Управление нововведениями в кадровой работе

 

Департамент образования города Москвы

Государственное бюджетное образовательное учреждение

Среднего профессионального образования

Технологический колледж № 34 СП 3











Реферат

по дисциплине: управление персоналом

Тема: «Управление нововведениями в кадровой работе»




Выполнила студентка группы 04-2БХ:

Булгакова Мария

Преподаватель: Маркова Н.В.







Москва 2013 год

Содержание:


Введение

1. Развитие кадров и кадровых систем

.1 Развитие кадров и кадровых систем

. Управление нововведениями в кадровых системах

.1 Принципы и методы управления

.1 Сущность и классификация кадровых нововведений

.2 Организационные формы кадровых нововведений

.3 Мотивационное обеспечение нововведений в кадровой работе

.4. Факторы, влияющие на новаторскую деятельность

.5. Восприимчивость организации к изменениям

. Обоснование необходимости направлений кадровых нововведений в организации

Заключение

Список литературы


Введение


Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют конечно же важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Изменились и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей на всех сотрудниках организации и в первую очередь на управляющих. Современная организация - это адекватная реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптации к изменениям внешней среды. Все это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

Людской потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления людскими ресурсами организации.

В данной работе мы раскрываем понятие кадровой системы, а также для чего нужно развивать кадровую систему. Даем основные понятия кадровой системы и как нужно управлять нововведениями в кадровой системе.

Кадровая система (КС) - центральная и наиболее сложноорганизованная подсистема (ядро) социально-экономической системы (в нашем случае организации), включающая ее трудовой потенциал (его количественные, качественные и структурные параметры), взаимодействие его различных составляющих - кадров, а также цели, нормы и механизмы их функционирования и развития.

Развитие кадров и кадровых систем - это их количественное и качественное необратимое поступательное изменение (повышение уровня, обновление), переход к новому состоянию с новыми целями, функциями, профессионально - квалификационными и коммуникационными параметрами, структурой, взаимосвязями, субъектом и методами управления.


1. Развитие кадров и кадровых систем


.1 Развитие кадров и кадровых систем

кадровый нововведение управление

Развитие кадров и кадровых систем - это их количественное и качественное необратимое поступательное изменение (повышение уровня, обновление), переход к новому состоянию с новыми целями, фукнциями, профессионально-квалификационными и коммуникационными параметрами, структурой, взаимосвязями, субъектом и методами управления.

Как видно, развитие КС включает количественное и качественное преобразование самих кадров, субъектов (отделов, служб) управления персоналом, форм и методов работы с персоналом, причем такое преобразование, которое включает как прогрессивную сторону (например, подготовка кадров новых профессий), так и регрессивную (например, увольнение кадров устаревших профессий, не подлежащих переподготовке).

Таким образом, кадровая инноватика предполагает два взаимосвязанных начала или блока: (1) ввод в кадровую систему новых элементов, форм и методов; (2) вывод из кадровой системы устаревших элементов, форм и методов.

Очень важными для понимания природы, содержания и особенностей кадровых нововведений, а также современного состояния кадровой системы России являются понятия прогресса, регресса, стагнации, кризиса и стабилизации кадровых систем. Рассмотрение этих понятий необходимо также для того, чтобы лучше понять причины нововведений в кадровой сфере, роль развития кадров в судьбе любых социально-экономических систем и структур (будьте кадры страны, региона, министерства, организации). Все эти системы и их кадры в разное время могут переживать различные состояния (от полного благополучия до кризиса), знание которых необходимо для принятия верных для каждого состояния решений, выработки соответствующей стратегии, тактики, методов развития и обновления персонала. Дадим краткое определение названных понятий.

Прогресс кадровой системы - это переход ее к более совершенным и эффективным формам, целям, структуре и методам на базе постоянного поиска, разработки и реализации кадровых нововведений.

Регресс кадровой системы - это ее застой, снижение достигнутого ранее уровня, способности обеспечивать новые задачи деятельности, деградация кадров, возврат к изжившим себя кадрам и методам кадровой работы.

С понятием регресса КС тесно связано понятие кризиса КС.

Кризис кадровой системы - глубокое расстройство и дезориентация наиболее существенных ее целей, функций, структуры, форм и методов функционирования и развития, имеющие результатом утрату или угрозу утраты ключевых кадров.

По мере разделения труда в управлении и его специализации происходит относительное обособление конкретных видов управленческой деятельности. Возникает понятие структуры организации, в соответствии, с которой выделяют работников тех или иных органов и подразделений.

В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный персонал.

Руководители решают вопросы развития производства, и деятельности аппарата управления и руководят принятием и реализацией решений.

Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их реализации.

Вспомогательный (технический) персонал осуществляет информационное обслуживание аппарата управления (сбор, обработку, хранение и передачу информации).

В системе управления заняты и работники физического труда (обслуживание зданий, водопроводов и т.д.), но в состав кадров управления они не входят.

Система работы с кадрами состоит из статической и динамической подсистем:

к статической относятся проблемы кадровой политики, формирование кадровой системы, подбор кадров и т. д.;

к динамической - организация труда работников управления, стиль и методы их работы, система мотивации деятельности, воспитание и т.д.

Обычно системой работы с кадрами в узком смысле слова называют статическую часть системы, а динамическую - научной организацией управленческого труда (НОУТ).


2. Управление нововведениями в кадровых системах


.1 Принципы и методы управления


Эта деятельность базируется на использовании теоретических основ, принципов и методов инновационного менеджмента и должна обеспечивать адаптацию персонала к изменениям во внутренней и внешней среде с целью повышения конкурентоспособности организации.

Управление нововведениями в кадровой работе позволяет решать более эффективно следующие задачи по управлению персоналом:

) выработка стратегической инновационной концепции управления персоналом в соответствии с долгосрочными целями развития организации;

) определение направлений развития кадровой работы и формирование инновационных проектов и программ нововведений в кадровой работе;

) организация разработки, внедрения и сопровождения нововведений в кадровой работе;

) подбор, расстановка, адаптация, использование и развитие персонала в соответствии с программой реализации нововведений в кадровой работе;

) создание и улучшение условий для новаторской деятельности.

При этом инновационный опыт отечественных и зарубежных предприятий свидетельствует о том, что невозможно добиться успеха без учета возможного сопротивления персонала организации нововведениям.

В результате опроса нами установлены следующие причины возникновения социально-психологических барьеров на пути нововведений:

неправильное восприятие и понимание нововведений сотрудниками организации;

негативная предрасположенность персонала к нововведениям, их инициаторам и организаторам;

напряженные межличностные взаимоотношения сотрудников.

Принципы управления нововведениями в кадровой работе

Наименование принципаСодержание принципаЦеледостижениеВозможность достижения целей управления персоналом с помощью приемов и методов инновационного менеджментаНаучностьУправление нововведениями в кадровой работе должно базироваться на достижениях инновационного менеджмента в области управления инновациями и изменяться по мере развития рыночных отношений в экономикеКомплексностьСочетание методов инновационного менеджмента и методов управления персоналом в процессе разработки и реализации нововведений в кадровой работеЭкономичностьИспользование методов инновационного менеджмента должно обеспечивать наиболее эффективную организацию кадровой работы путем снижения доли затрат на систему управления персоналом в общих затратах на единицу выпускаемой продукции или услугАдаптивностьПриспособляемость методов инновационного менеджмента к изменяющимся целям управления персоналомКонкурентоспособностьИспользование методов инновационного менеджмента при реализации нововведений в кадровой работе должно повышать конкурентоспособность и эффективность использования кадрового потенциала организацииОптимальностьМноговариантная проработка различных сочетаний методов инновационного менеджмента и методов управления персоналом и выбор наиболее эффективного варианта организации кадровой работы для конкретных условий

Методы управления нововведениями в кадровой работе.

Группа методовНаименование методовВыявления мненийинтервью, анкетирование, выборочный опрос, экспертизаАналитическиесистемный анализ, написание сценариев, сетевое планирование, ФСА, экономический анализОценкиоценка продукта, оценка научно-технического уровня и конкурентоспособности разработок, оценка организационно-технического уровня производства, метод ПАТТЕРН, оценка риска и шансов, оценка эффективности инновацийГенерирования идей"мозговая атака", метод 6-5-3, метод синектики, морфологический анализ, деловые игры и ситуацииПринятия решенийэкономико-математические модели, таблицы решений, построение дерева принятия решений, сравнение альтернативПрогнозированияэкспертные, экстраполяции, аналогии, метод Дельфи, регрессионный анализ, эконометрические, имитационные моделиНаглядного представленияграфические модели, физические моделиАргументациипрезентации, переговоры

Управление нововведениями в кадровой работе базируется на основных понятиях инновационного менеджмента. Под нововведением вообще понимается процесс введения новаций, новшеств, которые представляют собой новый порядок, обычай, метод, изобретение, явление. В общем случае в зависимости от места применения можно выделить три группы нововведений: продуктовые производства (средства производства) или в сфере потребления (предметы потребления); технологические бы (технологии) производства старых или новых продуктов; управленческие - организационные решения, системы, процедуры или методы управления. -новые продукты, потребляемые в сфере.

Нововведения в кадровой работе- это управленческие нововведения, под которыми понимается любая целевая деятельность, организационное решение, система, процедура или метод управления кадровой работой, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития организации в условиях конкуренции.


2.2 Сущность и классификация кадровых нововведений


Кадровые новшества являются одной из разновидностей новшеств, разрабатываемых и осуществляемых в обществе и на производстве.

Кадровые нововведения (КН) - это целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров (кадровых систем) решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур (организаций и их подразделений) в условиях конкуренции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (профессионально-квалификационных) услуг.


Классификация нововведений в кадровой работе

Классификационный признакВиды кадровых нововведенийВ отношении:1. По объектам1.1. отдельных работников 1 .2. структурных подразделений 1 .3. организаций2. По инновационному потенциалу2.1. радикальные 2.2. улучшающие 2.3. модифицирующие3. По масштабу3.1. крупные (кадровая реформа) 3.2. средние 3.3. мелкие (точечные)В области:4. В зависимости от области анализа и построения системы управления организацией.4.1. целевых подсистем 4.2. линейных подсистем 4.3. функциональных подсистем 4.4. обеспечивающих подсистем5. В зависимости от радиусадействия5.1. внутриорганизационные 5.2. межорганизационные6. По степени осознания работниками6.1. осознаваемые как необходимые 6.2. неосознаваемые как необходимые7. По времени внедрения7. 1 . внедряемые без длительной подготовки 7.2. внедряемые с длительной подготовкой 7.3. внедряемые без предварительной подготовкиТребуют подготовки:8. В зависимости от требуемой подготовки8.1. организационной 8.2. финансовой 8.3. кадровой 8.4. психологической 8.5. материальной 8.6. информационной 8.7. комплексной9. По уровню обособленности и связанности с другими нововведениями9.1. обособленное, несвязанное 9.2. связанное, комплексное (внедряется комплекс нововведений)10. По стадиям технологии управления персоналом10.1. планирования работы с персоналом организации 10.2. маркетинга персонала 10.3. найма, отбора персонала 10.4. деловой оценки персонала 10.5. адаптации персонала 10.6. организации труда и рабочего места персонала 10.7. использования персонала 10.8. высвобождения персонала11. По стадиям технологии управления развитием персонала11.1. управления социальным развитием персонала 11.2. организации системы обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала 11.3. аттестации персонала 11.4. управления карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала 11.5. формирования резервов для выдвижения на руководящую должность12. В области управления поведением персонала в организации12.1. управления мотивацией и стимулирования трудовой деятельности персонала 12.2. управления конфликтами и стрессами 12.3. управления безопасностью и здоровьем персонала 12.4. организации условий труда, режима и дисциплины труда персонала13. По степени результативности13.1. эффективные (дающие экономический, социальный эффект) 13.2. нейтральные 13.3. неэффективные (приводящие к финансовым, временным, социальным потерям)

2.3 Организационные формы кадровых нововведений


В условиях социально-экономических реформ, современого научно-технического развития, конкуренции на рынках товаров, услуг и рабочей силы кадровые нововведения становятся неотъемлемым элементом трудового процесса и как таковые требуют организации и управления. Назовем эту сферу деятельности иновационно-кадровым менеджментом (ИКМ).

ИКМ - это пограничная область между двумя областями управленческой науки и соответствующими учебными курсами: инновационным менеджментом и управлением персоналом, исключающая формы и методы обновления и развития кадровой составляющей социально-экономических систем - СЭС (страны, региона, организаций). Объект ИКМ - процессы обновления и развития, инновационные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых систем организаций и других социально-экономических структур. Субъект ИКМ - инновационные составляющие (отделы, сектора, группы, специалисты) кадровых и трудовых служб организаций и других структур.

Цель ИКМ в организации - обеспечить эффективные масштабы и темпы обновления кадровой системы в соответствии с текущими и перспективными интересами и целями организации, современными закономерностями развития персонала, требованиями стандартов государства, рынка и профсоюзов к уровню развития человеческих ресурсов.

Рассматривая ИКМ с более общих позиций во временном аспекте, а также в условиях переходного, в том числе кризисного, состояния российской экономики, можно выделить стратегическую и тактическую цели.

Стратегическая цель - создание на базе поэтапного развертывания рыночной экономики инновационного потенциала рынка труда и рынка образовательно-профессиональных услуг, эффективной многоуровневой системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, организации для формирования и эффективного функционирования качественно нового, инновационно-активного кадрового потенциала.

Тактическая цель (период кризиса и стабилизации) - сохранение лучшей (элитной) инновационно-активной части кадрового потенциала страны, региона, организации путем реализации соответствующих антикризисных инновационно-кадровых мероприятий, в том числе по перестройке профессионально-квалификационнной структуры кадров, а также последовательного освобождения от кадрового балласта.

Если говорить о функциях ИКМ, то их можно объединить в две группы:

. Функции ИКМ по реализации кадровых нововведений как объекта управления. Сюда включаются:

) организация и проведение научно-аналитических работ в области развития человеческих ресурсов, выявление и решение новых кадровых проблем организации (совместно с научно-исследовательскими организациями);

) оценка эффективности КН;


2.4 Мотивационное обеспечение нововведений в кадровой работе


Известно, что человек и коллектив сопротивляются изменениям тогда, когда они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результатов и последствий изменений для себя. Отсюда можно сформулировать мотивы сопротивления работников нововведениям:

) они вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;

) они чувствуют, что в результате изменений могут оказаться лишними;

) они чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате изменения;

) они чувствуют, что потеряют "лицо" в глазах руководства;

) они не способны или не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения.


.5 Факторы, влияющие на новаторскую деятельность


По уровню восприимчивости к нововведениям всех работников организации можно разделить на следующие группы: «энтузиасты», «рационализаторы», «нейтралы», «авантюристы», «скептики», «консерваторы», «ретрограды».

В реальной жизни все вышеперечисленные типы работников по отношению к нововведениям в чистом виде встречаются не часто. Скорее, следует говорить о ведущих типологических тенденциях отношения к инновациям. К тому же на реализацию тех или иных типологических особенностей людей существенно влияют экономические условия и общий социальный климат по отношению к нововведению.

Зная факторы, влияющие на новаторскую деятельность, можно целенаправленно влиять на работников, формируя их поведение и типологические черты, необходимые для успешного участия во внедренческом процессе.


Факторы, влияющие на новаторскую деятельность

Факторы,блокирующие новаторствоФакторы,поддерживающие новаторствоФакторы,усиливающие новаторствоНедоверие руководителей к выдвигаемым снизу новым идеямПоддержка новаторов со стороны высшего руководстваПоддержание стремления работников постоянно учиться и повышать квалификациюСоздание жестких механизмов контроля за деятельностью новаторовПредоставление новаторам необходимой свободы при разработке новшествСочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовкиВмешательство несопряженных отделов в оценку новаторскихпредложенийПоддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другимиподразделениями и прочими организациямиПредоставление возможностисвободно высказать собственное мнение о проводимых в организации измененияхБоязнь риска и непризнание возможности ошибок со стороны руководстваВысокое доверие со стороны руководства организации и допущение возможности поисковых ошибокПреодоление барьеров и «размывание границ» между разными видами работ и функциональными обязанностямиНезамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок в процессе новаторской деятельностиВедение дискуссий и обмен идеями без злобы и страха наказанияПредоставление новаторам содержательной деловойСтрогое наказание за просчеты в научном поискеОтсутствие строгого наказания за просчеты в научном поискеПроведение регулярных совещаний рабочих группСоздание стереотипов мышления в организацииСоздание атмосферы взаимопонимания работников в организацииЛогичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций в организациСтрогое выполнение своих функциональных обязанностей новатором, полный запрет на несанкционированный поискПриоритет разнообразия и творчества над однообразием и приспособленчествомПредоставление гибких условий и режимов трудаТенденции к излишнему сужению границ предмета исследования новаторамиСвободный доступ к дополнительным источникам информации о нововведенияхИспользование альтернативных форм трудового процесса для новаторовНеобходимость множества согласований по разработке и внедрению новых идейУменьшение помех и мелочного вмешательства в выполнение работ новаторомИспользование различных рычагов и стимулов активизации новаторской деятельностиПостановка задач новаторам и передача им информации, сопровождаемая угрозами со стороны руководителяПовышение восприимчивости менеджмента к новым идеям новаторовСоздание механизмов интеграции выдвижения идей с их эффективной и быстрой реализациейВозникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов»Делегирование самоуправления в творческий процессСоздание духа предприимчивости, распространение его на работников низших ранговВ случае использования неэффективного нововведения обвинение новатора в неудачеПризнание позитивного вклада новаторов в деятельность организацииОбучение работников способамнешаблонного мышленияСтрогая временная регламентация организации выполнения работ новаторомВыделение дополнительного времени для «вызревания идей»Постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменамНедопущение к использованию новатором необходимых видов ресурсов в научном поискеОбеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованиемПоощрение совмещения профессий

Процесс управления нововведениями в кадровой работе включает следующие этапы:

) определение потребности в нововведениях;

) сбор информации о нововведениях;

) предварительный выбор нововведений;

) принятие решения о внедрении нововведений;

) внедрение, использование и сопровождение нововведений.

Потребность в нововведениях в кадровой работе может появиться в результате назначения нового руководителя, изменения технологии производства, реорганизации деятельности в связи с трансформацией целей организации, изменений во внешней среде (в действиях конкурентов, правительственных органов, в развитии НТП). В любом из перечисленных случаев будет ощущаться разница между желаемым и реальным функционированием организации.

Определение потребности в нововведениях в кадровой работе связано со сбором информации о нововведениях (возможно, эти новшества новы только для данной организации). Для этого организации используют членство в профессиональных ассоциациях, участвуют в выставках, обращаются в консультационные фирмы. Поиск нововведений осуществляется как при кризисе, так и в стабильных экономических условиях. В условиях кризиса он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может быть длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостатков множества альтернативных вариантов нововведений.

Следующий шаг - предварительный отбор нововведений с помощью определенных критериев. При этом источник нововведений в кадровой работе не очень влияет на процесс их принятия и внедрения. Иное дело анализ самих нововведений в кадровой работе, их основных характеристик и свойств, которые, по существу, являются критериями отбора. Бесспорно, главным критерием отбора будет их экономическая эффективность, т.е. прибыль, получаемая организацией от процесса совершенствования кадровой работы. Хотя можно выделить и другие критерии отбора (уровень финансовых затрат на приобретение или создание нововведений, их действенность с точки зрения целей, поставленных организацией, рентабельность, степень риска и неопределенности последствий внедрения, соответствие нововведений сложившейся в организации системе ценностей и нормам поведения, сложность освоения новшеств персоналом, возможность в случае неудачи во внедрении безболезненно вернуться к прежним методам управления персоналом).

Принятие решения о нововведениях в кадровой работе осуществляет: руководитель организации, руководитель подразделения, в котором планируется осуществить нововведения, руководитель финансовой службы (в случае приобретения нововведений), руководитель службы управления персоналом, если нововведения затрагивают в целом организацию. Если нововведения затрагивают определенные поведения внутриорганизационной кадровой работы, то решение об их внедрении принимают руководители кадровых подразделений (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, отдела технического обучения, лаборатории НОТ, отдела подготовки, переподготовки и повышения квалификации, отдела социального развития и т.д.), а также руководители структурных подразделений и лица, участвующие в разработке нововведений. Если нововведения создаются в рамках организации, то для их разработки и внедрения могут создаваться конкретные организационные подразделения, охватывающие цикл «разработка - внедрение - сопровождение» нововведений в кадровой работе.

После того как нововведения в кадровой работе приобретены или разработаны, возникает проблема их внедрения, использования и сопровождения. Для этого определяют уровень восприимчивости организации к нововведениям, при этом быстрота реакции на нововведения в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы.


.6 Восприимчивость организации к изменениям


В настоящее время не существует универсальных характеристик восприимчивости организации к нововведениям, это объясняется сложностью решения проблемы, так как принятие одного набора нововведений не следует тем же законам, что и принятие другого, независимо от того, какие нововведения в кадровой работе составляют каждый набор. Однако существуют следующие общепринятые подходы к определению уровня восприимчивости организации к нововведениям:

.Уровень восприимчивости зависит от времени внедрения нововведений или от количества внедренных нововведений в единицу времени.

.Уровень восприимчивости организаций к нововведениям зависит от следующих факторов-характеристик:


В = Л, С, К, Нв,


где В - восприимчивость организации к нововведениям; Л - личностно-психологические характеристики членов организации (личностно-психологические переменные); С - характеристики организационной структуры (структурные переменные); К - характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные); Нв - характеристики самого нововведения.

Личностно-психологические переменные помогают оценить инновационный потенциал, психологическую готовность персонала, адекватность сложившихся процедур внедрения внедряемым нововведениям в кадровой работе. К ним можно отнести такие характеристики руководителей и членов организации, как их профессионализм, «космополитизм», уровень образования, осведомленность о нововведениях и желание использовать нововведения, склонность к риску, заинтересованность в служебном росте и прочим.

К структурным переменным относят, в первую очередь, размер организации и величину резервных ресурсов, используемых для приобретения и реализации нововведений (например, финансовые средства, отпускаемые для повышения квалификации персонала до уровня, требуемого нововведениями), а также ее организационную структуру. Организационная структура характеризуется сложностью, централизацией, регламентацией работ, развитостью коммуникационных каналов, организационным климатом, межорганизационной интеграцией.

Достаточно сложным является вопрос о направлении влияния характеристик организационной структуры на восприимчивость организации. Различные типы структур эффективны на различных стадиях инновационного процесса. Органические (адаптивные) структуры достаточно хороши при поиске и создании нововведений, механистические (бюрократические) - при внедрении, когда надо централизовать ответственность и предотвратить инновационные конфликты.

К контекстуальным переменным относится стабильность и неопределенность внешнего окружения, изменения в спросе на продукцию, межорганизационная кооперация, уровень конкуренции, региональные характеристики, положение среди конкурентов.

Восприимчивость зависит и от характеристик самих нововведений в кадровой работе.

К таким характеристикам можно отнести:

относительную выгодность - степень, в которой предлагаемые нововведения в кадровой работе социально и экономически более выгодны работникам, чем действующий процесс функционирования объекта нововведений;

совместимость - степень соответствия нововведенийвзглядам, опыту работников организации;

сложность - степень понимания, использования и приспособления работников к нововведениям в кадровой работе;

этапность - возможность внедрять нововведения в кадровой работе по этапам (так лучше воспринимаются нововведения) или возможность опробовать нововведения экспериментальным путем.

Внедрение и использование нововведений может сопровождаться развитием инновационного конфликта, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе, если они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результата и последствий внедрения нововведений для себя. Сопротивление работников нововведениям в кадровой работе может быть также связано со следующими причинами:

предлагаемые нововведения уменьшают или вообще делают невозможным удовлетворение определенных потребностей работников;

работники вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;

работники чувствуют, что в результате нововведений могут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место;

работники чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате внедрения нововведений и испытывают страх потерять «лицо» в глазах руководства;

некоторые работники не способны и не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения;

работники безразлично относятся к целям выживания и развития организации.

Для успешного внедрения и использования нововведений в кадровой работе в организациях должны применяться определенные меры.

.Создание «стартовой площадки» нововведений в кадровой работе (группа экспертов выявляет потребности в нововведениях; определяет ресурсы, необходимые для нововведений; разрабатывает схемы взаимодействия между работниками и структурными подразделениями в ходе внедрения, использования и сопровождения нововведений; анализирует поведение работников по отношению к нововведениям; разрабатывает меры по успешному внедрению нововведений).

. Нахождение таких нововведений, которые поддержали бы те работники, которых затрагивают эти нововведения.

.Проведение разъяснительной работы с работниками организации о необходимости принятия нововведений, в результате которой преодолевается неверное понимание целей и задач нововведений, опасение перед предстоящими изменениями в кадровой работе, работникам разъясняются возможности и выгодные последствия нововведений в кадровой работе. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействие и сопротивление.

. Проведение экспериментального внедрения нововведений и разработка механизмов контроля за ходом полномасштабного внедрения.

. Разработка системы мотивации работников для ускорения внедрения и освоения нововведений в кадровой работе. В этих целях можно использовать следующие формы поощрения работников: стартовые премии за выдвижение новой идеи и разработку проекта нововведений в кадровой работе; текущие премии за результаты внедрения, использования и сопровождения нововведений в кадровой работе; этапные премии за законченные этапы внедрения и освоения нововведений; финишные премии за достижение конечных результатов. Проблема измерения, анализа и оценки результативности нововведений в кадровой работе является одной из наиболее сложных задач управления персоналом, поэтому без серьезного анализа и оценки эффективности проектов нововведений в кадровой работе нельзя принимать решение об их реализации.


3. Обоснование необходимости направлений кадровых нововведений в организации


Кадровая политика является частью общей стратегии развития, поэтому начинать ее разработку целесообразно только в рамках работы над общей стратегией предприятия. Рассмотрим последовательность этапов:

. Разработка стратегического плана, связанного с внутренними аспектами развития.

. Разработка стратегического плана, связанного с внешними условиями деятельности организационной системы.

. Интеграция результатов.

Этапы изменения представляют собой следующую последовательность (табл.3.1):

размораживание;

изменение;

замораживание.


Заключение


Таким образом, закономерностями нормального функционирования социально-экономических и кадровых систем являются их устойчивость, воспроизводимость в неизменном качестве, структуре, функциях, формах и методах, бескризисность, стабильность, ритмичность, слабая конфликтность, несложная прогнозируемость.

Характеризуя процессы обновления и развития кадров и КС, необходимо дать определение понятий эволюционного и радикального обновления кадровых систем.

Кадровые нововведения и развитие кадровых систем не являются самоцелью, а вытекают из объективных потребностей обновления социально-экономических структур в условиях роста наукоемкости, интеллектуалоемкости и инновационности современного производства.

Организация кадровых нововведений - это совокупность структурных элементов (подразделений, групп и лиц), постоянно или временно входящих в систему ИКМ, а также способов и норм их взаимодействия при разработке и реализации КН.


Список литературы


1. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учебное пособие. 2009.

. Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций. М. 2008.

. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник, 2011.

. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учебное пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. - 365 с.

. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учебник ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008.(Профессиональное образование).

. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник 2011.

. Розарёновой Т.В Основы управления персоналом: учебник 2011.

. Кибанова А.Я, Управление персоналом организации, 2009.

. Шапиро, С.А, Основы управления персоналом в современных организациях. 2008.


Департамент образования города Москвы Государственное бюджетное образовательное учреждение Среднего профессионального образования Технологический колле

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ