Управление карьерой персонала в ОАО "Лукойл"

 

Содержание

Введение

. Теоретические основы планирования карьеры сотрудников организации

.1 Развитие персонала как основа планирования карьеры сотрудников

.2 Содержание понятия «деловая карьера» и ее виды по характеру доминирующего изменяющегося признака

. Анализ системы управления карьерой персонала на примере ОАО «Лукойл»

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

.2 Анализ системы управления персоналом

.2 Анализ структуры и динамики персонала

.4 Анализ применяемых методов управления карьерой персонала

. Совершенствование системе управления карьерой работников в ОАО «Лукойл» с применением финансовых рычагов

.1 Формирование плана и профиля вакантных должностей на основе стратегических и текущих целей компании

.2 Создание кадрового резерва как инструмент управления карьерой сотрудников

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность разработки проблем управления карьерой работников обосновывается следующими обстоятельствами. Осуществляемые в Российской Федерации экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые взаимоотношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками.

Складываются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются взаимоотношения между начальниками организаций, руководителями и подчинёнными, между всеми сотрудниками внутри предприятия. Меняется отношение к кругу функциональных обязанностей, линиям развития карьеры персонала.

Рыночная экономика приводит ряд важных задач, важнейшей из которых представляет: максимально полезное применение профессионального потенциала. Многие писатели отмечали необходимость непрерывного расширения кадров в связи с изменениями, происходящими вокруг нас: возникновением новой техники и технологий производства новой продукции, возрастающей конкуренцией на рынке товаров.

В нынешних условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации часто повышать квалификацию своих служащих является самим из важнейших моментов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в предыдущие два десятилетия в главный компонент управления современной организацией. Формами профессионального становления являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

Рыночная экономика определяет последовательность важных задач, важнейшей из которых представляет максимально действительное использование профессионального потенциала. Многие авторы отмечали необходимость постоянного развития кадров в связи с изменениями, происходящими вокруг нас: возникновением новой техники и технологий производства новой продукции, возрастающей конкуренцией на рынке товаров. Следовательно, управление профессиональным развитием и деловой карьерой персонала превратилось в ключевой элемент управления современной организацией.

Исследование профессиональной карьеры как социального и управленческого процесса, особенностей ее формирования позволяет выявить особенности профессиональной идентичности специалиста, выработать рекомендации для более успешного ее планирования и осуществления.

Объектом исследования в данной курсовой работе является ОАО «Лукойл».

Предмет исследования в курсовой работе - управление карьерой персонала в ОАО «Лукойл».

Целью работы, исходя из ее актуальности, является изучение механизмов планирования и построения карьеры сотрудников организации.

Для достижения этой цели в ходе работы должны быть решены следующие конкретные задачи:

-определить понятие «карьера»;

-выделить основные виды карьеры;

-проанализировать методы управления карьерой;

-дать характеристику действующей системе планирования карьеры в ОАО «Лукойл»;

-наметить пути совершенствования системы планирования карьеры сотрудников в ОАО «Лукойл».

Теоретическую основу работы составили труды отечественных и зарубежных специалистов, как теоретиков, так и практиков в сфере управления персоналом.

Нормативно-правовая база исследования включает в себя Трудовой Кодекс РФ, различные ГОСТы, касающиеся оформления кадровой документации, инструкции.

1. Теоретические основы планирования карьеры сотрудников организации

.1 Развитие персонала как основа планирования карьеры сотрудников

В современных условиях особую важность приобретает создание оптимального механизма управления развитием персонала, который бы обеспечивал комплексный подход к решению проблем эффективного использования трудовых ресурсов предприятия в производственной деятельности. Анализ различных источников в области обеспечения конкурентоспособности компаний определил, что персонал, обладающий стабильными качественными характеристиками, оказывает значительное влияние на эффективность деятельности компании, обеспечивая тем самым ее конкурентоспособность. Для современных организаций такими работниками являются руководители среднего звена, поэтому важно развивать имеющиеся у них качества, а также выявлять и стимулировать их способности, которые помогут в полной мере реализовать проводимые социальные и экономические реформы.

Обучение и развитие персонала обеспечивает эффективность функционирования предприятий, но на практике профессиональная подготовка персонала осуществляется нерегулярно, бессистемно и вне связи с показателями работы и производственными стратегиями. Данная ситуация обусловливает актуальность совершенствования системы управления профессиональным развитием персонала предприятий.

Авторы многих публикаций и учебников по управлению персоналом рассматривают понятия «развитие персонала» и «профессиональное обучение» как синонимичные. Однако существует и другой подход. Многие специалисты выделяют профессиональное обучение как одну из областей более широкой сферы развития человеческих ресурсов, в которую помимо обучения, входят:

-планирование и развитие карьеры (профессиональный рост);

-планирование и подготовка резервов руководителей;

-развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом;

-организационное развитие.

Развитие человека - это процесс его качественного изменения под влиянием внешних и внутренних, социальных и природных факторов

Развитие персонала - это «1) качественное изменение работников, связанное с возникновением нового, которое происходит в результате управляющего воздействия и (или) по инициативе самих работников для обеспечения их соответствия условиям деятельности и самореализации; 2) процессы и механизм воздействия организации на качества работников для формирования дополнительных качественных характеристик, обеспечивающих развитие организации; 3) качественное состояние работников в определенный момент времени, которое может быть измерено».

Содержание и сущность профессиональной карьеры сотрудников может быть описана в следующих ключевых позициях:

-процесс качественных изменений, происходящих в содержании труда;

-процесс накопления человеческого капитала;

-последовательное изменение различных видов работ (должностей, позиций в организации, места работы и т.д.)

-процесс, происходящий на протяжении всей трудовой жизни человека.

Таким образом, понятие «развитие профессиональной карьеры» определяется как процесс качественных изменений, происходящих в содержании труда, связанный с накоплением человеческого капитала и последовательным изменением различных видов работ.

Следует отметить, что развитие профессиональной карьеры может идти как по прогрессивной линии накопления человеческого капитала, так и по линии регресса - устаревания, износа человеческого капитала. Это вытекает из самой сущности понятия «развитие», так как в самом общем виде под развитием можно понимать любое изменение, которое может быть как прогрессивным, так и регрессивным.

Эффективное развитие персонала и планирование деловой карьеры положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рис. 1.

Рис. 1. Место и роль планирования карьеры в обеспечении эффективности деятельности организации

управление карьера экономический должность

Процесс управления профессиональным развитием персонала включает в себя следующие стадии: прогнозирование развития, планирование развития (карьеры) работника, управление развитием, организация развития, ресурсное обеспечение, экспертиза качества.

Работа с кадровым резервом в предложенной модели управления профессиональным развитием персонала в себя включает:

ежегодное планирование замещения руководителей резервистами;

планирование карьеры резервистов;

оценку личностных качеств, теоретической подготовки, фактических результатов труда, социально-поведенческих характеристик;

подготовку резервистов:

ротацию (постоянный или временный перевод);

временное исполнение обязанностей вышестоящего руководителя;

стажировку (временный перевод или командировку);

участие в семинарах и конференциях;

работу во временно сформированных проектных группах;

решение отдельных задач перспективной должности;

реализацию плана самоподготовки и т.д.

В содержательном отношении категория «мастерство» является важнейшей составной частью и условием профессионализма.

1.2 Содержание понятия «деловая карьера» и ее виды по характеру доминирующего изменяющегося признака

Карьера (итал. carriera - действие, жизненный путь, поприще. От лат. Carrus - воз, тележка) - быстрое и успешное продвижение по служебной, общественной, научной и другой деятельности, достижение известности, выгоды..

Карьера (от франц. Carriete) - это профессиональный путь к успеху по служебной лестнице, в престижный социальный статус и положения в обществе. В словаре С. Ожегов это слово характеризуется следующим образом: род занятий, деятельности; путь к успеху, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также само достижение такого положения.

В социальной психологии и психологии профессиональной деятельности понятие «карьера» рассматривается как социальная динамика развития личности и ее поведенческих проявлений, связанных с опытом и активностью в сфере труда в течение человеческой жизни.

Критериями удачной карьеры являются удовлетворение жизненной ситуацией (субъективный критерий) и социальный успех (объективный критерий). Объективная сторона карьеры - это последовательность профессиональных позиций, занимаемых индивидуум, а субъективная - это то, как человек воспринимает собственную карьеру, каким образом ее профессиональной жизни и собственной роли в социуме.

Важнейшей детерминантой профессиональной карьеры человека является его представление о своей личности - так называемая профессиональная "Я-концепция", которую каждый человек воплощает в многоаспектных карьерных решениях. Профессиональные предпочтения и тип карьеры достаточно значимы в исследовании профессиональной конкурентоспособности специалиста.

Для менеджера характерны определенная личностная концепция, побуждения, мотивы и ценности, имеющие важное значение в приоритетных выборах карьерных ориентаций. Прошлый жизненный опыт личности формирует определенную систему ценностных ориентаций, социальных установок по отношению к карьере и работе вообще. Поэтому в профессиональном плане субъект деятельности рассматривается и описывается через систему его диспозиций, ценностных ориентаций, социальных установок, интересов и социально обусловленных пробуждений к деятельности.

В американской социальной психологии этому понятию соответствуют такие понятия, как «карьерные ориентации» или «якоря карьеры».

Карьерные ориентации возникают в процессе социализации в результате накопления опыта развития карьеры, они устойчивы и могут оставаться стабильными в течение долгого времени. Карьера в системе конкурентоспособности специалиста представляет собой сложный объект научного анализа, который относится к комплексным, междисциплинарным категориям и требует использования различных подходов, особенно социально-психологического.

Многогранность темы исследования требует, прежде всего, анализа концепций отечественных и зарубежных ученых по проблемам психологической социализации и креативной самоактуализации менеджеров, их заинтересованности в карьерном росте.

Теория социализации личности освещается в трудах Т. Парсонса, Ж. Пиаже, Н. Смелзера и многих других. Достаточно интенсивно проводятся исследования в определении сущности данного процесса, источников и движущихся сил психологической социализации в профессиональной карьере менеджера. Разработка данной темы связана с учеными С. Беличевой, Ф. Зиятдиновой, И. Коном, В. Лавриненко, В. Ядовим и другими.

Изучение трудов указанных авторов показало, что в теории социализации существует еще много неисследованных проблем. Это относится также и к выявлению механизмов профессиональной способности относительно карьеры менеджера.

Вопросы профессионального развития менеджеров рассматриваются в публикациях психологов и социологов А. Двинина, Н. Дряхлова, Р. Кричевського, А. Кравченко, В. Мальцева, Макарова, А. Пригожина, Р. Ривкиной, М. Удальцовой и других. В этих работах анализируются особенности стратификации разных уровней менеджеров и структуры социума, их социальные интересы в области карьеры и формирования современной элиты менеджеров разных уровней экономических структур.

Социологический и психологический подходы к изучению проблемы позволяют рассматривать деятельность менеджеров как систему отношений, а также как социальный процесс, в котором в ходе научного познания обнаруживаются определенные закономерности и тенденции его развития, факторы, способствующие, а иногда и препятствующие конструктивному развитию их карьерного процесса.

Социологический анализ позволяет показать, что карьерный процесс испытывает влияние тормозящих его сил, которые в количественном и качественном отношениях чрезвычайно разнообразные и разновекторные.

Социологический подход ориентирует на признание целостности, уникальности природно-социальной и культурно-профессиональной индивидуальности менеджера, позволяет рассматривать его обучение, развитие и деятельность как единый процесс профессиональной социализации, которая позволяет успешно реализовать служебную карьеру.

Индивидуальная карьера - это ступени трудовой жизни человека и его деловой активности, метод ее самоуправления, последовательность развития взглядов, стиля поведения и опыта работы.

Профессиональная карьера - это осознанно выбранный путь продвижения без изменения своей профессии, путь к профессиональной вершине карьеры, профессиональной самодостаточности и утверждения себя в обществе.

Представления о карьере ранее определялось стабильностью положения на рынке и структурой организации, уклад которой предполагал возможность продвижения сотрудников многоуровневыми служебной лестнице. Определенный уровень должен соответствовать определенному возрасту сотрудника.

За последние годы, в связи с радикально измененным положением на рынке труда, изменились и возможности достижения карьеры и представление о ней. Если раньше условия карьеры диктовались внутренним рынком труда и предполагали полную долгосрочную, гарантированную занятость, регулярность и предсказуемость продвижение, преданность профессии и организации, то теперь условия определяют рынок внешний.

Стало характерным заключение временных контрактов, неполная занятость, частичные изменения в карьере, занятость в нескольких сферах деятельности и в нескольких организациях, непредсказуемость трудовых перемещений, самоуправление карьерой. Последнее время крайне изменились обстоятельства в сфере профессиональной занятости. Если раньше она отличалась стабильностью, гарантированностью, продолжительностью, то теперь ей присущ временной характер контрактов, отсутствие стабильных гарантий, непредсказуемость, самоконтроль и самостоятельное управление своей карьерой.

Важно понять, какие факторы, и каким образом влияют на карьерные установки и намерения менеджера. Это полезно для него и как для сотрудника определенной организации, и как для развивающейся личности. Тем более, это важно и для самой организации, заинтересованной в планировании эффективной стратегии управления карьерой и профессиональным развитием своих сотрудников. Иными словами, необходима регуляция отношений организации и сотрудников с целью удовлетворения интересов всех участников деловых отношений.

В условиях современного менеджмента и реальной действительности организаций необходима системная карьера. На предприятиях и государственных службах отсутствует так называемая подсистема управления карьерой. Нет соответствующей методической базы, а также общепринятых понятий о карьере. Все это требует научных психологических разработок, как в плане теории, так и в сфере практического применения знаний.

С карьерой связанные любые перемещения персонала. Не все из них можно запланировать (например, при наличии ситуационно обусловленных факторов). Представление же о карьере постоянно изменяются, позволяя отдельным людям осмысливать свое профессиональное развитие, сравнивая свой нынешний и прошлый опыт, реально оценивать свои возможности в будущем. Теперь «психологический контакт» может пересматриваться в связи с изменением обстоятельств по той или другой стороны, например, при переходе на другую стадию профессионального развития.

Итак, карьеру теперь можно рассматривать как постоянный и последовательный просмотр «психологических контрактов». Именно поэтому изучение развития карьеры означает изучение индивида, развивается в постоянно меняющихся и сложных условиях среды, под влиянием социальной ситуации.

В организационной психологии предлагаются следующие специальные принципы карьеры:

) непрерывность карьерного продвижения за счет развития потенциала личности;

) карьерное продвижение коллективом или профессиональной группой;

) соразмерность скорости продвижения по карьерной лестнице с признанием менеджера со стороны сотрудников;

) беспристрастность оценки менеджера и достигнутых позиций его профессионального мастерства;

) мобильность, рациональность, способность к авантюризму, риска, самоактуализации, личностного роста и творчества в профессиональной деятельности.

С профессиональным поведением тесно связано такое понятие, как удовлетворенность карьерой. Существует ряд факторов, которые способствуют ее проявлению. Среди них:

) степень запроса профессиональных навыков и знаний менеджера;

) степень соответствия планов организации и самого сотрудника относительно его профессионального роста и мастерства;

) степень уверенности сотрудника в своем будущем карьерном продвижении, развитии потенциальных креативных способностей в профессиональной деятельности;

) удовлетворенность сотрудника оплатой своего труда;

) удовлетворенность сотрудника оценкой своего труда при выдвижении на другие должности.

Отмечено, что наиболее важным для удовлетворения своей карьерой является последний из перечисленных факторов или так называемая «процедурная» справедливость.

Гендерные исследования наглядно продемонстрировали половые различия интересов, стремлений, профессиональных выборов и типов карьер, карьерных достижений, поведения на работе, сочетание ролей профессиональных с другими жизненными ролями.

2. Анализ системы управления карьерой персонала на примере ОАО «Лукойл»

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «ЛУКОЙЛ» - это открытое акционерное общество. Деятельность, которого регулируется на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации (гл.4 ст. 87-94), Федерального закона от 08.02.1998 № 207-ФЗ «Об акционерных обществах» и Устава ОАО «ЛУКОЙЛ».

ОАО «ЛУКОЙЛ» учреждено физическими лицами. Уставный капитал ОАО «ЛУКОЙЛ» разделен на равные доли определенных, учредительными документами размеров; участники данного общества с ограниченной ответственностью не несут ответственности по его обязательствам и не терпят риск убытков, связанные с деятельностью предприятия, в пределах доли внесенных ими вкладов. Правовое положение общества, его права и обязанности участников регулируются Гражданским Кодексом и законом об обществах с ограниченной ответственностью.

У ОАО «ЛУКОЙЛ» есть в собственности обособленное имущество, которое учитывается на его самостоятельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, может быть как истцом, так и ответчиком в суде.

ОАО «ЛУКОЙЛ» - предприятие топливно-масляного профиля. Введено в эксплуатацию в 1991 году.

С 1991 года началось интенсивное развитие завода: строительство новых установок, наращивание объемов и глубины переработки нефти, расширение ассортимента вырабатываемой продукции.

Миссия компании:

?компания создана, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека;

? способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов

? обеспечивать стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

Организационная структура любого предприятия характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия.

Структура управления определяется составом органов управления предприятием, характером их специализации, то есть составом задач управления и формами координации их деятельности. Закрепляется она Уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях услуг, должностными инструкциями всех уровней управления.

В ОАО «ЛУКОЙЛ» организован линейный тип организационной структуры.

Таким образом, степень централизации управления ОАО «ЛУКОЙЛ» высокая, так как руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Далее рассмотрим динамику основных экономических показателей деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» К таким показателям относятся:

? выручка от реализации;

? себестоимость;

? размер валового дохода;

? величина издержек производства и обращения;

? размер валовой прибыли, прибыли до налогообложения и чистой прибыли;

Анализ и динамику экономических показателей за период 2012 - 2013 гг. приведем в таблице 2.1

Таблица 2.1. Динамика показателей ОАО «ЛУКОЙЛ» за 2012-2013 гг.*

№Наименование показателяЕд. изм.2012г.2013г.Отклонениеабс. (+,-)отн. (%)1.Выручка от реализациимлн.. долл.13917114145222811,64%2.Затраты и прочие расходымлн.. долл.12510113120561044,88%3.Прибыль от основной деятельности млн.. долл.1407010247-3823-27,17%4.Расходы по процентам млн.. долл.538488-50-9,29%5.Доходы по процентам млн.. долл.257239-18-7,00%6.Прибыль до налогообложения млн.. долл.1372310458-3265-23,79%7.Налог на прибыльмлн.. долл.27982831331,18%8.Чистая прибыльмлн.. долл.109257627-3298-30,19%9.Рентабельность продаж%10,117,24-2,86571-28,35%10.Рентабельность деятельности%7,855,39-2,45812-31,31%*Источник: разработано автором на основе отчетности ОАО «Лукойл »

Итак, по результатам нашего анализа в таблице 2.1, мы видим, что выручка от реализации увеличилась в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 2281 млн. долл. или 1,64%.

Рис. 1 Динамика выручки от реализации ОАО «ЛУКОЙЛ» за 2012-2013 гг.

Себестоимость и расходы на реализацию продукции также увеличилась на 6104 млн. долл. или 4,88 %.

Увеличение выручки от продаж с единовременным увеличением себестоимости, привело к снижению прибыли от реализации в 2013 году по сравнению с 2012 г. на 3823 млн. долл. и составляет 10247 млн. долл. Снижение валовой прибыли не привело к снижению налога на прибыль, он наоборот увеличился на 33 млн. долл., что говорит о том, что предприятие получало доходы не от основной деятельности. Однако в общей структуре это не повлияло на снижение чистой прибыли на 30,19% или 3298 млн. долл. (рис. 2).

Рис. 2 Динамика чистой прибыли ОАО «ЛУКОЙЛ» за 2012-2013 гг.

Рентабельность продаж в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизилась на 28,35% или 2,86 п., и также снизился уровень общей рентабельности на 31,31% или 2,45 п., что можно объяснить увеличением налога на прибыль и себестоимости продукции.

В целом видим, что деятельность ОАО «ЛУКОЙЛ» рентабельна и приносит постоянно, увеличивающуюся прибыль своим владельцам.

Таким образом, ОАО «ЛУКОЙЛ» создано, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека и обеспечивать стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

В ОАО «ЛУКОЙЛ» организован линейный тип организационной структуры. Степень централизации управления ОАО «ЛУКОЙЛ» высокая, так как руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Выручка от реализации увеличилась в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 2281 млн. долл. или 1,64%.В целом деятельность предприятия рентабельна.

2.2 Анализ системы управления персоналом

Отдел кадров подчиняется генеральному директору ОАО «Лукойл» и занимается развитием персонала.

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. В ОАО «Лукойл» целью обучения является развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

Для ОАО «Лукойл» развитие персонала означает:

способность сотрудника понять необходимость регулярного обучения, чтобы соответствовать растущим требованиям;

способность коллектива понять необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала предприятия, а не только руководителей;

способность организации понять решительную роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Развитие персонала для ОАО «Лукойл» является существенным элементом производственных инвестиций.

В ОАО «Лукойл» считают, что руководитель должен концентрировать свое внимание на управлении персонала, поведении сотрудников, их хозяйственной деятельности. К руководителю предъявляются следующие требования:

Контролировать только важнейшие этапы деятельности сотрудников, нацеливать и подбадривать их, чтобы использовать творческие способности рабочей группы;

Создавать условия для нововведений и развития предпринимательских качеств;

Отстаивать интересы сотрудников перед высшим руководством;

Быть примером для других сотрудников.

Стратегические цели развития персонала обусловлены выбором стратегии предприятия и принципами, лежащими в основе кадровой политики и в целом менеджмента. Осознание стратегической важности развития персонала происходит тогда, когда ресурсы личности сотрудников становятся центральными стратегическими ресурсами и одновременно наиболее значительной статьей расходов организации.

В ОАО «Лукойл» основные производственные цели развития персонала формируются в результате социологических исследований и анализа характеристик трудового коллектива.

Для стратегии развития персонала важно ее соответствие со стратегией фирмы, которая выработана руководством. ОАО «Лукойл» связывает развитие персонала с индивидуальным развитием сотрудников для дальнейшего развития группового управления и перехода к демографическим стилям управления.

Стратегическое развитие персонала ориентируется на развитие кадрового потенциала организации, в котором главная роль принадлежит индивидуальному развитию сотрудников.

Развитие персонала ОАО «Лукойл» имеет три уровня:

Индивидуальный (повышение квалификации, образования);

Групповой;

Организационный.

Т.е. стратегическое развитие персонала общества является и развитием общества через развитие коллектива, а также входит в стратегии и культуры предприятия, охватывает его внешнюю среду, а также внутреннюю ситуацию и зависит от организационных способностей руководителей создать систему обучения в коллективе.

Чтобы организовать обучение, необходимо определить фактическое состояние дел, перспективу их развития, определить соответствующие меры, организовать их поведение и обеспечить контроль. Иначе говоря, классическую технологию образования необходимо включить в текущую работу и стратегические этапы.

Система мотивации в ОАО «Лукойл» состоит из большого количества компонентов и включает в себя практически весь спектр возможных мероприятий как материального, так и нематериального характера.

К применяемым в ОАО «Лукойл» формам мотивации относят следующие:

) Система оплаты труда (прямая материальная мотивация).

) Социальная мотивация (косвенная материальная мотивация).

) Нематериальная (моральная) мотивация, включающее награждение грамотами и почетными знаками, проведение профессиональных соревнований.

С целью обеспечения организации оплаты труда персонала структурного подразделения и направление на мотивацию эффективной работы в улучшении количественных, качественных и экономических показателей, в ОАО «Лукойл» введено СТП СМК «Порядок управления положениями об оплате труда и премировании работников структурных подразделений, построение, изложение, оформление, содержание и обозначение».

Оценивая вышеизложенное, делаем вывод о том, что персонал предприятия ОАО «Лукойл» социально защищен законодательством и нормативно - правовыми документами, разрабатываемыми предприятием самостоятельно.

Такие определенные, устойчивые, сбалансированные условия работы позволяют работникам данного предприятия оценивать свою роль (в профессиональном плане) в коллективном труде. Имеются возможности и мотивация повышения своего квалификационного уровня, становления карьеры.

2.3 Анализ структуры и динамики персонала

Анализ численности и структуры работников начинают с оценки их соответствия трудоемкости производственной программы и установления отклонений фактической численности от расчетной или за прошлый период.

Обеспеченность организации работниками изучается путем сопоставления численности работников за отчетный и предыдущие периоды. Данные анализа представим в виде таблицы 2.2.

Таблица 2.2. Структура среднесписочной численности персонала ОАО «Лукойл»

Показатель2011 г.Удельный вес, % 2012 г. Удельный вес, % 2013 г. Удельный вес, % Абсолютное отклонение 2013 к 2011 Изменение в структуре 2013 к 2012 Среднесписочная численность персонала, чел. В том числе:28910032210038510063- руководители3913,49%4213,04%4511,69%3-1,35%- специалисты9833,91%8125,16%9624,94%15-0,22%- служащие72,42%72,17%92,34%20,17%- рабочие14550,17%19259,63%23561,04%431,41%

Итак, из данных таблицы видим, что среднесписочная численность персонала ОАО «Лукойл» в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 63 человека, в частности это произошло за счет увеличения числа руководителей на 3 человека и рабочих на 47 человек. Также наблюдается увеличение числа специалистов на 15 человек.

За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло.

Наибольший удельный вес занимают рабочие с удельным весом в 2013 году 61,04%, далее наибольший вес в структуре персонала, как и в 2012 году занимают специалисты с удельным весом 24,94%, третье место в структуре принадлежит, аналогично к 2012 году, руководители с удельным весом в 2011 году 11,69% и последнее место в структуре персонала занимают служащие с удельным весом 2,34%.

Далее проанализируем динамику движение персонала ОАО «Лукойл», данные представим в виде таблицы 2.3

Таблица 2.3. Анализ движения персонала ОАО «Лукойл»

Показатель 2011 г., чел 2012 г., чел. 2013 г., чел.Абсолютное отклонение, (+,-)Относительное отклонение, %2013/20122013/20112013/20122013/20111. Среднесписочная численность персонала, чел. 289322385639619,5733,222. Количество принятых сотрудников, чел. 153561264674,29306,673. Количество уволенных сотрудников , чел., в том числе 2480767819003900,00- по собственному желанию236764652133,333250,00- за нарушение трудовой дисциплины 011312131200,00100,004. Общее число принятых и уволенных сотрудников 3739141102104261,54281,085. Коэффициент по приему (стр. 2/стр. 1) 5,1910,8715,840,04970,10656. Коэффициент по увольнению, (стр3/стр.1) 0,691,2420,780,19540,20097. Коэффициент текучести кадров (стр. 3.1+3.2/стр. 1) 0,691,2420,780,19540,20098. Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 4/стр.1) 12,8012,1136,620,24510,2382

Из данных таблицы видим, что в ОАО «Лукойл» наблюдается активное движение персонала. Наблюдается увеличение коэффициента по приему, а также общего оборота рабочей силы.

Увеличение этих коэффициентов объясняется политикой предприятия по увеличению числа персонала, а также его обновления по возрастному показателю.

Одним из важнейших условий увеличения прибыли является увеличение выработки каждого работника коллектива, а также рационального использования персонала является экономное эффективное использование рабочего дня. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы и выполнение всех технико-экономических показателей. Поэтому анализ использования рабочего времени является составной аналитической работы ОАО «Лукойл», данные по анализу сведем в таблицу 2.4

Таблица 2.4. Использование рабочего времени ОАО «Лукойл»

Показатель2011 г.2012 г.2013 г.Отклонение 2013/2012Отклонение 2013/2011Списочная численность персонала, чел. 2893223856396Время отработанное всеми сотрудниками560660632730775474142744214814В том числе сверхурочное время58340593396390845695568Отработано дней всеми сотрудниками7225080500977901729025540Количество дней отработанных одним рабочим25025025444Средняя продолжительность рабочего времени 7,767,867,930,070,17

Из данных таблицы видим, что при общем увеличении среднесписочной численности персонала, также увеличилось отработанное время всеми сотрудниками, так в 2012 году время отработанное время сотрудниками увеличилось по отношению к 2011 году на 72070 часов, а в 2013 году по сравнению с 2011 году на 142744 часов, а к 2011 году на 214814 часов.

Однако при увеличении отработанного времени всем персоналом наблюдаем увеличение работы в сверхурочное время в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 4569 часов, а по сравнению с 2011 годом на 5568 часов.

Средняя продолжительность рабочего дня повышается, это положительно отражается на деятельности ОАО «Лукойл», так как снижаются потери рабочего времени по техническим и не зависящим от персонала причинам.

Далее проведем анализ использования рабочего времени сотрудников ОАО «Лукойл» за 2011-2013 гг. Данные представим в виде таблицы 2.5

Таблица 2.5. Анализ использования фонда рабочего времени предприятия за 2011-2013

Наименование показателя2011 г., дней2012 г., дней2013, днейАбсолютное отклонение, у.ед.Темп роста, %2012-20112013-20122013-20112012-20112013-20122013-2011Календарное количество дней365365365------В т.ч.: Праздничные и выходные дни126125129-1+4+30,793,22,38Номинальный фонд рабочего времени, дни239240236+1-4-30,411,671,25Неявки на работу, дни544998-5+49+449,2510081,48В том числе:Очередные отпуска 20,621,819,4+1,2-2,4-1,25,8211,015,82Временная нетрудоспособность 8,510,14,9+1,6-5,2-3,61,8851,4842,35Предусмотренные законодательством 2,02,01,8--0,2-0,2-1010Учебные отпуска 0,50,60,3+0,1-0,3-0,2205040З разрешения администрации 11,714,3121,2+2,61+6,89+9,522,3048,1481,19Простои 10,2-50,3-10,2+50,3+40,1100100393,13Прогулы 0,5 0,190,05-0,31-0,14-0,456,27,3690Полезный фонд рабочего времени 185191138+6-53-473,2427,7425,40

Как видим из баланса рабочего времени, ОАО «Лукойл» очень не эффективно использует трудовые ресурсы, невыходы на работу с разрешения руководства составляют львиную долю рабочего времени и в 2013 году составляют 21,1 день, также в 2013 году существовали простои. Вины рабочих в этом нет, но эти два фактора существенно повлияли на общий полезный фонд рабочего времени, который в 2013 году составляет 138 дней по сравнению с 191 днем 2012 года.

Предприятию необходимо ограничить невыходы на работу с разрешения администрации и по возможности сократить простои.

2.4 Анализ применяемых методов управления карьерой персонала

Начать анализ управления деловой карьерой в ОАО «Лукойл» целесообразно с анализа службы управления персоналом, функция которой является разработка, реализация и контроль карьеры каждого работника. В качестве управляющего органа по кадрам предприятия в организационной структуре определен отдел кадров.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением. Административно и функционально находится в подчинении генерального директора и собрания акционеров. Структуру и штатное расписание утверждает руководство ОАО «Лукойл». Она состоит из следующих секторов: сектор учета и планирования персонала сектор анализа и развития персонала. Свою деятельность отдел кадров строит на основе постоянного изучения соответствия профессиональных возможностей сотрудников целям и задачам общества, созданию условий для их развития и эффективного использования потенциала сотрудников для решения поставленных задач.

Основными задачами отдела кадров ОАО «Лукойл» являются:

Участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом.

Обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации.

Осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и моральными качествами.

Участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата.

Постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказании систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.

Согласно основным задачам отдел кадров ОАО «Лукойл» выполняет следующие основные функции:

Участвует в разработке единой кадровой политики и осуществляет ее через повседневную кадровую работу;

Прогнозирует перспективную и определяет текущую потребность в кадрах, источники ее удовлетворения;

Способствует успешной адаптации новых работников в коллективе;

Анализирует имеющийся кадровый состав, планирует профессионально-должностное продвижение работников;

Организует изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников на основе объективной оценки при широком использовании различных методов, а также проведение аттестации руководителей и специалистов;

Формирует кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности, составляет планы работы с ним, разрабатывает схемы замещения;

Осуществляет непрерывное образование руководителей и специалистов, организует подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников;

Участвует в разработке мотивационной системы эффективного стимулирования работников в соответствии с их трудового вклада;

Принимает меры по укреплению трудовой дисциплины, обеспечению социального равновесия, предупреждению трудовых конфликтов;

Способствует проведению мероприятий воспитательного характера, поддержке лучших традиций коллектива.

Разрабатывает и реализует смету финансовых расходов, связанных с развитием кадров, оформлением приема на работу, приобретение бланков трудовых книжек и т.д.;

Организует обучение, различные исследования, оказывает методическую помощь руководителям подразделений по проблемам управления кадрами.

Визирует проекты документов, касающихся персонала.

Организует эффективную систему персонального учета, обработку поступающей кадровой информации с использованием персональных компьютеров;

Осуществляет оформление кадровых документов в установленные сроки и обеспечивает их сохранность;

Готовит приказы, распоряжения, материалы, отчеты, справки, доклады, предложения по кадровым вопросам;

Представляет необходимые документы для назначения пенсий, пособий работникам и их семьям в органы социальной защиты;

Представляет все виды государственной статистической отчетности по работе с кадрами, справки, отзывы, характеристики по запросам соответствующих организаций и работников предприятия.

Проанализировав определенные в «Положении о кадровой службе» задачи и функции отмечаем, что планированию карьеры, мотивации к карьерному росту уделяется мало внимания. Этот факт необходимо учесть при совершенствовании системы управления деловой карьерой в ОАО «Лукойл».

Когда в компанию приходит перспективный сотрудник, ему необходимо дать понять, что на него возлагают особые надежды. Компания должна создать благоприятную мотивационную среду для развития сотрудника, он должен получить возможность принимать самое активное участие в программах обучения компании.

И тогда его дальнейший успех зависит уже от него самого, от того, насколько активен он будет в построении собственной карьеры. Возможна карьера на предприятии специалиста по реализации продукции в отделе продаж и маркетинга может включать следующие основные должности:

Директор отдела;

Руководитель проектов;

Руководитель отделения;

Наставник;

Менеджер (руководит бригадой из 6-7 человек);

Агент;

Статист.

Проведено было исследование мотивов карьерного роста и выявлены те мотивы, которые являются движущей силой развития работника - возможность самореализации.

Исследование условий развития карьеры в ОАО «Лукойл» показывает, что они не предоставляют работникам возможности удовлетворить потребности, которые составляют мотивационное "ядро" карьерных устремлений, вследствие чего 59% персонала предприятия не удовлетворены карьерой на предприятии, 31% - не уверены, что она состоялась, и только 10% довольны карьерой.

Большинство опрошенных считает, что предприятие не способствует развитию карьеры и определяют следующие основные причины, по которым карьера не состоялась: несовершенная организация материального стимулирования (42,5%), отсутствие возможностей карьерного роста и мотивации к карьере (23,5%), отсутствие условий для самореализации (13,5%). Поэтому 40% управленческого персонала и ценных для предприятия работников готовы сменить место работы, как только возникнут благоприятные условия, то есть интересы ОАО «Лукойл» и персонала по вопросам карьеры являются несогласованными.

3. Совершенствование системе управления карьерой работников в ОАО «Лукойл» с применением финансовых рычагов

.1 Формирование плана и профиля вакантных должностей на основе стратегических и текущих целей компании

В рамках кадрового планирования решаются вопросы относительно обеспечения предприятия рабочей силой, необходимого качества и в необходимом количестве, эффективного использования персонала усовершенствования социальных отношений.

Эти вопросы являются неотъемлемой прерогативой отдела кадров, однако на предприятии ОАО «Лукойл» планирования персонала выступает одним из функций отдела организации труда и заработной платы, тем самым ограничивая возможности работников данного отдела по выполнению своих непосредственных обязанностей.

В результате того, что планирование кадрового потенциала ОАО «Лукойл» осуществляется работниками, которые не в полной мере владеют азами планирования, то формирование возможного кадрового потенциала общества является приблизительным.

Чаще встречаются обстоятельства, когда для обеспечения эффективного производственного процесса не хватает рабочих, поэтому начальникам цехов участков приходится распределять невыполненную работу между рабочими.

Для решения данной проблемы можно предложить сотрудникам отдела организации труда и заработной платы воспользоваться методом экстраполяции для обеспечения более точного процесса планирования персонала предприятия в целях обеспечения управления карьерой сотрудников.

Метод экстраполяции наиболее простой и широко используемый метод, смысл которого заключается в переносе нынешней ситуации в будущее.

Привлекательность данного метода заключается в его широком доступе для общего круга пользователей.

Для осуществления расчетов по необходимому количеству работников предприятия с помощью метода экстраполяции необходимо обладать следующей информацией:

объем реализованной или произведенной продукции за определенный промежуток времени

общее количество производственных часов, которые были использованы на изготовление или реализацию продукции

количество работников в том числе

промышленно-производственный персонал

персонал непосредственно не занят в процессе производства продукции

производительность труда рабочих основного производства

эффективность использования рабочего времени

На основе полученных результатов деятельности предприятия за определенный период рассчитываются следующие пропорции

. количество производственных часов на производство продукции (производительность труда)

Этот показатель рассчитывается как отношение общего количества производственных часов к объему произведенной продукции за определенный промежуток времени

. количество производственных часов на одного работника основного производства (Эффективность использования рабочего времени)

. численность промышленно-производственного персонала на одного непромышленных - производственного работника

Также в процессе планирования численности персонала предприятия ОАО «Лукойл» можно порекомендовать прибегнуть к применению и другого метода - метода экспертных оценок. Содержание данного метода заключается в использовании взглядов специалистов в основном руководителей отделов ОАО «Лукойл» для определения потребностей в человеческих ресурсах.

Однако возникает дополнительное задание для сотрудников отдела организации труда и заработной платы, которое заключается в расходовании времени на сбор и обработку полученных результатов. Это ограничивает работников данного отдела относительно выполнения ими их непосредственных обязанностей, а потому возникает явная задача в первую очередь для руководства делегировать полномочия по планированию персонала работникам отдела кадров.

Сотрудники общества занятые в процессе планирования численности работников могут выбрать и предложить один из возможных методов экспертных оценок - письменный обзор (когда каждому специалисту предлагается ответить на заранее подготовлен список вопросов) или метод Дельфи (письменный диалог между работниками, погруженными в процесс планирования персонала и группой экспертов)

Работники разрабатывают перечень вопросов относительно потребностей в персонале и направляют его экспертам, затем обрабатывают их ответы и возвращают обобщённые результаты экспертам вместе с перечнем вопросов. Эта процедура продолжается до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению относительно потребностей в рабочей силе ОАО «Лукойл».

Таким образом, с помощью метода экспертных оценок можно определить, более точно, потребность в персонале, так как каждый руководитель отдельного отдела или начальник цеха лучше владеет информацией относительно обеспечения отдела или цеха человеческими ресурсами, однако предоставлена экспертами информация может быть субъективной, т.е. количество необходимого персонала может быть завышена или занижена. Однако, по сравнению с тем способом планирования численности кадров, который, нашел свое применение на практике работниками отдела организации труда и заработной платы метод экспертных оценок является более точным и предоставляет более правдивую информацию.

Также в процессе профессионального отбора кандидатов на замещение вакантных мест на предприятии и управления карьерой персонала, работникам отдела кадров, кроме должностных инструкции, требованиям которых должен отвечать кандидат, можно порекомендовать использовать и квалификационную карту.

Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик (образование, специальные навыки, знания иностранного языка, умение пользоваться компьютером) которыми должен обладать идеальный сотрудник для занятия вакантной должности. Поскольку в процессе отбора определить наличие квалификационных характеристик намного легче, чем определить наличие возможностей выполнять соответствующие функции может квалификационная карта является, тем инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов.

Однако квалификационная карта в основном сосредоточена на технических характеристиках кандидата при этом личные качества потенциального работника в стороне, что усложняет процесс карьерного роста сотрудника.

Для решения этого недостатка работникам отдела кадров предприятия ОАО «Лукойл» можно порекомендовать использовать в своей профессиональной деятельности и карту компетенций. Карта компетенций представляет собой описание личностных характеристик кандидата, его способность к выполнению тех или иных функций, например, это умение работать в коллективе оригинальность мышления и т.д.

Особенно остро на предприятии ОАО «Лукойл» стоит проблема, которая связана с набором персонала по принципу знакомства, ведь подбор персонала с помощью сотрудников предприятия является тем главным ресурсом рабочей силы, к которому в основном обращается руководство. На предприятии ОАО «Лукойл» уже достаточно прочно сформировался и закрепился такой метод приема на работу, который берет свое начало от высшего руководства и достигает уровня работников рабочих профессий.

Понятно, что данный способ набора персонала получил широкое распространение среди всех работодателей и искоренить, который становится все более трудно, а то и вовсе невозможно.

Однако каждое предприятие в одиночку сможет в определенной степени решить данный вопрос, если приложит для этого максимум своих усилий ОАО «Лукойл», также не является исключением. Если предприятие сможет решить этот вопрос хотя бы на высшем уровне управления может ему представится возможность улучшить свое финансовое положение ведь во главе предприятия, должны стоять высококвалифицированные руководители, которые имеют опыт работы и необходимые знания.

Кроме существующих источников рабочей силы к услугам, которых обращается предприятие без внимания ОАО «Лукойл» остаются и другие не менее важные источники человеческих ресурсов.

Почти совсем работники отдела кадров ОАО «Лукойл» не сотрудничают с вузами для привлечения специалистов. Предприятие использует брошюры, которые оно получает от учебных заведений. Поэтому для повышения своего рейтинга и возможностей привлечения молодых специалистов предприятию ОАО «Лукойл» непременно нужно ввести такой метод работы как выезд в вузы. В результате выездов в учебные заведения предприятие имеет возможность провести презентацию своего общества организовать выступление руководства, ответить на вопросы студентов провести собеседования с будущими выпускниками которые заинтересованы в их организации. Данный метод является эффективным, поскольку не требует значительных финансовых затрат и предоставляет возможность не только провести рекламу своего предприятия, но и привлечь новых работников.

Для улучшения организации процесса набора работников предприятию ОАО «Лукойл», также необходимо принимать активное участие в мероприятии «Ярмарка вакансий». Для этого сотрудникам отдела кадров нужно добросовестно подготовить весь раздаточный материал, чтобы дать возможность всем желающим ознакомиться со спецификой работы в ОАО «Лукойл». Однако эти вопросы в основном игнорируются, сотрудниками данного отдела в силу непонятных причин. Поэтому часто подготовка к мероприятию «Ярмарка вакансий» происходит за день до его проведения понятно, что при таких обстоятельствах достичь оптимального результата достаточно трудно, а то и вовсе невозможно.

Еще одной возможностью повышения эффективности в системе профессионального отбора кандидатов для замещения вакантных мест и управлении карьерой работников является рекомендация по использование специальных тестов преимуществом, которых является более точное определение нынешнего состояния кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, которые предъявляются к вакантной должности чего к сожалению нельзя достичь с помощью анкетных данных. Однако этот метод характеризуется недостатком, который является существенным в современных условиях для ОАО «Лукойл», а именно высокие расходы. Итак, к возможным методам повышение эффективности систем планирования и профессионального отбора персонала, а также методы управления карьерой ОАО «Лукойл» принадлежат:

внедрение на предприятии использование метода экстраполяции и метода экспертных оценок для более точного расчета необходимого количества рабочих (планирование персонала) с целью обеспечения бесперебойного производственного процесса

расширение возможностей привлечения кандидатов на вакантные должности с помощью налаживания профессиональных отношений с учебными заведениями города и за счет активного участия в мероприятии «Ярмарка вакансий»

внедрение использования в процессе отбора кадров, кроме должностных инструкций квалификационных карт и карт компетенции

усовершенствования процесса оценки кандидатов на замещение вакантных мест за счет использования специальных тестов.

3.2 Создание кадрового резерва как инструмент управления карьерой сотрудников

Комплексная оценка рабочих дает возможность руководству лучше понять, кто обладает большим потенциалом, кому необходимо усовершенствовать свои знания.

Применение системы оценки будет иметь позитивные последствия в будущем для развития предприятия. Оценка персонала выполняет две основные функции: ориентирующую и стимулирующую.

Использование методики комплексной оценки рабочих позволит сохранить лучшие кадры, создать им условия для профессионально-квалификационного роста и одновременно освободиться от работников инертных, малоквалифицированных, бесперспективных. Методика комплексной оценки необходима при найме персонала, для отбора лучших претендентов на должность, результаты оценки могут быть основанием для зачисления в кадровый резерв, при принятии решения о необходимости повысить квалификацию. Важной составляющей трудового потенциала является образование. Уровень образования обуславливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем. Образование должно осуществляться непрерывно.

Положительным фактором является то, что на предприятии повышение квалификации проводится для руководящего состава персонала и специалистов в соответствии с положением о профессиональном обучении кадров.

Значительным недостатком является отсутствие ротации кадров. Предложенные предложения по кадровой политике предусматривают планирование кадрового резерва. Сегодня актуальной задачей для большинства предприятий России является создание кадрового резерва, способного обеспечивать эффективное решение задач развития предприятия.

Поскольку в ОАО «Лукойл» формированием кадрового резерва не занимаются, предложены рекомендации для формирования кадрового резерва, который проводится в два этапа:

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва необходимо:

Спрогнозировать изменения структуры аппарата;

Определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

Определить степень обеспеченности резерва по каждой должности или группы должностей (сколько кандидатов из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Этап 2. Формирование и состав списка резерва.

Формирование списка кандидатов в резерв;

Создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва необходимо определить:

Кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

Кто из включенных в список кандидатов в резерв должен пройти обучение;

Какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящих должностях.

На этом этапе решаются следующие задачи:

Оценка кандидатов;

Сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для должности;

Сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в должности, резервируется.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется список резерва.

Предложенные меры позволят эффективно использовать трудовой потенциал и управлять карьеров персонала в ОАО «Лукойл».

Заключение

В современных условиях особую важность приобретает создание оптимального механизма управления развитием персонала, который бы обеспечивал комплексный подход к решению проблем эффективного использования трудовых ресурсов предприятия в производственной деятельности. Анализ различных источников в области обеспечения конкурентоспособности компаний определил, что персонал, обладающий стабильными качественными характеристиками, оказывает значительное влияние на эффективность деятельности компании, обеспечивая тем самым ее конкурентоспособность. Для современных организаций такими работниками являются руководители среднего звена, поэтому важно развивать имеющиеся у них качества, а также выявлять и стимулировать их способности, которые помогут в полной мере реализовать проводимые социальные и экономические реформы.

Содержание и сущность профессиональной карьеры сотрудников может быть описана в следующих ключевых позициях:

-процесс качественных изменений, происходящих в содержании труда;

-процесс накопления человеческого капитала;

-последовательное изменение различных видов работ (должностей, позиций в организации, места работы и т. д.)

-процесс, происходящий на протяжении всей трудовой жизни человека.

Таким образом, понятие «развитие профессиональной карьеры» определяется как процесс качественных изменений, происходящих в содержании труда, связанный с накоплением человеческого капитала и последовательным изменением различных видов работ.

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. В ОАО «Лукойл» целью обучения является развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

ОАО «Лукойл» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда.

Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации работников ОАО «Лукойл» так же являются следующие аспекты:

при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при - том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Проанализировав определенные в «Положении о кадровой службе» задачи и функции отмечаем, что планированию карьеры, мотивации к карьерному росту уделяется мало внимания. Этот факт необходимо учесть при совершенствовании системы управления деловой карьерой в ОАО «Лукойл».

Исследование условий развития карьеры в ОАО «Лукойл» показывает, что они не предоставляют работникам возможности удовлетворить потребности, которые составляют мотивационное "ядро" карьерных устремлений, вследствие чего 59% персонала предприятия не удовлетворены карьерой на предприятии, 31% - не уверены, что она состоялась, и только 10% довольны карьерой.

Большинство опрошенных считает, что предприятие не способствует развитию карьеры, и определяют следующие основные причины, по которым карьера не состоялась: несовершенная организация материального стимулирования (42,5%), отсутствие возможностей карьерного роста и мотивации к карьере (23,5%), отсутствие условий для самореализации (13,5%). Поэтому 40% управленческого персонала и ценных для предприятия работников готовы сменить место работы, как только возникнут благоприятные условия, то есть интересы ОАО «Лукойл» и персонала по вопросам карьеры являются несогласованными.

В рамках кадрового планирования решаются вопросы относительно обеспечения предприятия рабочей силой, необходимого качества и в необходимом количестве, эффективного использования персонала усовершенствования социальных отношений.

В результате того, что планирование кадрового потенциала ОАО «Лукойл» осуществляется работниками, которые не в полной мере владеют азами планирования, то формирование возможного кадрового потенциала общества является приблизительным.

Итак, к возможным методам повышение эффективности систем планирования и профессионального отбора персонала, а также методы управления карьерой ОАО «Лукойл» принадлежат:

внедрение на предприятии использование метода экстраполяции и метода экспертных оценок для более точного расчета необходимого количества рабочих (планирование персонала) с целью обеспечения бесперебойного производственного процесса

расширение возможностей привлечения кандидатов на вакантные должности с помощью налаживания профессиональных отношений с учебными заведениями города и за счет активного участия в мероприятии «Ярмарка вакансий»

внедрение использования в процессе отбора кадров, кроме должностных инструкций квалификационных карт и карт компетенции

усовершенствования процесса оценки кандидатов на замещение вакантных мест за счет использования специальных тестов.

Положительным фактором является то, что на предприятии повышение квалификации проводится для руководящего состава персонала и специалистов в соответствии с положением о профессиональном обучении кадров.

Список использованной литературы

1.Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2010. - 688 с.

.Гаги В.А. Экономика и социология труда: социально-трудовые отношения, М., 2008 - 340 с

.Генкин, Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов / Б.М. Генкин. - 2-е изд, испр. и доп. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА·М, 2009. - 412 с.

.Григорьева М.В., Психология труда. Конспект лекций., М.: Высшее образование, 2006. - 192 с.

.Дейнека А.В., Управление персоналом., М.: Дашков и К., 2010. - 291 с.

.Добровинский А.П., Управление персоналом в организации. Томск: ТПУ, 2011. - 416 с.

.Егоршин А.П., Зайцев А.К., Организация труда персонала. М.: 2008. - 320 с.

.Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - 6-е изд., доп. и перераб. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 1100 с.

.Жулина Е.Г., Экономика труда, М.: 2010. - 208 с.

.Цветков А.Н. Менеджмент., СПб.: 2009. - 176 с.

.Стаут Л.Т. Управление персоналом. Настольная книга менеджера, М.: Добрая книга, 2007. - 536 с.

.Маслова В.М. - Управление персоналом, М., 2-е издание, 2012 - 293 с.

.Дейнека А.В., Беспалько В.А. - Управление человеческими ресурсами, М., Дашков и К: 2012 - 392 с.

.Тихонова Е.В., Башмаков В.И. - Управление социальным развитием персонала, М., Академия: 2012 - 240 с.

.Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2007 - с.621.

.Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.- М.: Дело, - 2008 - с.198.

.Грейсон Дж. Младший, О. Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2007 - с.142.

.Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. Экономика предприятия., 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2010. - 133 с.

.Салов А.И. Экономика. Конспект лекций., М.: Высшее образование, 2009. - 175 с.

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ОАО «Лукойл»

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах

Содержание Введение . Теоретические основы планирования карьеры сотрудников организации .1 Развитие персонала как основа планирования карьеры сотр

Больше работ по теме: