Управление качеством

 

Содержание


Введение

Глава 1. Бенчмаркинг в оценке конкурентоспособности предприятия

Глава 2. Документальное оформление системы менеджмента качества в соответствии с МС ИСО серии 9000

Заключение

Список использованной литературы


Введение


В рыночной экономике огромное внимание уделяется проблемам качества. Это обусловлено наличием конкурентной среды. По методам осуществления конкуренция делится на ценовую (вытеснение конкурентов путем снижения, сбивания цены) и неценовую, при которой ту же цену предлагается товар с более высокими качественными параметрами и комплексом услуг, что означает в терминах маркетинга товар с сопровождением. Только качество может привлечь потребителя.

Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развитой рыночной экономикой разработку программ повышения качества. В научных исследованиях и в практике возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию. Многие фирмы-производители имеют системы качества, соответствующие международным стандартам.

В современных условиях именно сертификат на систему качества служит решающим фактором для заключения контракта на поставку продукции. Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источником существования любого предприятия.

В рыночной экономике производитель и потребитель сами находят себя на рынке, их мотивации базируются на финансовом выигрыше и максимизации потребительского эффекта. При этом потребитель имеет выбор между наилучшими товарами различных производителей. Потребитель, являясь главной фигурой, определяет направления развития производства, приобретая товары и услуги по своему собственному желанию. Тем самым потребитель указывает, что следует производить.

Говоря о проблеме качества, следует отметить, что за этим понятием всегда стоит потребитель. Именно он выбирает наиболее предпочтительные свойства.

Качество является задачей номер один в условиях рыночной экономики, где произошли подлинные революции в этой области. Именно с помощью современных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций на различных рынках.

Одним из методов менеджмента качества, позволяющим повысить конкурентоспособность предприятия, является бенчмаркинг. За последние десять лет бенчмаркинг стал одним из эффективных и признанных методов совершенствования бизнеса и входит в число самых популярных инструментов управления. Данные различных зарубежных исследований свидетельствуют о вовлечении в процесс эталонного сопоставления от 60 до 90% компаний. В России уже появляются фирмы, использующие бенчмаркинг в качестве элемента стратегии повышения конкурентоспособности, но пока таких компаний единицы. Для большинства же руководителей "бенчмаркинг" - это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследование. Однако потенциал бенчмаркинга велик, и в ближайшее время эталонное сопоставление займет свое законное место в арсенале менеджеров.

В данной работе мы постараемся как можно подробнее рассмотреть понятие процедуру бенчмаркинга, а также вопросы документации системы менеджмента качества, выработанной различными методами, в том числе бенчмаркингом.


Глава 1. Бенчмаркинг в оценке конкурентоспособности предприятия


Бенчмаркинг - звучит красиво, но дословно на русский язык не переводится. Слово берет начало от английского "Benchmark" - "лучшая марка", отсюда можно сделать вывод о его значении. В свободном переводе бенчмаркинг звучит как "сравнивать себя" с лучшей маркой. Имеется в виду, что предприятие должно систематически сравнивать себя с лучшими достижениями других предприятий. Целью при этом является научиться путем сравнения находить самые эффективные практические подходы и методы и повышать эффективность работы собственного предприятия.

Бенчмаркинг может проводится по самым разным основаниям:

§проблемы с определенным процессом,

§частые рекламации клиентов

§введение новой производственной линии

§снижение издержек.

Какие бы причины ни двигали предприятием, за ними всегда стоят желание улучшения или реформирования процесса. Т.к. именно этим данный подход отличается от классических форм наблюдения за конкуренцией, таких как анализ конкуренции или исследование продукта. При бенчмаркинге исследуется не определенный продукт или ситуация, т.е. "что", а образ действий, т.е. "как" - путь достижения этого самого "что".

В сравнении с внутренними проектами по улучшению - пользу которых ни в коем случае нельзя зачеркивать - бенчмаркинг предоставляет преимущество, т.к. дает возможность придерживаться определенного направления, поскольку другое предприятие уже доказало, что этот процесс или образ действия функционирует успешно. То есть, этот метод дает преимущества не только руководству компанией, которое должно принять решение о введении нового метода, но и сотрудникам, у которых перед глазами появляется четкая цель: "мы хотим быть не хуже".

Если цели бенчмаркинга легко понятны и очевидны, то сам способ достаточно сложен. Поэтому далее мы будем рассматривать только наиболее важные этапы:

1.выбор объекта бенчмаркинга,

2.выбор партнеров по бенчмаркингу

.получение данных от партнера по бенчмаркингу

.сравнение с собственным предприятием

.внедрение потенциала улучшений.

1. Выбор объекта бенчмаркинга

В принципе можно подвергнуть бенчмаркингу любую часть предприятия, если "лучшая марка" поддается измерению как определенный стандарт качества. Но поскольку бенчмаркинг достаточно затратный метод, нужно очень тщательно выбирать предмет исследования, т.е. речь всегда должна идти о ключевых факторах успеха предприятия. К ним относятся процессы, характеристики, подходы, которые оказывают непосредственное влияние на успех предприятия.

Предмет исследования бенчмаркинга должен быть ключевым фактором успеха для предприятия.

Объект бенчмаркинга должен быть не только идентифицирован, но и описан. Только так возможно результативное сравнение с другим предприятием. Но при описании объекта бенчмаркинга в любом случае нужно выбирать измеримые критерии, которые делают возможным сопоставление с другим объектом, например:

§Количество дефектов в данной производственной единице

§Число задействованных функций

§Время прохождения одного заказа

§Количество задействованных лиц.

Объект бенчмаркинга должен быть описан на основе измеримых критериев, чтобы осуществить результативное сравнение.

Покажем на наглядном примере процесс одного бенчмаркинга:

Предприятие «Кэш-Финанс», поставляющее и обслуживающее банкоматы, постоянно получает рекламации от клиентов: "не дозвонишься" и "слишком медленно реагируете" - чаще всего называемые проблемы. Поскольку внутренние меры по улучшению не принесли успеха, руководство компании решило ввести бенчмаркинг, и сформировало для этого проектную команду.

Процесс организации горячей линии для клиентов был описан сразу при введении системы управления качеством и представляет собой план прохождения процесса. Дополнительно проектная команда разрабатывает примечания и определяет фактическое состояние (здесь приведены только тезисы):

§около 10 звонков в день

§1000 договоров на обслуживание банкоматов в радиусе 200 км

§одна сотрудница в центре

§три техника, которые выезжают по звонку клиента для устранения проблемы.

2. Выбор партнера по бенчмаркингу

Бенчмаркинг означает сравнения себя с лучшими результатами другого предприятия. Но кто лучший? Для определения этого не существует запатентованного рецепта. Эта задача требует постоянного наблюдения за рынком, а также дискуссий с коллегами, клиентами и деловыми партнерами. Получить информацию о партнере по бенчмаркингу можно например с помощью:

§прямых запросов на фирмы

§обсуждений на конгрессах и профессиональных семинарах

§статей в профессиональных печатных изданиях

§совместной работы в профессиональных союзах и профессиональных изданиях.

Настоящего партнера по бенчмаркингу находят при "завязывании" возможных связей.

Какой бы путь для поиска партнера по бенчмаркингу Вы ни выбрали, в любом случае выбор партнера должен ориентироваться на желаемую форму бенчмаркинга. При этом в распоряжении есть три варианта:) Внутренний бенчмаркинг

При этом речь идет о конкурентном сравнении внутри собственного предприятия. Могут быть к примеру сравнены между собой отдельные предприятия одного концерна, различные места расположения, отделы, группы или даже рабочие места.

На предприятии с несколькими филиалами проверяется, к примеру, почему поставщики одного подразделения А лучше придерживаются графика поставок, чем подразделения В.

При внутреннем бенчмаркинге не требуется особых затрат на достижение результатов, поскольку необходимые данные находятся в распоряжении предприятия. Но нужно учесть, что сравниваемый партнер возможно является лучшим на предприятии, но не обязательно лучшим на всем рынке.) Конкурентно ориентированный бенчмаркинг

При конкурентно ориентированном бенчмаркинге сравнивают собственное предприятие с прямым конкурентом, т.е. с предприятием, обслуживающим тот же сегмент рынка.

Например, производитель автомобилей А может сравнить свою сервисную службу с производителем автомобилей В.

Конкурентно ориентированный бенчмаркинг - это особо убедительная форма бенчмаркинга. Сравнимые процессы идентифицировать, как правило, легко, и метод встречает широкую поддержку на предприятии. Проблематичным может стать поиск информации, т.к. речь здесь идет о секретной конкурентной информации. Поэтому необходимо завоевать такого партнера по бенчмаркингу, который был бы серьезно заинтересован в сравнении с конкурентами. Предпосылкой этому служит то, что оба партнера по бенчмаркингу в определенной степени выигрывают от такого сравнения.) Функциональный бенчмаркинг

Под функциональным бенчмаркингом понимается сравнение определенных функций предприятия с "лучшими в своем классе" из различных отраслей, т.е. с предприятиями, завоевавшими имя лидеров рынка.

Кондитерская фабрика могла бы к примеру сравнить свое производство шоколадных пастилок с производством таблеток фармацевтической компании.

В этой наиболее затратной и всеобъемлющей форме бенчмаркинга заключается наибольший потенциал для разработки инновационных решений. Конфиденциальность информации не составляет проблемы, так как сравниваются предприятия разных отраслей, и т.о., отсутствует прямая конкуренция. Труднее обстоит дело с внедрением полученных результатов на собственном предприятии. Поэтому важно обратить внимание на то, чтобы базовые показатели (напр., размера фирмы и организационная структура) и требования клиентов были максимально схожи. Иначе Вы будете сравнивать "яблоки" с "грушами"!

Для нашего предприятия «Кэш-Финанс» подходит только функциональный бенчмаркинг, т.к. нет сравнимого подразделения внутри предприятия и отношение с конкурентами не особенно теплые. После разговоров с представителями местной ТПП и интенсивного изучения профессиональных изданий выбор остановился на коммунальном предприятии Волиг, которое в последнем месяце было отмечено Союзом защиты прав потребителей за отличный сервис. Условия в отношении определенных признаков схожи. Установление контакта прошло успешно, предприятие Волиг готово к кооперации.

. Получение данных от партнера по бенчмаркингу

Если Вы нашли хорошего партнера по бенчмаркингу, и он "действительно" заинтересован в сотрудничестве, то можно приступать к собственно процессу бенчмаркинга: получению данных от партнера. Первый вопрос гласит: "Как работает предприятие, что в нем особенного, что приносит ему успех?"

Чтобы охватить все процессы, происходящие на предприятии, рекомендуется использовать различные техники:

§Подготовка структурированной анкеты

§Собеседования с различными функциональными подразделениями, например:

oс ответственными руководителями

oс занятыми сотрудниками

oесли возможно, с клиентами и поставщиками

§Наблюдение на местах.

Получение данных от партнера по бенчмаркингу происходит путем подготовленных анкет, собеседований и наблюдения на местах.

Проектная команда фирмы Кэш также хорошо готовится к получению данных. Она разработала анкету, с помощью которой будет получена вся необходимая информация по теме "горячая линия". Чтобы получить целостный обзор, один из сотрудников фирмы Кэш опросит руководителя сервисного центра фирмы Волиг, другой будет заглядывать через плечо к сотрудникам при приеме звонков в течение двух дней. Третий целый день будет сопровождать техника фирмы Волиг и поговорит с клиентами на месте.

. Сравнение с собственным предприятием

После получения данных собственные производственные процессы будут сравнены с процессами партнера по бенчмаркингу. Так как в конце концов хочется узнать: Что партнер делает по-другому или лучше, чем ты сам? Из сравнения возникают так называемые пробелы бенчмаркинга:

Наша фирма «Кэш-Финанс» получила с помощью сравнения много интересных идей, каждую из которых привести здесь мы не в состоянии.

Но один из наиболее важных выводов заключается, например, в следующем: сотрудница центрального подразделения фирмы Волиг получила всеобъемлющее обучение, касающееся производимого продукта и процесса его функционирования. Она точно может определить неполадку и - при мелких проблемах - сразу же оказать помощь. На фирме «Кэш-Финанс», напротив, звонки принимает сотрудница административного аппарата. Она не имеет ни малейшего представления о продукте, что приводит к необходимости долгих расспросов клиентов техниками.

После получения данных результаты сравниваются с собственным предприятием.

Чтобы добиться признания на предприятии, необходимо ясно и убедительно представить результаты бенчмаркинга сотрудникам. Это создаст базис для конечного внедрения мероприятий по улучшению. Но сначала нужно критически подойти к полученным данным:

§Вся ли собранная информация репрезентативна? Можно ли доверять этим данным?

§Представляет ли данная информация действительно самый лучший опыт? Действительно ли она влияет на объект бенчмаркинга?

§Какие различия существуют между собственными методами и методами партнера по бенчмаркингу?

§Как можно было бы внедрить данные методы на предприятии?

Известны ли Вам эти действия? Вы находитесь прямо на стадии анализа A-PDCA-цикла.

. Внедрение потенциала совершенствования

На пятом шаге бенчмаркинга Вы проходите оставшиеся шаги A-PDCA-цикла:

Вы принимаете решение о том, как Вы хотели бы улучшить Ваш процесс (планирование).

После этого проводится первичное внедрение мероприятий по улучшению (проведение/пробный запуск).

Потом Вы задаете себе главный вопрос: "Цель достигнута?" (проверка).

Если "да", то новые мероприятие могут применяться на постоянной основе (применение/стандартизация). Если "нет", нужно начать с начала.

Последним шагом бенчмаркинга является внедрение мероприятий по совершенствованию.

Чтобы соответствовать изменяющимся условиям динамичного рынка, процесс бенчмаркинга нужно проводить регулярно. Только так можно стать "лучшим в своей категории". Постоянное повторение процесса бенчмаркинга имеет то преимущество, что сам метод может быть изучен до совершенства. Таким образом, бенчмаркинг станет составной частью производственного процесса, причем, постоянным автоматически воспроизводящимся компонентом процесса управления предприятием.


Глава 2. Документальное оформление системы менеджмента качества в соответствии с МС ИСО серии 9000

бенчмаркинг менеджмент качество

В стандарте ИСО 9000 содержатся рекомендации, как, наиболее рационально, исходя из потребностей производства или условий контракта, выбрать модель системы и те ее элементы, которые необходимы для каждой модели или их сочетаний. Такая многовариантность открывает для конструкторов и изготовителя продукции, а также для разработчиков систем качества широкие творческие возможности.

Создаваемая система должна учитывать:

§специфику предприятия;

§его размеры;

§структуру и организацию производства.

Система качества должна быть гибкой, чтобы не создавать помех тем изменениям, которые могут оказаться необходимыми в дальнейшем.

При выборе варианта системы производится оценка и трактовка каждого ее элемента. Все элементы можно разделить на три группы.

К первой группе относятся те элементы системы качества, которые должны быть определены и установлены руководством предприятия:

§политика в области качества;

§организационная структура и организация работы;

§оценка системы качества;

§обучение.

Вторая группа - это элементы системы, охватывающие несколько фаз или подразделений, связанные с самой системой качества, с общефирменными проблемами и с проблемами продукции (услуг).

Относительно самой системы все изменения должны приниматься согласованно между заинтересованными службами. Так же согласованно должны проводиться внутрифирменные анализы обеспечения качества и корректирующие меры.

К общефирменным проблемам относятся:

§контроль документации;

§ведение всех записей по качеству (документирование);

§применение статистических методов. И наконец, относительно изделий (услуг) многие подразделения фирмы должны решать вопросы:

§обозначения целей и возможности определения этапов изготовления (идентификации);

§хранения, упаковки, транспортировки, отгрузки;

§контроля средств измерений и контроля;

§обращения с дефектными единицами продукции;

§контроля качества;

§состояния при испытаниях.

Третья группа - это элементы системы, специфичные для определенных этапов:

§проверка контрактов;

§обеспечение качества на различных стадиях жизненного цикла продукции (проектирование, закупка материалов и комплектующих изделий, изготовление и использование).

Структуру системы качества можно представить пирамидой документации.

Верхнюю часть пирамиды занимает Руководство по качеству для всей фирмы.

Руководство (или Справочник) содержит сформулированную дирекцией политику фирмы в области качества, цели по качеству и утвержденную организационную структуру производства.

Среднюю часть пирамиды составляют методические документы общего характера, мероприятия и последовательность операций по обеспечению качества.

Нижняя часть пирамиды представляет собой набор рабочих инструкций для исполнителей.

Все эти документы охватывают следующие сферы деятельности:

§организационная работа;

§проектирование;

§документация;

§материально-техническое обеспечение;

§производство (изготовление);

§испытания и приемка продукции;

§корректирующие действия при отклонениях;

§связь с потребителями;

§надзор;

§хранение, транспортировка.

Как показывает опыт, объем Руководства составляет 100-120 листов. Состоит он из 20 глав по числу основных элементов системы (согласно МС ИСО 9001).

Следующую группу документов составляют стандарты предприятия (процедуры), которые регламентируют управленческие и рабочие процедуры по обеспечению качества. В составе документации системы качества, как показывает опыт, их может быть до 200 на 250-400 листах. В них есть ответы на все вопросы: «что», «кто», «как» делают сотрудники предприятия по обеспечению качества.

И последняя группа документов системы качества - это рабочие инструкции, справочники и другая документация системы. Количество и объем этих документов зависит от типа производства, продукции и др.

Наглядное представление о соотношении документации, входящей в систему качества, дает рис. 1.


Рисунок 1. Документация системы качества


В стандартах ИСО 9000 подчеркивается, что система качества предприятия должна быть тщательно документирована в целях:

§четкого установления требований к качеству и выполнению работ по его обеспечению;

§регулярной фиксации данных о фактическом качестве и функционировании системы качества;

§прослеживаемости и идентификации продукции и действий по обеспечению ее качества;

§закрепления лучших традиций и накопленного опыта организации работ в системе качества;

§объективного доказательства правильности выполнения работ в области качества.

Как показывает опыт, функционирование системы качества создает благоприятный психологический климат на предприятии: выполнение процессов идет без помех, без ошибок и отступлений, улучшается сотрудничество между подразделениями, ощущается более сознательное отношение к обеспечению качества у всех сотрудников, а новые из них быстрее и лучше включаются в работу, чем до внедрения системы.

Систему может спроектировать любая организация, способная веста разработки (можно пригласить даже консультантов из другой организации), главное, чтобы в проекте были должным образом учтены политика предприятия, организация производства и вид продукции.

За практическое использование системы отвечает директор, чьи полномочия не могут быть переданы никому другому. Планирование мероприятий в области качества координирует отдел обеспечения Ячества. Он же отвечает за эффективность работы системы, выявляет аномалии и согласовывает корректирующие действия.

Предприятие своими силами или с привлечением консультантов. Разрабатывает проект создания системы качества.

Цели проекта:

§повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции,

§приобщение к комплексному управлению качеством,

§внедрение эффективной системы качества для конкретных условий фирмы.

Процесс проектирования системы качества на предприятии должен быть тщательно спланирован. Существуют четыре фазы такого плана.

Первая фаза - обоснование проекта. Первым действием на этой фазе должна быть подготовка и представление проекта на рассмотрение руководству. Решение руководства - очень важная веха в проекте. Проект планируется в деталях, включая интенсивную информацию всего персонала с использованием различных информационных средств.

Вторая фаза - расшифровка, детализация проекта. Цель этой фазы - добиться ясного представления о форме и содержании всех элементов системы, упорядочить составляющие этого проекта, внести стабильность в процесс. В этой фазе в основе существующих систем качества должен быть разработан (написан) макет Руководства по качеству.

Третья фаза - осуществление. На этой фазе главными действующими лицами должны быть отдельные проектные рабочие группы. Вместе основной рабочей группой, возглавляемой директором, они создают руководства по качеству для всей фирмы и для своих подразделений. Эта фаза является наиболее трудной и из макета Руководства по качеству. Та часть Руководства, которая относится к жизненному циклу продукции, должна быть написана соответствующей рабочей группой и подогнана под конкретную продукцию. Локальные проектные группы должны заниматься также внесением изменений в систему качества.

Четвертая фаза - внутренний контроль. Она предусматривает использование внутрифирменного контроля результатов проекта и эффективности его осуществления.


Заключение


Российские предприятия пока еще отстуют в области применения современных методов менеджмента качества. Между тем повышение качества несет поистине колоссальные возможности. Однако повышение качества невозможно без изменения отношения к качеству на всех уровнях. Призывы к повышению качества не могут быть реализованы, если руководители различных уровней не станут относиться к качеству как образу жизни.

Искусство эталонного сопоставления позволяет обнаружить то, что другие делают лучше нас и, изучив, совершенствовать и применять заимствованные идеи.

Анализ и сравнение своих показателей с показателями конкурентов и лучших организаций, изучение и применение успешного опыта других у себя в компании способствует распространению передовых подходов к ведению бизнеса и непрерывному развитию.

Для российских компаний практика бенчмаркинга на сегодняшний день не является распространенной, хотя потенциал этого инструмента управления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в арсенал менеджеров, обучая их методике проведения эталонного сопоставления, создавая инфраструктуру для бенчмаркинга.

Развитие бенчмаркинга способствует открытости бизнеса, повышению его эффективности, что так необходимо для российской экономики сегодня. Освоение этого метода управления и совершенствования бизнеса позволит российским компаниям, не только крупным, но также малым и средним, идти в ногу со временем и занять достойное место на мировом рынке в ближайшем будущем.

Но внедряя новые методы менеджмента качества нельзя забывать и о том, чтоуправление качеством базируется на документировании существующих процессов, управлении документацией и выполнении требований, заложенных в документации. Стандарты ИСО серии 9000 устанавливают требования к документации СМК, но не диктуют способы выполнения этих требований в организациях. Вопросы документирования и управления документацией СМК во многих случаях решаются организациями самостоятельно.

В настоящее время наличие СМК, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, становится обязательным атрибутом любой успешной и стабильной компании. Существует достаточно много примеров российских компаний, получивших сертификат. Однако следует учитывать, что ценится не сам сертификат, а репутация выдавшей его компании и результативность внедрения СМК. Причем эффективность внедрения во многом зависит от того, насколько правильно СМК зафиксирована в документах и насколько четко организовано управление документами в организации. Документация - это основа и механизм реализации управления организацией и, в частности, управления качеством.


Список использованной литературы


1.Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством. М.: Инфра-М, 2008

2.Волков Е.С. Управление качеством. Учебно-методические материалы Рубцовск, 2009

.Ильенкова С. Д. Управление качеством. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1998

.Методическое пособие «Управление качеством». Под ред. Новицкого Н. И. Минск, 2008

.Окрепилов В.В. Управление качеством. М: Феникс, 1998

.Салимонова Т.А. История управления качеством. Учебное пособие. Москва, 2005

7.Стандартизация и управление качеством продукции: Учебник для вузов/В.А. Швандар, В.П. Панов, Е.М. Купряков и др.; Под ред. Проф. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999


Содержание Введение Глава 1. Бенчмаркинг в оценке конкурентоспособности предприятия Глава 2. Документальное оформление системы менеджмента качества

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ