Управление мотивацией персонала на примере Учреждения социального обслуживания "Жемчужина"

 

Введение

Сегодня невозможно эффективно управлять организацией, не добившись вовлеченности всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и / или других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако многочисленные исследования в этой области позволяют создать некоторые модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различают содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации стремятся определить (идентифицировать) те потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Они представлены в работах Абрахама Маслоу, Фредерика Херцберга, Дэвида МакГрегора.

Процессуальные теории мотивации анализируют то, как именно человек распределяет свои усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. К этим моделям относят теорию ожидания, теорию справедливости, модель Портера-Лоулера.

Это не взаимоисключающие теории (модели) мотивации. Развивались они эволюционно и параллельно.

Следует подчеркнуть, что современные методы мотивации рассчитаны, с одной стороны, на хорошо образованный персонал, обладающий высоким самосознанием и свободой выбора. С другой стороны, обучение и самообучение становится постоянной составляющей жизни компаний, работники которых должны быть мотивированы к обучению. Все вместе это приводит к созданию нового климата и изменению корпоративной культуры организаций в направлении формирования производственных отношений на основе принципов всеобщего качества (TQM).

Можно дать другое определение мотивации.

Мотивация - это воздействие на работников компании с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации.

Актуальность дипломного проекта определяется тем, что в последние десятилетия произошли крупные перемены в управлении бизнесом. В частности, на первое место по влиянию на долгосрочный успех организации выходит так называемый «человеческий фактор». Хорошо обученный, правильно организованный и мотивированный персонал определяет судьбу любой организации. Это осознано и в США, и в Европе, и в Японии.

Названные выше модели мотивации были созданы во времена, когда промышленная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации, мастерства и навыков персонала. Стандартизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, позволяющий экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали по детальная специализация и жесткий пооперационный контроль.

Научно-технический прогресс стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология уступила место гибким производственным комплексам, робототехнике, компьютерной технике и современным средствам связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения существенно сокращается численность производственного персонала, повышается удельный вес специалистов, - руководителей и рабочих высокой квалификации.

Возрастает стоимостной объем капитала, приводимого в движение одним работником. На отдельных предприятиях отношение численности административно-управленческого персонала и ИТР к численности производственных рабочих сегодня уже превышает 100%. Затраты на содержание управленческого персонала подчас приближаются к затратам на производственный персонал.

Изменилось и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков у персонала - умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимать статистические величины. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Особенно остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал (за редким исключением) не вовлечен в процессы управления и улучшения качества.

В сущности, у руководства компании есть три основных способа воздействия на работников: заставить (принудить); договориться (сделка купли-продажи качественного труда); создать условия, в которых работник самомотивируется (самомотивация). Современные системы мотивации используют все три элемента, однако в рамках TQM наибольшее внимание уделяется третьему способу - самомотивации.

Люди являются самым важным ресурсом организации. Они обеспечивают увязку в единое целое финансовых, производственных и других ресурсов так, чтобы организация функционировала. Дальновидные руководители, если они стремятся повысить производительность, не опираются исключительно на финансовое вознаграждение персонала. Они рассматривают потребности своих работников целостно и дают возможность людям руководствоваться также другими мотивами. Поиск соответствующих неденежных мотивов, которые побуждают работников эффективно использовать свои умения и таланты, - нелегкая задача. Она обусловлена динамичной окружающей средой, в которой функционируют сегодня государственные учреждения.

Предметом дипломного проекта является система управления мотивацией в учреждении социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫ Комплексный центр социального обслуживания населения «Жемчужина» (КЦСОН «Жемчужина»), которое выступает как объект дипломного проектирования.

Целью дипломного проекта является разработка рекомендаций по повышению эффективности управления мотивацией персонала Учреждения социального обслуживания Ханты-Мансийского автономного округа - Югры «Комплексный центр социального обслуживания населения «Жемчужина». Данная цель позволила сформулировать следующие задачи дипломного проекта:

провести анализ сущности и значения функции менеджмента - мотивации;

проанализировать потребности и запросы работников, и их отражение в мотивационных теориях;

охарактеризовать теории процесса мотивации и концепции их стимулирования;

дать характеристику исследуемого предприятия - КЦСОН «Жемчужина»;

дать анализ системы существующей мотивации персонала на предприятии;

охарактеризовать предложения по эффективному формированию современной мотивации персонала в организации и механизму разработки управления системой мотивации персонала на основе научного подхода, обеспечивающих успешное выполнение планово-экономических и организационно-технических задач в организации.

В своем дипломном проекте мы опирались на труды таких исследователей как Э.А. Уткин, В.В. Травин, В.А. Дятлов, П.С. Таранов, Э.Е. Старобинский, К.Д. Скрипник, М.Н. Мокрянин, Л.В. Воробей, М.В. Шевченко, В.П. Пугачев, Т.В. Орлова, Н.А. Иваницкая, Е.В. Маслов, А.Я. Кибанов, В.И. Шкатулла, Р.А. Фатхутдинов, А.В. Хижнякова, Д. Хемфриз, А.К. Филиппов, В.Д. Шадриков, В.И. Чирков и многие другие.

Цели и задачи дипломного проекта определили его структуру, которая представлена введением, тремя главами, заключением, списком литературы и приложениями.

В первой главе исследованы теоретические и методологические основы управления мотивацией персонала, включая сущность и значение функции менеджмента - мотивации, анализ потребностей и запросов работников, и их отражение в мотивационных теориях и теории процесса мотивации и концепция их стимулирования.

Вторая глава содержит описательную характеристику организационно-экономической деятельности исследуемого предприятия КЦСОН «Жемчужина», включая систему мотивации персонала на предприятии.

Третья глава содержит предложения по эффективному формированию современной мотивации персонала в организации и механизму разработки управления системой мотивации персонала на основе научного подхода, обеспечивающих успешное выполнение планово-экономических и организационно-технических задач в организации.

1. Теоретические аспекты управления мотивацией персонала организации

1.1 Понятие и сущность мотивации, основные мотивационные теории

Мотивация является одной из фундаментальных проблем как отечественной, так и зарубежной психологии. Ее значимость для разработки современной психологии связана с анализом источников активности человека, побудительных сил его деятельности, поведения. Ответ на вопрос, что побуждает человека к деятельности, каков мотив, ради чего он ее осуществляет, есть основа ее адекватной интерпретации [87, c. 42]. Когда люди общаются друг с другом, то прежде всего возникает вопрос о мотивах, побуждениях, которые толкнули их на такой контакт с другими людьми, а также о тех целях, которые с большей или меньшей осознанностью они ставили перед собой. В самом общем плане мотив - это то, что определяет, стимулирует, побуждает человека к совершению какого-либо действия, включенного в определяемую этим мотивом деятельность.

Сложность и многоаспектность проблемы мотивации обусловливает множественность подходов к пониманию ее сущности, природы, структуры, а также к методам ее изучения (Б.Г. Ананьев, С.Л. Рубинштейн, М. Аргайл, В.Г. Асеев, Дж. Аткинсон, Л.И. Божович, К. Левин, А.Н. Леонтьев, М.Ш. Магомет-Эминов, A. Macлоу, Ж. Нюттен, С.Л. Рубинштейн, З. Фрейд, П. Фресс, В.Э. Чудновский, П.М. Якобсон и др.). Существенно подчеркнуть, что основным методологическим принципом, определяющим исследования мотивационной сферы в отечественной психологии, является положение о единстве динамической (энергетической) и содержательно-смысловой сторон мотивации [46, c. 218]. Активная разработка этого принципа связана с исследованием таких проблем, как система отношений человека, соотношение смысла и значения, интеграция побуждений и их смысловой контекст, направленность личности и динамика поведения, ориентировка в деятельности и т.д. [87, c. 23]

В отечественной психологии мотивация рассматривается как сложный многоуровневый регулятор жизнедеятельности человека - его поведения, деятельности. Высшим уровнем этой регуляции является сознательно-волевой. В.Г. Алексеев отмечает, что мотивационная система человека имеет, гораздо более сложное строение, чем простой ряд заданных мотивационных констант [37, c. 103]. Она описывается исключительно широкой сферой, включающей в себя и автоматически осуществляемые установки, и текущие актуальные стремления, и область идеального, которая в данный момент не является актуально действующей, но выполняет важную для человека функцию, давая ему ту смысловую перспективу дальнейшего развития его побуждения, без которой текущие заботы повседневности теряют свое значение. Все это, с одной стороны, позволяет определять мотивацию как сложную, многоуровневую неоднородную систему побудителей, включающую в себя потребности, мотивы, интересы, идеалы, стремления, установки, эмоции, нормы, ценности и т.д., а с другой - говорить о полимотивированности деятельности, поведения человека и о доминирующем мотиве в их структуре. Иерархическая структура мотивационной сферы определяет направленность личности человека, которая имеет разный характер в зависимости от того, какие именно мотивы по своему содержанию и строению стали доминирующими.

Понимаемая как источник активности и одновременно как система побудителей любой деятельности мотивация изучается в самых разных аспектах, в силу чего она трактуется авторами по-разному. Исследователи определяют ее и как один конкретный мотив, и как единую систему мотивов, и как особую сферу, включающую в себя потребности, мотивы, цели, интересы в их сложном переплетении и взаимодействии.

Трактовка мотива соотносит это понятие либо с потребностью (драйвом), либо с переживанием этой потребности и ее удовлетворением, либо с предметом потребности. Так, в контексте теории деятельности А.Н. Леонтьева термин «мотив» употребляется не для обозначения переживания потребности, но как означающий то объективное, в чем эта потребность конкретизируется в данных условиях и на что направляется деятельность, как на побуждающее ее. Отметим, что понимание мотива как «опредмеченной потребности», по А.Н. Леонтьеву, позволяет определять его как внутренний мотив, входящий в структуру самой деятельности [46, c. 219].

Наиболее полным является определение мотива, предложенное одним из ведущих исследователей этой проблемы - Л.И. Божович. Согласно Л.И. Божович, мотив - это то, ради чего осуществляется деятельность, «в качестве мотива могут выступать предметы внешнего мира, представления, идеи, чувства и переживания. Словом, все то, в чем нашла свое воплощение потребность» [16, c. 107]. Такое определение мотива снимает многие противоречия в его толковании, где объединяются энергетическая, динамическая и содержательная стороны. При этом подчеркнем, что понятие «мотива» уже понятия «мотивация», которое выступает тем сложным механизмом соотнесения личностью внешних и внутренних факторов поведения, который определяет возникновение, направление, а также способы осуществления конкретных форм деятельности.

Самым широким является понятие мотивационной сферы, включающее и аффективную, и волевую сферу личности (Л.С. Выготский), переживание удовлетворения потребности. В общепсихологическом контексте мотивация представляет собой сложное объединение, «сплав» движущих сил поведения, открывающийся субъекту в виде потребностей, интересов, влечений, целей, идеалов, которые непосредственно детерминируют человеческую деятельность. Мотивационная сфера или мотивация в широком смысле слова с этой точки зрения понимается как стержень личности, к которому «стягиваются» такие ее свойства, как направленность, ценностные ориентации, установки, социальные ожидания, притязания, эмоции, волевые качества и другие социально-психологические характеристики. Таким образом, можно утверждать, что, несмотря на разнообразие подходов, мотивация понимается большинством авторов как совокупность, система психологически разнородных факторов, детерминирующих поведение и деятельность человека [9, c. 72].

При изучении мотивации продуктивным является представление о ней как о сложной системе, в которую включены определенные иерархизированные структуры. При этом структура понимается как относительно устойчивое единство элементов, их отношений и целостности объекта, как инвариант системы. Анализ структуры мотивации позволил В.Г. Асееву выделить в ней

а) единство процессуальных и дискретных характеристик и

б) двухмодульное, т.е. положительное и отрицательное основания ее составляющих [27, c. 62].

Важно также положение исследователей о том, что структура мотивационной сферы - не застывшее, статическое, а развивающееся, изменяющееся в процессе жизнедеятельности образование.

Существенным для исследования структуры мотивации оказалось выделение ее четырех структурных компонентов: удовольствия от самой деятельности, значимости для личности непосредственного ее результата, «мотивирующей» силы вознаграждения за деятельность, принуждающего давления на личность. Первый структурный компонент условно назван «гедонической» составляющей мотивации, остальные три - ее целевыми составляющими. Вместе с тем первый и второй выявляют направленность, ориентацию на саму деятельность (ее процесс и результат), являясь внутренними по отношению к ней, а третий и четвертый фиксируют внешние (отрицательные и положительные по отношению к деятельности) факторы воздействия. Существенно также и то, что два последних, определяемых как награда и избегание наказания, являются составляющими мотивации достижения. Отметим, что подобное структурное представление мотивационных составляющих, соотнесенное со структурой учебной деятельности, оказалось очень продуктивным, как будет показано ниже, для анализа учебной мотивации. Интерпретация мотивации и ее структурной организации проводится и в терминах основных потребностей человека [37, c. 200].

Одним из ранних исследований личностной мотивации (в терминах потребностей личности), как известно, была работа X. Мюррея (1938). Из множества побудителей поведения им были выделены четыре основные потребности: в достижении, в доминировании, в самостоятельности, в аффилиации. Эти потребности, рассмотренные в более широком контексте, были позже включены в общую структуру мотивации (потребностей):

) несоциальные потребности, которые могут вызвать социальное взаимодействие (биологические потребности в воде, еде, деньгах);

) потребность в зависимости как принятие помощи, защиты, принятие руководства, особенно от тех, кто авторитетен и имеет власть;

) потребность в аффилиации, т.е. стремление быть в обществе других людей, в дружеском отклике, принятии группой, сверстниками;

) потребность в доминировании, т.е. принятии себя другими или группой других как лидера, которому дозволено говорить большее время, принимать решения;

) сексуальная потребность - физическая близость, дружеское и интимное социальное взаимодействие представителя одного пола с привлекательным представителем другого;

) потребность в агрессии, т.е. в нанесении вреда, физически или вербально;

) потребность в чувстве собственного достоинства (self-esteem), самоидентификации, т.е. в принятии самого себя как значимого. Очевидно, что потребность в зависимости, в самоутверждении и одновременно в агрессии может в значительной мере представлять интерес для анализа учебной деятельности и поведения обучающихся [46, c. 221].

В плане рассмотрения структуры потребностной сферы человека большой интерес представляет «потребностный треугольник» А. Маслоу, в котором, с одной стороны, очевиднее высвечивается социальная, интерактивная зависимость человека, а с другой - его познавательная, когнитивная природа, связанная с самоактуализацией. Ниже приведен треугольник потребностей А. Маслоу (см. рис. 1). При его рассмотрении обращает на себя внимание, во-первых, место и значение, которое отводится собственно когнитивным (познавательным) и коммуникативным потребностям человека, и, во-вторых, то, что потребностная сфера человека рассматривается вне структуры его деятельности - только применительно к его личности, ее самоактуализации, развитию, комфортному существованию [79, c. 44].

Общее системное представление мотивационной сферы человека позволяет исследователям классифицировать мотивы. Как известно, в общей психологии виды мотивов (мотивации) поведения (деятельности) разграничиваются по разным основаниям. В качестве таковых выступают:

а) характер участия в деятельности (понимаемые, знаемые и реально действующие мотивы, по А.Н. Леонтьеву);

б) время (протяженность) обусловливания деятельности (далекая - короткая мотивация, по Б.Ф. Ломову);

в) социальная значимость (социальные - узколичные, по П.М. Якобсону);

г) факт их включенности в саму деятельность или нахождения вне ее (широкие социальные мотивы и узколичные мотивы, по Л.И. Божович);

д) определенный вид деятельности, например учебная мотивация, и др.

В качестве классификационных основ могут рассматриваться и схемы X. Мюррея, М. Аргайла, А. Маслоу и др. П.М. Якобсону принадлежит заслуга разграничения мотивов по характеру общения (деловые, эмоциональные). Продолжая эту линию исследования, социальные потребности, определяющие групповую интеграцию и общение, согласно А.А. Леонтьеву, можно грубо разделить на три основные потребности, ориентированные на:

а) объект или цель взаимодействия;

б) интересы самого коммуникатора;

в) интересы другого человека или общества в целом [87, c. 50].

В качестве примера проявления первой группы потребностей (мотивов) автор приводит выступление члена производственной группы перед товарищами, направленное на изменение ее производственной деятельности. Потребности, мотивы собственно социального плана связаны с интересами и целями общества в целом. Эта группа мотивов обусловливает поведение человека как члена группы, интересы которой становятся интересами самой личности. Очевидно, что эта группа мотивов, характеризуя, например, весь учебный процесс в целом, может характеризовать также и его субъектов: педагога, учащихся в плане далеких, общих, понимаемых мотивов. Говоря о мотивах (потребностях), ориентированных на самого коммуникатора, А.А. Леонтьев имеет в виду мотивы, направленные либо непосредственно на удовлетворение желания узнать что-то интересное или важное, либо на дальнейший выбор способа поведения, способа действия.

К определению доминирующей мотивации деятельности целесообразно также подойти и с позиции особенностей интеллектуально-эмоционально-волевой сферы самой личности как субъекта. Соответственно, высшие духовные потребности человека могут быть представлены как потребности (мотивы) морального, интеллектуально-познавательного и эстетического планов. Эти мотивы соотносятся с удовлетворением духовных запросов, потребностей человека, с которыми неразрывно связаны такие побуждения, как чувства, интересы, привычка и т.д. Другими словами, высшие социальные, духовные мотивы (потребности) условно могут быть разделаны на три группы мотивов (потребностей): интеллектуально-познавательные, морально-этические и эмоционально-эстетические [79, c. 36].

Начать рассмотрение мотивационных теорий следует с соотношения мотивов и потребностей. Потребность - «испытываемая человеком нужда в чем-нибудь» (С.Л. Рубинштейн); «отражение нужды в чем-либо во внутренней сфере человека» (М.М. Филиппов). «Потребность - состояние, в котором чего-либо не хватает, что-то необходимо или требуется некое действие» (Оксфордский словарь, 1982). Анализ превращения потребностей в мотивы был дан А.Н. Леонтьевым: «Само собой разумеется, что субъект как индивид рождается наделенным потребностями. Но… потребность как внутренняя сила может реализоваться только в деятельности. Иначе говоря, потребность первоначально выступает лишь как условие, как предпосылка деятельности, но как только субъект начинает действовать, тотчас происходит ее трансформация… До своего первого удовлетворения потребность «не знает» своего предмета, он еще должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый (представляемый, мыслимый) предмет - свою побудительную и направляющую деятельность функции, то есть становится мотивом» [40, c. 23].

Теории мотивации к работе можно разделить на две группы: теории содержания и теории процесса. Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Вторые пытаются выявить процесс, который приводит к конкретному поведению человека. Оба подхода необходимы для того, чтобы глубже понять побудительные силы организационного поведения. 50-е годы были периодом интенсивной разработки концепции мотивации. Наиболее известны три теории, сформулированные в этот период. Это теория А. Маслоу, теория X и Y Д. МакГрегора и мотивационно-гигиеническая теория Ф. Херцберга. Эти теории представляют собой то основание, на котором были построены все последующие теории, кроме того менеджеры-практики довольно часто их используют для объяснения мотивации сотрудников.

Содержательные теории мотивации.

Теория А. Маслоу. Одна из наиболее известных моделей мотивации принадлежит Абрахаму Маслоу (Maslow A., 1943). Маслоу предложил рассматривать основную мотивацию человека как иерархию из пяти уровней (рис. 1). Если мы обратимся к этой иерархии, то увидим, что направленность на себя отражают не только два низших уровня пирамиды, но и ее высший уровень, ее вершину, - стремление к самоактуализации. По нашему мнению, наиболее продуктивной, имеющей большое прикладное значение именно в плане предсказания организационного поведения и создающей перспективу роста для человека является теория А. Маслоу. Данная теория явилась основанием для создания методики, которую мы использовали в нашем прикладном исследовании.

Рис. 1. Иерархия потребностей по А. Маслоу [58, c. 188]

Физиологические потребности. Потребность в кислороде, воде, пище, физическом здоровье и комфорте.

Безопасность. Потребность в защищенности от опасности, нападения, угрозы.

Любовь и дружба. Потребность в добрых и любовных отношениях с другими людьми.

Уважение, признание. Потребность ощущать себя ценимым другими и самим собою.

Самоактуализация. Потребность развить и реализовать свой потенциал полностью.

Итак, основными потребностями, определяющими организационное поведение, являются: физиологические потребности, потребность в безопасности и потребность в принадлежности к определенной группе, потребность в аффилиации, потребность в уважении (самоуважении), потребность в социальных контактах, потребность в самореализации.

А. Маслоу выделяет также особые группы когнитивных и эстетических потребностей. Однако когнитивные потребности (прежде всего, в познании и понимании), в его представлении, служат удовлетворению базовых потребностей, а четкая дифференциация эстетических потребностей, по Маслоу, пока невозможна.

В соответствии с концепцией А. Маслоу, у человека должны быть удовлетворены сначала потребности более низкого уровня, чтобы он мог начать удовлетворять потребности более высоких уровней. Но человек тем более развит, чем более высокими потребностями он движим. «Человек должен быть тем, чем он может быть. Эту потребность мы можем назвать самоактуализацией… Здоровый человек мотивируется главным образом потребностью развиваться и актуализировать в наиболее полной степени свой потенциал и способности. Если у человека активно проявляются иные базовые потребности, да еще в хронической форме, тогда он просто нездоровый человек. Он наверняка болен, как если бы у него развилась острая недостаточность солей или минеральных веществ» [64, c. 199].

Однако правило последовательного перехода от низших уровней иерархии к высшим не получило эмпирического подтверждения. Более того, в результате исследований возникли вопросы:·1) действительно ли удовлетворенные потребности перестают быть активными; 2) действительно ли удовлетворение потребностей одного уровня активизирует потребности следующего уровня; 3) не могут ли люди мотивироваться одновременно потребностями нескольких уровней, например, социальными потребностями, потребностями уважения и самоактуализации? [52, c. 108] На третий из этих вопросов позже ответил сам Маслоу: «Практически любой поведенческий акт детерминирован множеством детерминант или множеством мотивов. Если говорить о мотивационных детерминантах, то поведение, как правило, детерминировано не одной отдельно взятой потребностью, а совокупностью нескольких или всех базовых потребностей… Наше представление об иерархии потребности будет более реалистичным, если мы введем понятие меры удовлетворенности потребностей и скажем, что низшие потребности всегда удовлетворены в большей мере, чем высшие. Если в целях наглядности воспользоваться конкретными цифрами, пусть и условными, то получится, что у среднестатистического гражданина физиологические потребности удовлетворены, например, на 85%, потребность в безопасности удовлетворена на 70%, потребность в любви - на 50%, потребность в самоуважении - на 40%, а потребность в самоактуализации - на 10%.

Термин «мера удовлетворения потребности» позволяет нам лучше понять тезис об актуализации более высокой потребности после удовлетворения более низкой. Особо следует подчеркнуть, что процесс актуализации потребностей - не внезапный, не взрывной; скорее следует говорить о постепенной актуализации более высоких потребностей, о медленном пробуждении и активизации. Например, если потребность А удовлетворена только на 10%, то потребность В может не обнаруживаться вовсе. Однако если потребность А удовлетворена на 25%, то потребность В «пробуждается» на 5%, а когда потребность А получает 75%-ное удовлетворение, то потребность В может обнаружить себя на все 50% и так далее» [47, c. 186].

Этот подход Маслоу весьма распространен и поразительно влиятелен в среде менеджеров. Вот, например, какой совет дает Руководство для менеджеров Federal Express: «Современные исследователи поведения, такие, как Абрахам Маслоу, показали, что фактически каждая личность обладает иерархией эмоциональных потребностей, начиная с потребности в базовой безопасности, крове и надлежащем питании и заканчивая потребностями в уважении и свершениях. Мало-помалу эти ценности становятся центром политики прогрессивных компаний, и всегда с замечательными результатами» [51, c. 318].

Теория мотивации К. Альдерфера. Эта теория является несколько переработанной иерархией потребностей Маслоу. Он предложил выделить три основные группы потребностей:

) экзистенциальные (existance);

) социальные (relatedness);

) развитая (growth) [14, c. 197].

В отличие от Маслоу, Альдерфер отрицал иерархическое строение и необходимость строга последовательного удовлетворения потребностей. ERG-теория имеет очень важное фрустрационно-регрессивное изменение; если удовлетворение более высокой потребности блокировано, возрастает стремление к более частому и полному удовлетворению низлежащей потребности, то есть блокированная потребность делает более актуальной менее высокую потребность, которую индивид в состоянии удовлетворить. Кроме того, эта теория в большей мере учитывает разнообразие индивидуальных характеристик работников. На приоритетность той или иной группы потребностей влияют различия в образовании, воспитании, культуре.

Теория Х - Y Д. МакГрегора. Менеджер может прямо или косвенно регулировать поведение сотрудников на рабочем месте через: задания, которые получает подчиненный, формальные аспекты выполнения задания, временные параметры выполнения задания, организационные ресурсы, переданные в распоряжение подчиненного для выполнения заданий, организационную среду, в которой подчиненный выполняет задания, текущий контроль выполнения задания, ожидания или уверенность подчиненного, что он сможет выполнить работу в срок в соответствие с требованиями менеджера, ожидания или уверенность подчиненного, что успешное выполнение заданий будет должным образом вознаграждено, ожидания или уверенность подчиненного, что невыполнение заданий будет должным образом наказано, диапазон вознаграждений (наказаний) подчиненного, степень автономности выполнения задания и самостоятельности решения проблем, связанных с работой [27, c. 110]. С учетом этих переменных МакГрегор выделил два подхода, используемых менеджерами для управления подчиненными: Теория X и Теория Y.

Двухфакторная теория мотивации Херцберга. На основании проведенных исследований Херцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

. На удовлетворенность работой влияют так называемые «мотиваторы»:

üдостижение (квалификация) и признание успеха;

üработа как таковая (интерес к работе и заданию);

üответственность;

üпродвижение по службе;

üвозможность профессионального роста.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Поэтому их называют «внутренними» факторами мотивации.

. На неудовлетворенность работой влияют другие факторы, названные Херцбергом, «факторами контекста» или «гигиенические факторы»:

üспособ управления;

üполитика организации и администрация;

üусловия труда;

üмежличностные отношения на рабочем месте;

üзаработок;

üнеуверенность в стабильности работы;

üвлияние на личную жизнь.

Эти факторы связывались с внешними условиями и недостатками работы. По мнению Херцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность работой, не являются противоположностями в одном и том же измерении. Другими словами, гигиенические факторы могут создать плохую ситуацию, но не могут привести к большой удовлетворенности, в лучшем случае, они могут создать нейтральную ситуацию. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до положительного состояния.

Процессуальные теории мотивации.

Теория подкрепления мотива. Исследования по модификации поведения показали, что подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием [26, c. 76]. Применение наказания обычно имеет такие побочные эффекты, как деструктивная тревожность, недоброжелательность, враждебность. Кроме того, наказание не увеличивает вероятности правильного поведения. Б. Скиннер и его последователи обнаружили, что поведение можно эффективно изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных. Влияние подкрепления во многом зависит от интенсивности и временных характеристик подкрепления («схемы подкрепления»). Исследователи предложили несколько схем подкрепления:

) непрерывная схема (подкрепление после каждой желательной реакции);

) пропорциональная схема (подкрепление после демонстрации индивидом определенного количества желательных реакций);

) пропорционально-временная схема (подкрепление по истечении определенного периода времени, в течение которого индивид демонстрирует желательное поведение).

) случайная схема (индивид подкрепляется время от времени бессистемно).

Г. Юкл со своими сотрудниками изучал эффективность различных форм денежного стимулирования. Целый ряд исследований продемонстрировал возможность успешного применения методов подкрепления для изменения, помимо непосредственной трудовой деятельности, и других аспектов поведения в организации.

Теория и исследования подкрепления мотивов позволяют предложить следующие практические рекомендации по мотивированию работников в организациях:

. Определить и детализировать правильное и желательное поведение на рабочем месте.

. Данный вид поведения требует регулярного подкрепления.

. Нежелательное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания только при регулярном повторении.

. Не допускать задержки в подкреплении желательного поведения, чтобы сохранилась тесная временная связь между поведением и поощрением.

. Определить схему подкрепления и вид поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией.

. Существует необходимость регулярного подкрепления даже после появления устойчивого желаемого поведения [29, c. 274].

Теория ожидания. Если теория подкрепления объясняет поведение с позиций бихевиоризма, то теория ожидания связывает поведение с преднамеренным, рациональным процессом выбора. Существует несколько версий этой теории, однако они имеют ряд общих черт, согласно которым индивид выбирает ту поведенческую альтернативу, которая с наибольшей вероятностью обеспечивает благоприятные последствия. В соответствии с теорией ожидания, привлекательность поведенческой альтернативы зависит от ожиданий и валентности результатов, связываемых с данной альтернативой. Числовое выражение привлекательности поведенческой альтернативы может быть подсчитано путем умножения ожидания каждого вероятного результата на его валентность с последующим сложением всех случаев. Работник выбирает ту поведенческую альтернативу, привлекательность которой максимальна.

Связь между теорией ожиданий и теориями Маслоу и Алдерфера прослеживается через понятие валентности. Валентность результата - это сила предпочтения индивида в отношении данного результата. Валентность результатов непосредственно зависит от потребностей индивида.

Эта теория дает менеджеру достаточно объективный инструмент для оценки проблем мотивации, а также диагностики и разработки мер вмешательства. Основным ограничением теории ожидания является большое количество переменных в реальных организационных ситуациях.

Целевая теория мотивации, предложенная Э. Локе. Пол целями понимаются будущие состояния, желательные для индивида или организационной системы. Это утверждения, в которых с большей или меньшей конкретностью отражены некоторые желательные для индивида (группы, организации, общества) результаты. Цели можно также рассматривать в качестве осознаваемых ограничений, которые наложены на нынешнее и будущее поведение и основаны на анализе прошлых и будущих потребностей, желаний, устремлений и т.п. Поведение направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности. Цели обладают мотивационным содержанием: концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях, служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты, являются основанием оценки затрат ресурсов, могут влиять на структуру и процедуры организационных систем, отражают мотивы и особенности как индивидов, так и организаций. Проведенные исследования показали, что при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что работник будет действовать более мотивированно. Что касается степени конкретности целей, - по мере того, как цели становятся более конкретными, мотивация работников усиливается вплоть до момента, когда конкретность цели начинает превращаться в ограничения. Следует учитывать, что для успешной программы постановки целей необходима частая и содержательная обратная связь. В соответствие с целевой теорией мотивации, при разработке программ мотивирования работников в организации, необходимо учесть, что:

перед работниками должны быть сформулированы специфические цели деятельности;

формулировать цели должен либо менеджер, либо (что особенно эффективно при неприятии целей работником) цели должны разрабатываться совместно;

уровень цели должен быть достаточно высоким, но не чрезмерно завышенной, работник должен субъективно считать себя способным ее достигнуть;

работники должны постоянно получать информацию о результатах своей деятельности

Рассмотренные теории демонстрируют широкий диапазон организационных переменных. Эти теории лежат в основе реальных организационных программ по усилению мотивации работников к более эффективному и качественному труду.

мотивация управление показатель финансовый

1.2 Подходы к оценке мотивации персонала организации

Государственные организации, даже очень небольшие по размеру, имеют свою специфику: организационная культура, система управления, и, конечно, система мотивирования персонала, управление персоналом в целом на государственных предприятиях имеет свою традицию и закономерности, и не может развиваться так динамично и непосредственно, как в коммерческих организациях.

Методика оценки мотивации персонала организации строится на классификации потребностей А. Маслоу, с учетом основных выводов всех рассмотренных выше теорий. Данная методика была разработана и апробирована В.Н. Ворониным [19, c. 278] (Приложение 1). Мотивационный опросник, описывает структуру мотивации, ведущие мотивы, уровень мотивированности отдельного работника в организации. Вопросник был разработан на базе концептов «Теории справедливости», «Теории взаимозависимости» Тибо и Келли, и близких к ним подходов, где анализ ведется в терминах «выигрышей» и «издержек», через сопоставление которых человек рассматривает свои отношения с другими людьми или организациями. Чем более положительна разница между выигрышами и издержками, тем более заинтересован человек в продолжении отношений. Если же эта разница становится отрицательной, то человек с большой долей вероятности готов прервать эти отношения [30, c. 17].

Учитывая, что в абсолютном большинстве случаев физиологические потребности сотрудников удовлетворяются, основными потребностями, определяющими организационное поведение можно считать: потребность в безопасности и потребность в принадлежности к определенной группе, потребность в уважении (самоуважении) и потребность в социальных контактах, потребность в самореализации. В ряде случаев недостаточное присутствие в системе мотивации того или иного фактора может служить фактором демотивации (высокая мера ответственности за результаты работы, отсутствие гарантий занятости, недостаток полномочий для выполнения своих функций). Кроме того, существует группа самостоятельных факторов демотивации: высокая интенсивность труда, жесткие требования к соблюдению дисциплины, отсутствие свободного времени.

Таким образом, мы получили две группы производных факторов, определяющих суммарный показатель сложившейся в организации мотивационной системы. Именно эти факторы и легли в основу методики оценки мотивации.

Мотивирующие факторы:

) стабильность положения организации;

) положительный имидж сотрудника организации;

) высокий уровень оплаты труда;

) привлекательная система льгот для сотрудников;

) отличная возможность для приобретения опыта и новых знаний;

) сплоченный и дружный коллектив;

) существование возможностей для быстрой карьеры;

) интересная работа.

Демотивирующие факторы:

) высокая интенсивность труда;

) высокая мера ответственности за результаты работы;

) жесткие требования к соблюдению дисциплины;

) отсутствие гарантий занятости;

) отсутствие свободного времени;

) недостаток полномочий для выполнения своих функций.

Исходными параметрами использования данной модели для оценки мотивации персонала российских организаций являются:

)неравномерность показателей мотивации внутри организации и искаженный менталитет разных групп российских работников;

)концепция двойной мотивации с помощью внешних и внутренних мотивов.

Существенным в данной модели является выделение внутренней и внешней мотивации. Под внутренней мотивацией мы будем понимать то, что отвечает базовым потребностям человека (потребность в контактах, уважении, принадлежности и т.д.). Внешняя мотивация - это то, что связано с базовыми потребностями лишь косвенно, опосредованно (заработная плата, карьера). Элементы внешней мотивации могут иметь сильное побуждающее влияние за счет опосредованной связи с целым набором базовых потребностей. И хотя внешняя мотивация играет существенную роль в определении организационного поведения, эффективная система мотивирования должна обязательно задействовать и внутреннюю мотивацию [38, c. 12].

Концепция внутренней и внешней мотивации была разработана Эдвардом Деси. Внутренняя мотивация им понималась как стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой деятельности. Этой наградой является «момент переживания чего-то большего, чем обыденное состояние» [46, c. 223]. Данная идеология постулирует значение внутренних, имманентно присущих человеку, движущих сил. Задача менеджера - понять эти силы, помочь пробудиться тем из них, которые могут привести к эффективному результату. Использовать внутреннюю энергетику, а не сооружать хитроумные внешние рычаги - в этом сущность предлагаемого подхода. Процессуальный элемент весьма важен в концепции внутренней мотивации, однако ядром является то, что для человека жизненно важно быть самоопределяющимся, независимым, действующим в соответствии со своей «изнутри идущей» мотивацией, а не контролируемым извне. «Когда люди говорят, что деньги мотивируют, они на самом деле имеют в виду, что деньги контролируют, и когда это происходит, люди становятся отчужденными - они лишаются части своей аутентичности - и они заставляют себя делать то, что считают себя обязанными делать. Отчуждение начинается с того, что люди теряют контакт со своей внутренней мотивацией, с жизненностью и радостным возбуждением, которыми обладают все дети, со способностью делать что-то ради того, чтобы делать, с состоянием, которое Роберт Хенри назвал моментом переживания чего-то большего, чем обыденное существование» [58, c. 198].

Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы - например, как схема бонусов, - тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия.

К контролирующим факторам по Деси, кроме денег, еще относятся следующие факторы: угрозы, жесткие сроки, навязанные цели, надзор, оценки. Люди воспринимают эти явления как противоречащие их автономности, поэтому энтузиазм и интерес в контролируемых видах активности снижаются. В мотивационном опроснике именно эти факторы легли в основы демотиваторов.

Другим важным моментом в системе оценке мотивации является то, что важна не сама «объективная» сторона получаемого результата по каждому фактору мотивации, а скорее соответствие получаемого ожидаемому. Имплицитно эта идея реализована в характере вопросов методики, где выявляется именно субъективная оценка каждого фактора в системе мотивации и измеряется фактически удовлетворенность его мотивирующей силой. Кроме того, как мы уже упоминали, модель включает как факторы, мотивирующие человека, так и демотивирующие его.

Ещё один важный момент, который базируется на субъективности «справедливого вознаграждения» - это сравнение полученного с тем, что получают другие, особенно значимые другие, например, специалисты того же профиля в других организациях или сотрудники того же уровни в своей организации. В группах, подразделениях, организациях в целом, где уровень развития организационной культуры высок, оценка собственного вклада более совпадает с оценкой этого вклада другими, чем в группах или организациях с невысоким уровнем развития организационной культуры. Там он всегда переоценивается при успехе, а при неудаче ответственность возлагается на других.

И, наконец, необходимо отметить нелинейный характер связи удовлетворенности и эффективности. Слишком низкая удовлетворенность приведет к оттоку наиболее сильных сотрудников. Слишком высокая удовлетворенность работой дорого обойдется организации и может принести к снижению мотивации, поскольку удовлетворение целого ряда потребностей снижает их мотивационную силу. Исключение, пожалуй, составляют лишь потребность в самореализации и в самоуважении. Таким образом, в данном случае срабатывает некоторый эффект оптимума удовлетворенности.

1.3 Перспективные направления повышения эффективности управления мотивацией персонала организации

Перейдем к рассмотрению направлений повышения эффективности управления мотивацией.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии предприятия (фирмы) [78, c. 100]:

. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и дайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

. Использование денег для вознаграждения и стимула.

. Наложение взысканий.

. Развитие сопричастности.

. Мотивирование через саму работу.

. Вознаграждение и признание достижений.

. Упражнение в руководстве.

. Поощрение и вознаграждение групповой работы.

. Обучение и развитие сотрудников.

. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения - очевидная форма награды. Сомнение в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей. Например, в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации.

Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует [82, c. 45]:

1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов;

) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости;

) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника;

) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. «Психологи, - пишет он, - доказали без всяких сомнений, что и человек, над чем-либо работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа». Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12 - 15%. Большинство людей хотят знать, каких результатов они достигают своей работой. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полученного поощрения. «Вдвойне дает тот, кто дает вовремя», - гласит поговорка. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы.

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей работы.

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создание возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Большое значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократические практики и др. [17, c. 73].

Руководитель должен иметь в виду две цели: снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных).

В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда [34, c. 83]:

. Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов).

. Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность).

. Метод расширения и обогащения работ («расширить работу - это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т.п.).

. Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

В настоящее время существует два основных подхода к организации функции мотивирования - комплексно-методический и адаптационно-организационный.

Первый из этих подходов включает комплекс четырех основных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы. По силе обусловливаемого ими управленческого эффекта они выстраиваются в такую последовательность: 1) экономические методы, 2) целевой метод, 3) проектирования и перепроектирования работы («обогащение труда»), 4) «метод соучастия» - вовлечения работников «партисипативный метод»).

Экономические методы. Все они основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за исполненную работу. Эти принципы в наиболее полном виде были сформулированы Д. Синком и cocтоят в следующем [59, c. 123]:

коммуникация, сотрудничество и согласие между работником и администрацией относительно общих правил организации и стимулирования;

опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы, хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии одобрения и оценки работы;

разумные нормативы работ;

поощрение должно четко увязываться с результативностью;

измерению и вознаграждению должны, подлежать все виды работ и обязанностей;

простота системы стимулирования;

упор должен делаться на качество работы;

увязка вознаграждения и результативности во времени;

создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции;

вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности;

действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление целей в области повышения производительности;

контроль за нормативами;

наличие механизма для пересмотра нормативов;

гарантированные часовые ставки, или уровень заработной платы;

стимулирование дополнительных работ;

гарантия работы;

прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполнителей.

Наряду с ними существует еще три общих «экономических правила» мотивирования. Первое: размер премий как одного из наиболее распространенных средств мотивирования не должен быть менее 30% заработной платы. В противном случае она становится «неразличимой» и утрачивает свою стимулирующую роль. Второе: эффективность экономических методов резко возрастает при их сочетании с иными - прежде всего, социально-психологическими методами мотивирования. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к заработной плате и выдаваемая индивидуально, будет несопоставимо менее эффективной по сравнению с публичной процедурой ее вручения, скажем, в торжественной обстановке - «на глазах» у всего коллектива. Третье: следует избегать ошибки «слишком далеких материальных выгод». Например, метод отчислений в пенсионный фонд практически не оказывает влияния на текущую мотивацию [30, c. 13].

Целевой метод базируется на двух важных психологических закономерностях. Во-первых, придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации. В психологии наличие субъективно принятой цели рассматривается качестве самостоятельного и важного мотиватора поведения.

Такие - субъективно принимаемые в качестве обоснованных перспективных и личностно значимых - цели обозначают понятием квазипотребности. Во-вторых, большей мотивирущей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко достижимые. Психологическим механизмом, объясняющие феномен, является то, что трудная цель рассматривается человеком как «вызов его способностям», убежденность в возможности ее достижения и повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости. В связи со сказанным в психологии управления сформулирован ряд характеристик, которым должны удовлетворять цели, формулируемые руководством перед исполнителями [70, c. 127]:

. Цели должны быть измеримыми.

. Результаты работы должны быть обозначенными.

. Цели должны включать точные сроки.

. Они должны быть мобилизующими, но достижимыми.

. Они должны концентрировать внимание на возможности роста производительности труда.

Они должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь цели.

. Они должны пользоваться поддержкой организации.

. Они должны быть контролируемыми.

. Должны быть лица, ответственные за цели.

. Цели должны поддаваться оценке; результаты их достижения должны быть материальным.

. Необходимо иметь процедуру ранжирования целей и задач, под которые следует выделять ресурсы.

Метод проектирования и перепроектирования работ («обогащение труда»). Проектирование работ предполагает формальную и неформальную организацию трудовых заданий, учитывающую их содержание, а также особенности межличностных отношений с таким расчетом, чтобы они удовлетворяли ocновным параметрам мотивации работника. Цель перепроектирования работы также состоит в повышении мотивации путем улучшения и совершенствования уже существующей ее организации. Как было показано, это позитивно меняет общее отношение человека к своей работе, открывает возможность улучшения структуры организации, существенно повышает мотивацию и, следовательно, эффективность труда. Одним из главных правил перепроектирования является привлечение работника к участию в планировании работы. Данный метод имеет в своей основе психологические закономерности обогащения («расширения») труда. Как уже отмечалось, суть обогащения состоит в таком изменении организации и содержания работы, которое позволяло бы включить в нее полный набор не только факторов гигиены, но и в особенности факторов-мотиваторов. «Богатой» в мотивационном отношении работе присущи следующие основные черты [78, c. 75]:

. Ответственность: работник отвечает за результативность.

. Достижения: работник считает, что он выполняет важную работу.

. Контроль над ресурсами: работа предполагает контроль исполнителя над расходованием ресурсов.

. Обратная связь: наличие своевременной информации о результатах работы.

. Профессиональный рост: возможность повышения уровня квалификации.

. Условия труда: возможность контроля работника над условиями труда.

Другим вариантом «обогащения» является концепция «характеристик работы» Согласно которой высококвалифицированным может быть лишь труд, обладающий следующим набором особенностей: разнообразие, законченность, значимость, самостоятельность, психологический комфорт, возможность личностного и профессионального роста, отсутствие антимотиваторов.

Метод вовлечения работников основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им. Исполнитель перестает быть при этом только пассивным объектом управленческих воздействий и становится активным участником - субъектом управления. В результате раскрепощается активности (в том числе - и творческая) и инициативность, повышается мотивация и ответственность. В этом случае имеет место явление, называемое в психологии феноменом «размораживания потенциала субъекта труда». Данный метод, являясь наиболее современным (и потому - пока еще менее распространенным, нежели другие), наиболее перспективен и действен. Ему, по общему мнению, принадлежит будущее. В процедурном плане этот метод требует соблюдения следующих условий [78, c. 40]:

предоставление работнику права голоса, консультации, поиск согласия;

согласие с окончательным решением;

целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость;

совместное принятие решения;

действенное делегирование прав;

совместное выявление проблем и определение соответствующих действий;

возможность создать надлежащие условия и установки;

наличие механизма для улучшения сотрудничества и администрации.

Все вышесказанное свидетельствует о богатстве выбора методов использования мотивации как фактора управления поведением личности.

2. Исследование хозяйственной деятельности Учреждения социального обслуживания Ханты-Мансийского автономного округа - Югры КЦСОН «Жемчужина»»

2.1 Общее описание организации

Учреждение социального обслуживания Ханты-Мансийского автономного округа-Югры «Комплексный центр социального обслуживания населения «Жемчужина»» создано в соответствии с законодательством Российской Федерации. Учреждение социального обслуживания Ханты-Мансийского автономного округа-Югры «Комплексный центр социального обслуживания населения «Жемчужина»» находится в собственности Ханты-Мансийского автономного округа-Югры и в ведении Департамента труда и социальной защиты населения Ханты-Мансийского автономного округа-Югры. Комплексный центр социального обслуживания населения «Жемчужина» осуществляет свою деятельность на территории города Когалым Ханты-Мансийского автономного округа-Югры в пределах правоспособности установленной уставом.

Комплексный центр социального обслуживания населения «Жемчужина» подчинен Департаменту труда и социальной защиты населения Ханты-Мансийского автономного округа - Югры и курируется территориальным подразделением Управления социальной защиты населения ХМАО-Югры по г. Когалыму.

Комплексный центр социального обслуживания населения «Жемчужина» осуществляет свою деятельность непосредственно и через входящие в его структуру 10 отделений:

. Организационно-методическое отделение.

. Отделение срочного социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов.

. Отделение социального обслуживания на дому граждан пожилого возраста и инвалидов.

. Отделение социальной реабилитации для несовершеннолетних «Семицветье».

. Отделение дневного пребывания граждан пожилого возраста и инвалидов.

. Отделение психолого-педагогической помощи семье и детям «Катарсис».

. Социально-реабилитационное отделение граждан пожилого возраста и инвалидов.

. Отделение социальной помощи (ОСП).

. Отделение социально-бытовых услуг.

. Социальная столовая.

Основной контингент населения, обслуживаемый Центром ежегодно, по состоянию на 31 января 2006 года составляет - 1572 чел., в том числе:

ветеранов ВОВ и приравненных к ним лиц - 47 чел.,

инвалидов 1, 2, 3 степени - 792 чел.,

детей-инвалидов - 151 чел.,

граждан, повергнувшихся воздействию радиации - 161 чел.,

тружеников тыла - 112 чел.,

ветеранов труда, ветеранов ХМАО - 1572 чел.,

ветеранов военной службы - 1 чел.,

реабилитированных лиц - 66 чел.,

граждан, признанных пострадавшими от политических репрессий - 0 чел.,

получателей ежемесячных пособий на детей - 1409 чел.,

получателей ежемесячных выплат на детей от 1,5-4-х лет - 571 чел.,

получателей ежемесячных социальных пособий детям, потерявшим кормильца, детей-инвалидов - 777 чел.,

получателей адресных социальных пособий - 605 чел.

Потенциальными потребителями социальных услуг Центра ежегодно являются 11,6% от общей численности населения муниципального образования.

Кадровая политика. На декабрь 2006 г. штатная численность Учреждения определена в количестве 138,5 штатных единиц. Процент укомплектованности штата составляет 90,4%. В 2006 г. наблюдалась высокая текучесть кадров: принято - 72 работника, уволено - 54 работника. Анализ кадров по уровню образования по отношению к общему числу работников составляет следующую пропорцию: высшее образование имеют 30% работников, среднее профессиональное образование - 17% работников, оставшиеся 53% работников имеют начальное профессиональное и среднее образование. В течение отчетного года 6 человек прошли курсы повышения квалификации и получили соответствующие удостоверения, также 11 человек приняли участие в семинарах и конференциях на разные темы.

Миссией Центра является предоставление комплекса качественных социальных услуг населению г. Когалыма, в том числе льготным категориям граждан.

Стратегической целью Центра на период с 2007 по 2010 годы является:

Развитие системы предоставления качественных и эффективных социальных услуг, направленных на оказание семьям и отдельным гражданам, попавшим в трудную жизненную ситуацию, помощи в реализации законных прав и интересов, содействия в улучшении их материального положения, а также психологического статуса.

Повышение уровня и качества социальных услуг, предоставляемых населению города Когалым Центр реализует, главным образом, за счет:

проведения мониторинга и анализа качества предоставляемых Центром социальных услуг для ориентации их на конечный результат, а также на интересы исключительно нуждающихся категорий граждан;

разработки и внедрения инновационных программ по предоставлению социальных услуг населению г. Когалым в том числе льготным категориям граждан;

совершенствования потенциала Центра (материально-технического, кадрового, технологического);

внедрения новейших технологий по социальной реабилитации и адаптации граждан, с целью нейтрализации негативных тенденций в их жизнедеятельности;

комплексного подхода в проведении мероприятий по реабилитации и социальной интеграции инвалидов в обществе;

создания действенных механизмов социальной поддержки семей с детьми, защиты прав и интересов детей, попавших в трудную жизненную ситуацию;

создания условий для эффективного и безопасного труда работников центра;

повышения доступности и качества услуг, предоставляемых учреждениями социального обслуживания;

обеспечения гарантий социальной поддержки социально уязвимых категорий населения.

Достижение поставленной стратегической цели предполагает решение следующих тактических задач, которые соответствуют установленным направлениям деятельности Центра.

Тактические задачи Центра включают:

. Разработка и проведение комплексных мероприятий по организации социального обслуживания граждан.

.1. Разработка рабочих программ и проектов в сфере предоставления социальных услуг.

.2. Разработка методических рекомендаций по улучшению качества предоставляемых социальных услуг.

.3. Внедрение в практику новых форм социального обслуживания.

. Развитие системы оказания дополнительных услуг.

.1. Оказание гражданам дополнительных социальных услуг, не предусмотренных национальным стандартом.

.2. Проведение мониторинга по выявлению потребности населения в дополнительных социальных услугах.

. Поддержка семей и отдельных граждан в решении проблем самообеспечения, реализации собственных возможностей и внутренних ресурсов по преодолению трудных жизненных ситуаций.

.1. Разработка и проведение социальных мероприятий в рамках исполнения заключенных договоров на оказание социальных услуг и реализация индивидуальных программ реабилитации.

. Развитие системы предоставления услуг социальной реабилитации несовершеннолетним и семьям с детьми.

.1. Осуществление мероприятий по профилактике безнадзорности несовершеннолетних, защите их прав и законных интересов.

.2. Организация профилактических и реабилитационных мероприятий для детей и подростков из семей члены которых нуждаются в социальных и психолого-педагогических услугах.

. Совершенствование социально-трудовых отношений в структуре Центра.

.1. Разработка системы обучения, подготовки и переподготовки кадров.

.2. Совершенствование системы управления персоналом.

.3. Содействие улучшению производственных условий, охраны труда и техники безопасности.

В течение 2006 г. в КЦСОН «Жемчужина» были разработаны и реализовались следующие программы:

. Программа отделения социальной реабилитации для несовершеннолетних «Семицветье» - коррекционно-развивающая программа «Вдохновение» через театральную деятельность. Актуальность разработки и реализации данной программы обусловлена необходимостью снятия эмоционального напряжения, приобретения навыков конструктивного разрешения конфликтов у детей и подростков, в рамках профилактики агрессивных тенденций.

. Программа комплексной реабилитации лиц пожилого возраста и инвалидов социально-реабилитационного отделения для пожилых граждан и инвалидов. Данная программа разработана с целью эффективного проведения социально-реабилитационных мероприятий нуждающимся гражданам пожилого возраста и инвалидам, а также для максимально полного взаимодействия с Медико-социальной экспертизой.

. Программа отделения психолого-педагогической помощи семье и детям «Катарсис» - «Профилактика «синдрома эмоционального сгорания» у специалистов социальной сферы услуг». Данная программа реализовывалась для обеспечения сотрудников Учреждения своевременной психологической помощью, а также в рамках профилактики и упреждения развития синдрома эмоционального сгорания у сотрудников непосредственно работающих с девиантной категорией граждан.

. Программа отделения психолого-педагогической помощи семье и детям «Катарсис» - «Предоставление психологической помощи гражданам посредством Интернет». Данная программа разработана и реализовывалась для обеспечения своевременной психологической помощи гражданам, не имеющим возможности очного обращения за психологической консультацией.

. Программа отделения психолого-педагогической помощи семье и детям «Катарсис» - «Психокоррекция синдрома дефицита внимания и гиперкинетического синдрома (гиперактивность) с использованием программно-аппаратного комплекса «БОСЛАБ». Данная программа реализовывалась в рамках профилактики и упреждения детской и подростковой агрессии, а также аддиктивного поведения.

. Программа отделения психолого-педагогической помощи семье и детям «Катарсис» - «Экстренная психологическая помощь - «Телефон Доверия» Необходимость разработки и реализации данной программы обусловлена высокой потребностью населения г. Когалыма в экстренной психологической помощи.

. Программа профилактических мероприятий с родителями несовершеннолетних, состоящих на учете в ОДН ОВД г. Когалыма. Данная программа разрабатывалась и реализовывалась в рамках профилактики безнадзорности и правонарушений среди несовершеннолетних.

. Программа отделения психолого-педагогической помощи семье и детям «Катарсис» - «Работа с семьями, имеющими неблагоприятные психологические и социально-педагогические условия». Данная программа разрабатывалась и реализовывалась в рамках профилактики безнадзорности и правонарушений среди несовершеннолетних.

. Программа психологической реабилитации пожилых людей и инвалидов - «Гармония» разработана психологом отделения дневного пребывания граждан пожилого возраста и инвалидов для профилактики социального одиночества, а также для обучения внутренней саморегуляции.

На протяжении 2006 г. в КЦСОН «Жемчужина» работа со средствами массовой информации велась по трем направлениям.

Телевидение:

В третьем квартале было опубликовано информационное сообщение о проведении акции «Золотая осень» по Телефону Доверия.

В четвертом квартале сотрудники отделения психолого-педагогической помощи семье и детям «Катарсис» принимали участие в следующих телеэфирах:

запись для телепередачи «Новости» об участии во Всероссийском конкурсе: «За лучшее произведение в области профилактики наркомании (5 октября)»;

записи для телепередачи «На завтрак» по темам: «Учусь владеть собой» (10 октября) для детей 8 - 10 лет; акция «Миссия жить» (16 октября); «Лесть и комплименты» (23 ноября).

Газета «Когалымский вестник»: В течение года специалисты отделения психолого-педагогической помощи семье и детям «Катарсис» публиковали статьи, посвященные Декаде пожилых людей «Этот особенный возраст» (6 октября), комментарии к статье «Насилие в семье» (1 декабря), статью «Что значит быть мамой» (24 ноября), статью «Психологические проблемы адаптации в общество людей с ограниченными возможностями» (15 декабря).

Радио «Европа+»: В течение года при поддержке радио «Европа+» были выпущены в эфир следующие информационные сообщения:

Об изменении режима работы Телефона Доверия;

О проведении акции «Золотая осень» по Телефону Доверия;

О проведении акции на Телефоне Доверия «Береги себя!».

2.2 Характеристика внешней среды организации

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений [53, c. 109].

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причём, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [43, c. 219].

И так для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрывать те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при их достижении. И поскольку каждая фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на систематической основе с применением методов системного анализа и компьютерной техники.

Внешняя среда обладает определённой сложностью. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Если брать во внимание число внешних факторов, на которые Учреждение КЦСОН «Жемчужина» вынуждено реагировать, то если на неё давят государственные постановления, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многообразные и разные технологии, претерпевшие более быстрое развитие, чем организация, которой всё это не касается.

Наравне с ранее перечисленными характеристиками, внешняя среда Учреждения КЦСОН «Жемчужина» также обладает подвижностью. Подвижность среды - это скорость с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью [59, c. 251].

Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней среде затрагивают прежде всего такие отрасли, как фармацевтическая, химическая, электронная, авиационно-космическая, производство компьютеров, биотехнологии, а также телекоммуникации. На Учреждение КЦСОН «Жемчужина» оказывают воздействие, прежде всего, такие факторы, как изменения технологии и методов конкурентной борьбы.

К примеру, Учреждение КЦСОН «Жемчужина» сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку оно должно отслеживать все технологические нововведения. Специалисты Учреждения в 2006 г. приняли участие в конкурсе на присуждение грантов Департамента труда и социальной защиты населения Ханты-Мансийского автономного округа - Югры за лучший инновационный проект в государственной системе социальных служб автономного округа, на конкурс был представлен «Проект программы предоставления психологической помощи гражданам посредством Интернет-ресурса», разработанный отделением психолого-педагогической помощи семье и детям «Катарсис». В июле 2006 г. специалисты этого же отделения при содействии Межведомственной комиссии по противодействию злоупотреблению наркотическими средствами и их незаконному обороту при администрации г. Когалыма, в рамках городской программы «Комплексные меры противодействия незаконному обороту наркотиков» приняли участие в конкурсе за лучшее произведение cpeди пeчaтныx и элeктpoнныx CMИ, проводимом Фeдepaльной cлужбой пo кoнтpoлю зa нapкoтикaми. На рассмотрение жюри был представлен информационный проект, включающий в себя мультимедийное пособие и мультимедийный информационный справочник для детей и подростков. Данный проект занял первое место по Уральскому федеральному округу в номинации «Лучшее электронное произведение».

В декабре 2006 г. в отделении психолого-педагогической помощи семье и детям «Катарсис» произведено обновление психо-коррекционного оборудования (программно-аппаратный комплекс БОСЛАБ). Сотрудник Учреждения непосредственно использующий в работе данный комплекс, прошел обучение в количестве 72 часов на базе Института Медицинской и Биологической Кибернетики Сибирского Отделения Российской Академии Медицинских Наук г. Новосибирска по окончании которого, было выдано удостоверение, дающее право на применение технологий компьютерного биоуправления для коррекции наркотической и алкогольной зависимости, а также депрессивных расстройств у детей и взрослых.

Существует ещё одна характеристика внешнего окружения Учреждения КЦСОН «Жемчужина», которую следует выделить - это её неопределённость. Неопределённость внешней среды является функцией количества информации, которой располагает Учреждение по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконадёжной. Поскольку бизнес всё более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в её точности снижается. Таким образом, чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Для роста и процветания Учреждения КЦСОН «Жемчужина» нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие её облигации. Получение необходимых финансовых средств обеспечивает фирме стабильное функционирование.

Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов Центра являются:

бюджетные ассигнования

Бюджетные ассигнования Центра производятся согласно утвержденной учредителем годовой сметы расходов Центра. Перечисленные на расчетный счет Центра бюджетные ассигнования, в том числе неиспользованные в текущем году, изъятию не подлежат. Право распределения бюджетных финансовых средств по статьям сметы расходов принадлежит директору Центра по согласованию с учредителем.

уставной фонд

К уставному фонду в данном случае денежные средства не относятся, а относятся лишь основные средства, то есть имущество, помещение, оборудование и т.д.

средства, поступившие от родительской платы за дополнительные образовательные услуги (ИЗО, лепка, хореография, музыка, хоровые занятия, театр и т.д.).

собственные средства, получаемые от других источников, собственные средства Учредителя

внебюджетные средства

К внебюджетным средствам в данном случае относятся не денежные средства а различные услуги организации учреждений (например, оплачивают счета или покупают оборудование и т.д.).

имущество, переданное Учредителю собственником или уполномоченным им органом;

доход, получаемый от реализации продукции и услуг, а также от других видов разрешенной самостоятельной деятельности;

кредиты банков и другие кредиты;

другие источники в соответствии с действующим законодательством.

Валютные средства, полученные Центром от внешнеэкономической деятельности, используются им в порядке, установленном законодательством РФ. Но центр не ведет внешнеэкономическую деятельность.

Используя имеющиеся международные связи, Центр имеет право заключать юридические акты от своего имени с иностранными представителями как в Российской Федерации, так и заграницей.

Для расчетов с иностранными представителями Центр в установленном порядке может открывать валютные счета.

Центр может совместно с иностранными фирмами создавать на территории района совместные предприятия в порядке, установленном Российской Федерации. На данный момент совместных предприятий нет.

А при ликвидации Центра денежные средства и иные объекты собственности, за вычетом платежей по покрытию обязательств, направляются на цели социальной защиты детей и подростков с ограниченными возможностями в соответствии с уставом Центра.

Центр активно сотрудничает со службами района. С Центром занятости по профессиональной ориентации подростков, с Комитетом по физкультуре и спорту по летнему отдыху спортсменов, проведению сборов. Налаживается связь с учебным центром по обучению и созданию рабочих мест для подростков- инвалидов.

Многие законы и государственные учреждения также влияют на Учреждение КЦСОН «Жемчужина». В преимущественно частной экономике, взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результатирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определённый правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.

Учреждение обязано соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а так же вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Каждый вид деятельности регулируется определёнными органами.

Стратегическая цель и тактические задачи Учреждения находятся в соответствии с системой стратегических целей Департамента труда и социальной защиты населения Ханты-Мансийского автономного округа - Югры, изложенных в основных положениях сводного доклада Департамента труда и социальной защиты населения Ханты-Мансийского автономного округа - Югры о результатах и основных направлениях деятельности на 2007-2010 годы, с Постановлением Правительства Ханты-Мансийского автономного округа - Югры от 7.04.2006 №69-п «О докладах о результатах и основных направлениях деятельности субъектов бюджетного планирования», а также с целями экономического и социального развития автономного округа, определенными Правительством автономного округа в рамках программы Ханты-Мансийского автономного округа - Югры «Экономическое и социальное развитие Ханты-Мансийского автономного округа - Югры» на 2005-2010 годы.

Концепция цели Учреждения определяется как содействие в улучшении качества жизни населения, что само по себе конкретизирует цель установленную Департаментом и является исполнением законов и программ Ханты-Мансийского автономного округа - Югры на период до 2010 г. (закона Ханты-Мансийского автономного округа - Югры от 28.02.2006 г. №35-оз «О качестве жизни населения Ханты-Мансийского автономного округа - Югры»; закона Ханты-Мансийского автономного округа - Югры от 26.02.2006 г. №31-оз «О программе Ханты-Мансийского автономного округа - Югры «Поддержка системы социального обслуживания граждан старшего поколения в Ханты-Мансийском автономном округе - Югре» на 2006-2008 гг.; закона Ханты-Мансийского автономного округа - Югры от 26.02.2006 г. №31-оз «О программе Ханты-Мансийского автономного округа - Югры «Социальная поддержка и социальное обслуживание инвалидов в Ханты-Мансийском автономном округе - Югре» на 2006-2008 гг.).

Таким образом, Учреждение КЦСОН «Жемчужина» функционирует в изменяющейся внешней и внутренней среде. Внешняя среда выставляет ограничения на ресурсы организации: возрастающие потребности граждан становятся более сложными, люди требуют больше услуг и более высокого качества обслуживания, но при этом более дешевых. Эти требования в сочетании с ограниченными ресурсами организации часто приводят к тому, что ей приходится добиваться больших результатов с меньшими затратами. Совсем не обязательно, что финансовые мотивы приведут к удовлетворению ожиданий граждан получить больше услуг и более высокого качества, а также к удовлетворению потребностей персонала, которому приходится увеличивать объем работы. Ценности и интересы многих работников изменяются. Люди могут быть больше заинтересованы в своем здоровье и благополучии. Они могут также ожидать, что качество трудовой жизни обеспечит им комфортные условия в соответствии с их запросами, здоровье и безопасность.

Внешняя среда организации изменяется. У персонала, так же как и у населения, отношения и ожидания изменяются. Динамический характер среды требует от руководителя Учреждения использования инновационных подходов, которые позволят работникам увеличивать производительность.

Оперативное реагирование руководителя на личные потребности и ожидания работников является решающим для успешной реализации программ повышения производительности. Продолжающиеся исследования наводят на мысль, что существует явная взаимосвязь между удовлетворением потребностей человеческого капитала организации и повышением производительности [52, c. 219]. Когда руководители демонстрируют заинтересованность в людях, работающих в их организациях, и понимают, что удовлетворение потребностей персонала означает повышение продуктивности, то, скорее всего, они придут к выводу, что нужно не только платить работникам заработную плату, равную стоимости их знаний и навыков на рынке труда. Необходимо также реагировать на индивидуальные потребности человека.

2.3 Основные технико-экономические и финансовые показатели деятельности организации

Учреждение КЦСОН «Жемчужина» постоянно занимается укреплением материально-технической базы. Так, на проведение противопожарной безопасности в 2006 г. было израсходовано 2109571 руб. и проведены следующие мероприятия:

изготовление, установка огнеупорных дверей;

изготовление, установка пластиковых дверей;

изготовление и установка распашных решеток;

ремонт пожарной сигнализации;

проект системы дымоудаления;

измерение сопротивления;

установка УЗО;

приобретение доводчиков;

приобретение планов пожарной эвакуации;

приобретение огнетушителей, фонарей, индивидуальных средств защиты, знаков;

приобретение паровых кабин;

На текущий ремонт в 2006 г. было израсходовано 5406677 руб.

В 2006 году было приобретено следующее оборудование.

. За счет сметы доходов и расходов:

) спортивное оборудование:

тренажер для пресса - 1 шт., на сумму 46080 рублей;

) производственное оборудование:

стиральная машина - 1 шт., на сумму 14600 рублей;

паровые кабины - 2 шт., на сумму 1611963 рубля.

. За счет доходов от предпринимательской деятельности.

) спортивное оборудование:

набор штанг - на сумму 55235 рублей;

) производственное оборудование:

теплообменник 2 шт., на сумму 124755 рублей;

стиральная машина 1 шт., на сумму 338000 рублей.

В течение года осуществлялась деятельность по укреплению материально-технической базы Учреждения, введено в эксплуатацию оборудование оздоровительного направления, в частности, «Инфракрасная кабина», «Гидромассажная ванна», приобретенные за счет спонсорских средств. Данное оборудование используется для проведения оздоровительных и реабилитационных мероприятий социально-реабилитационным отделением для граждан пожилого возраста и инвалидов. Таким образом, с дооснащением материально-технической базы, расширился спектр услуг предоставляемых льготным категориям граждан, в том числе гражданам пожилого возраста и инвалидам.

В рамках мероприятий антитеррористической направленности заключен договор с охранной организацией ООО «Редут», обеспечивающей охрану правопорядка в Учреждении, за 2006 год на данный вид услуг было израсходовано 329000 рублей. Инженером по охране труда и технике безопасности проводились инструктажи с персоналом, а также были разработаны памятки и методические рекомендации о действиях в случае возникновения террористической угрозы.

В конце ноября 2006 года по программе «Поддержка системы социального обслуживания граждан старшего поколения в Ханты-Мансийском автономном округе - Югре» на 2006-2008 годы» был выделен автомобиль «Газель», который позволит ввести в Учреждении такую услугу как «социальное такси».

Также по программе «Поддержка системы социального обслуживания граждан старшего поколения в Ханты-Мансийском автономном округе - Югре» на 2006-2008 годы» выделен оверлок, который позволит увеличить эффективность реабилитационных мероприятий в рамках оккупационной терапии для льготных категориям граждан, находящихся в отделении дневного пребывания граждан пожилого возраста и инвалидов.

В 2006 году было выделено 39011000 руб. плановых ассигнований, из них израсходовано 36413692 руб., что составляет 93% от плана. Данное исполнение обусловлено уменьшением среднегодового показателя койко-дней.

В 2006 году от предпринимательской деятельности получено 4491602 руб., из них израсходовано 4120292 руб., что составляет 92% от заработанных денежных средств, остаток денежных средств составил 371310 руб., данный остаток перешел на 2007 год.

Благотворительная помощь поступала для отделения социальной реабилитации для несовершеннолетних «Семицветье» от следующих организаций:

по решению суда от физического лица, согласно исполнительному листу, переведены денежные средства на счет Учреждения в размере 14000 руб., на которые приобретены телефонный аппарат и монитор;

ООО «ЛУКОЙЛ Западная Сибирь» ТПП «Когалымнефтегаз» безвозмездно передавшие основные средства (персональный компьютер, монитор, два принтера, домашний кинотеатр) на сумму 98651 руб.;

КГ МУП «Рябинушка» безвозмездно передавшее мягкий инвентарь (предметы первой необходимости) на сумму 5509 руб.

В 2006 году проведено 2 проверки финансово-хозяйственной деятельности: Управлением социальной защиты населения по городу Когалым (04.07.2006 г.), Департаментом труда и социальной защиты населения ХМАО-Югры проверка проходила (13.10.2006 г.). Все замечания по ходу проверки приняты к сведению и устранены в установленные сроки.

Общий объем исполняемых Комплексным центром социального обслуживания населения «Жемчужина» расходных обязательств в отчетном периоде (2006 год) составил 40535 тыс. рублей, из них: 4106,29 тыс. рублей (10,1%) - денежные средства, полученные от предпринимательской деятельности и 14 тыс. рублей (0,03%) - благотворительная помощь, в текущем периоде (2007 год) - 47833 тыс. рублей, из них: 5070 тыс. рублей (10,6%) - за счет средств полученных от предпринимательской деятельности; 63 тыс. рублей (0,13%) - мероприятия в области социальной политики; 31 тыс. рублей (0,06%) - благотворительная помощь.

Увеличение объема расходных обязательств вызвано ростом цен на приобретение товаров (работ, услуг). Объем и структура основной части расходных обязательств предопределены:

действующими нормативными правовыми актами Российской Федерации и автономного округа;

действующими бюджетными целевыми программами;

заключенными договорами и соглашениями.

Оценка размеров расходных обязательств была осуществлена в основном с помощью планового метода путем корректировки расходов на реализацию действующих и принимаемых обязательств, распределенных по статьям экономической классификации (согласно расчетам смет доходов и расходов) с учетом индексов роста цен.

Расчет расходов по каждой статье производится на основе фактических затрат предыдущего периода, а также отдельных существующих и принимаемых нормативов (нормативов расходов на оплату труда сотрудников бюджетных учреждений, горюче-смазочные материалы, продукты питания, медикаменты, мягкий инвентарь, спец. одежду и т.д.).

В соответствии с постановлением Правительства Ханты-Мансийского автономного округа - Югры от 27.01.2005 г. №19-п «О перечне гарантированных государством социальных услуг, предоставляемых гражданам пожилого возраста и инвалидам» и Положением о порядке и условиях предоставления бесплатных, частично оплачиваемых и платных социальных услуг гражданам пожилого возраста и инвалидам в Ханты-Мансийском автономном округе - Югре» (в редакции от 24.01.2006 г. №4-п) Учреждение оказывает (бесплатные, на основе частичной оплаты и платные услуги) отдельным категориям граждан автономного округа, а также дополнительные платные услуги населению.

В 2007 году по программе «Поддержка системы социального обслуживания граждан старшего поколения в Ханты-Мансийском автономном округе - Югре» на 2006-2008 годы» было выделено 77 тыс. рублей на организацию мероприятий ко дню Победы и другим праздничным датам.

3. Предложения по повышению эффективности управления мотивацией в Учреждении социального обслуживания Ханты-Мансийского автономного округа - Югры КЦСОН «Жемчужина»

3.1 Диагностика мотивации персонала в организации

Нами была проведена диагностика мотивации персонала Учреждения КЦСОН «Жемчужина».

Предметом исследования стала структура и система мотивации, сложившейся в Учреждении и особенности организационной культуры, ее определяющие.

Цель исследования - исследовать мотивацию персонала Учреждения КЦСОН «Жемчужина», профиль и специфику организационной культуры, сложившейся в нём.

Методы исследования:

1. Интервью с директором Учреждения, направленное на определение экономической эффективности организации, а также характеристик деятельности в организации, содержание работы.
2. Опросник ДИАОРГ, направленный на описание организационной культуры (разработан и апробирован в 1999 г. В.Н. Ворониным). Сплошной опрос персонала (Приложение 3).
3. Мотивационный опросник, описывает структуру мотивации, ведущие мотивы, уровень мотивированности отдельного работника в организации (разработан и апробирован в 1999 г. В.Н. Ворониным). Сплошной опрос персонала и руководителей (Приложение 1).

Все использованные методики были адаптированы в соответствии с целями исследования.

В результате проведенного опроса и анкетирования сотрудников Учреждения КЦСОН «Жемчужина» и последующего их анализа нами были получены следующие результаты мотивирующих и демотивирующих факторов в организации:

Таблица 1. Мотивирующие и демотивирующие факторы в Учреждении КЦСОН «Жемчужина»

ФакторыМестоСредняя оценка значимости фактора в работе вообщеМестоБалл (субъективная значимость на удовлетворение данного фактора в работе)Мотивирующие факторыстабильность положения организации19,4547,0положительный имидж сотрудника организации48,4635,3высокий уровень оплаты труда29,2349,7привлекательная система льгот для сотрудников67,2738,9отличная возможность для приобретения опыта и новых знаний58,0448,0сплоченный и дружный коллектив29,2253,4существование возможностей для быстрой карьеры74,6815,6интересная работа39,0154,0Демотивирующие факторывысокая интенсивность труда53,0216,2высокая мера ответственности за результаты работы43,4515,0жесткие требования к соблюдению дисциплины33,4315,6отсутствие гарантий занятости14,8415,4отсутствие свободного времени24,0119,2недостаток полномочий для выполнения своих функций63,0613,2

Структура мотивации. Среди мотиваторов на первом и втором местах у персонала - элементы внутренней мотивации, что говорит о хорошей организационной культуре и подтверждается по результатам второго опросника. С небольшим отрывом следует удовлетворенность заработной платой, однако она удовлетворяется на 71% и входит в оптимальный диапазон. Итак, исходя из результатов исследования, проведенного на примере крупного предприятия, структура мотивации является хорошо сбалансированной, наиболее эффективной, если внешние факторы находятся в середине ряда, проранжированного по силе. Остальные два внешних мотива - остаются на последних местах, причем существование возможностей для быстрой карьеры идет в конце с большим отрывом и практически не удовлетворяется.

Наибольшим недостатком в работе вообще сотрудники видят именно отсутствие гарантий занятости, а в работе Учреждения КЦСОН «Жемчужина» - отсутствие свободного времени. Однако именно по этим параметрам наблюдается наибольшее расхождение в оценках.

Таблица 2. Анализ ДИАОРГа в Учреждении КЦСОН «Жемчужина»

Учреждение КЦСОН «Жемчужина» Учреждения КЦСОН «Жемчужина»ОценкаОптимальный диапазонСистема управления7770 - 100Система мотивации6750 - 90Отношение к деятельности5050 - 80Отношение к организации6470 - 100Уровень развития группы7550 - 90Неформальные коммуникации4240 - 60Обратные связи8350 - 100Система коммуникации6860 - 90Системность в работе6770 - 90Организация контроля4870 - 90Качество планирования3370 - 90Четкость распределения функций7570 - 90Согласованность внутри организации10080 - 100Отношения между сотрудниками5860 - 100Удовлетворенность работой6350 - 90Удовлетворенность зарплатой7725 - 75

Мотивация персонала в хорошем состоянии - 67% по ДИАОРГ. Нет значительных отклонений. Мотивация руководителя даже несколько ниже мотивации подчиненных, однако незначительно.

Что касается структуры мотивации, она является достаточно однообразной, явных отклонений нет.

Самый молодой (со стажем до года) сотрудник имеет высокий уровень мотивации (292), приблизительно средний.

Социально-демографический портрет:

) высшее образование имеют 30% работников, среднее профессиональное образование - 17% работников, оставшиеся 53% работников имеют начальное профессиональное и среднее образование;

) 85% женщины, остальные мужчины, то есть коллектив в основном женский. Это связано с профилем деятельности (медицинские и социальные услуги);

) в коллективе 72 новых сотрудника (со стажем до года);

) средний возраст - 30 лет (категория 30 - 35 преобладает).

Оценки своих управленческих возможностей. С точки зрения самооценки один сотрудник (женщина) поставила себе высший балл по всем категориям. Вторым по величине самооценок оказался сам руководитель.

Высоко все сотрудники, включая руководителя, оценили в себе такие качества как ответственность, обязательность в выполнении взятых на себя обязательств. Также высоко оценили умение четко и аргументировано излагать свои предложения перед руководством. Уровень профессиональной подготовки работники оценили на 71%.

Состояние организационной культуры в Учреждении КЦСОН «Жемчужина» можно оценить как благополучное.

Низкий балл по фактору «качество планирования» связан с интенсивностью работы в данной организации, которая относится к сфере услуг и поэтому заказы поступают и тогда, когда предыдущие не завершены. Система совещаний, обсуждений не принята. Условия труда не позволяют ввести это в общепринятую практику, хотя с точки зрения повышения мотивации персонала, и даже экономической эффективности, подобное упущение является значимым.

Контроль за выполнением задания, также, увы, непозволительная роскошь в тех условиях, в которых приходится работать Учреждению. Это связано с несколькими причинами: во-первых, с особенностями руководства, когда руководитель совмещает непосредственно управленческие функции с функциями специалиста, с непроработанностью системы управления, а также с интенсивностью деятельности. Bсe это еще раз подтверждает важность отбора и найма не только высокопрофессионального в данной области персонала, но и обладающего определенными социально-психологическими характеристиками, как то: ответственность, инициативность, то есть обладать в определенной степени руководящими функциями.

Другой фактор «организация контроля» имеет низкий показатель также не в силу отсталости организационной культуры, а, видимо, в связи с особенностью Учреждения, - более свободные и неформальные отношения между руководством и подчиненными, поэтому организация контроля отслеживается несколько иначе. 100% сотрудников чувствуют себя наиболее комфортно, когда руководители называют их по имени.

Кроме того, в связи со спецификой структуры и численности организации, когда руководитель занимается не только своими прямыми обязанностями, но также вносит свой вклад в общую деятельность по выполнению заказа.

Картина организационной культуры выявляется только в совокупности всех факторов.

«Отношение к организации» имеет несколько пониженные показатели в данной организации, за счет того, что в него входит и возможность карьерного продвижения, которая, очевидно, не удовлетворяется ни на одном государственном предприятии. Кроме того, неформальные отношения, принятые в организации, позволяют работникам делать друг другу замечания, когда они считают нужным.

Следует отметить одну особенность, присущую всем работникам Учреждения, - неуверенность в том, что организация может помочь им в трудной ситуации. Это, однако, может быть особенностью нашего времени вообще, когда люди рассчитывают только на собственные силы.

Однако ни у одного из респондентов не возникло сомнений относительно того, что они правильно сделали, поступив на работу в эту организацию. Однако даже в этой, наиболее благополучной организации ни один из сотрудников не пожелал своему ребенку заняться тем же, - именно в плане материального благополучия.

Уровень развития группы, неформальные коммуникации, обратные связи, система коммуникации, отношения между сотрудниками - традиционно проблемные области крупных организаций, являются благополучными в данном случае. Это не случайность. Это - основа эффективности Учреждения КЦСОН «Жемчужина».

3.2 Практика управления мотивацией персонала в организации, сильные и слабые стороны

Система управления деловой карьерой как фактор мотивации. Успешное развитие любой сферы человеческой деятельности немыслимо в современном обществе без управления, то есть рациональности использования ресурсов для достижения определенных целей. Можно выделить несколько ресурсов управления: люди, деньги, материальные средства и другие. Основной из них - это люди (кадры, персонал), поскольку именно они приводят в действие все остальные ресурсы.

Структура управления Учреждения социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫ КЦСОН «Жемчужина» представлена тремя уровнями.

Первый уровень - это уровень начальника отделения, который осуществляет управление персоналом отделения. Основной фокус его внимания - практическая деятельность, которая предполагает оказание социальной и медицинской помощи надлежащего качества на сестринском уровне, включая комплексный уход за людьми, находящимися в отделении. Этой цели и подчинены основные функции начальника отделения: планирование, подбор, усовершенствование, распределение кадров, регулярный объективный контроль и оценка труда, поощрения и взыскания. Более эффективным является управление кадрами в отделениях с бригадной формой организации и оплаты труда, где применяются экономические механизмы. Это отделения социальной помощи и дневного пребывания граждан пожилого возраста и инвалидов. В этих отделениях система поощрения и наказания, основанная на принципах справедливости, укрепляет мотивацию к качественному труду.

Второй уровень управления кадрами - уровень специалиста по кадрам. Основной фокус его внимания - стратегия. Специалист по кадрам определяет задачи и направления развития в отделениях, обеспечивает организационно-методическое руководство в работе с кадрами, оценивает профессионализм и эффективность служб и, конечно, за ним остается систематический контроль за работой персонала по выполнению им своих должностных инструкций, методических рекомендаций, решений, распоряжений, приказов директора и вышестоящих инстанций. Специалисту по кадрам помогает в управленческой работе созданное в учреждении организационно-методическое отделение, которое работает по плану, согласованному с замдиректором и утвержденному директором. В составе организационно-методического отделения работают комиссии по различным направлениям деятельности, например по повышению квалификации, по контролю за санэпидрежимом в отделениях, по диетпитанию, по контролю за учетом и хранением лекарственных средств в отделениях и т.д. Заседания комиссии проводятся 1 раз в месяц, на них заслушиваются отчеты о работе начальников отделений, председателей комиссий, рассматриваются вопросы соблюдения санитарно-противоэпидемического режима в подразделениях учреждения, качества медсестринского ухода, обсуждаются конфликтные ситуации с приглашением «нерадивых» работников, обмениваются опытом, вносятся предложения о поощрениях и взысканиях. При необходимости на заседания приглашаются представители администрации, включая директора, главного бухгалтера, начальника отдела по технике безопасности и др.

Очень важным моментом на этом уровне является пример лидерства. Эффективное лидерство - это ключевой фактор мотивирования людей, привнесения изменений и поддерживание морали. Лидерство имеет важнейшее значение для создания новой роли сотрудника.

Третий уровень управления кадрами - директор, заместители директора по работе отделений и по оказанию социальной помощи населению, которые принимают управленческое решение на основании выводов и предложений КЭК. Клинико-экспертная комиссии оценивает качество лечения пациентов, зависящее не только от вклада врачебного, но и сестринского труда. Заседания комиссии проводятся 1 раз в квартал. На них специалист по кадрам докладывает результаты работы среднего персонала по всем направлениям деятельности, вносит предложения о поощрениях и взысканиях. Итогом деятельности являются конкретные управленческие решения, направленные на оптимизацию использования кадровых ресурсов.

Все три уровня управления подчинены друг другу по вертикали.

Таким образом, управление кадрами - это непрерывный динамический процесс управления человеческими ресурсами. Структура его меняется в соответствии с меняющимися потребностями, но искусство управления неизменно связано с эффективностью деятельности учреждения.

Осуществляемые в Российском здравоохранении экономические реформы существенно изменили статус Учреждения социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫ КЦСОН «Жемчужина». В связи с этим устанавливаются новые экономические отношения, меняются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, меняется отношение общества к социально-медицинскому персоналу. Существенно возросли требования к профессионализму среднего социально-медицинского персонала, требования к соблюдению технологий по профилактике особо опасных вирусных инфекций. Каждый руководитель заинтересован, чтобы коллектив работал слаженно, гармонично и эффективно. Чтобы добиться этого, необходимо определить мотивы и потребности для стимулирования деятельности своих подчиненных [30, c. 15].

Связующим звеном между руководителями подразделений Учреждения социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫ КЦСОН «Жемчужина» и социальной группой средних социально-медицинских работников являются специалист по кадрам и начальники отделений. От их деятельности зависит, что будет значить для человека звание «социальный работник». Или это станет предметом гордости, или станет источником социальной неудовлетворенности. В науке управления персоналом КЦСОН «Жемчужина» существует несколько направлений. Одним из них является мотивация стимулирования труда среднего социально-медицинского персонала. Процесс побуждения человека к деятельности может меняться от множества факторов. На качество «трудовой жизни» среднего социально-медицинского персонала учреждения влияет психологический климат в коллективе, участие в принятии решений по организации труда, овладение смежными специальностями, наставничество, оплата труда среднего персонала, служебная карьера и социальные гарантии.

Применение новых форм оплаты труда. Система оплаты труда работников здравоохранения сложна и запутана.

Базовым приказом Минздрава, регулирующим оплату труда среднего медицинского персонала, является приказ МЗРФот 15.10.99 №377 «Об утверждении Положения об оплате труда работников здравоохранения».

Однако приказ не дает ответа на вопрос: как организовать максимально эффективную оплату труда работников, в том числе и среднего медицинского персонала в реальных условиях функционирования КЦСОН «Жемчужина». Для того чтобы решить такую задачу, необходимо знать следующее:

. Как формируется фонд оплаты труда коллектива КЦСОН и в т.ч. доля, направляемая на оплату труда среднего социально-медицинского персонала, и как максимизировать его величину в условиях реального финансирования?

) Как организовать эффективную систему материального стимулирования работников для решения задач, стоящих перед службой социально-медицинского персонала со средним медицинским образованием?

) Что такое коллективные формы организации и оплаты труда и могут ли они помочь в решении первого и второго вопросов?

Одним из факторов повышения мотивации персонала в Учреждения социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫ КЦСОН «Жемчужина» является применение различных доплат в оплате труда.

Работникам учреждений, в том числе водителям санитарного автотранспорта, состоящим в штате автотранспортных предприятий и других организаций, доплата за работу в ночное время производится в размере 50 процентов часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час работы в ночное время:

рабочим - из расчета часовой тарифной ставки (оклада) с учетом повышения за работу в опасных для здоровья и особо тяжелых условиях труда;

медицинским, фармацевтическим работникам, специалистам и служащим - из расчета должностного оклада по занимаемой должности.

Ночным считается время с 10 часов вечера до 6 часов утра.

Работникам учреждения, которым с их согласия вводится рабочий день с разделением смены на части (с перерывом в работе свыше 2 часов), за отработанное время в эти дни производится доплата из расчета должностного оклада по занимаемой должности.

Время внутрисменного перерыва в рабочее время не включается.

Перечень должностей работников, которым могут устанавливаться указанные доплаты, и размеры доплат определяются руководителем учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом.

Руководителям учреждения и их заместителям разрешается вести в учреждении, в штате которых они состоят, работу по специальности в пределах рабочего времени по основной должности с оплатой в размере до 25 процентов должностного оклада соответствующей специальности.

Работа руководителей и их заместителей по специальности, независимо от ее характера и объема, должна отражаться в соответствующих документах. Размер доплаты определяется приказом по учреждению.

Работникам учреждения могут устанавливаться доплаты к должностным окладам (тарифным ставкам) за совмещение должностей (профессий), расширение зоны обслуживания или увеличение объема выполняемых работ, а также за выполнение наряду со своей работой обязанностей временно отсутствующего работника.

Размеры доплат и условия их выплаты устанавливаются учреждением самостоятельно и фиксируются в коллективных договорах.

Помимо доплат в Учреждении социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫ КЦСОН «Жемчужина» существуют надбавки. Так, всем работникам учреждения выплачивается надбавка в размере 20 процентов оклада (ставки) за первые три года и 10 процентов за последующие два года непрерывной работы, но не выше 30 процентов оклада.

Надбавка выплачивается по основной должности исходя из оклада (ставки), установленной по разрядам оплаты труда Единой тарифной сетки, без учета других повышений, надбавок и доплат.

Работникам, занимающим по совместительству штатные должности медицинского персонала в учреждении надбавки выплачиваются и по совмещаемым должностям в порядке и на условиях, предусмотренных для этих должностей.

Надбавки стимулирующего характера:

работникам учреждений здравоохранения в пределах выделенных бюджетных ассигнований могут устанавливаться надбавки за применение в работе достижений науки и передовых методов труда, высокие достижения в работе, выполнение особо важных или срочных работ (на срок их проведения), а также напряженность в труде.

Надбавки начисляются на оклад (ставку) и предельными размерами не ограничиваются.

Надбавки устанавливаются на определенный срок, но не более одного года, приказом по учреждению по согласованию с выборным профсоюзным органом на основании представления, руководителя структурного подразделения.

Руководителям учреждения (директору, заместителям директора, начальникам отделений) надбавки устанавливаются решением вышестоящего органа управления здравоохранением за работу, направленную на развитие учреждения, применение в практике учреждения передовых методов диагностики и лечения больных, новых лекарственных средств и медицинского оборудования, передовых методов обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения.

Премирование работников учреждения производится в соответствии с положением, утверждаемым руководителем учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом. Размер премии предельными размерами не ограничивается. Премирование руководителей учреждения производится по результатам оценки деятельности учреждения в целом вышестоящим органом управления здравоохранением.

Установление систем оплаты труда, в том числе сдельной, и форм материального поощрения, утверждение положений о премировании и выплате вознаграждения по итогам работы за год производится администрацией учреждений по согласованию с выборным профсоюзным органом. Сдельная оплата труда может вводиться в пределах фонда заработной платы работников, для которых она применяется.

Оплата труда является важнейшим мотивационным стимулом для среднего персонала и одним из важнейших элементов формирования хорошего психологического климата в Учреждения социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫ КЦСОН «Жемчужина». К сожалению, ставки у среднего социально-медицинского персонала, работающего в государственных учреждениях ниже прожиточного минимума, что становится причиной множества проблем как личного, так и организационного характера. Поэтому в Учреждении социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫ КЦСОН «Жемчужина» для стимулирования интереса к работе практикуются следующие доплаты:

. Увеличенный объем работы.

. Совмещение профессий.

. Замещение, за находящимися на больничном или в отпуске.

. Напряженность в труде.

. Оплата за фактически отработанные часы.

Существует вознаграждение в виде материальной помощи, премий, доплата из внебюджетного фонда. Проведение различных конкурсов: «Лучшая по профессии», «Лучшая сестра», «Лучший сестринский пост» и др. В учреждении созданы все условия для роста профессионализма, знаний, опыта и квалификации медицинских сестер и социальных педагогов. Сертификационные циклы по повышению квалификации в 2-х медколледжах с большим желанием посещаются сестрами, тем более, что получаемый сертификат оплачивает учреждение. Всем желающим продолжить учебу в высших учебных заведениях создаются необходимые условия согласно ст. 195 КЗОТ РФ. Для желающих пройти аттестацию на более высокую квалификационную категорию, проводятся лекции по медицине катастроф, неотложным состоящем, соблюдении санэпидрежима и аптечному делу, по вопросам дезинфекции и предстерилизационной обработке. Проводится компьютерное тестирование из 49 вопросов. На аттестацию приглашаются руководители учреждения, отделений, которые дают служебную характеристику аттестуемым подчиненным и задают дополнительные вопросы. Поэтому такая объективная аттестация заставляет персонал тщательно и серьезно готовиться к этому мероприятию.

Материальное стимулирование осуществляется в рамках заработанного (профинансированного) ФОТ. Материальное стимулирование становится реальным, если учреждение имеет доходы, позволяющие сформировать сверхнормативный фонд оплаты труда, т.е. оно распространяется только на сверхнормативные доходы. Эти средства могут распределяться через надбавки, премии, в виде дополнительной оплаты. Вместе с тем нельзя исключить и распространение системы материального стимулирования на весь ФОТ. Наиболее приемлем такой подход в сфере платных услуг и при сдельной оплате труда.

Классическими формами материального стимулирования являются:

стимулирующие надбавки;

премии;

сдельная форма оплаты труда;

распределение сверхпланового ФОТ с помощью КТУ и других коэффициентов.

Приказом №48 надбавки могут устанавливаться работникам учреждений здравоохранения в пределах выделенных бюджетных ассигнований за применение в работе достижений науки и передовых методов труда, высокие достижения в работе, выполнение особо важных или срочных работ (на срок их проведения), а также напряженность в труде.

Надбавки начисляются на оклад (ставку) и предельными размерами не ограничиваются.

Надбавки устанавливаются на определенный срок, но не более одного года, приказом по учреждению по согласованию с выборным профсоюзным органом на основании представления коллектива структурного подразделения. Надбавки отменяются при ухудшении показателей в работе или окончании особо важных или срочных работ.

На наш взгляд, специалист по кадрам также должен иметь право представлять работников к назначению им надбавок. При этом следует четко формулировать повод для их назначения. Так, высокая квалификация или сложность работы не могут быть поводом к надбавке, а результаты труда, его напряженность или важность для КЦСОН «Жемчужина» - могут. Следует также добиваться, чтобы стимулирующие надбавки закладывались в плановый ФОТ. Напомним, что администрация не может произвольно снимать надбавки. В приказе об их назначении должно быть разъяснение, в каких случаях работник лишается их.

Согласно Приказу МЗ РФ от 24.02.98 №48, премирование работников учреждений здравоохранения производится в соответствии с положением, утверждаемым руководителем учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом. Размер премии предельными размерами не ограничивается.

Различают два основных вида премирования:

. Премирование, связанное с конкретными результатами труда (при решении дополнительных производственных задач и т.д.).

. Премирование, не связанное непосредственно с конкретными результатами труда, а отражающее определенные заслуги, обобщенный результат - премии к юбилеям, за победу в конкурсе «Лучший по профессии» и т.д.

Премии следует отличать от дополнительной оплаты, которая, как правило, носит регулярный характер и напрямую связана с объемом выполняемых работ или иными показателями трудового вклада.

Премии же, даже связанные с результатами труда, могут носить с ними опосредованную связь, выплачиваться лишь при достижении определенных показателей, например, лишь при снижении уровня заболеваемости на определенную величину или при превышении какого-либо планового показателя.

С точки зрения периодичности начисления и выплат премии могут быть:

регулярными (ежемесячные);

периодическими (квартальные, годовые, по результатам выполнения этапов работ и т.д.);

нерегулярными (разовые).

Основной элемент премиальной системы заработной платы - показатель премирования. Он показывает, на что направлено материальное стимулирование, раскрывает сущность премиальной системы, определяет ее назначение. Выбор показателя премирования обусловливает круг премируемых работников, позволяет установить условия премирования, зависимость размера премии от уровня выполнения этого показателя, источники выплаты премий и т.д.

Источником премирования может являться фонд оплаты труда, фонд заработной платы, фонд материального поощрения, создаваемый за счет всех источников, в том числе за счет прибыли от оказания платных услуг.

В Положении о премировании обязательно должно быть четкое определение условий депремирования, ибо лишение премии или снижение ее размера, когда работник имеет на нее право в соответствии с условиями премирования, возможно только по основаниям, указанным в Положении о премировании, принимаемом в учреждении, коллективном договоре или других нормативных актах.

В п. 7.6 Положения об оплате труда работников здравоохранения Российской Федерации, утвержденном Приказом Минздравмедпрома РФ от 24.02.98 г. №48 «Об оплате труда работников здравоохранения Российской Федерации» записано: «В целях усиления заинтересованности работников в росте производительности труда и повышения качества выполняемых работ руководители учреждений по согласованию с выборным профсоюзным органом могут вводить сдельную оплату труда. Сдельная оплата может вводиться в пределах фонда заработной платы работников, для которых она применяется. Сдельные расценки устанавливаются исходя из оклада по соответствующей должности (профессии) и квалификации».

В зависимости от способа организации труда сдельная оплата бывает индивидуальной и коллективной.

Индивидуальная оплата возможна на работах, где труд каждого работника подлежит точному учету. В здравоохранении сфера индивидуальной сдельной оплаты довольно узка - даже врач, ведущий прием, работает, как правило, с медсестрой, и расценки устанавливаются с учетом оплаты как врача, так и медсестры. Хотя можно платить медсестре и по другому принципу (например, повременно), но это не создает стимулов в оказании достаточной помощи врачу при большом объеме пациентов.

Вознаграждение при сдельной системе зависит от выполненного объема работ и расценки на единицу работ. Если выполняется несколько видов работ, то устанавливаются расценки на все имеющиеся виды работ.

При коллективной сдельной оплате труда вознаграждение каждого работника зависит от результатов работы всего коллектива. Такая оплата основывается, как правило, на коллективных (комплексных) расценках на выполненные работы. Примером может служить укрупненная расценка за пролеченного больного без учета конкретного количества выполненных инъекций, процедур и т.д. Распределение коллективного заработка производится с учетом индивидуального вклада каждого работника. Возможен вариант, когда устанавливаются индивидуальные расценки по результатам работы всего подразделения в целом.

Сдельная оплата имеет несколько разновидностей, которые отличаются друг от друга способом подсчета заработка. Помимо прямой сдельной оплаты есть косвенная, сдельно-прогрессивная, аккордная система оплаты труда.

При прямой сдельной системе заработок работника начисляется по заранее установленной расценке за каждую единицу выполненных работ, оказанных услуг.

При косвенной сдельной оплате труда, применяемой обычно для работников вспомогательных служб, размер заработной платы ставится в зависимость от результатов труда обслуживаемых ими основных подразделений. Например, тарифная ставка (оклад) или фонд оплаты труда параклинических служб умножается на коэффициент (процент) выполнения нормы (плана доходов) основных работников (подразделений). Косвенно-сдельная расценка может быть установлена, например, путем деления оклада медсестры на суммарную норму выработки обслуживаемых ею врачей-стоматологов.

При сдельно-прогрессивной оплате труда заработная плата за выработку продукции в пределах установленных норм начисляется по неизменной расценке (принцип прямой сдельщины), а выработка сверх исходной нормы (базы) - по повышенным (или по прогрессивно нарастающим) расценкам.

Сущность аккордной оплаты труда заключается в том, что для отдельного исполнителя или коллектива размер вознаграждения устанавливается не за одну производственную операцию, а за комплекс работ, например, за проведение профилактического осмотра всех инвалидов. Одной из основных целей применения аккордной системы оплаты труда является создание у работников материальной заинтересованности в сокращении сроков выполнения работ. Размер аккордной оплаты труда определяется на основе действующих норм времени (выработки) и расценок. Обычно для определения общей суммы по аккордному наряду составляется калькуляция, в которой указывается полный перечень всех работ (операций), входящих в аккордное задание, их объем, расценка на одну операцию и общая стоимость выполнения всех работ (операций).

Если сдельная оплата труда сочетается с премированием на основании разработанных в учреждении премиальных положений, она носит название сдельно-премиальной.

3.3 Предлагаемые к внедрению мероприятия, их обоснование

Более ранние исследования показывают, что как характер труда работника, так и окружающая среда влияют на его поведение: работники, не удовлетворенные условиями труда, скорее всего, будут не удовлетворены своей работой в целом. Неудовлетворенность трудом может привести к снижению его производительности.

С экономической точки зрения социальная сфера получила достаточно хорошее развитие. Это предопределило достаточно высокую заработную плату работников. Данный факт указывает на то, что для работников Учреждения денежное премирование не является достаточным условием для полного использования своего умственного и физического потенциала в трудовой деятельности. Для многих служащих моральные стимулы гораздо предпочтительнее, нежели денежные доплаты. Все эти данные определили наше внимание к более глубокому изучению данного аспекта.

Мы предлагаем модель, которая затрагивает несколько областей системы стимулирования:

-материальное стимулирование;

-моральное стимулирование;

-продвижение по службе.

Для ее реализации на практике, нами предлагается ввести в деятельность организации отличительные знаки, которые будут индивидуальным признаком работников, добившихся наивысших результатов в своей профессиональной деятельности. Таковыми могут выступить бэйджи, значки, настенные пластины, кубки с символикой организации и примерным типовым текстом: «Лучший работник». Приблизительное число лауреатов должно варьироваться в пределах от 5 до 10 человек на 100 работников, что предопределит соревновательную среду в коллективе. Но одного морального поощрения недостаточно, так как каждый человек по-разному воспринимает его. Для одних это может быть достаточным условием к более усердному исполнению своих обязанностей, а на других это не окажет никакого воздействия. Чтобы уравновесить эти расхождения, на наш взгляд, кроме морального поощрения необходимо ввести в практику выплату денежных премий этим сотрудникам. Таким образом, у работников появляется гораздо более высокий стимул для высокопроизводительной работы, он повышает собственный авторитет в глазах своих сослуживцев и получает попытку самореализации, а также ему выплачивается денежная премия. Но можно предложить работнику выбор между денежной премией и, допустим, предоставлением двухнедельного отпуска. В случае если работник выбирает для себя поощрения в виде отдыха, то денежные средства остаются в фонде премирования до следующего определения лучших работников и уже будут распределены между ними. Это условие предоставляет работнику показать высокие результаты в следующем периоде и снова получить выбор. Также целесообразным представляется регулярное опубликование результатов данной программы на сайтах компании в Internet, в периодических изданиях средств массовой информации как городского (районного) уровня, так и во внутриорганизационных изданиях. Этот момент будет усиливать моральную удовлетворенность сотрудников, так как об их достижениях смогут узнать не только сослуживцы и клиенты, но и люди не причастные к их внутриорганизационной деятельности.

Для справедливой и более точной оценки результатов, выбор кандидатов этой программы поручается вести непосредственным начальникам подразделений, которые будут производить отслеживание сотрудников собственных ведомств (отделов). Лауреатами программы могут стать несколько человек из одного подразделения, что позволит создать более высокую сплоченность между сотрудниками и поднимет командный дух.

Рекомендуется награждать одного или двух руководителей подразделений, которые определяются по следующим параметрам:

сотрудники, какого подразделения добились лучших результатов;

количество лауреатов на одно подразделение.

Особым положительным моментом данной программы мы предлагаем ввести регулярное повышение лауреатов в ранговой сетке организации. Во-первых, для руководителей упразднится система поиска и отбора претендентов на ту или иную должность. Во-вторых, работники будут максимально задействовать свой потенциал, так как они будут уверены, что их достижения не останутся незамеченными.

Основным организационным моментом является формирование фонда премирования. Для более высокой оценки сотрудниками организации значения этой программы, мы предлагаем составить данный фонд из собственных средств персонала. Для этого следует заключить коллективный договор, что отразит серьезность отношения руководства организации к этой программе. Мы рекомендуем установить сумму единоличного сбора в размере 1% от заработной платы работника, что будет уравнивать положение всех работников в условиях разной оплаты труда персонала. На основании коллективного договора, эта сумма будет удерживаться из заработной платы всех работников, независимо от их ранга и занимаемой должности. Также рекомендуется пополнять данный фонд за счет средств организации, например, по завершению наиболее успешного периода деятельности. Условия формирования фонда премирования должны послужить особым стимулом к достижению высокопроизводительного труда среди персонала организации. Так как данный фонд может быть составлен только с использованием средств организации, в этом случае денежные средства будут косвенно изыматься из заработной платы сотрудников. Но осознание работником того, что фонд составлен за счет и его средств, в частности, подействует на него в большей степени. Это будет способствовать тому, что выполнение целей организации будет прямым средством осуществления индивидуальных целей работника.

Одним из важных условий этой программы является то, что гарантией ее эффективного применения в практической деятельности будет равное положение всех сотрудников организации в области образования и потенциала применения своих возможностей в практической деятельности. Здесь мы подразумеваем то, что работник не должен быть дискриминированным в разделе технического оснащения своего рабочего места, тем более он не должен чувствовать этого. Условие образовательного равенства сотрудников предполагает в себе наличие высококвалифицированного коллектива.

Определение и награждение лауреатов следует проводить ежемесячно, но в рамках определенной организации этот срок может быть изменен. Так при ежеквартальном награждении сумма денежной премии будет увеличиваться, за счет более редкого использования этой программы. Или же могут быть уменьшены ежемесячные взносы сотрудников в фонд премирования, но при этом условии будет меньший размер вознаграждений, выдаваемых лауреатам.

Положительная сторона данной программы определяется ее гибкостью, и единовременным охватом нескольких областей системы стимулирования. И в главной степени она акцентирует внимание на социальной значимости работника для Учреждения КЦСОН «Жемчужина», что очень актуально в условиях рыночной конкуренции.

Кроме этого, необходимо заметить, что социальные связи, которые формируются у людей в рабочей группе, могут внести свой вклад в повышение производительности. Данные группы могут играть роль связующего звена, усиливать командный дух и групповую мораль. Попытки руководителей «разбить» рабочие группы могут оказать негативное воздействие на уровень производительности в них.

Отношение руководителей к персоналу организации может также повлиять на уровень продуктивности работников. Результаты исследований показывают, что, когда руководители относятся к сотрудникам как к трудолюбивым и способным работать самостоятельно, тогда производительность труда, скорее всего, будет расти. И наоборот, если менеджер относится к работнику как к ленивому, то такое отношение будет неблагоприятно отражаться на производительности. Подход руководителя к оценке производительности труда работников учреждения также может повлиять на нее. Руководители должны проводить оценку деятельности персонала эффективно для того, чтобы адекватно оценивать потребности работников. У каждого человека есть свои особенные потребности. Постоянная оценка производительности вместе с регулярной и тщательной обратной связью и необходимым обучением и развитием существенно влияет на повышение производительности.

Исследования показали, что потребности человека не только разнообразны, но и сложны. Государственные и частные организации используют все больше и больше неденежные мотивы, чтобы реагировать как на индивидуальные, так и на коллективные нужды работников организации.

Существует и успешно используется множество неденежных мотивов. Некоторые из них представлены ниже. Они связаны с удовлетворением потребностей наемных работников в признании, участии в принятии решений, их самих касающихся, а также с необходимостью находить баланс между временем, проводимым на работе, и посвященным заботе о близких, об их благополучии.

Все большую озабоченность, особенно среди женщин, вызывает потребность в согласовании семейной и личной жизни. К неденежным мотивам, значимым для сотрудниц с маленькими детьми, относится создание в организации специальной службы по уходу за детьми. Возможность воспользоваться ее услугами экономит время родителей, которое обычно тратится на дорогу, когда детские учреждения находятся за пределами организации. Это также уменьшает беспокойство родителей о своих чадах.

Использование гибкого графика рабочего времени является другим мотивом, способным повысить производительность труда персонала. Такая мера будет работать только в том случае, если индивиды, работающие по гибкому графику, заслуживают доверия и ответственны.

К потребности ощущать себя здоровыми можно подойти творчески, обеспечивая работников абонементами в спортивные залы, организуя мониторинг состояния их здоровья и направляя в соответствующие медицинские учреждения.

Государственные организации сталкиваются с острой проблемой сохранения талантливых и квалифицированных работников. Используя неденежные мотивы, Учреждение КЦСОН «Жемчужина» продемонстрирует свою заинтересованность в удовлетворении потребностей и интересов работников. Персонал организации, скорее всего, отреагирует на неденежное стимулирование повышением производительности труда.

Заключение

По результатам проделанной работы можно сформулировать следующие выводы.

. В ходе развития теоретических представлений о мотивации человеческого поведения в целом и уже - представлений о мотивации трудовой деятельности наблюдается постепенный отказ от применения системы стимул-поощрение. Более современные концепции трудовой мотивации рассматривают широкий спектр факторов, влияющих на продуктивность трудовой деятельности человека. Существенным является тот факт, что придание профессиональной деятельности творческого характера само по себе является мотивирующим фактором.

. Изменение системы мотивации непосредственно связано с изменяющимся характером труда в условиях перехода к постиндустриальному обществу. В этих условиях происходит мотивация через саму работу. Таким образом, задача управленческого персонала более не состоит в непосредственном мотивировании творческой деятельности сотрудников путем материального или нематериального стимулирования или применения директивных мер. Акцент смещается на создание таких условий труда, при которых труд неизбежно приобретал бы характер творчества. Эти условия диктуются самим временем. Для успешного функционирования на рынке предприятие должно постоянно осуществлять инновационную деятельность - внедрять в производство продукты творчества (инновационные проекты).

. В ходе проведенного исследования в Учреждении КЦСОН «Жемчужина» было установлено, что

в структуре мотивации работников ведущими являются внутренние мотивы. Мотив оплаты труда не является ведущим в структуре мотивации работников и удовлетворяется;

в структуре мотивации работника стремление к карьерному росту и желание получения льгот не является ведущим. Отсутствие в структуре мотивации работников данных мотивов компенсируется за счет переструктурирования с акцентом на внутренние мотивы.

Таким образом, важнейшим стимулом эффективности труда для сотрудников Учреждения социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫ КЦСОН «Жемчужина» является качество жизни как трудовой, так и бытовой. Оно определяется эффективной системой оплаты труда, отношением руководства организации к персоналу, возможностью служебной карьеры, объективной аттестацией на квалификационную категорию, обеспечением социальных гарантий и дополнительных благ.

Проведенное исследование мотивации персонала Учреждения КЦСОН «Жемужина» и других организационных переменных, определяющих то или иное состояние системы мотивации в организации, позволило нам вывести ряд рекомендаций по разрешению проблем, возникающих в этой сфере. Основные рекомендации относятся к тем слабым местам, которые были выявлены в результате анализа результатов исследования. Для коррекции слабых мест необходимо как минимум две составляющих: адекватные социально-психологические механизмы как системная программа воздействия и полноценный субъект реализации этой программы. Традиционно эту функцию выполняет руководитель. Таким образом, даже если первую задачу мы, как исследователи, решаем самостоятельно, то вторая задача по силам только руководителю, как непосредственному или же первому, «пусковому» звену в проведении организационных изменений. В этом контексте основную свою задачу мы видим в консультативной деятельности по отношению к руководителю Учреждения. Эта работа подразумевает коррекционную работу по результатам диагностики.

Список использованных источников и литературы

1.Указ Президента Российской Федерации от 13.05.92 г. №508 «О дополнительных мерах по стимулированию труда работников здравоохранения» // Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации. - 1992. - №20. - Ст. 1133.

2.Указ Президента РФ «О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации»» от 06.09.96 г. №900 // Собрание законодательства РФ. - 1995. - №37. - Ст. 126.

.Постановление Совета Министров - Правительства Российской Федерации от 08.10.93 г. №1002 «О некоторых вопросах оплаты труда работников здравоохранения» // Собрание актов Президента и Правительства Российской Федерации. - 1993. - №10. - Ст. 3930.

.Постановление Правительства Российской Федерации от 28.02.96 г. №213 «О надбавках за продолжительность непрерывной работы медицинским работникам, занимающим по совместительству штатные должности в организациях здравоохранения и социальной защиты населения» // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1996. - №10. - Ст. 953.

.Постановление Правительства Российской Федерации от 03.04.96 г. №391 «О порядке установления льгот работникам, подвергающимся риску заражения вирусом иммунодефицита человека при исполнении своих служебных обязанностей» // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1996. - №15. - Ст. 1629.

6.Альбиетова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: Приор, 2004. - 281 с.

7.Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // Управление персоналом. - 2004. - №4. - С. 30 - 32.

.Багиров А. Информационная эпоха: тенденции развития // Международная жизнь. - 2001. - №8. - С. 20 - 29.

9.Батищев Г.С. Методологические аспекты формирования целостной личности. - М., 2003. - 273 с.

10.Безрукова Е.Ю., Блинова Ю.В., Лямин А.В., Жуков Ю.М. Командообразование в режиме реального времени // Справочник кадровика. - 2001. - №2 - С. 105 - 111.

.Беляев А.А. Системология органиазции: Учебник для вузов по направлению и специальности «Менеджмент» / А.А. Беляев, Э.М. Коротков; Под ред. Э.М. Короткова; Гос. ун-т управления. - М.: Инфра-М, 2004. - 180 с.

.Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учебное пособие - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

.Бершова Л.В. Использование психолого-управленческого тестирования в современном кадровом менеджменте // Справочник кадровика. - 2001. - №12 - С. 101 - 104.

.Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов / А.О. Блинов, О.В. Василевская; Новая гуманитар. акад. «ГЕЛАН», Ин-т упр. и образоват. технологий. - М.: ГЕЛАН, 2001. - 410 с.

15.Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. - СПб.: Изд-во «Питер», 2005. - 382 с.

.Божович Л.И. Личность и ее формирование в детском возрасте. - М., 1968. - 329 с.

17.Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра-М, 2004. - 271 с.

.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2003. - 496 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для ВУЗов по экономическим специальностям и направлениям. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2006. - 528 с.

.Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 213 с.

.Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Специальная литература, 2006. - 700 с.

.Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 2003. - 218 с.

.Дизель П., МакКинси У., Ренан Д. Поведение человека в организациях. - М., 2006. - 274 с.

.Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2004. - 624 с.

.Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления // Управление персоналом. - 2004. - №4. - С. 42 - 43.

.Жуков А.Л. Порядок организации оплаты труда на предприятии // Справочник кадровика. - 2003. - №11. - С. 75 - 81.

27.Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2001. - 310 с.

.Кастельс М. Информационная эпоха. - СПб.: ГУ ВШЭ, 2001. - 463 с.

29.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник [для вузов по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом»] / А.Я. Кибанов; М-во образования Рос. Федерации, Гос. ун-т упр. - М.: Инфра-М, 2002. - 303 с.

30.Коваль Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2002. - №7. - С. 12 - 19.

.Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Ростинтэр, 2006. - 529 с.

.Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. - М., 2003. - 88 с.

33.Красина Ф.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - Томск: Томский межвузовский центр дистанционного образования, 2004. - 165 с.

34.Красовский Ю.А. Управление поведением в фирме. - М., 2007. - 319 с.

35.Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М., 2003. - 206 с.

36.Лапин А.Е. Проблема и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - №4. - С. 61 - 71.

.Лебедев В.И. Психология и управление. - М., 2005. - 429 с.

.Лиманов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе // Кадры, персонал. - 2002. - №4. - С. 11 - 15.

.Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2004. - 263 с.

40.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Бизнес шк. «Интел-синтез», 2001. - 376 с.

.Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. - М.: Юриспруденция, 2002. - 96 с.

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Е.В. Маслов; М-во общ. и проф. образования Рос. Федерации, Новосиб. гос. акад. экономики и упр. - М.: Инфра-М, 2001. - 309 с.

43.Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой. - М., 2001. - 483 с.

.Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 154 с.

45.Ньюстром Дж.У., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. - СПб.: Изд-во «Питер», 2004. - 385 с.

46.Нюттен Ж. Мотивация // Экспериментальная психология / Ред. сост. П. Фресс, Ж. Пиаже / Пер. с франц. - М., 2006. - Гл. XV. - С. 213 - 240.

47.Общий менеджмент: Учебное пособие / А.К. Казанцев, В.С. Кабанов, А.А. Николенко и др.; Под ред. А.К. Казанцева. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 251 с.

.Оплата труда и разнообразные формы материального стимулирования медицинских сестер. - М.: ГРАНТЪ, 2000. - 144 с.

.Орлова Т.В., Иваницкая Н.А. Изучение коллектива методом анкетного опроса // Справочник кадровика. - 2003. - №3 - С. 99 - 104.

.Орлова Т.В., Иваницкая Н.А. Условия труда как фактор, влияющий на текучесть кадров // Справочник кадровика. - 2003. - №11. - С. 102 - 109.

51.Основы менеджмента / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. - М.: Дело, 2004. - 410 с.

52.Основы управления персоналом: Учебник для студ. высш. учеб. завед. обуч. по направл. и спец. «Менеджмент» / Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.М. Кочетков и др.; Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. шк., 2006. - 384 с.

.Паркинсон С.Н., Рустомжи М.К. Искусство управления / С.Н. Паркинсон, М.К. Рустомжи; пер. с англ. К. Савельева. - М.: ФАИР, 2001. - 270 с.

.Потребности личности и оценка деятельности / Том. гос. ун-т им. В.В. Куйбышева; сост. М.С. Каз. - Томск, 2000. - 20 с.

.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник для вузов по специальности и направлению «Менеджмент» / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2004. - 277 с.

.Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 285 с.

57.Радько С.Г., Афанасьева А.И. Эффективная кадровая политика предприятия // Справочник кадровика. - 2001. - №8 - С. 111 - 113.

58.Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. - 352 с.

.Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 419 с.

.Скрипник К. Тестирование и оценка персонала: 13 исходных принципов // Управление персоналом. - 2000. - №4. - С. 41 - 44.

.Скрипник К.Д., Мокрянин М.Н., Воробей Л.В., Шевченко М.В. Управленческая деятельность: решения, тренинги, оценки. - М.: «Издательство ПРИОР», 2003. - 128 с.

.Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям и направлениям / А.М. Смолкин. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 247 с.

.Сорокина Н.П. Оценка деятельности персонала // Справочник кадровика. - 2000. - №1. - С. 21 - 24.

.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Изд-е 6-е перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 384 с.

65.Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: Агентство «ФАИР», 2007. - 275 с.

.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005. - 352 с.

.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 669 с.

68.Управление персоналом / Под ред. С.И. Самыгина. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 512 с.

.Управление персоналом предприятия: Уч. пособие / Н.В. Родионова, Ю.А. Цыпкин, Н.Д. Эриашвилли и др. Под ред. Р.А. Крылова и Ю.В. Прушинского. - М.: Юнити-Дана, 2002. - 419 с.

70.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Б.Ю. Сербинского, С.И. Самыгина. - М.: Приор, 2005. - 384 с.

.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 423 с.

72.Управление персоналом: Энциклопедический словарь / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, И.Е. Ворожейкин и др.; Под ред. А.Я. Кибанова: Гос. ун-т управления. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 453 с.

.Устинкин С.В., Лапидус В.А., Шунина А.А. Основы менеджмента (Проблемы совершенствования менеджмента в государственных организациях): Учебное пособие. - Н. Новгород, 2004. - 144 с.

74.Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М., 2002. - 269 с.

75.Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Инфра-М, 2006. - 384 с.

76.Файоль А. и др. Управление - это наука и искусство. - М.: Республика, 2002. - 389 с.

.Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. - М.: АО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. - 389 с.

.Филиппов А.К. Работа с кадрами. Психологический аспект. - М., 2004. - 319 с.

.Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. Т. 1. - М., 2006. - 396 с.

80.Хемфриз Д. Как управлять людьми на работе = How to manage people at work: Практическое пособие по руководству / Пер. с англ. В.А. Бочкарева. - Челябинск: Урал LTD, 2005. - 209 с.

.Хижнякова А.В. Аттестация как определение творческой ценности сотрудника // Справочник кадровика. - 2002. - №7. - С. 109 - 113.

.Хичек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятий. - М.: РАУ, 2003. - 410 с.

.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 452 с.

.Чижов Н.А. Кадровые технологии / Н.А. Чижов. - М.: Экзамен, 2000. - 351 с.

.Чирков В.И. Мотивация трудовой деятельности. Критический анализ зарубежных теорий трудовой мотивации. - Ярославль, 2000. - 330 с.

86.Шадриков В.А. Способности и деятельность. - М., 2005. - 348 с.

.Шадриков В.Д. Психология деятельности и способности человека. - М., 2006. - 198 с.

88.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - Изд. 5-е, перераб. и дополн. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел - Синтез», 2002. - 368 с.

.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: Задачи и структура кадровой службы. Управление дисциплинарными отношениями. Организационная деятельность отдела персонала. Образцы кадровых документов. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, М, 2005. - 521 с.:

Введение Сегодня невозможно эффективно управлять организацией, не добившись вовлеченности всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотива

Больше работ по теме: