объем инвестиций в проект оценивается на уровне 22,92 млрд. руб., при

этом 12,99 млрд. руб. финансируется из Госбюджета.

Внутренняя норма рентабельности проекта IRR - 18,7%

Срок окупаемости инвестиций в проект при R=13% - 2018-2019 гг.

3.2 Маркетинговый анализ

В рамках маркетингового анализа было проведено изучение целевого для ШФ БСМС сегмента рынка (с одновременной попыткой уточнения его границ), а также прогнозирование потребностей в самолете этого класса на двух главных потенциальных рынках "стартового заказа".

Рынок ШФ БСМС изучался в двух аспектах. Во-первых, рассматривались те линии, которые входят в целевую для этого самолета нишу, т.е. имеют протяженность меньше 3,5 - 4 тыс. км. и интенсивность ниже, чем 200-300 тыс. пасс. в год и более. Во-вторых, изучалась практика использования широкофюзеляжных самолетов на относительно коротких линиях вне зависимости от интенсивности перевозок на них. Анализ рынка показал следующее.

На мировом рынке авиаперевозок насчитывается 1200 линий целевого сегмента (600 авиационных связей), что составляет небольшую долю общемировой номенклатуры авиалиний (менее 3%). При этом объем перевозок на них приближается к трети суммарного мирового пассажиропотока и в абсолютных значениях оценивается величиной около 750 млн. пассажиров в год. Среди линий, вошедших в границы целевого сегмента, российскими авиакомпаниями обслуживаются только 24 линии (12 линий связей), или 2% от их числа с общим суммарным объемом перевозок примерно 11,4 млн. (примерно 1,5% общемирового объема перевозок в целевом сегменте).

Анализ мировой практики показывает, что широкофюзеляжные самолеты активно используются на коротких и интенсивных линиях целевого для ШФ БСМС сегмента авиаперевозок. В этом сегменте им принадлежит 30-40% выставляемых кресел, причем в диапазоне дальности 3-3,5 тыс. км эта доля приближается к 60%. В абсолютных значениях пик интенсивности перевозок ШФ самолетами приходится на 750-1000 км. В целом эта практика характерна и для России, где на линиях с пассажиропотоком 300 тыс. пассажиров в год и более ШФ самолеты используются практически постоянно.

Около двух третей выставляемых кресел, приходящихся на широкофюзеляжные самолеты, - это кресла в воздушных судах пассажировместимостью менее 320 мест. Число выставляемых кресел на ШФ самолетах пассажировместимостью от 270 до 320 мест в последние три года растет со средним темпом 20% в год.

ШФ БСМС не производятся и не поставляются на мировой рынок уже длительное время. Это означает, что использование ШФ самолетов в изучаемом сегменте рынка - это, главным образом, нецелевое использование дальнемагистральных самолетов. Все более активно используемый класс пассажировместимости (270-320 мест) указывает на типы самолетов, эксплуатируемых не в своей рыночной нише.

Российская и мировая практика показывает, что использование ШФ самолетов на коротких линиях не является императивом, по крайней до достижения уровня интенсивности в 800 тыс. - 1 млн. пасс. в год. Рост спроса на пассажирские перевозки, прежде чем возникает или усиливается потребность в использовании ШФ самолетов, ведет, как правило, к увеличению частоты перевозок. Для начала эксплуатации нужны дополнительные стимулы и их сочетания.

Дополнительными стимулами использования ШФ самолетов на коротких интенсивных линиях является монопольное положение авиакомпании на линии, инфраструктурные ограничения увеличения частоты полетов на линии, особый тип перевозок (по направлениям курортно-туристическим и трудовой миграции), особый тип эксплуатанта (низкобюджетные и чартерные перевозчики).

Прогноз возможного спроса на ШФ БСМС был получен для двух наиболее перспективных для продвижения российской авиатехники рынков - российского и китайского. Результаты прогнозирования сводятся к следующему.

На российском рынке авиаперевозок темпы роста спроса пассажиропотока на линиях целевого для ШФ БСМС сегмента в период до 2025 г. прогнозируется на уровне 7,8% в год, что опережает темпы роста перевозок как на линиях большой протяженности, так и на коротких и средних линиях низкой интенсивности.

Согласно полученному прогнозу, российским авиакомпаниям к 2025 г. для эффективного удовлетворения спроса на пассажирские перевозки на интенсивных линиях протяженностью до 4000 км потребуется порядка 150 широкофюзеляжных самолетов пассажировместимостью более 235 мест. Ожидается, что наиболее востребованной станет пассажировместимость в диапазоне 270-320 мест.

С учетом прогноза списания действующего парка и удовлетворения потребностей в ШФ самолетах в целевой нише только за счет самолетов наиболее востребованной вместимости в 270-320 мест, общее количество поставок на российский рынок оценивается примерно в 100 воздушных судов. Указанная оценка может быть несколько расширена за счет отдельных узких сегментов рынка, где целесообразно будет применять ШФ самолеты и на линиях средней интенсивности.

Прогнозные потребности китайского рынка в новом ШФ БСМС оцениваются значительно выше российских ввиду существенно более высоких объемов авиаперевозок на коротких интенсивных линиях. Прогнозные оценки, полученные совместно с китайскими специалистами, указывают на возможность продвижения на китайский рынок 350-400 ШФ БСМС в период до 2025г.

3.3 Методические основы разработки стандартов управления проектами

Основу методологии стандартов управления проектами на предприятии как правило составляют документы общего характера (также их называют "рамочными") Именно к ним относят Project Management Body of Knowledge (PMBoK), который признан всем международным сообществом профессиональных проектных менеджеров. Однако переход от рамочных стандартов, предлагаемых PMBoK, к стандартам, пригодным для определенного предприятия, состоит в детализации и специализации этих стандартов.

Специализация подразумевает под собой включение в стандарты управления проектами на предприятии тех и только тех положений, которые непосредственно касаются проектного управления на этом предприятии и связаны с его реалиями. Соответственно, в первую очередь должны быть определены такие реалии. Их определения должны заключаться в четких понятиях, системе показателей, легко поддающихся измерению, а не абстрактным словам и описаниям. Поэтому стандарт в обязательном порядке должен содержать в себе классификацию проектов организации, их описание и специфику.

Компания может вести свою проектную деятельность в различных профессиональных областях - строительство, информационные технологии, маркетинг, финансы и т.д. Эти проекты могут иметь разный уровень сложности решения задач, различные объемы требуемых ресурсов, сроки исполнения и предполагаемые результаты. Допустимо выделение проектов, специфических по отраслям бизнеса. Например, отдельно могут рассматриваться проекты, носящие международный характер, так как в инх предъявляются особенные требования к человеческим ресурсам, законодательству, логистике и т.д.

Организационная структура и человеческие ресурсы проекта также подлежат специализации. В стандарте предприятия может присутствовать не только стандартное распределение ролей в проекте (менеджер проекта, менеджер по коммуникациям, координатор проекта и т.д.), но и методика и принципы формирования организационной структуры управления проектом.

Штатной структурой определяются постоянные подразделения, связанные с выполнением проектов. Для них должны определяться правила их участия в проектах - выполняемы ими работы, получаемое вознаграждение, порядки выделения и отвода персонала.

В плане управления проектом отражается следующее:

Проектное содержание и его границы проекта - конечная цель проекта, результаты, которые должны быть достигнуты, критерии оценки получения этих результатов, критерии выполнения работы или ее части.

Основные вехи - ключевые события проекта и план их достижения.

Бюджет проекта (по плану) - предполагаемые затраты на проект.

Предположения, ограничения и допущения - то, на основе чего была сделана оценка длительности проекта, стоимости работ, их трудоемкости, а также начальный анализ рисков.

Требования и стандарты - нормативные и другие документы (возможно технического характера), регламентирующие ход выполнения работ по проекту.

Подходы к выполнению проекта - предполагаемые решения, методические разработки, ИТ-обеспечение проекта.

Организационная структура - взаимосвязь и взаимодействие участников проекта, их ответственность и обязанности в ходе выполнения проекта, а также ответственность основных фигур проекта.

Проектная документация - процедуры хранения документации проекта, шаблоны документов.

Управление изменениями - противодействие рискам, проблемам, возникающим в ходе выполнения проекта, реагирование на изменения.

Управление качеством - стандарты качества, которым необходимо следовать в ходе выполнения проекта, регламентация мероприятий по обеспечению качества продукта проекта, процессов управления проектом и выполнения работ.

Контроль - анализ текущей стадии выполнения проекта и соотнесение ее с планом проекта.

План управления проектом является точкой опоры для дальнейшего выполнения и развития проекта. Поэтому крайне важна согласованность этого документа всеми участниками проекта, его документированность.

Стадия инициализации должна отождествляться с ответами руководителя проекта на следующие вопросы:

·что необходимо сделать (определение продукта проекта),

·как это сделать (определение этапов проекта),

·кто будет это делать (определение исполнителей и субподрядчиков),

·кто будет за это платить (определить, какие и с кем будут заключены контракты).

Таким образом, рамочная методология является основой для создания корпоративной, в которой конкретизируются и систематизируются базовые положения и принципы проектного управления применительно к конкретному предприятию и специфике выполняемых им проектов.

Именно эта методология и специально разработанные шаблоны документов составляют существо стандарта управления проектами на уровне предприятия. Сам процесс создания такой корпоративной методологии развивается по спирали - с каждым витком процессы детальнее специализируются, а шаблоны становятся все более и более детализированными.

Традиционными и в то же время наиболее сложными частями управления проектами являются риски, проблемы и изменения, так как все они связаны с такой категорией как отклонения. Эти понятия имеют взаимосвязь, поэтому целесообразно объединить их под общим понятием "отклонения". Понимание связи между этими категориями и их отражение в корпоративном стандарте поможет грамотно выстроить процедуры и документацию проекта, а также систему контроля и анализа отклонений в отдельном проекте и на предприятии в целом. Итак, управление отклонениями являет собой борьбу с негативными событиями и включает в себя три составляющих.

Управление рисками. Возможно наступление событий, которые воспрепятствуют достижению одной или нескольких целей проекта. Целью управления рисками является предотвращение наступления таких событий либо полная готовность к ним и минимизация их последствий.

Управление проблемами. Неприятные события уже произошли и теперь нужно определить их причины, влияние на проект, варианты и возможности преодоления. Целью управления проблемами является обеспечение хода проекта "по плану".

Управление изменениями. Произошедшие события носят достаточно серьезный характер и преодолеть их без ущерба для проекта не представляется возможным. Целью управления изменениями является модификация ранее запланированного - продуктов и услуг, сроков выполнения, стоимостных параметров, процессов управления и т.д.

Стоит отметить, что отклонения не всегда носят негативный характер. Рисковое событие может быть незапланированным, но в то же время желательным. В качестве примера можно привести снижение ставки налога на прибыль - это существенно изменит денежный поток по проекту в лучшую сторону - яркий пример положительного изменения.

Управление изменениями.

Изменениями в проекте называется модификация согласованных ранее продуктов, сроков выполнения, стоимости, привлекаемых ресурсов, этапов и процессов проекта. Мероприятия, традиционно используемые для изменения ресурсов это - повышение интенсивности работ, материальная мотивация, увеличение численности привлекаемого персонала или субподрядчиков. Если работы, которые подлежат изменению, не являются критическими, можно варьировать сроки их выполнения и завершения. Если же они являются критическими, то вполне возможно увеличение сроков завершения всего проекта. Предлагается следующая классификация последствий изменений:

·Плановые потери, которые были учтены на этапе планирования

·Допустимые потери (их величина не является существенной для проекта)

·Нежелательные потери (существенные затраты, которые не были учтены в плане управления проектом)

·Недопустимые потери (серьезные потери, которые могут привести к существенному увеличению сроков и стоимости либо к срыву проекта)

Для любого проекта с известной долей погрешности и приблизительности может быть определена вероятная количественная величина потерь, являющаяся следствием какого-либо изменения. Безусловно, виды различных изменений зависят от конкретики каждого проекта.

В проектах часто возникают типичные ситуации, которые вполне могут быть описаны до их возникновения. Для этого нужно четко определять и знать ресурсные, временные и ограничения по продукту для изменений. От их жесткости будет зависеть описание возможных ситуаций. Таким образом, существует три фактора, подвергающихся ограничениям - продукт, время и ресурсы.

Зачастую стратегия изменений подразумевает под собой удержание в плановой области потерь хотя бы одного из факторов. Это будет означать необходимость корректировки одного или даже двух других факторов. Например, если первоочередной целью является сохранение качества продукта на плановом уровне, придется варьировать как сроки выполнения проекта, так и конечную стоимость работ по проекту. Также возможны варианты с первоочередным соблюдением сроков или ресурсов. Итак, фиксация одного из факторов неизбежно ведет к изменению одного или двух других.

Стратегический уровень работы с изменениями обязательно должен быть формализован и документирован. Регламентации подлежат основные процессы и этапы управления изменениями - подача и оформление заявок на изменения ресурсов, их рассмотрение и принятие решения по ним, непосредственные меры по реализации изменений. Со стороны руководства процесс управления изменениями должен подвергаться постоянному мониторингу, который обеспечит контроль их выполнения.

3.3.1 Организационные структуры в проектах

Организационная структура проекта практически никогда не совпадает с организационной структурой компании. Это обусловлено тем, что сотрудники, участвующие в проекте, распределены по подразделениям в соответствии со штатным расписанием, и привлекаются для участия в проекте во временную организационную структуру. Эти люди составляют команду проекта на время его выполнения и распускаются по завершении проекта.

Для повышения эффективности деятельности команды проекта нужно учитывать специфику деятельности как предприятия, так и конкретного проекта.

Для корпоративного стандарта управления проектами на предприятии в отношении организационной структуры проекта первоочередной является проблема пересечения функций административного и проектного управления.

Существует два основных принципа, которые должны соблюдаться при формировании организационной структуры проекта. Первый заключается в разделении уровней ответственности, второй - в разделении областей ответственности. Сложность решения этих задач прямо пропорционально зависит от сложности и масштаба проекта. Небольшие проекты могут иметь два уровня управления. Менеджер проекта обеспечивает оперативное управление, координацию и соответствие плану, распределяет ресурсы внутри проекта. Изменение сроков, бюджета, временных границ ложатся на плечи куратора проекта (высшего руководителя). Такая схема может "растягиваться" вверх и вниз, в зависимости от масштабов и объемов проекта. Оперативное управление может распределяться между руководителями подпроектов, а высшее управление возлагаться на руководителей портфелей проектов. Схожая ситуация наблюдается и с областями ответственности. В небольших проектах менеджер берет на себя все функции управления, в сложных он занимается делегированием функций своим подчиненным.

Таким образом, стандарт должен содержать типовые организационные структуры, основываясь на принятой внутри компании классификации проектов. Также описаны могут быть принципы формирования команды проекта, ее роспуска, формы отчетности и т.д. Разработка этих процессов должна выводиться на самый высокий корпоративный уровень.

Концепция управления проектами представляет собой основу системы управления проектами в компании. Эта концепция обосновывает эффективность внедрения такой системы, определяет ее основные параметры, стратегии реализации и дальнейшего развития, ИТ-поддержку. В концепции обязательно должны содержаться принципы классификации проектов организации, распределения областей ответственности, правила формирования команды проекта.

В корпоративной методике описание процессов управления проектами имеет форму процедур, которые определяют порядок исполнения главных этапов проекта, технологии и методологии, применяемые в этом процессе, управленческую документацию.

Операционный стандарт в заключение детально описывает процедуры управления проектами, представляет детальные инструкции по исполнению, а также шаблоны документов.

Уровень зрелости процессов управления в компании можно оценить по использованию методов проектного управления. Измерение этого уровня необходимо для определения вектора дальнейшего развития предприятия и его менеджмента. Один из основных подходов к измерению зрелости процессов управления является модель пятиуровневая модель (PM) 2 - Project Management Process Maturity Model.

При первом уровне зрелости в компании нет четко определенных процедур управления проектами, нет планирования этих процедур, содержание слабо определено. Процессы управления проектами слабо контролируются и по сути дела непредсказуемы. Топ-менеджмент зачастую не понимает основных моментов проектного управления, поэтому успех проектов полностью зависит от личного вклада каждого работника, нежели от грамотного управления персоналом проекта. В целом такие организации пытаются несистематизировано постичь основные методы и процессы управления проектами.

Второй уровень зрелости означает использование в компании лишь отдельных процедур управления проектами, которые неформализованы Менеджеры проектов отчасти принимают и признают проектное управление, однако процессы планирования и управления зависят от каждого руководителя индивидуально.

При третьем уровне зрелости процессы управления проектами частично формализованы, используется базовая система планирования и проектного управления в организации. В компаниях этого уровня подход к управлению проектами носит систематический и структурированный характер. Персонал компании подготовлен для применения методов и инструментов управления проектами.

Четвертый уровень зрелости примечателен полным официальным утверждением всех процессов проектного управления, все эти процессы полностью формализованы и документированы. Такие компании эффективно планируют, управляют и контролируют свои проекты. Все данные, касающиеся управления проектами, стандартизированы, поддаются анализу и количественной оценке. Ретроспективные данные используются для дальнейшего прогнозирования деятельности и предотвращения негативных ситуаций.

На пятом уровне зрелости процессы проектного управления в организации постоянно совершенствуются. Сбор данных автоматизирован, он обеспечивает выявление слабых мест в процессах управления. Анализ и количественная оценка этих данных проводятся с целью поиска возможностей дальнейшего улучшения процессов управления проектами. При таком уровне зрелости постоянно используются инструменты совершенствования - организационная структура, ИТ-технологии и т.д.

Важно отметить, что при любом уровне зрелости процессов проектного управления ключевая роль в любом случае остается за стандартом управления проектами. Он является первоначальным этапом для достижения уровней зрелости от третьего и выше. Именно по стандарту управления проектами в компании можно судить об уровне зрелости процессов проектного управления.

3.4 Система управления рисками

Целью создания системы управления рисками является максимизация вероятности успешного выполнения программы за счет организации эффективного противодействия рискам.

Для достижения сформулированной цели система должна обеспечивать решение комплекса взаимосвязанных задач, который включает, но не ограничивается следующими:

·Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками программы

·Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на программу, и документирование их характеристик в интегрированной матрице рисков

·Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта

·Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проекта

·Планирование реагирования на риски - определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

·Мониторинг и контроль рисков - мониторинг событий, влекущих за собой трансформацию рисков в угрозы реализации программы, выполнение плана управления рисками программы и оценка эффективности действий по их минимизации

·Инициация процесса противодействия угрозе на основе разработки и представления формализованной заявки.

Решение перечисленных задач обеспечивается на основе:

·Построения классификации категорий рисков, связанных с выполнением программы

·Определения ролевой модели в процессах противодействия рискам

·Разработки бизнес - процессов противодействия рискам и процедур их выполнения

Значимые риски группируются по следующим категориям, соответствующим направлениям деятельности руководства программы:

Риски, связанные с управлением программой и ее организационной структурой включают:

Нерациональная организационная структура управления программой

-Набор недостаточно квалифицированных специалистов в команду управления

Ошибки при реализации методологии (технологий) управления

Неполная или устаревшая информация об объекте управления

Нерациональное планирование (состава работ, сроков, стоимости и других ресурсов их выполнения)

Принятие неэффективного, с точки зрения стратегической целесообразности, оперативного управленческого решения

Принятие ошибочного решения при выработке общей концепции управления Программы

Экономические и операционные риски включают:

Превышение плановых затрат по работе в Программе

-Риски неплатежеспособности инвесторов или их отсутствия. Инфляционный риск

Риск изменения приоритетов направлений федеральной целевой программы

Валютный риск

Процентный риск

Снижение инвестиционной привлекательности программы

Маркетинговые риски, включают:

Риски продвижения продукции

-Расхождение между результатами набора характеристик продукта и заданными характеристиками на основе требований рынка

Наличие сильных конкурентов в данной размерности самолетов

Сокращение потенциальных рынков

Поддержание конкурентоспособного уровня цен на создаваемый продукт для различных регионов мира

Запаздывание выхода на рынок (первой продажи самолета)

Риски, связанные с проектированием, включают:

Трудности в освоении современных технологий проектирования

-Неудача в реализации новых технических решений

Риск превышения сроков выполнения ОКР

Неудача в создании (выборе) двигателя

Невыполнение заданного веса

Неполучение заявленных аэродинамических характеристик самолета

Невыполнение партнерами по кооперации своих обязательств в установленные сроки по проектированию, изготовлению и поставке

Существенные изменения требований сертифицирующих органов

Риски, связанные с технологией и производством включают:

Неудача в освоении новых технологий

-Сертификационные риски - задержки с сертификацией материалов, компонент, производства и др.

Не достижение плановых показателей по темпу и объемам серийного производства

Построение неоптимальной системы производственной кооперации

Необходимость внесения изменений в используемые технологии и учет требований новых промышленных стандартов

Невозможность изготовления конструктивных элементов по заданной технологии из-за отсутствия необходимого оборудования

Неудовлетворительные результаты НИОКР по новым технологическим процессам

Срыв сроков производства из-за вводимых конструктивных изменений

Наличие "узких" мест при производстве, из-за неправильной организации производства и нехватки производственных площадей для выполнения плана производства

Отсутствие или проблемы с заказом и поставкой полуфабрикатов с необходимыми для применения в конструкции характеристиками

Не подтверждение заданных характеристик статической прочности и ресурса из-за неверно выбранной технологии изготовления

Риски, связанные с приобретением комплектующих изделий включают:

Ошибки при выборе Поставщиков с учетом оценки их надежности, технического уровня ПКИ и оптимальности условий предложений

-Ограничения в международном сотрудничестве

Задержки с подготовкой ТЗ, подписанием соглашений и контрактов

Нарушения Поставщиками сроков предоставления результатов работ и условий соглашений, в том числе связанные с изменением экономических условий

Риски системы послепродажного обслуживания (ППО) включают:

Несвоевременное развертывание системы ППО

-Несовместимость с системой ППО у покупателя

Самое сильное влияние на прогнозные показатели эффективности (NPV, IRR, сроки окупаемости, рентабельность) программы оказывают:

Экономические риски - такие как увеличение прогнозного уровня инфляции, ресурсные ограничения, корректировка налоговой составляющей существенно снижают уровень прогнозных показателей эффективности программы.

Маркетинговые риски - оказывают влияние на прогнозный план продаж самолетов, сокращение количества реализуемых самолетов, сдвиг сроков продаж, а также корректировка прогнозной стоимости также оказывают существенное влияние на прогноз движения денежных потоков программы, что в свою очередь отражается на снижении показателей эффективности программы.

Производственные и технологические риски, а также риски, связанные с приобретением покупных комплектующих изделий (ПКИ), вызывают увеличение статей себестоимости, что отражается на снижении рентабельности Программы в целом.

Количественная оценка риска проводится экспертным путем следующим образом:

Определяется вероятность возникновения рискового события, которая количественно характеризует возможность его возникновения

-Определяется потенциальное влияние риска - количественная оценка по отношению к области его рассмотрения (первичная), а затем для программы в целом путем оценки коэффициентов влияния в финансовой модели программы.

Риски программы оцениваются по следующим показателям:

достижение технических параметров изделия (соответствие требованиям верхнего уровня MR&O (требования рынка к самолету), AR&O (технические требования к облику самолета), BR&0 (требования к технологии изготовления самолета))

-стоимость изделия и бюджет программы

выполнение установленных сроков.

Своевременная и корректная оценка рисков входит в зону ответственности дирекции программы.

Риски авиационных программ можно разделить на две основные категории: сквозные риски, присущие всем фазам выполнения программы, и риски, специфичные для конкретного этапа.

К сквозным рискам относятся:

·Риски, связанные с управлением программой

·Сокращение потенциального спроса

·Невыполнение установленных сроков

·Превышение плановых затрат

·Снижение инвестиционной привлекательности программы

Любой риск содержит в себе потенциальную угрозу успешному выполнению программы, поэтому процедуры противодействия рискам вступают в действие с того момента, когда риск трансформировался в угрозу.

Процесс противодействия может быть инициирован любым из участников программы, за исключением Портфельного комитета, главная роль которого состоит в принятии тех решений, которые выходят за рамки полномочий остальных участников. Инициатор или инициаторы являются источниками информации (в дальнейшем Источник) о возникшей угрозе.

В результате выполнения процедур противодействия рискам может быть принято одно из трех принципиальных решений: продолжение программы при условии выполнения мероприятий по устранению угрозы, приостановка программы или ее аварийное завершение.

Типовая схема бизнес - процесса противодействия рискам выглядит следующим образом.

Шаг 1. Идентификация угрозы - ее соотнесение с категорией риска, фазой выполнения программы и ответственными за организацию мер противодействия участниками программы.

Шаг 2. Анализ угрозы с точки зрения оценки возможных последствий, доступных мер по ее устранению и их стоимости.

Шаг 3. Определение уровня полномочий, необходимых для принятия решения о проведении мероприятий по устранению угрозы (дирекция программы, куратор программы, Координационный орган, Портфельный комитет).

Шаг 4. Подготовка решения о проведении мероприятий по устранению угрозы в случае их доступности и экономической целесообразности.

Шаг 5. Принятие решения о проведении мероприятий по устранению угрозы, либо подготовка предложений по приостановке программы или ее аварийному завершению.

Шаг 6. Осуществление мероприятий по устранению угрозы в случае принятия соответствующего решения.

Шаг 7. Анализ результатов выполнения мероприятий с точки зрения степени снижения риска и ликвидации угрозы.

Шаг 8. В случае признания результатов неудовлетворительными, подготовка предложений по приостановке программы или ее аварийному завершению.

Шаг 9. Принятие решения о продолжении программы, ее приостановке или аварийному завершению.

Описанная типовая схема служит основанием для определения конкретных процедур противодействия рискам на различных фазах выполнения программы.

3.5 Риски проекта производства ШФБСМС

Категории рисков:

На начальном этапе реализации программы следует определить возможные риски, для этого предлагается классификация рисков на функциональные (возникающие в отдельных подсистемах управления реализацией проекта объективно) и специфические (обусловленные влиянием человеческого фактора и макроситуации на реализацию проекта).

Ниже приводится схема состава рисков, которым в той или иной степени подвержен проект по производству ШФ БСМС:

Сокращения:

ВС - воздушное судно

ППО - послепродажное обслуживание

ТОиР - техническое обслуживание и ремонт

Оценка степени воздействия будет осуществляться по набору трёх критериев:

.Воздействие риска на сроки реализации

2.Воздействие риска на увеличение инвестиционных затрат

.Воздействие риска на денежный поток.

Диапазоны оценки степени воздействия риска на программу:

Удлинение сроков реализации: 1 - выполнение проекта в срок либо удлинение не более чем в 1,05 раза; 2 - удлинение сроков проекта в 1,05 - 1,3 раза; 3 - удлинение сроков в 1,3-1,5 раза; 4 - удлинение сроков в 1,5-2 раза; 5 - удлинение сроков реализации более чем в 2 раза.

Увеличение инвестиционных затрат. Принята следующая градация - увеличение на величину от 0 до 10%, от 10% до 30%, от 30% до 50%, от 50% до 100%, более чем на 100%

Уменьшение денежного потока. Ранжирование: потеря до 30%, потеря 30-60%, потеря 60-70%, потеря 70-90%, потеря 90-100% (прекращение реализации проекта).

При оценке степени воздействия риска на реализацию проекта следует иметь ввиду, что речь идет о первой стадии реализации проекта. Именно на этом этапе необходимо предусмотреть мероприятия по управлению каждым риском, приводящие к минимизации последствий.

Далее был проведен анализ рисков применительно к проекту создания самолета, результаты которого представлены в таблице ниже:

Выводы к Главе 3

В данной части работы был проведен анализ системы управления рисками проекта НИОКР на предприятии. Важность управления рисками проекта НИОКР сложно переоценить. С точки зрения автора, данный этап является одним их ключевых в проектах НИОКР, от его качества напрямую зависит эффективность всего проекта и его результаты, удовлетворенность заказчика и прибыль компании. Результатом анализа стала классификация проектных рисков, в которую вошли непосредственно риски НИОКР. Такая классификация может быть применена для любого проекта НИОКР, помимо этого ее можно модифицировать и использовать для анализа рисков проектов в других сферах. Также в соответствии с разработанной классификацией был проведен анализ рисков проекта по созданию самолета, результаты которого приведены в работе. Стоит отметить важность наличия стандарта управления проектами на предприятии, в особенности в сфере НИОКР. Такой стандарт является основой для успешного внедрения проектного управления и эффективного функционирования организации в целом.

Заключение

Итак, в работе был проведен анализ существующих методов управления НИОКР в России. На данном этапе эта сфера находится в двойственном положении: с одной стороны остались НИИ советского образца, работающие по исключительно по государственному заказу и при этом крайне неэффективно, с другой стороны появляется все больше компаний, которые активно внедряют проектное управление и добиваются положительных результатов. Далеко не все компании, даже крупные, полностью осознают важность НИОКР для их бизнеса и конкурентного преимущества в будущем. Важно отметить, что около 90% НИОКР выполняется по государственному заказу, это обусловлено высокой стоимостью таких работ. Бюджет располагает такими средствами, для частной фирмы они зачастую непосильны. Однако процесс получения государственного заказа также оставляет желать лучшего - приводится критика законодательных норм, самого процесса проведения конкурса. Безусловно, такая система коррупционна и требует серьезных изменений, которые должны исходить от высших эшелонов власти. Также в работе особое внимание уделяется методологии проектного управления в сфере НИОКР. Приведены основные этапы и принципы внедрения проектного управления в организациях, занимающихся НИОКР. В условиях рыночной экономики динамикой научно-технических разработок движет экономическая целесообразность и потребительская активность, которая, как и экономика в целом, носит колебательный характер. В этих условиях предприятиям необходимо быть эффективнее и формировать свои индивидуальные ценности. Подобный подход может дать компании внутренние конкурентные преимущества, благодаря которым она достигнет определенных успехов в бизнесе. В сфере НИОКР будущее за профессиональными менеджерами проектов, так как именно здесь особо остро стоит задача выполнения проектов в заданные сроки, в рамках определенного бюджета, в соответствии с техническим заданием и с целью удовлетворить потребности заказчика.

Особое место в работе занимает риск-менеджмент проекта НИОКР. Автором предлагается новая классификация рисков, разработанная на примере проекта по разработке и производству самолета. В нее, помимо стандартных рисков, включены и риски НИОКР. Также проведен анализ этих рисков и меры их снижения и противодействия. Стоит отметить, что в проектах НИОКР при наступлении рискового события потери могут быть очень велики, именно поэтому внимание заостряется на управлении рисками НИОКР. При огромных объемах инвестиций, необходимо уметь четко и грамотно противодействовать возможным негативным событиям, это позволяет сохранить эффективность управления проектом на нужном уровне.

Основным итогом работы стала разработанная классификация проектных рисков с учетом в ней рисков НИОКР. Данная классификация может считаться универсальной и применяться к широкому спектру проектов как в сфере НИОКР, так и в других сферах бизнеса. На ее основе был проведен анализ рисков конкретного проекта, который на практике доказал ее применимость. Данные этого анализа могут быть использованы для предотвращения, минимизации и снижения вероятности наступления рискового события, что позволяет увеличить эффективность управления проектом НИОКР.

Помимо классификации рисков были составлены методические рекомендации по созданию стандарта процессов проектного управления, что является крайне актуальным для сферы НИОКР в современной России. Переход на проектные рельсы позволит многим предприятиям вернуться к результативному функционированию и вновь стать лидерами бизнеса в своих отраслях.

Итак, автором были рассмотрены основные аспекты управления НИОКР на современном этапе, приведены возможные организационные структуры в инновационной деятельности, их сравнительная характеристика. Компания, проводящая научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки должна соответствовать целому ряду требований, в который входят ее стиль (ориентированность на разработки и исследования), организационная структура в зависимости от специфики проекта НИОКР, стиль руководства. Это обусловлено спецификой менеджмента НИОКР как особого вида деятельности, от которого зависит дальнейшее развитие и будущее компании. Эти требования являются существенными в силу конкурентной борьбы в сфере НИОКР, когда необходимо в сжатые сроки с минимальными потерями и затратами выводить на рынок результаты научно-технической деятельности. Очевидна необходимость повсеместного перехода на проектное управление в сфере НИОКР. Искусство руководителя проекта должно заключаться в умении грамотно планировать портфель проектов НИОКР в компании, использовании лучших специалистов с учетом их личностных особенностей, четкое разделение работ на этапы и распределение ресурсов между этапами. В работе была определена четкая взаимосвязь и последовательность этапов от прогнозирования рынка и начала научно-исследовательских работ до изготовления опытного образца и его вывода на рынок (результат опытно-конструкторских работ). Управление рисками является одним из ключевых этапов управления проектом НИОКР. Именно поэтому в работе достаточно много внимания уделяется именно этой проблеме. От искусства риск-менеджера и качества проводимого анализа рисков зависит эффективность всего проекта и его результаты, удовлетворенность заказчика и прибыль компании. Результатом анализа, проведенного автором работы, стала разработанная классификация проектных рисков, в которую вошли непосредственно риски НИОКР. Такая классификация может быть применена для любого проекта НИОКР, помимо этого ее можно модифицировать и использовать для анализа рисков проектов в других сферах. В работе приводится практическое применение данной классификации для анализа рисков НИОКР, что свидетельствует о ее практической ценности и применимости на предприятии.

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Питер, 1999

. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Питер, 2004

. Виханский О.С. Стратегический менеджмент. Гардарика, 2002

. Бобылов Ю. "О конкурсной организации НИОКР в России и еще одной важной "деликатной" проблеме повышения результативности нашей науки." - статья.

. Бэгьюли Ф. Управление проектом: Перевод с английского. - М.: "ФАИР", 2004

. Валентей С. "Формирование национальной инновационной системы в России" - статья.

. Вилкова Н.Н. Выбор стратегии управления научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами. Журнал "Цифровая обработка сигналов" № 1 - 2006.

. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004

. Грачева М.В., Ляпина С.Ю. Управление рисками в инновационной деятельности. М.: Юнити, 2010.

. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Практическое руководство: Перевод с английского. - М.: "ДИС", 2004.

. Гритченко В.В. Инновационный менеджмент. Управление НИОКР: Учебное пособие М.: МАИ. 2004.

. Гунин В.Н., Баранчеев В.П., Ляпина С.Ю., Устинов В.А. Управление инновациями. М.: Инфра-М, 1999.

. Дитхелм Г. Управление проектами: В 2 томах том 2. Особенности: Перевод с немецкого. - М.: "Бизнес-Пресса", 2004.

. Колганов А.И. "Российское государство и национальная инновационная система" - статья.

. Крылов Э.И., Власова В.М., Журавкова И.В. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2003.

. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. - М.: Омега-Л, 2004.

. Попов В.Л. "Управление инновационными проектами". М.: ИНФРА-М 2007

. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание. Project Management Institute, USA / США

. Управление проектами. Справочник для профессионалов. Под общ. ред. Проф.И. И. Мазура - М.: Высшая школа, 2001

. Управление проектами: Перевод с английского. / под ред. Пинто Дж.К. - СПб.: "Питер", 2004.

. Федеральный Закон "Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений" (Федеральный Закон N22-ФЗ от 02.01.2000 г.)

. Федеральный Закон "О науке и государственной научно-технической политике" (Федеральный Закон № 127-ФЗ от 23.08.1996 г.)

. Федеральный Закон "О государственном оборонном заказе" (Федеральный Закон № 213-ФЗ от 27.12.1995)

. Гражданский кодекс РФ

. Налоговый кодекс РФ

. Цифровая обработка сигналов, журнал, №1 - 2006

27. Административно-управленческий портал www.aup.ru

. Интернет-портал www.market-pages.ru

. Интернет-журнал "Технологический бизнес"

. Интернет-портал www.sbinnovation.ru - Инновации в малом бизнесе.

Московский Государственный Университет имени М.В. Ломоносова Экономический факультет Направление "Менеджмент" Программа "Управление прое

Больше работ по теме: