Управление персоналом на ОАО "Волгоградоблгаз"

 

Введение

Актуальность темы исследования. В современных условиях одну из важных основ долгосрочных преимуществ компании представляют человеческие ресурсы, т.е. люди, их трудовая мораль, знания, навыки и умения, высокая квалификация и стремление к реализации поставленных целей, система ценностных ориентации. Сегодня интересы организационного управления сосредоточены на рациональном использовании персонала. Качественно новый уровень развития корпоративного управления достигается благодаря использованию перспективных технологий инновационного управления. Стали появляться принципиально новые механизмы организационного управления, развитие получили совершенно иные социальные связи и формы социальных отношений на производстве.

Отдавая должное теории и практике организационного управления, следует отметить, что качественно новая общественно-экономическая ситуация требует иного методологического обоснования приемов эффективного воздействия на персонал. Пока же в сложившейся практике недостаточно полно исследованы механизмы управления персоналом. Негативное воздействие на результативность управления персоналом оказывает низкий общий уровень развития социально-трудовых отношений, смещение акцентов только на получение экономических результатов, воплощенных в высокую прибыль, за счет сокращения издержек на персонал.

Актуальность проблемы и ее значимость для повышения эффективности управления персоналом обусловили выбор темы, целей, задач, предмета и объекта исследования.

Цель и задачи исследования. Цель работы заключается в исследовании и развитии управления персоналом на действующем предприятии (на примере предприятия ОАО «Волгоградоблгаз»).

Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:

- определить основные положения концепции управления персоналом;

выявить закономерности и принципы управления персоналом;

раскрыть методы управления персоналом;

рассмотреть особенности управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»;

охарактеризовать систему стимулирования персонала в ОАО «Волгоградоблгаз»;

разработать рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»;

спрогнозировать эффективность разработанных мероприятий.

Объект исследования - технология управления персоналом предприятия (на примере предприятия ОАО «Волгоградоблгаз»).

Предмет исследования - организационные и управленческие отношения, возникающие по поводу формирования и совершенствования системы управления персоналом (на примере предприятия ОАО «Волгоградоблгаз»).

1. Теоретическая концепция управления персоналом

.1 Основные положения концепции управления персоналом

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему на протяжении второй половины ХХ в. связано прежде всего с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы [9, с. 138]. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства [17, с. 504].

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) - главная отличительная черта современности [13, с. 20].

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом снижается роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации [82, с. 35].

Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации [12, с. 14]. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения [14, с. 50].

Следует разграничить основополагающие для нашего исследования понятия: «персонал», «кадры» и «трудовые ресурсы предприятия». По этому вопросу в литературе можно встретить различные подходы.

Некоторые авторы [18, с. 35] полагают, что все указанные понятия означают одно и то же, разница же в терминологии обусловлена национальными традициями: в нашей стране традиционно использовалось понятие «кадры» - это основной (штатный) состав постоянных работников предприятия (учреждения, организации); за рубежом всегда использовался другой термин - «персонал» [25, с. 68].

Однако другие авторы [71, с. 99] считают, что следует различать такие понятия, как «кадры», «персонал» и «трудовые ресурсы предприятия»: понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризуют его потенциальную рабочую силу, «персонал» (от лат. personalis - личный) - весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников [73, с. 128]; под «кадрами предприятия» понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия или организации.

До последнего времени и само понятие «управление персоналом» в российской управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений [74, с. 16].

Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?

. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации [72, с. 123].

. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические [66, с. 408].

. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации [67, с. 20].

. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем [70, с. 128].

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации приведена на рис. 1.1 (приложение 1).

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении [63, с. 35]. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация [61, с. 26].

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом [60, с. 95].

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала [76, с. 205].

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации [64, с. 2].

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации [59, с. 40].

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку [47, с. 120].

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций [50, с. 120].

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры [43, с. 40].

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами [46, с. 238].

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом [44, с. 40].

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования [49, с. 23].

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности [85, с. 12].

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Полный перечень функций охватывает широкий спектр деятельности, и он открыт новым формам работы. По данным одного обследования, 95% фирм в США осуществляли в рамках кадровой службы отбор и наем персонала (остальные, главным образом мелкие, полагались в этом деле только на линейных руководителей), 88% выполняли функции организации заработной платы и 90% - прочих видов вознаграждения, 72% ведали вопросами техники безопасности, 69% осуществляли планирование и мероприятия социально-кадрового развития, 74% занимались прогнозами трудовых ресурсов, 65% - социологическими исследованиями на предприятиях, 41% анализировали динамику производительности труда, 70% фирм организовывали соцкультбыт [81, с. 338].

Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства.

Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность прежде всего с линейными руководителями и с другими службами [77, с. 10].

Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах. Из 100 специалистов в среднем 12 - специалисты по тренингу, повышению квалификации и социальному развитию, 37 - по работе с кадрами и 38 являются руководителями общего профиля по работе с персоналом [79, с. 143].

В последние годы во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию [40, с. 18].

В настоящее время в США многие кадровые функции для организации выполняются специализированными консультационными организациями, учебными центрами, фирмами по подбору руководителей и фирмами, предоставляющими временных работников, т.е. организациями управленческой инфраструктуры. По данным опроса консультативных фирм по управлению, 25% из них участвуют в рационализации управления персоналом. В США наряду с организациями, предоставляющими широкий набор кадровых услуг, наибольшее значение приобрели специализированные компании. Так, Information Sciences выступает как ведущий разработчик управленческих информационных подсистем для работы с кадрами, одновременно оказывает различные услуги по их внедрению и ведет широкую консультативную работу. Большая группа фирм специализируется на построении систем оплаты и (или) других видов вознаграждения (социальных льгот). Среди них можно выделить фирмы, предоставляющие услуги комплексного характера, и фирмы, осуществляющие консультирование по определенным видам вознаграждения (льгот) и по отдельным методам их исчисления (например, по аналитической оценке работ и тарификации). Наряду с консультантами важную роль играют исследовательские фирмы, информационные центры [75, с. 53].

Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы - обособление функции подбора ключевого персонала, руководителей и специалистов в особый род инфраструктурных организаций (executive search firms). Некоторые из них ведут счет на сотни тысяч рекомендованных и принятых клиентами на работу специалистов. А число таких фирм, например, в США оценивается примерно в 1,5 тыс. Самая значительная по масштабу кадровых услуг - сфера профессиональной подготовки и повышения квалификации. На ее долю приходится от 20 до 40% всей суммы, затрачиваемой организациями в этой области. Причем создан также обширный рынок учебных материалов, программ, технических средств обучения [80, с. 308].

В науке сформулировано также понятие «философия управления персоналом». Философия управления персоналом - философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснение лежащих в основе управления персоналом идей и целей. В частности, философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения. Философия управления персоналом, а значит, и организации в различных странах имеет большие отличия [84, с. 12].

Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка [23, с. 27].

Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокий уровень оплаты персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии [35, с. 21].

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда [35, с. 22].

Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления (табл. 1.1, приложение 2).

·Итак, обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

1.2 Закономерности и принципы управления персоналом

Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Используя результаты исследования, проведенного ведущими экономистами, а также опыт построения системы управления персоналом ряда организаций, накопленный авторами, приведем основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации:

·соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства [28, с. 45];

·системное формирование управления персоналом. Суть заключается в необходимости учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой; оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом. Это означает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией части функций. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот [27, с. 28];

·пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом;

·пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы; необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что система управления персоналом должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления; изменение состава и содержания функций управления персоналом означает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается - других на разных ступенях управления и изменяется их содержание;

·минимизация числа ступеней управления персоналом. Суть состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает [32, с. 52];

·взаимодействие закономерностей управления персоналом. Протекание процессов управления персоналом является результатом действия результирующей разноприложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу. Охарактеризуем подробнее взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом. Так, закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, меняется состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом [30, с. 318].

Следует сказать, что еще не все закономерности управления персоналом глубоко изучены и открыты. Закономерности (как и законы) могут закончить свое действие в силу изменения условий производства и управления, а также в силу прекращения или начала действия законов развития экономики. По мере перехода к рынку такие изменения происходят особенно интенсивно. Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, принятие решений на основе консенсуса, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны, также как объективны экономические законы [7, с. 12].

Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.

Особо следует выделить проблему принципов эффективного управления персоналом при проведении инноваций [39, с. 25]. Существует довольно большое количество работ, доказывающих положительную корреляцию между применением современных методов управления персоналом и улучшением финансовых показателей компаний. При этом зависимость между методами управления персоналом и эффективностью внедрения инноваций остается недостаточно исследованной [7, с. 13].

Немаловажный вопрос, возникающий при анализе эффективности методов управления, - выделение ключевого индикатора, количественно ее характеризующего. Традиционно для этой цели используются такие показатели, как производительность, объем выручки, прибыль, объем человеческого капитала. Все они имеют свои достоинства при проведении оценки эффективности методов управления в «мирное» время, когда компания работает в привычном ритме. Но их применение при внедрении инноваций представляется не всегда оправданным. На первый взгляд, логичным вариантом является введение в методику показателя успешности инноваций (например, степень достижения целей программы или ее финансовый результат). Но на конечный успех влияет столь значительное число факторов, что четко определить его количественно чрезвычайно сложно [36, с. 30].

На взгляд автора настоящей работы, с точки зрения управления персоналом оптимальным является показатель вовлеченности персонала, характеризующий эффективность проведения преобразований. Уровень вовлеченности персонала - интегральный индикатор, отражающий лояльность сотрудников компании (их готовность остаться работать в ней), активность сотрудников (их желание выполнять дополнительные функции сверх своих базовых обязанностей), отношение сотрудников к компании, ее корпоративной культуре, принципам ведения бизнеса [5, с. 204].

·Итак, закономерности и принципы управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации, они не зависят от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их действия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов. Поэтому человек должен их сознательно использовать.

.3 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические. Проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства многовариантна [8, с. 10].

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отделами, руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления. В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени [20, с. 20].

Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.

Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом. Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д. [19, с. 31].

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения» [10, с. 67].

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование [11, с. 35].

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ) [4, с. 438].

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы [15, с. 308].

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления [21, с. 35].

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда [51, с. 30].

В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей [37, с. 12]. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов [48, с. 28].

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи [42, с. 24].

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов [38, с. 12]. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников [83, с. 18].

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета) [41, с. 112]. Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала [45, с. 20].

Общая схема методов управления персоналом представлена на рисунке 1.2 (приложение 3).

·Итак, чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству. Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления, с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях. Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала - таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. это положение обрело силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысило требования ко всей кадровой работе в корпорациях.

Сущность управления персоналом организации заключается в том, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Иначе говоря, созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений в организации; каждый сотрудник может полностью использовать свои навыки: каждый работник имеет возможность играть активную роль в принятии важных производственных решений; работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями; созданы безопасные и здоровые условия груда. Такой ценой администрация завоевывает преданность персонала организации и затраты на создание таких условий непременно окупаются. В организациях, где администрация не заботится о повышении качества трудовой жизни, она не способна управлять своим персоналом.

2. Технология Управления персоналом ОАО «Волгоградоблгаз»

.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Волгоградоблгаз»

ОАО «Волгоградоблгаз» образовано 6 февраля 1963 г. с целью развития газификации сельских районов Волгоградской области.

В 1994 г. производственное объединение было преобразовано в акционерное общество, в управление которому были переданы акции газораспределительных организаций Волгоградской области [58].

Полное наименование:Открытое акционерное общество «Волгоградоблгаз».

Сокращенное наименование:ОАО «Волгоградоблгаз».

ИНН:3443013847.

Код эмитента:45398-E.

Место нахождения:400048, г. Волгоград, ул. Лесогорская, 74.

Сегодня ОАО «Волгоградоблгаз» входит в группу компаний ОАО «Газпромрегионгаз» и осуществляет управление 16 газораспределительными организациями, каждая из которых отвечает за большое газовое хозяйство. Таким образом, ОАО «Волгоградоблгаз» обеспечивает координацию работы всей газораспределительной системы региона, вносит весомый вклад в поддержание энергетической безопасности Волгоградской области.

Учредителем ОАО «Волгоградоблгаз» является Комитет по управлению государственным имуществом Администрации Волгоградской области.

Управляемые ОАО «Волгоградоблгаз» компании имеют лицензии, выданные государственными органами на эксплуатацию объектов газового хозяйства, на строительство (монтаж), пуск-наладку газовых объектов, изготовление (ремонт) газового оборудования, на осуществление деятельности по эксплуатации инженерных систем городов и населенных пунктов (выполнение эксплутационно-ремонтных работ внешних систем теплоснабжения, внутренних систем: водоснабжения и водоотведения, теплоснабжения, электроснабжения), на осуществление образовательной деятельности в сфере дополнительного профессионального образования.

К основным видам деятельности предприятия относятся:

·транспортировка природного газа от магистральных газопроводов до газопотребляющего оборудования населения, промышленных и коммунально-бытовых предприятий;

·развитие газораспределительной системы региона в соответствии с генеральной схемой газификации и применением новых технологий;

·эксплуатация, ремонт и восстановление газопроводов, сооружений и иных объектов газораспределительной инфраструктуры;

·ремонт средств измерений (переносных и стационарных газоанализаторов, сигнализаторов довзрывных концентраций газа, тягонапорометров, манометров электроконтактных и технических);

·проверка и ремонт бытовых приборов учета газа;

·техническое обслуживание и ремонт промышленных счетчиков.

В целях расширения спектра услуг, предоставляемых населению и организациям, ОАО «Волгоградоблгаз» развивает дополнительные виды деятельности, в числе которых газификация частных домовладений, проверка технического состояния вентиляционных и дымоотводящих систем, установка и обслуживание внутридомового газового оборудования.

Газораспределительная инфраструктура Волгоградской области в настоящий момент характеризуется следующими показателями:

·объем транспортируемого газа - 5 706,6 млн. м3,

·протяженность газовых сетей превышает 17 тыс. км,

·газифицировано - 850 тыс. квартир, 5 403 коммунально-бытовых и 360 промышленных предприятий, 144 сельскохозяйственных объекта,

·находятся в эксплуатации 986 ГРП и 4 026 ШРП, 1 114 котельных.

Сейчас все 33 территориально-административные района Волгоградской области газифицированы природным газом.

Газифицирован 1431 населенный пункт, а также газифицировано большое количество промышленных предприятий, объектов жилищно-коммунального и социально-культурного назначения по всей области, введены в эксплуатацию сотни километров газопроводов среднего и низкого давления. Сжиженный газ становится все более популярным видом топлива у автомобилистов. История производственного объединения - это сотни газифицированных предприятий и тысячи счастливых семей, получивших в свои квартиры и дома голубое топливо, во всех уголках Волгоградской области.

Для повышения надежности и безопасности эксплуатации газовых сетей особое внимание уделяется строительству газопроводов из полиэтиленовых труб.

Как специализированное предприятие, имеющее квалифицированных специалистов и необходимое материально-техническое оснащение, производит на договорной основе обслуживание внутридомового газового оборудования. Понимая всю важность этого вопроса, и исходя из соображений безопасности населения, ОАО «Волгоградоблгаз» стремится расширить зону своей ответственности на всех абонентов региона.

Численность работающих в ОАО «Волгоградоблгаз» - 2008 г. - 587, 2009 г. - 609 человек.

Основные средства ОАО «Волгоградоблгаз» на начало 2009 г. - 819 537 тыс. руб., на конец 2009 г. - 855 411 тыс. руб. Другие показатели за 2009 г.: выручка - 1 603 588 тыс. руб.; валовая прибыль - 378 319 тыс. руб.; прибыль от продаж - 229 406 тыс. руб.; чистая прибыль - 38 725 тыс. руб. Затраты на оплату труда - 2008 г. - 123 502 тыс. руб.; 2009 г. - 160 862 тыс. руб. Отчисления на социальные нужды - 2008 г. - 28 292 тыс. руб.; 2009 г. - 36 237 тыс. руб.

·Итак, в настоящее время ОАО «Волгоградоблгаз» функционирует как единый мощный механизм, основная задача которого сводится к обеспечению бесперебойного и безопасного газоснабжения как области в целом, так и каждого конкретного дома, школы, больницы. ОАО «Волгоградоблгаз», уверенно отстаивая интересы газораспределительной системы нашего региона, предоставляет возможность жителям нашей области использовать самое дешевое, многофункциональное и удобное топливо даже в самых отдаленных уголках.

.2 Особенности управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»

Приведем важнейшие элементы философии управления персоналом ОАО «Волгоградоблгаз», которая может служить образцом передового опыта [58].

. Приоритет в подборе персонала и продвижении кадров отдается жителям города Волгограда, в котором находится предприятие, хотя ОАО «Волгоградоблгаз» привлекает трудовые ресурсы нескольких административных районов.

. Формируются семейные династии, когда несколько поколений работают в ОАО «Волгоградоблгаз». При расстановке персонала делается акцент на семейные династии.

. Поддерживается высокий имидж ОАО «Волгоградоблгаз» в средствах массовой информации, администрации области и на российском рынке.

. В ОАО «Волгоградоблгаз» высокая трудовая и исполнительская дисциплина, доля прогулов в общем фонде отработанного времени составляет всего 0,2%, что немного для России.

. Идет непрерывное повышение квалификации и рост профессионального мастерства работников.

. Формирование требований к таким деловым и нравственным качествам работников ОАО «Волгоградоблгаз», как дисциплинированность, организованность, исполнительность, хозяйственность, трудолюбие, доброжелательность, преданность, честность, скромность, отраженных в нормативных документах. Стремление коллектива воспитывать эти качества в каждом. Поддержание работоспособности и здоровья.

. Гибкая политика в оплате труда, обеспечивающая материальное благосостояние работника. Удельный вес зарплаты в себестоимости товарной продукции составляет 16%, а уровень средней заработной платы - выше прожиточного минимума в регионе.

. Превращение работников в собственников организации началось после акционирования завода в 1994 г. Практически все работающие и пенсионеры стали акционерами.

. Предоставление социальных благ для работников ОАО «Волгоградоблгаз»: материальная помощь к отпуску, компенсация расходов на питание, бесплатное пользование спортивно-оздоровительными учреждениями, подарки к дням рождения и юбилеям, оплата детских учреждений, строительство и предоставление бесплатного жилья.

. Социальные гарантии выполняются строго в соответствии с законодательством России: оплата отпусков, больничных листов, дополнительные пенсии, оплата расходов в случае смерти сотрудника и др.

. Поддержание культурных и производственных традиций ОАО «Волгоградоблгаз». В ОАО «Волгоградоблгаз» функционируют Дом культуры, музей, совет ветеранов, женсовет, профком.

Все это обеспечивает организацию квалифицированным персоналом, который работает в ОАО «Волгоградоблгаз» семьями десятки лет.

Затраты на оплату труда - 2008 г. - 123 502 тыс. руб.; 2009 г. - 160 862 тыс. руб. Отчисления на социальные нужды - 2008 г. - 28 292 тыс. руб.; 2009 г. - 36 237 тыс. руб.

Показатели движения персонала ОАО «Волгоградоблгаз» представлены в табл. 2.1 (приложение 4).

В ОАО «Волгоградоблгаз» имеется большое количество документов, регламентирующих основные функции управления персоналом. Основными являются: Положения об оплате труда работников, о премировании руководителей, специалистов и служащих за результаты производственной деятельности, о Тарификационных комиссиях и о порядке тарификации работников, внутренние документы, регламентирующие деятельность в области охраны труда и промышленной безопасности.

Разработаны должностные инструкции для всех категорий работников. Пример одной из должностных инструкций (бухгалтера по заработной плате 1-й категории)

Большое значение в процессе управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз» играет коллективный договор. Коллективный договор заключен в целях обеспечения соблюдения трудовых и социальных гарантий работников, создания благоприятных условий деятельности ОАО «Волгоградоблгаз»; направлен на обеспечение стабильности и эффективности работы организации, на повышение жизненного уровня работников, а также на обеспечение взаимной ответственности сторон за выполнение трудового законодательства, иных актов, содержащих нормы трудового права.

В разделе II коллективного договора ОАО «Волгоградоблгаз», который носит название «Обязательства сторон», закреплено, что договаривающиеся стороны обязуются:

ØРешение всех экономических и социальных проблем, связанных с выполнением обязательств коллективного договора, осуществлять на принципах социального партнерства и разумного сотрудничества (ст. ст. 24, 352, 370-373 ТК РФ [1]).

ØОбеспечивать выполнение установленных законодательством и данным коллективным договором прав, социальных гарантий и льгот работникам и их семьям и не ограничивать права трудового коллектива в расширении этих гарантий (ст. ст. 9, 41 ТК РФ).

ØПринимать совместные меры, направленные на:

- обеспечение достойной жизни работников;

повышение эффективности производства;

создание здоровых и безопасных условий труда;

совершенствование организации и оплаты труда;

обеспечение роста заработной платы;

охрану окружающей среды;

реализацию в полном объеме программ социальной защиты работников и пенсионеров;

- повышение профессионального уровня работников (ст. 22 ТК РФ).

ØОбеспечивать упреждающие меры по предотвращению конфликтных ситуаций, а также принимать оперативные меры по рассмотрению возникших коллективных трудовых споров (ст. ст. 21, 22, 400 ТК РФ).

В отношении рабочего времени и времени отдыха работодатель и профком обязуются:

1. Устанавливать и соблюдать нормальную продолжительность рабочего времени для работников организации в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка. Вести учет времени, фактически отработанного каждым работником (ст. 91 ТК РФ).

. Устанавливать конкретную продолжительность ежедневной работы (смены) для работников организации. Продолжительность рабочего дня или смены, непосредственно предшествующих нерабочему праздничному дню, уменьшать на один час. Продолжительность работы (смены) в ночное время (с 22 до 6 часов) сокращать на один час без последующей отработки (ст. ст. 94-96 ТК РФ, Правила внутреннего трудового распорядка).

. Устанавливать отдельным категориям работников, предусмотренным ТК РФ режим неполного рабочего дня или неполной рабочей недели, по соглашению с работником (ст. 93 ТК РФ).

. Запретить работу в выходные и нерабочие дни, за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ (ст. 113 ТК РФ). Привлекать работников к работе в выходные и нерабочие праздничные дни только с их письменного согласия в случае необходимости выполнения заранее непредвиденных работ, от срочного выполнения которых зависит в дальнейшем нормальная работа организации в целом или её отдельных структурных подразделений, предусмотренных ст. 113 ТК РФ. В других случаях привлечение к работе допускать с письменного согласия работника и с учетом мотивированного мнения профкома организации. Привлечение работников к работе в выходные и праздничные нерабочие дни производить по письменному распоряжению работодателя.

5. Привлекать работников к работе за пределами нормальной продолжительности рабочего времени (сверхурочная работа) в случаях предусмотренных законодательством Российской Федерации. Продолжительность сверхурочной работы не должна превышать для каждого работника 4 часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год (ст. 99 ТК РФ).

6. При сменной работе производить работу в течение установленной продолжительности рабочего времени в соответствии с графиком сменности. При составлении графиков сменности, учитывать мнение профкома организации. Графики сменности доводить до сведения работников, не позднее, чем за один месяц до введения их в действие (ст. 103 ТК РФ).

7. При выполнении отдельных видов работ устанавливать суммированный учет рабочего времени. Порядок введения суммированного учета рабочего времени устанавливать Правилами внутреннего трудового распорядка организации (ст. 104 ТК РФ).

. Разрабатывать и прилагать к коллективному договору перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем, с указанием дополнительных дней отпуска (не менее 3-х календарных дней) (ст. ст. 101, 119 ТК РФ).

. Предоставлять всем работникам ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней с сохранением места работы (должности) и среднего заработка. Очередность предоставления оплачиваемых отпусков определять ежегодно в соответствии с графиком отпусков, утверждаемым работодателем с учетом мнения профкома организации, но не позднее, чем за две недели до наступления календарного года (ст. ст. 115, 123 ТК РФ).

. Работодатель предоставляет ежегодный оплачиваемый отпуск в удобное для следующих категорий работников время:

• одному из работающих в организации родителей (опекуну, попечителю, приемному родителю), имеющему двух и более детей в возрасте до 14 лет, ребенка-инвалида до достижения им возраста 18 лет;
• одиноким родителям, воспитывающим детей в возрасте до 14 лет;
• инвалидам 1 и 2 группы;
• работникам в возрасте до 18 лет;
• участникам Великой Отечественной войны и приравненным к ним лицам;
• участникам ликвидации Чернобыльской аварии и приравненным к ним лицам (Закон Российской Федерации от 15 мая 1991 г. №1244-1 «О социальной защите граждан, подвергшихся воздействию радиации вследствие катастрофы на Чернобыльской АЭС» с последующими изменениями и дополнениями [2]);
• ветеранам труда (Федеральный закон от 12 января 1995 г. №5-ФЗ «О ветеранах» с последующими изменениями и дополнениями [3]);
• в других случаях, предусмотренных законодательством.

11. Разделять ежегодный оплачиваемый отпуск на части по соглашению между работником и работодателем, при этом хотя бы одна из частей этого отпуска должна быть не менее 14 календарных дней. Отзыв работника из отпуска допускается только с его согласия. Неиспользованная в связи с этим часть отпуска должна быть предоставлена по выбору работника в удобное для него время в течении текущего рабочего года или присоединена к отпуску за следующий рабочий год (ст. 125 ТК РФ).

. Предоставлять работнику отпуск без сохранения заработной платы по его письменному заявлению; продолжительность отпуска определяется по соглашению между работником и работодателем (ст. 128 ТК РФ).

. Предоставлять дополнительный оплачиваемый отпуск следующим работникам:

-женщинам, воспитывающим трех и более несовершеннолетних детей - 2 рабочих дня;

-одному из работающих в организации родителей, имеющему ребенка-инвалида до достижения им возраста 18 лет - 2 рабочих дня.

14. Замена ежегодного оплачиваемого отпуска денежной компенсацией производится в порядке, предусмотренном статьей 126 ТК РФ.

Модель внутриорганизационного стратегического управления персоналом ОАО «Волгоградоблгаз» имеет циклический характер и включает 8 элементов (рис. 2.1, приложение 8).

Кадровая политика является частью общей политики ОАО «Волгоградоблгаз» и полностью соответствует концепции ее развития.

Разработка и внедрение социально-ориентированной кадровой политики экономически целесообразны для ОАО «Волгоградоблгаз». Методики оценки эффективности технологий управления персоналом разрабатываются на основе различных подходов:

. Оценка эффективности проектов и технологий управления персоналом / затрат на персонал.

. Оценка производительности.

. Стоимость человеческого капитала.

. Взаимосвязь с конкурентной стратегией ОАО «Волгоградоблгаз».

Социально-ориентированная кадровая политика ОАО «Волгоградоблгаз»:

1.Миссия, цели и базовые ценности организации.

Наша первоочередная задача - наладить эффективную работу в интересах акционеров, сотрудников, партнеров, потребителей и общества в целом.

Базовые ценности организации:

знания,

эффективность,

сотрудничество,

ответственность.

2.Профессиональная этика сотрудников организации.

Организация должна формировать единую этику и корпоративную культуру, распространяя лучший опыт и традиции. Они определяют вклад и ответственность каждого за все, что происходит в организации, за ее развитие, за деловой и нравственно-психологический климат в коллективе. Мы формулируем четкие требования к профессионализму и нравственности сотрудников. В нашем коллективе мы хотим видеть тех, кто честно и ответственно делает свое дело.

3.Стратегия управления персоналом.

Стратегическое управление ориентировано на достижение долгосрочных организационных целей на основе использования ключевого ресурса организации - конкурентоспособного персонала, готового к своевременным качественным изменениям в процессе реализации миссии и достижения стратегических целей организации. Мы устанавливаем четкие, ясные и стабильные корпоративные правила взаимоотношений. В них отражены цели, задачи и базовые ценности организации.

. Задачи и функции Службы по управлению персоналом:

4.1.Определение потребности в кадрах, отбор, расстановка и перемещение работников.

4.2.Обучение, переподготовка и повышение квалификации, оценка деловых и профессиональных качеств и результатов деятельности персонала, формирование резерва и планирование карьеры.

.3.Мотивация работников к высокопроизводительному труду, организация труда и заработной платы, моральное и материальное стимулирование.

4.4.Рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов.

2.3 Стимулирование труда персонала в ОАО «Волгоградоблгаз»

Коллективным договором ОАО «Волгоградоблгаз» принято Положение об оплате и стимулировании труда работников (далее - Положение). Положение направлено на стимулирование повышения исполнительской, служебной и производственной дисциплины и ответственности, профессионального и творческого подхода работников к исполнению своих должностных обязанностей и предполагает обеспечение зависимости между количеством и качеством труда каждого работника и финансовыми результатами всего трудового коллектива ОАО «Волгоградоблгаз».

Положением устанавливается система оплаты и материального стимулирования труда работников, предусматривающая:

- повременно-премиальную, повременно-индивидуальную и сдельно-премиальную оплату труда работников;

механизм формирования и дифференцирования должностных и месячных окладов по категориям персонала;

перечень, размеры и порядок установления стимулирующих и компенсационных выплат (надбавок и доплат);

показатели, условия и размеры премирования за текущие результаты финансово-хозяйственной деятельности и за общие итоги работы за год;

условия и размеры единовременных выплат.

Все виды оплаты труда, надбавок, доплат, премий, вознаграждений и выплат предусмотренные настоящим положением, выплачиваются из средств на оплату труда, относимых на себестоимость работ и оказанных услуг.

Оплата труда работников производится по действующим в ОАО «Волгоградоблгаз» системам оплаты труда. На момент заключения коллективного договора в ОАО «Волгоградоблгаз» действуют повременно-премиальная, сдельно-премиальная и повременно-индивидуальная системы оплаты труда.

Должностные оклады, тарифные ставки устанавливаются схемой должностных окладов и штатным расписанием.

Повременно-индивидуальная система оплаты труда предусматривает выплату месячной заработной платы без применения системы премирования за результаты производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Волгоградоблгаз». Перевод работников на повременно-индивидуальную систему оплаты труда осуществляется с их согласия по решению генерального директора ОАО «Волгоградоблгаз». Месячная заработная плата работников формируется из постоянной и переменной частей - месячного оклада и персональной надбавки. К месячным окладам (без учёта персональной надбавки) может быть установлена доплата за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере до 20% месячного оклада по занимаемой должности. В исключительных случаях отдельным особо квалифицированным категориям работников Общества к месячным окладам (без учета персональной надбавки) может быть установлена надбавка за высокие достижения в труде в размере до 30% месячного оклада.

Доплаты и надбавки, предусмотренные Положением, устанавливаются и отменяются персонально каждому работнику приказом генерального директора Общества на основании служебных записок руководителей соответствующих структурных подразделений по согласованию с заместителем генерального директора, курирующим данное направление. В Обществе устанавливаются следующие виды и размеры компенсационных доплат за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных:

доплата за работу в ночное время производится в размере 40% от оклада (тарифной ставки) работника (ТК РФ, ст. 154) за каждый час работы в ночное время;

доплата за работу в выходные и нерабочие праздничные дни, в том числе по графику сменности, производится в соответствии со ст. ст. 153 и 290 ТК РФ. Привлечение работников к работе в выходные дни и компенсация за работу в эти дни производятся с соблюдением требований ст. ст. 111-113, 259, 264, 268, 290 ТК РФ. Работа в выходной день и нерабочий праздничный день оплачивается в денежной форме в двойном размере:

Øсдельщикам - по двойным сдельным расценкам;

Øработникам, получающим месячный оклад (повременщикам) - в размере одинарной дневной или часовой ставки сверх оклада, если работа в выходной и нерабочий праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере двойной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы рабочего времени.

По желанию работника, работавшего в выходной или нерабочий праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха. В этом случае работа в выходной или нерабочий праздничный день оплачивается в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит;

доплата за работу за пределами нормальной продолжительности рабочего времени по инициативе работодателя (сверхурочную работу);

при временном переводе на другую работу в случае производственной необходимости, в соответствии со ст. 72.2 ТК РФ, работнику производится доплата до среднего заработка по прежней работе, если по фактически выполняемой работе заработок ниже;

доплата за работу в тяжёлых и вредных условиях труда устанавливается на основании результатов аттестации рабочих мест и начисляется за время фактической занятости на таких местах в соответствии с перечнем профессий и работ с тяжёлыми и вредными условиями труда, утверждаемых приказом генерального директора;

В ОАО «Волгоградоблгаз» устанавливаются многочисленные виды и размеры стимулирующих и компенсационных выплат (надбавок и доплат).

Порядок и условия премирования за результаты финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Волгоградоблгаз» предусмотрен в Положении о премировании за результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Выплата гарантий, компенсаций и социальных благ производится работодателем в пределах имеющихся источников финансирования и является правом, а не обязанностью работодателя. Источником финансирования данных выплат являются:

прибыль ОАО «Волгоградоблгаз», определённая собранием акционеров ОАО «Волгоградоблгаз» на выплаты социального характера;

внереализационные расходы, утверждённые Советом директоров на выплаты социального характера.

Работник имеет право обратиться за материальной помощью (социальной поддержкой) к руководству ОАО «Волгоградоблгаз», в случае сложной жизненной ситуации. Руководитель имеет право оказать материальную помощь на эти цели, даже если это не предусмотрено коллективным договором.

Вознаграждение по итогам работы за год выплачивается работникам, состоящим в штате ОАО «Волгоградоблгаз» и для которых данная работа является основным местом работы. Вознаграждение выплачивается в полном размере работникам, которые проработали полный календарный год. Вознаграждение выплачивается за фактически отработанное время работникам, не проработавшим полный календарный год по уважительным причинам:

1.увольнение с работы в связи с призывом на службу в Вооруженные силы;

2.рождение ребенка;

3.поступление в высшее (среднее профессиональное) учебное заведение;

.увольнение в связи с уходом на пенсию (по старости, инвалидности);

.ликвидация Общества, сокращение численности.

В стаж работы, учитываемый при выплате вознаграждения, включается время непрерывной работы на предприятии. В этот стаж засчитывается время отпуска по уходу за ребенком до достижения им возраста 3-х лет, а также включаются другие периоды, если им предшествовала и за ними непосредственно следовала работа на предприятии.

Высококвалифицированным специалистам, поступившим на работу в порядке перевода с других предприятий, непрерывным стажем работы, дающим право на получение вознаграждения считать весь непрерывный стаж работы.

ОАО «Волгоградоблгаз» оказывает помощь в улучшении жилищных условий работников путем предоставления беспроцентного займа на оплату части стоимости приобретаемого жилья.

Дополнительным мотивирующим фактором в ОАО «Волгоградоблгаз» является система морального стимулирования. Сотрудникам, внесшим исключительный вклад в производственное, экономическое, организационное и социальное развитие при реализации крупных корпоративных программ, вручается Почетный значок, Почетная грамота, Благодарственное письмо ОАО «Волгоградоблгаз». Корпоративные награды вручаются работникам в день отраслевого профессионального праздника.

В результате социологического опроса работников структурных подразделений ОАО «Волгоградоблгаз» исследованы вопросы трудовой мотивации, социально-психологического климата, социальной защищенности.

Наивысшую степень удовлетворенности оплатой труда продемонстрировала администрация - 74 чел. или 91% (опрос проводился в марте 2010 г., выборка составила 202 человека среди сотрудников ОАО «Волгоградоблгаз»). Степень удовлетворенности сотрудников цеха переработки газа №1 (ЦПГ №1) занимает промежуточное положение - 36 чел. или 66%, еще ниже показатели у сотрудников базы производственного обслуживания (БПО) - 16 чел. или 58%, цеха транспортировки газа №2 (ЦТГ №2) и цеха капитально-подземного ремонта сетей (ЦКПРС) - 34 чел. или 55%, транспортного цеха - 42 чел. или 52%.

Устойчивость и эффективность деятельности организации зависят от состояния социально-психологического климата.

Результаты опроса демонстрируют, что внутриколлективные отношения выстраивают члены коллектива, в некоторых структурных подразделениях - непосредственный руководитель, роль которого признают сотрудники администрации, БПО, цехов №1 и №2, ЦКПРС. Работники транспортного цеха уверены, что социально-психологический климат складывается стихийно.

При наличии риска потери работы под давлением трудовой конкуренции важным фактором социального комфорта в трудовых коллективах является ощущение социальной защищенности.

Социальную защищенность ощущают 98% сотрудников администрации, 45% сотрудников БПО, ЦТГ №2, ЦКПРС и 24% сотрудников ЦПГ №1 и транспортного цеха.

·Итак, для менеджмента ОАО «Волгоградоблгаз» одной из важнейших задач является определение политики в сфере оплаты труда. Она учитывает ситуацию, сложившуюся на рынке труда, соответствует целям инновационного развития ОАО «Волгоградоблгаз» и обеспечивает высокую эффективность процессов формирования и функционирования человеческого капитала, которым ОАО «Волгоградоблгаз» располагает. Главное, эта политика способствует поддержанию необходимого баланса между основным, оборотным и человеческим капиталом. Также на предприятии активно используются нематериальные стимулы мотивации персонала. Именно это и является основной предпосылкой эффективного использования и, что немаловажно, условием нормального развития персонала ОАО «Волгоградоблгаз».

Мы рассмотрели управление персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз».

Численность работников ОАО «Волгоградоблгаз» в 2009 г. составила 609 человек.

Процесс управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз» учитывает необходимость:

) создавать конкурентные преимущества ОАО «Волгоградоблгаз» путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию ОАО «Волгоградоблгаз», притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность ОАО «Волгоградоблгаз» способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

) обеспечивать конкурентные преимущества ОАО «Волгоградоблгаз» путем наращивания его человеческого потенциала, всемерно обеспечивая роcт профессиональной компетентности работников. Развитие человеческих способностей, центрация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом ОАО «Волгоградоблгаз» рассматривает эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями ОАО «Волгоградоблгаз».

3. Совершенствование управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»

.1 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»

персонал стимулирование управление предприятие

Для развития рекрутинга предлагается:

Øопределить набор базовых вузов и колледжей и заключить соглашения о сотрудничестве;

Øначать интернет-рекрутинг: доработать сайты, регулярно размещать ссылки на вакансии в местных баннерообменных сетях и прессе;

Øсотрудничать с кадровыми агентствами;

Øучаствовать в межрегиональном обмене сведениями о вакансиях.

При замещении вакансий при прочих равных условиях ОАО «Волгоградоблгаз» должно отдавать предпочтение «внутренним» кандидатам, в первую очередь, молодым специалистам, расширяя карьерные возможности работников различных подразделений.

Необходимо формировать мобильный персонал, в состав которого войдут высококвалифицированные сотрудники, готовые и способные реализовывать стратегию ОАО «Волгоградоблгаз» в любом регионе его деятельности, развивая и поддерживая бизнес ОАО «Волгоградоблгаз» в любом регионе, обеспечивая необходимые стандарты качества и продвижение корпоративной культуры.

Для молодых специалистов необходимы специальные программы адаптации - социальной и профессиональной под руководством наставника.

Система непрерывного внутриорганизационного профессионального образования должна быть сформирована и зафиксирована в кадровой политике и ориентирована на все категории работников. Необходима комплексная подготовка кадров, которая включает:

Øпрограмму обучения молодых специалистов;

Øобучение мобильного персонала и кадрового резерва;

Øобучение специалистов с творческим и лидерским потенциалом;

Øпроведение производственной практики студентов;

Øинтернет-образование.

Подготовка руководящих кадров должна осуществляться в рамках системы непрерывного обучения посредством формирования кадрового резерва на замещение вакантных должностей, - от мастера до первого руководителя, для наиболее перспективных и способных работников сроком на 3-5 лет [54, с. 34].

При оценке деятельности руководителей, состоящих в кадровом резерве, и при назначении на новую должность необходима комплексная оценка результатов деятельности претендента. Целесообразно разработать специальную программу аттестации кадров. Для обеспечения объективности оценку должна проводить комиссия, состоящая из независимого внешнего эксперта, непосредственного руководителя, вышестоящего руководителя, представителя Службы по управлению персоналом, коллеги одного уровня иерархии, подчиненного [57, с. 32].

Эффективное использование персонала предполагает планирование карьеры и активное управление ею. Карьерный рост необходимо координировать с оплатой труда, системой обучения и развития персонала, «вертикальной» и «горизонтальной» ротацией, возможностью получения нового опыта в понимании смежных областей бизнеса для поддержания заинтересованности и мотивации сотрудников, удовлетворения потребностей ОАО «Волгоградоблгаз» в заполнении существующих вакансий и преемственности руководящего звена.

Непрерывное организационное развитие требует создания условий для свободного и своевременного обмена информацией и знаниями, как по вертикали, так и по горизонтали.

ОАО «Волгоградоблгаз» должно создать эффективную систему мотивации, целью которой являются привлечение, удержание и побуждение к эффективному труду работников, квалификация и результативность которых обеспечивают успешное выполнение миссии и достижение целей с минимальными затратами [53, с. 90].

В целях повышения эффективности использования персонала необходимо разработать гибкую систему, которая будет включать:

материальное поощрение эффективного труда на основе различных доплат к заработной плате;

конкурсы на замещение вакантных руководящих должностей и заключение индивидуальных контрактов с победившими конкурсантами на определенный срок с усложненной системой расторжения контракта;

ежегодную аттестацию руководящих кадров и специалистов с присвоением соответствующей квалификации.

Рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов предполагает эффективное использование персонала, обладающего необходимыми характеристиками, целесообразное разделение функциональных обязанностей, интенсивную и производительную деятельность на протяжении всей трудовой жизни. Смена стадии жизненного цикла ОАО «Волгоградоблгаз» требует своевременной корректировки типа управления ОАО «Волгоградоблгаз» и, следовательно, способов реализации кадровой политики. Для обеспечения эффективности существующей системы управления персоналом, ее соответствия этапу развития ОАО «Волгоградоблгаз» и степени ее готовности к стратегическим потребностям бизнеса необходим внешний кадровый аудит. Его цели - получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом и ее соответствии стратегии организации, объективная оценка кадрового потенциала. Только внешний аудит персонала может эффективно справиться с этим [62, с. 40].

Автором предложено скорректировать структуру и основные функции Службы по управлению персоналом ОАО «Волгоградоблгаз»: ввести дополнительную штатную единицу и периодически привлекать внешнего кадрового аудитора по трудовому договору (рис. 3.2, приложение 15). Автором разработана система показателей, характеризующих эффективность деятельности Службы по управлению персоналом ОАО «Волгоградоблгаз». Данные показатели работы Службы по управлению персоналом ОАО «Волгоградоблгаз» в 2008-2009 гг. являются индикаторами его вклада в достижение целей организации.

Эффективное формирование и развитие интегрированных структур ОАО «Волгоградоблгаз» предполагает, с одной стороны, достижение высокой управляемости в условиях тесного кооперирования производств, обеспечивающего получение максимальной прибыли, с другой - согласование интересов предприятий, входящих в ОАО «Волгоградоблгаз», их работников и управленцев. Что касается последних, то от их усилий в значительной степени зависит результативность интеграции.

На материальное стимулирование работников управленческого звена влияют [56, с. 108]:

Øхарактер структуры управления, уровень организации труда;

Øвыделение групп по оплате труда в соответствии с нормативными показателями;

Øвыбор форм и систем оплаты труда;

Øустановление критериев оценки результатов труда в зависимости от его количества и качества;

Øоптимальность разрабатываемых локальных премиальных положений.

В соответствии с осуществляемыми преобразованиями необходимо формирование перечня должностных лиц, входящих в состав номенклатурных работников компании, который утверждается Советом директоров ОАО «Волгоградоблгаз» по представлению генерального директора.

В отношении номенклатурных работников должен действовать специальный режим назначения, перемещения и увольнения, применения поощрений и наложения дисциплинарных взысканий. Премирование управленческих работников ОАО «Волгоградоблгаз» должно осуществляться на основе локальных положений, разрабатываемых в соответствии с нормативными документами и государственными актами.

Премии управленцам рекомендуется устанавливать, если фактические результаты их труда достигают запланированных показателей, которые выше нормативных или превосходят их [55, с. 20].

При премировании данной категории работников учитываются основные и дополнительные показатели (выполнение плана по объемам производства и продаж, уровень рентабельности и фондоотдачи, увеличение выпуска продукции высшей категории качества в общем объеме производства, рост прибыли, снижение издержек производства, освоение производственных мощностей в соответствии с нормативными сроками).

Локальные положения о премировании должны включать и перечисление факторов депремирования: их наличие ведет к уменьшению или невыплате премии. Речь идет о невыполнении бюджетных показателей (ФЗП, материальные, энергетические и транспортные затраты, командировочные расходы, оплата телефонных переговоров), несоблюдении коэффициента качества, который учитывает снижение потерь от брака, отсутствие рекламаций от потребителей, культуру производства, своевременное решение вопросов, связанных с сертификацией продукции.

Надбавки рекомендуется назначать только в случае достижения показателей, характеризующих качество процесса труда работника (сложность выполняемых работ, напряженность и интенсивность труда). Критерии для установления надбавки должны отражать основные стороны научно-производственной деятельности и обеспечивать согласование эффективности труда управленцев с эффективностью работы коллектива подразделения и предприятия в целом.

Предоставление поощрений, дополнительных льгот и гарантий, наложение дисциплинарных взысканий за нарушение трудовой и производственной дисциплины, применение мер материальной ответственности за причиненный ущерб в соответствии с трудовым законодательством осуществляется дирекцией материнской компании по представлению генерального директора в отношении номенклатурных работников, состоящих в ее штате, и по согласованию директора с председателем совета директоров дочернего общества в отношении лиц, состоящих в его штате [65, с. 25].

Оплата труда номенклатурных работников производится в соответствии с Положением об оплате труда соответствующего хозяйственного общества; в качестве системной составляющей предполагается надбавка за выполнение централизованных функций в ОАО «Волгоградоблгаз».

Для повышения эффективности работы управленцев в ОАО «Волгоградоблгаз» представляется целесообразным систему вознаграждений выстраивать, ориентируясь на конечный результат.

Под «поведением» подразумеваются определенные усилия руководителей, способствующие достижению поставленной цели. Например, проведение с менеджерами отдела сбыта занятий, повышающих их квалификацию, несомненно приведет к совершенствованию навыков общения с клиентами; если задача состоит в увеличении уровня объема продаж, то проведение таких занятий - также существенный шаг к реализации намеченной цели. В качестве количественно измеряемого результата можно использовать показатели, на которые оказывают влияние действия руководителя.

Качественные параметры, не являющиеся показателями финансового состояния ОАО «Волгоградоблгаз» и непременными индикаторами его успешной работы, демонстрируют степень удовлетворения запросов клиентов ОАО «Волгоградоблгаз» и уровень удовлетворенности его работников. Соответствующую информацию позволяет получать проведение опросов потребителей продукции ОАО «Волгоградоблгаз», а также его работников, которые могут высказывать свои пожелания, связанные с работой [52, с. 144].

Одним из важных моментов в контексте рассмотрения темы вознаграждения является разделение целей на оперативные и стратегические, которым присваиваются заданные веса: их диапазон колеблется от 0 до 1 и устанавливается экспертами предприятия. Например, увеличение объема производства за счет улучшения процессов при неизменной машинной мощности оценивается в 0,3; весовое значение показателя, связанного с уменьшением доли брака, варьирует от 0,1 до 0,2; введение новой системы вознаграждения работников производственного сектора - 0,1 и т.д. Достижение результата измеряется в двух вариантах: «выполнено» и «не выполнено». Данная модель одноуровневая. Более информативным является многоуровневое измерение результата.

Многоуровневое измерение результата позволяет подразделениям ОАО «Волгоградоблгаз» выбрать наиболее подходящую для них модель мотивации. Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения. Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, но предполагает в отличие от первого наделение каждого этапа выполнения плана определенным баллом, в соответствии с которым выплачивается премия [76, с. 205].

Автор настоящей работы предлагает использовать третий вариант измерения: думается, он является оптимальным, так как дает возможность собственнику предприятия, мотивирующему менеджера, устанавливать коэффициенты, позволяющие учитывать вероятность ошибки при планировании и неустойчивость конъюнктуры. Данная модель предполагает, что премия будет выплачиваться в соответствии с отклонениями от плана.

Алгоритм таков: полученный результат сравнивается с планируемым (или заданным) показателем.

Если результат > плана, то премия = a (результат + n ((результат - план);

результат < плана, то премия = a (результат - m ((план - результат),

где a - коэффициент вознаграждения; n - коэффициент дополнительного вознаграждения; m - коэффициент штрафования.

Таким образом, используются еще два параметра - дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя и возможность штрафования за недовыполнение.

Все чаще перед ОАО «Волгоградоблгаз» встает задача, связанная с повышением квалификации работающих у них менеджеров по продажам. При этом в организации, у ее лучших работников, «костяка» компании уже имеется значительный опыт проведения результативных переговоров с клиентами. Уже отработаны на практике методы и приемы, позволяющие договориться с таким сложным сектором российского газового рынка, как сети.

Особенно актуальным этот вопрос становится с приходом в ОАО «Волгоградоблгаз» новых менеджеров, когда ощущается разница в умениях, навыках «старых» и «новых» сотрудников. Как продуктивнее использовать уже имеющийся положительный опыт достижения договоренностей с закупщиками в сетях, как сделать в этом отношении взаимодействие между сотрудниками ОАО «Волгоградоблгаз» эффективным?

Одним из решений обозначенной выше проблемы является внедрение в компании эффективной системы наставничества. Рассмотрим подготовку и проведение тренинга, адаптированного под бизнес-задачи организации и реконструирующего положительный переговорный опыт собственных работников.

Используется опыт компании A-T Trade Food & Beverages, которая хорошо известна на российском рынке [69, с. 115]. Эффективность работы с перспективной категорией клиентов определяется умением сотрудников компании эффективно взаимодействовать между собой в процессе переговоров с представителями других компаний.

Ведущие менеджеры ОАО «Волгоградоблгаз», развивающие продажи в регионе, обучались в группах с дифференцированным уровнем обучения. Трехуровневая система обучения позволяла охватить весь персонал. Результатом такого 3-летнего обучения стало появление «взращенных» менеджеров из числа «костяка» компании, способных к наставничеству.

В 2009 г. в компании A-T Trade Food & Beverages разработана и поэтапно реализуется годовая Программа обучения персонала, в рамках которой взаимодействию уделяется важная роль.

Сначала, на этапе диагностики и подготовки, уточняется заявка в ходе двух предварительных встреч с топ-менеджерами, HR-руководителем и директором по маркетингу компании. Чтобы проанализировать ситуацию (не только с точки зрения руководства компании, но и сотрудников - будущих участников обучения), менеджеры ОАО «Волгоградоблгаз» дополнительно интервьюируют управляющих региональными продажами.

При проведении интервью в августе 2009 г. выяснилось следующее: существует ряд проблем как на функциональном, так и личностном уровне.

Наиболее очевидными оказались проблемы функционального уровня. Не все менеджеры имели необходимый объем знаний, умений и навыков для проведения переговоров и заключения взаимовыгодного соглашения с сетевыми клиентами. Зачастую общение с розничным закупщиком строилось по схеме продажи, но не переговоров. Уступки использовались ими как аргумент в процессе убеждения. Практически отсутствовал этап подготовки к переговорам, формулирования целей, параметров переговоров и предварительного варианта «пакетного соглашения» для «входа» к клиенту.

Для того чтобы переговоры с сетью состоялись, необходимо их тщательно подготовить:

проанализировать интересы свои и партнера;

определить параметры переговоров и цели по каждому из параметров;

определить область торга - диапазон шагов-целей между «целевой точкой» и «точкой сопротивления» по каждому из важных параметров;

проранжировать уступки и продумать процесс обмена уступками;

составить варианты соглашений (как минимум три).

На личностном уровне, как отмечали топ-менеджеры ОАО «Волгоградоблгаз», проблемы проявлялись в том, что у ряда сотрудников компании сформировался «барьер страха» в общении с сетевыми закупщиками, ведущими жесткую переговорную политику. Некоторые продавцы были не готовы отказаться от сложившегося стереотипа восприятия самого процесса переговоров с сетью как навязывания себя клиенту - отсюда установка: «Мой товар им все равно не нужен». В результате давались необоснованные скидки, менеджеры легко уступали напору сети. Требовались преодоление стереотипа и переход к более естественному (свободному, активному, творческому, «коммуникативно-раскованному»), но вместе с тем четко продуманному поведению.

В результате были определены следующие задачи:

) проработать подготовку к процессу торга, в первую очередь для придания уверенности переговорщикам;

) отработать технику ведения торга как поэтапного обмена уступками для обеспечения большего «выхода» из контактов с сетевыми клиентами и решения проблемы затягивания переговорного процесса продавцами. При этом необходимо реконструировать в рамках тренинга, «встроить» в него результативные переговорные практики, накопленные в компании;

) скорректировать отношение менеджеров к процессу переговоров с сетевыми клиентами как взаимовыгодному партнерскому взаимодействию. На примере моделирования трудных переговоров из материала участников разобраться с «ловушками», в которые чаще всего попадает продавец в переговорных ситуациях, разрушить стереотипы о невозможности достичь соглашения с сетью, о жесткой позиции закупщиков;

) усовершенствовать коммуникативные навыки участников, научить формулировать аргументы при преодолении возражений по продукту.

Было решено:

) разработать структуру и содержательные блоки предстоящего тренинга в соответствии с выявленными проблемами (стандартная тренинговая программа по переговорам для поставленных задач не подходила);

) определить входящие в тренинг продукты (методики, ролевые игры, упражнения), в частности ролевые игры предстояло прописать по уже реализованным проектам с сетевыми клиентами. В тренинговой практике данный подход известен как метод конкретной ситуации, моделирующий реальное положение организации (либо менеджера в ситуации переговоров), которая является имитацией реального случая из жизни или же искусственно созданной, но отражающей типичные проблемы;

) согласовать структуру тренинга и сценарии ролевых игр с руководителями ОАО «Волгоградоблгаз».

Сформулировать ожидаемые результаты.

При разработке методики и сценариев ролевых игр были проанализированы наиболее успешные и уже осуществленные соглашения с семью ключевыми сетевыми клиентами:

изначальные позиции и «входные» условия обеих переговаривающихся сторон;

как происходил процесс уступок;

какие аргументы использовались;

как считалась прибыль;

как и за счет чего в итоге удалось достичь взаимовыгодного соглашения и т.д. Большую помощь в сборе необходимого материала для адаптации тренинга и составления ролевых игр оказало руководство: топ-менеджеры и руководитель ОАО «Волгоградоблгаз».

На основе полученной информации было написано пять сценариев с типичными вариантами переговоров (вход в ассортиментную матрицу, ввод нового SKU, расширение SKU и др.). Для того чтобы в полной мере приблизить ситуацию к реальной, участники тренинга могли «сыграть» свои роли, отработав навык торга, для обеих сторон были заданы области торга - выделены разные диапазоны целей по каждому из параметров: «точки сопротивления» и «целевые точки». Области торга частично совмещались, и достигнутые в действительности условия сделки находились в арене торга, о чем стороны, естественно, не знали заранее. «Целевые точки» совпадали с исходными, озвученными в реальности позициями сторон. В процессе игры стороны могли добавлять новые и изменять по ситуации параметры переговоров.

Таким образом, в рамках тренинга были созданы условия для того, чтобы участники смогли повторить путь достижения реальной договоренности с сетевым клиентом либо найти свой вариант соглашения, при этом активно взаимодействуя с коллегами.

По ходу тренинга каждая группа участников получила готовые сценарии и задания. Предстояло подготовиться к переговорам с противоположной стороной:

) продумать варианты соглашений, которые будут выгодны обеим сторонам, просчитать прибыли и представить это противоположной стороне. Обозначить уступки, на которые они готовы пойти, определить их ценность для себя и партнера, расставить их по приоритетам;

) предвидеть возражения партнеров и подготовить аргументы, ответы на них. Чтобы научить правильно использовать в ходе переговоров финансовую и аналитическую информацию о состоянии газового рынка, деятельности конкурентов, в задании была дана небольшая вводная часть с описанием текущего положения дел и цифровым материалом;

) подготовить сам процесс проведения переговоров по этапам.

Затем происходило проигрывание переговорных сессий. По окончании каждой из ролевых игр участники просматривали видеозапись, получали обратную связь от наблюдателей (своих коллег) и оценку качества своих переговоров по заранее разработанным таблицам с критериями и шкалой.

После этого группе давалась информация о реальном варианте соглашения с сетевым клиентом и называлось имя представителя, который смог провести переговоры с сетью и достичь взаимовыгодного соглашения.

Таким образом, сотрудники отрабатывали не только приемы взаимодействия со своими коллегами, но и общие правила ведения переговоров (за что получали соответствующие баллы), но и анализировали и сравнивали результаты собственных переговоров (что получилось, что нет и почему) с «эталоном», уже состоявшимися и успешными переговорами, в одной и той же деловой ситуации с сетевым клиентом.

Итак, определение путей повышения эффективности управления персоналом предполагает всестороннее изучение индивидуально-психологических особенностей, свойств личности каждого работника, его соответствия требованиям, предъявляемым профессией, а также его коммуникативным качествам. Эффективная реализация человеческих ресурсов фирмы связана с организацией и управлением ее социальным потенциалом, оптимизацией условий его использования. Если у руководства фирмы не выработаны критерии оценки социальной эффективности деятельности персонала, то оно не может мотивировать работников на эффективное выполнение своих функциональных обязанностей.

3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»

Для расчета полученного экономического эффекта построим таблицу потока реальных денег. В практических ситуациях эта таблица, в известном смысле, является завершающей. При ее создании должен учитываться весь план осуществления проекта, зависящий от результатов маркетинговых исследований (объем реализации и условия продаж: в кредит, с авансовыми платежами и т.д.), расчетов производственных и иных издержек, приобретения и изменения активов, условий образования средств для осуществления проекта и т.д. [16, с. 20].

Таблица потока реальных денег состоит из трех частей:

·потока реальных денег от операционной или производственной деятельности;

·потока реальных денег от инвестиционной деятельности;

·потока реальных денег от финансовой деятельности.

В разделе «Поток реальных денег от инвестиционной деятельности» отображаются платежи за приобретенные активы, а источником поступлений служат поступления от реализации активов, которые не используются в производстве. В этом разделе должны быть указаны не только затраты на вновь приобретаемые активы, но и балансовая стоимость имеющихся в собственности предприятия активов на дату начала проекта. Затраты на приобретение активов в будущие периоды должны быть указаны с учетом инфляции на основные фонды [6, с. 98].

Основным условием осуществимости проекта является положительность сальдо реальных денег на любом шаге расчета. Если на некотором шаге сальдо реальных денег становится отрицательным, это означает, что проект в данном виде не может быть осуществлен независимо от значений интегральных показателей эффективности.

Строка 1 = ф+ (t) = (2) - (3) - (4) - (5) - (6)

Строка 7 = ф1 (t) = - Кt = (8) - (9)

Строка 10 = ф3 (t) = (11) + (12) + (13) - (14) - (15)

Строка 16 = (1) + (2) + (3)

(1) + (2) + (3), если эта сумма отрицательна

Строка 17 = < 0 в противоположном случае

Число в строке 18 на данном шаге равно сумме значений в строке 18 на предыдущем шаге и в строке 16 на данном шаге.

Интегральные показатели эффективности:

Для расчета принимаем норму дисконта Е = 200% (Е = 2,0).

Формула для чистого дисконтированного дохода имеет вид:

ЧДД = S - K, где

S = SUM4t=0 -; K = - SUM4t=0 - (3.1)

(1 + 2,0) t (1 + 2,0) t

Слагаемые в первой сумме представляют собой значения дисконтированного эффекта, в котором из состава затрат исключены капиталовложения; слагаемые второй суммы - дисконтированные капиталовложения, взятые с обратным знаком.

Таким образом, и по чистому дисконтированному доходу, и по индексу прибыльности проект является выгодным (прибыльным).

Метод определения рентабельности инвестиций ориентирован на оценку не денежных поступлений, а дохода фирмы. Показатель рентабельности инвестиций, называемый также расчетной нормой прибыли или средней нормой прибыли, рассчитывается как отношение среднего дохода фирмы к среднегодовой стоимости инвестиций. Формула расчета рентабельности инвестиций имеет следующий вид:

R = Е/[(С2-С1)/2], (3.2)

где R - рентабельность проекта;

Е - величина дохода;

С1 - учетная стоимость активов на начало периода;

С2 - учетная стоимость активов на конец периода;

(С2-С1)/2 - среднегодовая стоимость инвестиций, рассчитываемая как среднее между учетной стоимостью активов на начало и конец периода.

Экономический смысл показателя рентабельности инвестиций заключается в том, что он характеризует долю чистого приведенного дохода, приходящуюся на единицу дисконтированных к началу жизненного цикла проекта инвестиционных вложений.

Определим рентабельность разработанных мероприятий:

R = 900000 /448000 = 2,009 или @ 2

Таким образом, показатель рентабельности разработанного проекта равен 2. Это означает, что без учета фактора времени и упущенной выгоды, страховки и минимально установленной доходности проекта рентабельность проведенных мероприятий составит примерно 200%, т.е. ОАО «Волгоградоблгаз», затратив на проект 100 денежных единиц, получит от его реализации доход в размере 200 денежных единиц. Это достаточно высокий показатель, что свидетельствует о значительной эффективности проведенных мероприятий.

·Итак, проект является высокоэффективным. Следовательно, проведенные мероприятия по совершенствованию управления персоналом окажет положительное воздействие на все финансово-экономические показатели деятельности ОАО «Волгоградоблгаз», а также позволит достичь более устойчивого финансового положения и повышения конкурентоспособности.

С целью совершенствования управления персоналом ОАО «Волгоградоблгаз» необходимо, прежде всего, оптимизировать систему мотивации персонала.

В ОАО «Волгоградоблгаз» следует выработать более четкую мотивационную политику, включающую в себя стимулирование труда работников, проводимую службой управления персоналом, и направленную на повышение эффективности и самоотдачи работы. Служба управления персоналом должна выбрать такой тип кадровой политики, чтобы оперативно решать неизбежные в любой организации конфликтные ситуации, обращая исход конфликта к пользе всего коллектива.

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует проводить следующие мероприятия:

) давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться в процессе трудовой деятельности;

) проводить с подчиненными периодические совещания;

) стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

) создать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Для удовлетворения потребностей в самоуважении у работников можно применить следующие меры:

) предлагать подчиненным более содержательную работу;

) высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты труда;

) делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;

) обеспечивать обучение и переподготовку, которые повышают уровень компетентности.

Среди иных мер, необходимых для совершенствования управления персоналом ОАО «Волгоградоблгаз», можно назвать: использование необходимых процедур отбора работников; обеспечение выполнения менеджерами задач, связанных с кадрами; анализ качества работы сотрудников; анализ кадровой политики и зарплаты; совершенствование обучения; совершенствование коммуникаций; максимально возможное улучшение условий труда; усиление получения удовлетворения от работы.

На работников воздействует совокупность факторов внешней производственной среды. Каждый из факторов следует учитывать отдельно, но при этом нужно твердо усвоить, что неблагоприятные условия по одному из факторов усиливают вредное воздействие других факторов.

Заключение

Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления. Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Процесс управления персоналом можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: а) распределение сотрудников; б) контроллинг и развитие персонала; в) ротацию и меры обогащения работы; г) планирование карьеры; д) оценку работы; е) руководство сотрудниками; ж) учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:

административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоенного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

Список литературы

1.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (ред. от 25.11.2009) [Текст] // Собрание законодательства РФ. - 2002. - №1 (ч. 1). - Ст. 3; 2009. - №48. - Ст. 5717.

2.О социальной защите граждан, подвергшихся воздействию радиации вследствие катастрофы на Чернобыльской АЭС [Текст]: закон Российской Федерации от 15.05.1991 г. №1244-1 (ред. от 24.07.2009, с изм. от 10.11.2009) // Российская газета. - 1991. - 20 мая; 2009. - 29 июля; 12 нояб.

3.О ветеранах [Текст]: федер. закон от 12.01.1995 г. №5-ФЗ (ред. от 06.05.2010) // Российская газета. - 1995. - 25 янв.; 2010. - 7 мая.

4.Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник [Текст] / ред. В.Я. Поздняков. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 615 с.

5.Бельчикова, Е.Н. Кадровый потенциал предприятия [Текст] / Е.Н. Бельчикова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 245 с.

6.Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка [Текст] / И.В. Бизюкова. - М.: Экономика, 2007. - 150 с.

.Бойделл, Т. Как улучшить управление организацией [Текст] / Т. Бойделл // Человек и труд. - 2007. - №11. - С. 12-14.

8.Борисова, Е. Компетенции и критерии оценки [Текст] / Е. Борисова // Служба кадров и персонал. - 2006. - №2. - С. 10-12.

9.Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент [Текст] / А.В. Бусыгин. - 4-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 456 с.

10.Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации [Текст] / Н.Е. Валюженич // Управление персоналом. - 2007. - №16. - С. 67-74.

11.Василенко, Н.В. Институциональная среда организаций: характеристики и уровни регулирования [Текст] / Н.В. Василенко // Проблемы современной экономики. - 2008. - №3. - С. 34-41.

.Верхоглазенко, В. Система мотивации торгового персонала [Текст] / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2008. - №20. - С. 13-15.

.Витвицкий, Е. Управление персоналом и развитие человеческого капитала [Текст] / Е. Витвицкий, И. Пустосветова // Человек и труд. - 2010. - №3. - С. 20-24.

14.Воробьев, А.Д., Жданов, С.Б., Кузьмина, Ю.А. Стратегическое управление персоналом [Текст] / А.Д. Воробьев и др. // Управление персоналом. - 2008. - №15. - С. 48-54.

.Воротынцева, Т. Строим систему обучения персонала [Текст] / Т. Воротынцева, Е. Неделин. - СПб.: Речь, 2008. - 345 с.

16.Гаврилова, О. Типичные ошибки в проведении оценки персонала. Как их избежать? [Текст] / О. Гаврилова // Новости менеджмента. - 2010. - №3. - С. 19-22.

17.Генкин, Б.М. Основания экономической теории и методы организации эффективной работы. 2-е изд. [Текст] / Б.М. Генкин. - М.: Норма, 2009. - 700 с.

.Глушанок, Т. Качество рабочей силы и конкурентоспособность предприятия [Текст] / Т. Глушанок // Человек и труд. - 2009. - №1. - С. 33-38.

.Гостяева, И., Вукович, Г. Повышение мотивации к труду на основе управления трудовым поведением работника [Текст] / И. Гостяева и др. // Человек и труд. - 2009. - №12. - С. 31-34.

.Гошкова, Л. Варианты оптимизации численности персонала на промышленных предприятиях в условиях кризиса [Текст] / Л. Горшкова, В. Поплавская // Человек и труд. - 2009. - №3. - С. 20-29.

21.Губенко, М. Влияние экономического кризиса на кадровую стратегию [Текст] / М. Губенко // Человек и труд. - 2010. - №1. - С. 35-39.

22.Дзасохова, Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе [Текст] / Б. Дзасохова // Управление персоналом. - 2008. - №14. - С. 22-27.

.Довлетханова, Р. Мотивация вне штата [Текст] / Р. Довлетханова // Новости менеджмента. - 2010. - №3. - С. 27-28.

24.Долинина, Т. Внутрифирменная политика оплаты труда [Текст] / Т. Долинина // Человек и труд. - 2009. - №4. - С. 34-39.

.Дятлов, Е.В. Современные методы управления персоналом: Учебник для вузов [Текст] / Е.В. Дятлов. - М.: «ОЛБИС», 2005. - 289 с.

26.Ежов, Г.П. Управление персоналом в условиях демократизации управления [Текст] / Г.П. Ежов // Актуальные проблемы современной науки. - 2008. - №1. - С. 39-44.

27.Зарецкий, А. Разделение и разложение труда в контексте повышения его производительности [Текст] / А. Зарецкий // Человек и труд. - 2009. - №6. - С. 27-33.

28.Захаров, Д. Целевые задачи маркетинга персонала [Текст] / Д. Захаров // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №11. - С. 44-52.

.Зварич, Э. Обучение как мотивация [Текст] / Э. Зварич // Новости менеджмента. - 2010. - №3. - С. 23-26.

.Зиновьев, В.Н. Менеджмент [Текст] / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 477 с.

.Иванов, Р. Оценить играючи или особенности оценки персонала в новой экономической ситуации [Электронный ресурс] / Р. Иванов // www.midural.ru/midural-new.

.Иванов, С.И., Белый, С.А. Управление персоналом: обзор успешного ИТ-проекта [Текст] / С.И. Иванов // Газовая промышленность. - 2009. - №11. - С. 52-53.

33.Ижбулатова, О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия [Текст] / О.В. Ижбулатова // Управление персоналом. - 2007. - №1. - С. 34-39.

34.Каштанова, Е. Подготовка кадров при внедрении стандартов менеджмента качества [Текст] / Е. Каштанова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2008. - №9. - С. 19-25.

.Кибанов, А., Ушакова, М. Концепции стратегии кадровой службы [Текст] / А. Кибанов и др. // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №10. - С. 21-28.

.Киселева, А. Гибкость персонала - одно из условий повышения конкурентоспособности организации [Текст] / А. Киселева // Человек и труд. - 2009. - №7. - С. 30-39.

37.Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы менеджеров по продажам [Текст] / Н. Комарова // Человек и труд. - 2007. - №10. - С. 12-15.

.Кусакин, В. Системы мотивации и методы управления персоналом: как добиться большей ответственности от своих помощников [Текст] / В. Кусакин // Новости менеджмента. - 2010. - №1. - С. 12-18.

.Линге, Д. Принципы эффективного управления персоналом при проведении инноваций [Текст] / Д. Линге // Человек и труд. - 2009. - №9. - С. 25-29.

.Лобанова, А.М. Управление операциями, процессами, производительностью и качеством [Текст] / А.М. Лобанова // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2010. - №2. - С. 18-23.

41.Логинов, А.А., Шухман, П.У. Современные методы управления компанией: организационное развитие и управление персоналом [Текст] / А.А. Логинов и др. // Управление развитием персонала. - 2008. - №2. - С. 112-121.

42.Магура, М. Управление персоналом в обучающейся организации [Текст] / М. Магура // Управление персоналом. - 2009. - №18. - С. 24-31.

43.Маковская, Н. Квалификационная диагностика [Текст] / Н. Маковская // Служба кадров и персонал. - 2006. - №5. - С. 36-40.

44.Манаев, В. Стимулирование персонала на малых предприятиях [Текст] / В. Манаев, С. Митченко // Человек и труд. - 2010. - №1. - С. 39-44.

45.Маркозашвили, А. Управление персоналом - основа эффективной деятельности региональных газовых компаний [Текст] / А. Маркозашвили // Человек и труд. - 2006. - №11. - С. 19-21.

.Минченкова, О.Ю. Управление персоналом: система бюджетирования [Текст] / учебное пособие / О.Ю. Минченкова. - М.: КНОРУС, 2006. - 467 с.

.Михайлова, А.Е. Управление персоналом в банке: действия субъекта управления [Текст] / А.Е. Михайлова // Труд и социальные отношения. - 2007. - №2. - С. 119-123.

.Михайлова, Л.Л. Причина конфликта - ключ к решению (Школа психологической безопасности) [Текст] / Л.Л. Михайлова // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2010. - №3. - С. 28-33.

49.Моисеев, В. Оплата труда: социальный аспект [Текст] / В. Моисеев // Человек и труд. - 2009. - №3. - С. 22-24.

.Моргунов, Е.Б. Управление персоналом [Текст] / Е.Б. Моргунов. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2007. - 254 с.

.Набоко, С. Формирование системы вознаграждения с ориентацией на конечный результат [Текст] / С. Набоко // Человек и труд. - 2009. - №11. - С. 29-34.

.Окунев, Д.В. Организационные конфликты на промышленных предприятиях [Текст] / Д.В. Окунев, С.Э. Майкова // ЭКО. - 2010. - №5. - С. 144-150.

.Организация труда персонала [Текст] / учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 318 с.

.Подвербных, О. Кадровое обеспечение инвестиционных проектов [Текст] / О. Подвербных // Человек и труд. - 2009. - №11. - С. 34-39.

.Поленова, С.Н. Оплата труда: организация, документальное оформление, учет численности персонала и отработанного времени [Текст] / С.Н. Поленова // Все для бухгалтера. - 2007. - №20. - С. 20-26.

.Пошерстник, Н.В., Мейксин, М.С. Заработная плата в современных условиях [Текст] / Н.В. Пошерстник. - СПб.: Герда, 2008. - 451 с.

57.Ренард, А. Менеджер и конфликты: избегать нельзя участвовать [Текст] / А. Ренард // Профессия - директор. - 2010. - №12. - С. 31-35.

.Сайт ОАО «Волгоградоблгаз» [Электронный ресурс] // #"justify">59.Саликов, Ю.А., Сироткина, Н.В., Саликова, Е.Ю. Анализ функциональной картины современного менеджмента [Текст] / Ю.А. Саликов и др. // Управление персоналом. - 2008. - №17. - С. 40-45.

.Самоукина, Н.В. Теория поколений и управление персоналом в условиях кризиса [Текст] / Н.В. Самоукина // Мотивация и оплата труда. - 2009. - №2. - С. 94-101.

.Свирина, И. Управление персоналом организации как научная категория и практическая задача [Текст] / И. Свирина // Власть. - 2006. - №11. - С. 26-30.

.Селин, И. Рационализация численности персонала на промышленном предприятии [Текст] / И. Селин // Человек и труд. - 2009. - №11. - С. 39-46.

.Сидоренко, И.В. Управление активностью персонала предприятия [Текст] / И.В. Сидоренко // Проблемы современной экономики. - 2009. - №4. - С. 34-41.

.Смирнова, К. Почему в организации возникают конфликты и плохо ли это? [Электронный ресурс] / К. Смирнова // #"justify">.Соболевская, А.А., Попов, А.К. Производительность и оплата труда в постиндустриальной экономике [Текст] / А.А. Соболевская и др. // Труд за рубежом. - 2007. - №2. - С. 24-43.

.Стратегический менеджмент [Текст] / учеб. пособие / Под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с.

67.Сысоева, А. Забег на длинную дистанцию. Как избежать синдрома эмоционального выгорания сотрудников [Текст] / А. Сысоева // HRMagazine. - 2010. - №3. - С. 20-25.

68.Третьякова, О. Назначения в компании: как сгладить острые углы? [Текст] / О. Третьякова // Управление развитием персонала. - 2008. - №1. - С. 29-34.

69.Удалов, Ф.Е. Опыт, темперамент и эффективность работы руководителя [Текст] / Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алехина // ЭКО. - 2009. - №9. - С. 115-127.

Введение Актуальность темы исследования. В современных условиях одну из важных основ долгосрочных преимуществ компании представляют человеческие ресурсы,

Больше работ по теме: