Управление персоналом ООО "Буквоед"

 

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный университет технологии и дизайна»

Северо-Западный институт печати

Кафедра книгоиздания и книжной торговли








КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Управление персоналом ООО «Буквоед»











Санкт-Петербург 2011



Содержание


Введение

.Теоретические основы управления персоналом

.1Принципы и методы управления персоналом

.2Процесс управления персоналом

.3Проблемы и направления их решения в управлении персоналом

2.Исследование процесса управления персоналом в ООО «Буквоед»

2.1Характеристика деятельности ООО «Буквоед»

.2Анализ состава персонала ООО «Буквоед»

.3Анализ процесса управления персоналом в ООО «Буквоед»

3.Разработка рекомендаций по улучшению процесса управления персоналом в ООО «Буквоед»

Заключение

Библиография

Приложения



Введение


Проблемы управления персоналом и закономерности управленческой деятельности являлись предметом исследования ученых в течение всего XX века и являются жизненно актуальными и в настоящее время.

Основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, т.е. уровень профессионализма и творчества работников. Именно персонал играет решающую роль в процветании, когда материальные ресурсы изобильны, общедоступны, а технология и методы управления ими не представляют особо сложной проблемы.

Решающее значение персонал имеет и в ситуации нестабильности, когда рыночные отношения еще формируются. Ведь профессионализм, прогностические качества, интуиция работника в условиях зыбкой внешней среды определяют ценность и результативность принимаемых решений.

Современные организации вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия. Успех практически невозможен без следующих факторов:

) развития персонала;

) сильных и надежных партнеров (поставщики, субпредприятия, альянсы и т.д.);

) ориентации на клиента;

) себестоимости продукции;

) быстроты поставок;

) уровня квалификации персонала и т.д.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости. В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором - обновления и непрерывного развития. Организация современного типа должна быть ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием.

Целью исследования в работе является изучение и анализ процесса управления персоналом в организации книжной торговли, разработка рекомендаций его совершенствования.

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:

)Раскрыть теоретические аспекты, касающиеся управления персоналом.

)Проанализировать действующую систему управления персоналом в исследуемой организации.

)Разработать рекомендации по совершенствованию процесса управления персоналом.

Объект исследования - общество с ограниченной ответственностью «Буквоед»

Предмет исследования - система управления персоналом ООО «Буквоед»

Метод исследования - сбор, обобщение и систематизация информации, анализ, формализованное представление.

Основные источники, использованные для написания данной работы:

Управление персоналом организации: учебник/под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2005 - 638с - Высшее образование.

Управление персоналом организации: учебник/под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2010 - 695с - Высшее образование.

Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 1998 - 272 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - Изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. - 368 с. - (Серии "Библиотека журнала 'Управление персоналом").

Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2000. - 416 с - (серия «Учебники для вузов»)

Работа содержит введение, основную часть, содержащую три главы (теоретическую, аналитическую и рекомендательную), а так же заключение, библиографию и приложения.

В первой главе раскрыты сущность и содержание системы управления персоналом, освещены основные проблемы и направления их решения в управлении персоналом.

Вторая глава представляет собой анализ действующей системы управления персоналом в исследуемой организации.

В третьей главе приводятся рекомендации по совершенствованию работы с персоналом.



ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ


.1 Принципы и методы управления персоналом


В процессе управления происходит взаимодействие двух сторон объекта управления (того, чем управляют) и субъекта управления (того, кто управляет).

Управляющее воздействие (позитивное или негативное) может быть признано состоявшимся лишь тогда, когда оно воспринято объектом управления, в противном случае управляющее воздействие следует считать несостоявшимся.

Управление персоналом состоит в осуществлении целенаправленных воздействий на соответствующие его категории или отдельных работников с целью наиболее успешного решения стоящих перед организацией задач. Эти воздействия осуществляются в форме принятия решений по персоналу.

Принятие решений по персоналу вызывает ответную реакцию управляемого объекта. Очевидно, что эффективность такого взаимодействия зависит от полноты, точности и качества принятого решения, на базе которого формируется ответная реакция.

Управление персоналом имеет свои принципы и методы.

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Важнейшими из них являются:

Научность в сочетании с элементами искусства. Без применения научных методов невозможно правильно определить потребность организации в кадрах, осуществить оценку претендентов, их надежный набор. В то же время ведение кадровых интервью, аттестационных бесед требует искусства импровизации, умения общаться с людьми, убеждения их в своей правоте.

Целенаправленность. Она означает ориентированность на решение конкретных кадровых проблем, стоящих в данный момент перед организацией. Например, привлечение новых сотрудников осуществляется не «просто так», а с целью заполнить имеющиеся вакансии, усилить творческий потенциал.

Функциональная специализация в сочетании с универсальностью. Например, к каждому человеку в организации должен существовать индивидуальный подход, соответствующий его личным особенностям. Законы межличностных отношений одинаковы по отношению ко всем, и это обстоятельство нельзя не учитывать

Последовательности. Иными словами, действия, из которых управление персоналом состоит, следуют друг за другом в строго определенном порядке как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала издать приказ о зачислении человека в штат организации, а затем решать вопрос, подходит он для нее или нет.

В ряде случаев последовательность управленческих действий может быть циклической, предполагающей их повторение в то же виде через определенные промежутки времени. Это имеет место, например, при найме сезонных работников.

Непрерывность трудовых процессов, совершенствования техники и технологии, а также обновления персонала требует соответственно и непрерывности набора кадров, их подготовки и переподготовки, повышения квалификации, продвижения в должности.

Оптимальное сочетание централизованного регулирования его деятельности и самоуправления. В соответствии с ним, например, центральные кадровые службы оставляют за собой выработку основных направлений кадровой политики, контроль над ее реализацией, а процессы комплектования штатов, адаптации, отчасти повышения квалификации могут передаваться в подразделения.

Обеспечение единства прав и ответственности в каждом звене управления. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу. Недостаток же парализует деловую активность и инициативу. Если подразделению доверено право принимать на работу сотрудника, то оно должно всецело нести ответственность за него.

Состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе. В кадровом менеджменте такая состязательность является основой отбора и продвижения работника в рамках организации, определения уровня вознаграждения.

Максимально широкое вовлечение работников в процесс подготовки и принятия решений, причем уже на самых ранних его стадиях. В западных фирмах, например, все большее распространение получает практика, когда вопрос о приеме на работу нового сотрудника решают его будущие коллеги. Они присутствуют на кадровых собеседованиях, знакомятся с резюме и сочинениями.

К другим принципам управления персоналом относятся:

·безусловное соблюдение требований законодательства о труде;

·ориентированность на будущее;

·поддержание баланса интересов организации и работников;

·создание условий для минимизации увольнений и сохранения занятости;

·широкое сотрудничество с профессиональными союзами;

·максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства, поддержание чувства самоуважения;

·справедливое вознаграждение достижений;

·немедленное реагирование на изменение поведения;

·доверие между менеджментом и работниками;

·максимальное делегирование полномочий и ответственности;

·привлечение на работу специалистов высокой квалификации;

·поощрение несогласия.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Различают административные, экономические, социологические и психологические методы, которые отличаются способами воздействия на людей.

Различают несколько видов методов:

)Административные:

·установление госзаказов

·формирование структуры органов управления

·утверждение административных норм и нормативов

·правовое регулирование

·издание приказов, указаний и распоряжений

·инструктирование

·отбор, подбор и расстановка кадров

·утверждение методик и рекомендаций

·разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации

·разработка другой регламентации документации

·устранение административных санкций и поощрений.

) Экономические:

·технико-экономический анализ

·технико-экономическое обоснование

·технико-экономическое планирование

·экономическое стимулирование

·финансирование

·мотивация трудовой деятельности

·оплата труда

·капиталовложения

·кредитование

·ценообразование

·участие в прибылях и капитале

·налогообложение

·установление экономических норм и нормативов

·страхование

)Социально-психологические:

·социально-психологический анализ

·социально-психологическое планирование

·создание творческой атмосферы

·участие работников в управлении

·социальная и моральная мотивация и стимулирование

·удовлетворение культурных и духовных потребностей

·формирование коллективов, групп

·создание нормального психологического климата

·установление социальных норм поведения

·развитие у работников инициативы и ответственности

·установление моральных санкций и поощрений

Административный методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Экономические методы - это элементы механического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.[13]


1.2 Процесс управления персоналом


Для достижения стоящих перед ними целей организации используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, называемых производственным поведением, которое включает в себя не только технические, но и поведенческие навыки.

Конкретное производственное поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую очередь, определяется организационными целями.

Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей, тем выше эффективность их работы, т. е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом - организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

Управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия. (Рисунок 1)












Рисунок 1 - Модель управления человеческими ресурсами


Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственном влияющая на его производственное поведение.

В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации.

Во-вторых, все организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами.

В-третьих, организации осуществляет оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы такой оценки многообразны - это может быть благодарность перед строем, повышении в звании, присвоение очередного разряда и т.д.

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т. е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является денежное вознаграждение или заработная плата.[15]

Итак, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т. е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов.

Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:

  1. Кадровое планирование. Определение количественной и качественной потребности организации в персонале с учетом внутренних и внешних условий.
  2. Поиск и отбор кадров. Поиск, привлечение и отбор новых работников в соответствии с установленными требованиями для удовлетворения количественной и качественной потребности организации в персонале.
  3. Адаптация новых работников. Реализация программ, направленных на создание условий для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения установленных нормативов.
  4. Анализ работы и нормирование труда. Определение требований должности и функциональных обязанностей работников в рамках конкретных должностей. Установление нормативов, определяющих требования к производительности и качеству труда различных категорий персонала.
  5. Система стимулирования труда. Реализуемый руководством широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от денежных стимулов до расширения и обогащения труда, с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и к организации и повышения заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов.
  6. Обучение и развитие персонала. Подготовка и реализация программ, направленных на повышение уровня профессиональных знаний и развитие навыков работников, с целью повышения их потенциала и увеличения вклада в достижение целей организации.
  7. Оценка работы персонала. Определение уровня рабочих достижений персонала. Сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или целями, установленными для конкретных должностных позиций.
  8. Внутриорганизационные назначения работников. Административные решения относительно повышений, понижений в должности или переводов внутри организации, отражающие ценность работников в глазах руководства и стремление к наиболее полному использования их потенциала.
  9. Формирование и поддержание организационной культуры. Работа, направленная на создание, укрепление и развитие традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Процесс отбора персонала выводит две группы кандидатов: 1) кандидаты, не соответствующие предъявленным требованиям работодателя и 2) кандидаты, принятые на работу.

Можно выделить семь этапов в процессе привлечения и отбора персонала.

1)Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

)Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

)Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

)Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

)Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

)Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

)Обеспечить наилучшие условия для адаптации новых работников к работе в организации.

Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом и которая забирает все время и все силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

Адаптация новых работников к работе в организации является прямым продолжением процесса отбора. Недостаточное внимание организации к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится.

Процесс адаптации ?- это процесс, в который в равной степени включены и работники, и организация. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

  1. Возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя.
  2. Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.
  3. Вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.
  4. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.
  5. Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.
  6. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.
  7. Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.[8]

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

возможности для продвижения работника

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.

. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т. е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

. Оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

. Аттестация кадров является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.[3]

Мотивация рассматривает трудовую деятельность, как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников. (Рисунок 2)

Трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил.

Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.









Рисунок 2 - Взаимосвязь понятий мотивации


Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял

работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы:

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а, следовательно, и размер вознаграждения порой за тот же труд. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип "лучше меньше, но сразу".

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Сочетание стимулов и антистимулов. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций.[5]


.3Проблемы и направления их решения в управлении персоналом


Во многих российских фирмах наблюдаются положительные тенденции в менеджменте - деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды: все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. На большинстве предприятиях улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой работы. Вместе с тем практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. В большинстве компаний у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Немало специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. В организации работы компании также имеется много недостатков, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями, связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителями отдельного звена, а не частицей корпорацией в целом. Поэтому в их работе отражаются узкие интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредоточиваться на организации, координации и контроле, вместо того, чтобы больше внимания уделять анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда.

Опыт многих фирм показал, что инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается «человеческий фактор», т. е. если одновременно не осуществляются крупные вложения капитала в подготовку персонала, создание резерва кадров, во внедрение новых принципов организации труда. Для управленческого уровня необходимо создание новой производственной культуры, которая включает принципы групповой работы, реорганизацию подготовки и повышения квалификации персонала с ориентацией на системную, комплексную организацию работы с резервом кадров, на оплату труда исходя из производственных потребностей, на стимулирование инициативы и вовлечение в процесс принятия решений, в том числе направленных на повышение качества обслуживания потребителей.

Современный менеджмент создает предпосылки для решения важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы.

Крупные новшества в управлении американскими компаниями - введение системы стратегического планирования и управления, переход к децентрализации структур и использование бригадных методов организации труда.

В США проблемам совершенствования работы с руководящими кадрами всегда придавалось исключительно важное значение. Экономические основы построения и общая социальная направленность систем управления наемным персоналом в США находятся под сильнейшим влиянием отношений труда и капитала, заработной платы и распределением прибавочной стоимости.

Американские теория и практика кадровой работы в своих наиболее современных проявлениях в значительной степени учитывают объективные изменения требований к руководителям, довольно быстро приспосабливаются к ним, вбирают в себя выводы экономической науки, социологии и социальной психологии, передовой практики управления.

Особенность функционирования японской системы управления в том, что она создается в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов функционирует в пределах существующих организационных рамок.

Японские корпорации используют преданность служащих компании. Достигается это путем отождествления интересов служащих с интересами корпорации, что создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы.

Важнейшая цель управления персоналом - использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности.

Критерием уровня развития личностного потенциала работника служат качественные характеристики отдачи физических и интеллектуальных сил, творческой энергии работника в процесс труда. В свою очередь, уровень развития кадрового потенциала предприятия определяется уровнем развития личностного потенциала каждого работника и уровнем эффективности его использования в соответствии с установленными целями.

При достижении оптимального уровня развития кадрового потенциала предприятия численность и структура кадров соответствует потребностям производства и управления и сложности решаемых задач; уровень квалификации кадров обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию; физические данные и индивидуально-психологические характеристики кадров соответствуют специфике конкретного вида деятельности.

Это означает, что в организации работы с кадрами на предприятии программной целью должно стать овладение механизмом управления трудовой деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника.

Необходимым условием эффективного управления персоналом на предприятии является понимание участниками трудового процесса целей и средств их достижения. Речь идет о формировании механизма, позволяющего работающим на предприятии одинаково эффективно влиять как на разработку планов деятельности, так и на выбор способов и путей реализации составленных планов. Правильное функционирование такого механизма возможно при условии хорошо налаженной системы коммуникаций на предприятии, которая обеспечивает четкое понимание каждым трудящимся своих функций как в личном трудовом процессе, так и в деятельности производственного коллектива в целом. Одновременно важно обеспечить полное и своевременное информирование службы управления персоналом о степени восприятия и выполнения трудовых задач каждым участником производственного процесса.

Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом в настоящее время должны преобладать над административными. Руководство направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации в достижении поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.[13]

Современная литература по менеджменту содержит значительный блок вопросов, связанных с управлением персоналом. Персонал очень важен для любой организации. И насколько эффективно организация будет уметь им управлять, настолько эффективны будут результаты ее деятельности. Сейчас существует множество методов и способов управления персоналом.



Глава 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «БУКВОЕД»


.1 Общая характеристика деятельности ООО Буквоед


ООО «Буквоед», далее Общество, представляет собой динамично развивающуюся организацию и специализируется на продаже книг различной тематики, а также музыки, фильмов, игрушек, канцтоваров, компьютерных игр и подарков.

Обществом является коммерческая организация, учрежденная двумя или более лицами (но не более пятидесяти) с разделенным на доли участников уставным фондом, общество имеет в собственности обособленное имущество, созданное за счет вкладов участников, а также произведенное и приобретенное обществом в процессе его деятельности.

Имущество Общества является собственностью Общества. Участники Общества имеют в отношении Общества обязательственные права.

ООО «Буквоед» действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Законом об обществах, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, договором о создании общества и настоящим Уставом, действующим в организации.

ООО «Буквоед» является юридическим лицом по законодательству России и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Все имущество ООО «Буквоед» находится в собственности, отражается в самостоятельном балансе, уставный фонд создан в денежной форме Источниками формирования имущества, в том числе финансовых ресурсов, являются:

·прибыль, полученная в результате хозяйственной деятельности;

·заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных учреждений и организаций;

·иные источники, не противоречащие законодательству РФ.

Высшим органом управления организации является общее собрание участников общества. Собрания учредителей бывают очередные и внеочередные. Все участники имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать для принятия решений.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором - единоличным исполнительным органом общества. Директор общества подотчетен общему собранию участников. Директор ООО «Буквоед» избирается общим собранием участников на 5 лет.

Адрес юридического лица и местонахождение: Россия, г. Санкт-Петербург, 191180, Загородный проспект, 35.

Миссия любой организации определяется общественным разделением труда и определяет главные направления деятельности организации. Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Миссия помогает определить, чем в действительности, занимается предприятие, каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. Каждая организация, должна иметь свою четко выраженную миссию или главную цель, как одно из основных условий своего существования и развития.

Миссия компании «Буквоед» - культурное развитие общества и удовлетворение его информационных, интеллектуальных и эмоциональных запросов.

Всесторонне обоснованные цели служат исходным началом и организующим фактором принятия решения. Цели определяют направление. Базовыми целями ООО «Буквоед» являются:

.Получение прибыли

.Удовлетворение потребностей в культурном развитии населения

.Стать самой крупной книготорговой точкой

.Удовлетворение запросов работников фирмы

Приоритетными направлениями социальной политики компании «Буквоед» являются:

·Образовательные проекты для социальных групп населения.

·Пополнение библиотечных фондов детских домов-интернатов на территории Северо-Западного региона.

·Помощь детям с онкологическими заболеваниями, находящимся на лечении в больницах города Санкт-Петербурга.

·Поддержка ветеранов ВОВ, проживающих на территории Северо-Западного региона.

Работники обеспечиваются безопасными условиями труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду.

«Буквоед» первым в книготорговой отрасли реализовал инновационную концепцию книжного магазина-клуба с кофейней, сценой, гардеробом, детской площадкой, круглосуточным режимом работы и ежедневной программой культурно-просветительских и детских мероприятий со свободным доступом. Книжный клуб «Буквоед» - не просто книготорговая площадка, но и культурный центр, где могут свободно общаться читатели, писатели, актеры, музыканты и художники. «Книжный клуб «Буквоед» - новый тип концентратора внимания и движения людей в городской среде. Генеральная инициатива компании «Буквоед» - сместить позиционирование книжного магазина в сторону мест проведения культурного досуга, создав новый продукт (тип торговой площадки) на территории города, накрывая сегмент следующих базовых потребностей горожан: интеллектуальные продукты, развитие личности, интеллектуальные развлечения, общение, коммуникации. В русле этой концепции были созданы два магазина в формате «книжный клуб», которые включили в свое пространство сценическую площадку (с соответствующим оборудованием), кафе, гардероб, детскую площадку. В книжных клубах была реализована программа постоянных событий на любой вкус.

Посетителям магазина предоставлены широкие возможности по дополнительному сервису. Уникальная поисковая система позволяет зарезервировать нужную книгу 24 часа в сутки в любом из магазинов «Буквоед». На корпоративном сайте (www.bookvoed.ru <#"justify">Таблица 1 - Распределение персонала по возрасту

Группы персонала по возрастуЧисленность персонала на конец года, чел.Удельный вес, %200920102011200920102011До 202322,63,72,620-3013161516,719,819,730-4028292635,935,834,340-5021202226,924,728,950-6097711,58,69,2Свыше 605646,47,45,3Итого:788176100100100

В течение трех лет основной состав представили сотрудники в возрасте 30-40 лет. Особенных ростов числа работников каких-либо возрастных категорий не отмечено, только для сотрудников свыше 60 лет численность сокращается, но не на много. Так же на основании анализа можно прийти к выводу, что на данном предприятии отмечается не большая тенденция омоложения кадрового состава.

Для анализа состава персонала на исследуемой организации используем таблицу 2.


Таблица 2 - Распределение персонала по образованию

Группы персонала по образованиюЧисленность персонала на конец года, челУдельный вес, %200920102011200920102011Среднее75296,12,6Незаконченное среднее2232,62,53,9Средне-специальное27313234,638,342,1Высшее42433953,853,151,4Итого:788176100100100

Если анализировать структуру состава по образовательному уровню, то в среднем за три года 36,8% имеют средне-специальное образование. Наблюдаются сотрудники, которые имеют только общее среднее образование, а некоторые и незаконченное среднее, что может повлиять на выпуск некачественной продукции.

Следует отметить, что весь руководящий состав в исследуемом обществе имеет высшее образование. В целом же система разделения персонала по уровню образования обусловлено специальной деятельностью предприятия и отвечает предъявляемым требованиям и нормам.

Проанализировав распределение персонала по трудовому стажу можно сказать, что большинство сотрудников ООО «Буквоед» имеют стаж работы более 5 лет. (Таблица 3)


Таблица 3 - Распределение персонала по трудовому стажу.

Группа персонала по трудовому стажу, летЧисленность персонала на конец года, чел.Удельный вес, %200920102011200920102011До 55866,49,97,8От 5 до 1027292834,635,836,8От 10 до 1531303339,73743,4От 15 до 2015131019,312,313,2Свыше 2001101,21,3Итого:788176100100100

Так же отмечена небольшая тенденция повышения числа сотрудников, имеющих стаж работы более 20 лет, следовательно, происходит омоложение персонала предприятия. С 2009 по 2011 гг. количество работников, имеющих стаж работы от 5 лет и выше, почти не изменилось, следовательно, руководство предприятия предпочитает набирать на работу молодых людей и людей среднего возраста.


2.3 Анализ процесса управления персоналом в ООО «Буквоед»


Управление персоналом <#"justify">·обеспечение организации квалифицированными кадрами

·создание необходимых условий для эффективного использования знаний и опыта работников

·совершенствование системы оплаты труда и мотивации

·управление внутренним перемещением и карьерой работников

·предоставление работников возможностей для повышения квалификации

Процесс управления персоналом на предприятии ООО «Буквоед» состоит из нескольких этапов:

·Наём и отбор персонала

·Адаптация персонала

·Стимулирование персонала

·Оценка работы персонала

В ООО «Буквоед» процессом управления персоналом занимается менеджер по персоналу. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

В ООО «Буквоед» наём осуществляется двумя источниками - внутренним, то есть из самой организации, и внешними, из людей, не имеющих отношения к организации. И у внутренних и у внешних источников имеются недостатки и преимущества, приведенные в таблице 4.


Таблица 4 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлеченияНедостатки привлеченияВнутренние источники привлечения персоналаПоявление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившейся в организации. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Рост производительности труда. Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему больший саж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.Внешние источники привлечения персоналаБолее широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста работников организации. Нового работника плохо знают в организации.

В ООО «Буквоед» в основном происходит привлечение персонала из внешних источников поскольку компании нужны молодые активные люди, и компания имеет возможность и ресурсы для обучения и развития персонала. По внутренним источником привлечение персонала также производится на основе конкурса среди претендентов. В основном, выбирают сотрудников с высоким стажем работы и хорошими показателями трудовой деятельности в данной организации.

При привлечении персонала из внешних источников компания часто сталкивается с такими проблемами как не прохождение претендента испытательного срока, длительная адаптация, большие затраты на обучение, текучесть кадров. При привлечении персонала из внутренних источников проблемы таковы - соперничество среди претендентов, большие затраты на переподготовку и повышение квалификации, ограничение выбора.

Привлечение персонала происходит с помощью размещения вакансий. Вакансия ООО «Буквоед» выглядит таким образом:

Приглашаем на работу старшего продавца.

Требования к кандидату:

·высшее образование

·интерес с книгам

·опыт управления работой продавцов в магазине

·активность, коммуникабельность

·опытный пользователь ПК

Обязанности:

·организация рабочего процесса

·организация и контроль работы персонала

·поддержание документооборота

Условия работы:

·сменный график работы 2/2 по 12 часов

·оформление по ТК, отпуск 28 дней, "белая" заработная плата, скидки на товары.

·перспективы роста, возможность стать управляющим магазином.

·работа в различных районах города.

Заполните анкету на сайте или вышлите резюме по электронной почте:

После найма начинается отбор персонала на вакантные должности. При отборе кандидатов используют специальные методы и оценки отбора, приведенные в таблице 5.


Таблица 5 - Методы и оценки отбора персонала

Наименования оцениваемых качествАнализ анкетных данныхПсихологическое тестированиеОценочные деловые игрыКвалифицированное тестированиеПроверка отзывовСобеседованиеИнтеллект+++++Эрудиция (общая, экономическая и правовая)++++Профессиональные знания и навыки++++++Организаторские способности и навыки++++++Коммуникативные способности и навыки+++++Личностные способности (психологический портрет)++++++Здоровье и работоспособность++++Внешний вид и манеры+++Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)++

Условные обозначения:

++ (наиболее эффективный метод)

+ (часто применяемый метод)

В функции менеджера по управлению персонала входят:

·выбор критериев отбора;

·утверждение критериев отбора;

·отборочная беседа;

·работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

·беседа по поводу принятия на работу;

·проведение тестов;

·конечное решение при отборе

При отборе персонала в ООО «Буквоед» особенно учитываются интерес к книгам и литературе, активность, коммуникабельность, желание развиваться в сфере продаж, опыт работы, умения работать с ПК или на кассе. В основном, отбор персонала проводится с помощью отборочной беседы претендента и менеджера по персоналу. Этого недостаточно для правильного отбора. Необходимо также проводить оценку деловых и личных качеств претендентов на должность с помощью анкетирования или тестирования.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу использует специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации затрагивает следующие вопросы:

·общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

·оплата труда в организации;

·дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

·охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

·отношения работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;

·служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. В основном эту программу проводит либо менеджер по персоналу, либо управляющий залом или старший кассир. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

·функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

·обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

·правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

·осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

·представление сотрудникам подразделения.

В ООО «Буквоед» данная программа соблюдается не полностью. В основном, новому работнику рассказывают об его обязанностях, о требованиях, которые предъявляются организацией, правила поведения на рабочем месте, а также сообщают размер заработной платы, взысканий за нарушения и премий за хорошую трудоспособность. Из-за недостаточного информирования новых сотрудников в организации могут возникать конфликты, увольнения и прочие неблагоприятные последствия.

В ООО «Буквоед» осуществляется материальное и нематериальное стимулирование персонала. Материальное стимулирование включает в себя заработную плату, премии и материальные льготы.

Центральная роль в системе материального стимулирования труда принадлежит заработной плате. Организация оплаты труда должна соответствовать следующим принципам:

·соответствие меры труда его оплаты;

·устойчивый рост номинальной и реальной заработной платы;

·материальная заинтересованность работников в достижении высоких конечных результатов труда;

·тесная взаимосвязь величины оплаты труда и размеров доходов предприятия;

·отсутствие дискриминаций по оплате труда;

·гибкость и оперативность системы вознаграждения;

·самостоятельность предприятий в установлении размеров заработной платы работников, в применении различных форм и систем оплаты труда;

·сочетание интересов стимулирования трудового вклада и интересов собственников;

·оптимальная периодичность выплат заработной платы;

·стимулирование производительности труда и рациональное использование ресурсов;

·обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы;

·оптимальное сочетание мер материального и морального стимулирования.

В ООО «Буквоед» соблюдаются не все принципы. Нарушена периодичность выплат заработной платы, не оптимально сочетание мер материального и морального стимулирования.

Организация оплаты труда в исследуемой организации производится следующим образом:

.Устанавливается форма оплаты труда.

.Руководством определяются нормы труда - норма времени, норма обслуживания.

.Устанавливается определенная сумма за единицу времени.

Форма оплаты труда в исследуемой организации - повременно-премиальная, то есть производится не только оплата отработанного времени, но и премии за качество работы. Достоинства такой формы оплаты труда это простота расчета, при распределении премии могут учитываться результаты работы, а недостатки - размеры премий не всегда зависят от результатов работы. Премии распределяет руководитель, и поэтому существует вероятность субъективной оценки.

Кроме заработной платы и премий, в исследуемой организации также предусмотрены материальные льготы. Это оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный, различные пособия.

Систему материального стимулирования дополняет нематериальное стимулирование. В исследуемой организации применяются моральное стимулирование в виде общественного признания и похвалы, организационное стимулирование - улучшения условий труда, поощрения творчества и инициативы, стимулирование рабочим временем - дополнительный оплачиваемый отпуск, временная занятость.

Система оценки работы персонала повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

·Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

·Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

·Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы, повышении в должности или увольнении.

В ООО «Буквоед» применяются следующие методы оценки:

·Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении показателей каждого работника с этими стандартами. Например, определенное количество проданных книг в месяц. Для сотрудников, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда.

·Методы ранжирования дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Эти методы характеризуются тем, что они просты в использовании, позволяют легко разделить хороших и плохих работников, а также дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).

·Оценка рабочего поведения. Для многих руководителей оценка рабочих показателей и трудового поведения подчиненных с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом эти трудности обусловлены тем, что оценивающим бывает трудно провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником. При оценке рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения.

При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «Да» или «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа. Дополнительные трудности, связанные с использованием этого метода, заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. Данный метод полезен при решении задач, связанных с развитием работников, поскольку он позволяет рассматривать их работу и получаемые результаты через призму конкретных образцов поведения, что дает возможность руководителю наметить основные направления совершенствования работы каждого из его подчиненных.

При использовании любых методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя в исследуемой организации оказывают влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие, как ошибка снисходительности и стереотипизация. Ошибка снисходительности - большинство работников оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремление работать с полной отдачей. Стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип имеет слабое отношение к реальным требованиям работы.

В результате исследования было установлено, что ООО «Буквоед» является успешной компанией в сфере книготорговли. Эта компания приспосабливается к меняющимся условиям внешней среды, также проводит активную социальную политику. Основными целями управления персоналом в данной организации является повышение результативности работы и создание благоприятных условий для работников компании.



Глава 3. Разработка рекомендаций по улучшению процесса управления персоналом В ООО «Буквоед»


Исходя из результатов проведенного анализа, процессы управления персоналом в ООО «Буквоед» следует улучшить. Поскольку основные ошибки допускаются при отборе, адаптации и оценке персонала, именно эти процессы и следует улучшать.

Разработка рекомендаций по улучшению будет произведена для двух должностей - продавца-консультанта и управляющего торговым залом, поскольку в процессе управления именно этими должностями в исследуемой организации возникает больше всего трудностей.

Прежде чем начать отбор персонала, нужно разработать требования, которым должны будут отвечать претенденты на должность. Кандидаты на должность продавца-консультанта должны не только иметь интерес к книгам и литературе, но и уметь продавать книги - правильно прорекламировать предлагаемую книгу, помочь сделать выбор, пробудить в покупателях желание несомненно приобрести предлагаемую книгу, а также должны иметь навыки общения с людьми, быть доброжелательными и приветливыми. Главной целью продавца-консультанта должна быть высокая результативность продаж, поскольку это соответствует основной цели организации. Ведь чем выше результативность продаж, тем больше прибыль в организации.

Для успешного отбора кандидатов на должность продавца-консультанта следует использовать тестирование, чтобы оценить фактические знания и степень владения кандидатом необходимыми для данной работы навыками. Данный метод поможет отобрать лучших кандидатов.

При отборе кандидатов на должность управляющего торговым залом следует обращать внимание не только на опыт управления, но и на методы управления, и особенно методы оценки персонала, которым владеет кандидат. Кандидат на руководящую должность должен уметь правильно обеспечить работу торгового зала, а именно следить за своевременной выкладкой и правильным расположением товара, производить правильную расстановку и мотивацию продавцов-консультантов, следить за соблюдением установленных норм и требований, уметь благоприятно решать возникающие конфликты. Управляющий торговым залом обязательно должен уметь проводить правильную оценку работы продавцов-консультантов. Делать это следует следующими методами: управляющий залом должен уметь сравнивать показатели каждого продавца-консультанта с установленными стандартами. Также следует проводить оценку рабочего поведения. Для того, чтобы оценить навыки управления кандидатов на эту должность, следует проводить при отборе оценку деловых качеств кандидата с помощью специальных оценочных форм. Главной целью управляющего залом должно быть эффективное управление работой торгового зала, ведь чем эффективнее работа - тем больше прибыли.

Чтобы уменьшить время на отбор персонала, следует обратиться в специализированные кадровые агентства, где опытные профессионалы подберут претендентов, максимально отвечающих предъявляемым требованиям организации.

Адаптация новых работников в ООО «Буквоед» является прямым продолжением отбора.

Существуют три основные составляющие эффективной программы адаптации новых работников: введение в организацию, введение в подразделение, введение в должность.

Процедура введения в организацию нового работника на должности продавца-консультанта или управляющего торговым залом должна происходить следующим образом:

)Новому работнику следует рассказать сведения, касающиеся истории организации, о ее перспективах, социальной политике, а также об организационной структуре, миссии и целях организации.

)Далее нужно проинформировать о правилах, количестве и расположении подразделений, об установленных стандартах.

)Также работника нужно познакомить с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, льготы для работников, возможности обучения.

Введение в организацию должно длиться не более 2 месяцев, ведь чем быстрее адаптируется новый работник, тем эффективнее будет его работа.

Процедура введения в подразделение должна обеспечивать работников той информацией, которая им нужна непосредственно для работы.

Нового работника на должности продавца-консультанта должны познакомить с ассортиментом и расположением книг в зале. Также ему необходимо сообщить о его обязанностях и ответственности, познакомить с руководителем и коллегами, рассказать о режиме работы, о размере и времени выплаты заработной платы и премий. Эту процедуру следует проводить управляющему торговым залом как непосредственному руководителю.

Новому работнику на должности управляющего торговым залом кроме вышесказанного необходимо сообщить о принципах и целях работы подразделения, о количестве сотрудников, входящих в его подразделение и требования, предъявляемые к организации их работы. Адаптацию работника на данной должности должен проводить менеджер по персоналу.

Рекомендуется после окончания первого рабочего дня в организации новому работнику обсудить с менеджером по персоналу новые впечатления. Это позволит решить три задачи:

)Работнику дается возможность задать вопросы, которые возникли у него.

)Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь.

)Позволяет закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.

Грамотная работа по адаптации позволит наладить процесс управления персоналом.

Оценка персонала должна осуществляться для определения соответствия работника занимаемой должности, то есть насколько эффективно работник справляется со своими обязанностями. Оценка конкретного работника должна производиться непосредственно его руководителем. Чем чаще проводиться оценка работника, тем эффективнее работа персонала.

Работу продавца-консультанта следует оценивать следующими способами:

)Проведение тестирования, с помощью которого определяются профессиональные знания и умения, навыки и способности, психология личности.

)Наблюдение, в ходе которого выявляются методы работы оцениваемого работника.

)Сравнение результатов работы с установленными стандартами.

Работу управляющего торговым залом как руководителя нужно оценивать с помощью аттестации, целью которой является улучшение результатов работу аттестуемого. Аттестация должна начинаться с определения сроков ее проведения и уведомления об этих сроках всех участников.

Важную роль в проведении аттестации играет аттестационное собеседование директора организации и аттестуемого руководителя. Собеседование следует начать с обсуждения достижений сотрудника, насколько эффективно управляющий залом руководит работой продавцов-консультантов. При обсуждении недостатков директор должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Также следует выслушать самого работника, его оценку своей работы.

На протяжении всего собеседования нужно сохранять доброжелательный тон, демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Правильно проведенная аттестация является залогом эффективной работы управляющего торговым залом, а также всей организации в целом.

Если в результате проведенной оценки выясняется, что какой-либо работник не справляется со своими обязанностями, либо нарушает установленные требования, то нужно выяснить причины этого и принять соответствующие меры, это может быть повторная оценка, повышение квалификации, выговор или увольнение.

Результатом использования данных рекомендаций должно быть успешное достижение главной цели управления персоналом в ООО «Буквоед» - высокая эффективность работы персонала.



Заключение

персонал мотивация торговля адаптация

Результат проведенного исследования на актуальную тему позволяет сделать следующие выводы:

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Процесс управления персоналом представляет собой организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию труда.

Для современных организаций важно уметь приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды, а также уметь контролировать изменения внутренней среды.

ООО «Буквоед» - большая развитая компания, занимающее ведущее место на книжном рынке. Миссия компании заключается в культурном развитии общества.

Управлением персонала в организации занимается менеджер по персоналу. В его обязанности входит процесс найма, отбора, адаптации, мотивации и оценки персонала. Также у каждого подразделения есть свой руководитель, который занимается управлением работы персонала своего подразделения. Так, старший кассир заведует работой кассиров, а управляющий торговым залом контролирует работу продавцов-консультантов.

Данной организации рекомендуется усовершенствовать процесс управления персонала при отборе, адаптации и оценке персонала. Также рекомендуется повысить квалификацию руководителей подразделений и менеджера по персоналу.

Также рекомендуется вести строгий контроль расходов компании на процесс управления персоналом. Возможно применение методов управления, не требующих больших затрат.

Таким образом, цель курсовой работы - изучение и анализ системы управления персоналом на предприятии, разработка рекомендаций по ее совершенствованию, достигнута.



Библиография


1.Артамонова, Н. В. Кадровый менеджмент: Учеб.-метод. пособие/СПбГУАП. Спб., 2003 - 124 с.

.Аширов, Д. А. Привлечение и отбор персонала/Д.А. Аширов, Е.Н. Жамойда/Московский государственный университет экономики, статистики и информатики - М., 2001 - 93 с.

.Аширов, Д. А. Управление персоналом/Д.А. Аширов, А.А. Резниченко/Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права - М., 2004 - 193 с.

.Банько, Н. А. Управление персоналом. Учебное пособие в 2 ч. /Н. А. Банько, Б. А. Карташов, Н. С. Яшин./ВолгГТУ, Волгоград, 2006 - 184 с.

.Васина, Д. В. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.:Изд-во МАРТИТ, 2010 - 65 с.

.Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2001 - 496 с.

.Кулыгина, И. А. Управление персоналом: учебное пособие/ И. А. Кулыгина, Н. А. Каширин, Д. Ю. Пименов. - 2-е изд. Испр. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2007 - 106 с.

.Магура, М. И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров/ Изд. 3-е перереаб. и доп. -М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел Синтез», 2003 - 313 с.

.Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов - М.: Аспект Пресс, 2005 - 279 с - (Серия «Классический университетский учебник»)

.Самыгин, С. И. Управление персоналом. Учебное пособие./ Изд. 2-е - Ростов н/Д.:Феникс, 2006 - 380 с

.Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. Пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2000 - 416 с.: ил. - (серия «Учебники для вузов»)

.Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом. - М.: Интел Синтез, 1995 - 241 с.

.Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 1998 - 272 с.

.Управление персоналом организации. Учебник/под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд, до. и перераб. - М.: Инфра_М, 2005 - 638 с - «Высшее образование)

.Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - Изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «бизнес школа «Интел Синтез», 2002 - 368 с. - (Серии «Библиотека журнала «Управление персоналом»)

16.Сайт Human Resource Management - <#"justify">ПРИЛОЖЕНИЯ


Приложение А - Анализ внешней среды предприятия

ФакторыОценка влияния фактораЭкономические факторы3Политические факторы2Рыночные факторы4Факторы конкуренции5Производственно-технологические факторы3Международные факторы2Социальные факторы3

ФакторыОценка факторов (в баллах)Сила воздействия (в баллах) (гр.1хгр.4)Основание оценки фактора-5Эксперт. оценка+5УгрозыВозм-ти23456781.1 Темпы инфляцииВысокие-3Низкие-9Инфляция высокая1.2 Уровень занятости населенияВысокий+2Низкий+6Уровень занятости населения высокий1.3 Стабильность курса рубляСтабилен-3Нестабилен-9Нестабильный курс рубля1.4 Ставки по кредитамВысокие-4Низкие-12Проценты по кредитам очень высокие1.5 Тарифы на транспортные услуги и энергоресурсыВысокие-2Низкие-6Тарифы на автотранспорт и энергоресурсы повышаются1.6 Налоговые ставкиВысокие-3Низкие-9Налоги высокие2.1 Таможенная политикаТарифы высокие-3Тарифы низкие-6Быстрый рост тарифов2.2 Антимоноп. политикаНадзор увеличивается+3Надзор умен-тся+6Надзор за соблюдением закона о конкуренции ужесточается государством2.3 Жесткость гос. регулирования экономикиЖесткое-3Слабое-6Государство не справляется с регулированием экономики2.4 Инвестиционная политикаСильная+1Слабая+2Инвестиционная политика постепенно улучшается3.1 Формы рынка в заинтересованной деятельностиМонопольный-1Конкур-ый-4Много конкурентов3.2 Интенсивность конкуренцииПонижается-3Повыш-тся-12Высокий уровень конкуренции3.3 Доходы различных социальных группСильно различаются-4Слабо различ.-ся-16Большое социально-экономическое разделение3.4 Динамика спроса и предложенияСпрос больше предложения+2Спрос меньше предл-ния+8Спрос больше чем предложения, много покупателей3.5 Преодоление конкурентами барьеров вхождения на рынокВысокая-3Низкая-12На рынок войти не сложно4.1 Мотивы конкуренции, которыми руковод-тся хозяйствующие субъектыАгрессия+1Альтруизм+5Здоровая конкуренция4.2 Возможность рефлексивного воздействия со стороны конкурентовВелика+1Низка+5Такая возможность существует, однако воздействие со стороны конкурентов подталкивает к ответным действиям и развитию предприятия4.3 Степень уязвимости конкурентовВелика+1Низка+5Магазин является одним из самых крупных4.4 Скорость реакций конкурентов на изменения на рынкеВысокая-3Низкая-15Реакция конкурентов мгновенная и сильная4.5 Имидж компанииВысокий+5низкий+25Имидж компании превосходен5.1 Возможности новых технологических разработокВысокие+5Низкие+15Создание интернет-поиска5.2 Темпы обновления технологийВысокие+3Низкие+9Темпы высокие6.1 Возможности и ограничения, вызванные деятельностью международных и региональных организацийВлияют+1Не влияют+2Есть возможности для развития и совершенствования6.2 Изменения валютного курсаВлияет-3Не влияет-6Курс не стабилен, что представляет угрозу6.3 Гос. стратегии защиты от иностранной конкуренции0Иностранная конкуренция не затрагивает7.1 Социальная напряженность в обществеВысокая+3низкая+9Возможность продажи книг различным социальным классам7.2 Уровень предложения рабочей силыВысокий+4Низкий+12Предложений рабочий силы много7.3 Защита прав потребителейВысокая+3Низкая+9Подталкивает к улучшению качества7.4 Активность профсоюзовВысокая+1Низкая+3Активность профсоюзов достаточно хорошая7.5 Степень неравенства социальных группВысокая+1Низкая+3Нужно подстраивать ассортимент под разные социальные группы


Приложение Б Анализ внутренних сильных и слабых сторон


Группа факторовФакторыЭкспертная оценка (в баллах)слабая сторона [-5;0]сильная сторона [0;+5]Система управленияКвалификация, способности и интересы высшего руководства+4Эффективность функционирования аппарата управления+2Эффективность действующей организационной структуры-2Организация системы коммуникаций+3Организация рабочих мест+3Наличие внутренних регламентов, правил, процедур+4Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование)-3Кадровые ресурсыКвалификация персонала-2Социально-демографическая структура+3Личностные характеристики-3Опыт-4Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли-4Стимулирование труда персонала+3Кадровая политика (планирование потребности в трудовых ресурсах, подбор, найм, адаптация персонала, оценка, обучение, повышение квалификации и др.)+4Текучесть кадров-4Материально-техническая базаМестонахождение торговых помещений+5Состояние материальных ресурсов предприятия (степень физического и морального износа):- зданий и сооружений+3- передаточных устройств (электрических, газовых, телефонных, водопроводных сетей)+4- оборудования и инвентаря+4- транспортных средств-2Система контроля запасов-3ТехнологияОрганизация закупочной работы+3Приемка товаров+3Организация хранения и предпродажной подготовки товаров-2


Министерство образования и науки Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербу

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2019 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ