Управление персоналом в сфере здравоохранения на примере косметологического центра ООО "Лелея"

 

Оглавление

Введение

Глава 1. Особенности управления персоналом в системе здравоохранения

.1 Эволюция научных подходов к проблеме управления персоналом предприятия

.2 Особенности кадровой работы в учреждениях здравоохранения

.3 Характеристика персонала учреждений здравоохранения

Глава 2. Характеристика системы управления персоналом на примере косметологического центра ООО «Лелея»

.1 Общая характеристика предприятия

.2 Характеристика кадрового состава предприятия

.3 Анализ кадровой работы в ООО «Лелея»

Глава 3. Проект рекомендаций и предложений по модернизации системы управления персоналом в ООО «Лелея»

.1 Разработки и предложения

.2 Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность. В последнее время весьма существенное внимание уделяется проблеме управления человеческим капиталом, поскольку в условиях глобальной информационной экономики именно эта часть ресурсов может стать решающим аспектом промышленной политики для достижения необходимых конкурентных преимуществ.

Актуальность данной проблемы заключается в том, что, пройдя некоторый путь развития после создания и начального этапа деятельности, организации начинают искать пути интенсификации своей работы на рынке, способы повышения эффективности. Одной из важнейших составляющих этого процесса является улучшение использования человеческого капитала за счет эффективного управления персоналом предприятия, обучения и других компонент развития, а также за счет реструктуризации и обновления персонала.

Однако подавляющее большинство организаций начинают в этом случае с поиска дополнительных материальных ресурсов.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

На современном этапе развития науки и практики, деятельность в области управления персоналом, рассматривается как стратегическая составляющая эффективности деятельности предприятия.

Основное развитие идет по следующим направлениям:

управление "эффективностью" (управление по целям, оценка и аттестации, управление системами вознаграждений);

управление "талантами" (внешний/внутренний набор персонала, управление данными кандидатов, планирование карьеры/преемственности, ведение квалификационных профилей сотрудников);

управление "компетенциями и навыками" (электронное обучение, управление процессом обучения, управление квалификацией сотрудников).

Следовательно, формирование эффективной системы УП является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

Проблемой управления персоналом предприятия в разное время и в различных его аспектах занимались такие ученые как Мэскон, Хедоури, Макконнелл, Стэнли, Брю, Андреев Г.М, Бланк И.А, Вудкок М., Френсис Д., Кунаев А.И., Маслов, А.Я. Кибанов, Магура М.И., Ли Яккока и многие другие.

Цель исследования: разработка мероприятий эффективного управления персоналом в сфере здравоохранения на примере косметологического центра ООО «Лелея»

Объект: деятельность организации в сфере здравоохранения.

Предмет: процесс управления персоналом косметологического центра ООО «Лелея»

Задачи:

1.Изучить теоретико-методологические основы проблемы управления персоналом.

2.Рассмотреть эволюцию научных подходов и представлений к проблеме управления персоналом.

.Провести аналитическую работу по описанию процесса управления персоналом на примере косметологического центра ООО «Лелея».

.Дать рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом косметологического центра ООО «Лелея».

Методы исследования:

1.изучение научной литературы по проблеме управления персоналом, а также периодических изданий;

2.анализ документов предприятия;

.сравнительный анализ;

.описательный метод.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

Во введении раскрывается актуальность выбранной темы на данном этапе развития общества. Ставится цель работы, определяются основные задачи и методы исследования.

Первая глава посвящена проблеме теоретико-методологического обоснования предмета исследования. В ней приводятся теоретические подходы к проблеме деятельности по управлению персоналом, особенности кадровой работы в условиях современной России.

Вторая глава представляет аналитическую работу по описанию процесса управления персоналом на примере косметологического центра ООО «Лелея».

В третьей главе даются рекомендации по усовершенствованию управления персоналом на исследуемом предприятии.

В заключении даются основные выводы по исследованию.

Список литературы содержит 52 источника использованных для исследования данной проблемы.

В приложении представлены основные материалы по результатам проведенного исследования.

Практическая значимость данного исследования связана с получением данных об особенностях управления персоналом в санаторно-курортном учреждении, решения на основе полученных данных задач оптимизации процесса управления персоналом, обеспечения социально-экономической эффективности проводимых в рамках данной проблемы мероприятий. Полученные данные могут использоваться для дальнейших исследований в области управления процессом формирования кадрового потенциала предприятия, а также в смежных профессиональных областях.

Глава 1. Особенности управления персоналом в системе здравоохранения

Проблему управления персоналом предприятия можно выразить в необходимости реализации трех основных задач социального управления:

) Приобретения, которое включает в себя выявление потребности предприятия в соответствующих работниках, определение квалификации и навыков, необходимых для работы, внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов.

) Стимулирования - приобретенный потенциал не принесет никакой пользы, если специалисты которые им обладают, не будут заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей. Решение данной задачи на практике предполагает: создание и организацию гибкой системы вознаграждений, справедливой и мотивирующей; внедрение систем оценки результатов деятельности работников; развитие партисипативного управления, то есть вовлечение работников в управленческий процесс; улучшение условий их труда.

) Развития кадрового потенциала не только отдельно взятого работника, но и всего коллектива предприятия.

Необходимость и цели управления персоналом определяются под влиянием ряда внешних и внутренних факторов. Внешние факторы характеризуют условия, в которых функционируют организации и задают политические, экономические, правовые и др. ориентиры деятельности предприятия.

Например, снижение предложения квалифицированной рабочей силы на рынке труда вынуждает организацию предпринимать определенные шаги по профессиональной подготовке собственного персонала; появление сильных конкурентов, определяет необходимость развития компетенций сотрудников, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия в сфере управления, производства, персонала и т.д.

Главные задачи, решаемые в рамках управления персоналом, направлены на обеспечение:

конкурентоспособности рабочей силы предприятия за счет формирования высокопрофессионального персонала;

конкурентных преимуществ потенциала человеческих ресурсов предприятия в долгосрочной перспективе на основе реализации концепции непрерывного развития персонала;

гибкости и адаптивности потенциала человеческих ресурсов к изменениям за счет применения соответствующих ситуации методов и инструментов управления.

По данной проблеме существует много различных мнений, которые дают методологическую основу для проведения мероприятий по эффективному управлению персоналом предприятия.

.1 Эволюция научных подходов к проблеме управления персоналом предприятия

Эволюция научных подходов к проблеме управления персоналом предприятия проходила в тесной связи с развитием таких наук как менеджмент, психология, социология и др.

Развитие менеджмента в 30-е годы прошлого столетия позволило выделиться подходам к управлению организацией, в том числе управлению человеческими ресурсами.

В рамках научного управления была разработана система стимулирования работников, с целью заинтересовать последних в увеличении производительности и объема производства. Авторы работ по научному управлению признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения. Однако, хотя приверженцы научной школы управления признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата труда, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений.

В ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации зародилось движение за человеческие отношения.

Особенно большой вклад внесла школа «человеческих отношений», становление которой связано с теорией мотивации Э. Мэйо. Разработанные им принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления.

Развитие таких наук как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте строго научным. Среди наиболее крупных ученых позднего периода развития поведенческого бихевиористского направления можно упомянуть Р. Лайкерта, Д. Мак-Грегора, Ф.Герцберга. эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. Новый подход стремился оказать помощь работнику в осознании своих возможностей на основе применения концепций поведенческих наук. В самых общих чертах основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Развитие теории человеческого капитала началось лишь в 50-60-х гг. XX века в трудах Г. Беккера, Т. Шульца и др. Именно в этот период впервые человеческий капитал был исследован на микроэкономическом уровне, в работе представителя "чикагской школы" человеческого капитала, нобелевского лауреата Г. Беккера, определившего, что человеческий капитал состоит из приобретенных знаний, навыков, мотиваций и энергии, которыми наделены человеческие существа и которые могут использоваться в течение определенного периода времени в целях производства товаров и услуг.

В 1973 г. Дэвид МакКлелланд (D. McClelland) предположил, что такие личностные черты, как мотивация и самопрезентация, могут отличать худших, средних и лучших исполнителей, что подтверждается в различных группах работ. После этого немало копий было сломано специалистами и учеными, пытавшимися дать определение понятию "компетенция".

Исследуя работу с персоналом на предприятиях, ученые придерживаются разных взглядов на ее периодизацию. В "трехфазной схеме", опубликованной в 1973 г. председателем Общества руководителей по персоналу Германии Х. Фридрихсом, кадровая деятельность структурировалась следующим образом: до 1950 г. - административный период; 1950-1970 гг. - период признания (одобрения); с 1970 г. - период интеграции. Спустя десятилетие, У. Шпие, лишь частично соглашаясь с трехфазной схемой, историю развития работы с персоналом подразделяет на четыре временных интервала: до 1960 г. - административный период; 1960-1970 гг. - период легитимности; 1970-1975 гг.- период структуризации; с 1976 г. - период реализации (внедрения).

Практика управления персоналом 90-х годов показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала. Сегодня службы управления персоналом крупных организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой довольно крупные подразделения, имеющие в своем составе 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и управления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов. В приложении А приводится характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира.

Практика показала, что реализация новых стратегий в управлении персоналом зависит от научности подхода к кадровой деятельности в организации, что стало возможным при расширении соответствующих профильных структур в национальных университетах. Согласно опыту стран Западной Европы, процесс формирования профессоров и, соответственно, кафедр управления персоналом, начиная с восьмидесятых годов, имел тенденцию нарастания.

Теоретически обоснованные и апробированные национальные подходы к работе с персоналом к 2000 г. оказались фундаментом для дальнейшей их трансформации, обусловленной рядом факторов. В их числе: смещение вектора организационного развития на работу с клиентом и удовлетворение его потребностей, обновившийся тренд ценностей занятого персонала и кандидатов на наем, их односторонний подход к выбору профессии и места работы, демографические факторы, изменившийся профиль рабочего места, выход бизнеса за пределы национальных границ.

В XXI век организационные службы персонала ведущих мировых держав вступили с необходимостью принятия во внимание трех новых тенденций, наметившихся в работе с людьми и подтвердившихся в первой пятилетке нового столетия: децентрализации, экономизации и интернационализации.

Таким образом, в ходе становления и развития таких наук, как менеджмент, управление персоналом, психология, социология шло развитие представлений о кадровом потенциале предприятия. Если в самом начале это были лишь разрозненные представления о том, что производительность труда работника зависит от его внутреннего настроя, то дальнейшие исследования показали зависимость эффективности деятельности организации от таких факторов как личностный и коллективный потенциал кадров предприятия.

Развитие концепции управления персоналом, формирования кадрового потенциала шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.

Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления предусматривающие:

создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

гибкое и адаптивное использование «человеческих ресурсов», повышение творческой и организаторской активности персонала, гуманизированной организационной культуры.

.2 Особенности кадровой работы в учреждениях здравоохранения

Специфика кадровой работы в органах и учреждениях здравоохранения заключается в том, что сфера деятельности данных организаций находится под государственным контролем, независимо от организационно-правовой формы учреждения.

Кадровая работа в учреждениях здравоохранения включает в себя следующие направления деятельности:

1.Планирование потребности организации в персонале.

2.Отбор и прием работников.

.Разработка программ стимулирования работников.

.Оценка деятельности персонала.

.Организация обучения, повышения квалификации работников, проведение аттестации.

.Разработка программ адаптации персонала.

.Документационное обеспечение кадровой работы на предприятии.

Рассмотрим более подробно данные направления деятельности кадровых служб в учреждениях здравоохранения.

Планирование потребности в персонале организации здравоохранения осуществляется кадровой службой на основе, утвержденного руководителем организации, штатного расписания, а также исходя из фактической комплектации штата медицинских работников.

Также планирование численности персонала организации здравоохранения осуществляется на основе отдельных нормативных актов, например, Приказ Минздрава России от 9 июня 2003 г. N 230, которым утверждены Штатные нормативы служащих и рабочих государственных и муниципальных учреждений здравоохранения и служащих централизованных бухгалтерий при государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения.

Новый работник принимается в штат организации или учреждения в соответствии со штатным расписанием (унифицированная форма №Т-3, утвержденная Постановлением Госкомстата №1), которое содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведений о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Штатное расписание организации, учреждения утверждается, изменяется приказом руководителя или уполномоченного лица.

Должность, на которую поступает работник, указывается строго по Квалификационному справочнику. В случае отсутствия наименования должности в данном справочнике следует воспользоваться Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР).

Квалификационный справочник разработан в соответствии с принятой классификацией служащих на три категории: руководителей, специалистов и других служащих (технических исполнителей). Отнесение служащих к той или иной категории осуществляется в зависимости от характера работ, которые преимущественно выполняются и составляют содержание труда работника (организационно-административные, аналитико-конструктивные, информационно-технические).

Наименования должностей служащих, квалификационные характеристики которых включены в Квалификационный справочник, установлены в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК-016-94 (ОКПДТР).

Данный Квалификационный справочник состоит из двух разделов. Первый раздел содержит квалификационные характеристики общеотраслевых должностей руководителей, специалистов и других служащих (технических исполнителей), которые широко распространены в учреждениях и организациях, в том числе находящихся на бюджетном финансировании. А во втором раздел представлены квалификационные характеристики должностей работников, которые заняты в научно-исследовательских учреждениях, конструкторских, технологических, проектных и изыскательских организациях, а также редакционно-издательских подразделениях.

Квалификационные характеристики в учреждениях и организациях могут применяться как в качестве нормативных документов прямого действия, так и служить основой для разработки внутренних организационно-распорядительных документов - должностных инструкций, которые содержат конкретный перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации производства, труда и управления, а также их прав и ответственности. В случае необходимости обязанности, которые включены в характеристику определенной должности, могут быть распределены между несколькими исполнителями.

Поскольку квалификационные характеристики, указанные в Квалификационном справочнике, распространяются на работников учреждений и организаций вне зависимости от их отраслевой принадлежности и ведомственной подчиненности, в них представлены наиболее характерные для каждой должности работы.

Должность обязательно обозначается с указанием разряда, квалификации, категории, а структурное подразделение, в которое принимается работник, указывается в соответствии со штатным расписанием организации. Наличие малейшего отклонения от нормативных документов в таких документах как трудовой договор, штатное расписание организации, трудовая книжка, а также в должностной инструкции работника могут привести к неблагоприятным последствиям (например, судебным разбирательствам по поводу исправления допущенных нарушений).

Оплата труда работников здравоохранения.

На сегодняшний день существует множество нормативных актов, регулирующих оплату труда работников учреждений здравоохранения.

Условно их можно разделить на три группы: нормативные акты, регламентирующие общие подходы к организации системы оплаты труда работников всех бюджетных учреждений, в том числе здравоохранения, нормативные акты по системе оплаты труда исключительно работников учреждений здравоохранения и ведомственные нормативные акты.

Основным документом, регулирующим оплату труда работников учреждений здравоохранения, является Положение об оплате труда. Оно предусматривает единые принципы оплаты труда работников учреждений здравоохранения, находящихся на бюджетном финансировании. Согласно данному положению заработная плата работников учреждений здравоохранения включает:

оклад (Положением об оплате труда предусмотрены условия его повышения);

надбавки;

доплаты.

На рис. 1. представлена структура заработной платы врачебного персонала в соответствии с положением об оплате труда.

Рисунок 1. Структура заработной платы врачебного персонала.

Оклады работников учреждений здравоохранения определяются на основе Единой тарифной сетки (ЕТС), включающей 18разрядов.

Положением об оплате труда определены условия, которые влияют на установление размера оклада, а именно занимаемая должность работника, местность, в которой он работает (сельская, городская), уровень квалификации, наличие ученой степени или звания.

В положении об оплате труда определены факторы, которые повышают разряд оплаты труда врачебного персонала (см. рис. 2).

Рисунок 2. Факторы, повышающие разряд оплаты труда

Так, медицинским работникам, работающим в сельской местности, устанавливаются повышенные оклады (ставки) по сравнению с окладами (ставками) специалистов, занимающихся этими видами деятельности в городских условиях. Повышение окладов допускается на 25% (п. 2.3 Положения об оплате труда).

Заместителям оклады устанавливаются на 10-20% ниже оклада соответствующего руководителя с учетом квалификационных признаков данного заместителя, предусмотренных по ЕТС. В случае если у специалиста является высокая квалификация, подтвержденная свидетельством, и он занят на важных и ответственных работах, в соответствии с п. 2.5 Положения об оплате труда ему может быть установлена тарифная ставка исходя из 9-10 разрядов ЕТС.

При определении размера оплаты труда руководителя учреждения здравоохранения следует принимать во внимание количество сметных коек, на которые рассчитано данное учреждение.

Показатели и порядок отнесения учреждений здравоохранения к группам по оплате труда руководителей приведены в Приложении N 1 к Положению об оплате труда.

При присвоении медицинским работникам почетных званий, повышении квалификации, изменении непрерывного стажа размер оклада также увеличивается (п. 2.7 Положения об оплате труда). Так, при присвоении врачу звания "Заслуженный врач" его оклад по основной работе увеличивается на один разряд, а при присвоении звания "Народный врач" - на два разряда. При наличии у врача двух почетных званий в качестве основания для увеличения его оплаты труда принимается только одно (п. 3.12 Положения об оплате труда).

Кроме того, работникам учреждений здравоохранения могут быть увеличены оклады и при наличии других условий (разд. 4 Постановления об оплате труда):

особо тяжелые и опасные для здоровья условия труда (если работник учреждений здравоохранения (их структурных подразделений) участвует в лечении больных СПИДом, ВИЧ-инфицированных, лепрозных, психически больных, больных туберкулезом). Им оклад повышается на 60, 40, 30, 25 и 15% по Перечню, утверждаемому Министерством здравоохранения РФ по согласованию с ЦК профсоюза работников здравоохранения РФ, приведенному в Приложении N 2 к Положению об оплате труда;

работа в госпиталях для ветеранов войн и специальных отделений больниц (при условии использования отделений в госпиталях не менее чем на 90% для лечения ветеранов войн и лиц, приравненных к ним по льготам), а также Центров восстановительной терапии для воинов-интернационалистов. Медицинским и фармацевтическим работникам данных учреждений оклады увеличиваются на 15%, а другим работникам - на 10%.

другие условия.

Доплаты

Согласно разд. 5 Положения об оплате труда работникам учреждений здравоохранения производятся следующие виды доплат:

за работу в ночное время;

за работу с разделением смены на части;

за совмещение профессий;

за работу по специальности врачам-руководителям и их заместителям;

за работу, связанную с оказанием противотуберкулезной помощи;

другие виды доплат.

Доплаты, предусмотренные врачебному персоналу положением об оплате труда, представлены на рис. 3.

Рисунок 3. Доплаты, врачебному персоналу

Работа в ночное время. Порядок работы в данное время суток регулируется нормами ст. 96 ТК РФ, согласно которой ночным считается время с 22 до 6 часов. Продолжительность работы (смены) в ночное время сокращается на один час без последующей отработки. Однако медицинским работникам работа в ночное время сокращению не подлежит. Это следует из ст. 96, 350 ТК РФ и Постановления Правительства РФ от 14.02.2003 N 101 "О продолжительности рабочего времени медицинских работников в зависимости от занимаемой должности".

Размер доплаты за работу в ночное время установлен п. 5.1 Положения об оплате труда и составляет:

50% часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час работы в ночное время. При этом рабочим данная доплата выплачивается из расчета часовой тарифной ставки (оклада) с учетом повышения за работу в опасных для здоровья и особо тяжелых условиях труда. А медицинским, фармацевтическим работникам, специалистам и служащим - из расчета должностного оклада по занимаемой должности;

100% часовой тарифной ставки (должностного оклада). В этом размере доплата устанавливается медицинскому персоналу, занятому оказанием экстренной, скорой и неотложной медицинской помощи, выездному персоналу и работникам связи станций (отделений) скорой медицинской помощи.

Работа с разделением смены на части. Работникам учреждений здравоохранения с их согласия может быть введен рабочий день с разделением смены на части. Право устанавливать такой график рабочего времени установлен ст. 105 ТК РФ. Согласно нормам названной статьи при делении рабочего дня на части общая продолжительность рабочего времени не должна превышать установленную продолжительность ежедневной работы.

Доплата за работу с разделением смены на части производится из расчета должностного оклада по занимаемой должности. Перечень должностей работников, которым могут устанавливаться указанные доплаты, и размеры доплат определяются руководителем учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом (п. 5.2 Положения об оплате труда).

Работа с совмещением профессий. Условия и порядок установления доплаты за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника устанавливаются в коллективных договорах (п. 5.5 Положения об оплате труда). Под совмещением профессий в данном случае понимается выполнение работником в одном и том же учреждении здравоохранения в пределах рабочего дня наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительной работы по другой должности (профессии) или исполнение обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы.

Работа по специальности врача руководителями и их заместителями. В соответствии с п. 5.3 Положения об оплате труда врачам - руководителям учреждений здравоохранения и их заместителям разрешается вести в учреждениях, в штате которых они состоят, работу по специальности в пределах рабочего времени по основной должности. Доплата в этом случае составит до 25% должностного оклада врача соответствующей специальности. Точная процентная ставка доплаты устанавливается приказом руководителя по учреждению.

Работа, связанная с оказанием противотуберкулезной помощи. Медицинским и другим работникам учреждений здравоохранения, непосредственно участвующим в оказании противотуберкулезной помощи, деятельность которых связана с опасностью инфицирования микобактериями туберкулеза, в соответствии с п. 5.6 Положения об оплате труда устанавливается доплата в размере, не превышающем 25% должностного оклада (месячной тарифной ставки).

Надбавки

Положением об оплате труда работникам учреждений здравоохранения установлены следующие виды надбавок (разд. 6 Положения об оплате труда):

за продолжительность непрерывной работы в учреждениях здравоохранения;

за условия труда;

стимулирующего характера.

Перечень надбавок, предусмотренных положением об оплате труда, представлен на рис. 4.

Рисунок 4. Надбавки, предусмотренные положением об оплате труда медицинских работников

Непрерывная работа в учреждениях здравоохранения. В зависимости от должности медицинского работника, срока его непрерывного стажа и вида медицинского учреждения, в котором он работает, устанавливается размер надбавки к должностному окладу (п. 6.1 Положения об оплате труда).

Надбавки за условия труда. Размер надбавок, выплачиваемых за условия труда, и порядок их выплаты установлен в п. 6.3 Положения об оплате труда. Они выплачиваются в следующем размере:

30% к окладу (ставке) медицинскому и педагогическому персоналу психиатрических больниц (отделений) специализированного типа и судебно-психиатрических отделений для лиц, содержащихся под стражей;

20% к окладу (ставке) работникам, учреждений здравоохранения, осуществляющим диагностику и лечение ВИЧ-инфицированных больных.

В соответствии со ст. 146 ТК РФ оплата труда работников производится в повышенном размере не только при осуществлении тяжелых работ, работ с вредными, опасными и иными особыми условиями труда, но и при осуществлении трудовых функций в местностях с особыми климатическими условиями. Работникам медицинских учреждений, выполняющим работу в местностях с особыми климатическими условиями, ст. 10 Закона РФ от 19.02.1993 N 4520-1 "О государственных гарантиях для лиц работающих и проживающих в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях" установлены размер процентной надбавки и порядок ее выплаты.

Надбавки стимулирующего характера. За применение в работе достижений науки и передовых методов труда, высокие достижения в работе, выполнение особо важных или срочных работ (на срок их проведения), а также напряженность в труде работникам учреждений здравоохранения могут выплачиваться надбавки стимулирующего характера (п. 6.4 Положения об оплате труда). Они начисляются на оклад (ставку) и предельными размерами не ограничиваются. Устанавливаются надбавки приказом руководителя на определенный срок, но не превышающий одного года. При ухудшении показателей в работе или окончании особо важных или срочных работ надбавки отменяются.

Руководителям учреждений здравоохранения (главным врачам, директорам, заведующим, начальникам) надбавки устанавливаются решением вышестоящего органа управления здравоохранением за работу, направленную на развитие учреждения, применение в практике учреждения передовых методов диагностики и лечения больных, новых лекарственных средств и медицинского оборудования, передовых методов обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения.

В связи со спецификой своей деятельности врачи и средний медицинский персонал осуществляют дежурство на дому. Они вводятся в пределах баланса рабочего времени соответствующих работников за учетный период, как правило, месячный, по основной должности и должности, занимаемой по совместительству.

Согласно п. 7.1 Положения об оплате труда время, затраченное на дежурство на дому, как дневное, так и ночное, учитывается как полчаса за каждый час дежурства. Если возникает необходимость вызова дежурящего на дому врача или специалиста старшего персонала для оказания медицинской помощи, то время, затраченное на оказание помощи, оплачивается из расчета должностного оклада врача или среднего медицинского работника за фактически отработанные часы с учетом времени переезда.

1.3Характеристика персонала учреждений здравоохранения

Согласно Постановлению Министерства труда Российской Федерации от 27 августа 1997 года №43 «О согласовании разрядов оплаты труда и тарифно-квалификационных характеристик по должностям работников здравоохранения Российской Федерации» (далее - Постановление Минтруда №43) в медицинских учреждениях используются следующие категорий должностей:

. Руководители.

. Специалисты:

.1. Специалисты с высшим медицинским образованием;

.2. Специалисты с высшим профессиональным образованием;

.3. Специалисты со средним медицинским образованием (средний медицинский персонал);

. Младший медицинский персонал.

. Прочий персонал лечебно-трудовых мастерских при учреждениях здравоохранения.

Классификация категорий медицинского персонала осуществляется по специальностям работников, например, стоматолог, хирург, терапевт и т.д.

К основным характеристикам персонала учреждений здравоохранения также относятся общие признаки классификации работников, такие как пол, возраст, образование, стаж работы, семейное положение и др.

Таким образом, персонал учреждений здравоохранения характеризуется по различным признакам. Специфика классификации данной категории персонала заключается в законодательно закрепленном перечне должностей, согласно которым устанавливается тарифный разряд работника. Но основе разряда и тарифно-квалификационных характеристик устанавливается размер оклада, а также надбавок и доплат работнику организации здравоохранения.

Таким образом, в данной главе были рассмотрены теоретические аспекты управления персоналом, научные представления и подходы к данной проблеме.

Рассмотрены особенности кадровой работы в организациях здравоохранения, дана характеристика персонала учреждений здравоохранения.

Глава 2. Характеристика системы управления персоналом на примере косметологического центра ООО «Лелея»

Цель данной работы: разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на примере косметологического центра ООО «Лелея».

Задачи:

1.Изучить систему управления персоналом косметологического центра ООО «Лелея»;

2.Проанализировать кадровый состав предприятия;

.Выявить основные проблемы и недостатки существующей системы управления персоналом в ООО «Лелея».

.1 Общая характеристика предприятия

Косметологический центр ООО «Лелея» начал свою работу в 1999 г. как салон-парикмахерская «Лелея».

За время своей деятельности, под влиянием спроса, предприятие значительно расширило перечень оказываемых услуг. В 2002 г. организация приобрела статус косметологического центра.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью. Целью деятельности организации является получение прибыли. Основные виды деятельности предприятия:

предоставление косметологических услуг;

предоставление лечебно-профилактических услуг;

предоставление сопутствующих услуг (продажа косметических препаратов, консультирование).

Организационная структура управления организацией представлена на рисунке 5.

Основные структурные подразделения предприятия:

1.директорат предприятия, в лице учредителей;

2.подразделение по оказанию косметологических услуг;

.подразделение лечебно-профилактических услуг;

.финансовый отдел;

.кадровый отдел;

.отдел технического обслуживания;

.отдел по развитию;

Рисунок 5. Организационная структура ООО «Лелея»

Высшее руководство предприятием осуществляется в виде централизованного управления генеральным директором предприятия.

В непосредственном подчинении у генерального директора находятся руководители отдельных подразделений, которые в свою очередь осуществляют управление деятельностью предприятия в рамках своей компетенции.

В административно-управленческое подразделение входят финансовый отдел и отдел по развитию (маркетингу).

Финансовый отдел осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Обеспечивает контроль:

за законностью, своевременностью и правильностью оформления документов;

за расчетами по заработной плате с работниками предприятия;

за правильным начислением и перечислением платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование;

за отчислением средств в фонды и резервы.

Финансовый отдел состоит из главного бухгалтера, бухгалтеров.

Отдел по развитию (маркетингу) занимается исследованием коммерческой деятельности предприятия, анализом рынка косметологических услуг. Данное подразделение разрабатывает и внедряет новые услуги, продукты, проводит рекламные компании по продвижению предоставляемых услуг и расширению клиентской базы организации.

Управление трудовыми ресурсами на предприятии возложено на отдел кадров, в состав которого входят непосредственный руководитель, психолог, менеджер по обучению и менеджер по отбору и оценке персонала.

Основной персонал предприятия - это специалисты, непосредственно оказывающие клиентам косметологические, лечебно-профилактические и консультационные услуги.

Услуги, оказываемые в ООО «Лелея»

чистка лица;

массаж и обертывания;

уход за лицом, волосами и кожей;

СПА-процедуры;

эпиляция;

услуги дерматовенеролога;

аппаратное лечение кожи;

медицинский татуаж;

физиолечение;

изготовление лечебных коктейлей.

Основные показатели экономической деятельности предприятия за 2007г. представлены в таблице 1.

Таблица 1. Технико-экономические показатели деятельности предприятия

ПоказателиЕд. изм.Значение показателейОтклонениеПланФактАбсолютноеОтносительное, в %1. Объем продукции- в действующих ценахтыс. руб.1827214,51402182,542503276- в сопоставимых ценахтыс. руб.1829900,81402182,5427718,3772. Себестоимость тыс. руб.1021979,1591229,9962856,2573. Себестоимость единицы продукциируб.19162,5318835,01-327,5298,34. Численность персоналачел.13096- 34- 165. Среднемесячная заработная плата по предприятиюруб.1726817268--6. Среднегодовая выработка тыс. руб.633,66652,2118,55102,97. Основные производственные фондытыс. руб.3410181932101373-200044694,6- в том числе активная частьтыс. руб.261533,4261086,9-446,599,38. Фондоотдачаруб./руб.1,27681,39950,1227109,69. Фондоотдача активной частируб./руб.2,0882,3190,231111,110. Величина материальных затраттыс. руб.3082952,23091128,18175,9109,911. Материалоемкость продукциитыс. руб.0,6390,64090,0019100,312. Затраты на 1 руб. товарной продукциируб./руб.0,95880,9229-0,035996,313. Прибыль тыс. руб.6105235,45910952-194283,49714. Рентабельность %4,38,34,0193,0

Таким образом, в анализируемом периоде деятельность предприятия характеризуется как приносящая прибыль.

Хотя фактические показатели прибыли не дотягивают до плановых, отклонение не слишком большое, чтобы говорить о проблеме прибыльности.

.2 Характеристика кадрового состава предприятия

Анализ штатного расписания, квалификационных требований к выполняемой работе, должностных инструкций, а также основных количественных показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия (в соответствии с таблицей 2) позволяет сделать следующие выводы.

Таблица 2. Структура кадрового состава предприятия

Показатель 2007 г. (ноябрь-декабрь)/ в %2008 г. (январь-февраль)/ в %Изменение, в % 1. численность работников, согласно штатному расписанию 99/100%112/10013%2. фактическая численность работников96/96%118/105%23%3. численность по категориям работников - руководители, специалисты, служащие - вспомогательные работники 57/49% 39/51% 75/52% 43/48% 31,5% 10%4. структура кадров по полу - мужчины - женщины 49/51% 47/49% 56/47% 62/53% 13% 21%5. структура кадров по возрасту - 18-25 лет - 25-35 лет - 35-50 лет - от 50 лет 14/14,5% 47/49% 28/29% 7/7,5% 25/21% 55/46% 31/26 7/7% 6,5% -3% -3% - 0,5%6. структура кадров по образовательному уровню - средне-специальное образование - незаконченное высшее - высшее - дополнительное образование (второе высшее, кандидаты, доктора наук) 7/8% 14/14% 60/62% 15/16% 7/6% 12/10% 78/66% 21/18% 2% - 4% 4% 2%7. структура кадров по стажу работы в данной области - менее года - от года до трех лет - от трех до пяти лет - более пяти лет 22/23% 45/47% 12/12% 17/18% 22/23% 53/45% 18/15% 25/17% - -2% 3% -1%

Фактическая численность работников немного ниже плановой численности, согласно штатному расписанию, в 2007г. (96%), однако в 2008 г. фактическая численность работников превышает запланированную на 5%.

По категориям работников вспомогательные работники составляют примерно треть всего персонала организации.

Структура кадров по социально-типологическим признакам характеризуется примерно равным числом работников мужчин и женщин (47% и 53%).

Наибольший удельный вес в структуре кадров по возрасту занимают работники в возрасте от 25 до 35 лет (47%) и от 35 до 50 лет (28%).

По уровню образования более половины персонала предприятия (62%) имеют высшее образование, при этом 16% имеют второе высшее либо ученую степень.

Таким образом, кадровый состав ООО «Лелея» можно охарактеризовать как опытный коллектив, с высоким образовательным уровнем и средним стажем работы от трех до пяти лет.

Анализ движения рабочей силы.

Таблица 3. Причины увольнения работников ООО «Лелея»

Уволено по причинамКол-во рабочих, челУд. вес, % на пенсию по возрасту614,3 по инвалидности29,5 * пенсионеров14,7 по соглашению сторон44,7 за нарушение труд. дисциплины523,9 по собственному желанию828,4 из них: * неудовл. содержанием труда29,5 * сменный режим труда29,5 * работа не по специальности14,7 * не устраивает з/п14,7 конфликт с администрацией14,7 перемена места жительства29,5 другие причины14,7Итого29100,0

Анализ движения рабочей силы на предприятии позволяет сделать вывод о том, что в исследуемом периоде процент уволившихся работников составил небольшую долю из общего среднесписочного числа персонала (6%).

Эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от производительности труда работников. В данном случае показателями производительности труда работников являются среднегодовая выработка (трудоемкость). В таблице 4 представлены данные о производительности труда работников в исследуемом периоде.

Таблица 4. Анализ производительности труда работников

ПоказателиПланФактОтклоненияТП, тыс. руб. Численность работающих Ч`, чел. Численность рабочих Ч, чел. Удельный вес рабочих Уд Продолжительность смены t, ч Количество отработанных дней Д, дней Среднечасовая выработка одного рабочего Вч, тыс. руб. Среднегодовая выработка одного работающего Вг, тыс.руб.1827214,5 504 225 0,44 7,440 92 11,86 3625,421402182,5 418 199 0,48 6,310 92 12,13 3354,5- 425032 - 86 - 26 + 0,04 -1,13 - 0,27 -270,92

Таким образом, в анализируемом периоде наблюдается увеличение фактической выработки на одного рабочего (трудоемкость) на 2,2%. При этом произошло общее снижение фактической выработки на одного работника предприятия на 8%. Данный факт объясняется тем, что увеличение удельного веса рабочих в общей численности персонала недостаточен для достижения эффективности, а также сокращением продолжительности смены.

Анализ плановых показателей фонда заработной платы представлен в таблице 5.

Таблица 5. Анализ ФЗП

ПоказателиПлан 2008План 2007ОтклонениеФЗП ППП, тыс. руб. в т.ч РСС вспомогательные работники3139898,2 1762815,2 13770831523693,8 834532,8 6891611616204,4 928282,4 687922Среднесписочная численность, чел. в т. ч РСС вспомогательные работники418 219 199447 222 225- 29 - 3 - 6Ср. год. ЗП ППП, тыс. руб. в т.ч РСС вспомогательные работники216658 146901 114756126974 69544 5743089684 77357 57326

Согласно приведенным данным наблюдается увеличение плановых показателей фонда заработной платы персонала в среднем на 100%. Данный факт объясняется необходимостью увеличения заработной платы с целью материальной заинтересованности работников в качественном выполнении производственных заданий.

Анализ издержек, связанных с формированием и использованием кадрового ресурса.

Обращение к трудовому потенциалу как нематериальному ресурсу, требующему определенных инвестиций, позволяет характеризовать данный ресурс в денежном выражении и оценить стоимость нанятой предприятием рабочей силы.

В соответствии с классификацией по фазам процесса воспроизводства затраты на персонал организации относятся к затратам на формирование квалифицированной рабочей силы, затраты на ее перераспределение и затраты на ее использование. Основные данные по стоимости персонала обобщены в таблице 6.

На этапе формирования кадрового потенциала предприятие несет издержки: планирование потребности в персонале (заработная плата кадровым аналитикам, затраты на сбор информации); набор персонала (стоимость размещения информации в СМИ, стоимость отбора кандидатов); отбор персонала (стоимость обучение 1 работника).

На этапе распределения и использования персонала выделяют такие статьи затрат как: фонд заработной платы; затраты на социальное страхование; стоимость профессионального обучения; затраты на внутриорганизационное обучение и др.

Основываясь на представленных в таблице 6 данных, можно сделать следующие выводы.

Основная доля затрат на персонал - это издержки на выплату заработной платы, они составляют в среднем 73% от объема затрат на рабочую силу.

На втором месте стоят издержки на различные выплаты, льготы, премии и затраты на социальные нужды персонала. В совокупности они составляют около 13,3% от общих затрат предприятия на рабочую силу.

На третьем месте по уровню затрат - издержки на обучение и переобучение работников (2,88%).

Таблица 6. Стоимость персонала предприятия в 2007 г., (тыс. руб.)

Показатель? кв.?? кв.??? кв.VI кв.1. фонд заработной платы14501500177518502. выплаты, льготы, премии543645783. затраты на медицинское обслуживание585661654. затраты на социальное страхование707677805. затраты на содержание кадровой службы901121101226. стоимость профессионального обучения в расчете на одного работника0,620,750,720,737. налоги на использование рабочего труда951101151208. затраты на отбор231921309. количество принятых работников475610. затраты на прием 1 работника5,752,714,2511. затраты на внутриорганизационное обучение3645424512. оплата неотработанного времени2925152013. затраты на документальное сопровождение рабочего процесса1517141814. стоимость единицы труда33,438,439,140,115. потери, обусловленные необходимостью обучения новых работников2039222416. объем затрат на рабочую силу1940,622304,042269,722447,7317. общая экономическая эффективность затрат на рабочую силу(%)272328,526,4

Помимо издержек на формирование и использование кадрового потенциала при оценке экономической эффективности кадровых мероприятий используются такие показатели:

Производительность труда, которая рассчитывается как отношение результата от производственной деятельности к затратам труда.

Пт = Оп/Т, (1).

где Оп - результат производственной деятельности (рублей).

Т - затраты труда (среднесписочная численность работников).

По результатам 2007 года данный показатель на исследуемом предприятии равен 3354,5 рублей, данный показатель характеризует эффективность работы сотрудника при определенном уровне затрат предприятия на развитие и использование его труда.

Удельная затратоемкость - показатель, характеризующий затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Ур = З/Оп, (2).

где З - затраты на рабочую силу в отчетном периоде (рублей);

Оп - результат производственной деятельности, (рублей).

В исследуемом периоде показатель затратоемкости составил 0,31 руб., таким образом, можно отметить, сравнительную экономическую эффективность мероприятий по формированию кадрового потенциала с точки зрения окупаемости издержек на их проведение.

Обратным показателем показателю удельной затратоемкости является показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу.

Ф = Оп/З (3), где

Оп - результат производственной деятельности;

З - затраты на рабочую силу.

В исследуемом периоде данный показатель составил в среднем 13,4 рубля. То есть на 1 рубль затрат, вложенных в развитие и использование персонала, приходится 13,4 рубля произведенных услуг (полученной выручки).

В динамике данный показатель позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.

Экономическую эффективность формирования кадрового потенциала характеризует не только результативность производственной деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами.

Для характеристики эффективности системы управления персоналом необходимо также оценить социальную составляющую работы.

Среди работников предприятия было проведено анкетирование. В анкетировании участвовали 23 человека из руководителей, специалистов и служащих.

Таблица 7. Оценка взаимоотношений персонала с компанией в ООО «Лелея»

Возрастные группыЛичное время для меня важнее работыЛичное время и работа важны для меня в равной степениРабота для меня важнее личного времениКол-во, чел.Уд. вес, %Кол-во, чел.Уд.вес,%Кол-во, чел.Уд.вес,%25-30450,0110,0120,030-35337,5770,0360,035-40112,5110,0120,0Старше 4000110,000Итого8100101005100

Из таблицы 7 видно, что для большей части сотрудников компании работа занимает важное место в жизни (приоритетнее личной жизни или наравне с ней). Однако треть сотрудников считает, что личное время важнее работы. Так отметили 8 человек. Из них только один мужчина - остальные - женщины. Для каждого пятого сотрудника компании работа важнее личного времени. Так отметили 5 человек.

Работникам, участвующим в исследовании было предложено ответить на несколько вопросов, позволяющих определить уровень удовлетворенности своей работой.

Рис.6. Взаимоотношения персонала с компанией

Результаты опроса представлены в таблице 8.

Таблица 8. Удовлетворенность работой персонала ООО «Лелея»

Характер ответовРуководителиМедицинский персоналВспомогательные рабочиеКол-во, чел.Уд.вес,%Кол-во, чел.Уд.вес,%Кол-во, чел.Уд.вес,%Да--746,6342,85Не совсем--746,6342,85Нет110016,617,1Затрудняюсь ответить------всего1100151007100

Рис.7. Удовлетворенность трудом персонала в ООО «Лелея»

Как следует из таблицы 8, один из руководителей не удовлетворен своей работой. Из медицинского персонала около половины считают свою работу удовлетворительной, и около половины - недостаточно удовлетворительной. Не удовлетворен работой 1 человек из числа опрошенных.

Что касается вспомогательных работников, то они в большинстве своем не вполне удовлетворены работой, однако 3 человека считают свою работу удовлетворительной, и только один человек не удовлетворен условиями работы в ООО «Лелея».

В таблице 9 представлены факторы, влияющие на удовлетворенность персонала косметологического центра работой.

Таблица 9. Факторы, влияющие на удовлетворенность работой персонала косметологического центра ООО «Лелея»

Характер ответовРуководителиМедицинский персоналВспомогательные работникиКол-во, чел.Уд.вес,%Кол-во, чел.Уд.вес,%Кол-во, чел.Уд.вес,%Работа не интересная--213,3342,8Работа не престижная--533,3114,28Работа низко оплачивается--533,3228,57Работа не соответствует полученной специальности1100320,0114,28Другое------Всего1100151007100

Как видно из таблицы 9, к числу основных факторов, которые не устраивают работников косметологического центра ООО «Лелея", можно отнести непрестижность работы, низкую оплату - так отметили 5 официантов и поваров и 2 мойщицы и уборщицы. Кроме того, 3 вспомогательных работников отметили, что работа не интересная. Так же ответили двое косметологов.

Рис. 8. Факторы, влияющие на удовлетворенность работой персонала косметологического центра ООО «Лелея»

Для троих медицинских работников данная работа не соответствует полученной специальности, что представлено в таблице 10.

Таблица 10. Соответствует ли выполняемая вами работа вашей квалификации? (по результатам соц. опроса персонала ООО «Лелея")

Характер ответовРуководителиМедицинский персоналВспомогательный персоналКол-во, чел.Уд.вес,%Кол-во, чел.Уд.вес,%Кол-во, чел.Уд.вес,%Моя квалификация выше, чем этого требует работа--426,6114,28Моя квалификация вполне соответствует требованиям работы1100853,3457,14Моя квалификация ниже, чем это требует работа--320,0228,57Затрудняюсь ответить------Всего1100151007100

Как показывает анализ данных таблицы 10, квалификация руководителя соответствует требованиям работы. Среди медицинского персонала у троих человек квалификация выше, чем этого требует работа, то же отмечается и в группе вспомогательных работников. Вполне соответствует требованиям работы квалификация большинства (8 человек) косметологов и 4 вспомогательных работников. И только у троих специалистов и у двух работников по техническому обслуживанию квалификация ниже, чем этого требует работа.

Рис. 9. Уровень квалификации персонала в ООО «Лелея»

В таблице 11 представлены результаты оценки психологического климата в компании.

Таблица 11. Как вы оцениваете психологический климат в вашем коллективе? (по данным соц.опроса персонала в ООО «Лелея»)

Характер ответовРуководители Медицинский персоналВспомогательные работникиКол-во, чел.Уд.вес,%Кол-во, чел.Уд.вес,%Кол-во, чел.Уд.вес,%Очень хороший--16,6--Нормальный11001280,0571,4Удовлетворительный--213,33114,28Неудовлетворительный----114,28Затрудняюсь ответить------всего1100151007100

Как видно из таблицы 11, благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива.

Рис. 10. Состояние психологического климата в коллективе ООО «Лелея»

Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью.

Как показывает данная таблица, в компании психологический климат оценивает как очень хороший только один человек.

Как нормальный психологический климат оценивает большинство персонала - руководители, 12 косметологов и 5 вспомогательных работников. Два медицинских работника и три специалиста оценивают психологический климат отрицательно, и один человек - резко отрицательно. Это говорит о том, что есть возможности для улучшения системы мотивации.

В таблице 12 представлены результаты анализа привлекательных сторон служебной деятельности.

Таблица 12. Какие стороны служебной деятельности наиболее привлекательны для вас? (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)

Характер ответовРуководителиМедицинский персоналВспомогательные работникиКол-во, чел.Уд. вес, %Кол-во, чел.Уд. вес, %Кол-во, чел.Уд. вес, %Возможность приносить пользу обществу--16,66--Возможность творчески работать--213,3--Возможность руководить коллективом1100----Возможность реализовать себя в данной области--320,0114,28Возможность широкого общения с людьми (коллегами и клиентами)--746,6457,14Возможность работать без ущерба для здоровья----114,28Возможность служебного роста--16,6114,28Стремление выполнять высокооплачиваемую работу-16,6114,28Всего1100151007100

Как показывают данные таблицы 12, среди основных привлекательных сторон служебной деятельности были названы: возможность широкого общения с людьми - данную позицию подчеркнули 7 специалистов и 4 вспомогательных работников. На втором месте стоит возможность реализовать себя в данной области - так ответили 3 косметологов.

Возможность творчески работать отметили 2 специалиста. Все остальные факторы незначительны - они либо остались неотмеченными, либо их выделило очень небольшое количество сотрудников.

В таблице 13 представлена удовлетворенность персонала размером заработка.

Таблица 13. Устраивает ли вас тот размер заработка, который вы получаете? (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)

Характер ответовРуководителиМедицинский персоналВспомогательные работникиКол-во, чел.Уд. вес, %Кол-во, чел.Уд. вес, %Кол-во, чел.Уд. вес, %Да1100213,33114,28Нет--426,66571,4Когда как--960,0114,28Затрудняюсь ответить------Всего1100151007100

Анализируя систему оплаты труда, представленную в таблице 13, следует отметить, что в среднем специалисты-косметологи удовлетворены системой оплаты труда - так ответили 9 человек. Не удовлетворены заработной платой 4 медицинских работников, и полностью удовлетворены 3. Руководитель также полностью удовлетворен уровнем заработной платы. Среди вспомогательных работников заработной платой не удовлетворены большинство - 5 человек. Два человека удовлетворены на среднем уровне и два довольны своей заработной платой.

В таблице 14 показана зависимость заработной платы персонала от результатов труда.

Таблица 14. Зависит ли заработная плата от фактических результатов вашего труда? (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)

Характер ответовРуководителиМедицинский персоналВспомогательные работникиКол-во, чел.Уд. вес, %Кол-во, чел.Уд. вес, %Кол-во, чел.Уд. вес, %Да11001280,0457,1Нет----114,28Зависит премия--320,0228,57Затрудняюсь ответить------Всего1100151007100

Анализируя таблицу 14, можно отметить, что в косметологическом центре ООО «Лелея» заработная плата напрямую зависит от результатов труда.

Так отмечают большинство специалистов-косметологов (12 человек) и вспомогательных работников (4 человека).

Кроме заработной платы от результатов труда зависит и премия - так ответили трое косметологов и два технических работника.

И только один человек отметил, что заработная плата не зависит от результатов труда.

В таблице 15 представлены результаты полноты реализации способностей персонала.

Таблица 15. В полной ли мере вы реализуете свои способности (знания, умения, навыки) на работе? (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)

Характер ответовРуководители Медицинский персоналВспомогательные работникиКол-во, чел.Уд. вес, %Кол-во, чел.Уд. вес, %Кол-во, чел.Уд. вес, %Да, в полной мере1100630,0457,14Частично, более 50% имеющегося потенциала--760,0228,57Частично, менее 50% имеющегося потенциала--210,0114,28Затрудняюсь ответить------всего1100151007100

Анализируя таблицу 15 можно сделать выводы, что в полной мере используют свои способности (знания, умения, навыки) около трети работников косметологического центра.

В таблице 16 указаны факторы, препятствующие полной реализации способностей работников.

Таблица 16. Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему? (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)

Характер ответовРуководители Медицинский персоналВспомогательные работникиКол-во, чел.Уд. вес, %Кол-во, чел.Уд. вес, %Кол-во, чел.Уд. вес, %Низкий оклад--213,33342,85Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом--426,7114,28Нет моральной заинтересованности (продвижения по должности, самореализации)--426,7228,57Нет необходимости использовать в полной мере мои интеллектуальные и физические способности на работе1100533,3114,28Другое (напишите)------Всего1100151007100

Как следует из таблицы 16, среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, руководитель отметил отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе.

Специалисты и косметологи в равной степени считают отсутствие необходимости реализовать интеллектуальные и физически способности превалирующими.

Кроме того, отмечают отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом.

В таблице 17 представлена удовлетворенность персонала системой морального стимулирования.

Как показывает таблица 17, в косметологическом центре «Лелея» имеются резервы мотивации труда посредством морального стимулирования. Например, полностью удовлетворены системой морального стимулирования только один из технических работников и один медицинский работник.

Таблица 17. В какой мере вы удовлетворены системой морального стимулирования (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)

Характер ответовРуководители Медицинский персоналВспомогательные работникиКол-во, чел.Уд.вес,%Кол-во, чел.Уд.вес,%Кол-во, чел.Уд.вес,%Вполне--16,6114,28В основном1100853,3457,1Не удовлетворен--640,0228,57Всего1100151007100

Руководитель в основном удовлетворен системой морального стимулирования, как и специалисты, косметологи и вспомогательные работники в среднем на 50%.

Однако 6 косметологов и 2 вспомогательных работника не удовлетворены системой морального стимулирования.

В таблице 18 дана оценка условий для продвижения по карьерной лестнице.

Таблица 18. Оцените созданные в вашем подразделении условия для дальнейшего продвижения (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)

Характер ответовРуководитель Медицинский персоналВспомогательные работникиКол-во, чел.Уд. вес, %Кол-во, чел.Уд. вес, %Кол-во, чел.Уд. вес, %Хорошие1100320,0114,28Удовлетворительные--533,3342,85Плохие--726,6342,85Затрудняюсь ответить------всего1100151007100

Как следует из таблицы 18, резервы усиления мотивации есть и в области продвижения по службе. Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими только руководитель, 3 косметологов и один из технических работников.

Как удовлетворительные оценивают возможности продвижения по карьерной лестнице 5 косметологов и специалистов и трое вспомогательных работников. Откровенно плохими считают условия продвижения по служебной лестнице около половины из медицинского персонала (7 человек) и 3 технических работников. Хотя для вспомогательных работников, и медицинского персонала, чей возраст в среднем 26-40 лет и моложе, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем у 5 из них есть резервы в квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа. Предоставить больше возможностей карьерного роста - еще один фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность труда.

В таблице 19 указаны негативные факторы, связанные с работой персонала.

Таблица 19. Имеют ли место в вашей работе такие факторы, как: (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)

Характер ответовРуководитель Медицинский персоналВспомогательные работникиКол-во, чел.Уд. вес, %Кол-во, чел.Уд. вес, %Кол-во, чел.Уд. вес, %Монотонность, однообразность----114,28Неравномерная загруженность в течение дня (иного периода)--533,3228,57Высокая степень ответственности за принимаемые решения1100533,3114,28Боязнь совершить ошибку------Частые конфликтные ситуации--16,6114,28Длительная работа на компьютере--213,3114,28Частая работа в режиме сверхурочного времени--320,0--Другие негативные факторы (напишите)------Всего1100151007100

Как следует из таблицы 19, у вспомогательных работников на первом месте - неравномерная загруженность в течение дня. Высокая степень ответственности имеет место в работе руководителя. Из общих для всех категорий работников превалирует монотонность и др. Косметологи часто работают в режиме сверхурочного времени.

В таблице 20 дана оценка условий труда.

Таблица 20. Как вы оцениваете условия вашего труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности и т.д.)? (по данным соц. опроса персонала в ООО «Лелея»)

Характер ответовРуководителиМедицинский персоналВспомогательный персоналКол-во, чел.Уд.вес,%Кол-во, чел.Уд.вес,%Кол-во, чел.Уд.вес,%Очень хорошо110016,6--Нормально--213,3114,28Удовлетворительно--853,3571,42Неудовлетворительно--426,6--Затрудняюсь ответить----114,28Всего1100301007100

Как показывает таблица 20 условия труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности) в косметологическом центре «Лелея» находятся на удовлетворительном уровне. Так отметили 8 косметологов и 5 вспомогательных работников.

Кроме специфических факторов, связанных с работой, на работников косметологического центра действуют и последствия обычных стрессовых явлений, свойственных всем россиянам: угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране и т.д.

Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности.

Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Действие специфических факторов, приводящих к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надежности деятельности.

Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала ООО «Лелея», осуществляется за счет волевых усилий, с подключением резервных возможностей.

При этом резервные возможности должны быть функциональными, т.е. связанными с запасом умений, навыков, знаний, используемыми в чрезвычайных ситуациях.

Учитывая условия деятельности работников косметологического центра «Лелея», соответствующим образом нужно подходить к вопросу мотивации их труда.

Во-первых, необходима психологическая готовность к работе в таких условиях.

Во-вторых, нужна система положительных мотиваций как главного компонента устойчивости профессиональной деятельности в количественном и качественном аспектах, а также во временном аспекте профессиональной деятельности.

.3 Анализ кадровой работы в ООО «Лелея»

управление персонал кадровый мотивация

В процессе управления персоналом предприятия непосредственное участие принимает не только служба кадров, но и другие субъекты управления.

На высшем уровне управления формируется кадровая политика, стратегия ее реализации, осуществляется контроль и общее руководство над ее выполнением.

На уровне линейных руководителей управление процессом формирования кадрового потенциала носит в основном оперативный характер: это участие в наборе персонала, его адаптации, создание системы мотивации, служебно-профессиональное продвижение работников.

С точки зрения решения социальных задач управления, деятельность службы управления персоналом по формированию кадрового потенциала предприятия заключается в следующем.

Приобретение, которое включает в себя выявление потребности предприятия в соответствующих работниках, определение квалификации и навыков, необходимых для работы, внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов.

Стимулирования - решение данной задачи на практике предполагает: создание и организацию гибкой системы вознаграждений, справедливой и мотивирующей; внедрение систем оценки результатов деятельности работников; вовлечение работников в управленческий процесс; улучшение условий их труда.

Управление трудовыми ресурсами на предприятии возложено на отдел кадров, в состав которого входят непосредственный руководитель, психолог, менеджер по обучению и менеджер по отбору и оценке персонала.

Рисунок 11. Структура кадровой службы ООО «Лелея»

Деятельность данного отдела включает в себя выполнение следующих функций:

. Планирование трудовых ресурсов на основе анализа кадровых документов, учета численности персонала и оценки будущих потребностей в персонале, в ходе которого составляется программа по удовлетворению потребности в трудовых ресурсах.

Определение потребности в кадрах на исследуемом предприятии осуществляется на основе проведения следующих мероприятий:

1.анализ фактической численности персонала, структурирование по качественным признакам;

2.определение необходимой численности персонала;

.планирование профессионального состава работников;

.анализ штатного расписания, квалификационных требований, должностных инструкций

.анализ перспектив комплектования кадров;

Система планирования кадрового состава на предприятии носит скорее оперативный характер. На основе анализа штатного расписания, квалификационных требований, должностных инструкций, поступающих из различных подразделений данных о количестве работников и имеющихся вакансиях, с учетом развития предприятия составляется план по численности работников на краткосрочную перспективу.

Планирование потребности в кадрах осуществляется по двум направлениям:

планирование общей численности работников;

планирование профессионально-квалификационной структуры персонала.

. Набор и отбор работников на исследуемом предприятии осуществляется по специальной отработанной схеме, которая, однако, не имеет жестко установленных рамок, и в различных ситуациях отдельные процедуры набора и отбора могут быть упрощены либо пропущены, либо сделан акцент на какой-то процедуре.

Информация о вакантных местах на предприятии дается в местные СМИ.

Этапы отбора.

1.предварительное собеседование;

2.анкетирование;

.тестирование;

.испытательный срок.

Отбор кадров одна из важнейших функций службы управления персоналом с точки зрения формирования кадрового потенциала, так как именно на данном этапе определяется базовый потенциал работника и его соответствие рабочему месту, специфике работы и целям организации.

На этапе предварительного собеседования используется стандартная процедура оценки кандидата:

1.изучение резюме;

2.беседа с кандидатом по основным пунктам анкеты;

.заполнение стандартного теста.

Основные методики, используемые на данном этапе:

Основным инструментом оценки кандидата является анкета, представляющая собой специально разработанный вопросник с перечнем определенно подобранных вопросов и вариантов ответа. Суть этого метода оценки состоит в сборе максимума информации о кандидате с помощью анкеты, вопросов к кандидату, батареи тестов. Анкета, как правило, состоит из следующих частей:

) формальная часть отражает сведения резюме и личного дела: Ф.И.О, адрес, телефон, e-mail, образование, опыт работы, достижения;

) неформальная часть состоит из общих и частных вопросов, позволяющих оценить мотивы, личностные качества кандидатов. К примеру, вторая часть состоит из следующих вопросов: "Почему вы желаете работать в данной организации, на данной вакансии?"; "Каковы приоритеты вашего карьерного роста?" и т.д.;

) кандидату предлагается список ценностей компании, который он должен пронумеровать с точки зрения приоритетности. Это делается для того, чтобы определить соответствие системы ценностей организации ценностным установкам кандидата.

Письменное заполнение анкеты позволяет получить дополнительную информацию о том, насколько кандидат является организованной личностью, (ровный стабильный почерк), соблюдает или нарушает организационные порядки (выходит ли кандидат за рамки анкеты, если не хватает места, или укладывается в их рамки). Особое внимание акцентируется на психографических особенностях кандидата, о которых можно судить по подчерку, подписи, грамматических ошибках и т.д.

При работе с кандидатами на должность менеджера по информационному сопровождению клиентов используется тестирование, позволяющее оценить такие психологические качества потенциального работника как ответственность, коммуникативные навыки, черты характера, мотивы деятельности и др.

После принятия менеджером по персоналу решения о приеме на работу определенного кандидата начинается процесс его адаптации, обучение, введение в должность. На данном этапе основную роль в адаптации новичка играет обучение специфике деятельности. В работу включается отдел по обучению.

3. Управление адаптацией персонала

Основные этапы процесса адаптации.

) начало процесса адаптации - после принятия окончательного решения о приеме кандидата на работу. В его рамках происходит согласование интересов организации и сотрудника. Назначается время, оптимальное для оформления кадровой документации;

) оформление кадровой документации - кандидат в заранее установленное время приходит для осуществления формального закрепления его статуса в качестве сотрудника. На этом этапе человек становится членом организации с формально закрепленным статусом, т.е. вступает в трудовые отношения с организацией, итогом данного этапа управления трудовой адаптации является юридическое закрепление трудовых отношений:

) согласование с непосредственным руководителем времени выхода на работу;

) выход на работу;

) ознакомление с деятельностью организации и должностью. Менеджер по персоналу знакомит новичка с основными подразделениями предприятия, документацией, регулирующей деятельность работника и др.

) знакомство с коллегами;

) проведение промежуточного контроля процесса адаптации нового сотрудника и при необходимости - корректировка;

) оценка конечных результатов и их использование в дальнейшей деятельности.

Оценка того, как прошла адаптация осуществляется менеджером по персоналу по следующим направлениям:

) трудовая деятельность нового сотрудника становится для него закономерной, нормальной, а именно снижение нервозности, неуверенности в себе;

) получение новым сотрудником необходимого объема знаний и умений для выполнения эффективных трудовых обязанностей;

) соответствие нового сотрудника всем установленным в организации правилам и нормам поведения;

) мотивирование нового сотрудника к профессиональному и личностному росту;

) чувство морального удовлетворения от выполнения сотрудником трудовой деятельности;

) полная ассимиляция нового сотрудника с коллективом, т.е. нормальные отношения со всеми сотрудниками.

4.Обучение персонала.

На предприятии имеется специально разработанная программа по обучению персонала и повышению квалификации.

Менеджер по обучению персонала проводит с новичками вводный курс обучения, знакомит с должностной инструкцией, затем за работником закрепляется непосредственный руководитель, который помогает ему в работе первые три месяца.

Должностная инструкция является основным документом, регулирующим деятельность работников. Анализ должностной инструкции и фактического круга прав и обязанностей работников позволяет сделать вывод о полном соответствии данного документа фактическому положению. При поступлении на работу каждый работник в обязательном порядке должен быть ознакомлен с должностной инструкцией, за это отвечает менеджер по обучению.

По окончании испытательного срока работник сдает экзамен по специально разработанному методическому пособию. На основе результатов данного экзамена решается вопрос о повышении, прекращении договора найма, либо продолжении работы в данной должности. В дальнейшем работник проходит переэкзаменовку не чаще, чем раз в полгода. Также о проведении экзамена досрочно может попросить непосредственный руководитель, если есть необходимость в перемещении работника на другую должность.

Основной формой обучения является обучение на рабочем месте. По видам проведения обучения можно выделить:

ознакомительное обучение для новых работников;

текущее обучение для сотрудников компании.

Ознакомительное обучение для новых работников включает лекции по специфике работы предприятия и общее знакомство с самим предприятием (будущим руководителем, коллегами).

Текущее обучение для сотрудников компании проводится в следующих формах:

1.занятия в форме «вопрос-ответ»;

2.моделирование практических ситуаций;

.ролевые игры, просмотр учебных фильмов;

.дискуссии и тренинги;

.участие в конференциях бизнес-партнеров;

. Отдельной функцией службы персонала организации является разработка программы мотивации работников. Сюда входит разработка структуры заработной платы и льгот, предоставление привилегий и др. В качестве мотивирующих факторов используются и делегирование полномочий, предоставление свободы в выборе методов работы и распределения рабочего времени, разработка проектов. На предприятии объявляются конкурсы, например на разработку макета ценников и т.д.

Тесная связь задач стимулирования и развития персонала состоит в установлении зависимости таких понятий как результаты труда и вознаграждение за достигнутые результаты. В целях повышения эффективности работы персонала предприятия была разработана специальная гибкая система оплаты труда, во многом зависящая от полученных результатов.

Помимо основной заработной платы к способам стимулирования труда относится предоставляемый работникам социальный пакет. К нему относятся оплата больничных, отпусков, страхование, ссуды работникам под маленькие проценты, различные услуги.

. Оценка персонала на предприятии проходит по трем направлениям

Первое - профессионально-техническая подготовка персонала. Работники компании должны в совершенстве владеть своей профессией и оборудованием. Это в известной мере будет способствовать росту продуктивности компании.

Второе - корпоративно-идеологическое направление. Работники компании в разной степени преданы своему коллективу. Широко известно, что преданность компании способствует взаимовыручке в коллективе. Корпоративно ориентированный персонал разделяет цели и идеи компании и работает с высокой самоотдачей и энтузиазмом.

Корпоративное развитие персонала оценивают по следующим характеристикам:

работник полностью разделяет цели и идеи компании, считает их более важными, чем свои собственные, активно защищает интересы своей компании, склонен приносить свои потребности в жертву интересам коллектива;

работник разделяет цели и в то же время имеет свои собственные. Он может высоко ценить свою принадлежность к компании и гордиться ее достижениями. Но важно то, что он имеет свои собственные цели, которые совмещает с целями компании. Именно поэтому он в ней и работает;

работник индифферентно относится к целям и идеям компании. Просто работает, и все. Его цели, если и имеются, то никак не соотносятся с целями компании;

работник, ценности которого противостоят ценностям компании. Такие люди склонны приносить интересы компании в жертву своим целям и рассматривать компанию как почву для роста собственного благосостояния.

Третье направление - организационно-технологическое. Здесь происходит оценка результатов труда работника за определенный период времени.

По ежемесячным результатам работы составляется общий отчет, где данные показатели оцениваются по балльной системе оценки. Данная система оценки тесно связана с премиальной частью заработной платы работника.

По видам проводимой на предприятии оценки можно выделить текущую оценку и периодическую оценку (обязательно один раз в год) на знание работником специфики работы и обслуживания клиентов.

Текущая оценка проводится еженедельно в форме «вопрос-ответ» менеджером по обучению, который перед этим читает лекцию на определенную тему.

Периодическая оценка проводится в форме аттестации работников. Данный вид оценки включает в себя несколько этапов:

На первом этапе создается специальная комиссия, которая будет проводит оценку. В ее состав обязательно входит непосредственный руководитель работника, менеджер по обучению и кто-либо из опытных сотрудников.

На втором этапе определяется время проведения аттестации, которое доводится до аттестуемых, а также критерии, по которым будут оцениваться сотрудники. Например, это может быть оценка на знание основных продуктов и услуг, предоставляемых компанией, а также умение предложить клиенту определенный продукт, полностью удовлетворяющий потребности клиента.

Третий этап - непосредственно аттестация, которая проходит в форме «вопрос-ответ». Оценка полученных от работника ответов осуществляется по балльной системе каждым членом комиссии, затем рассчитывается средний балл, который и объявляется работнику.

Следует заметить, что данный вид оценки используется не для оценки отдельных работников, а для всего отдела сразу.

По результатам аттестации руководителем отдела принимаются решения по вопросам необходимости дополнительной подготовки работника; соответствия работника занимаемой должности; изменения уровня заработной платы работника.

В заключение хотелось бы отметить, что преимуществом данной формы оценки является относительная простота проведения, а также возможность для руководителей увидеть какие-либо новые стороны знаний и умений работника, его личностные качества.

С другой стороны к недостаткам данной формы оценки можно отнести коллективный характер ее проведения, общий подход ко всем работникам, без учета индивидуальных способностей и умений.

7. Формирование кадрового резерва

К основным принципам работы службы управления персоналом с кадровым резервом можно отнести:

) актуальность резерва - замещение вакансий должно быть реальным;

) соответствие кандидата вакансии и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

) перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, уровень образования, возраст, стаж и опыт работы, предшествующий карьерный рост, здоровье. Также учитываются и профессиональные требования, особенности личности кандидата.

Полученные в ходе исследования данные позволяют сделать вывод о том, что процесс кадровой работы на предприятии ООО «Лелея» представляет собой систему взаимосвязанных мероприятий, направленных на решение социальных задач управления, развития качественных характеристик персонала и оптимизации работы по формированию трудового потенциала организации.

Проведенное исследование позволяет выделить следующие проблемы и недостатки, присущие системе управления персоналом в ООО «Лелея».

Во-первых, это низкий уровень мотивации и стимулирования работников всех уровней.

Во-вторых, неравномерная загруженность работников в разное рабочее время, говорит о необходимости разработки графика рабочего времени, позволяющего снизить нагрузку на работников и компенсировать нагрузку в отдельные часы работы.

В-третьих, не все работники предприятия имеют возможность для развития своих навыков и способностей.

И, наконец, необходимо снизить влияние факторов, вызывающих неудовлетворенность работой.

Глава 3. Проект рекомендаций и предложений по модернизации системы управления персоналом в ООО «Лелея»

Таким образом, на основе проведенного анализа процесса управления персоналом косметологического центра ООО «Лелея» были разработаны рекомендации и предложения по модернизации кадровой работы, способствующие эффективному управлению трудовыми ресурсами.

.1 Разработки и предложения

Как было выявлено в ходе анализа комплекса факторов, влияющих на активность труда персонала косметологического центра «Лелея», в данной сфере есть следующие проблемы:

·заработная плата не соответствует ожиданиям работника;

·предприятие практически не уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;

·психологический климат в коллективе негативно сказывается на уровне мотивации;

·не разрабатываются программы обучения персонала, повышения квалификации.

В современных российских условиях невозможно обеспечить равномерную и приемлемую оплату труда. Поэтому огромное значение для нематериального стимулирования играет гибкая система льгот для работников. Основными мотивирующими льготами здесь являются:

·более свободный режим работы;

·дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства;

·предоставление творческой свободы при выполнении заданий;

·возмещение организацией некоторых затрат работника, связанных с личными нуждами, например, оплата коммунальных расходов;

·бесплатное питание и проезд.

Во-первых, необходимо разработать положение о премировании в косметологическом центре «Лелея».

ПОЛОЖЕНИЕ О ПРЕМИРОВАНИИ РАБОТНИКОВ

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

.1. Настоящее положение вводится в целях усиления материальной заинтересованности, достижения лучших конечных результатов деятельности, улучшения качества работы, создания условий для проявления творческой активности каждого работника.

.2. Работники управления (администрации) Компании премируются за результаты работы управления в целом.

.3. Специалисты, служащие и руководящие работники основных подразделений премируются за результаты работы этих подразделений.

.4. Специалисты, руководящие работники вспомогательных участков премируются за результаты работы основных подразделений, в структуру которых они входят.

. ПОКАЗАТЕЛИ ПРЕМИРОВАНИЯ

.1. Руководящие работники, специалисты, служащие премируются по следующим показателям: итоги работы отдела и итоги работы компании.

.2. Премирование работников производится ежемесячно при наличии средств на эти цели в размере не выше 100% должностного оклада. Премия начисляется на должностной оклад с учетом персональной надбавки, выплачиваемой за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию, совмещение должностей, увеличение объема выполняемой работы, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

.3. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, оперативного учета.

Премии начисляются за фактически отработанное время. За работу в праздничные дни, сверхурочное время премия начисляется на одинарный оклад.

.4. Премии уменьшаются или не выплачиваются полностью в соответствии с перечнем производственных упущений, утвержденным Советом директоров Общества, при этом в приказе обязательно оговаривается причина, по которой работник полностью или частично лишается премии.

.5. Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором были совершены нарушения, упущения в работе или поступило сообщение о них. Если упущения в работе обнаружены после выплаты премии, то лишение производится за тот расчетный период, в котором обнаружены эти упущения.

.6. Премия выплачивается в полном размере работникам, проработавшим полный месяц. Проработавшие полный месяц и уволившиеся до момента выплаты премии имеют право на получение премии. Работникам, проработавшим неполный месяц в связи с призывом на службу в Вооруженные силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию, увольнением по сокращению штата и по другим уважительным причинам, предусмотренным действующим законодательством, премия выплачивается за фактически отработанное время в соответствующем периоде.

.7. Работникам, принятым с испытательным сроком и не владеющим профессиональными навыками, за период испытательного срока премии не выплачиваются.

.8. Споры, возникающие при выплате премии, решаются в установленном законодательством порядке.

. КРИТЕРИИ ПРЕМИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ ОТДЕЛЬНЫХ КАТЕГОРИЙ

.1 Премирование управленческого состава предприятия (директор ресторана, руководители подразделений) осуществляется по следующим критериям:

процент от месячной выручки ресторана в размере 1%;

привлечение крупных корпоративных клиентов, в размере 10% от заключаемого договора на обслуживание;

достижение планируемых результатов работы косметологического центра в текущем месяце - в размере 10% должностного оклада;

отсутствие штрафов и санкций со стороны государственных органов - в размере 3% от должностного оклада;

внедрение нововведений и инновационных технологий в работу косметологического центра - в размере 5% от должностного оклада;

снижение материальных издержек, связанных с основной деятельностью предприятия - в размере 7% от должностного оклада руководителя.

.2 Премирование специалистов предприятия (бухгалтера, специалисты по кадровому делу, делопроизводитель, экономист, системный администратор) осуществляется по следующим критериям:

работа в сверхурочное время - в размере 120% от почасовой оплаты работника в рабочее время;

качество выполнения работы: выполнение работы по заданию руководителя, сдача отчетности в срок, отсутствие ошибок в работе - в размере 10% от должностного оклада работника;

реализация мероприятий по эффективной организации и выполнению трудовых функций - 5% от должностного оклада;

выполнение индивидуальных срочных заданий по просьбе руководителя в размере 15% от должностного оклада работника.

.3 Премирование обслуживающего персонала (косметолог, терапевт, массажист) осуществляется по следующим критериям:

количество отработанного времени сверх установленной нормы оплачивается в размере 150% от почасовой оплаты работника в расчете за фактически отработанные часы;

премия за качественное обслуживание клиентов, которое определяется как отсутствие жалоб, похвала выплачивается в размере 15% от должностного оклада работника;

квартальные премии в размере должностного оклада работника;

компенсация 50% расходов работников на обучение, повышение квалификации;

.4 Премирование вспомогательных работников (уборщиц, мойщиков, грузчиков, подсобных работников) осуществляется за следующие показатели труда:

работа в сверхурочное время оплачивается в размере 120% от часовой оплаты труда работников;

обработка груза на складе оплачивается в размере 100 руб. за каждую тонну обработанного груза;

обработка груза непосредственно при осуществлении погрузочно-разгрузочных работ дополнительно оплачивается в размере 200 руб. за тонну обработанного груза;

Во-вторых, следует ввести посменный график работы - два дня через два дня по 12 часов. Это позволит оптимизировать выработку на одного работника, снизить показатели текучести кадров. В данном случае работник будет иметь возможность самостоятельно выбирать интенсивность и напряженность своего труда, а, следовательно, влиять на свои уровень оплаты труда.

Данное нововведение позволит не только мотивировать работников, предложив им более удобный график, но и стимулировать их заинтересованность в материальных ресурсах, а также даст предприятию возможность сформировать более устойчивый коллектив.

Рассмотрим важный элемент мотивации, который может быть внедрен в косметологическом центре - систему профессионального обучения персонала без отрыва от производства, на базе косметологического центра «Лелея».

Как показало исследование, для решения проблем индивидуального уровня развития сотрудникам необходимо развивать следующие знания и навыки: телефонных переговоров; навыки личностно-ориентированного обслуживания; методы работы с клиентами на этапах обслуживания; навыки активного слушания; навыки убедительной аргументации; навыки суггестивного сервиса; технологию принятия решений в нетипичных и конфликтных ситуациях.

В связи с этим были разработаны тренинговые занятия, которые строятся по принципу развития и раскрытия уже имеющихся способностей сотрудников ресторана. Развитие коммуникативных навыков позволит работать с меньшими затратами, наилучшим качеством, более полно удовлетворять эмоциональные потребности клиентов (Приложение Г).

. Оценка уровня знаний и умений работника, с целью выяснения необходимости в проведении обучения и повышении квалификации. Данную оценку должен проводит непосредственно менеджер по персоналу косметологического центра совместно с непосредственным руководителем работника.

. Разработка программы обучения, направленной на решение определенных проблем, выявленных в процессе оценки уровня знаний и умений работников.

Разработка эффективной программы обучения позволит работникам развивать и совершенствовать свои навыки в различных областях. Приведем пример курса обучения обслуживающего персонала.

Пример программы обучения.

Цель разработки программы обучения: предупреждение возникновения внутриорганизационных конфликтов на основе углубления знаний, развития навыков сотрудников в области коммуникаций.

Задачи:

. обеспечить понимание сотрудниками эффективности использования в работе полученных коммуникативных навыков;

. обеспечить сотрудников необходимым инструментарием по формированию навыков эффективных коммуникаций;

. сформировать у работников представление о возможных выходах из конфликтных ситуаций;

. применить на практике полученные данные.

Период проведения программы: 1 год

В программу обучения «Разрешение организационных конфликтов» входят следующие этапы:

Занятия по теме «Эффективные коммуникации» включают в себя цикл из 8 тренингов и рассчитаны на три месяца обучения.

Занятия по теме «Конфликты: причины появления и способы разрешения» рассчитаны на 4 месяца обучения и включают в себя 10 занятий в форме лекций и тренингов.

Закрепление полученных данных в виде проведения тренингов на сплоченность группы и по отдельным тематикам, например, «Работа с возражениями», «Работа с трудными клиентами».

На последнем этапе программы предполагается проведение оценочных занятий, позволяющих определить эффективность прохождения курса обучения и необходимость дальнейших мероприятий.

Планируемый результат

В итоге проведения данной программы работники, непосредственно работающие с клиентами смогут:

стабильно создавать и поддерживать контакт;

воспроизводить навыки и умения создания эффективных коммуникационных связей;

уметь получать и структурировать обратную связь от контрагентов;

уметь работать с трудными клиентами.

Позиционирование

Для новых сотрудников предлагаемая программа направлена на то, чтобы дать базовые фундаментальные знания и навыки, которые бы позволили им:

1)Адаптироваться в новом коллективе;

2)Выполнять свои обязанности как минимум стабильно;

)Строить взаимоотношения с коллегами на основе эффективного общения.

Для действующих сотрудников программу можно позиционировать:

1)как тест существующих умений;

2)как возможность освоения дополнительных инструментов для своего развития.

Эта программа наиболее эффективна для обучения сотрудников при условии:

их понимания выгоды от полученных знаний и навыков;

нацеленности на получение определенного результата;

понимания сути проблем, разрешение которых возможно в процессе обучения.

Оценка эффективности

После прохождения всего процесса обучения, основной задачей сотрудника, проводящего обучение, становится оценка итоговых результатов.

Навык - промежуточный этап научения и его освоение не имеет смысла оценивать, основываясь на результате всей деятельности.

Оценка навыка происходит иначе, и производится в рамках процесса обучения поэтапно и до подведения общих результатов.

Комплекс способов оценки эффективности освоения:

1.Опрос участников в конце каждого тренингового занятия и в начале следующего.

2.Отслеживание динамики освоения навыков - в процессе тренинга.

.Анкетирование участников сразу после тренинга.

.В конце тренинга после анкетирования, сориентировать участников на то, что примерно через 1 месяц состоится обсуждение итогов:

что участники помнят из того, что обсуждалось, отрабатывалось на тренинге;

какие изменения наблюдают как результат тренинга;

что помогает в работе, что развили и все время применяют;

что мешает, и решили не развивать, не получается.

5.Изменения формальных показателей работы (через месяц после тренинга).

6.Контрольное занятие через 1 месяц: ответы на вопросы, обсуждение перспектив.

Принципы обучения:

Предлагается разделить процесс обучения на несколько этапов, и отработать способы тренировки каждого класса навыков на примере существующих проблем.

Базовые навыки тайм-менеджмента;

Базовые коммуникативные навыки: подстройка, ведение, отстройка, «ритуалы» - начало и завершение встречи;

Алгоритм представления информационных материалов;

Получение обратной связи и информации от клиента;

Алгоритм поведения в проблемных ситуациях;

Анализ своей деятельности, исправление ошибок.

При развитии навыков тайм-менеджмента в контексте «Эффективного общения» мы предлагаем не концентрироваться на отдельно выделенном времени в Программе, но большую часть упражнений давать косвенно на тренировку чувства времени и актуализацию пунктуальности. Методично структурировать внимание и память: на выделение определенной информации.

Экономические затраты:

1.рабочее время сотрудников, потраченное на обучение.

Весь цикл обучения включает в себя 38 занятий по 2 часа каждое.

Таким образом, общее время, затраченное участниками обучения за год, составит 76 часов.

Среднечасовая заработная плата работника при базовом окладе в 10000 руб. равна 59 руб.

Таким образом, годовые затраты которые несет предприятие при отвлечении одного работника, от непосредственных обязанностей составит 76*59 = 4484 руб.

2.затраты на оплату труда тренера: ведущий обучения является штатным сотрудником компании, данные затраты включены в его заработную плату.

Премия менеджера по персоналу за проведение обучения составит 15000 руб.

3.затраты на информационное обеспечение обучения включают в себя затраты на подготовку раздаточного материала, если проводится лекция, использование в работе обучающего Интернет-ресурсов

Общая оценка затрат на информационное сопровождение обучения составит примерно 30000 руб. в год.

Таким образом, общие затраты на проведение обучения группы работников из 8 человек составят:

+(4484*8)+15000 = 80872 руб.

средние затраты на одного работника:

/8 = 10109 руб.

Программа рассчитана на группу от 8 до 15 человек. В более малых группах или в индивидуальном обучении - можно менять формы работы с теми же заданиями.

Менеджеру, обучающему своих сотрудников, можно включаться в игровые ситуации в качестве «тренажера выносить тренировку и выполнение заданий в «поле» с последующим разбором в обучающей ситуации.

Таким образом, внедрение данной программы позволит предупредить возникновение в коллективе организационных конфликтов за счет:

осознания сотрудниками сути конфликта и причин его возникновения;

получения знаний о способах разрешения конфликта;

достижения определенного уровня сплоченности коллектива в ходе совместных занятий.

Во-первых, стабильность и определенность: сотрудник особое значение придает определенности и структурированности работы, понятным критериям ее оценки, четкому графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду к месту работы. Его привлекают работа в крупной компании как гарантии стабильности ее существования, а также медицинское и пенсионное страхование.

Наличие четких целей и задач: руководителю важно чтобы были ясно сформулированы его обязанности и поставлены конкретные задачи. Он не умеет либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности. Его деятельность эффективна только тогда, когда при постановке цели ему объяснят необходимость ее достижения, и малоэффективна, если он не разделяет общих целей компании.

Межличностные отношения: для работника не менее существенное значение имеют его репутация в коллективе, хорошие отношения с коллегами, доброжелательная атмосфера в компании (проведение корпоративных праздников, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу).

Признание и статус: если человек заинтересован в получении работы в известной компании, определенной должности, особой программы социального пакета - от страховки до марки служебной машины, то его следует мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности. Он, как правило, ориентирован на карьерный рост и эффективно работает, если видит перспективы роста в компании.

Одним из мотиваторов данной группы работников является стабильность. Одним из проявлений стабильности работы является четкий контракт.

Главное условие принятия системы мотивации рядовым работником заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

Автономность, творчество и рост: работник умеет самостоятельно выполнять свою работу, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, иметь минимальное количество руководящих указаний, гибкий график работы, возможность для проявления творчества и т.д. В данном случае его мотивирует повышение квалификации. Ему необходимо давать большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и расширять круг задач, за которые он отвечает.

Необходимо, чтобы система мотивации персонала была прозрачной и контролируемой.

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для работника важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность.

И, наконец, важным условием эффективности является профессиональное внедрение системы мотивации и связанных с ней мероприятий.

Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной "настройки". Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб.

Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что работника интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

Весь комплекс навыков соотносить в течение тренинга с состоянием контакта и взаимодействия с клиентом (внимание к клиенту и получение обратной связи).

В таком тренинге особенно важно для усвоения участниками навыков и умений то, что ведущие, непосредственно обучающие, должны сами владеть демонстрируемыми навыками и в течение всего тренинга демонстрировать их прямо и косвенно.

Основная повторяемая и продвигаемая ситуативными примерами идея: действовать технологично - эффективно.

. Проведение обучения. Предлагается проводить обучение работников, развитие их ключевых навыков без отрыва от производства. В данном случае нет необходимости приглашать внешних тренеров и консультантов, если обучение планируется проводить по общим темам. Если планируется обучение с целью совершенствования определенных навыков и умений работников, связанных со спецификой работы (например, обслуживание гостей официантами), предлагается пригласить для проведения занятий либо более опытных работников (если эта тема им хорошо знакома), либо тренеров из обучающих компаний.

Обучение вне рабочего места проводится для работников по их желанию (например, посещение семинаров и тренингов по различным темам).

5.Оценка обучения. На данном этапе непосредственный руководитель работника совместно с менеджером по кадрам дает оценку тому, как обучение повлияло на качество работы обучаемого, произошли ли какие-либо качественные изменения, существует ли необходимость в дополнительном обучении и повышении квалификации. Данный этап очень важен для всего процесса обучения работников, так как на его основе планируются следующие мероприятия по повышению квалификации.

Таким образом, основные участники процесса обучения работников с целью повышения квалификации и изменения уровня мотивации: работники, непосредственные руководители работников, менеджер по персоналу, тренеры из обучающих компаний.

Кроме того, следует при создании системы мотивации и стимулирования придерживаться определенных критериев:

Для этого управляющие должны следовать следующим правилам:

. Базовая оплата должна быть достаточной, для того чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70- 90% общего дохода, получаемого работником.

При этом речь идет не об искусственном снижении заработка на 10-30%, а о создании необходимой гибкости в оплате труда, ее связи с конечными результатами.

. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом.

При этом рост производительности необходимо рассматривать, исключая влияние внешних факторов, вроде инфляции или экономической конъюнктуры.

В этом отличие повышения базового уровня заработной платы от определения размера премий, которые могут быть подвержены и влиянию внешних факторов.

. Участие работников в прибыли, в разделении прибыли должно базироваться на определении прибыли в масштабе всей хозяйственной единицы: предприятия, компании в целом или производственного центра, если он несет всю полноту ответственности за прибыли и убытки.

При этом необходимо иметь в виду два обстоятельства.

Первое - краткосрочная прибыльность - не лучший критерий для определения прироста базовой заработной платы. Второе - участие в прибыли всегда предполагает разделение работниками риска, связанного с работой на рынок.

Это также требует, чтобы системы участия в прибыли служили основой для премирования- работников, а не для определения базовой заработной платы.

Прибыльность всегда подвержена воздействию факторов, на которые работники не только не могут повлиять, но и которые далеко не всегда могут даже контролировать. Участие в прибыли, в сущности, сближает положение работников с положением собственников предприятия.

. Компании, успешно внедрившие системы участия в прибыли, могут позволить платить работникам много, так как они много и получают от них.

Стоимость и цены на продукцию фирмы при этом не возрастают, поскольку растет эффективность производства.

. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Могут, конечно, существовать доплаты разового характера с поправкой на инфляцию. Но именно разового характера, в виде премий, а не основы для базового заработка. Могут впоследствии быть внедрены и более специфические формы участия работников в прибыли, с приобретением ими акций своей компании.

Таблица 21. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

РекомендацииНеобходимые мероприятияВозможные результаты1. Разработка системы премирования1.1. Составление графика премирования работников 1.2. Разработка положения о премировании работников ресторана1. Повышение удовлетворенности работников результатами своего труда.2. Разработать систему планирования индивидуальной карьеры2.1. Составление графика учета руководителей и специалистов 2.2. Разработка положения о продвижении по службе. 2.3. Выявление резерва должностей1. Улучшение психологического комфорта. 2. Рост удовлетворенности трудом 3. Рост производительности труда. 4. Снижение текучести3. Введение оптимальной системы распределения столиков среди официантов3.1. Составление графика. 3.2. Определение минимального гарантированного объема заказов. 3.3. Разработка положения о распределении дополнительного объема заказов. 3.4. Проведение конкурса среди персонала1. Улучшение психологического климата. 2. Снижение количества конфликтов. 3. Рост качества выполнения заказов. 4. Сокращение сроков выполнения заказов4. Улучшение условий труда4.1. Модернизация системы вентиляции помещения. 4.2. Установка сплит-систем. 4.3. Усовершенствование системы освещения1. Рост удовлетворенности трудом. 2. Сокращение потерь от нетрудоспособности. 3. Снижение текучести5. Введение элементов неформальной модели управления (демократизация управления)5.1. Передача полномочий по распределению заказов. 5.2. Переход к контролю по отклонениям1. Повышение заинтересованности в труде. 2. Изменение форм ответственности 3. Освобождение времени руководителя для решения стратегических задач

На основании всего вышесказанного, можно составить ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии:

. разработка системы премирования сотрудников косметологического центра;

. обеспечение на предприятии климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

. стремление дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

. установление чётких целей и задач, а также справедливые нормы выработки;

. давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

. предоставление всем равных возможностей при найме и продвижении по службе, обусловливаемых только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

. компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

. выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;

. демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.

Важное значение помимо денежного выражения стоимости будет иметь получение так называемого социального эффекта.

Определим основные виды эффективности управленческого решения, которые показаны на рисунке 12.

Рисунок 12. Основные виды функциональной эффективности управленческого решения

Таким образом, благодаря реализации данного управленческого решения будет обеспечено значительное улучшение результатов работы предприятия и получен экономический эффект.

Ответственность за внедрение мероприятий должна лежать на директоре и менеджере по персоналу.

Разработка программы адаптации работников обслуживающего персонала.

Этапы адаптации.

.Знакомство нового работника с предприятием. На данном этапе рекомендуется провести детальное знакомство «новичка» с деятельностью предприятия. Знакомство осуществляется по следующим направлениям:

описание структуры организации;

руководитель предприятия;

непосредственный руководитель работника;

круг лиц, с которыми будет контактировать работник в своей деятельности;

местоположение основных структурных подразделений;

способы коммуникаций со структурными подразделениями. По продолжительности данный этап может быть от одного до трех дней.

. Введение в должность. На данном этапе работник получает для ознакомления все основные документы организации, регулирующие порядок работы, оплаты труда, дисциплины на предприятии (штатное расписание, положение об оплате труда, должностная инструкция, положение о структурном подразделении). Данный этап ознакомления с основными правилами труда может быть пройден как за один день, так и растянуться на несколько недель перейдя в следующую фазу.

. Третий этап самый растянутый по срокам. В этот период за адаптацией работника следит его непосредственный руководитель, помогая в осуществлении функциональных обязанностей. Основными принципами, которыми должен при этом руководствоваться руководитель являются следующие:

постановка четких задач исполнения;

пояснение требуемого результата;

оценка результата работы сразу после ее завершения;

объяснение путей достижения поставленных задач.

Продолжительность данного этапа адаптации работника может быть ограничена испытательным сроком от одного месяца до трех. За это время работник поймет специфику работы на предприятии, начнет самостоятельно ставить задачи и выполнять их, в свою очередь руководитель по завершении данного этапа может оценить степень самостоятельности в работе принятого сотрудника.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Экономическая оценка эффективности процедуры обучения характеризуется с помощью следующих показателей:

затраты на обучение в денежном выражении;

экономический эффект от использования мероприятий по совершенствованию процесса обучения.

Эффективность использования предложенных мероприятий в дипломном проекте (К эф.) можно рассчитать с помощью формулы:

Кэф= Ээф/Зат

Кэф - коэффициент эффективности;

Э эф - экономический эффект от предложенных мероприятий;

ат - затраты на обучение.

Методика расчета.

. Определяем затраты на подготовку к обучению.

Затраты на подготовку, проведение и подведение итогов обучения определяем по формуле:

Зат = åtizi + åti(zi + zi) + Dорг

где Sti zi - затраты фонда оплаты труда специалистов отдела управления персонала, включающие в себя подготовку материалов к обучению, заседания аттестационной комиссии, подведение итогов аттестации и разработку проекта приказа об итогах аттестации;

Норматив затраты рабочего времени специалиста по управлению персонала, включающий в себя подготовку документов к аттестации, ведение протокола заседания аттестационной комиссии, подведение итогов аттестации и разработку проекта приказа об итогах аттестации, на одного аттестуемого работника составляет 0,76 чел-час.

Стоимость часа работы менеджера по персоналу примерно равна 124 руб. Планируется, что аттестацию пройдут все рядовые работники предприятия (41 чел.)

Отсюда затраты на работу менеджера по персоналу при подготовке мероприятий аттестации составят:

Ztizi = 41*0,76 *124 = 3863 руб.

Таким образом, затраты на оплату труда специалистов отдела управления персоналом составят: Stj (zj + zk) - затраты фонда оплаты труда работников, которые будут оценивать аттестующихся: руководитель подразделения, старший менеджер, коллега и менеджер по персоналу.

В аттестации примут участие 2 руководителя, 2 старших менеджера и 4 коллег работника, а также менеджер по персоналу.

Число аттестуемых- 41 человек, на подготовку отзыва для каждого аттестуемого оценивающий примерно тратит 3 часа. Расходы на подготовку отзывов определяются по формуле:

Stj (zj + zk) = З ср * Пат * р* Вр, где:

Stj (zj + zk) - затраты оценивающего на подготовку отзыва, тыс. руб.

ср - среднечасовая зарплата оценивающего, руб.

Пат - число аттестуемых, чел.

р - число оценивающих, чел.

Вр - затраты времени на подготовку отзыва, час.

Так как, затраты у оценивающих не одинаковы берется средний показатель затрат всех оценивающих.

Таким образом, среднечасовая зарплата оценивающего равна 248 руб.

Итого:

Stj (zj + zk) = 248* 41 *9* 3 = 274536 руб.орг - организационные затраты на проведение аттестации: обеспечение канцелярскими товарами, подготовка помещения.

Общая сумма организационных затрат на проведение аттестации 41 работника составит около 24000 руб.

Общая сумма затрат (Зат.) на подготовку, проведение аттестации и подведение итогов включает:

Зат = 3863 + 274536 + 24000 = 302399 руб.

Эффект от проведения данных мероприятий выражается в следующих показателях:

1.повышение объема продаж на предприятии;

2.рост качества обслуживания;

.повышение степени удовлетворенности работников трудом;

.рост квалификации работников.

Оценку изменениям данных показателей можно дать после проведения исследований за определенный период после внедрения рекомендованных мероприятий.

На данном этапе проведения исследования, можно лишь прогнозировать, что в результате внедрения программы обучения, разработки процедуры аттестации, а также программы мотивации - произойдет качественные изменения кадрового потенциала предприятия, что скажется на экономической эффективности деятельности всей компании.

Заключение

Таким образом, в работе были рассмотрены научные подходы и разработки по управлению персоналом предприятия, а также их эволюция. Были освещены теоретические аспекты кадровой работы в сфере здравоохранения.

Проведено практическое исследование системы управления персоналом на примере косметологического центра ООО «Лелея».

На основе проведенного исследования был разработан проект предложений по модернизации системы кадровой работы в косметологическом центре «Лелея».

В ходе анализа выявлены следующие проблемы в области управления персоналом косметологического центра:

·заработная плата не соответствует ожиданиям работника;

·предприятие практически не уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;

·психологический климат в коллективе негативно сказывается на уровне мотивации;

·не разрабатываются программы обучения персонала, повышения квалификации.

По результатам проведенного анализа составлен ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии:

1. разработать систему премирования сотрудников косметологического центра;

. обеспечить на предприятии климат взаимного доверия, уважения и поддержки;

. стремление дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

. установление чётких целей и задач, а также справедливые нормы выработки;

. давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

. предоставление всем равных возможностей при найме и продвижении по службе, обусловливаемых только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

. компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

. выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;

. демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.

В дипломном проекте были рассчитаны показатели экономической эффективности от разработки системы премирования и изменения графика работы сотрудников. Общая экономическая эффективность от внедрения предложенных мероприятий составит 33983 руб. 33 коп., что позволило сделать вывод о целесообразности принятия данных рекомендаций к использованию.

Список использованной литературы

1.Алехина О. Стимулирование развития работников организации// Управление персоналом, 2004 - №1

2.Аплатов А. Право на справедливое вознаграждение за труд: совершенствование механизма реализации// Человек и труд. - 2004. - №2

3.Беляева, И.Ф. Материальное стимулирование в новом хозяйственном механизме // Социологический исследования. 2003. №3.

4.Вечканов, Г.С., Вечканова, Г.Р., Пуляев, В.Т. Краткая экономическая энциклопедия. СПб.: ТОО ТК "Петрополис", 2003.

.Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 2005.

6.Вознаграждение. Глава 6: (из книги С.Шекшни «Как ето skazaт´ ро russki ?») // Управление персоналом. - 2004. - №7

7.Волгин Н.Я. Оплата труда: японский опыт и российская практика: учебное пособие. - М.: «Дашков и К», 2005

8.Волгин, Н.А. Один к трём: кто больше? // Человек и труд. 2004. №7.

9.Волгин, Н.А. Усиление социальной направленности экономики России (Актуальные проблемы, вопросы теории и практики). М.: Издательство РАГС, 2004.

.Волгин, Н.А. Экономика труда и социально-трудовая сфера: Проблемы теории и практики, новые подходы. М.: Наука, 2005.

.Волгин, Н.А., Плакся, В.И., Цьовх, С.А. Стимулирование производительного труда. Брянск: Наука, 2005.

12.Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие. - Государственный университет - Высшая школа экономики, 2005. - 110 с.

.Герчикова И. Н. Менеджмент. 2-е изд. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

.Горбенко О.И. Роль консультантов при реорганизации систем материального стимулирования // Управление персоналом. - 2004. - №13

.Дубровский, В.Ж., Чайкин, Б.И. Экономика и управление предприятием (фирмой). Екатеринбург: УрГЭУ, 2002.

.Дудашова В. Каждому по сложности и напряженности труда// Человек и труд. - 2004. - №1

.Журавлев, П.В., Карташов, С.А., Маусов, Н.К., Одегов, Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. М.: Экзамен, 2005.

18.Зинин, В.А. Мотивация труда: содержание и формы осуществления в рыночных условиях: Автореф. М.: Наука, 2003.

.Золотарев, В.Г. Энциклопедический словарь по экономике. Минск: Полымя, 2005.

20.Зуб А.Т. Антикризисное управление: учеб. пособие для студентов вузов/ А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2005.

.Кокин, Ю.П. Система мотивов и стимулов к высокоэффективному труду в современных условиях. М.: НИИ труда, 2000.

.Комаров Е. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом// Управление персоналом, 2006 - №1

.Кураков Л. П., Ляпунов С. И., Мингазов Х. Х., Попов В. М. Практикум по предпринимательству. Чебоксары: ЧГУ, 2005.

.Луговой А.В. Расчеты по оплате труда// Бухгалтерский учет, 2005 - №14

.Маусов, Н.К., Кокорев, И.А., Ламскова, О.М. Мотивация труда и карьера персонала. М.: ИНФРА-М-НОРМА, 2005.

26.Мескон, М.X.; Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. М.: Дело, 2004.

27.Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие, - М: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2006.

.Мотивация персонала в современных условиях / Алексеев В.В. //www.education.ru

29.Мухамбетов, Т.Н. Мотивационный механизм управления трудом. Алма-Ата: Гылым, 2004.

.Одегов, Ю.Г., Бычин, В.Б., Андреев, К.Л. Трудовой потенциал предприятия: пути эффективного использования. М.: Саратовского университета, 2001.

.Персонал: Словарь-справочник. М.: Рос. экон. акад., 2003.

32.Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: системный подход. - Новосибирск: Наука, 1990

33.Пошерстник Н.В. Заработная плата в современных условиях. - М., СПб.: Герда, 2004

.Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности/Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб.: Речь, 2005. - 448 с.

35.Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. М.: Педагогика-Пресс, 2005.

36.Райзберг, Б.А., Лозовский, Л.Ш., Стародубцева, Е.Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2005.

37.Рачкова С.Б. Оценка результатов мотивационных исследований. Выбор системы мотивации, адекватной стратегии компании, как внедрить изменения в систему мотивации.//Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, апрель 2006. - 64 с.

38.Рачкова С.Б., Григорьева О.Н. Особенности трудовой мотивации сотрудников организации//Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, февраль 2006. - С. 48-51.

39.Рофе, А.И., Жуков, А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. М.: МИК, 2005.

.С. Сурков Социально-психологические модели в анализе трудовой мотивации работников// Вопросы экономики, 2004 - №8

.Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие. М.: Рос. экон. акад., 2005.

42.Справочная правовая система "Гарант" / НПО "Гарант" // www.garant.ru <#"justify">43.Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.: Дело, 2005. - 96 с. - (Модульная программа "Руководитель XXI века").

44.Трубкин А. Оплата труда руководящего состава предприятия// человек и труд. - 2004. - 310

.Управление персоналом организации: учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005

.Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: «ТАНДЕМ», 2004

47.Хоскинг, А. Курс предпринимательства: Практ. пособие: Пер. с англ. М.: Междунар. отношения, 2005.

48.Шаховская, Л.С. Мотивация труда в переходной экономике. Волгоград: Перемена, 1995.

49.Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху интернета. (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом") - М.: ЗАО "Бизнес-Школа "Интел-Синтез", 2005. - 336 с.

50.Шеремет Н. Мотивация персонала: некоторые приложения к теории ожидания// Человек и труд. - 2004. - №10

.Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учебное пособие/Под ред. Соломатина А.И. - М.: ИНФРА-М, 2006

52.Энциклопедический словарь работника кадровой службы / Под общ. ред. В.М. Анисимова. М.: ИНФРА-М, 2005.

Приложение А

Характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира

Период Основной объект управленияДоминирующие потребности персоналаВедущие направления управления персоналом1900-1910 гг.Безопасность и условия труда персоналаБезопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работыОбеспечение безопасных условий труда, организация труда1910-1920 гг.Эффективность производстваПовышение заработков на основе высокой производительностиМотивация и обучение, стимулирование высокой производительности1920-1930 гг.Индивидуальные особенности работниковУчет индивидуальных особенностей при проектировании работРазработка психологических тестов, опросы, учет предложений работников при проектировании работ1930-1940 гг.Профсоюзы, социальное партнерствоСглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателямиОрганизация взаимодействия сотрудничества на производстве1940-1950 гг.Экономические гарантии и социальная поддержкаГарантии экономической и социальной безопасностиОрганизация пенсионного обеспечения1950-1960 гг.Человеческие отношенияВозможность проявления инициативы, развитие самодисциплиныПодготовка управленческого персонала с учетом изменения его роли в организации, коллективные формы организации труда.1960-1970 гг.Сотрудничество и развитие, углубление партнерстваРасширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений.Отработка процедур совместного участия в управлении, разделение ответственности.1970-1980 гг.Перемена труда Соответствие содержания работы изменениям способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работеЧередование работ, развитие коллективных форм организации труда.1980-1990 гг.Движение персонала Надежная гарантия занятости в период экономического спадаПерераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы.1990-2005 гг.Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персоналаРасширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производстваСтратегическое планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм вознаграждения, участие в доходах и капитале.

Приложение Б

Схема организационного развития системы управления персоналом

Приложение В

Факторы, влияющие на успешность обучения

Приложение Г

Анкета для опроса персонала компании с целью анализа проблем мотивации труда

1. Удовлетворены ли вы своей работой?

-Да

-Не совсем

-Нет

-Затрудняюсь ответить

. Если вы не удовлетворены, то что Вас не устраивает в Вашей работе

-Работа не интересная

-Работа не престижная

-Работа низкооплачиваемая

-Работа не соответствует полученной специальности

-Другое (напишите)

. Соответствует ли выполняемая Вами работа Вашей квалификации?

-Моя квалификация выше, чем этого требует работа

-Моя квалификация вполне соответствует требованиям работы

-Моя квалификация ниже, чем этого требует работа

-Затрудняюсь ответить

. Как вы оцениваете психологический климат в вашем коллективе?

-Очень хороший

-Нормальный

-Удовлетворительный

-Неудовлетворительный

-Затрудняюсь ответить

. Какие стороны служебной деятельности наиболее привлекательны для вас?

-Возможность приносить пользу обществу

-Возможность творчески работать

-Возможность руководить коллективом

-Возможность реализовать себя в данной области

-Возможность широкого общения с людьми (коллегами и клиентами)

-Возможность работать без ущерба для здоровья

-Возможность служебного роста

-Стремление выполнять высокооплачиваемую работу

-Другое (напишите)

. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который вы получаете?

-Да

-Нет

-Когда как

-Затрудняюсь ответить

. Зависит ли заработная плата от фактических результатов вашего труда?

-Да

-Нет

-Зависит премия

-Затрудняюсь ответить

. В полной ли мере Вы реализуете свои способности (знания, умения, навыки) на работе?

-Да, в полной мере

-Частично, более 50% имеющегося потенциала

-Частично, менее 50% имеющегося потенциала

-Затрудняюсь ответить

. Если вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?

-Низкий оклад

-Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом

-Нет моральной заинтересованности (продвижения по должности, самореализации и т.д.).

-Нет необходимости использовать в полной мере мои интеллектуальные и физические способности на работе

-Другое (напишите)

. В какой мере вы удовлетворены системой морального стимулирования (грамоты, устная похвала, положительная запись в трудовую книжку и т.п.)?

-Вполне

-В основном

-Не удовлетворен

. Оцените, пожалуйста, созданные в Вашем подразделении условия для дальнейшего продвижения?

-Хорошие

-Удовлетворительные

-Плохие

-Затрудняюсь ответить

. Имеют ли место в вашей работе такие факторы, как:

-монотонность, однообразность

-неравномерная загруженность в течение дня

-высокая степень ответственности за принимаемые решения

-боязнь совершить ошибку

-частые конфликтные ситуации

-Длительная работа на компьютере

-Частая работа в режиме сверхурочного времени

-Другие негативные факторы (напишите)

. Как вы оцениваете условия вашего труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности и т.д.)?

-очень хорошо

-Нормально

-Удовлетворительно

-Неудовлетворительно

-Затрудняюсь ответить

. Часто ли вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?

-Достаточно часто

-Иногда

-Редко

-Практически никогда

-Затрудняюсь ответить

. Укажите Ваш возраст

-18-25 лет

-26-49 лет

-41-55 лет

-старше 55 лет

Благодарим за участие в опросе

Приложение Д

Тематический план тренинговых занятий "Техника взаимоотношений с клиентами"

№ темыНазвание темыВопросы, рассматриваемые в изучаемой темеМетоды обучения1Вводная часть (открытие тренинга)1.Вводное выступление руководителя организации. 2.Знакомство участников. 3)Введение правил. 4)Обратная связь о настроенности аудитории. 5)Представление программы. 6)Сбор ожиданий участниковПрезентация; Дискуссия.2"Искусство самопрезентации"1.Передача участникам теоретических знаний по этическим аспектам деловой коммуникации: -приветствие гостя; -прощание с гостем; -телефонные переговоры; -деловая беседа; -имидж администратора (официанта); 2.Практическая отработка вышеперечисленных навыков на основе теоретических знаний. 3.Анализ результатов на основе видеопросмотра.Лекция; Дискуссия; Ролевая игра; Видеообратная связь; Анализ конкретных ситуаций.3"Язык" мой - друг мой1.Вербальные средства общения -устные (беседы, приветствия, прощание, телефонные разговоры); -письменные (составление делового письма, подтверждение бронирования). 2.Невербальные средства общения: -позы, мимика, жесты; -дистанции общения; 3.Совмещение вербальных и невербальных средств общения. 4.Распознавание подтекста передаваемого сообщенияРолевая игра; Видеообратная связь; Анализ конкретных ситуаций5"Познай себя и своего гостя"1.Передача участникам необходимых теоретических знаний по психологическим аспектам деловой коммуникации. 2.Практические задания: -определение психологического типа клиента; -способы практического психологического влияния на человека в процессе общения; -отработка приемов быстрого вхождения в контакт с различными психологическими типами клиентов; -предотвращение конфликтных ситуаций и способы выхода из конфликта; -методика интеллектуальная лабильность; оперативная память.Лекция; Дискуссия; Ролевая игра; Видеообратная связь; Учебная видеозапись; Анализ конкретных ситуаций6Техника продаж по формуле HONOR1.Алгоритм деятельности администратора (официанта) в процессе предоставления услуг: -решение проблемных практических задач по алгоритму; -личносто-ориентированное обслуживание, адаптированное к предприятию Элем (на базе всего изученного материала).Дискуссия; Ролевая игра; Видеообратная связь; Анализ конкретных ситуаций.7Завершение тренинга1.Тематическое заключение тренинга. 2.Завершение взаимодействия. 3.Оценка результатов.Лекция; Видеопросмотр; Дискуссия

Оглавление Введение Глава 1. Особенности управления персоналом в системе здравоохранения .1 Эволюция научных подходов к проблеме управления персона

Больше работ по теме:

Управление персоналом в сфере спорта на примере ООО "Олимпия"
Диплом
Управление ресурсным обеспечением деятельности МУ "Служба муниципального заказчика МО "г. Камышлов"
Диплом
Управленческие решения в управлении бизнес-процессами
Диплом
Формирование инвестиционной стратегии ЗАО "Балтстроймонтаж"
Диплом
Формирование конкурентоспособности сельскохозяйственной организации на основе повышения инвестиционного потенциала на примере ООО "Урожай" Панкрушихинского района Алтайского края
Диплом