Управление кадровым потенциалом предприятия на примере ЗАО "Конти-Рус"
Содержание
Введение
. Теоретические и методические аспекты управления кадровым потенциалом предприятия
.1 Понятие и сущность управления кадровым потенциалом предприятия
.2 Основные направления кадровой политики по управлению кадровым потенциалом предприятия
.3 Методы оценки кадрового потенциала отдельного работника и предприятия в целом
. Анализ и оценка управления кадровым потенциалом в
ЗАО «Конти-Рус»
.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Конти-Рус»
.2 Анализ управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»
.3 Анализ и оценка факторов, влияющих на управление кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»
. Совершенствование управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»
.1 Анализ программного обеспечения по совершенствованию управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»
.2 Внедрение системы дистанционного обучения персонала в ЗАО «Конти-Рус»
.3 Расчет эффективности предлагаемого мероприятия по совершенствованию управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В настоящее время существует острая необходимость эффективного управления потенциалом работников, поскольку организации имеют достаточно большие притязания на успех, который может быть достигнут лишь путем огромного человеческого труда. А только хорошо организованный труд работников, в свою очередь, может дать ожидаемые результаты. Вследствие этого руководство организации должно спланировать свою деятельность таким образом, чтобы не только привести организацию к желаемому состоянию, но и помочь сотрудникам реализовать свой потенциал.
Кадровый потенциал - это общая характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия.
Управление кадровым потенциалом предполагает изменение профессиональных характеристик кадров.
Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления персоналом. Его уровень зависит от взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по формированию, распределению, перераспределению рабочей силы на уровне предприятия, от создания условий для использования и развития трудового потенциала каждого работника. Кадровый потенциал формируется государством и руководством предприятия и находит конкретное выражение в виде квалифицированных кадров по всем функциям управления. Исходя из сказанного, возникает необходимость управления кадровым потенциалом предприятия.
Изложенные обстоятельства определили актуальность и выбор темы дипломной работы.
Цель дипломной работы - на основе теоретико-методического анализа управления кадровым потенциалом внедрить мероприятие по совершенствованию управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус».
В работе были поставлены и решены следующие задачи:
1)рассмотрены теоретические и методические аспекты управления кадровым потенциалом предприятия;
2)представлена общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Конти-Рус»;
)даны анализ и оценка управления кадровым потенциалом
в ЗАО «Конти-Рус»;
4)выявлены факторы, влияющие на управление кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»;
5)внедрено и обосновано мероприятие по совершенствованию управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус».
Объект исследования - деятельность по управлению кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус».
Предмет исследования - совершенствование управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус».
В процессе исследования применялись такие методы как метод анализа и синтеза, сравнение, метод системного анализа, изучение и анализ научной литературы.
Теоретической и методической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов: Т.Ю. Базарова, А.Я. Кибанова, Г.М. Шамаровой, Е.А. Косьминой, Г.В. Щекина, Г. Десслера и других.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, выводов, списка использованной литературы, включающего 70 наименований. Объем работы составляет 78 страниц машинописного текста, включая 11 таблиц, 4 рисунка, 9 приложений.
1.Теоретические и методические аспекты управления кадровым потенциалом предприятия
.1 Понятие и сущность управления кадровым потенциалом предприятия
Современная экономическая ситуация предъявляет организациям достаточно жесткие требования как в отношении бизнес-показателей, так и в отношении кадрового состава. Объективные социально-экономические процессы вынуждают организации ориентироваться на инновационное развитие, и особую роль в этом играет кадровый потенциал, грамотное управление которым может расширить возможности организации, вывести ее на новый конкурентный уровень, обеспечить устойчивое развитие [22, с. 42 - 43].
В современной литературе существует достаточно большое количество определений понятия «кадры», «персонал» и «трудовые ресурсы предприятия». Несмотря на схожесть данных понятий, каждое из них обладает отличительными чертами.
Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» - весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия [8, с. 146].
Персонал предприятия имеет определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть отражены следующими абсолютными и относительными показателями:
1)списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
2)среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;
)удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;
)темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;
)средний разряд рабочих предприятия;
)удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;
)средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;
)текучесть кадров;
)фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии [8, с. 146-147].
Перечисленные показатели могут дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования кадрового потенциала предприятия [55].
Кадровый потенциал - это совокупность способностей и возможностей кадров, позволяющих обеспечить эффективное функционирование организации. В перечень способностей и возможностей обычно включают: профессиональные знания работников, умения и навыки, компетентность, профессиональную мобильность и т.п. [59].
Необходимо отличать понятие персонального потенциала от потенциала персонала (кадрового потенциала).
Понятие персонального потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления, значимость деловых качеств руководителя, то есть речь идет о потенциале отдельных сотрудников [55].
По каждой конкретной должности потенциал кадров фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для выполнения соответствующих функций, наделения правами и несения ответственности.
Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры», так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования [13, с. 551-552]. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности [4, с. 35].
Управление кадровым потенциалом - это приведение в соответствие способностей работников и целей предприятия [59].
Существует и другая трактовка рассматриваемого понятия. Управление кадровым потенциалом - это изменение профессиональных характеристик кадров [55]. Точнее, это целенаправленное воздействие на кадры с целью изменения их профессиональных характеристик, направленное на повышение эффективности деятельности предприятия.
В современных условиях эффективность работы организации зависит от следующих факторов:
·благоприятной деловой окружающей среды;
·правильной стратегии организации;
·качества трудовых ресурсов [6, с. 355-356].
Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления персоналом [9, с. 48-49]. Его уровень зависит от взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по формированию, распределению, перераспределению рабочей силы на уровне предприятия, от создания условий для использования и развития трудового потенциала каждого работника. Кадровый потенциал формируется государством и руководством предприятия и находит конкретное выражение в виде квалифицированных кадров по всем функциям управления [25, с. 216-217]. Исходя из сказанного, возникает необходимость управления кадровым потенциалом предприятия.
Параметры (характеристики) кадрового потенциала можно классифицировать следующим образом:
1)психофизиологический потенциал (способности и наклонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость);
2)квалификационный потенциал (объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающих способность работника к труду определенного содержания и сложности);
)личностный потенциал (уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень освоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей) [2, с. 93].
Выделяют внешний и внутренний кадровый потенциал. Классификационным критерием здесь может выступать ориентация кадрового потенциала на собственный персонал предприятия или на внешнюю среду при формировании кадрового состава.
Внешний кадровый потенциал характеризуется тем, что для потенциальных сотрудников видны задачи и перспективы развития на любом уровне. Начать работать можно как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Предприятие готово принять на работу квалифицированного специалиста, если он обладает желанием раскрыть свой потенциал. Такой кадровый потенциал необходим для развивающихся организаций, основной целью которых является завоевание рынка, ориентация на быстрый рост и стремление стать лидером в своей отрасли.
Внутренний кадровый потенциал характеризуется тем, что организации ориентируются на включение новых работников только с низшего должностного уровня, а замещение резерва происходит из числа сотрудников организации [43, с. 51]. Кадровый потенциал такого уровня применим для предприятий, ориентированных на создание определенной корпоративной культуры, формирование ответственности, причастности к развитию бизнеса. Следовательно, кадровый потенциал - это не только квалификация кадров, но и их социально-психологическая ориентация [37, с. 165].
Особенности внутреннего и внешнего кадрового потенциала, а также достоинства и недостатки приведены в таблице 1.
Таблица 1
Особенности внутреннего и внешнего кадрового потенциала
ОсобенностиКадровый потенциалВнутреннийВнешнийДостоинстваПовышение причастности к бизнесу, знание потенциала работников, возможность умеренной оплаты, эффект синергизмаНовые подходы к решению задач, меньшие затраты на мотивацию, создание имиджа фирмы, увеличение конкурентоспособностиНедостаткиПсихологическая несовместимость на новом месте (зависть других, потенциал работника не соответствует ожиданию, нет лидерских качеств)Адаптационный период длиннее, отрицательный опыт другой организации, несоответствие занимаемой должности, неумение работать в группе
* Источник: [37, с. 166]
Кадровый потенциал представляет собой единую систему, где внешняя и внутренняя часть управления кадрами должны быть сбалансированы. В этом случае появляется необходимость экономической целесообразности капиталовложений, связанных с наймом, обучением и возможностями работника раскрыть свой талант.
В этой связи для управления кадровым потенциалом предлагаются следующие принципы:
1)уважение к сотруднику, к его профессиональным особенностям, моральным и лидерским качествам [58];
2)ответственность каждого сотрудника, то есть он должен для себя лично представлять, чем он конкретно должен заниматься, за что несет материальную и нематериальную ответственность;
)единоначалие в организации, то есть знать, кому работник подчиняется, какие меры ответственности к нему могут быть применены;
)качество труда, при этом взыскания должны не унижать личное достоинство сотрудника, а показывать ему вред и последствия его неправильных поступков;
)мотивация, когда все без исключения сотрудники за их достижения должны поощряться морально и материально [36, с. 211].
Необходимость управления кадровым потенциалом определяется, в первую очередь, тем, что возможности и способности работников могут быть как задействованы, так и не задействованы в трудовой деятельности; являются гибкими образованиями, обладающими способностью развиваться и изменяться [48, с. 117].
Оценка кадрового потенциала в условиях рынка необходима для анализа деятельности предприятия и разработки соответствующих программ развития. Она должна дополняться организационной культурой предприятия. Эффективность труда зависит не только от самого индивида, но и от сложнейших групповых взаимосвязей внутри предприятия [57].
В последнее время все больше говорят о корпоративной культуре предприятия как важном рычаге повышения эффективности кадрового потенциала. Большую роль здесь играет система ценностей, традиций и стиль отношений между сотрудниками, между подчиненными и начальством. Соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности позволяет лучше использовать кадровый потенциал.
Кадровый потенциал в сочетании с организационной культурой выражает уровень интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе реализации миссии и целей предприятия [45, 168-169].
Для предприятия с высоким уровнем кадрового потенциала и организационной культуры будут присущи такие черты, как конкурентоспособность, динамичность, культ повышения квалификации сотрудников, малая численность управленческого персонала и доброжелательность сотрудников [60].
Организационный подход к формированию кадрового потенциала позволяет решать следующие проблемы предприятия:
1.На предприятиях очень часто юридически и документально резерв кадров никак не оформлен. Следовательно, карьерный рост работникам неизвестен, что снижает мотивацию к труду.
2.Существующая система отбора и найма кадров базируется на входном тестировании либо на предыдущей аттестации персонала. Это достаточно субъективный подход.
.Система адаптации новых работников должна предусматривать особенности выполняемых ими операций. В современных условиях на предприятиях она либо отсутствует, либо существует стандартная.
.Кадровая служба предприятий слабо осуществляет маркетинговые исследования кадрового потенциала рынка. Это приводит либо к дефициту кадров определенной квалификации, либо к большой текучести работников.
.Слабо осуществляется нормативное закрепление кадровой политики предприятия. Локальные правовые акты предприятия не сведены в единый документ, что затрудняет работу системы в целом [56].
Для решения этих проблем кадровый потенциал предприятия должен формироваться не только по функциональному признаку, но и по организационному. Он предусматривает проведение реинжиниринга функций кадровых служб предприятия, юридического оформления кадрового резерва, создание организационной культуры и разработку единой программы стратегического развития кадрового потенциала предприятия [54].
.2 Основные направления кадровой политики по управлению кадровым потенциалом предприятия
Позиции многих авторов сходятся в том, что касается выделения основных направлений кадровой политики по управлению кадровым потенциалом.
Направления кадровой политики по управлению кадровым потенциалом предприятия:
1.Обеспечение предприятия человеческими ресурсами
·планирование потребности в персонале - процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде [44].
Иначе говоря, планирование потребности в персонале - кадровая программа, отвечающая на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется организации [3, с. 210].
Оценка потребности в персонале может носить количественный и качественный характер [42, с. 132].
Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана, а также прогнозе изменений количественных характеристик персонала. При этом важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале - это более сложный вид прогноза, так как вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
·поиск персонала - процесс привлечения заинтересованных специалистов (кандидатов), максимально соответствующих требованиям организации [59].
Поиск персонала может осуществляться как вне, так и внутри организации [41, с. 81-82].
Поиск персонала извне, как правило, осуществляется через средства массовой информации. Нередко организации сотрудничают с центрами занятости населения, кадровыми агентствами, учебными заведениями, которые предоставляют информацию о кандидатах, способных и желающих занять ту или иную должность в организации.
·набор персонала - процесс восполнения потребности предприятия в специалистах необходимой квалификации, образования, уровня профессиональной подготовки [59].
На процесс набора персонала оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды [16, с. 314].
Факторы внешней среды:
1)законодательные ограничения;
2)ситуация на рынке рабочей силы;
)состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
1)кадровая политика предприятия - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы;
2)образ организации (привлекательность).
В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом. Запросы на набор специалистов могут поступать от руководителей структурных подразделений.
Осуществляя набор, сотрудники отдела по управлению персоналом должны исходить из определения оптимальной численности персонала [24, с. 17]. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников [40, с. 217-218].
·отбор персонала - процесс выбора из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантные должности посредством оценки деловых качеств кандидатов [59].
Основная цель отбора персонала при найме - оценка соответствия профессиональной и личностной пригодности кандидата требованиям вакантной должности [19, с. 46].
Современная научная литература в области оценки личностных характеристик содержит большое количество тестов и методик для определения потенциала личности, включая области деятельности, для которых эта личность предрасположена, а следовательно, наиболее эффективна, успешна в карьере и удовлетворена трудом. Все это является фундаментом для формирования мотивированного работника.
2.Использование персонала
·управление карьерой - комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации [59].
Карьера складывается из желания работника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в его продвижении [34, с. 123].
Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации:
1)подсистема исполнителей - содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников;
2)подсистема работ - содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации;
)подсистема информационного обеспечения управления - объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей [3, с. 278-279].
Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных передвижениях по карьерной лестнице.
·управление кадровым резервом - процесс формирования группы руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым той или иной должностью, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку [3, с. 265].
Цели управления кадровым резервом:
1)обеспечение высоких конкурентных преимуществ организации в области человеческого капитала;
2)формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании [32, с. 44].
3.Управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации.
·управление знаниями - процесс или практика создания, приобретения, овладения, распределения и использования знаний, который направлен на увеличение знаний и показателей труда организации [7, с. 232].
Для того чтобы управлять знаниями организация должна знать, кто обладает знаниями, как обеспечивается обмен знаниями, как знания обновляются и какие из них представляют наибольшую ценность.
Если в компании существуют процедуры обмена знаниями, то ее можно считать самообучающейся, даже при отсутствии формальной системы управления знаниями. Однако создание такой системы в масштабах всей организации дает мощный толчок к самообучению.
·профессиональное обучение - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных наставников, специалистов, руководителей [20, с. 187].
Обучение - это основной путь получения профессионального образования [17, с. 65].
Необходимость обучения обусловлена, прежде всего, подвижностью внешней среды. Изменения происходят в различных сферах деятельности: промышленности, политике, экономике. Количество информации увеличивается ежеминутно. Часто знания, полученные несколько лет назад, неприменимы в современных условиях. Появляется необходимость постоянного совершенствования умений и навыков [38, с. 135]. Эта идея находит свое отражение в концепции непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых успешных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстрорастущего технического потенциала и персонала.
Концепция непрерывного образования предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.
Обучение призвано обеспечить более полное соответствие профессиональных навыков и умений работников требованиям соответствующей должности [23, с. 359-360].
Задачи, решаемые при организации и планировании работы по обучению персонала, сводятся в следующие группы:
1)непрерывное обновление знаний (повышение квалификации) руководителей и специалистов в соответствии с требованиями научно-технического прогресса и достижениями в области теории и практики организации производства, маркетинга, менеджмента;
2)целевая подготовка и переподготовка персонала по актуальным проблемам и направлениям;
)массовое организационно-экономическое обучение работников предприятия с целью повышения организационной культуры и активизации их организационной инициативы [17, с. 65].
Обучение может проводиться как на рабочем месте, так и с отрывом от производства в специализированных учреждениях [49, с. 354].
Обучение персонала как неотъемлемый элемент кадровой политики способствует: объединению и сплоченности коллектива за счет программирования его поведения на общий результат, рациональному планированию и использованию рабочего времени каждым сотрудником, достижению соответствия умений и навыков сотрудника требованиям занимаемой должности, снижению текучести кадров, активизации внедрения инноваций [14, с. 22].
Определение потребности в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места), что зависит от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство. Оценка результатов обучения включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат [27, с. 121-122].
В целях определения потребности в обучении целесообразно: использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники, оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты учебных заведений.
В таблице 2 представлены виды профессионального обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.
Таблица 2
Характеристика видов обучения кадров
№п/пВиды обученияХарактеристика видов обучения1Профессиональная подготовка кадров, в том числе:Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельностипрофессиональная начальная подготовкаРазвитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамент для дальнейшей профессиональной подготовкипрофессиональная специализированная подготовкаПолучение специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей в целях овладения определенной профессией2Профессиональное совершенствование (повышение квалификации), в том числе:Расширение знаний, умений, навыков и способов общения в целях приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального ростасовершенствование профессиональных знаний и способностейПриведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углублениеПроф. совершенствование в целях продвижения по службеПодготовка к выполнению качественно более высоких задач3Профессиональная переподготовка Получение знаний, умений, навыков и овладение способами общения для освоения новой профессии и качественно другой проф. деятельности* Источник: [20, с. 188 - 189]
С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (таблица 3).
Таблица 3
Основные ситуации с точки зрения направлений в обучении
СитуацияКонкретизация потребности в обученииМетод обучения1Специализированные программы обучения (тренинги)Методы поведенческого тренинга2Программы командообразованияАктивная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации3Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтовТренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры4Управленческая подготовкаЛекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры5Подготовка к организационным инновациямОрганизационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации
* Источник: [3, с. 362]
Оценка результатов обучения включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат [70].
Именно обучение и развитие работников организации позволяет перейти на более высокий уровень выполнения тех или иных заданий, повысить качество и уровень деятельности компании в целом, поэтому важность этих видов деятельности безмерно велика [39, с. 201]. Любая организация должна стремиться к совершенствованию своей деятельности, что может быть достигнуто лишь путем огромных как физических, так и материальных затрат на персонал [47, c. 437 - 438].
Затраты на персонал организации - это интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда, улучшением условий труда, увольнением персонала [20, с. 275]. Иначе говоря, затраты на персонал - это все долгосрочные вложения в человеческий капитал, которые впоследствии должны принести выгоду как организации, так и самим ее работникам [31, с. 43]. Практика показывает, что эти затраты многократно окупаются в том случае, если подготовка и повышение квалификации кадров ведутся целенаправленно и планомерно [35, с. 182].
Обучение позволяет организации достигнуть поставленных целей, добиться соответствия профессиональных навыков работников занимаемой должности, поэтому задачей каждого отдельно взятого руководителя является поощрение стремления работников к обучению и повышению квалификации.
.3 Методы оценки кадрового потенциала отдельного работника и предприятия в целом
Как известно, человеческие ресурсы обладают определенной стоимостью, если они способны приносить в будущем доход. Или, иначе, можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей силы), как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость индивидуального работника, которая зависит не только от квалификации, но и от продолжительности и успешности работы в данной предпринимательской структуре.
Зная индивидуальные стоимостные оценки отдельных работников, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала отдельных подразделений и предприятия в целом.
Следует заметить, что проблема получения достоверной оценки стоимости индивидуального работника остается слабо исследованной и недостаточно полно разработанной.
Это вовсе не означает, что отсутствуют какие-либо методические способы оценки. В практике широко используются формулы, представленные в виде некоторой числовой оценки образования потенциального работника, умноженные на стаж, а затем возведенные в степень удачной конъюнктуры или разделенной на тенденции рынка.
Другим достаточно распространенным методом оценки индивидуальной стоимости работника является показатель, связанный с заработной платой работника. Данный метод представляет собой тест, содержащий по каждому разделу определенный набор параметров. Испытуемый должен поставить отметки против каждого параметра в соответствующем разделе. Далее полученные данные умножают на средний коэффициент, характерный для каждой отрасли национальной экономики. Рассчитанное значение и будет отражать ориентировочный размер месячной заработной платы потенциального работника.
В качестве дополнительных ситуаций в различных разделах могут выступать: возраст потенциального работника, пол, регион проживания, минимальные и максимальные уровни заработной платы, сложившиеся в данной отрасли национальной экономики и др. Достоинством данного метода является его достаточная простота и соответственно возможность получения сравнительно быстрого результата расчетов. Главным же недостатком - различия между рассчитанными оценками стоимости кандидатов и реальными значениями начисленной месячной заработной платы.
Располагая достоверными стоимостными оценками каждого отдельного работника, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала по предприятию в целом, и на этой основе развивать стратегию развития.
Из зарубежного опыта интерес представляет модель, в основе которой - понятия условной и реализуемой стоимостей. Согласно этой модели индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который он предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость (УС) работника [15, с. 54].
В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется работать в данной организации достаточно продолжительное время и именно здесь реализует свой потенциал. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (РС). Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов:
1.Ожидаемой условной стоимости;
2.Вероятности продолжения членства в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в ней до предполагаемого времени ухода работника.
Математическая модель может быть представлена следующими уравнениями:
РС=УС*Р(О), (1)
Р(Т)=1-Р(О), (2)
АИТ=УС-РС=РС*Р(Т), (3)
где УС и РС соответственно ожидаемые условная и реализуемая стоимости; Р(О) - вероятность того, что сотрудник останется работать в организации через некоторый промежуток времени; Р(Т) - вероятность ухода работника из организации или показатель текучести; АИТ - альтернативные издержки текучести.
В данной модели стоимость человеческих ресурсов представляется как вероятная величина. Для коммерческого предприятия это может означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен для организации.
Для измерения в денежной форме условной и реализуемой стоимостей работника нами предложена стохастическая позиционная модель. Алгоритм реализации этой модели предусматривает выполнение следующих шагов:
1.Определение взаимоисключающего набора должностей или позиций, которые могут быть заняты работником в организации.
2.Определение стоимости каждой позиции для организации.
.Определение ожидаемого срока работы в организации.
.Определение вероятности того, что работник будет занимать каждую из определенных на первом этапе позиций в определенный момент, в будущем.
.Дисконтирование ожидаемого в будущем денежного дохода для определения текущей стоимости.
На первом этапе фактически составляется карьерная лестница работника в данной организации: последовательная цепочка позиций или служебных состояний с добавлением такого состояния, как уход из организации.
На втором этапе определяется будущий доход, который принесет в перспективе работник, находясь на данной должности. Причем доход можно отнести как к личности работника, так и к позиции, которую он занимает. В идеале стоимость каждой позиции можно определить, как дисконтированный будущий доход, который может принести фирме работник на этой позиции за какой-то срок. Ценовесовой метод подразумевает определение доли общего дохода на единицу работы и ожидаемое количество этой работы в будущем. Метод будущих доходов включает прогноз будущих доходов компании, распределение их между человеческими и прочими ресурсами, а затем и между отдельными работниками.
На третьем этапе оценивают срок службы человека в организации. Существует два способа его нахождения: 1) метод экспертной оценки; 2) исторический (аналитический) метод.
На четвертом этапе с помощью вероятностных оценок описывают ожидаемый карьерный путь продвижения работника до срока увольнения: С какой вероятностью каждый последующий год вплоть до года ожидаемого ухода из организации работник будет занимать каждую из возможных позиций. В последний год работы вероятность ухода должна быть равна 100%.
На пятом этапе определяют величину дисконтированной стоимости денежных потоков. Эту стоимость рекомендуется определять с помощью метода внутренней нормы доходности. Затем определяют искомую реализуемую стоимость работника посредством суммирования его ожидаемой ценности за каждый год будущей работы. В математической форме это будет выглядеть следующим образом:
УС=, (4)
РС=, (5)
где: i=1,…, m все потенциальные позиции;
R - стоимость позиции;
P(R) - вероятность того, что работник займет позицию I в определенный период времени и принесет предприятию доход в объеме R;
t - период времени;
r - норма дисконта; n - вероятный срок службы работника на предприятии.
Основными недостатками изложенной методики получения стоимостной оценки индивидуального работника являются: использование в расчетах внутренней нормы доходности в качестве основы для выбора нормы дисконта не всегда оправдано, поскольку эта норма является верхним ее пределом; игнорирование в расчетах капитальных и текущих затрат на реализацию проекта, что обуславливает существенное завышение конечных результатов, отражающих экономическую эффективность предложенной методики; достаточно точное определение срока службы работника на предприятии вряд ли возможно, поскольку это зависит от большого количества как формализуемых, так и не формализуемых факторов [53].
Таким образом, приведенный анализ методик оценки кадрового потенциала позволяет утверждать, что на данный момент все существующие методики требуют тщательной проработки и совершенствования, так как именно работник является тем ключевым фактором, без которого невозможна любая деятельность.
2. Анализ и оценка управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»
.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Конти-Рус»
Курская кондитерская фабрика основана в 1936 году. Юридический и почтовый адрес предприятия: 305000, г. Курск, ул. Золотая, 13. Единоличный исполнительный орган (генеральный директор), а также адрес хранения документов располагается по месту нахождения данного Общества.
Устав ЗАО «Конти-Рус» представлен в приложении 1.
Закрытое акционерное общество «КОНДИТЕР-КУРСК», являющееся правопреемником ТОО «КОНДИТЕР», переименовано решением внеочередного общего собрания акционеров в Закрытое акционерное общество «Конти-Рус».
В настоящий момент ЗАО «Конти-Рус» входит в состав
ЗАО «ПО «КОНТИ». Помимо Курской кондитерской фабрики в составе
ПО «КОНТИ» Донецкая, Константиновская и Горловская кондитерские фабрики. Ежемесячно на фабриках группы производится 16 тыс. тонн продукции - около 11 тыс. тонн в Украине и 5 тыс. тонн в России. В Российской Федерации «КОНТИ» - в десятке основных игроков кондитерского рынка - с долей в производстве 2,7%.
В период с 2002 по 2005 г. По показателям прироста валового дохода и прибыли ПО «КОНТИ» дважды присваивалось звание «Самая динамичная компания отрасли» по оценке рейтинга «ТОП-100. Лучшие компании Украины».
Кондитерская фабрика имеет хорошее географическое положение - она находится в Центральном округе города.
Отрасль предприятия - пищевая промышленность. Основными видами деятельности ЗАО «Конти-Рус» являются производство и реализация кондитерских изделий.
Миссия ЗАО «Конти-Рус» - достойное служение интересам общества, предоставление клиентам продукции высочайшего качества по доступным ценам, получение прибыли, предоставление акционерам данной организации возможности достижения разумных личных целей.
ЗАО «Конти-Рус» оснащено всеми новейшими видами связи: Интернет, электронная почта, собственные сайты, а также телефоны и факсы. Использование вышеперечисленных средств значительно повышают скорость передачи информации и, следовательно, принятия решений.
Организационная структура ЗАО «Конти-Рус» представлена в приложении 2.
Ассортиментный перечень продукции включает порядка 300 наименований изделий. Среди изделий, выпускаемых ЗАО «Конти-Рус», можно выделить следующие: печенье, конфеты, шоколад, зефир, торты и многое другое. Продукция «КОНТИ» производится исключительно из высококачественного сырья. Основные торговые марки группы: AMOUR (шоколад Dolci, CARRE, конфеты ESFERO, драже AMOUR), «Бонжур»-десерт, «Супер-Контик», «Белиссимо», «Мелодика», «Мамулин торт», BiSKonti.
Система сбыта, созданная компанией, позволяет своевременно реагировать на изменения в предпочтениях покупателей и стремительно растущие объемы потребления. Связь с потребителем позволяет компании производить продукцию, максимально соответствующую требованиям рынка.
Оценивая положение ЗАО «Конти-Рус» среди других предприятий, производящих кондитерские изделия, можно сказать, что позиции данного общества весьма устойчивы; более того, группа компаний «КОНТИ» является крупнейшим производителем кондитерских изделий в Украине, и достаточно перспективной организацией в России.
В настоящий момент продукция компании продается в 15 странах Европы и Азии, включая Казахстан и страны Прибалтики, что подтверждает хорошее положение в отрасли. Кондитерские изделия данного предприятия знают и любят тысячи людей.
Именно группа «КОНТИ» первой из украинских производителей кондитерских изделий начала маркировку своей продукции под знаком «Без ГМО». Заботясь о потребителях «КОНТИ» отдает предпочтение тем поставщикам, которые гарантируют отсутствие ГМО в своем сырье. Также для дополнительного контроля раз в полгода «КОНТИ» передает сырье на тестирование во «Всеукраинский государственный научно-производственный центр стандартизации, метрологии, сертификации и защиты прав потребителей» (г. Киев).
«КОНТИ» - это компания инноваций. Продукция выпускается на высокотехнологичном оборудовании от ведущих европейских производителей, которое разрабатывается специально для группы «КОНТИ». Основой успеха ЗАО «Конти-Рус» является активная инновационная и инвестиционная деятельность, а постоянные инновации уже стали визитной карточкой предприятия.
Особое внимание компании к производственным мощностям - это возможность выпускать кондитерские изделия, не имеющие аналогов на рынке, безукоризненно соблюдать все санитарно-гигиенические и технологические нормы, а также гарантия высочайшего качества производимой продукции.
Партнерами группы «КОНТИ» являются следующие производители оборудования для пищевой отрасли: Buhler (Швейцария), SOLLICH, WINKLER und DUNNEBIER, Loesch Pack, SCHUBERT, CHOKOTECH, Theegarten Pactec, Hebenstreit (Германия), Klockner, BOSCH Tevofarm (Голландия), HAAS, Aucouturier (Италия). С этими фирмами работают такие мировые гиганты, как NESTLE, KRAFT FOODS, UNITED BAKERS и MARS.
Конкурентов у ЗАО «Конти-Рус» достаточно много: это как российские производители («Объединенные кондитеры», «Восток КД», «Славянка» и т.д.), так и перечисленные выше производители мирового уровня (MARS, NESTLE, KRAFT FOODS, UNITED BAKERS).
Сейчас на всех фабриках «КОНТИ» установлено 54 производственных линии. Потенциальная мощность производственных активов компании составляет порядка 21 тыс. тонн продукции в месяц. Группа «КОНТИ» постоянно обновляет, модернизирует и расширяет производство, устанавливая ежегодно в среднем по 3-4 новых линии.
Кроме того, данное предприятие отличается высоким уровнем качества производимой продукции, а стратегия компании в области качества - это соответствие производимой продукции требованиям Европейского Экономического сообщества. Система менеджмента качества подтверждена сертификатами по версии ISO 9001:2000, ISO 22000:2005 и НАССР (системы безопасности пищевых продуктов). Вся продукция сертифицирована на соответствие обязательным нормативам по безопасности согласно действующим стандартам в системе УкрСЕПРО и Госстандарта России: лаборатории украинских фабрик компании аккредитованы в системе УкрСЕПРО, лаборатории Курской фабрики прошли аттестацию на соответствие российского Госстандарта.
Система ISO 22000: 2005 интегрирована со стандартом ISO 9001: 2000, который был внедрен «КОНТИ» еще в 2002 году. Это международный стандарт, который содержит требования к системе организации работы производства предприятия. Акцент делается не на качестве отдельного изделия, а именно на системе организации, которая призвана обеспечивать стабильное качество продукции.
Большое внимание к качеству продукции, а также наличие у компании сертификатов на соответствие продукции мировым стандартам говорит о ее высочайшей конкурентоспособности и подтверждает стремление всего коллектива предприятия постоянно поднимать уровень качества и безопасности выпускаемой продукции.
В таблице 4 представлены показатели финансовых результатов деятельности ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг.
Таблица 4
Основные показатели финансовых результатов деятельности ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг.
Наименование показателя2008 г.2009 г.2010 г.Абсолютное отклонение 2010 г. от 2008 г., (+,-)Темп прироста 2010 г. к 2008 г.,%Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.566690767115927829293+2162386+38,1Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.439860251002086121405+1722803+39,2Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.379780635751513238+133458+35,1Коммерческие расходы7805568519591051336+270780+34,7Проценты к получению53718499420-53298-99,2Проценты к уплате8867976647130907+42228+47,6Прочие доходы6080713720477454+16647+27,4Прочие расходы367684447145181817-185867-50,5Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.37942249662278388+240446+633,7Налог на прибыль202573635741808+21551+106,4Чистая прибыль, тыс. руб.2353196523211836+209483+8902,8
*Источник: данные годовой бухгалтерской отчетности форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг. (Приложения 3-5)
Из данных таблицы 4 следует, что выручка от продажи товаров, продукции, работ и услуг ЗАО «Конти-Рус» в 2010 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 38,1%. В течение всего рассматриваемого периода выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг имела одинаково положительную динамику. Данная тенденция связана с ростом цен на материалы и объемы оказываемых услуг ЗАО «Конти-Рус».
Значительный вес в структуре финансово-хозяйственной деятельности предприятия имели статьи «Прочие доходы», за 2008-2010 гг. рост составил 27,4%, а статья баланса «Прочие расходы» уменьшила валюту баланса на 50,5%.
Таким образом, за счет увеличения показателей выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг, а также снижения прибыли от продаж,
ЗАО «Конти-Рус» смогло увеличить объем балансовой прибыли на 8902,8%.
В таблице 5 представлены показатели ликвидности
ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 годы.
Таблица 5
Динамика показателей ликвидности ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг.
Наименование коэффициента2008 г.2009 г.2010 г.Абсолютное отклонение 2010 г. от 2008 г.Темп прироста 2010 г. к 2008 г.,%Коэффициент текущей ликвидности1,171,030,86-0,31-26,5Коэффициент «срочной» ликвидности0,920,770,57-0,35-38,0Коэффициент абсолютной ликвидности0,040,030,01-0,03-75,0
*Источник: рассчитано на основе годовой бухгалтерской отчетности форма №1 «Бухгалтерский баланс» ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг. (Приложения 3-5)
Из данных таблицы 5 следует, что коэффициент текущей ликвидности в 2010 году по сравнению с 2008 годом сократился на 26,5%. На рисунке 1 представлена динамика коэффициента абсолютной ликвидности в ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг. На протяжении рассматриваемого периода коэффициент существенно ниже нормативного значения (норматив коэффициента текущей ликвидности равен 2). Это говорит о возможной утрате платежеспособности предприятия.
Рисунок 1 - Динамика коэффициента текущей ликвидности в ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг.
Коэффициент «срочной» ликвидности, который отражает платежные возможности организации не только за счет своих наиболее ликвидных активов, но и при условии своевременного поступления средств от дебиторов, в исследуемом периоде имеет тенденцию к снижению. В 2010 году по сравнению с 2008 годом рассматриваемый коэффициент сократился на 38%. Норматив коэффициента «срочной» ликвидности равен 0,7-1,0. Так, если в 2008 году предприятие могло погасить 91% текущих обязательств, то в 2010 году - всего 51%. Это говорит о том, что большую долю ликвидных средств составляет дебиторская задолженность, которая имеет тенденцию к повышению. На рисунке 2 представлена динамика коэффициента абсолютной ликвидности в ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг.
Рисунок 2 - Динамика коэффициента «срочной» ликвидности в ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг.
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. Данный показатель в исследуемом периоде не удовлетворяет нормативу (норматив коэффициента абсолютной ликвидности равен 0,2-0,5) и имеет очень низкое значение. Рассматриваемый коэффициент в 2010 году по сравнению с 2008 годом сократился на 75%. На рисунке 3 представлена динамика коэффициента абсолютной ликвидности в ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг.
Рисунок 3 - Динамика коэффициента абсолютной ликвидности в ЗАО «Конти-Рус» за 2008 - 2010 гг.
В таблице 6 представлены показатели финансовой устойчивости ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг.
Таблица 6
Динамика показателей финансовой устойчивости ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг.
Наименование показателя2008 г.2009 г.2010 г.Абсолютное отклонение 2010 г. от 2008 г.Темп прироста 2010 г. к 2008 г.,%Коэффициент финансовой независимости0,20,310,24+0,04+20Коэффициент соотношения заемных и собственных средств4,372,333,2-1,17-26,8Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами0,120,06-0,11-0,23-191,7Коэффициент маневренности собственного капитала0,430,14-0,12-0,55-128,0
*Источник: данные пояснительной записки к годовой бухгалтерской отчетности ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг. (Приложения 3-5)
Коэффициент финансовой независимости показывает долю активов предприятия, которые обеспечиваются собственными средствами. Из данных таблицы 6 следует, что за 2008-2010 гг. коэффициент финансовой независимости увеличился на 20%. Несмотря на положительную динамику коэффициента за рассматриваемый период, его значение существенно ниже нормативного значения (норматив коэффициента финансовой независимости равен 0,5), это говорит о зависимости предприятия от внешних кредиторов.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает сколько заемных средств приходится на 1 рубль собственных средств. В 2010 году по сравнению с 2008 годом рассматриваемый коэффициент сократился на 26,8%. Поскольку коэффициент соотношения заемных и собственных средств не должен превышать 1, то его снижение говорит о положительной динамике.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами за 2008-2010 гг. сократился на 191,7%. Значение коэффициента существенно ниже нормативного значения (норматив данного коэффициента равен 0,1) и говорит о недостаточности собственных оборотных средств у предприятия.
Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственного оборотного капитала находится в обороте. За рассматриваемый период коэффициент сократился на 128% и составил -0,12 (норматив коэффициента маневренности равен 0).
Несмотря на имеющиеся недостатки, ЗАО «Конти-Рус» является достаточно устойчивым предприятием отрасли, а развитие бизнеса в России - основная задача компании на ближайшие годы. В планах «КОНТИ» увеличить рыночную долю на российском рынке до 7,5% (доля рынка на 2009 г. - 2,7%). Для достижения этой цели группа уже запустила в действие новый производственно-логистический комплекс в Курске и намерена продолжать активную инвестиционную деятельность в Российской Федерации.
2.2 Анализ управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»
Стратегия компании «КОНТИ» направлена не только на модернизацию производственных мощностей и внедрение новых технологий. Компания вкладывает большие средства в обучение и повышение квалификации персонала. потенциал кадровый программный дистанционный
Качественная структура персонала ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг. отражена в приложении 6.
Кадровый состав работников ЗАО «Конти-Рус» представлен руководителями, специалистами служащими и рабочими.
Среднесписочная численность работников и фонд оплаты труда в ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг. представлены в таблице 7.
Таблица 7
Среднесписочная численность работников и фонд оплаты труда в ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг.
ГодСредне-списочная численность, чел.Фонд оплаты труда, тыс. руб.Средняя з/п, руб.Изменение среднесписочной численности (по отношению к предыдущему году), %Изменение средней з/п (по отношению к предыдущему году), %Текучесть кадров, %200828844384421267034,22009284345697713393-1,4+5,730,52010295257133616128+3,8+20,425,5
*Источник: данные пояснительной записки к годовой бухгалтерской отчетности ЗАО «Конти-Рус» за 2008-2010 гг. (Приложения 3-5)
Анализируя данные таблицы 7, можно говорить о снижении текучести кадров в 2010 году, это связано с укреплением позиций предприятия и созданием более привлекательных условий для работы сотрудников.
На протяжении рассматриваемого периода наблюдается увеличение средней заработной платы. Кроме того, средняя заработная плата работников ЗАО «Конти-Рус» выше средней заработной платы по Курской области (в 2010 году она составляла 13245,7 руб.).
Текучесть кадров в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилась на 3,7%, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом - на 5%.
Для того чтобы оценить механизм управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус», необходимо проанализировать направления кадровой политики по управлению кадровым потенциалом на предприятии.
Кадровая политика по управлению кадровым потенциалом в
ЗАО «Конти-Рус» сводится к следующим направлениям:
1.Обеспечение предприятия человеческими ресурсами
·планирование потребности в персонале - процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде.
В ЗАО «Конти-Рус» планирование потребности в персонале осуществляется исходя из потребности структурных подразделений в сотрудниках необходимого качества, количества и в установленные сроки.
Для этой цели составляется штатное расписание формы №Т-3, в котором отражается состав структурных подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов, а также общая численность сотрудников и фонд заработной платы в организации. Штатное расписание Отдела по управлению персоналом представлено в приложении 7.
Штатное расписание составляется сроком на один год и утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом.
При возникновении потребности во введении новой штатной единицы или целого подразделения либо сокращении уже имеющегося, в штатное расписание могут быть внесены изменения или утверждено новое штатное расписание.
·поиск персонала - процесс привлечения заинтересованных специалистов (кандидатов), максимально соответствующих требованиям организации.
Поиск персонала производится при возникновении потребности в персонале определенной квалификации, профессиональной подготовки, образования.
В ЗАО «Конти-Рус» поиск персонала осуществляется как вне, так и внутри организации.
Поиск сотрудников извне реализуется путем размещения объявлений в газетах; в частности, объявления о поиске сотрудников для предприятия можно встретить в газете «Моя реклама» и «Друг для друга». Предприятие сотрудничает с кадровым агентством «Персона», службой занятости населения, размещает объявления на рекламных щитах, распространяет листовки.
Поиск персонала внутри организации предполагает замещение освободившихся должностей сотрудниками организации, наиболее подходящими по требованиям должности.
·набор персонала - процесс восполнения потребности предприятия в специалистах необходимой квалификации, образования, уровня профессиональной подготовки.
Набор персонала в ЗАО «Конти-Рус» производится практически постоянно в связи с тем, что на предприятии появляются новые цеха, расширяются имеющиеся.
Набор сотрудников осуществляется путем проведения собеседований. Так, человек, заинтересовавшийся объявлением о поиске сотрудников для ЗАО «Конти-Рус», обладая необходимым уровнем квалификации, образованием, может прийти на собеседование. Собеседование проводится работниками отдела по управлению персоналом. В случае соответствия умений, навыков, личных качеств человека требованиям той или иной должности, он становится сотрудником предприятия; в противном случае получает отказ в трудоустройстве.
·отбор персонала - процесс выбора из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантные должности посредством оценки деловых качеств кандидатов.
Основная цель отбора персонала при найме - оценка соответствия профессиональной и личностной пригодности кандидата требованиям вакантной должности. Отбор персонала - важный и ответственный процесс, ведь от того, какого качества трудовые ресурсы поступят в организацию, зависят дальнейшие результаты ее деятельности.
В качестве критериев, которыми руководствуются сотрудники отдела по управлению персоналом при отборе персонала, выступают:
1)соответствие знаний и навыков работника требованиям, предъявляемым к данному виду профессиональной деятельности (специальности, должности);
2)соответствие характера и личных качеств работника профессионально важным качествам для осуществления определенного вида деятельности (оценка пригодности работника к определенному виду деятельности).
2.Использование персонала
·управление карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых отделом по управлению персоналом по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.
Карьера складывается из желания работника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в его продвижении.
Как было сказано выше, в ЗАО «Конти-Рус» осуществляется поиск сотрудников на освободившиеся должности не только извне, но и внутри организации, поэтому каждый сотрудник, имеющий желание и возможности для продвижения по карьерной лестнице, может претендовать на то или иное рабочее место.
В качестве критериев для продвижения сотрудника по карьерной лестнице обычно выступают повышение уровня профессиональной подготовки, образования, квалификации, а также личностные качества сотрудника.
·управление кадровым резервом - процесс формирования группы руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым той или иной должностью, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
В кадровый резерв ЗАО «Конти-Рус» включаются руководители и специалисты, прошедшие целевую квалификационную подготовку и способные при необходимости занять освободившееся рабочее место.
3.Управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации
С целью регламентации процесса управления знаниями и организации системы обучения сотрудников предприятия, в ЗАО «Конти-Рус» создан стандарт по обучению персонала СТП 05.02.01 (2009).
Назначение стандарта - создание эффективной системы обучения персонала для обеспечения соответствующего уровня его компетентности (т.е. образования, профессиональной подготовки, квалификации), способствующего постоянному улучшению результативности выполняемой работы.
Стандарт применяется работниками отдела по управлению персоналом при организации работ по повышению квалификации кадров.
Распространяется на отдел по управлению персоналом и все структурные подразделения ЗАО «Конти-Рус», в части, касающейся обучения, повышения квалификации и уровня профессиональной подготовки кадров.
Данный стандарт определяет лиц, ответственных за обучение сотрудников.
1)генеральный директор предприятия:
·назначает ответственного за систему обучения;
·утверждает стандарт предприятия по обучению сотрудников;
·контролирует исполнение требований стандарта;
2)ответственный за систему обучения (менеджер по обучению):
·организовывает процесс обучения сотрудников в соответствии с требованиями настоящего стандарта и имеющихся потребностей в обучении сотрудников;
·составляет бюджет на обучение персонала в соответствии с планом обучения сотрудников в структурных подразделениях;
·контролирует прохождение новыми сотрудниками адаптации;
3)руководитель структурного подразделения:
·отвечает за соответствие профессиональной квалификации, уровня знаний и имеющихся у сотрудников практических навыков выполнения работ требованиям, установленным в должностной инструкции по должности, которую занимает сотрудник, и потребностям перспективного развития предприятия;
)наставник:
·проводит и отвечает за своевременную и качественную адаптацию и наставничество сотрудников своего подразделения;
)сотрудник:
·совместно с непосредственным руководителем определяет свою потребность в обучении, своевременно проходит обучение.
Для обучения сотрудников используются следующие виды обучения:
1.Внутреннее, для проведения которого привлекаются сотрудники предприятия, имеющие соответствующую квалификацию, согласно СТП 05.03.01 (2008). Внутреннее обучение осуществляется ежедневно на рабочих местах.
2.Внешнее, для проведения которого привлекаются третьи организации и учебные заведения различного уровня аккредитации, предусматривает посещение семинаров, конференций, форумов.
Внешнее обучение осуществляется исходя из годового плана обучения сотрудников ЗАО «Конти-Рус».
Данные об образовании, опыте, подготовке и квалификации персонала фиксируются в личной карточке каждого работающего на предприятии (форма №Т-2). Записи в личную карточку вносит работник отдела по управлению персоналом. Личные карточки работников хранятся в отделе по управлению персоналом.
Обучение сотрудников предприятия является эффективным при условии выполнения в полном объеме годового плана обучения, подготовки (повышения квалификации) и переподготовки работников и удовлетворение потребности предприятия в квалифицированных кадрах рабочих, руководителей, специалистов и служащих.
Определение необходимого уровня компетенции персонала осуществляется на этапе разработки и утверждения пункта 1 должностной инструкции и отслеживается руководством соответствующего звена.
Информация о необходимости проведения обучения, о работниках, нуждающихся в обучении, желаемых сроках, перечне вопросов, по которым необходимо провести обучение, поступает в отдел по управлению персоналом. Информация из поступивших заявок сводится в годовой план обучения.
Руководитель структурного подразделения раз в год пересматривает и при необходимости обновляет должностные инструкции своего структурного подразделения.
Руководитель структурного подразделения раз в год проводит анализ потребности в обучении сотрудников своего структурного подразделения, составляет заявку на обучение и повышение квалификации сотрудников своего подразделения на будущий год, утверждает его и подает менеджеру по обучению не позднее 15 ноября текущего года на следующий.
На основании заявок структурных подразделений менеджер по обучению персонала составляет общий план обучения на следующий год.
.3 Анализ и оценка факторов, влияющих на управление кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»
Для того, чтобы понять от чего зависит состояние и развитие направлений кадровой политики по управлению кадровым потенциалом, необходимо выявить и проанализировать факторы, в той или иной степени влияющие на управление кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус».
На управление кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус» оказывают воздействие как внутренние, так и внешние факторы. Объединить сведения и представить общую картину действительности позволяет матрица SWOT-анализа предприятия.
SWOT-анализ - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. SWOT-анализ может быть проведен с использованием качественных и количественных методик.
Качественные методики предусматривают выбор экспертами показателей возможных сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, идущих от рынка. Одной из часто используемых качественных методик проведения SWOT-анализа является методика с форматом в виде четырехпольной матрицы.
В качестве экспертов при проведении качественного и количественного SWOT-анализа выступят сотрудники отдела по управлению персоналом: начальник ОУП Ковалева Е.Ф., менеджер ОУП Гречкина М.П., менеджер по обучению Кретова О.В. Объект анализа - управление кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус».
Нами был проведен устный опрос экспертов, в результате которого были выявлены сильные и слабые стороны в деятельности организации по управлению кадровым потенциалом, а также возможности и угрозы, идущие от рынка.
После составления списка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз заполняются соответствующие поля матрицы. Поля, полученные внутри матрицы, имеют крайне важное значение. На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации сильных сторон и возможностей (поле СИВ), сильных сторон и угроз (поле СИУ), слабых сторон и возможностей (поле СЛВ), слабых сторон и угроз (поле СЛУ); а затем выделить те, которые должны быть учтены при разработке плана поведения организации.
Матрица качественного SWOT-анализа управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус» представлена в приложении 8.
На основе проведенного качественного SWOT-анализа управления кадровым потенциалом были выявлены следующие стратегии по совершенствованию управления кадровым потенциалом в
ЗАО «Конти-Рус»:
1)использование привлекательного образа организации с целью привлечения высоквалифицированных сотрудников;
2)совершенствование управления кадровым потенциалом путем внедрения системы дистанционного обучения персонала.
Поскольку качественная методика SWOT-анализа не дает представления о степени важности стратегий по совершенствованию управления кадровым потенциалом предприятия, то нами был проведен и количественный SWOT-анализ, по результатам которого определена стратегия по совершенствованию управления кадровым потенциалом предприятия, имеющая наибольшую важность для ЗАО «Конти-Рус».
В ходе проведения качественного SWOT-анализа были определены сильные и слабые стороны в деятельности по управлению кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус», а также возможности и угрозы. Затем были сопоставлены данные четырех групп и проставлена балльная оценка возможной связи факторов по четырем группам.
В нашем случае была использована следующая шкала оценки в баллах: негативное влияние: -3 (сильное), -2 (среднее), -1 (слабое); 0 (влияние отсутствует); позитивное влияние: +1 (слабое), +2 (среднее), +3 (сильное).
Колонки «Итого» показывают сумму баллов по строкам матрицы, колонка «Всего» - общую сумму по строкам матрицы. Строка «Итого» показывает сумму по колонкам матрицы.
Матрица количественного SWOT-анализа управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус» представлена в таблице 8.
Таблица 8
Матрица количественного SWOT-анализа управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»
Внешняя средаВнутренняя средаСлабые стороныСильные стороныВсегобольшая текучесть кадровнеоправданно высокие затраты на обучение персоналанедостаточная работа в области управления знаниямиИтогопривлекательный образ организацииналичие направлений кадровой политики по управлению кадровым потенциаломсотрудничество с кадровыми агентствамиИтогоВозможностиСоздание более привлекательных условий для работы сотрудников-30-2-533061Внедрение современной системы обучения персонала-11-2-213153Привлечение высококвалифицирован-ных сотрудников-20-3-533283УгрозыУхудшение ситуации на рынке рабочей силы-3-1-1-500-2-2-7Ухудшение качества образования00-1-10-2-3-5-6Внедрение основными конкурентами ЗАО «Конти-Рус» современных систем обучения-3-3-2-8-1100-8Итого-12-3-11-2668-2-12-14
*Источник: составлено экспертным путем (начальник ОУП, менеджер ОУП, менеджер по обучению) на основе анализа управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»
Из данных таблицы 8 видно, что наибольшие баллы получила стратегия совершенствования управления кадровым потенциалом путем внедрения системы дистанционного обучения персонала (8 баллов).
Подводя итог сказанному выше, можно говорить о том, что
ЗАО «Конти-Рус» занимает весьма устойчивое положение в отрасли. На предприятии ведется работа по направлениям кадровой политики по управлению кадровым потенциалом. Однако, несмотря на имеющиеся сильные стороны в деятельности по управлению кадровым потенциалом, выявлены существенные недостатки кадровой политики по управлению кадровым потенциалом. Так, руководство ЗАО «Конти-Рус» вкладывает неоправданно большие средства в обучение сотрудников, тогда как достичь схожих результатов можно и путем меньших затрат.
В 2010 году чистая прибыль ЗАО «Конти-Рус» составила 211836 тыс. руб. На наш взгляд, предприятие способно осуществить предлагаемое мероприятие по совершенствованию управления кадровым потенциалом, тем более что такого рода вложения, как правило, приносят гораздо большую выгоду в сравнении с потраченными средствами.
3. Совершенствование управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»
3.1 Анализ программного обеспечения по совершенствованию управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»
Несмотря на имеющиеся сильные стороны в деятельности по управлению кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус», выявлен существенный недостаток кадровой политики по управлению кадровым потенциалом. Так, руководство ЗАО «Конти-Рус» вкладывает неоправданно большие средства в обучение сотрудников, тогда как достичь схожих результатов можно и путем меньших затрат.
Следуя передовому опыту в управлении кадровым потенциалом предприятий, нами предлагается внедрить систему дистанционного обучения сотрудников ЗАО «Конти-Рус».
В 2010 году чистая прибыль ЗАО «Конти-Рус» составила 211836 тыс. руб. На наш взгляд, предприятие способно осуществить предлагаемые мероприятия по совершенствованию управления кадровым потенциалом, тем более что такого рода вложения, как правило, приносят гораздо большую выгоду в сравнении с потраченными средствами.
Как было отмечено выше, в ЗАО «Конти-Рус» ежегодно составляется общий план обучения сотрудников предприятия. Среди сотрудников, на которых направлено обучение, находятся сотрудники отдела по управлению персоналом.
Внедрение системы дистанционного обучения (СДО) - важный шаг в развитии системы обучения на предприятии.
Среди задач, решаемых с помощью дистанционного обучения, можно выделить следующие:
-расширение возможностей получения профессионального образования;
-развитие системы дополнительного образования;
-развитие послевузовского образования, повышение квалификации и переподготовка кадров;
-создание корпоративных онлайн-систем обучения и повышения квалификации.
Система дистанционного обучения предоставляет следующие возможности:
1.Организации:
·экономия затрат на обучение за счет снижения затрат на командировки;
·обучения сотрудников без отрыва от рабочего места.
.Сотрудникам:
·возможности профессионального роста, повышение уровня квалификации, образования и т.д.
·возможность продвижения в карьере.
В настоящее время существует 2 формы дистанционного обучения посредством Интернета:
·онлайн-лекции, семинары (синхронные, проходящие по расписанию) предполагают следующую схему работы: к назначенному времени учащиеся приходят на сайт, где регистрируются, после чего начинается занятие. Занятие ведет преподаватель, отвечая на вопросы обучаемых в режиме онлайн - либо в чате, либо с помощью звуковых приложений. Возможно применение технологий телеконференций, но это накладывает определенные требования на пропускную способность каналов связи;
·оффлайн-занятия (асинхронные, проходящие по запросу) проходят следующим образом: студенты приходят на сайт в удобное для них время и используют заранее подготовленные материалы - презентации, flash-презентации, видеоролики, выполняют подготовленные задания, могут задать вопросы преподавателям по электронной почте или на конференции, форуме.
На сегодняшний день на рынке представлен широкий набор программных средств для дистанционного обучения сотрудников - от самых простых до самых масштабных. Среди них есть и отечественные разработки.
Существуют различные подходы к классификации программного обеспечения для дистанционного обучения сотрудников: по стоимости - на дорогое ПО (более 10000 $) и недорогое ПО (менее 10000 $); по количеству предоставляемых рабочих мест - на ПО, стоимость которого не зависит от количества рабочих мест и ПО, стоимость которого напрямую зависит от количества рабочих мест.
Рассмотрим распространенные на российском рынке варианты программного обеспечения для дистанционного обучения сотрудников.
1.СДО «Прометей» является разработкой ООО «Виртуальные технологии в образовании».
С помощью системы дистанционного обучения (СДО) «Прометей» можно построить в Интернет или Интранет виртуальный университет и проводить дистанционное обучение <#"justify">·удобный интерфейс, предельная простота освоения и эксплуатации;
·отсутствие лицензий на клиентские места;
·возможность использования методики онлайн-обучения, базирующейся на командной работе (In-Team Works);
·высокая производительность и масштабируемость по мере увеличения числа пользователей и нагрузки;
·10 видов тестов, возможность использования графики и мультимедиа в тестах;
·возможность построения дополнительных отчетов силами специалистов заказчика;
·возможность объединения нескольких систем в единую образовательную среду;
·возможность интеграции с кадровыми, бухгалтерскими, информационными и ERP-системами;
·невысокие требования к ресурсам сервера и клиентских мест СДО;
·установка стандартной СДО вместе с системным ПО осуществляется в течение одного дня.
2.СДО «СТ Курс» - разработка компании «Cognitive Technologies», представляет собой интегрированную информационную систему, реализующую концепцию дистанционного обучения. Система позволяет посредством Интернет- и Интранет-технологий организовать обучение по любой специальности любого количества слушателей вне зависимости от их территориального месторасположения. Функциональные возможности системы позволяют составлять учебные курсы в зависимости от индивидуальной потребности аудитории. В качестве учебных материалов могут быть использованы не только тексты, но и иллюстрации, фотографии, аудио и видеозаписи.
Среди преимуществ СДО «СТ Курс» можно выделить следующие:
·единый инсталлятор осуществляет автоматическую конфигурацию компонентов системы;
·администрирование системы не требует присутствия специально подготовленного системного администратора;
·встроенные в систему внутренние средства коммуникации между пользователями системы позволяют проводить семинары, обсуждать вопросы по материалам курса, вести дискуссии;
·для подготовки материалов курса не требуется специальных знаний, вся работа ведется в хорошо знакомом большинству пользователей текстовом редакторе Microsoft Word;
·встроенные средства подготовки тестов и опросов;
·большие возможности модуля тестов:
-вопросы пяти типов;
-статистика по тесту;
-статистика по отдельным вопросам (по вариантам ответов);
-общая статистика по всем событиям, происходящим в системе, полный контроль за процессом обучения слушателей.
3.СДО «Интразнание», разработанная компанией «Город-Инфо», позиционируется как корпоративная система управления знаниями сотрудников и включает три основных модуля:
·модуль дистанционного обучения - электронные учебники;
·модуль практических интерактивных тренингов по пройденным курсам;
·модуль аттестации.
В качестве «клиентского» приложения используется стандартный Web-браузер, что избавляет от необходимости устанавливать программу на каждое рабочее место. Система является открытой, заказчик может расширять ее, добавляя новые учебные курсы. Данные о результатах тестирования сотрудников хранятся централизованно и всегда доступны для просмотра уполномоченными лицами (сотрудники отдела кадров, руководители подразделений, топ-менеджеры и пр.).
4.СДО «Доцент» - разработка компании «УНИАР», представляет собой комплекс программно-методических средств для автоматизации процесса дистанционного обучения, повышения квалификации и определения уровня компетенции персонала. Система основана на Интернет-, Интранет-технологиях и современных методиках образования на базе компьютерных обучающих программ и тестирующих систем.
В состав СДО «Доцент» входят:
·автоматизированная система дистанционного обучения, переподготовки и тестирования пользователей;
·инструментальные средства создания обучающих и контролирующих программ;
·графическая оболочка для создания и генерации индивидуальных тестов заданной сложности;
·средства поддержки централизованной базы данных учебного центра для ведения учета и статистики, ведения разнообразных форм отчетности;
·набор обучающих программ.
В СДО «Доцент» предусмотрены следующие роли для пользователей: администратор, куратор, регистратор, образующие административную подсистему, и преподаватель, автор курса и слушатели (обучаемые), образующие учебную подсистему.
5.СДО «WebTutor» - разработка компании «Websoft», является системой комплексной автоматизации бизнес-процессов, связанных с подбором, оценкой, тестированием и обучением персонала, управлением талантами, систематизацией и хранением знаний, а также с организацией корпоративных коммуникаций и взаимодействия между сотрудниками и отделом по управлению персоналом.
СДО «WebTutor» позволяет решить следующие задачи:
·работа с базой данных электронных курсов - импорт курсов, соответствующих международным стандартам, изменение параметров курсов, управление каталогом курсов, правами доступа к ним, возможность создания курсов (в состав модуля входит базовый редактор электронных курсов);
·формирование модульных учебных программ на основе отдельных электронных учебных курсов и их модулей;
·управление процессом обучения - назначение курсов (индивидуальное и групповое, по итогам тестирования или других форм оценки), завершение курсов, контроль сроков обучения (рассылка уведомлений, аналитические отчеты);
·потребность в обучении осуществляется на основе настраиваемого механизма заявок;
·анализ результатов обучения - построение выборок и отчетов (более 10 встроенных отчетов), расширение перечня отчетов с помощью встроенного редактора отчетов, сбор и анализ анкет обратной связи;
·интерфейс преподавателя и эксперта для управления процессом обучения, выставления оценок;
·интерфейс обучаемого для изучения электронных курсов и общения;
·информационный обмен между обучаемыми, преподавателями, экспертами (форумы, чат, блоги и т.п.)
Нами были проанализированы распространенные на российском рынке варианты программного обеспечения для дистанционного обучения сотрудников. Необходимо из имеющихся вариантов выбрать наиболее подходящий. Для этого помимо анализа качественных характеристик систем дистанционного обучения, сравним цены программных продуктов (таблица 9).
Таблица 9
Стоимость программного обеспечения для дистанционного обучения персонала
Название программного продуктаКомпания-разработчикЦена, тыс. руб.СДО «СТ Курс»«Cognitive Technologies»270СДО «Доцент»«УНИАР»175СДО «Интразнание»«Город-Инфо»160СДО «Прометей»ООО «Виртуальные технологии в образовании»159СДО «WebTutor»«WebSoft»150
*Источник: составлено на основе анализа сведений официальных серверов компаний «Cognitive Technologies», «УНИАР», «Город-Инфо», ООО «Виртуальные технологии в образовании», «WebSoft»
По нашему мнению, для совершенствования управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус» следует использовать систему дистанционного обучения «WebTutor» производителя «WebSoft». Помимо того, что данное программное обеспечение обладает самой низкой ценой (по сравнению с представленными программными продуктами), оно не уступает им по техническим характеристикам и поддерживает последние версии платформ Microsoft, включая Windows 2008 Server, Windows 2008 Server R2 и Windows 2003 Server.
3.2 Внедрение системы дистанционного обучения персонала в ЗАО «Конти-Рус»
Нами были проанализированы варианты программного обеспечения по совершенствованию управления кадровым потенциалом, а именно, имеющиеся на российском рынке варианты программного обеспечения для дистанционного обучения сотрудников. На основе проведенного анализа, был сделан выбор в пользу внедрения в ЗАО «Конти-Рус» системы дистанционного обучения «WebTutor». Данное программное обеспечение обладает самой низкой ценой (по сравнению с представленными программными продуктами) и, при этом, не уступает по техническим характеристикам ни одной из рассмотренных систем дистанционного обучения, а также поддерживает последние версии платформ Microsoft, включая Windows 2008 Server, Windows 2008 Server R2, Windows 2003 Server.
Система дистанционного обучения «WebTutor» была успешно внедрена такими компаниями, как ОАО «Лукойл», ОАО «Ростелеком», ОАО «Вымпел-Коммуникации», ОАО «Камаз» и многие другие.
Демо-версия системы дистанционного обучения «WebTutor» представлена в приложении 9.
Основная цель внедрения системы дистанционного обучения в
ЗАО «Конти-Рус» - снижение затрат на обучение персонала.
Итак, СДО «WebTutor» обладает следующими функциональными возможностями:
·работа с учебными группами;
·контроль сроков начала и завершения курсов, автоматическое завершение просроченных курсов;
·контроль за учебным процессом со стороны руководителей - отчеты, уведомление, назначение курсов, управление заявками;
·уведомление обучаемых, руководителей по электронной почте о назначении курса, истечении срока обучения, завершении обучения;
·интеграция с модулем для проведения обучающих мероприятий в режиме реального времени - виртуальный класс.
Предлагаемая структура СДО «WebTutor» представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 - Предлагаемая структура системы дистанционного обучения «WebTutor»
Система дистанционного обучения «WebTutor» состоит из двух подсистем: административной и учебной.
В административную подсистему включены следующие роли:
1.Системный администратор СДО;
2.Менеджер по обучению;
.Руководители структурных подразделений:
1)заместитель генерального директора по техническому развитию производства;
2)заместитель генерального директора по правовым вопросам;
)заместитель финансового директора;
)заместитель генерального директора по МТО;
)заместитель генерального директора по контрольно-ревизионным вопросам;
)начальник отдела по управлению персоналом;
)начальник отдела продаж;
)начальник хозяйственного отдела
)начальник отдела маркетинга;
)заместитель генерального директора по общим вопросам.
Системный администратор осуществляет поддержку и развитие системы.
Менеджер по обучению:
·контролирует исполнение плана обучения;
·собирает заявки руководителей структурных подразделений на разработку новых курсов, отправляет заявки в Отдел по работе с клиентами компании WebSoft.
Руководители структурных подразделений:
·координируют процесс обучения сотрудников своего подразделения;
·определяют потребность в разработке новых курсов, необходимых для овладения новыми знаниями сотрудниками подразделения;
·по итогам пройденных курсов выявляют соответствие умений и навыков сотрудника занимаемой должности.
Следует отметить, что ключевым организационным фактором успеха внедрения дистанционного обучения является поддержка проекта руководством предприятия.
Итак, стоимость системы дистанционного обучения «WebTutor» составляет 150 тыс. руб., лицензия предоставляется на один сервер и не имеет ограничений по числу пользователей.
В эту стоимость входит установка системы, годовая техническая поддержка и обновление версий программного обеспечения в рамках старшего номера версии, электронные учебные курсы по администрированию системы, доступ на клиентский портал, где представлены: документация, полезные компоненты софта, сообщество пользователей (блоги/форумы), 5 электронных курсов на выбор из библиотеки WebSoft. Настройка дизайна портала на корпоративный стиль (логотип, шрифты, цветовое решение), а также выполнение работ по интеграции с системами кадрового учета, учета пользователей, почтовой системой ЗАО «Конти-Рус» не входит в стоимость программного продукта. Поскольку среди сотрудников ЗАО «Конти-Рус», ответственных за сопровождение системы дистанционного обучения, есть системный администратор, то именно он выполнит необходимые работы по настройке и интеграции системы.
«WebTutor» работает с помощью Internet Explorer, но в процессе работы могут быть использованы различные приложения типа Java, ActiveX, JavaScript, Dynamic HTML, Macromedia Flash и т.д. На всех компьютерах
ЗАО «Конти-Рус» установлены необходимые приложения.
Система будет установлена в едином центре, доступ к системе будет осуществляться через имеющиеся каналы связи. Для того чтобы руководство предприятия имело возможность знать, кто, когда и какие курсы прошел, необходимо, чтобы каждый сотрудник имел соответствующий пароль для доступа к корпоративной обучающей системе.
Автоматизированные процессы, предусмотренные СДО «WebTutor»: приглашение на дистанционное обучение, сбор заявок на обучение, дистанционное обучение персонала, контроль и мониторинг дистанционного обучения, обмен опытом между сотрудниками, тестирование по результатам обучения, проведение опросов и анализ полученных результатов, создание базы данных (справочная информация по продуктам), печать сертификатов о пройденном обучении.
Важным аспектом является определенная иерархия доступа к системе - чтобы сотрудники определенных подразделений имели доступ не ко всем имеющимся курсам, а только к тем, которые администрация считает необходимыми. Конечно, далеко необязательно ограничивать сотрудников в правах для доступа к обучающим курсам, однако правильно разработанная иерархия доступа может позволить руководителю структурного подразделения ознакомиться с результатами обучения своих подчиненных, а менеджеру по обучению - проконтролировать исполнение учебного плана определенными группами сотрудников.
Дистанционное обучение в ЗАО «Конти-Рус» будет носить обязательный характер, то есть каждый сотрудник, участвующий в процессе обучения, должен не менее одного часа в день пользоваться корпоративным обучающим порталом. Сроки начала и окончания курса четко регламентированы, соблюдение сроков прохождения курса сотрудниками конкретного подразделения отслеживает руководитель этого структурного подразделения.
При появлении потребности в разработке новых обучающих курсов, могут быть привлечены IT-специалисты компании «WebSoft», а также необходимые курсы могут быть разработаны совместно сотрудниками
ЗАО «Конти-Рус», ответственными за сопровождение системы дистанционного обучения: системным администратором, менеджером по обучению и руководителем того структурного подразделения, которому необходим новый обучающий курс.
При внедрении системы дистанционного обучения, как и при внедрении любого другого программного продукта, руководство может столкнуться с нежеланием сотрудников принимать участие в процессе обучения, однако руководители структурных подразделений должны провести разъяснительную работу, указав на то, что бояться сотрудникам нечего, а наоборот, внедрение системы дистанционного обучения предоставляет дополнительные возможности карьерного роста, позволяет сотруднику развиваться как лично, так и профессионально.
Сотрудникам, успешно завершившим курс, будут выданы сертификаты о прохождении обучения. Результаты дистанционного обучения будут учтены при ежегодной аттестации сотрудников, что косвенно влияет на оплату труда, а следовательно, повышает мотивацию и заинтересованность сотрудников в успешном прохождении курса.
Подводя итог сказанному выше, необходимо сказать то, что внедрение системы дистанционного обучения в ЗАО «Конти-Рус» не является просто установкой очередного «коробочного» продукта - это сложный интеграционный проект, в который вовлекаются представители многих подразделений и, в конечном итоге, большинство сотрудников предприятия. В данном проекте важна не только функциональность программного обеспечения для дистанционного обучения, но и опыт интеграции различных информационно-технологических систем, а также методологическая поддержка со стороны провайдера системы.
3.3 Расчет эффективности предлагаемого мероприятия по совершенствованию управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус»
Как было сказано выше, основной целью внедрения системы дистанционного обучения персонала в ЗАО «Конти-Рус» является снижение затрат на обучение персонала.
Ежегодно ЗАО «Конти-Рус» расходует 2000 тыс. руб. на обучение сотрудников. Финансирование данного мероприятия осуществляется полностью за счет собственных средств предприятия.
Информация о необходимости проведения обучения, о работниках, нуждающихся в обучении, желаемых сроках, перечне вопросов, по которым необходимо провести обучение, поступает в отдел по управлению персоналом. Информация из поступивших заявок сводится в годовой план обучения.
Руководитель структурного подразделения раз в год пересматривает и при необходимости обновляет должностные инструкции своего структурного подразделения.
Кроме того, руководитель структурного подразделения раз в год проводит анализ потребности в обучении сотрудников своего структурного подразделения, составляет заявку на обучение и повышение квалификации сотрудников своего подразделения на будущий год, утверждает его и подает менеджеру по обучению не позднее 15 ноября текущего года на следующий.
На основании заявок структурных подразделений менеджер по обучению персонала составляет общий план обучения на следующий год.
Как правило, обучение проходит в специализированных образовательных учреждениях города Москвы. Предприятие расходует средства на оплату самих курсов, проезд, питание, проживание. На наш взгляд, затраты на командировки целесообразно исключить, ведь путем дистанционного обучения можно достичь таких же результатов, как при личном посещении обучающих курсов, однако это не требует отрыва от рабочего места.
Рассчитаем возможный экономический эффект от внедрения системы дистанционного обучения «WebTutor» в ЗАО «Конти-Рус», результаты сведем в таблицу 10.
Таблица 10
Расчет экономической эффективности от внедрения системы дистанционного обучения персонала в ЗАО «Конти-Рус»
НаименованиеСумма, тыс. руб.1. Фонд оплаты труда: · системный администратор СДО; · менеджер по обучению; · руководители структурных подразделений (10 чел): 10 тыс. руб.12 = 120 тыс. руб.
тыс. руб.12 = 96 тыс. руб.
10 тыс. руб.1012 = 1200 тыс. руб.2. Расходы на приобретение СДО «WebTutor»150 тыс. руб.Итого расходов:1566 тыс. руб.Ожидаемый прирост прибыли за год, связанный с экономией затрат на командировки, улучшением мотивации персонала и др. (экспертным путем)2000 тыс. руб.Экономическая эффективность предлагаемого мероприятия (Э),% Срок окупаемости внедрения СДО (Т), годы
года (9 мес. 12 дней)
*Источник: показатели рассчитаны на основе методики, предложенной Нешитым, А.С. [29, с. 119 - 125].
Таким образом, экономическая эффективность от внедрения системы дистанционного обучения составит 127,7%, а срок окупаемости - 9 месяцев 12 дней.
Финансирование предлагаемого мероприятия по совершенствованию управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус» будет осуществляться за счет собственных средств предприятия.
Исходя из полученных данных, можно утверждать, что внедрение системы дистанционного обучения сотрудников в ЗАО «Конти-Рус» является экономически обоснованным. Помимо экономической целесообразности предлагаемого мероприятия, инвестиции в человеческий капитал являются долгосрочными вложениями, которые впоследствии должны принести еще большую выгоду, как организации, так и самим ее работникам.
Таким образом, в результате внедрения системы дистанционного обучения персонала в ЗАО «Конти-Рус» значительно возрастет эффективность такого направления кадровой политики по управлению кадровым потенциалом, как управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации.
Определим сроки реализации и основные этапы внедрения системы дистанционного обучения в ЗАО «Конти-Рус», результаты сведем в таблицу 11.
Таблица 11
Сроки реализации и основные этапы внедрения системы дистанционного обучения персонала в ЗАО «Конти-Рус»
Название этапаСрок реализацииПроведение подготовительных работ (согласование требований с компанией-разработчиком т.п.)июль 2011 г. - декабрь 2011 г.Внедрение (установка) системыянварь 2012 г. - февраль 2012 г.Настройка и наполнение системымарт 2012 г. - апрель 2012 г.Запуск в промышленную эксплуатациюмай 2012 г.
*Источник: составлено на основе данных официального сервера компании «WebSoft».
Помимо этого, отметим возможные преимущества
ЗАО «Конти-Рус» в результате внедрения системы дистанционного обучения:
·сокращение затрат на командировки сотрудников;
·предоставление возможности обучения большему количеству людей;
·универсальный доступ к учебной системе через браузер;
·непрерывность обучения;
·возможность обучения в любое удобное для работника время;
·накопление и сохранение статистики по учебному процессу;
·повышение продуктивности обучения.
Заключение
На основе анализа мнений авторов по теме управления кадровым потенциалом, нами было дополнено понятие «управление кадровым потенциалом», данное Т.В. Берглезовой. Так, управление кадровым потенциалом - это целенаправленное воздействие на кадры с целью изменения их профессиональных характеристик, направленное на повышение эффективности деятельности предприятия.
Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления персоналом. Его уровень зависит от взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по формированию, распределению, перераспределению рабочей силы на уровне предприятия, от создания условий для использования и развития трудового потенциала каждого работника.
Среди направлений кадровой политики по управлению кадровым потенциалом выделяют следующие: обеспечение предприятия человеческими ресурсами, использование персонала, управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации.
В ходе проведенного SWOT-анализа управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус», были выявлены недостатки в деятельности по управлению кадровым потенциалом предприятия. Так,
ЗАО «Конти-Рус» ежегодно расходует на обучение сотрудников 2 000 тыс. руб., тогда как достичь схожих результатов можно путем гораздо меньших затрат.
Следуя передовому опыту в управлении кадровым потенциалом предприятий, нами предлагается внедрить систему дистанционного обучения сотрудников в ЗАО «Конти-Рус». Основная цель внедрения системы дистанционного обучения сотрудников - снижение затрат на обучение.
Проанализировав наиболее распространенные на российском рынке варианты программного обеспечения для дистанционного обучения сотрудников, нами был сделан выбор в пользу внедрения в ЗАО «Конти-Рус» системы дистанционного обучения «WebTutor», разработанной компанией «WebSoft». Помимо низкой цены, данное программное обеспечение обладает высокими техническими характеристиками и поддерживает последние версии платформ Microsoft, включая Windows 2008 Server, Windows 2008 Server R2 и Windows 2003 Server.
Кроме того, СДО «WebTutor» обладает следующими функциональными возможностями:
·работа с учебными группами;
·контроль сроков начала и завершения курсов, автоматическое завершение просроченных курсов;
·контроль за учебным процессом со стороны руководителей - отчеты, уведомление, назначение курсов, управление заявками;
·уведомление обучаемых, руководителей по электронной почте о назначении курса, истечении срока обучения, завершении обучения.
Нами был проведен расчет экономической эффективности предлагаемого мероприятия по совершенствованию управления кадровым потенциалом в ЗАО «Конти-Рус», в результате которого экономическая эффективность составила 127,7%, а срок окупаемости вложений 9 месяцев 12 дней.
Исходя из полученных данных, можно утверждать, что внедрение системы дистанционного обучения сотрудников в ЗАО «Конти-Рус» является экономически обоснованным. Помимо экономической целесообразности предлагаемого мероприятия, инвестиции в человеческий капитал являются долгосрочными вложениями, которые впоследствии должны принести еще большую выгоду, как организации, так и самим ее работникам.
Список использованной литературы
1.Harman, С. Knowledge management and the role of HR [Text] / C. Harman, S. Brelade // London: Financial Times Prentice Hall, 2000. - 106 p.
2.Алехина, О. Проблемы эффективного использования потенциала руководителей промышленных предприятий [Текст] / О. Алехина. // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №2. - с. 93 - 97.
3.Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007. -
560 с.
4.Беляцкий, Н.П. Управление персоналом [Текст] / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.
5.Верхоробин, В.И. Современные методы управления персоналом [Текст] / В.И. Верхоробин, О.С. Лелекова. // Деньги и кредит. - 2003. - №8. - с. 39 - 42.
.Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика [Текст] / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2009. - 688 с.
7.Винокур, Р.Ф. Три вопроса об обучении персонала [Текст] / Р.Ф. Винокур. // Управление человеческим потенциалом. - 2006. - №3. -
с. 232 - 237.
8.Волков, О.И. Экономика предприятия [Текст] / под ред. О. И. Волкова. - 2-е изд., доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 518 с.
9.Воробьев, А.Д. Стратегическое управление персоналом [Текст] / А.Д. Воробьев, С.Б. Жданов, Ю.А. Кузьмина. // Управление персоналом - 2008. - №15. - с. 48 - 53.
10.Вотякова, И.В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации [Текст] / И.В. Вотякова. // Управление персоналом - 2008. - №16. - с. 46-47.
.Гайдаенко, Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика [Текст] / Т.А. Гайдаенко. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Эксмо, 2006. - 496 с.
12.Голубкова, Е. Оценка эффективности работы персонала компании [Текст] / Е. Голубкова. // Маркетинг. - 2009. - №2. - с. 116 - 125.
13.Десслер, Г. Управление персоналом [Текст] / Г. Десслер. - М.: БИНОМ, 2004. - 799 с.
14.Дмитриева, Л. Укрепление кадрового потенциала организаций потребительской кооперации [Текст] / Л. Дмитриева, М. Гаврилова. // АПК: экономика, управление. - 2006. - №3. - с. 21 - 23.
15.Евстратов, А.Ю. Аналитическая оценка методов оценки стоимости кадрового потенциала индивидуального работника и предприятия в целом [Текст] / А.Ю. Евстратов. // Управление персоналом. - 2008. - №21. - с. 52 - 55.
16.Жариков, Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу [Текст] / Е.С. Жариков. - М.: МУФЭР, 2002. - 512 с.
17.Жданкин, Н. Обучение персонала как фактор успеха [Текст] / Н. Жданкин. // Управление персоналом. - 2007. - №18. - с. 65 - 68.
.Злоказова, Т. Передача знаний на расстоянии [Текст] / Т. Злоказова, Ф. Коноров. // Управление персоналом. - 2005. - №8. - с. 24 - 25.
19.Зубарев, Г.А. Отбор персонала как фактор мотивации [Текст] / Г.А. Зубарев. // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: сборник материалов международного научно-практического семинара 12-13 ноября 2010 года (седьмое ежегодное заседание) / Воронеж. гос. ун-т. - Воронеж: ВГУ, 2010. - с. 46 - 48.
20.Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.
.Колесникова, О.Н. Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика: в 2 ч. Ч. 2. Ключевые показатели эффективности. Инновации в сфере управления персоналом организации. Культура инновационной организации и управление изменениями: учеб. пособие [Текст] / О.Н. Колесникова - Курск: КГУ, 2009. - 61 с.
.Косьмина, Е.К проблеме управления потенциалом персонала [Текст] / Е. Косьмина. // Управление персоналом. - 2008. - №20. - с. 42 - 44.
23.Коэн, А.Р. Курс MBA по менеджменту [Текст] / А. Коэн. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 507 с.
.Кравченко, К. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации [Текст] / К. Кравченко. // Управление персоналом - 2005. - №6. - с. 17 - 20.
25.Крылов, А.А. Управление персоналом предприятия [Текст] / под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 495 с.
26.Ксенофонтова, Х. Компетенции управленческого персонала и формирование конкурентных преимуществ предприятия [Текст] / Х. Ксенофонтова. // Человек и труд. - 2010. - №7. - с. 63 - 66.
27.Магура, М.И. Организация обучения персонала компании [Текст] / М.И. Магура, М.Б. Курбатова - М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел Синтез», 2002. - 192 с.
28.Махмудова, И. Оценка труда в системе управления персоналом [Текст] / И.Махмудова. // Человек и труд - 2010. - №6. - с. 61 - 63.
29.Нешитой, А.С. Инвестиции [Текст] / А.С. Нешитой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и Ко, 2007. - 372 с.
.Никитин, Н. Будущее - за созданием интеллектуальных обучающих программ [Текст] / Н. Никитин. // Управление персоналом - 2005. - №8. - с. 8 - 17.
.Овчинникова, Н.Н. Инвестиции в обучение персонала как нематериальный актив организации [Текст] / Н.Н. Овчинникова. // Управление персоналом. - 2008. - №8. - с. 42 - 45.
.Опарина, Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом [Текст] / Н.Н. Опарина. // Управление персоналом - 2009. - №7. -
с. 44 - 47.
33.Пелих, А.С. Экономика предприятия (фирмы) [Текст] / под ред. А.С. Пелиха. - М.: Эксмо, 2006. - 464 с.
34.Саврасова, Е.С. Мотивация карьеры [Текст] / Е.С. Саврасова. // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: сборник материалов международного научно-практического семинара 12-13 ноября 2010 года (седьмое ежегодное заседание) / Воронеж. гос. ун-т. - Воронеж: ВГУ, 2010. - с. 123 - 124.
.Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации [Текст] / А.М. Смолкин. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 248 с.
36.Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала [Текст] / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 312 с.
37.Суходоева, Л.Ф. Кадровый потенциал предприятия [Текст] / Л.Ф. Суходоева. // Вестник нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. - 2007. - №3. - с. 165 - 167.
38.Татевосян, О.Н. Обучение как направление развития кадрового потенциала работников организации [Текст] / О.Н. Татевосян. // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: сборник материалов международного научно-практического семинара 12-13 ноября 2010 года (седьмое ежегодное заседание) / Воронеж. гос. ун-т. - Воронеж: ВГУ, 2010. - с. 135 - 136.
.Татевосян, О.Н. Эффективное управление человеческими ресурсами как залог успеха современной организации [Текст] / О.Н. Татевосян. // Современные тенденции развития теории и практики менеджмента: матер. студ. междун. науч.-практич. конф. Ч.З. Курск, 12 мая 2009 г./ Курск. гос ун-т. - Курск: КГУ, 2009. - с. 199 - 202.
40.Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов: учебно-практическое пособие - 4-е изд. - М.: Дело, 2002. - 272 с.
.Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами [Текст] / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - Модуль IV. - М.: Дело, 2004. - 128 с.
42.Хабибуллина С.А. Служба управления персоналом: от теории к практике [Текст] / С.А. Хабибуллина. // Управление человеческим потенциалом - 2009. - №2. - с. 130 - 137.
43.Шамарова, Г.М. Проблемы управления человеческим потенциалом [Текст] / Г.М. Шамарова. // Управление персоналом - 2008. - №8. - с. 50 - 54.
44.Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании [Текст] / С.А. Шапиро. - М. : ГроссМедиа, 2005. - 208 с.
.Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С.В. Шекшня. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 355 с.
.Шишов, С. Персонал - основа достижения целей бизнеса [Текст] / С. Шишов. // Управление персоналом - 2009. - №18. - с. 6 - 9.
47.Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам [Текст] / В.И. Шкатулла. - 3-е изд., изм. и доп. - М.: НОРМА, 2003. - 992 с.
48.Щекин, Г.В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / Г.В. Щекин. - 5-е изд., стереотип. - К.: МАУП, 2004. - 280 с.
49.Ярных, В.И. Построение системы обучения в компании: принципы, технологии, инструменты [Текст] / В.И. Ярных. // Менеджмент сегодня. - 2007. - №6. - с. 354 - 362.
Электронные ресурсы
50.Закон РФ от 10.07.1992 №3266-1 (ред. от 13.02.2009) «Об образовании» [Электронный ресурс]: Правовая система «Консультант плюс».
51.Распоряжение правительства РФ от 15.08.2008 №1193-р «О концепции действий на рынке труда на 2008-2010 годы» [Электронный ресурс]: Правовая система «Консультант плюс».
.Инструкция ЦБ РФ от 16.01.2004 №110-И (ред. от 27.03.2009) «Об обязательных нормативах банков» [Электронный ресурс]: Правовая система «Консультант плюс».
53.Арзамасцев, А.В. Методика оценки человеческого потенциала [Электронный ресурс]
54.Бандурин, А.В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации [Электронный ресурс]
.Берглезова, Т.В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия [Электронный.ресурс]
56.Берглезова, Т.В. Проблемы управления процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия [Электронный ресурс]
57.Бреслав, Л. Кадровый потенциал и пути его повышения [Электронный ресурс]
58.Козычева, Н.Б. Проблема и задачи мотивации персонала [Электронный.ресурс]
59.Коломоец, Е.Н. Управление кадровым потенциалом организации.[Электронный.ресурс]
60.Кумар, К.С. Управление человеческим потенциалом: пришло время отказаться от концепции управления кадровыми ресурсами? <#"justify">61.Официальный сервер поисковой системы Яндекс словари [Электронный ресурс]
62.Официальный сервер свободной энциклопедии Википедия [Электронный ресурс]
63.Официальный сервер ЗАО «Конти-Рус» [Электронный ресурс]
64.Официальный сервер ООО «Виртуальные технологии в образовании»
.Официальный сервер компании «Cognitive Technologies»
.Официальный сервер компании «Город-Инфо» [Электронный ресурс]
.Официальный сервер компании «УНИАР» [Электронный ресурс]
.Официальный.сервер.компании.«Websoft».[Электронный.ресурс]
.Официальный сервер Информационно-консалтингового центра по электронному бизнесу [Электронный ресурс]
70.Чижова, Л. Развитие трудового потенциала: обоснование стратегии
Больше работ по теме:
Диплом
Управление конфликтами в государственных структурах
Диплом
Управление персоналом АКБ "Абсолют Банк"
Диплом
Управление персоналом банка на примере Сбербанка России
Диплом
Управление персоналом в сфере здравоохранения на примере косметологического центра ООО "Лелея"
Диплом
Предмет: Менеджмент
Тип работы: Диплом
Новости образования
22 Июля 2016 16:26
Более 70 представителей крупных вузов АСЕАН подтвердили участие в форуме во Владивостоке
22 Июля 2016 12:51
Абызов: публикация первичных статсведений снизит бюрократическую нагрузку на школы
22 Июля 2016 11:53
В Чечне свыше 200 школьников сдали ЕГЭ с результатом свыше 90 баллов - министр
22 Июля 2016 05:36
Замглавы Минобрнауки РФ: задача сократить число людей с высшим образованием не стоит
21 Июля 2016 20:19
КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]
Скачать реферат © 2019 | Пользовательское соглашение
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ