Управление персоналом предприятия ЖКХ на примере МУП "Водоканал"

 

Введение

Данный дипломный проект посвящен теме "Управление персоналом предприятия ЖКХ, на примере МУП "Водоканал". В настоящее время управление персоналом является актуальной темой с научной и практических точек зрения. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, то есть результативность, и качество деятельности предприятия напрямую зависят от того, насколько рационально организован труд персонала.

Управление персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с персоналом и использование достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. Управление персоналом - системное, планомерное организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения рабочей силы на уровне предприятий в целях обеспечения эффективного функционирования и всестороннего развития занятых на нем работников.

Целью данного дипломного проекта является анализ системы управления персоналом МУП "Водоканал" и разработка мероприятий, способствующих ее совершенствованию.

Для реализации поставленной цели необходимо определить задачи, конкретизирующие данную цель. Среди задач можно выделить следующие:

1. Определить сущность управления персоналом, комплексной системы управления персоналом, то есть проанализировать теоретические аспекты управления персоналом;
2. Оценить финансовое состояние МУП "Водоканал", а также проанализировать кадровый состав и организацию работы с персоналом, выявить и сформировать проблемы и недостатки, связанные с данной сферой деятельности предприятия;
3. Разработать мероприятия и рекомендации по решению данных проблем.

Объектом исследования данного дипломного проекта является муниципальное унитарное предприятие "Водоканал".

Предметом исследования данного дипломного проекта является система управления персоналом.

В качестве теоретической базы дипломного проекта были использованы работы отечественных и зарубежных авторов: Е.В. Маслова, В.В. Травина, В.Р. Веснина, Р. Марра, Г. Шмидта. Данные работы позволили дать более качественную оценку в области управления персоналом и явились основой для дальнейшего изучения данной проблемы.

Методологической базой, необходимой для оценки финансово-хозяйственной деятельности и анализа процесса управления персоналом на МУП "Водоканал" послужили аналитический метод сравнения, способствующий выявлению тенденции динамики экономических показателей и показателей качественного и количественного состава персонала, а также экспертный и графический методы. Логика исследования предопределила следующую структуру дипломного проекта:

1. Во введении открывается актуальность темы данного дипломного проекта, задаются цели и задачи, определяется объект и предмет исследования, методология исследования.
2. В главе "Теоретические аспекты управления персоналом" рассматривается сущность управления персоналом, комплексная система управления персоналом на предприятии, а также российский опыт работы с персоналом.
3. В главе "Анализ системы управления персоналом" излагается история возникновения предприятия, основные виды деятельности, проводится анализ финансовой устойчивости предприятия, ликвидности баланса, делается вывод о типе финансового состояния предприятия, анализ кадрового состава, движения кадров, системы заработной платы и организации работы с персоналом.
4. В главе "Мероприятия по совершенствованию управления персоналом" представлены мероприятия и рекомендации по улучшению деятельности предприятия в области управления персоналом.
5. В заключении подводится итог проделанной работы, и делаются основные выводы.

1. Теоретические аспекты управления персоналом на предприятии

1.1 Сущность управления персоналом на предприятии

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без отобранных надлежащим образом, расставленных и профессионально подготовленных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предлагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Перед тем как рассмотреть сущность управления персонала предприятия, необходимо дать определение понятию "персонал". В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как "трудовые ресурсы", "персонал", "кадры", " рабочая сила", "людские ресурсы". В одних источниках литературы данные понятия рассматриваются как обособленные, имеющие ряд особенностей, а "персонал" рассматривается, как весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. В других источниках литературы понятие "персонал" отождествляется с понятием "кадры" или "трудовой коллектив" и представлен в виде совокупности работников, входящих в списочный состав предприятия или в качестве основного штатного состава работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно - хозяйственные функции. Хотя в ряде стран (например, во Франции) к кадрам традиционно относят инженерно - технический или руководящий состав предприятия: управляющих высшего и среднего звена, специалистов, имеющих высшую профессиональную подготовку. Персонал предприятия характеризуется численностью, структурой, профессиональной пригодностью. Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают нормативную величину персонала, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, то есть числом сотрудников, которые работают на предприятии в данный момент. Все работники предприятия делятся на две группы:

1. Промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;
2. Непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере деятельности предприятия.

По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических служащих (исполнителей) [45, с.6]. Рабочие - это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов. К ним также относится младший обслуживающий персонал и персонал охраны. В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс). Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятия и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители, то есть лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Специалисты - работники, выполняющие инженерно - технические, экономические, юридические и другие функции. Технические служащие - работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство. Соотношение работников по категориям характеризует структуру персонала предприятия. В зависимости от характера трудовой деятельности персонал предприятия подразделяют по профессиям, специальностям и уровню квалификации. Профессия - определенный вид трудовой деятельности человека, обусловленный совокупностью трудовых навыков и знаний, приобретенных в результате специального обучения. Специальность - вид деятельности в рамках той или иной профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Квалификация - степень и вид профессиональной подготовки работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения работы или функций определенной сложности, которая отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

При наличии столь огромного множества определений персонала существует такое же неограниченное количество терминов "управление персоналом". Многие авторы имеют совершенно различные позиции и подходы к понятию "управление персоналом". Одни авторы рассматривают управление персоналом как человеческую или личностно-культурную подсистему, входящую в производственно-хозяйственную систему, называемую предприятием. Другие авторы управление персоналом рассматривают, как одну из составляющих управления производством. То есть управление персоналом включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера. Таким образом, вышеперечисленные подходы свидетельствуют о том, что предприятие постоянно находится под воздействием многих факторов. Отсюда состав рабочей силы изменяется под действием объективных и субъективных факторов. Поэтому возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников. Управление персоналом, также, можно рассмотреть как специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал. Некоторые авторы трактуют управление персоналом, как совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта, мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности, то есть своеобразный комплекс подсистем, образующих общую систему управления персоналом. С антикризисной точки зрения под управлением персоналом понимают формальную организацию работы с персоналом, а также совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей. Зарубежные авторы считают, что понятие "управление персоналом" (его синонимы - "менеджмент персонала" и "экономика персонала") при переходе от плановой экономики к рыночной приобрело три аспекта: функциональный, организационный и образовательный. В функциональном отношении под управлением персоналом подразумевается все задачи и решения, связанные с деятельностью в сфере персонала. Данную позицию поддерживают и другие авторы, утверждающие, что управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. В организационном отношении это понятие охватывает всех лиц и все службы на предприятии, несущие ответственность за работу с персоналом. В качестве образовательной дисциплины управление персоналом является важной составной дисциплиной науки об управлении. Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: "Управление персоналом - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала, в освобождении, развитии, контроллинг персонала, а также структурировании работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками". И еще один подход к управлению персоналом заключающийся в оказании воздействия на людей в организации при помощи трех факторов: иерархическая структура организации (отношения власти - подчинения), культура (вырабатываемые людьми совместные ценности, установки поведения, нормы, заставляющие человека вести себя так, а не иначе без видимого принуждения), рынок (сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности). Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы и так далее. Особенно большой вклад внесла школа "человеческих отношений", становление которой связано с теорией мотивации Э. Мэйо. Разработанные им принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления. Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использовании различных методов мотивации. Необходимо отметить, что в управлении персоналом, как составной части менеджмента на предприятии, имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический [23, с.51]. При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана). Таким образом, управление персоналом как бы "поглощается" процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационным характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда. Гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчужденности работника от его трудовой деятельности и от других работников. Согласно данной концепции, функционирование производства, а главное его результативность (эффективность) во многом зависит уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованием техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, что требует большего внимания к учету интересов работника как личности. При таком подходе управление персоналом трактуется более широко, так как управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положении социологии, физиологии и психологии труда. В настоящее время методология управления персоналом ориентируется все больше на социальную сторону, на интересы работников коллектива предприятия, что приводит к появлению новых моделей управления персоналом, предусматривающих [12, с.63]: создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования; использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений; формирование новых моральных ценностей, разделенных всем персоналом фирмы; гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры. Таким образом, в литературе можно встретить примеры различной трактовки термина "управление персоналом". Одни авторы делают упор на организационную сторону управления персоналом. Другие выделяют содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Несмотря на многообразие определений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. Это такие трактовки, где управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, то есть непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений [28, с.59-62]. Наиболее точным определением управления персоналом, отражающим его сущность, является следующее: "Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников" [23, с.44]. Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить её эффективность, а само понятие "управление персоналом" рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Управление персоналом предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.
2. Анализ рынка труда и управление занятностью.
3. Отбор и адаптация персонала.
4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.
5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.
6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.
7. Управление производительностью труда.
8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.
9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.
10. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.
11. Разработка и осуществление социальной политики предприятия.
12. Профилактика и ликвидация конфликтов [6, с.27].

Данные виды деятельности можно отнести к функциям управления персоналом, объем работ по которым зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановке на предприятии и за его пределами.

В настоящее время особое значение уделяют функциям управления персоналом. С точки зрения смогут ли они повысить адаптационные способности предприятия, расширить научную базу. Некоторые авторы выделяют процессуальные и профильные функции управления персоналом [29, с.74].

Процессуальные функции управления персоналом - основные функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров. К данным функциям относят:

1. Определение кадровых потребностей;
2. Набор кадров (достижение максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему);
3. Использование персонала (закрепление сотрудников за определенными задачами);
4. Сохранение персонала (стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышения его производительности);
5. Сокращение персонала.

Профильные функции управления персоналом являются второстепенными функциями, их особенность состоит в оказании непосредственного влияния на процессуальные функции. Среди профильных функций выделяют:

1. Контроллинг - поддержка планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства;
2. Маркетинг - создание благоприятных предпосылок для повышения привлекательности работодателя на внутрифирменном и внешнем рынках труда (благодаря ему значительно повышаются шансы получить и сохранить квалифицированную и мотивированную рабочую силу);
3. Информационное обслуживание - эффективное использование средств информации для влияния на поведение людей;
4. Организация управления персоналом - регулирование сотрудничества людей (то есть обеспечение разделения труда и координации), ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства.

Некоторые авторы к данным функциям добавляют еще и функцию мониторинга - постоянное, специальное наблюдение за состоянием кадров и их динамикой [21, с.44].

Таким образом, функции управления персоналом имеют огромное значение и охватывают обширный диапазон аспектов управления персоналом. Эффективность управления персоналом во многом зависит от того, насколько правильно определены цели управления.

Целями управления персоналом предприятия являются:

1. Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
2. Повышения эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
3. Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения задач, среди которых:

1. Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости и тому подобное;
2. Согласование производственной и социальных задач;
3. Полное обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
4. Достижение обоснованного соотношения между организационно- технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
5. Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
6. Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработки у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
7. Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу;
8. Эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Некоторые авторы [7, с.23] к задачам управления персоналом относят следующие:

1. Обеспечение организации квалифицированными кадрами;
2. Создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;
3. Совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
4. Повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
5. Предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста, стимулирование творческой активности;
6. Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
7. Совершенствование методов оценки персонала, управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
8. Участие в разработке организационной стратегии.

Таким образом, основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации [3, с.18].

Достижение целей и реализацию задач можно проследить по эффективности в области управления персоналом. Выделяют:

1. Экономическую эффективность управления персоналом - достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономического расходования ограниченных средств;
2. Социальная эффективность управления персоналом реализуется в виде исполнения ожидания, потребностей и интересов сотрудников.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов самой системы управления персоналом, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий, механизма и методов работы с персоналом. Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов. Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов. Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом достаточно многообразны. В число общих принципов как инструментов управления персоналом входят: научность, плановость, комплексность, непрерывность, нормативность, экономичность, ответственность и так далее. В отличие от общих к частным принципам относятся: соответствие функций управления целям производства, индивидуализация работ с кадрами, демократизация работы с кадрами, информатизация кадровой работы, обеспечение её уровня достаточного для принятия обоснованных решений, подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и другое. Среди методов управления персоналом выделяют следующие:

1. Административные, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, они включают организационно-стабилизирующие (законы, правила, инструкции и другое), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).
2. Экономические - система мотивов и стимулов, побуждающая всех работников эффективно трудиться.
3. Социальные - связанные с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием, с их помощью регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создания социально-психологического климата, моральное стимулирование и социальную политику на предприятии [5, с.4].

Также необходимо отметить этапы управления персоналом как необходимую составляющую процесса управлением персоналом:

1. Планирование трудовых ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в персонале.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры зарплат и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение её до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессии опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе - разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров [35, с.8].

Таким образом, управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно - целевого управления.

1.2 Комплексная система управления персоналом на предприятии

Управление персоналом можно рассмотреть как систему, которая представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов, принципов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистемы условий труда, трудовых отношений, оформления и учета кадров, планирования, прогнозирования и маркетинга персонала, развития кадров, анализа и развития средств стимулирования труда, юридических услуг, развития социальной инфраструктуры, разработки организационных структур управления.

Рассмотрим подсистемы планирования потребности в персонале и службу кадров.

Совершенствование системы управления персоналом предприятий в условиях перехода к рыночным отношениям представляет одну из актуальных задач развития экономики. Большое внимание уделяется вопросам рационализации и оптимизации структуры и состава персонала, так как высшая эффективность производства достигается только при определенных пропорциях живого труда, затрачиваемого работниками. В этой связи усиливается необходимость научного обоснования всех расчетов потребностей предприятия в работниках по всем группам и категориям функционирующего персонала. Требуется совершенствование механизма формирования рационального по структуре и составу и оптимального по величине персонала предприятий в таком направлении, чтобы просматривалась взаимосвязь производственных кадров с техническим базисом производства. Актуальность рассмотрения вопроса о совершенствовании механизма определения потребности в персонале предприятий обусловлено теоретическими положениями и современной тактикой развития экономики.

Планирование потребности персонала является начальной ступенью процесса кадрового планирования, и является одной из подсистем системы управления персоналом и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организации технических мероприятий, штатном расписании и плане расширения вакантных должностей. Схема планирования потребности в персонале представлена в приложении 1. Можно назвать следующие факторы, определяющие потребность в персонале:

1. Задачи предприятия и программа их выполнения;
2. Количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени в рамках определенных технических мощностей предприятия;
3. Масштабы технологизации, то есть необходимость учитывать возможность частичной замены рабочей силы техническими средствами;
4. Структура и качество организации, то есть способы создания рабочих мест и так далее;
5. Индивидуальные показатели производительности, характеризующие возможности замещения большого количества рабочей силы более высоким качеством рабочей силы;
6. Объем и структура рабочего времени.

Задача планирования потребности в персонале заключается в том, чтобы установить численность, квалификацию, время и место использования работников, необходимых для выполнения предприятием своих задач сегодня и в будущем, то есть удовлетворения в перспективе потребности в персонале за счет внутренних и внешних источников. В ходе планирования потребности в персонале должна быть представлена информация о количестве и качестве необходимой рабочей силы, уточненная данными о месте и времени восполнения потребности в персонале. Данную информацию можно определить тремя способами: формальным, полу-формальным, неформальным [17, с.4]. На основе полученных данных осуществляется процедура нормирования численности персонала, она является основой для последующего планирования потребности в персонале. Существует несколько методов нормирования численности персонала, основными из которых являются:

1. Опытно-статистический - осуществляется сравнением штатной численности личного состава анализируемого предприятия со штатной численностью аналогичного предприятия осуществляющего соизмеримый объем работ, но имеющий меньший штат;
2. Аналитико-исследовательский метод - изучение затрат труда персонала, выявляются потери и возможности перераспределения служебных функций, составляется рациональный баланс затрат рабочего времени и на этой основе определяется необходимая численность.
3. Расчетно-аналитический метод основан на использовании нормативов времени и формализованных математических зависимостей (данный метод нашел в настоящее время широкое применение) [18, с.42].

Значительные проблемы планирования потребности в персонале связаны с тем, что данный вопрос носит характер прогноза.

сновой определения потребности в персонале служит разработке плана рабочих мест, а значит и качественный анализ задач, выполнение которых необходимо в рамках всего производственного процесса. Качественная потребность рассчитывается исходя из профессионально-квалификационного деления работ в рамках технологического процесса; требований к должностям, рабочим местам, закрепленных должностной инструкцией; штатного расписания предприятия, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу [16, с.303].

Таким образом, при планировании потребности в персонале на большинстве предприятий за основу берется план рабочих мест (штатное расписание). Такой подход неоправданно сужает диапазон планирования и может привести к возникновению проблем при привлечении персонала, так как штатное расписание уже в основном фиксирует и качественную потребность в персонале. Поэтому к составлению штатного расписания рекомендуется привлекать отдел кадров с тем, чтобы своевременно повлиять на выбор критериев определения рабочих мест [15, с.4]. Классическим критерием определения рабочих мест является специализация, то есть сведение однородных задач воедино для выполнения на одном рабочем месте. При этом предполагается, что более высокая степень специализации и стандартизации приведет к повышению экономической эффективности за счет снижения затрат и повышения производительности труда. Расчет качественной потребности в персонале сопровождается одновременно расчетом количественной потребности в персонале. Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета необходимой численности. Выделяют несколько методов расчета количественной потребности в персонале:

1. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса, с помощью данного метода можно рассчитать численность рабочих.

ч = (1.1)

1. Метод расчета по нормам обслуживания.

ч= (1.2)

При определении потребности учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока найма. Рассчитав потребность в персонале, предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток (Приложение 2). Поэтому очень важно знать продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих разногласий. Необходимо также учитывать характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников, так как любая переориентация предприятия на выпуск новой продукции требует фактической реконструкции всего предприятия и, соответственно, определение потребности в персонале. Необходимо также отметить общую и дополнительную потребность в кадрах. Общая - равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых и других видах планов и программах, и прогнозируется на основе анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки. Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров на начало периода по подразделениям, специальностям и прочим. На основе выявления дополнительной потребности в персонале планируются перспективные мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению, а при невозможности их осуществить вносятся коррективы в производственные и иные планы. Адаптационные мероприятия по устранению или сокращению качественного или количественного расхождения между "фактом" и "планом" могут быть проведены в различные по продолжительности сроки. В идеале результаты проведенного анализа потребности в персонале должны быть представлены вовремя, чтобы исключить возникновение более значительных отклонений от плана. Для планирования потребности в персонале, которая возникает к определенному моменту времени, полезно использовать результаты расчетов реального или среднего времени, затрачиваемого на проведение таких мероприятий, как подбор, отбор персонала и иными методами (Приложение 3). Для повышения точности планирования потребности в персонале необходимы методы математической статистики, например корреляционные модели.

Планирование потребности в персонале может вызвать весьма различные конфликтные действия, которые создаются, если:

1. Планирование потребности в персонале ведет к результатам, ущемляющим интересы отдельных сотрудников (увольнение).
2. При определении количественной потребности в персонале, обнаруживается, что сотрудников либо слишком мало, либо слишком много.
3. Результаты определения потребности в персонале, о факте проведения которого сотрудникам известно, либо не доводится до их сведения, либо не вызывают у сотрудников доверия.

Поэтому данные конфликты необходимо своевременно предопределять и устранять. Таким образом, определение потребности в персонале является немаловажной подсистемой, входящей в общую комплексную подсистему управления персоналом.

Кадровая служба на предприятии обеспечивает баланс между рабочими местами и работниками. Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках, избранной кадровой политики. Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством. Функции отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства [13, с.119]. В тоже время различными видами кадровой работы были заняты другие подразделения: отдел труда и заработной платы, плановый отдел, профсоюзная организация, отдел технического обучения и другие. Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничивалась текущей работой с кадрами. С изменением задач и ориентиров в управлении персоналом изменились и задачи кадровой службы, её функции и структура. В условиях перехода на рыночную экономику основными функциями кадровой службы становятся:

1. Организационно-методическое обеспечение развития самоуправления, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, изучение общественного мнения о должности руководителей;
2. Прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;
3. Планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;
4. Организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирование этой работы с учетом потребностей производства;
5. Изучение профессиональных, деловых качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработке рекомендаций по рациональному использованию кадров;
6. Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработке мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;
7. Обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения [37, с.167].

Таким образом, кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе. Структура кадровой службы имеет немаловажное значение, но конкретное ее построение, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, так как зависит от многих моментов, среди которых: размер предприятия, объем управленческих работ, стиль, методы руководства. Эффективность работы кадровой службы на предприятии зависит от:

1. Её структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы;
2. Взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы;
3. Органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия;
4. Кадрового обеспечения службы.

Для каждой кадровой службы особое место в ее деятельности занимает набор персонала - процесс поиска и привлечения людей, из которых будут выбраны кандидаты на определенные должности. Успех набора гарантирует предприятию возможность удовлетворения своих потребностей в персонале. Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать какие задачи они будут выполнять во время работы. Существует несколько методов анализа работы:

• наблюдение за работникам и регистрация всех выполняемых ими задач и действий;
• сбор информации посредством собеседования с работником и его начальником;
• работник дает описание своей работы и требований к ней.

На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая включает перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений. Полученная информация о содержании работы по каждой конкретной должности и по каждой специальности используется для разработки профессиограмм (качество, которым должен обладать сотрудник, претендующий на должность). Разработка профессиограмм не получила широкого распространения, так как сосредоточена лишь на формальных анкетных данных. Должностные инструкции же носят самый общий характер. Все это затрудняет процесс набора. Предприятие может самостоятельно осуществлять набор, либо поручить её консультационным фирмам.

Процедура набора состоит из следующих этапов:

1. Идентификация и определение специфики вакантных должностей, на которые требуются кандидаты;
2. Определение численности и состояния потенциальных кандидатов;
3. Выбор методов набора и отбора;
4. Изучение заявлений;
5. Проведение предварительных бесед;
6. Подготовка списка кандидатов.

Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим кадры. Любой канал пополнения персонала имеет свои положительные и отрицательные стороны. Эффективное использование имеющегося персонала может позволить предприятию обойтись без нового набора, так как необходимый объем работ по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. Огромное значение в работе службы кадров имеет отбор персонала, с помощью которого из ряда претендентов выбирается один или несколько, наилучшим образом подходящих под критерий отбора на вакантное место, принимая во внимание все условия окружающей обстановки. Организация процесса отбора кадров призвана увеличить долю наиболее приемлемых работников, отбираемых из целого ряда заявителей, при наименьших на это затратах [21, с.100]. Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выборе из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор - весьма сложная дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на отбор сотрудника высшего эшелона управления оцениваются десятками тысяч долларов, а рядовых исполнителей - тысячами. Количественно процесс отбора характеризуется коэффициентом отбора Кот.:

(1.3)

Чем больше величина коэффициента, тем отбор становится трудней, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов Основными из них являются предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкет; собеседование (интервью); тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр. По их результатам принимается окончательное решение о принятии на работу. В процессе отбора, в первую очередь, приходится учитывать характер предприятия или организации. Так, организационная деятельность на предприятии государственного сектора отличается от таковой в частном секторе. Другим обстоятельством, влияющим на данный процесс является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее, если желающих немного, выбор сравнительно прост. На него влияют условия работы, предлагаемые предприятием, её характер. Качества работника, необходимое для соответствующего вида деятельности, должны всесторонне характеризовать работника: образование, опыт, медицинские характеристики, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности. Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и оценки квалификации кандидата. При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

1. Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует;
2. Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;
3. Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемых содержанием работы;
4. Ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

К методам отбора персонала относят:

1. Методы проведения ознакомительного собеседования - кадровое обследование по биографии, по ситуации, по профессиональным и личным качествам;
2. Методика отбора персонала на основе документов - собственные анкеты кандидата, характеристики, рекомендации, автобиографии, сведения об образовании (диплом), о предыдущем месте работы, резюме, наведение справок о претенденте;
3. Тестирование - тесты на физические и умственные способности, имитационные и комплексные тесты, тесты являются наиболее надежным способом проверки претендентов, отбором лучших кандидатов и отсева слабых.

Сегодня в западных фирмах начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, её традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально - квалификационные, так и личностные качества.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и качественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических решений и навыков. Необходимо выделить факторы [24, с.308], влияющие на деятельность фирм в области обучения, к которым относят следующие:

1. Изменения во внешней среде и на самом предприятии, то есть, если предприятие желает выжить в условиях пронизанного конкуренцией рынка, то оно должно приспосабливаться к этим изменениям путем дополнительного обучения персонала;
2. Комплексность и концепция управления - на многих предприятиях, основанных на разделении труда, с повышением комплексности возрастает необходимость в интегративных знаниях;
3. Специфические особенности продуктов фирм - то есть особенно интенсивные мероприятия по обучению персонала, как показывают исследования, проводятся на тех предприятиях, где основную роль играют консультационная деятельность и сбыт продукции.

С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению надлежащего его качества значительно расширяются. Прежде всего, это связано с ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально-технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы. Система обучения персонала на предприятии в условиях рынка должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе и предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышении их квалификации:

1. Выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;
2. Определение потребности в обучении кадров по определенным его видам;
3. Правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;
4. Выбор программно-методического и материально - технического обеспечения процесса обучения, как важного условия качества обучения;
5. Изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

С позиции производственно-технического назначения в обучении персонала выделяют:

1. Подготовку новых рабочих;
2. Переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;
3. Повышение квалификации [4, с.127].

Обучение может быть организованно на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте характерно, прежде всего, для рабочих и простых должностей служащих. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций. В прошлом численность рабочих, подготавливаемых непосредственно на предприятии, в несколько раз превышала масштабы подготовки кадров рабочих в системе профтехобразования.

Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное определение численности рабочих, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров. В условиях расширения самостоятельности предприятий требование к подготовке кадров в отношении соблюдения определённого стандарта качества реализуется через соответствующие нормативы на сроки и стоимость подготовки по различным формам обучения. Такие нормативы с учетом полного спектра видов затрат могут разрабатываться самим предприятием и использоваться в расчетах средств, необходимых для подготовки кадров. С учетом возросших требований к качеству рабочей силы и наметившейся тенденции сокращения, выделяемых на подготовку кадров средств необходимо иметь на предприятии самостоятельный фонд подготовки кадров на равных правах с фондом развития производства, науки и техники [6, с.378].

В отличие от подготовки новых рабочих, переподготовка означает освоение новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, выразившими желание сменить профессию с учетом потребностей производства. По расчетам затраты на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого выше. Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий. Таким образом, особенность переподготовки кадров - в контингенте рабочих, которых она охватывает. Объем переподготовки и конкретизация её форм зависит от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями. Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятности фонды, часть которых может быть передана на предприятие для переподготовки кадров в рамках программы занятности населения на данной территории. При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения, но и материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

Повышение квалификации, как и переобучение, является результатом самой производственной деятельности. Повышение квалификации - это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков.

Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения и прочие. Потребность организации в повышении квалификации ее сотрудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности.

Как свидетельствуют опросы, проводившиеся учеными РЭА им. Г.В. Плеханова, 66-69% опрошенных повышают квалификацию в связи с потребностью в новых знаниях, 39% - из-за возможного возникновения таковой, 34% - из-за внутренней потребности, 18% - чтобы получить более оплачиваемую работу, 10% - более интересную, 12% - под давлением администрации, 7% - в следствие желания сменить профессию, 12% - перейти на более высокую должность.

Выделяют следующие формы повышения квалификации:

1. Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (вне организации - в учебных заведениях, специальных центрах);
2. Организованная и неорганизованная (самообразование);
3. Профессиональная или проблемно ориентированная (по потребности);
4. Основанная на стандартных или специальных программах;
5. Предназначенная для целевых групп (руководителей и специалистов).

Таким образом, повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования, так как в его рамках определяется долгосрочная потребность в повышении квалификации и осуществляется оперативное планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности предприятия и личных потребностей людей.

Необходимо отметить, что эффект от формирования квалифицированной рабочей силы не столь очевиден и часто отдален во времени, что служит серьезным препятствием на пути реализации концепции расширения вложения средств в подготовку квалифицированного персонала. Оценивая сложившуюся ситуацию, можно согласиться с мнением, что "в условиях самостоятельного, но еще незрелого менеджмента, усугубляемого отсталостью технической базы производства, обуславливающей довольно стабильные и низкие требования к процессам обучения, пока не приходится ожидать прогрессивных сдвигов в области внутрипроизводственного управления подготовкой кадров" [37, с.163]. В этих условиях предприятие нуждается в определенной поддержке. Регулирующее воздействие на предприятие, на его политику в отношении подготовки кадров может проводиться в тесной увязке с программой занятности, реализуемой на данной территории.

Немаловажную роль в повышении квалификации, подготовке, переподготовке персонала играет его аттестация.

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице часто является аттестация - специальная комплексная оценка их слабых и сильных сторон, степени их соответствия требованиям должности (при этом нельзя смешивать качества и сведения о них, содержащиеся в документах, например, дипломе), деятельности (сложности и производительности труда) и ее результативности.

Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделения (прежде всего управленческие) и их элементы, в частности структура штатов, организация, сложность и условия труда, их влияние на подчиненных и результаты деятельности.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам).

В соответствии с принятой в РФ практикой аттестация должна проводиться не реже одного раза в пять лет; в отношении руководящих работников и специалистов производственных отраслей народного хозяйства - не реже одного раза в три года; в отношении мастеров, начальников участков и цехов - не реже одного раза в два года. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.

Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения, либо о нецелесообразности последнего. Отсутствие надежных систем оценки в данном случае может привести к тому, что организация потеряет способного работника.

Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятности), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшение качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда, воспитание кадров.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника в классном звании или квалификационной категории; повысить или понизить его должностной оклад; установить изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. Причем все негативные меры применяются только с учетом мнения аттестационной комиссии.

Роль кадровых служб в деле аттестации состоит в разработке на основе действующего законодательства ее детальных положений и принципов, контроле их применения, аккумуляции и хранении полученной в результате аттестации информации о персонале.

1.3 Опыт работы с персоналом на российских предприятиях

В последнее десятилетие управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности. Это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научно - технического прогресса, более полном использовании кадрового потенциала приобрело решающее значение для успешной деятельности корпораций в ужесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень её мотивации, организационные структуры и формы работы [14, с.148]. В современной теории и практике управления персоналом на предприятиях индустриально развитых стран доминируют два основных противоположных подхода к содержанию и организации этой работы, (Таблица 1).

Таблица 1.1 Подходы к управлению персоналом

Американские фирмыЯпонские фирмыСоответствие работника требованиям рабочего места: Функциям; задачам, должностным обязанностям; условиям труда; требованиям к трудовому поведению. (ориентация на текущие задачи)Ориентация на качество образования и личностной потенциал работника. (ориентация на длительную перспективу)

Во многих капиталистических странах Европы происходит процесс переоценки места и значения кадровой службы на современном предприятии. Руководители многих фирм пересматривают свои взгляды на положение службы кадров в рамках фирмы. Работники этих служб должны иметь право участвовать в реализации политики использования персонала на предприятии, предвидеть, будущие потребности в новых рабочих местах и ликвидации части старых рабочих мест, изучать новые тенденции, происходящие в обществе в результате экономических, политических и социальных процессов. Таким образом, исходя из сложившихся условий и развития новых функций кадровая служба в зарубежных странах рассматривается в качестве серьезной профессиональной службы.

Специфичен и российский опыт работы с кадрами. Внешние признаки её долгое время определились в значительной мере политикой государства. [8, с.153] При административно - командной системе хозяйствования были растрачены не только природные, но и человеческие ресурсы. Отставание отечественной практики менеджмента от мирового уровня, а также достижений науки и образования в этой области сейчас очень заметно. В отечественной литературе нет попытки хотя бы в хронологическом порядке систематизировать функции отдела кадров. Общая картина работы с персоналом на предприятиях СССР выглядела следующим образом.

До последнего времени отделы кадров большинства предприятий у нас занимались исключительно делопроизводством, то есть составляли различные виды отчетов - табельные, военные, по нарушениям трудовой дисциплины, а также оформляли прием на работу, переводы, увольнения. Такой набор задач вполне удовлетворяло руководство. А сложившаяся "разорванная" структура кадровой службы решала узкий круг вопросов. Дирекция предприятия то мобилизовывала все силы на работу с кадрами, то напрочь забывала о ней. Для большей наглядности мы попробовали изобразить подъемы и спады интереса к кадровой работе в виде графика (Рисунок 1.1).

Этот график условен, поскольку условна величина социального интереса к кадровой работе. Построен он на основе анализа отечественной литературы по данной тематике и наглядно показывает, что в 20, 60, 80-е и в конце 90-х годов повышается внимание к управлению человеческими ресурсами.

Однако на профессиональной подготовке кадровиков сказывались отсутствие общей системы работы с кадрами на предприятиях, пассивность кадровой политики, безграмотность и формализм.

Квалификация не позволяла работникам кадров решать многие задачи на достойном уровне, поскольку ни в системе высшего, ни даже среднего образования в СССР не велась специальная подготовка.

Рис. 1.1 - Социальный интерес к кадровой работе

Чаще всего у кадровиков не было профессиональной подготовки и в основной сфере производственной деятельности своей организации, они недостаточно понимали перспективы научно-технического развития. Без всего этого только на базе опыта выполнять многие функции очень сложно, а иные просто невозможно. Поэтому их просто игнорировали.

Мало где на советских предприятиях работали специалисты по управлению персоналом. В основном это характерно для гигантов социалистической индустрии, выполняющих спецзаказ государства. Необходимо отметить роль отечественной науки в управлении персоналом на предприятиях. В СССР разрабатывались не только отдельные методы управления, но и целые системы.

В России были интересные, полезные научные разработки, не потерявшие актуальности и сегодня. Но на самом деле, научные методы управления персоналом чаще всего игнорировались. Если рассматривать требования к современной системе управления персоналом, то необходимо отметить, что крупные ошибки в управлении персоналом заключаются в отсутствии комплексного, стратегического подхода. Сила влияния внешних условий на кадровую службу особенно велика. Системы управления персоналом хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет тому назад, сегодня могут находиться в состоянии острого конфликта с ней. Необходимо постоянно контролировать эту ситуацию. Поэтому к формированию кадровой службы нельзя подходить упрощенно. Подобная "индивидуальность" и уникальность кадровой службы позволяет выделить основные принципы формирования и успешного развития современной системы управления персоналом:

1. Комплексность, целостность, системность;
2. Развитие, динамичность, прогрессивность, адаптивность, гибкость;
3. Экономичность, рациональность, оптимальность структуры и деятельности кадровой службы.

Данные принципы реализуются во взаимодействии, а их сочетание зависит от конкретных условий [10, с.15]. Для России специфичными являются и принципы, по которым кадровые службы не отвечают новым требованиям кадровой политики. К таким причинам относят следующие:

1. Деятельность кадровых служб ограничивается в основном решение вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации.
2. Отсутствие на предприятиях единой системы работы с персоналом
3. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствует задачам реализации активной кадровой политики.
4. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

1. Обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала.
2. Широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных работников для предприятия и отрасли.
3. Планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строится на различных организационных формах.
4. Активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов.
5. Обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости.
6. Переход от преимущественно административно-командных методов управления персоналом к демократическим формам кадровой политики.
7. Укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами.
8. Обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а так же ее материально-технической и информационной базы.

Таки образом в условиях становления рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами.

Проанализировав теоретические аспекты управления персоналом можно сделать следующие выводы: во-первых, управление персоналом - это необходимая область управления, которая связана со всеми сферами деятельности предприятия и оказывает на них непосредственное воздействие.

В различных источниках литературы можно встретить различные подходы, как к персоналу, так и к управлению персоналом. С научной точки зрения управление персоналом можно рассмотреть как систему, состоящую из ряда подсистем, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Данная система управления персоналом имеет свои цели, задачи, принципы. Наиболее важными, с точки зрения применения практического в данной работе являются подсистемы планирования потребности в персонале и кадровая служба.

Российский опыт работы с персоналом показывает, что возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям. Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий России.

2. Анализ системы управления персоналом МУП "Водоканал"

.1 Краткая характеристика МУП "Водоканал"

В октябре 1973 году на базе производственного управления водопроводно - канализационного хозяйства (ПУВКХ) было создано ПУВКХ "Водоканал". "Водоканал" первоначально входило как структурное подразделение в систему краевого объединения "Крайводоканал". Оно было создано на базе участка по подъему и подаче воды (гидроузел), очистных сооружений и участка по эксплуатации сетевого хозяйства Рубцовских городских электросетей.

В период с 1973 - 1990 г.г. "Водоканалу" были переданы инженерные коммуникации водоснабжения и водоотведения ведомственной принадлежности от Министерства путей сообщения (МПС) и заводов АСМ, АЗТЭ, "Тракторозапчасть" и АТЗ. Из небольшой организации к концу 1990 года "Водоканал" превратился в предприятие, охватывающее все водопроводные и канализационные сети города.

В 1989 году была введена первая часть очистных сооружений по биологической очистке стоков, построено Склюихинское водохранилище в качестве резервной аккумулирующей емкости на случай перемерзания реки Алей в зимний период и обмеления в летний период, в паводок из - за мутности воды в реке Алей, Получило дальнейшее развитие строительство водопроводной сети (порядка 60 км), Началось строительство базы производственно технической комплектации (БПТК) в северной части города, представлявшей из себя комплекс складских и производственно - бытовых помещений, начата реконструкция водозаборных сооружений, строительство склада хлора, дополнительных резервуаров чистой воды.

Из небольшой организации к концу 1990 года "Водоканал" превратился в предприятие, охватывающее все водопроводные и канализационные сети города и был реорганизован в МУП "Водоканал", принадлежащее городу.

Основные сведения о предприятии содержатся в Уставе МУП "Водоканал".

МУП "Водоканал" (юридический адрес: 658200, г. Рубцовск, ул. Пролетарская,103) основано на муниципальной форме собственности и передаче коллективу в полное хозяйственное ведение обособленного имущества комитетом по управлению имуществом г. Рубцовска. МУП "Водоканал" осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ, нормативными актами, регулирующими деятельность предприятия и Уставом. Предметом деятельности предприятия является:

а) выполнение работ и оказание услуг по обеспечению населения, предприятий и организаций г. Рубцовска питьевой и промышленной водой;

б) прием в канализационную сеть и очистка сточных вод.

Вся производственная деятельность предприятия ориентирована на внутренний рынок города Рубцовска. Потребителями услуг являются:

группа потребителей - население 36%;

группа потребителей - организации, финансируемые из местного бюджета 2%;

группа потребителей - организации, финансируемые из краевого и федерального бюджетов, а также крупные и мелкие промышленные и коммерческие структуры 62%.

На основании Закона Алтайского края № 21-ЗС от 10.04.2001г. цены и тарифы на услуги водоснабжения и водоотведения, оказываемые предприятием, регулируются органами местного самоуправления г. Рубцовска.

Для осуществления производственных процессов на предприятии создано три основных цеха и обслуживающие хозяйства. К основным структурным подразделениям относятся:

1. Гидроузел - осуществляет забор воды из реки Алей, ее очистку и подачу в город;
2. Очистные сооружения - осуществляют прием стоков из городских канализационных сетей и их очистку;
3. Цех водопроводно-канализационных сетей (ВКС) - осуществляет содержание и обслуживание сетей водопровода и канализации.

Два вспомогательных подразделения:

1. Транспортно-хозяйственный цех;
2. База производственно-технической комплектации

Вспомогательные производства обеспечивают основные цеха необходимой техникой, материальными ресурсами, а также выполняют работы по капитальному ремонту запорной арматуры и насосного оборудования.

Все производственные мощности, загружены на 100%, кроме оборудования занятого подъемом и подачей технической воды. Фактически, установленные насосы, способны поднимать до 240000 м3 технической воды в сутки. Потребность города составляет не более 120000 м3 в сутки.

Руководство хозяйственной деятельностью всего предприятия осуществляет управленческий аппарат во главе с директором. Функции управленческого аппарата реализуются в виде планирования, организации труда, заработной платы, технического контроля производства и качества оказываемых услуг, ремонта, энергоснабжения, транспорта, материально-технического обеспечения и сбыта продукции, набора и подготовки кадров, учета и анализа хозяйственной деятельности, финансирования, охраны труда и др.

Численность работников, занятых в производственном процессе 625 человек, в том числе в основных цехах работает 392 человека:

1.цех водопровода - 81 человек,

2.цех канализационных очистных сооружений - 116 человек,

.цех водопроводных и канализационных сетей - 195 человек.

во вспомогательном производстве занято 165 человек в том числе:

1.транспортно-хозяйственный цех - 121 человек,

2.база производственно-технической комплектации - 44 человека.

Управление МУП "Водоканал" насчитывает 68 человек, из них

человек - работники центральной лаборатории,

человек - бухгалтерская, финансовая, экономическая служба,

человек - отдел главного технолога,

человек - отдел кадров,

человека - юридический отдел,

человека - отдел охраны труда,

человек - отдел автоматизированных систем управления (АСУП),

человека - здравпункт,

человек - главные специалисты,

человека - прочие работники.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного ведения закрепленного за ним имущества, переданного на баланс предприятия, материальной заинтересованности работников и наиболее полного сочетания интересов предприятия в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Уставной фонд МУП "Водоканал" составляет 9482420 рублей. Он может быть увеличен за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, дополнительных вкладов комитета по управлению имуществом г.Рубцовска и иных поступлений. МУП "Водоканал" самостоятельно устанавливает формы, системы и размер оплаты труда работников, а также другие виды их доходов. Самостоятельно устанавливает для работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные льготы, а также поощряет работников организации, обслуживающих трудовой коллектив и не входящих в состав предприятия. МУП "Водоканал" реализует свою продукцию и работы по ценам и нормам, установленным в соответствии с принятыми решениями Правительства РФ.

Ликвидация и реорганизация предприятия производятся по решению собственника или органа, уполномоченного создавать такие предприятия, с согласия трудового коллектива, либо по решению суда. Ликвидация предприятия происходит в случае признания его банкротом. Принятия решения о запрете, деятельности предприятия из-за невыполнения условий, установленных законодательством РФ, если в предусмотренный решением срок не обеспечено соблюдение этих условий или не изменен вид деятельности.

Анализ финансового состояния предприятия

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия необходим для своевременного выявления и устранения недостатков финансовой деятельности, а также для нахождения резервов улучшения финансового положения. Анализ финансового состояния предприятия начинается с предварительного обзора финансового состояния предприятия и его изменения за ряд лет.

За период внешнего управления реализовано услуг (без учета НДС) на сумму 266,0 16 млн.руб, в том числе доходы от основной деятельности 25 1,023 млн.руб., прочей деятельности 4,197 млн.руб., внереализационные доходы 10,796 млн.руб.

Расходы предприятия за период временного управления составили без учета НДС 250,3 млн.руб. По итогам периода получена прибыль в размере 15,716 млн.руб., в т.ч. от основной деятельности 2,193 млн.руб., от прочей деятельности 2,727 млн.руб., от внереализационных доходов 10,796 млн.руб. Направлена на погашение убытков прошлых лет, а также на создание резерва по сомнительным долгам.

Предприятие недопоставило услуг от планируемого показателя на сумму 9,33 1 млн.руб., Причина недополучения доходов от основной деятельности - миграция населения, а также искусственное ограничение на протяжении последних трех лет потребления технической воды ОАО "Алттрак", ООО "РТЭЦ", МУП "ЮТС" что связано с высоким уровнем дебиторской задолженности данных предприятий.

Фактические расходы предприятия за рассматриваемый период ниже планируемых на 16,962 млн.руб. Наибольшую долю в расходах предприятия составили:

материальные затраты 97,866 млн.руб или 39%

заработная плата 69,411 млн.руб. или 27,7%;

платежи в бюджет и внебюджетные фонды без учета НдС 38,33 млн.руб или 15,3%.;

амортизационные отчисления 7,973 млн.руб. или 3,2%;

прочие расходы 36,718 млн.руб или 14,7%

В материальных затратах наибольшая доля (67,1%)прихалится на энергетическую составляющую. Среднемесячный платеж за электроэнергию с учетом НДС в 2006-2007 голах составил 4,3 млн.руб.

Прочие затраты состоят из:

услуг водосбыта по сбору денежных средств 6,091 млн.руб.

банковских услуг 3,053 млн.руб.

услуг охранных предприятий 7,608 млн.руб.

услуг подрядных организаций по ремонту основных фондов 8,37 млн .руб.

связь 0,554 млн.руб.

теплоснабжение 3,6 10 млн.руб.

жидкие бытовые отходы 1,184 млн.руб.

платеж за имущество 6,24 8 млн.руб.

Для снижения затрат предприятием проводились мероприятия как организационного характера, так и направленные на внедрение новых технологий.

Так как основной статьей затрат в тарифе является электроэнергия, упор был сделан на сокращение ее потребления. За период внешнего управления экономия по данной статье составила 12,988 млн.руб. достигнута за счет внедрения рацпредложения по использованию мощностей насосов технической воды 1 подъема гидроузла для закачки Склюихинского водохранилища, при этом следует отметить, что данное решение при минимальных вложениях 72 тыс.руб. принесло максимальный экономический эффект в размере 3,468 млн.руб. Также с 1 января 2007 года внедрена автоматическая система контроля и учета электроэнергии (АСКУЭ). Наличие данной системы позволило предприятию в 2007 году перейти на зонные тарифы, что дало возможность в январе-ноябре текущего года сэкономить 6,420млн.руб.

В 4 квартале 2006 года закончились работы по сдаче в эксплуатацию мелкопузырчатой системы аэрации. Это дало возможность более рационального использования воздуходувок на канализационных очистных сооружениях и как следствие дополнительное сокращение затрат по электроэнергии.

В 2007 году доходы предприятия составили без учета НДС 180,7 млн.руб., что на 16% выше чем в 2006 году. Основная составляющая доходов 2007 года это услуги водоснабжения и водоотведения - 171 млн.руб. прочая деятельность предприятия 2 млн.руб., внереализационные доходы 7,7 млн.руб. Увеличение доходов за услуги водоснабжения и водоотведения достигнуто за счет повышения тарифов, утвержденных решением № 425 от 23/27 ноября 2006 года администрации Алтайского края.

Анализ коэффициентов характеризующих платежеспособность МУП "Водоканал" исследуемый период 2006 - 2007 года.

В приложении 5 представлены коэффициенты платежеспособности предприятия на протяжении внешнего управления. Проанализируем динамику уровня данных коэффициентов.

Коэффициент абсолютной ликвидности, показывает какая часть краткосрочных обязательств, может быть погашена немедленно, т.е. покрывается наиболее ликвидными активами - денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями. Принято считать, что нормальный уровень коэффициента абсолютной ликвидности должен быть

,1-0,2 , т.е количество ликвидных активов должно составлять не менее 10- 20% от суммы текущей кредиторской задолженности.

На протяжении исследуемого периода данный коэффициент незначительно, но возрос от нуля до 0,002. И хотя это ниже нормального уровня, тем не менее, положительная динамика данного коэффициента очевидна.

. Коэффициент текущей ликвидности характеризует обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременности погашения обязательств. По сути, этот коэффициент показывает, во сколько раз ликвидные оборотные активы превышают краткосрочные долги. Принято считать, что нормальный уровень коэффициента текущей ликвидности должен быть больше, либо равняться 2, Это означает, что после расчета с кредиторами у предприятия должны оставаться средства для продолжения производственной деятельности.

На протяжении исследуемого периода коэффициент текущей ликвидности у предприятия-должника находится на невысоком уровне и покрывает 25-30% всей кредиторской задолженности. Имеющихся ликвидных активов достаточно для осуществления производственной деятельности должника. Свободных оборотных средств для покрытия кредиторской задолженности прошлых лет нет.

У предприятия имеется значительный размер просроченной и безнадежной дебиторской задолженности, которая не учитывается при расчете коэффициентов платежеспособности. Если предположить, что в течение короткого промежутка времени данная задолженность будет погашена, то коэффициент текущей ликвидности значительно возрастет.

. Показатель обеспеченности должника активами характеризует величину активов должника, приходящихся на единицу долга. В течение исследуемого периода он стабильно держится на уровне 0,5. Это говорит о том, что с учетом внеоборотных активов и ликвидных оборотных средств, предприятие сможет обеспечить оплату текущей кредиторской задолженности на 50%.

У должника низкое значение активов за счет передачи имущества, находящегося в хозяйственном ведении предприятия, собственнику.

. Степень платежеспособности по текущим обязательствам, определяет период возможного погашения организацией текущей задолженности перед кредиторами за счет выручки. За исследуемый период данный показатель стабилен и составляет 13 месяцев.

.2 Анализ использования персонала МУП "Водоканал"

Для того чтобы правильно организовать управление персоналом на предприятии, необходимо проанализировать количественную и качественную составляющую категории персонала. Это можно осуществить при помощи анализа кадрового состава и движения кадров. Анализ кадрового состава сводится к анализу персонала организации по половозрастному признаку, по категории работников, стажу, образованию.

Данные, приведенные в таблице 2.1, указывают на то, что общая численность персонала увеличилась в 2007 году по сравнению с 2005 годом на 72 человека и составила на конец 2007 года 692 человека. Данное увеличение произошло, в основном, за счет промышленного персонала, который увеличился с 540 человек в 2005 году до 606 человек в 2007 году, что объясняется расширением деятельности предприятия.

За период с 2005 года по 2007 год предприятие осуществило ввод в действие ряд сооружений, машин и оборудования (котлы, гидранты, водопроводные сети и другие), что привело к возникновению новых вакантных мест и, следовательно, к дополнительному привлечению персонала. Непромышленный персонал за три года увеличился незначительно - всего на 6 человек. Удельный вес по категориям работников в общем составе численности за три года существенных изменений не претерпел. В общем составе среднесписочной численности большую долю занимают рабочие (в 2007 году 78,5%). При чем их численность возросла в 2007 году по сравнению с 2005 годом на 9% или на 57 человек и составила 476 человек.

Инженерно-технические работники занимают незначительную долю в общей численности персонала, их удельный вес за три года изменился незначительно (с 20,8% в 2005 году до 21,4% в 2007 году), что может оказать негативное влияние на деятельность предприятия и на качество оказываемых услуг.

Таблица 2.1 Состав и структура предприятия по категориям работников

Показатели2005 год2006 год2007 годАбсолютная величина, чел.Удельный вес, %Абсолютная величина, чел.Удельный вес, %Абсолютная величина, чел.Удельный вес, %Среднесписочная численность, всего620100667100692100Производственно промышленный персонал, всего54087,158387,460687,6Из них по категориямРабочие41977,645578,047678,5ИТР12120,812821,213021,4Непромышленный персонал8012,98412,68612,4

Из таблицы 2.2, видно, что возрастной состав работников предприятия меняется в сторону омоложения, несмотря на то, что данная категория работников считается одной из многочисленных. Количество работников в возрасте до 30 лет в 2007 году по сравнению с 2005 годом увеличилось на 26,16% или на 28 человек и составило 135 человек.

За три года произошло хоть и незначительное увеличение работников в возрасте от 30 до 55 лет на 1,54% или на 8 человек. Данная категория персонала занимает наибольший удельный вес в общей численности, так как в данном возрасте работники в большинстве своем отличаются высокой степенью консервативности и дорожат своим рабочим местом. В 2007 году по сравнению с 2005 годом сократилось количество работников пенсионного возраста на 2 человека. Их доля в общей численности сократилась на 0,6%.

Таблица 2.2 Состав и структура работников предприятия по половозрастному и квалификационному составу

Показатели2005 год2006 год2007 годКоличество, чел% от абсолютной численностиКоличество, чел% от абсолютной численностиКоличество, чел% от абсолютной численностиСписочная численность на конец периода667100686100717100из них женщин25938,826138,027037,6Возрастной составМолодежь до 30 лет10716,011016,013518,8Работники в возрасте от 30 до 55 лет50475,651975,652773,5Работники пенсионного возраста568,4578,3557,7Квалификационный составРаботники с высшим образованием9213,89313,69413,1Работники со средне-техническим образованием16124,116624,217424,3Работники со средне-специальным образованием12919,314420,116923,6Работники со средним образованием и ниже среднего28542,828341,228039,1

Количество работающих женщин увеличилось за три года на 11 человек, при снижении их доли в общей численности на 1,2%. Данное снижение объясняется спецификой деятельности предприятия, то есть работа на МУП "Водоканал" связана в основном с тяжелыми и вредными условиями труда.

В 2007 году по сравнению с 2005 годом увеличилась численность работников со средне-специальным образованием с 129 человек в 2005 году до 169 человек в 2007 году (или на 31%).

Численность работников остальных квалификационных групп осталась на прежнем уровне, но продолжает снижаться, хоть и незначительно численность работников, имеющих образование среднее и ниже среднего. Данное утверждение не совсем положительно характеризует предприятие. Недостатки в квалификационном составе могут привести к увеличению показателей брака. Это компенсируется тем, что в настоящее время 26 человек обучается в высших и среднетехнических заведениях, из них 4 человека получают второе высшее образование. Таким образом, предприятие пытается заботиться о повышении квалификации своих работников, так как обучение проводится по инициативе и за счет работника.

Для того чтобы проанализировать состав и структуру персонала организации по подразделениям необходимо рассмотреть следующую таблицу 2.3

Недостаток инженерно-технических работников присутствует в цехе канализации и водопроводно-канализационном цехе. Недостаток молодежи до 30 лет присутствует в производственной базе и транспортном хозяйстве. Причиной этого является то, что работники в возрасте до 30 лет самая малочисленная возрастная группа, в силу ее наибольшей социальной активности в поисках нового места работы. На МУП "Водоканал" эта возрастная группа отличается относительно низкой квалификацией и отсутствием достаточного опыта работы.

Анализ показателей состава работников по стажу показывает, что на предприятии больше всего работников практически не имеющих стажа работы (менее одного года и менее трех лет), что объясняется текучестью кадров. Работники, имеющие большой стаж работы составляют наибольшую долю в общей численности, их количество остается стабильным и даже начинает незаметно расти. Наибольшее количество работников МУП "Водоканал" имеет стаж менее 10 лет - 202 человека.

Поскольку изменения в качественном составе кадрового состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу необходимо уделить большое внимание. Анализ движения работающих в динамике за три последних года можно сделать, используя таблицы 2.5 и 2.6.

Таблица 2.3 Состав и структура персонала организации по основным подразделениям за 2007 год, человек

ПоказателиУправлениеЦех водопроводаЦех канализацииВодопроводно-канализационный цехПроизводственная базаТранспортное хозяйствоРаботников всего92931161745994из них женщин76466565172ИТР2613113189Рабочих37751021414885Служащих264222-Молодежь до 30 лет15282332146Работники в возрасте от 30 до 557454831344187Работники пенсионного возраста31110841

Рассмотрим анализ работников по стажу в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Анализ персонала предприятия по стажу за 2007 год

Количество работников, отработавших на предприятии в 2007 году, челменее 1 годаменее 3 летменее 5 летМенее 10 летболее 10 летболее 15 летболее 25 лет16913664202735518

Таблица 2.5 Динамика работающих МУП "Водоканал" за 2005-2007 годы, чел.

Показатели Численность2005 год2006 год2007 годСписочная численность на начало года620667686Принято всего113192242Из них на дополнительно введенные места 5913Выбыло всего160173211В том числе по собственному желанию130163172В связи с сокращением1727Среднесписочная численность620667692

Таблица 2.6 Динамика работников, совершивших нарушения трудовой дисциплины

Показатели2005 год2006 год2007 годВсего нарушений трудовой дисциплины182024Из нихПрогул163Нетрезвое состояние121014Отсутствие на рабочем месте547

Проанализировать движение работников МУП "Водоканал" можно и по следующим относительным показателям:

1. коэффициент оборота по приему, рассчитываемый как

(2.1)

1. коэффициент оборота по выбытию, рассчитывается

(2.2)

1. коэффициент текучести кадров, рассчитывается (2.3)

Сведем эти показатели в таблицу 2.7:

Таблица 2.7 Динамика относительных показателей движения работников МУП "Водоканал" за 2005 - 2007 годы, %.

Коэффициенты200520062007оборота по приему182935оборота по выбытию252630текучести кадров23,525,925,2Из таблицы 2.7 видно, что текучесть кадров на предприятии имеет довольно высокое значение и продолжает постепенно увеличиваться. За три года ее значение возросло на 17%, количество принятых работников увеличилось на 129 человек, а количество выбывших увеличилось на 50 человек. Такая высокая текучесть является негативным фактором и отрицательно влияет на деятельность предприятия и его результат. В 2005 году число выбывших почти в 1,5 раза превысило принятых. Хотя предприятие и создает все условия для сохранения постоянного количества рабочих (путем введения дополнительных мест, количество которых увеличилось за три года на 8), но эти мероприятия так и не приносят должного эффекта - текучесть кадров продолжает возрастать. Наибольшее количество выбывших приходится на работников в возрасте до 30 лет. Основные причины увольнения в данном случае указываются следующие:

Относительно низкая заработная плата;

Тяжелые условия труда;

Затруднения, возникшие при продвижении по службе.

Таким образом, предприятие теряет самые работоспособные кадры. Помимо увольнения по собственному желанию, предприятие проводит плановое сокращение численности. Сокращают, в основном, работников, работающих на бесприбыльных и нерентабельных подразделениях предприятия. Это - водопроводно-насосные перекачки, а в 2007 году к ним прибавилась столовая. Численность уволенных в связи с сокращением составляет всего 3-8% от общей численности выбывших. Еще одной причиной, влекущей за собой увольнение работников является нарушение трудовой дисциплины (см.таблицу 2.6). Это еще один фактор, затрудняющий деятельность предприятия, мешающий его нормальному функционированию. За три года возросло количество работников, отсутствующих на рабочем месте в течение дня и являющихся на работу в нетрезвом состоянии. Предприятию необходимо ввести наказания и увеличить дисциплинарную ответственность по данным видам нарушений. Если сравнивать коэффициенты по приему и выбытию работников, можно сделать вывод, что отклонения между ними практически равны (0.06 и 0.04).

Численность персонала по предприятию значительно возросла при оставшемся на уровне 2006 года коэффициенте текучести кадров, но так и не достигла нормативной численности 811 человек (процент работающих к нормативу - 85,3% в 2007 году). Нормативная численность на МУП "Водоканал" определяется согласно штатному расписанию.

Анализ использования персонала необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет большое значение.

В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности его экономии.

На предприятии МУП "Водоканал" действует тарифная система организации заработной платы с применением обязательных стимулирующих доплат и надбавок, а также начислением работникам премии за основные результаты деятельности предприятия. Таким образом, в состав фонда заработной платы МУП "Водоканал" включаются:

1. Заработная плата, начисленная по тарифным ставкам и окладам за отработанное время;
2. Заработная плата, начисленная за выполненную работу по отдельным расценкам;
3. Премии и вознаграждения, носящие регулярный или периодический характер, независимо от источников их выплаты;
4. Доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам;
5. Доплаты за работу во вредных или опасных условиях, за работу в ночное время, выходные, праздничные дни, за сверхурочные работы;
6. Выплата разницы в окладах при временном совместительстве;
7. Оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;
8. Другие выплаты, предусмотренные законодательство и Трудовым кодексом РФ.

Проведем анализ расходов на оплату труда. Для этого рассмотрим приложение 6.

Перерасход заработной платы в 2007 году составил 1527,4 тыс.рублей. Перерасход оплаты труда допущен по всем категориям персонала, кроме категории руководителей и специалистов. При невыполнении плана по доходам за 2007 год на 3% допущен перерасход по фонду оплаты труда на 11,4%, что привело к удорожанию себестоимости в 2007 году на 1923,2 тыс.рублей. Перерасход фонда заработной платы в данном случае имеет место из-за оплаты работникам часов, отработанных сверх нормы, то есть оплата так называемой "переработки". В 2007 году по сравнению с предыдущими годами превышение расходов на оплату труда промышленно-производственного персонала составило по сравнению с 2006 годом 5633,8 тыс.рублей или 61,0%, а по сравнению с 2005 годом 5661,6 тыс.рублей или 62,0% и имело место по всем категориям работников. При этом, темпы роста расходов на оплату труда опережали темпы роста доходов на оказанные услуги, что привело к увеличению доли затрат на заработную плату в себестоимости продукции.

На фонд оплаты труда оказывает влияние численность работников и их средняя заработная плата, приведенная в приложении 7.

Сопоставив 2006 и 2007 годы видно, что в результате увеличения численности работников, перерасход по фонду оплаты труда составил по рабочим 232,7 тыс.рублей, по ИТР - 52,2 тыс.рублей и из-за повышения среднегодовой заработной платы - по рабочим - на 3836,8 тыс.рублей, по ИТР -1057,8 тыс.рублей. Таким образом, на перерасход фонда заработной платы наибольшее влияние оказало увеличение средней заработной платы одного работника почти в 1,7 раза.

Полноту использования персонала можно определить по степени использования рабочего времени. Проанализируем использование рабочего времени, (Приложение 6).

Количество отработанных человеко-часов в 2007 году по сравнению с 2005 годом снизилось на 90302 человеко-часов (таблица 2.8). Основными причинами, повлиявшими на это снижение, являются:

1. Снижение количества дней, отработанных одним работником на 12 дней;
2. Снижение средней продолжительности рабочего дня на 0.5 часа;
3. Снижение численности работников, отработавших неполное рабочее время по инициативе администрации на 7 человек (55 человеко-часов).

При этом наблюдается увеличение числа человеко-дней болезни на 147 дней и численности работающих, которым были предоставлены отпуска без сохранения заработной платы, по собственному желанию на 21 человек (или 28 человеко-дней).

Необходимо проанализировать условия и охрану труда на рабочих местах, (таблица 2.9)

Таблица 2.8 Использование рабочего времени в динамике за 2005-2007 года

Наименование показателей2005 год2006 год2007 годКоличество отработанных человеко-дней, тыс.157,9161,4164Количество отработанных человеко-часов.128705012322811196748Количество дней, отработанных одним работником249242237Средняя продолжительность рабочего дня, час.7,87,67,3Численность работников, работавших неполное рабочее время.*565149Число неотработанных человеко-часов работниками, работавших неполное рабочее время.*783751728Численность работников, которым были предоставлены отпуска без сохранения зарплаты.*1087Число человеко-дней отпусков по инициативе администрации315299307Численность работающих с отпусками без сохранения зарплаты по собственному желанию.185198206Число человеко-дней отпусков без сохранения зарплаты по собственному желанию.539553567Число человеко-дней болезни.854186768688*- по инициативе администрации.

На МУП "Водоканал" присутствуют случаи нарушений условий и охраны труда. В основном, эти случаи происходят по вине администрации. Отсюда возрастают затраты по возмещению вреда, в 2006 году по сравнению с 2005 годом они возросли на 1184 рубля. Возросло число человеко-дней нетрудоспособности в 2006 году по сравнению с 2005годом на 33 дня. Причиной возникновения случаев травматизма на МУП "Водоканал" - несоблюдение правил техники безопасности и отсутствие контроля со стороны администрации за их соблюдением.

Таблица 2.9 Нарушения условий охраны труда в динамике за 2005-2007 года

показатели2005 год2006 год2007 годЧисло пострадавших от несчастных случаев342из них женщин11-Затраты по возмещению вреда103481153210726Из них пособие по временной нетрудоспособности691704692Возмещение заработной платы96571082810034Число человеко-дней нетрудоспособности144726

Далее проведем анализ системы управления персоналом МУП "Водоканал".

.3 Анализ системы управления персоналом МУП "Водоканал"

Функции управления деятельностью МУП "Водоканал" реализуются с 12.07.2006 года внешнем управлением, подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют ее организационную структуру. Организационная структура управления - это состав отделов, служб, подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности друг другу и высшему органу управления предприятием. На данный момент для МУП "Водоканал" характерна организационная структура, закрепленная соответствующим Положением (Приложение 1).

Проведем анализ действующей организационной структуры. На МУП "Водоканал" используется линейно- функциональная структура управления. Она основана на разделении сфер полномочий и ответственности по функциям управления, на принятии решений по вертикали, то есть по линии подчинения нижестоящих звеньев вышестоящим, данный тип структуры эффективен лишь в части выполнения неизменных в течение длительного периода времени задач. Для постановки новых задач у предприятия могут возникнуть трудности межфункциональной координации деятельности. Использование данной структуры обеспечивает и ряд преимуществ, таких как: расширение возможности принятия компетентных управленческих решений, сокращение времени на принятие компетентных управленческих решений, ответственность руководителя за результаты работы. Исходя из этого, следует отметить, что самая большая нагрузка и ответственность ложатся на высшее руководство.

Каждый руководитель ограничен временем, знаниями и максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности, а также числом подчиненных (масштаб управляемости).

Четкая организация процесса управления производственно-экономической деятельностью обеспечивается с помощью методов управления, которые представляют собой способы воздействия на работников для достижения целей предприятия. На МУП "Водоканал" применяются следующие методы управления:

. Административные (постановления, распоряжения, приказы, указания в устной или письменной форме, нормирование, регламентирование, Устав организации, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание);

. Экономическое (получение заработной платы, доплаты за работу в ночное и сверхурочное время, доплаты за перевыполнение плана);

. Социально-психологические (профессиональные праздники, чествование ветеранов, торжественные собрания, вечера, разработка и утверждение норм поведения, улучшение условий труда, охрана здоровья работающих, отдых в санатории).

Цель управления персоналом на предприятии реализация основных функций: организация, анализ, планирование, контроль, мотивация. Реализация этих функций заключается в эффективном отборе и продвижении кадров, подготовки кадров, обеспечение стабильности состава работников, выборе адекватных мер поощрения, создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Формирование кадрового состава происходит при определении потребности в определенных категориях работников (число вакантных мест на 1.04.2007 г. составляет 17). Наиболее требующиеся профессии, это - электрогазосварщики и слесари 4 и 5 разрядов. Также на предприятии имеются вакантные места юрисконсульта, инженера по технике безопасности и старших инженеров. Таким образом, предприятию постоянно не хватает работников высокой квалификации, имеющих опыт работы по специальности. для того, чтобы удовлетворить потребности в персонале МУП "Водоканал", в основном, обращается в государственную службу занятости и дает рекламные объявления в газеты, телевидение (средства. массовой информации). Большой ошибкой является то, что отдел кадров предприятия не фиксирует случайных претендентов, самостоятельно обращающихся по поводу работы, так как обычно это активные и инициативные люди, найм работника чаще всего происходит по результатам небольшого собеседования и изучения стандартного набора документов: паспорта и трудовой книжки. При этом выясняется наличие дополнительной профессии и причины увольнения с предыдущего места работы, не используются письменные и устные тесты и результаты нескольких собеседований. Отсюда и увеличение количества работников, нарушающих, трудовую дисциплину.

Комплектование кадров в МУП "Водоканал" проводится отделом кадром в соответствии с требованиями профессии, с учетом образования, квалификацией и предыдущей трудовой деятельностью. В связи с тем, что на предприятии отсутствует свободный прием оформления на работу, трудоустройство осуществляется только после получения разрешения директора в форме приказа о приеме, который объявляется кандидату под расписку.

В приказе должно быть указано наименование работы (должности) в соответствии с единым тарифным квалификационным справочником работ и профессий рабочих.

В отделе кадров постоянно отрабатывается движение кадров по каждому работнику, и собираются следующие данные: номер пропуска; фамилия, имя, отчество; дата рождения; место рождения; образование; стаж работы; номер страхового пенсионного свидетельства; адрес по прописке; номер приказа; категория; ИНН; справка о здоровье, после прохождения мед.осмотра.

По уволенным дополнительно собирают причины увольнения, дату увольнения, номер и дата приказа об увольнении.

На основании маркетинговых исследований, формирование заказов и заключенных договоров определяются оптимальные объемы предоставляемых предприятием услуг и работ, в соответствии, с которыми составляется бизнес-план на месяц, год с расчетами численности и фонда оплаты труда.

При поступлении на работу работников знакомят с полученной работой и коллективом, условиями и оплатой труда, разъясняют их права и обязанности, знакомят с правилами внутреннего трудового распорядка и коллективным договором, проводят инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и гигиене труда.

Ежедневно проводится "планерка", с участием всех начальников подразделений. На "планерке" обсуждаются производственные проблемы, намечается способ и время их решения. В коллективах начальник подразделения тоже проводит "планерку", где объясняет, что надо сделать.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества производимых работ, положительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения МУП "Водоканал" применяются следующие поощрения: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком; награждение почетной грамотой; вывешивание фотографий передовиков на доску почета и другие меры поощрения.

В соответствии с положением о материальном поощрении работников в МУП "Водоканал" расчет и начисление премий производится по категориям работников в размере суммарного процента по выполненным оценочным показателям. Максимальный размер премирования составляет 30%.

Основными показателями для начисления и определения максимального размера премии является по МУП "Водоканал":

Качественное выполнение производственных работ;

выполнение планируемого объема производственных работ за отчетный месяц.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления, и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно- методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления и непосредственно должен быть представлен положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, права, функции, обязанности и ответственность подразделений и служб организации. Затем на основе положений составляется штатное расписание подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании. Регламентированием на предприятии занимается организационно- плановый отдел.

Организационное нормирование на предприятии предусматривает наличие соответствующих нормативов. Трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования). Организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего трудового распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты предприятия и т.д.).

Организационно-методическое инструктирование на предприятии осуществляется в форме:

должностных инструкций, устанавливающие права и обязанности персонала;

методических рекомендаций, описывающих выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

методических инструкций, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;

рабочих инструкций, определяющих последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые требуют контроля и проверки исполнения.

Все экономические методы: технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование, оплата труда, ценообразование, налогообложение, установление материальных санкций и поощрений, объединены в технико-экономическом планировании. С помощью планирования определяется программа деятельности на месяц, квартал, год. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает текущие и перспективные планы по определенному кругу показателей. Так, мастер участка ежедневно получает производственное задание от выше стоящего начальства и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают получение материального поощрения или вместо поощрения получение полноценного отгула.

Планирование необходимо осуществлять как в интересах организации, так и в интересах ее непосредственного персонала.

Для предприятия МУП "Водоканал" важно располагать персоналом в нужном количестве с соответствующей квалификацией, т.е. таким персоналом, который необходим для решения производственных целей предприятия.

Планирование также должно учитывать сезонные колебания, увеличение объема или спада потребности относительно приема и найма персонала.

Что касается работы с источниками пополнения, то проводится профориентационная работа с учащимися РИИ, РМТ и другими учебными заведениями проводится, но молодежь не охотно идет работать на предприятие из-за низкой оплаты труда.

Важно учесть, что планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общем, процессе планирования на предприятии. Планирование на предприятии МУП "Водоканал" реализуется посредствам целого комплекса взаимосвязанных мероприятий объединенном в оперативном плане работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом включает в себя следующие данные: о постоянном составе персонала; о структуре персонала; о текучести кадров; о потери времени по причине болезни; о продолжительности рабочего дня; о заработной плате всех рабочих.

Вся информация о персонале МУП "Водоканал" представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для планирования.

При планировании расходов на персонал МУП "Водоканал" учитываются следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисление на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы, связанные с приобретением спецодежды и специального инструмента.

Эффективный контроль обеспечивает основу для наблюдения по осуществлению стратегических планов таким образом, чтобы руководители могли определить, насколько хорошо выполняется план и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

Планирование и контроль являются фактически неразделимыми на рассматриваемом предприятии. Планирование является первой частью управления персоналом. Этот процесс продолжается по мере того, как директор организует и руководит людьми и ресурсами, чтобы достичь целей предприятия и минимизировать издержки. Процесс затем проходит полный цикл, включая потребности и функции контроля, которые напрямую связаны с планированием, посредствам чего директор предприятия МУП "Водоканал" добивается результатов в ходе выполнения планов.

Управленческий контроль, в общем, на предприятии осуществляется на двух организационных уровнях. Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где руководитель сталкивается с использованием, физических, финансовых и информационных ресурсов для достижения организационных целей.

Контроль физических ресурсов на предприятии МУП "Водоканал" включает закупки (достижение соответствующего качества, цены и времени поставки), инвентаризацию (соответствие уровней запасов по позициям), контроль за оборудованием и контроль за качеством (поддержание необходимого уровня качества производимых услуг и работ).

Контроль человеческих ресурсов на предприятии включает правильный отбор, оценку и оплату труда людей на МУП "Водоканал".

С помощью контроля информационных ресурсов пытаются обеспечить доступность достаточно своевременной и точной информации для поддержания всех видов деятельности предприятия. Контроль финансовых ресурсов направлен на эффективное использование капитала.

Существует на предприятии другая направленность управленческого контроля - внешняя.

Руководители и его ближайшие подчиненные собирают информацию о потребителях, поставщиках и стремятся наблюдать за явлениями, которые могут воздействовать на планы предприятия, чтобы своевременной отреагировать на них без отрицательных последствий в деятельности предприятия.

На исследуемом предприятии существует несколько причин, обусловленных необходимостью управленческого контроля. Наиболее основополагающей причиной является необходимость наблюдать за тем, чем люди заняты, чтобы быть уверенными, что они знают, что и как им следует делать. Маленькие ошибки не кажутся значительными, но их совокупный эффект через некоторое время может воздействовать на снижение потенциала предприятия. Наблюдение за тем, что люди делают, особенно за результатами их деятельности, является универсальной причиной, по которой руководитель нуждается в осуществлении контроля.

МУП "Водоканал" применяет такие методы мотивации, как материальное поощрение трудящихся, моральное стимулирование, самоутверждение, самовыражение, похвала вышестоящего руководства.

Одной из важнейших функций управления является предоставление заработной платы. На предприятии МУП "Водоканал" используется сдельно-повременная оплата труда.

Моральное стимулирование труда имеет множество аспектов - политических, социальных, психологических и других. Повышение моральной ответственности каждого работника за выполнение возложенных на него трудовых обязанностей. Сила общественного мнения направляет на воспитание отдельных недобросовестных работников в сочетании с мерами наказания, к ним относятся:

очередные отпуска предоставлять в осенне-зимний период;

взыскания за нарушение трудовой дисциплины или общественного порядка, не переводить на высокооплачиваемую работу, не присваивать процентных надбавок к окладам и т.д.

Таким образом, моральное стимулирование труда включает комплекс различных методов воспитательного, психологического и социального воздействия на коллектив и личность с ограниченным числом материальных поощрений или наказаний.

Должностные инструкции МУП Водоканал" для специалистов и рабочих разработаны администрацией предприятия. Работники ознакомлены с ними под роспись. Они включают в себя перечень обязанностей работника, взаимодействие с работниками других подразделений, взаимозаменяемость работников на время командировки, отгулов, больничных листов. Должностные инструкции четко определены и существуют на каждого работника.

3. Мероприятия по совершенствованию управления персоналом

Для того чтобы устранить недостатки и предотвратить их появление в дальнейшем, предложены следующие мероприятия:

1. Совершенствование организационной структуры МУП "Водоканал".
2. Реорганизация структуры отдела кадров, которая осуществляется в создании службы персонала на предприятии на базе отдела кадров.
3. Совершенствование количественного состава персонала путем сокращения численности персонала отряда охраны
4. Совершенствование графика работы МУП "Водоканал" (на примере бригады N 5 цеха КОС).

Совершенствование организационной структуры МУП "Водоканал"

В ходе анализа организационной структуры МУП "Водоканал" были выявлены некоторые недостатки и неточности. В схеме организационной структуры МУП "Водоканал" не выделены блоки управления и уровни менеджмента, это свидетельствует о том, что она не соответствует типовой схеме построения организационной структуры предприятия, также не выделены руководители каждого блока, хотя фактически такие должности имеются (например, начальник абонентского отдела, начальник цеха водопровода и другие).

Необходимо убрать должность заместителя главного инженера, так как на практике такой должности не существует. Нужно ввести в подчинение директора отдел кадров, юриста и инженера по технике безопасности, так как по своей компетенции они должны подчиняться директору, а не его заместителю. Это объясняется тем, что данные должности относятся к тем сферам деятельности, контроль над которыми должен осуществлять непосредственно сам директор, так как нарушения в данных областях могут дестабилизировать деятельность предприятия в целом.

В данную схему организационной структуры необходимо добавить должность главного механика, так как фактически такая должность функционирует, но на схеме ее нет. И еще одной неточностью является ошибочное подчинение столовой директору предприятия, Но по своему функционированию она должна подчиняться и контролироваться административно-хозяйственным участком.

Данная реорганизация должна улучшить не только функцию контроля, но и деятельность организации в целом.

Реорганизация структуры отдела кадров

При анализе организации работы с персоналом так же, как и при анализе организационной структуры были выявлены некоторые недостатки. Один из них касается работы отдела кадров. Если от персонала зависит решение вопросов деловой репутации предприятия и качество оказываемых услуг, то правильно организованная работа персонала - залог успешной деятельности предприятия. Немаловажную роль в организации работы персонала играет отдел кадров, поэтому его работе необходимо уделять должное внимание.

На МУП "Водоканал" отдел кадров включает две должности: инспектор отдела кадров и экономист отдела кадров. Так как в последнее время функции работников отдела кадров расширяются, то возникает необходимость в создании на МУП "Водоканал" службы персонала, которая отличалась бы от отдела кадров многофункциональностью и более качественной работой. В настоящее время, с учетом нововведений, перед службой персонала могут стоять следующие задачи:

1. Определение текущей и перспективной потребности в персонале и сопоставление с возможностями производства;
2. Привлечение рабочей силы и ее подготовка, найм на работу, расстановка по рабочим местам;
3. Организация труда работников, повышения их квалификации и общеобразовательного уровня;
4. Контроль за ходом кадровой работы, ведение учета по кадровым процессам, ведение кадрового делопроизводства;
5. Обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников;
6. Реализация кадровой политики.

Поэтому возникает необходимость радикальной перестройки отдела кадров, затрагивающая изменение функций, структуры и состава данной службы, так как два работника отдела кадров МУП "Водоканал" могут просто не справиться со своими обязанностями. Таким образом, встает вопрос о расширении отдела кадров и превращении данного подразделения в службу персонала.

На первоначальном этапе численность будущего подразделения определяется исходя из финансовых возможностей МУП "Водоканал" и общего количества работников. При этом можно отталкиваться от того, что по нормативам ведения кадровой документации в сфере учета одного инспектора по кадрам должно находиться не более 150 личных дел (на МУП "Водоканал" работает сейчас около 700 человек), поэтому возникает необходимость в создании службы персонала с численностью в три человека, функциональные задачи между управляющими по персоналу могут распределяться следующим образом:

1. Руководитель, осуществляющий общий контроль за работой подразделения и стратегическое планирование кадровой работы в целом;
2. Менеджер, отвечающий за подбор нового персонала и организацию обучения сотрудников;
3. Инспектор, в ведении которого находится оформление кадровой документации.

Для того, чтобы узаконить существование данной службы персонала необходимо разработать должностные инструкции, как подразделения в общем, так и отдельно его работников.

Руководитель службы персонала:

• руководит кадровой работой предприятия в целом;
• проводит систематический анализ имеющегося кадрового
• руководит разработкой перспективных планов осуществления кадровой политик предприятия;
• контролирует исполнение руководителями подразделений приказов и распоряжений по вопросам работы с персоналом;
• анализирует причины нарушений трудовой дисциплины, организует проверку табельного учета, составление и выполнение графика отпусков, разрабатывает мероприятия по улучшению трудовой дисциплины и снижения потерь рабочего времени
• осуществляет руководство инспектором и менеджером по кадрам, подчиняется и несет ответственность непосредственно перед руководителем МУП "Водоканал"
• Руководитель службы персонала должен:
• хорошо знать трудовое законодательство, методические нормативные и другие материалы;
• владеть современными методами оценки персонала, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, социальными технологиями управления;
• иметь ясное представление о перспективах развития МУП "Водоканал", об основах научной организации труда, о структуре предприятия и основных функциях структурных подразделений.

Менеджер по персоналу:

• подчиняется руководителю службы персонала;
• осуществляет процесс подбора и отбора персонала в соответствие с планируемой потребностью и научно разработанными и практически проверенными методиками (включающими анкетирование, тестирование, интервьюирование);
• изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов с целью подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру;
• участвует в организации повышения квалификации специалистов МУП "Водоканал", вносит предложения по проведению аттестации специалистов;
• осуществляет организацию процесс первичного обучения, подготовки, переподготовки кадров, аттестации персонала под непосредственным руководством руководителя службы персонала.

Инспектор по кадрам:

• подчиняется руководителю службы персонала;
• осуществляет ведение кадрового делопроизводства;
• контролирует регистрацию документов, порядок замещения должности;
• осуществляет ведение личных карточек и личных листков по учету кадров, то есть осуществляет все действия, связанные с подготовкой документов, обработкой и выдачей информации, хранение и сдача дел в архив;
• составляет графики отпусков и заполняет больничные листы;
• ведет учет качественного и количественного состава работников предприятия.

Таким образом, менеджер по персоналу должен иметь психологическое или педагогическое образование, инспектор по кадрам - юридическое или экономическое образование и знать основы делопроизводства.

Данных специалистов нужно искать вне предприятия. Но руководителя службы персонала можно найти за счет внутренних источников предприятия. К таким источникам относятся: работники предприятия, прошедшие аттестационный отбор и рекомендованные на выдвижение в резерв руководителей кадровых подразделений, руководители профсоюзов, мастера, молодые специалисты, проявившие склонности к психолого-педагогической работе, работники отдела кадров.

Необходимым атрибутом будущих работников службы персонала является обязательное наличие высшего образования. Определим затраты, необходимые для создания службы персонала. Для расчета заработной платы работников службы персонала воспользуемся следующими данными:

Руководитель службы персонала имеет диапазон разрядов от 8 до 14, а менеджер и инженер по кадрам - от 5 до 11. Отсюда можно определить заработную плату сотрудников службы персонала состоящую из оклада, премии 20% от оклада и районного коэффициента, (таблица 3.1)

персонал управление менеджмент кадровый

Таблица 3.1 Заработная плата работников службы персонала, руб.

ДолжностьОкладПремияЗаработная плата за месяцГодовой фонд заработной платы Руководитель2900580400248024Менеджер2500500345041400Инспектор2120424292535107

Для того, чтобы служба персонала имела возможность нормально функционировать, составляем смету затрат, необходимых для создания данного подразделения, (таблица 3.2).

Таблица 3.2 Затраты, необходимые для создания службы персонала, руб.

Наименование статьиСуммаУстановка сервера7000Канцелярские товары1000Периодические издания и методические пособия3000Текущие расходы1000Итого 12000

Поэтому годовая смета затрат на создание службы персонала выглядит следующим образом: 124531 + 12000 = 136531 рублей, данная сумма необходима для создания службы персонала.

Просчитать эффективность и результативность от данного мероприятия, то есть создания службы персонала трудно, так как эффект от внедрения мероприятий может проявиться через достаточно длительный период времени, но в целом внедрение данной службы сможет упорядочить деятельность предприятия при решении кадровых вопросов, снизить текучесть кадров и улучшить деятельность предприятия на 15-20% [23, с.280].

Совершенствование количественного состава персонала МУП "Водоканал"

В ходе проведенного анализа качественного и количественного состава персонала были выявлены некоторые недостатки, к которым относится превышение фактической численности над требуемой персонала подразделений: управления и отряд ВОХР. Численность охраны составляет в настоящий момент 95 человек (данное количество пополняется в летний период на 5 вакансий с возникшей необходимостью, сопровождающей охрану грузопоставок хлора), (таблица 3.3).

Таблица 3.3 Состав отряда ВОХР, чел

Наименование подразделенияКоличество человекЮжная команда70в том числеНачальник караула2Старший стрелок8Стрелок 60Северная команда25в том числеНачальник караула1Старший стрелок2Стрелок 22

Просчитаем потребность в охране основных объектов МУП "Водоканал", данные сведем в таблицу 3.4.

Таблица 3.4 Потребность в охране объектов МУП "Водоканал", чел

ОбъектКоличество охраныЦех канализации5Транспортно-хозяйственный цех5БПТК5Управление 5Цех водопровода19Гидроузел15Хлораторная15Другие8

Итого 67 чел. + 13 чел. (управленческий персонал охраны) = 80 чел. Таким образом, необходимая потребность в персонале охраны составляет 80 человек, поэтому необходимо сократить численность данного подразделения на 15 чел. И соответственно пересмотреть график работы.

Подобная ситуация наблюдается и с административно-управленческим персоналом. В финансово-экономический отдел входят: начальник отдела, заместитель начальника, экономист 1 категории (2 места), экономист (2 места), экономист по бухгалтерскому учету и аудиту. В бухгалтерию входит: главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, бухгалтер абонентского отдела (2 места), кассир, бухгалтер (3 места). Но с внедрением компьютеризации учета и отчетности, возникает необходимость в сокращении данной категории персонала. В бухгалтерии необходимо оставить главного бухгалтера, его заместителя, кассира, бухгалтера материальной группы, бухгалтера расчетной группы, бухгалтера, занимающегося дебиторско-кредиторской задолженностью и бухгалтера. Отсюда лишними являются 2 должности финансово-экономического отдела и 2 должности бухгалтерии. Сокращение работников приведет к экономии фонда заработной платы на 674600 рублей в год, (таблица 3.5). Данную сумму можно использовать как источник для реорганизации отдела кадров.

А оставшуюся сумму можно использовать как резерв для повышения заработной платы работников низкооплачиваемых категорий (мотористы, рабочие АВР), по которым процент текучести кадров самый высокий.

Таким образом, эффективность от внедрения данных мероприятий заключается в сокращении перерасхода фонда заработной платы на 674600 рублей в год, то есть снизит перерасход на 60%.

Таблица 3.5

ДолжностьЧеловекСумма в год (руб.)Экономист2385000Бухгалтер2289600Итого674600

Совершенствование графика работы на примере бригады N 5 цеха КОС

График работы предназначен для регулирования и нормирования деятельности персонала МУП "Водоканал". Рассмотрим график работ персонала бригады N 5 цеха КОС за 2005 год представленный в таблице 3.6.

Таким образом, из таблицы видно, что у каждого работника имеются излишне отработанные часы, превышающие норму, которые необходимо оплачивать. Отсюда и перерасход фонда заработной платы. С введением нового Трудового кодекса, где указывается, что работник не имеет права работать более 40 часов в неделю или 1992 часа в год [1, статья 91] данная переработка является незаконной и ведет к штрафным санкциям. Поэтому необходимо пересмотреть график работы таким образом, чтобы фактически отработанные часы не выходили за пределы нормы. Поэтому нужно за часы, отработанные сверх нормы давать выходные дни по инициативе администрации. И распределить их таким образом, чтобы большинство из них приходилось на летний период (во время планового ремонта зданий и оборудования), не нарушая тем самым работу предприятия. График работы бригады N 5 цеха КОС на 2006 год будет выглядеть согласно таблице 3.7.

Но в данном случае снизится заработная плата работников, так как выходные дни являются неоплачиваемыми (в среднем каждый работник будет терять 200-300 рублей в месяц). Поэтому согласно Трудовому кодексу (статьи 97,99), необходимо разработать дополнительный трудовой договор, регулирующий работу за пределами нормальной продолжительности рабочего времени по инициативе работодателя (сверхурочная работа), которая предусматривает 120 дополнительных часов в год. В данном случае эти часы будут оплачиваться в соответствие с законодательство РФ, размер суммы необходимо установить в дополнительном трудовом договоре.

Заключение

Перед данным дипломным проектом была поставлена цель, заключающаяся в оценке и изучении отечественного и зарубежного опыта в области управления персоналом и применении данного опыта на практике.

После проведенного исследования можно сказать, что цель была достигнута. Реализации данной цели способствовали решения задач, конкретизирующих данную цель. В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы.

Анализ теоретических аспектов управления персоналом позволил сделать заключение о том, что управление персоналом - та необходимая область управления, которая связана со всеми сферами деятельности предприятия и оказывает на них непосредственное воздействие. В различных источниках литературы можно встретить разнообразные подходы, как к понятию "персонал", так и к понятию "управление персоналом". Как наука управление персоналом имеет свои принципы, методы, цели, задачи, функции и состоит из нескольких этапов. Управление персоналом можно рассмотреть как систему, состоящую из ряда подсистем, каждая из которых вносит вклад в характеристики целого. В данном объекте более подробно были рассмотрены такие подсистемы, как планирование потребности в персонале и кадровая служба. Российский опыт работы с персоналом показывает, что возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны изменениями внешней среды.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности МУП "Водоканал" показал, что предприятие ориентируется на создание материальных условий расширения хозяйственной деятельности. За три года произошло довольно значительное увеличение дебиторской задолженности, что негативно сказалось на финансовых результатах. Анализ финансовых показателей, характеризующих финансовую деятельность МУП "Водоканал" показал, что баланс предприятия не является абсолютно ликвидным, предприятие неплатежеспособно и не сможет погасить долги в случае одновременного предъявления требований со стороны кредиторов.

Если рассматривать коэффициенты возможности угрозы банкротства, то они свидетельствуют о том, что у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность.

Анализ кадрового состава и движение кадров позволили выявить следующие недостатки: на предприятии при общем увеличении численности персонала наблюдается увеличение текучести кадров, в основном по низкооплачиваемым профессиям, связанными с тяжелыми условиями труда. Также на предприятии наблюдается изменение численности работников охраны и административно-управленческого персонала. Анализ заработной платы показал, что на предприятии наблюдается превышение фактического фонда заработной платы над плановым и увеличение среднечасовой зарплаты одного работника. Анализ организации работы с персоналом выявил недостатки в работе отдела кадров: при организации найма работников на работу, при аттестации и так далее.

Для того чтобы устранить недостатки и предотвратить их появление в дальнейшем, в данном дипломном проекте были предложены следующие мероприятия:

.Совершенствование организационной структуры МУП "Водоканал" путем переподчинения юриста, отдела кадров, инженера по технике безопасности в компетенцию директора, введение блоков управления и уровней менеджмента.

.Реорганизация структуры отдела кадров, которая осуществляется в создании службы персонала на предприятии на базе отдела кадров. Данное подразделение имеет более широкие и разносторонние функции и более широкий штат сотрудников, что позволяет предприятию осуществлять более качественную работу.

.Совершенствование количественного состава персонала путем сокращения численности персонала отряда охраны на 15 человек и административно-управленческого персонала на 4 человека. Высвободившаяся сумма денег пойдет на погашение перерасхода фонда заработной платы на 50%.

.Совершенствование графика работы МУП "Водоканал" (на примере бригады N 5 цеха КОС). Внедрение данного мероприятия позволит снизить перерасход по данному цеху на 80%.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. 30 декабря 2001года №197-Ф3
2. Антикризисное управление: Учебник / Под редакцией Э.М. Короткова. - М.: Инфра - М, 2001. - 432с.
3. Блинов А.К. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2001. - №1. - с.88-101
4. Бойдаченко П.Г. Российский опыт работы с кадрами на промышленных предприятиях: Как его учитывать при переходе к новым системам управления персоналом // ЭКО. -2001. - №7 - с.126-145.
5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М. Инфра - М, 2002. - 283с.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: ЮРИСТЪ. 1998г. - 496с.
7. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 280с.
8. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. - СПБ.: издательство СПБУЭФ, 1999. - 320с.
9. Гапенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - Ростов- на- Дону: Феникс., 1999. 363с.
10. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для Вузов. - М.: Норма. - 2001. - 431с.
11. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // ЭКО. - 2000г. - №8. - с.43-57
12. Грачев М. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М: Дело, - 1993. - 240с.
13. Иванов Н.А. Андреев К.Л. Трудовой потенциал промышленного предприятия. - Саратов: Издательство Университет. - 1999. - 320с.
14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник для Вузов. - Минск: БГЭУ.,2000. - 281с.
15. Катульский Е. Есть ли стратегия у кадровой службы // Служба кадров. - №9 - 2007. - с. 3-7.
16. Клочкова О. Создание службы персонала "с нуля" // Кадры предприятия. №1. - 2006. с. 3-7.
17. Козлов А. К вопросу управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент. - 2001. - №1- с. 46-54.
18. Кохно П.А. Менеджмент. - М: Финансы и статистика. - 1999. - 224с.
19. Кононова Т.В. Управление трудовыми ресурсами - М: Университет. - 2001. - 260с.
20. Ленский Е.В. Трудовой потенциал производственного объекта - Новосибирск: Наука, - 2001. - 190с.
21. Либанова Э. Палий Е. Трудовой потенциал: Проблемы статической оценки // Вестник статистики - 2003. - №3. - с. 10-15.
22. Магура М. Эффективное управление людьми невозможно без совершенных персонал - технологий // Человек и труд. - 2001. с.76-77.
23. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под редакцией П.В. Шеметова. - М: Инфра - М - 2000. 312с.
24. Марр В., Флиастер А. Словарь // Человек и труд. - 1999. №1. - 127с.
25. Мескон М. Основы менеджмента: перевод с английского - М: Дело. - 1998. - 800с.
26. Миняева Л. Оценка конкурентоспособности кадров: на промышленном предприятии // ЭКО. - 2004. - №3 - с. 172-177.
27. Менеджмент персонала / под редакцией С.И. Самыгина, И.Д. Столяренко. - Ростов на Дону: Феникс. - 1999. - 477с.
28. Панцуркина Т. Управление персоналом // ЭКО. - 2004. - №8. - с.184-191.
29. Пирсон Ф. Тенденции и перспективы развития управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. - №6. - 2004. - с. 34-39.
30. Савицкая Л.А. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М: Инфра-М. - 2002. - 310с.
31. Санталайнен Т., Воутилейн Э., Порейне П. Управление по результатам. - Прогресс Университет. - 1999. - 140с.
32. Справочник директора предприятия. - М. - Инфра-М. - 1998. - 344с.
33. Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция "Управление персоналом и занятность" 27-29 сентября 1994г. - СПб, 1995. - 96с.
34. Тульский М.В. Российский опыт работы с кадрами // ЭКО - №7. -2007
35. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - 2-е издание. - М: Дело. - 1999. - 336с.
36. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под редакцией А.Я. Кибанова - М: Инфра-м - 2002.- 296с.
37. Управление трудовыми ресурсами: Справочное пособие - М: Экономика
38. Управление персоналом организации: Учебник / Под редакцией А.Я. Кибанова - М: Инфра-М, - 1999.- 512с.
39. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под редакцией Р. Марра. М: Издательство МГУ. 1999. - 480с.
40. Уткин Э.А. Управление компанией. - М: ЭКМОС, 1999.- 304с.
41. Шеломенцев А. Кадровая политика на промышленных предприятиях Урала // ЭКО. - №9 -2006. - с. 93-102.
42. Экономика предприятия: Учебник для Вузов / Под редакцией В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. - М: Банки и биржи; ЮНИТИ - 2000. - 743с.
43. Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией И.А. Сафронова - М: Юрист - 2000г. 583с.
44. Экономика и социология труда: Учебное пособие / под редакцией Н.Н. Абакумова - Новосибирск: ИГАЭиУ - 1999. 287с.
45. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия - М: Экономика - 1999
46. Яцковский К.А. Управление персоналом - Нижний Новгород: НИМБ

Введение Данный дипломный проект посвящен теме "Управление персоналом предприятия ЖКХ, на примере МУП "Водоканал". В настоящее время управ

Больше работ по теме: