Управление организацией на примере фирмы "Прогресс"

 

Министерство образования Российской Федерации

Ивановский государственный университет

им. В. И. Ленина

Кафедра менеджмента и маркетинга

Курсовая работа

Управление организацией на примере фирмы «Прогресс»

Выполнили:

Студенты гр. 5-31хх

Дудов А.В.

Волошенюк А.В.

Проверила:

Иванова О.Е.

Иваново 2012

1. Анализ внешней среды и организационного контекста

.1 Общая характеристика предприятия

Фирма «Прогресс» работает на нижегородском рынке с ноября 2007 года. Первый компьютерный центр был открыт 8 ноября прошлого года, второй - в марте этого. Фирма «Прогресс» собирается также открывать и третий магазин - настолько успешно и активно она работает. Следующий по счету магазин в Нижнем Новгороде будет уже 18-тым в сети фирменных компьютерных центров «Прогресс». 13 из них находятся в Москве наряду с главным офисом фирмы, 2 в Воронеже. Фирма «Прогресс» является частью огромной корпорации NT, которая не только является одним из крупнейших поставщиков компьютеров, оргтехники и комплектующих на территорию РФ (причем работает непосредственно с производителями), но и сама занимается производством комплектующих.

«Прогресс» - это самый большой компьютерный магазин в Нижнем Новгороде. На площади 158 кв. м. удобно расположился широкий ассортимент компьютерной техники - компьютеры NT, мониторы, принтеры, сканеры, а также комплектующие для самостоятельной сборки ПК, аксессуары и т.д.

Направление деятельности фирмы «Прогресс» - оптово-розничная торговля компьютерами, оргтехникой, комплектующими, а также высокопрофессиональные консультации по товару.

На сегодняшний день персонал фирмы состоит из 17 человек: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, 10 менеджеров-продавцов и 4 кассира-продавца.

1.2 Анализ внешней среды прямого воздействия

Успехи фирмы на рынке компьютеров и оргтехники в прошлом и в настоящем можно объяснить непрерывным растущим спросом на средства, позволяющим идти в ногу со временем, как среди различных организаций города и области, так и среди простых граждан. Современным организациям требуются теперь даже не просто сотрудники, владеющими навыками пользователя ПК (приложение Microsoft Office), но и умеющие работать с всемирной паутиной Internet и оргтехникой. Трудно представить человека, который не умеет пользоваться компьютером. Весь мир поглотила всеобщая компьютеризация, ведь современные технологии позволяют сэкономить большую часть времени, которого и так не хватает у деловых людей, получить массу необходимой для работы информации, вести документацию фирмы… Список можно продолжать до бесконечности. Что и говорить, компьютер - это удобно, это даже не предмет роскоши, это необходимая часть нашей жизни.

Пик активности продаж приходится на конец осени - зиму - начало весны. Неудачи, которые встречаются у фирмы, можно объяснить некоторой несогласованностью действий со стороны персонала, из-за которой существует потенциальная опасность потери клиентов (например, несвоевременная доставка, периодическое отсутствие товара на складе и т.п.).

1.2.1 Потребители

Пока еще исследований по потребителям продукции фирма «Прогресс» не проводила. Однако в целом, предприятие ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. Хотя фирма стремится, чтобы при упоминании о ней у покупателей возникали такие понятия, как качество, престижность, профессионализм.

Среди потребителей фирмы можно выделить две основные группы:

-фирмы, приобретающие товар для собственного пользования;

-розничные потребители.

1.2.2 Конкуренты

В нашем регионе функционирует большое число компьютерных фирм. С некими оговорками можно сказать, что нижегородский компьютерный рынок сейчас напоминает рынок совершенной конкуренции. Многие крупные фирмы закрыли свои филиалы в Нижнем Новгороде именно по этой причине. Но с другой стороны это дает реальный шанс фирме «Прогресс» завоевать большую долю рынка и выместить часть конкурентов (небольших фирм) с рынка. Поэтому фирма так активно расширяется и проводит массу различных акций и мероприятий не столько с целью повысить продажи, сколько с целью завоевать свои позиции и захватить большую долю покупателей.

Конкуренция, что и говорить, жесткая. Все фирмы предлагают потребителю практически идентичный товар, поэтому слабые места следует искать в качестве обслуживания, месте расположения конкурентов, уровне цен., предлагаемом выборе, продукции в наличии и т.д. Словом, попытаться превратить их «минусы» в свои «плюсы». Например, самый первый магазин «Прогресс», расположенный на Бульваре Мира, имеет самую большую площадь в городе в отличие от остальных компьютерных магазинов. Он просторен и удобен. Что еще немаловажно, то он находится на первом этаже многоэтажного здания, а многие компьютерные фирмы располагаются в подвальных помещениях. Таким образом, уже только своим внешним видом, простором и оформлением магазин сразу же производит благоприятное впечатление на покупателей.

Можно сказать, что фирме следует обращать особое внимание на следующие направления: качество обслуживания, дополнительные услуги (сервис-центр), наличие товара, престижность.

Появление новых конкурентов скорее всего не предвидится, так как рынок города и района достаточно насыщен.

1.2.3 Поставщики

Главным поставщиком фирмы «Прогресс» является корпорация NT.Это имеет отношение как к продаваемому товару, так и к основному капиталу.

Что касается складских запасов, то и эта проблема легко решается при помощи фирмы NT: она снабжает свою сеть всем необходимым товаром в необходимых количествах таким образом, что проблемы с достаточно большими запасами товаров на складе не случается.

1.2.4 Законы и органы государственного управления

На деятельность данного предприятия (продажа компьютерной техники) оказывается минимальное влияния государства, которое заключается в налогообложении, лицензировании и политике по отношению к иностранным фирмам

В настоящее время налоги не так велики, что дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли.

Имеется свобода в проникновении в страну иностранного капитала, что приводит к появлению как новых стратегических партнеров, так и конкурентов.

1.2.5 Местная среда

Как упоминалось ранее, в нашем регионе функционирует большое число компьютерных фирм и можно сказать, что нижегородский компьютерный рынок напоминает рынок совершенной конкуренции. Многие крупные фирмы закрыли свои филиалы в Нижнем Новгороде именно по этой причине. Но с другой стороны это дает реальный шанс фирме «Прогресс» завоевать большую долю рынка и выместить часть конкурентов (небольших фирм) с рынка, превратив их «минусы» в свои «плюсы».

Можно сказать, что фирме следует обращать особое внимание на следующие направления: качество обслуживания, дополнительные услуги (сервис-центр), наличие товара, престижность.

1.3 Внешняя среда косвенного воздействия

.3.1 Состояние экономики

В целом, экономическая ситуация в стране начинает медленно, но верно выправляться. Этому способствуют усилия президента и правительства, которые, наконец, занялись экономикой, а не политическими спорами, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики.

-Курс иностранной валюты. Часть иностранных фирм (поставщиков продукции на наш рынок) работает с евро, а часть - с долларом. Постоянное повышение курса этих валют по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию компьютерной продукции и оргтехники в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса евро и доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохранила бы прибыль на прежнем уровне.

-Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность нашей фирмы и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок ведет либо к положительному. Либо к отрицательному влиянию на деятельность организации.

Инфляция. Не смотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию запасов компьютерной продукции, оргтехники, комплектующих и сырья, денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать источник пополнения оборотных средств. Кроме этого увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и, следовательно, снижению спроса на неё. Таким образом, инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целей организации

Также изменение тарифов на сырье, транспорт, энергию, повышение арендной платы - все это заставляет повышать цены на всю продукцию.

1.3.2 Политические факторы

В целом, политическая ситуация в стране стабилизируется. Однако, внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует каждый отдельный филиал.

Приход к власти нового человека влечет за собой изменения. Хорошо, если они будут положительными для нашей организации. А вот если будут ужесточены меры к производственным организациям, то это повлечет за собой повышение цен и, как следствие, снижение спроса на продукцию. Это уже будет отрицательное изменение.

В целом, влияние политического фактора в данный момент на «Прогресс» невелико.

Таможенная политика также оказывает влияние на деятельность фирмы. Например, в конце прошлого года многие организации, торгующие дискетами и другими магнитными носителями информации оказались в неприятной ситуации, так как большая партия дискет осталась на таможне. Результатом этого стало повышение цен на такую продукцию во всех фирмах Нижнего Новгорода.

1.3.3 Международные факторы

1.Дополнительное сотрудничество в другими фирмами может принести определенную прибыль (кроме уже имеющихся партнеров следует искать новых, хорошо если их марки будут уже достаточно известны покупателям и разрекламированы СМИ), но иностранные фирмы должны быть уверены в стабильности экономической и политической ситуаций в России;

2.Изменение валютного курса влияет, как уже говорилось, на стоимость продукции;

1.4 Технология

.4.1 Технологическая база

Направление деятельности сети фирменных магазинов-центров «Прогресс» - оптово-розничная торговля компьютерной техникой, комплектующими и оргтехникой.

Важным для развития фирмы является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством.

Анализ данного фактора показывает, что уровень цен по сравнению с конкурентами мало чем отличается. Так как условия данного сектора рынка, в котором работает фирма «Прогресс», очень приближены к условиям совершенной конкуренции, то вряд ли изменение цены может изменить прибыльность в целом. Единственный случай, когда фирма может понизить цены - это захват рынка. В этом случае подобные меры помогут выбить более мелкие фирмы и занять лидирующие позиции.

Система управления и контроля запасов и заказов развивается. Пока еще фирма во многом опирается на поддержку центрального офиса в Москве, но продолжает набирать, отбирать и обучать персонал. И в связи с постоянным расширением сети фирменных магазинов в Нижнем Новгороде потребность в персонале растет

1.4.2 Нововведения

Пока что фирма занимает ограниченную долю рынка, но чтобы обеспечить прибыльность, специалисты фирмы в области маркетинга обязаны находить все новые подходы к привлечению клиентов.

Фирма большое значение придает качеству продукции, ее ассортименту, уровню обслуживания.

Ассортимент очень разнообразен: номенклатура товаров насчитывает более 1700 наименований (и это только по результатам изучения прайс-листа, на самом деле товаров еще больше), и ассортимент постоянно расширяется.

В связи со спецификой товаров и услуг предприятие уделяет огромное внимание предпродажному обслуживанию клиентов за счет предоставления им возможности консультации со специалистами. Поэтому к выбору и обучению персонала фирма подходит со всей ответственностью и постоянно проводит аттестацию и повышение квалификации своих сотрудников. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, создает и сохраняет лояльность клиентов и предпочтительное отношение именно к этой фирме.

Среди потребителей фирмы можно выделить две основные группы:

-фирмы, приобретающие товар для собственного пользования;

-розничные потребители.

Первый опыт рекламной компании для «Прогресса» оказался не очень удачным. Рекламные ролики крутились на радио «Динамит». Копания полагала, что нижегородцы слушают новое радио с большим вниманием, чем остальные волны. Но, оказалось, что данную радиоволну предпочитает в основном студенческая молодежь, которая не может в большинстве своем покупать технику. Поэтому во второй рекламной компании фирма сделала напор на рекламу в газетах и журналах (причем, не специализированных, а общего плана), которые приобретает большое число нижегородцев (т.е. расчет был сделан на семьи со средним уровнем достатка), а также пустили ролики на радиоволнах, изучив предпочтения нижегородских слушателей. От наружной рекламы фирма отказалась, так как по статистике наши покупатели-соотечественники с недоверием относятся к наружным щитам малоизвестных марок и фирм.

1.4.3 Источники НТП

Так как фирма во многом опирается на поддержку центрального офиса в Москве, то основные нововведения и идеи поступают оттуда. Менеджеры корпорации NT разрабатывают стратегию развития для всех своих дочерних фирм, одной из которых является и «Прогресс».

1.4.4 Информационное обеспечение

Фирма «Прогресс», являясь частью корпорации NT ,получает часть информации о состоянии рынка и активности конкурентов из центрального офиса в Москве. Информация непосредственно по Нижнему Новгороду собирается самой фирмой «Прогресс» и при необходимости согласуется с центром.

Никаких информационных проблем фирма не испытывает.

1.5 Кадры

Предприятие имеет достаточно налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают ее требованиям. Требования, следует сказать, весьма высоки, ибо фирме необходимы идеальные высококвалифицированные работники. Поэтому когда фирма находит человека, полностью удовлетворившего всем предъявленным требованиям, то она платит высокую заработную плату и создает все условия, чтобы удержать работника в фирме. «Прогресс» трепетно относится к своим работникам: использует систему премирования, составляет график работы, уделяет отдельное внимание питанию, проводит тренинги, семинары, обучение и аттестацию (это позволяет продвигаться по служебной лестнице и повышать квалификацию). Фирма использует также практику неформальных отношений в коллективе: походы в кино, театры, иногда даже в ночные клубы. Словом, создается благоприятный климат для работы, что, несомненно, повышает производительность труда сотрудников.

Предприятие предпочитает брать на работу молодых людей с высшим или средне-специальным образованием. С каждым из них проводится собеседование для выявления проф-пригодности. В случае положительного исхода собеседования работника берут либо на испытательный срок, либо стажером, закрепляя за ним руководителя.

1.6 «Жизненный цикл» организации

В данный момент фирма «Прогресс» находится на стадии развития, поэтому, в следствие непродолжительного нахождения на рынке, у нее еще нет постоянной клиентской базы, не так еще велико доверие к фирме, не раскрыт весь потенциал. Но видя темпы развития фирмы, можно с уверенностью сказать, что эти трудности скоро будут преодолены.

1.7 Общая оценка организационного контекста

Выявив и оценив свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ, который объединяет в себе два последних этапа (S - strength - сила, W - weakness - слабость, O - opportunity - возможность, T - threat - угроза).

И на основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь.

SWOT-анализ.

Потенциальные внутренние сильные стороныПотенциальные внешние возможности фирмы1. Устойчиво и рентабельно работающее производство; 2. Четкая система подчинения сотрудников Þ информация быстро спускается сверху вниз; 3. Высокая культура обслуживания; 4. Система скидок и постоянные акции; 5. Благоприятный климат в коллективе; 6. Большая площадь рабочих залов; 7. Возможность использовать для расширения собственные финансовые источники.1. Способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка; 2. Ослабление позиций фирм-конкурентов; 3. Возможность быстрого развития в связи с постоянным спросом на рынке; 4. Положительные отклики и хорошие отношения с клиентами.Потенциальные внутренние слабые стороныПотенциальные внешние угрозы фирмы1. В связи с постоянным ростом - недостаточность штата Þ большая нагрузка на каждого сотрудника Þ эффективность работы в целом снижается».1. Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют; 2. Изменения в таможенной политике государства; 3. Выход на рынок более сильных конкурентов.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы

2. Построение стратегии организации

2.1 Формулировка миссии

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителя (покупателей произведенной продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе.

Миссия компьютерного центра «Полярис» заключается в предоставлении предприятиям и гражданам г. Нижнего Новгорода и области различных видов компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции таким образом, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.

2.2 Цели организации

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Долгосрочные цели фирмы «Полярис».

1.Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени;

2.Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления;

.Создать дополнительные торговые точки (открыть компьютерные центры в нескольких районах города и в области);

.Создать отдел маркетинговых исследований;

.Подобрать и обучить руководящий персонал из местного населения, которым можно будет заменить нынешнее руководство, прибывшее из главного офиса в Москве.

Краткосрочные цели.

I. По планово-экономическому отделу:

1.Разработать план реализации на будущий год;

2.Составить бизнес-план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.

II. По коммерческому отделу:

1.Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо создать дополнительные торговые точки и магазины, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины;

2.Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям.

III. По отделу труда и заработной платы:

1.Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах;

2.Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать;

.Определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемом филиале;

.Подобрать персонал для открывающихся дополнительных точек и магазинов.

IV. По производственному отделу:

1.Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.

V. По бухгалтерии:

1.Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

VI. По продажам:

1.Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;

2.Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;

.Захватить большую часть рынка (около 30-40%).

1.3 Анализ внешних условий формирования стратегии

Стратегические зоны бизнеса

СЗБ1 - продажа компьютерного оборудования и комплектующих;

СЗБ2 - продажа программного обеспечения;

СЗБ3 - оказание консультационных услуг силами своих специалистов

Характеристика рынка, продукции, технологии

Код СЗБРынокПродукцияТехнологияСЗБ1СуществующийТоварСуществующая, плодотворнаяСЗБ2СуществующийТоварСуществующая, плодотворнаяСЗБ3СуществующийУслуги Существующая, плодотворнаяПотенциал стратегических зон бизнеса

Код СЗБТекущая доля рынкаПерспективы ростаПерспективы рентабельностиУгрозыВозможностиСЗБ1БольшаяОграничены (относительно стабильный рынок РентабельнаПоявление на рынке новых конкурентовСтабильный спрос,массовая компьютеризация СЗБ2СредняяОграниченыНебольшаяСуществующая конкуренция Во многом зависит от прогресса в области данных технологий и соответствующей продажи комп. оборудования.СЗБ3СредняяВозможны, но не слишком большиеРентабельнаКонкуренцияСтимулирование продаж оборудования.

По основным видам продукции плодотворный тип технологии.

Матрица Бостонской консультативной группы. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). БКГ предложила следующую схему

Доля на рынке

высокая низкая

Темп роставысокий "Звёзды" + + + СЗБ1 - - -"С вопросом" + СЗБ3 - - - низкий "Денежные коровы" + + + СЗБ2 - "Собаки" + -

Матрица Бостонской консультативной группы.

Условные обозначения:

§ + + + крупные денежные поступления

§ + небольшие денежные поступления

§ - - - крупные денежные затраты

§ - небольшие денежные затраты

Товар А относится к "звёздам": занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Является наиболее стратегически ценной зоной бизнеса на быстрорастущем рынке.

Долю на рынке можно поддерживать и повышать через различные акции снижения цены, рекламу, постоянной модификации продукта, расширения рынка сбыта.

Основная цель стратегии: поддержать отличительные преимущества и высокое качество в условиях растущей конкуренции.

Товар В ("денежные коровы") Сбыт на данный товар стабилен и не требует значительных затрат. Доход от сбыта данного товара соответственно идет на поддержание и развитие «звезд» и «знаков вопрса».

В целом, существует возможность для увеличения продаж СЗБ2, используя активную рекламу с упором на то, что данный товар продается по лицензии и имеет соответствующее качество.

Основная стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.

Услуга С относится к категории услуг «с вопросом», которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли.

Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к "собакам".

Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.

При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ нашей фирмы с её помощью .

Выбранный вариант развития соответствует поставленным перед предприятием целям.

Матрица Томпсона-Стрикленда.

Конкурентная позиция фирмыСлабаяСильная Темпы роста рынкавысокиеII Стратегия концентрации в базовой отрасли. Поглощение другой фирмы той же отрасли для усиления конкурентных преимуществ. Вертикальная интеграция. Закрытие фирмы, банкротство. I Продолжение концентрации выбранной отрасли. Межрегиональная экспансия. Вертикальная интеграция. низкиеIII Пересмотр стратегии концентрации в базовой отрасли. Слияние с конкурирующей фирмой Вертикальная интеграция Диверсификация Ликвидация.IV Международная экспансия. Совместные предприятия в новых отраслях. Вертикальная интеграция. Продолжение стратегии концентрации, рост за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов.

1.4 Выбор стратегии роста

.4.1 Формирование стратегического набора для предприятия

Фирме «Прогресс» рекомендуется действовать в следующих стратегических зонах бизнеса:

СЗБ2 (надежные источники поступления денежных средств);

СЗБ1 (наиболее перспективные при соответствующем их развитии);

СЗБ3 (может стать прибыльной при соответствующем конкурентном преимуществе).

В связи с вышеперечисленным можно предложить для фирмы «Прогресс» в качестве эталонной стратегии - стратегию роста практически по всем вышеперечисленным направлениям. Это, скорее всего концентрированный рост, предполагающий:

1. усиление позиций на рынке;
2. развитие рынка;
3. развитие продукта (по перспективным направлениям).

1.4.2 Формулировка стратегических целей

Код СЗБДолгосрочные целиСреднесрочные целиСЗБ3Расширение сферы услугПоиск новых клиентовСЗБ2Увеличение точек продажУвеличение количества потребителейСЗБ1Завоевание ведущего места в своем сектореПовышение качества

1.4.3 Выбор стратегии адаптации

Опережающая стратегия - нововведения, рост, отыскание рыночных возможностей (по СЗБ1)

Анализирующая стратегия - удержание своего рынка, умеренная инновационность (по СЗБ2,СЗБ3).

1.4.4 Выбор стратегии конкуренции

В целом - стратегия сосредоточения - направленность на группу потребителей.

1.4.5 Выбор международной стратегии

Выход на внешний рынок пока не входит в планы организации.

Рис. 1. Организационная структура фирмы «Прогресс»

3. Проектирование организационной структуры

3.1 Анализ действующей оргструктуры

Общее количество работающих в данном объединении составляет 34 человека, которые выполняют следующие функциональные обязанности:

. Генеральный директор: руководит предприятием в соответствии с действующим законодательством. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местными бюджетами, государственными внебюджетными, социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, а также хозяйственных и трудовых договоров. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, выплату заработной платы в установленные сроки. Поручает ведение отдельных направлений деятельности другим лицам. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

. Финансовый директор: организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе реализации продукции и получения максимальной прибыли. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость. Проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск и разрабатывает предложения по его уменьшению. Осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, правильным расходованием денежных средств.

Отдел бухгалтерии состоит из трех человек: главный бухгалтер, бухгалтер, кассир.

. Главный бухгалтер: обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, предоставление оперативной информации о финансовом состоянии объединения, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно финансовому директору.

. Бухгалтер непосредственно подчиняется главному бухгалтеру и выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, товарно-материальных запасов, затрат на производство, реализацию продукции, результатов финансово - хозяйственной деятельности, расчетов с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т.п.). Осуществлять прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливать к счетной обработке. Производить начисление и перечисление налогов в бюджет и внебюджетные фонды, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы персонала и других выплат и платежей.

. Кассир находится в подчинении у финансового и директора и осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг. Оформляет документы и получает в соответствии с установленным порядком денежные средства и ценные бумаги. Составляет кассовую отчетность.

. Отдел кадров занимается подбором и приемом на работу квалифицированных работников.

. Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения товара, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями товара.

. Транспортный отдел осуществляет доставку товара, обеспечивает их надлежащую сохранность при перевозке.

. Склад обеспечивает хранение, складирование и отпуск товарно-материальных ценностей, организацию погрузочно-разгрузочных работ.

. Торговый отдел осуществляет сбыт продукции, подготавливает договора с клиентами, подготавливает отчеты по продажам. Сотрудники отдела принимают участие в выставках и ярмарках.

. Отдел закупок организует бесперебойное обеспечение предприятия сырьем и материальными ресурсами, заключает договора с поставщиками.

. Отдел маркетинга осуществляет изучение рынка и прогнозирует его развитие, анализирует и разрабатывает наиболее эффективные методы продаж и рекламы, определяет конкурентоспособность продукции, организует рекламу в средствах массовой информации, организует и проводит выставки, ярмарки, презентации.

Департаментализация, т.е. процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или дивизионами, в зависимости от того, какой принцип положен в основу этого процесса.

«Прогресс» имеет линейно-функциональную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовки руководителей высшего уровня.

1.2 Проектирование оргструктуры

1.2.1 Тип оргсистемы

Исходя из результатов проведенного выше анализа, на основе формулировки миссии, стратегии и целей данным условиям соответствует иерархический тип оргсистемы.

1.2.2 Депаратаментализация

В действующей оргструктуре существенных изменений производить не нужно, т. к. она соответствует деятельности предприятия по реализации стратегических целей.

1.2.3 Распределение полномочий и ответственности

Чтобы обеспечить эффективность структуры управления и своевременность обнаружения проблем, низшему уровню управления делегируются функции как решения общих вопросов на своих руководящих постах, так и возможность давать рекомендации вышестоящему руководству об организации трудового, производственного процессов и других вопросов.

Больше внимания следует уделить подготовке персонала.

1.2.4 Организационный механизм

В оргструктуре на данный момент следует использовать механизмы интеграции деятельности через начальников.

1.2.5 Внедрение оргструктуры

Для безболезненного внедрения программ структуры управления и обеспечения нормального функционирования всех блоков структуры управления предприятием необходимо сделать акцент на социальной сфере предприятия, преодолении сопротивления персонала организационным изменениям, воспитания должной трудовой дисциплины.

4. Работа с кадрами

4.1 Анализ кадровой ситуации

Работу персонала на предприятии курирует заместитель директора. В его обязанности входит:

• принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;
• проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создание системы непрерывной подготовки персонала;
• организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.

Численность работников предприятия на сегодняшний день составляет 17 человек:

Занимаемая должностьКоличество человекДиректор1Заместитель директора1Главный бухгалтер1Менеджер продаж10Кассир продавец4

Уровень образования работников фирмы «Прогресс» достаточно высокий. Все руководители, бухгалтер, все менеджеры имеют высшее образование. Кассиры имеют среднее образование. Это можно увидеть из таблицы «Уровень образования работников предприяия «Прогресс».

Категория работниковВсего чел.Среднее специальноеВысшееРуководители33Менеджеры1010Кассиры44

Предприятие имеет достаточно налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают ее требованиям. Требования, следует сказать, весьма высоки, ибо фирме необходимы идеальные высококвалифицированные работники. Поэтому когда фирма находит человека, полностью удовлетворившего всем предъявленным требованиям, то она платит высокую заработную плату и создает все условия, чтобы удержать работника в фирме. «Полярис» трепетно относится к своим работникам: использует систему премирования, составляет график работы, уделяет отдельное внимание питанию, проводит тренинги, семинары, обучение и аттестацию (это позволяет продвигаться по служебной лестнице и повышать квалификацию). Фирма использует также практику неформальных отношений в коллективе: походы в кино, театры, иногда даже в ночные клубы. Словом, создается благоприятный климат для работы, что, несомненно, повышает производительность труда сотрудников.

На предприятии почти нет текучести кадров, т.к. по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и различные ценные подарки по итогам работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором.

Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или что надо изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник - фирма».

С учетом данной кадровой политики и небольшому штату предприятия острых кадровых проблем и проблем с обеспеченностью персоналом у фирмы «Полярис» не наблюдается

4.2 Уровень мотивации персонала

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто должен это сделать. Для воплощения своих решений в дела руководители должны применять на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, мотивация - это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации. стратегия организация мотивация персонал

Разработанные теории мотивации делятся на 2 категории: содержательные и процессуальные. К числу содержательных теорий относятся теории, разработанные Маслоу, МакКлелландом и Герцбергом, целью которых является определение потребностей, побуждающих людей к действию.

Основные потребности, выделяемые автором каждой из теорий, приведены ниже:

А. МаслоуФ. Герцберг1. Физиологические потребности1. Гигиенические факторы:в еде, воде, убежище, отдыхе. - политика фирмы;2. Потребности в безопасности - условия работы;и уверенности в будущем. - заработок;3. Социальные потребности в - межличностные отношениячувстве принадлежности, социал.с начальниками, коллегами;взаимодействии и поддержке - степень контроля за работой.4. Потребности в уважении:2. Мотивационные факторы:в самоуважении, компетентности - успех;и признании. - продвижение по службе;5. потребности самовыражения: - признание и одобрение в реализации своих потренциал.результатов работы;возможностей и росте как - высокая степень отвественности;личности.- возможность роста.

В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников фирмы "Прогресс" воспользуемся теорией Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работников данной организации являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и следовательно такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д. Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.

2.3 Качество трудовой жизни

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в фирме "Прогресс" целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

. Материальное стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за повышение качества продукции

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

. Социальные потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;

. Потребности в уважении:

а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

б) привлечение подчиненных к формулировке целей;

в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

. Потребность в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Согласно этому, можно сделать вывод о достаточно высокой обеспеченности «гигиенических факторов» мотивации, в частности:

- хорошие условия работы;

достойный заработок;

дружелюбные межличностные отношения с начальниками, коллегами;

а также «мотиваторы»:

- успех;

продвижение по службе;

признание и одобрение результатов работы;

возможности роста.

Но следует отметить, что недостаточно продуманы вопросы укрепления здоровья персонала, улучшения его жилищных условий и социальной защиты, вследствие чего можно предложить ввести ряд программ, направленных на исправление данных недостатков, хотя осуществить это можно только в долгосрочной перспективе, поскольку фирма еще достаточно молода, и на данном этапе развития не имеет возможности для решения подобных проблем в полном объеме.

4.4 Планирование работы с кадрами

Название мероприятияПланируемые действияСроки Ответственные исполнителиПрограмма социальной защиты работников в различных жизненных ситуациях-выплаты материальной помощи работникам в зависимости от различных жизненных ситуаций. -поощрение работников в связи с юбилеем или другим значимым событием. -предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска одному из родителей первоклассников.долгиедиректорПрограмма улучшения жилищных условий работников -покупка квартир для временного проживания в них иногородних работников, либо помошь работникам при съеме жилья. -помошь в приобретении работниками собственного жилья (кредит на выгодных для работника условиях, единовременная безвозмездная помошь.)долгиеДиректорПрограмма укрепления здоровья работников-лечение по программе добровольного медицинского страхования, которая предусматривает оплату медицинских услуг, не входящих в программу обязательного медицинского страхования. -выполнение программы реабилитации работников и их детей (выездной) в санаториях РФдолгиеДиректорПовышение материального благосостояния работников-дальнейшее увеличение базовой заработной платы работников. -разработка системы единовременных премий и поощренийКороткие Директор

Заключение

Для сети фирменных магазинов «Прогресс» были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности.

Была определена миссия предприятия, также цели как на ближайшую, так и на отдаленную во времени перспективу. Основная стратегия была определена как стратегия роста. Была разработан порядок обеспечения реализации данной стратегии и порядок оценки и контроля ее выполнения.

Таким образом, приведенный в данной работе анализ фирмы позволил определить основные мероприятия, способствующие повышению эффективности функционирования фирмы «Прогресс» на рынке компьютерной техники.

Министерство образования Российской Федерации Ивановский государственный университет им. В. И. Ленина Кафедра менеджмента и маркетинга

Больше работ по теме: