Управление инновационным проектом "Галактика" посредством матрицы РАЗУ

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ СТАРООСКОЛЬСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УРЕЖДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

"МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ СТАЛИ И СПЛАВОВ"

Курсовая работа

по курсу: "Инновации в сфере сервиса"

на тему "Управление инновационным проектом "Галактика" посредством матрицы РАЗУ"

Выполнила:

Булгакова М.С.

ПИН-07-д

Проверила:

Шаманская Е. В.

Старый Оскол

год

Содержание

Введение

. Проект

.1 Понятие и сущность проекта

.2 Признаки и свойства проекта

.3 Структуризация проекта

.4 Классификация проектов

. Организационный инструментарий управления проектом

.1 Виды организационного инструментария

.2 Сетевые матрицы и графики

.3 Информационно-технологическая модель (ИТМ)

.4 Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)

.4.1 Разновидности матрицы РАЗУ

.4.2 Правила построения матрицы РАЗУ

2.4.3 Правила заполнения матрицы РАЗУ

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Бурное развитие цивилизации и ускорение научно-технического прогресса диктует иные подходы к управлению проектами. На сегодняшний день существует определенный инструментарий управления проектом.

Одним из таких инструментов организационного управления проектом является функциональная матрица РАЗУ, позволяющая руководителю разделить задачи управления по подразделениям и исполнителям проекта (внутри команды проекта), а также другим участникам проекта и обеспечить их комплексную реализацию.

В связи с этим данная курсовая работа актуальна вследствие раскрытия сущности матрицы разделения административных задач управления и процесса управления ими (объект данной работы) через рассмотрение организационного аспекта этой деятельности (предмет курсовой работы).

Таким образом, можно выделить основные задачи курсовой работы:

1.рассмотреть понятие и сущность проекта;

2.рассмотрение организационного инструментария управления проектами;

.выявить черты сходства и различия по каждому из инструментов управления проектами.

Цель данной работы: охарактеризовать и выявить специфику конкретного метода (матрицы РАЗУ).

Практическая значимость: матрица ответственности РАЗУ используется в проектном и функциональном управлении и позволяет определить степень участия и эффективность труда каждого работника. С помощью этой матрицы можно количественно определить трудоемкость и рассчитать коэффициент загруженности каждого работника (отдела, подразделения).

1. Проект

.1 Понятие и сущность проекта

Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий. Справляться с этой задачей позволяет проектная деятельность. "Преуспевающая компания сегодня - это компания, успешно реализующая проекты".

Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. В настоящее время значимая часть деятельности организаций является проектной. "Имеющаяся тенденция к еще большей динамике и изменчивости окружающей среды ведет к тому, что в обозримом будущем деятельность компаний на 100% будет проектной".

Существует множество определений понятия "инновационный проект". Вот некоторые из них. Инновационный проект - "это что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие"[1], это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

"Временное" означает, что у любого проекта есть начало и завершение, когда достигаются поставленные цели либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. "Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

"Инновационный проект - уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений"[3].

Авторитетная в области управления проектами организация Project Management Institute определяет проект как "совокупность действий (процессов), приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям". Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной, компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами. На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин задача. В общем смысле эти два термина являются синонимами. Термин задача, однако, принимает и другие формальные значения в специфических контекстах планирования. Например, в аэрокосмической и оборонной областях задача часто относится к верхнему суммарному уровню работ, который может содержать множественные группы пакетов работ. Далее термин задача используется только в своем общем смысле, как синоним работы.

Таким образом, в современном понимании инновационные проекты - это то, что изменяет мир: строительство дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, разработка новой техники, создание кинофильма, развитие региона - это все проекты.

.2 Признаки и свойства проекта

Все проекты обладают общими свойствами: включают координированное выполнение взаимосвязанных действий; имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; все в некоторой степени неповторимы и уникальны. Инновационный проект предполагает комплекс взаимосвязанных целей. Предполагается точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, с постепенной детализацией на нижних уровнях. При нарушении синхронизации взаимосвязанных задач (операций), когда одни не могут быть начаты, если не завершены другие, весь проект может быть поставлен под угрозу. Взаимосвязи могут быть как очевидными, так и представлять более сложный характер взаимодействия. "Инновационный проект - это сложная система, состоящая из взаимосвязанных динамических частей, требующая особого подхода к управлению". Проект заканчивается по достижению основных целей. Значительная часть усилий направлена именно на обеспечение сроков реализации проекта.

Отличие инновационного проекта от производственной системы заключается в его однократности и уникальности. Степень уникальности проектов может сильно отличаться для разных проектов. Источники уникальности могут иметь разную природу, в том числе в специфике конкретной производственной ситуации. Степень уникальности обычно определяется возможностью использования прошлого опыта.

Среди основных признаков проекта выделяют:

üуникальность и неповторимость целей и работ проекта;

üкоординированное выполнение взаимосвязанных работ;

üнаправленность на достижение конечных целей;

üограниченность во времени (наличие начала и окончания);

üограниченность по ресурсам.

Любой проект существует не изолированно, а в окружении множества различных субъектов и - соответственно - под влиянием оказываемого ими влияния. управление инновационный матрица разделение

Инновационный проект имеет ряд свойств: возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой, состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и удаляться из его состава другие элементы.

"Участники проекта - основной элемент структуры, так как они обеспечивают реализацию замысла"[2]. У каждого участника свои функции, мера участия и степень ответственности за судьбу проекта.

.3 Структуризация проекта

Рассмотрим основные этапы построения структуры проекта. Для управления инновационным проектом его следует разбить на иерархические подсистемы и компоненты. В терминах управления проектами структура проекта представляет собой "дерево" ориентированных на продукт проекта компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в ходе реализации проекта. Можно сказать, что структура проекта - это организация связей и отношений между его элементами. Формирование структуры проекта позволяет представить его в виде значительно меньших блоков работ вплоть до получения самых мелких, поддающихся непосредственному контролю позиций. Именно такие блоки передаются под управление отдельным специалистам, ответственным за достижение конкретной цели достигаемой при реализации задач данного блока.

Чтобы структурировать проект, необходимо обеспечить разделение компонентов продукции проекта, этапов жизненного цикла, а также элементов организационной структуры. Процесс структуризации является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственностей и обязанностей. Таким образом, к основным задачам структуризации следует отнести следующие:

1)разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

2)распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

)точная оценка необходимых затрат - средств, времени и материальных ресурсов;

)создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

)увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

)переход от общих целей к конкретным заданиям, выполняемым подразделениями организации;

)определение комплексов работ (подрядов).

Процесс структуризации проекта - это, по сути, построение иерархической структуры работ (ИСР), то есть последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, чтобы достичь цель (рис. 1.1)

Рис.1.1 Пример иерархической структуры работ

При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы:

1)работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня;

2)у каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы;

)у каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа;

)декомпозиция (разбиение) родительской работы на дочерние производится по одному критерию;

)на одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны;

)при построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции;

)последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР;

)на верхних уровнях работы должны быть автономны.

Немаловажным обстоятельством является также то, что декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям. В первую очередь, работы должны быть ясны и понятны менеджеру и участникам проекта, то есть должны являться достаточно элементарными. Также должен быть понятен конечный результат работы и способы его достижения. К тому же временные характеристики и ответственность за выполнение работ должны быть однозначно определены.

Рассмотрение процесса структуризации как неотъемлемой составляющей природы проектной деятельности показало, что, во-первых, процесс структуризации проекта является довольно важным, а в некоторых случаях даже необходимым условием реализации инновационного проекта. Во-вторых, структуризация здесь служит более эффективному управлению инновационным проектом ("это управление изменениями, деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях во времени, денежных средствах (и ресурсах), а также качеству конечных результатов проекта"[1]), а также облегчению работы над проектом. А в-третьих, видно, что кроме всего остального структуризация проекта является ещё и средством, инструментарием, обеспечивающим достижение целей проекта.

.4 Классификация проектов

Для достаточно целостного представления о природе проекта считаю необходимым рассмотреть различные его типы с целью рассмотрения их особенностей.

Каждый конкретный проект определяют четыре классификационных признака: масштаб; сроки реализации; качество; ограниченность ресурсов. Кроме того, необходимо учитывать место и условия реализации проекта.

Принято выделять следующие специальные виды проектов:

üинвестиционные;

üмасштабные (малые, мегапроекты);

üкраткосрочные;

üбездефектные;

üмультипроекты;

üмонопроекты;

üмодульные;

üмеждународные.

Для инвестиционных проектов следует учитывать, что инвестиции могут охватывать как полный научно-технический и производственный цикл создания продукции (ресурса, услуги), так и его элементы (стадии): научные исследования, обучение, реорганизация производства и т.д. Для краткосрочных проектов характерным является тот факт, что заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, поскольку более всего заинтересован в скорейшем его завершении. Для бездефектных проектов в качестве доминирующего фактора используется повышенное качество, а потому их стоимость обычно весьма высокая. Примером может служить проект строительства атомной станции. Термин "мультипроекты" используется в случае реализации нескольких взаимосвязанных проектов.

1.5Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)

Матрица ответственности представляет собой графо-аналитический инструмент, с помощью которого устанавливается ответственность исполнителей за совокупность работ по проекту.

Первые упоминания об этом инструменте встречаются уже в 60-х гг. XX века. Матрица ответственности используется не только в проектном, но и в функциональном и процессном управлении.

Однако в управлении проектом матрица ответственности является обязательным инструментом и четко согласована с другими инструментами. Матрицу РАЗУ можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы. Ее составляют следующие элементы:

üв наименованиях столбцов располагаются входы - функциональные подразделения, службы, должности участников проекта;

üв графах наименований строк перечисляются задачи, т.е. виды деятельности, составляющие процесс управления проектом;

в поле матрицы условными знаками обозначаются функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов

Матрица разделения административных задач управления обеспечивает в первую очередь наглядность планирования работ конкретно для определенных должностных лиц либо подразделений организации. И среди функций управления (преобразования) при проектировании матрицы РАЗУ выделяют:

1)ответственность за решение той или иной задачи управления проектом;

2)содержание деятельности исполнителя по реализации задачи;

)содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи.

Среди англоязычных наименований наиболее распространенными являются:

Основным англоязычным наименованием является Responsibility Assignment Matrix (RAM). Матрица ответственности обычно имеет вид таблицы, в которой по горизонтальным строкам изображают отдельные работы, функции и процессы, а по вертикальным столбцам - структурные единицы, такие как подразделения, должности или иные организационные образования (комитеты, советы и пр.). На пересечении столбцов и строк ставят условный знак, обозначающий степень ответственности структурной единицы за выполнение указанной работы (функции или процесса) или какой-либо ее части. Наиболее простым вариантом матрицы ответственности является таблица, в которой используется только один условный знак, с помощью которого обозначают ответственность сотрудника или подразделения за выполнение указанной работы в целом, без выделения какой-либо части этой работы (функции, процесса) (табл. 1)

Таблица 1. Матрица ответственности проекта разработки программного обеспечения

Ответственный исполнитель Работы Руководитель проектаСистемный аналитикКонсультантПрограммистТестировщикТех. писательДизайнерПодготовка договорной документацииХРазработка устава проектаХРазработка календарного планаХВыявление требований пользователейХРазработка технического заданияХСогласование технического заданияХРазработка технического проектаХГенерация программного кодаХРазработка графического дизайнаХТестирование программыХПодготовка руководства пользователяХ

Матрицу ответственности можно представить как изображение организационного пространства в трех измерения. Первое измерение представляет собой области деятельности, второе - организационно-структурные единицы, третье - степень участия структурного подразделения в той или иной части общей деятельности (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Трехмерное изображение матрицы ответственности

В проектном управлении матрица ответственности согласовывает структуру разбиения работ по проекту с организационной структурой управления проектом.

С помощью матрицы ответственности на все работы назначается свой ответственный исполнитель, и при этом каждый исполнитель имеет объем ответственности, соответствующий его должностным обязанностям, правам, полномочиям и материальному вознаграждению.

2. Организационный инструментарий управления проектом

.1 Виды организационного инструментария

В рассмотренной части была освещена природа проекта и связанной с его реализацией деятельность. При этом был затронут вопрос о структуризации работ по достижению целей проекта. Очевидно, что подобная деятельность, как уже было отмечено выше, служит повышению эффективности проектной деятельности по разным параметрам (стоимость, сроки и пр.). Среди элементов проектной деятельности можно назвать и организационный инструментарий. Рассмотрим виды организационного инструментария.

.2 Сетевые матрицы

Сетевые матрицы - более высокий уровень научной разработки "сетевых графиков"

Инновационный проект состоит из многих стадий и этапов, выполняемых различными исполнителями. Этот сложный процесс должен быть четко скоординирован и увязан во времени. К системам планирования и управления предъявляются следующие требования:

1)способность оценить текущее состояние;

2)предсказать дальнейший ход работ;

)помочь выбрать правильное направление для воздействия на текущие проблемы с тем, чтобы весь комплекс работ был выполнен в установленные сроки согласно бюджету.

На данном этапе происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом чего является сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели инновационного проекта. Сетевой график является также полезным при разработке крупных систем, в которых заняты многие исполнители работ, для оперативного руководства разработками.

На сетевом графике изображаются все взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели разработки, в виде ориентированного графа, т.е. графической схемы, состоящей из точек - вершин графа, соединенных направленными линиями - стрелками, которые называются ребрами графа. Продолжительность работ может быть определена при наличии норм трудоемкости работ - соответствующим расчетом; при отсутствии норм трудоемкости - экспертно. На основании сетевого графика и оценки продолжительности работ рассчитываются основные параметры графика.

Возможно два подхода к построению сетевых моделей. При первом - стрелками на графике изображаются работы, а вершинами - события. Такие модели относят к типу "Работа-стрелка" и называют сетевыми графиками. При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а вершинам - работы. Такие модели относят к типу "Работа-вершина" и называют сетями предшествования (каждая последующая работа связана с предшествующей ей). На Рис. 2.1 и 2.2 показаны примеры данных типов моделей.

Рис.2.1 Сетевая модель типа "Работа-стрелка" - Сетевой график

Рис.2.2 Сетевая модель типа "Работа-вершина" - Сеть предшествования

Таким образом, сетевые матрицы:

·представляют весь процесс осуществления проекта в наглядной форме,

выявляют состав и структуру работ и приемлемые средства и методы их выполнения;

·анализируют взаимосвязи между исполнителями и работой;

·готовят научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков.

.3 Информационно-технологическая модель (ИТМ)

ИТМ - это модель процесса управления, содержащая стандартизованное описание порядка и условий решения задач управления проектом. Главное предназначение - описание технологии управления проектом, то есть фиксация последовательности и взаимосвязи решения всего комплекса задач по управлению проектом.

Выделяют следующие этапы разработки ИТМ:

üразрабатываются информационные таблицы (рис. 2.3);

üформируются информационно-технологические модели на базе информационных таблиц: ответственность за решение той или иной задачи управления проектом; содержание деятельности исполнителя по реализации задачи; содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи - функции преобразования, встречающиеся в матрице РАЗУ;

üформируется сводная модель управления проектом, являющаяся эффективным организационным инструментом для построения системы обеспечения целевых функций управления.

Наименование задачи, решаемой в процессе управленияСодержание информации, необходимой для решения задачиИсточники информации, необходимой для решения задачиДокумент, получаемый в результате решенияИсполнители задачи (документа)Срок исполнения задачиПотребители данного документа1234567Рис.2.3 Пример информационной таблицы при построении ИТМ

Для построения информационно-технологической модели необходимо:

1)выделить целевые функции управления, что отображается в строках первого (левого) столбца таблицы;

2)определить обеспечивающие подсистемы (они указываются в наименовании остальных столбцов);

)установить место каждой задачи (из информационных таблиц) в модели. Для этого следует проверить соответствие задачи целевой функции управления обеспечивающей подсистеме и записать ее в соответствующий квадрат матричной модели.

В результате получается сводная модель управления проектом, которая позволяет проанализировать выполнение всех целевых функций управления и построить классификатор работ по исполнителям. Он представляет собой практически должностную инструкцию исполнителя, по которой удобно работать специалисту и которая легко контролируется руководством.

2.4 Применение матрицы ответственности

В настоящее время используются много разновидностей матрицы ответственности. Они могут отличаться друг от друга по уровню детализации работ (функций, процессов) и структурных единиц. Например, на этапе разработки концепции проекта "Галактика" бывает вполне достаточно использовать матрицу ответственности, в которой весь проект представлен в виде укрупненных комплексов работ, соответствующих модели жизненного цикла проекта (табл.2).

Укрупнение деятельности сопровождается укрупненным представлением структурных подразделений. В качестве ответственных исполнителей выступают не структурные подразделения, а целые организации - участники проекта "Галактика".

Однако ответственность имеет адресный характер, т.е. каждое структурное подразделение или самостоятельная организация имеет одного руководителя, на которого возлагается изображаемая в матрице ответственность. Мы не указываем структурные подразделения, группы структурных подразделений, организацию или их совокупность, у которых отсутствует руководитель, несущий ответственность за деятельность вверенного ему структурного подразделения или организации, поскольку этого делать нельзя.

Таблица 2.. Матрица ответственности по укрупненным комплексам работ

Структурные подразделения Фазы проекта А В С D E FВыявление требований SRAPФункциональное проектированиеSAPТехнологическое проектированиеSRIPСоздание изделияRSPPИспытанияSIAPP - участие в работе (participant);

А - ответственность (accountable);- проверка (review);- предоставление материалов (input);- подпись (sign-off).

Множество разновидностей матрицы ответственности образуется по причине использования различных символов, обозначающих степень ответственности или характер участия структурной единицы в выполнении работы по "Галактика".

Наиболее применимый вариант, в котором используется только один символ, представлен в табл.1. Как видно из таблицы, ответственность понимается однозначно и целостно - каждая структурная единица несет ответственность за достижение результатов своей работы в "Галактика".

Но чаще всего выполнение даже простой работы по проекту "Галактика" затрагивает сразу несколько подразделений, при этом каждое из них вносит свой вклад в решение задачи и несет ответственность наряду с другими подразделениями.

Для обозначения различных видов ответственности, соответствующих видам участия структурной единицы в выполнении работы, используют большее количество символов. Например, табл.3 представляет собой матрицу ответственности, в которой используются следующие русскоязычные символы:

О - ответственный исполнитель;

С - соисполнитель;

И - получатель информации;

прочерк - не принимает участия.

Таблица 3. Матрица ответственности с четырьмя русскоязычными символами

В матрице ответственности могут использоваться и англоязычные символы, соответствующие начальным буквам слов, обозначающих виды деятельности (табл. 4):

Е - execution (исполнение);

А - approval (утверждение);

С - consultation (согласование);- supervision (контроль).

Таблица 4. Матрица ответственности с англоязычными символами

Ответственный исполнитель РаботыГенеральный директорРуководитель проектаДиректор по маркетингуКоммерческий директорФинансовый директорПроведение маркетинговых исследований (анализ рынков, анализ покупателей, анализ конкурентов и пр.) SCECCРазработка ценовой политики проектаSCCCEПланирование и реализация рекламных мероприятий и связей с общественностьюSCECC

При использовании матриц ответственности руководствуемся целесообразностью использования тех или иных символов. Сложность матрицы ответственности в проекте "Галактика" соответствует сложности решаемых задач, иными словами, "окупается" в методическом плане.

Существует практика использования матрицы ответственности не только для отображения системы ответственности в проекте "Галактика", но и для отображения информационно-технологических связей между отдельными участниками выполнения работы. Однако матрица ответственности не имеет полноценных возможностей для отображения сложных информационно-технологических связей между отдельными операциями, так как ее основное назначение - наглядно представить систему ответственности.

Для соединенного представления информационно-технологических связей между операциями и ответственности за их выполнение считаем целесообразным использование других моделей и инструментов.

.5 Построение матрицы ответственности в проекте "Галактика"

Для решения ряда задач (прежде всего при разработке систем стимулирования) требуется знать матрицу связей между различными должностными позициями (подразделениями, службами) с одной стороны и конечными результатами деятельности предприятия - с другой. При построении матрицы ответственности обычно учитываем как те связи, которые фактически существуют, так и те, которые должны бы быть, но отсутствуют. Система позволяет получить матрицу ответственности по проекту "Галактика" вполне объективно, не обращаясь к экспертным оценкам. Для этого устанавливаются связи между результатами деятельности (например, выполнением плановых показателей), деловыми качествами работников, находящихся на разных должностных позициях (например, занимающихся планированием, снабжением, мастеров и т. д.).

Оценка качества управления в проекте "Галактика". Данная задача решается вполне объективно - путем математических преобразований матрицы ответственности. При этом считается, что чем больше положительных связей между деловыми качествами работников и результатами хозяйственной деятельности предприятия, тем выше качество управления. Наличие же большого числа отрицательных связей говорит об обратном. (Действительно, если все усилия добросовестного работника только идут во вред предприятию, значит, в системе управления что-то разладилось: или работник делает не то, что нужно, или показатели, на которые ориентирована деятельность предприятия, надуманные...)

Следует иметь в виду, что здесь субъектом управления, качество которого оценивается, является не руководство предприятия, а вышестоящая инстанция, определяющая структуру предприятия, планирующая его деятельность, устанавливающая показатели деятельности на систему стимулирования. Решив данную задачу, можно стимулировать повышение качества управления посредством обоснованного премирования. Может оказаться целесообразным, чтобы премию за качество стратегического управления автоматически начисляла ЭBM.

Выбор организационных форм. При проектировании "Галактика" требовалось сравнить различные организационные формы (например, производственное объединение, самостоятельное предприятие или концерн) с целью выбора наилучшего из них.

Стимулирование научного управления. В условиях проектирования "Галактика", когда невозможно перевести организацию на самофинансирование и самостимулированне, предлагаем построить специальную систему стимулирования, опирающаяся на динамику фактического состояния матрицы ответственности. При этом ориентация управленческих кадров на отдаленные результаты деятельности может быть достигнута включением в расчеты соответствующего временного лага.

Расчет экономической эффективности. Сегодня прогнозирование экономической эффективности различных социальных мероприятий (в частности, работы с кадрами руководителей и специалистов) по своей обоснованности нередко не имеет научных обоснований и достаточного инструментария.

Нами установлены зависимости между результатами хозяйственной деятельности и деловыми качествами в проекте "Галактика", то с помощью уравнений регрессии можно оценить экономическую эффективность положительных изменений деловых качеств (например, роста знаний).

Таким образом, налицо возможность выбора социальных мероприятий, воздействующих па деловые качества руководителей и специалистов и дающих наибольший экономический эффект.

.6 Правила заполнения матрицы РАЗУ (на примере проекта "Галактика")

Наиболее проработанной разновидностью матрицы ответственности является матрица разделения административных задач управления - матрица РАЗУ. В этой матрице использованы символы, отражающие три принципиальных аспекта выполнения каждой работы.

Принятие решения по работе:

Я - единоличное принятие решения;

! - участие в коллективном принятии решения с правом решающей подписи;

Р - участие в коллективном принятии решения без права решающей подписи.

Управление работой: ' П - планирование;

О- организация;

К- контроль;- координация;

А- активизация.

Выполнение работы и ее техническое и информационное обслуживание:

С - согласование и консультирование;

Т - выполнение рабочих операций;

М - подготовка предложений;

И - получение информации;

± - выполнение расчетных операций;

прочерк - неучастие в выполнении работы.

При заполнении символами матрицы РАЗУ необходимо придерживаться нескольких логических правил. В каждой строке:

·символы "!" и "Р" всегда должны соприсутствовать в строке. 11рм этом символ "!" может присутствовать только один раз, символ "Р" - более одного раза. Если в строке присутствует символ "!" без символов "Р" или символы "Р" без символа "!", то это является ошибкой;

·символ "Я" должен присутствовать в строке только один раз;

·символ "Я" и группа символов по коллегиальному решению "!" и "Р" являются взаимоисключающими. По работе может приниматься решение либо коллегиально, либо единолично, но никак ни коллегиально и единолично одновременно;

·символы принятия решения должны присутствовать в строке обязательно;

·символы управления работой - "П", "О", "К", "А" обязательно должны присутствовать в каждой строке один или несколько раз, символ "X", т.е. символ координации, можно опускать в случае, если работа предполагает участие не более трех структурных единиц;

·символ "Т", изображающий выполнение рабочих операций, обязательно должен присутствовать в каждой строке. Таких символов может быть более одного. При этом ответственного исполнителя выделяют специальным образом, например, подчеркиванием, кружком, жирным шрифтом или курсивом.

Приведенные правила должны выполняться в любом случае. Все остальные комбинации символов разрешены. Пример построения матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ) представлен в табл.5.

Помимо развитого аппарата изображения различных видов участия в выполнении работ матрица РАЗУ имеет еще достоинство: возможность перехода от символьного обозначения ответственности к численному и использования полученных относительных числовых показателей при анализе и проектировании организационных решений по проекту "Галактика".

Такой переход осуществляется через таблицу парного сравнения (матрицу предпочтений) видов ответственности, обозначаемых символами (табл.6). В эту таблицу внесены экспертные оценки - сравнительной значимости или трудоемкости операций, стоящих за каждым из символов.

Таблица 5. Построение матрицы разделения административных задач управления в проекте "Галактика"

№ п/пКт*ДиректорЗам. директораПлановый отделПроизводственный отделЛаборатория № 1Лаборатория № ...1Разработка перспективных планов!РОТПППП2Обеспечение работ материально-техническими ресурсамиЯО-птПП3Разработка ценовой политики проекта!тп РОПП

Кт* - коэффициент трудоемкости выполнения задачи.

Таблица 6. Парное сравнение в проекте "Галактика"

СимволыК1К2К3К4К5К6К7К8?К11222122012К2012112108К3001221208К4010112106

В приведенной таблице символы сравниваются друг с другом. Более предпочтительному символу присваивается два балла, менее предпочтительному - 0. Если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается один балл.

Техника заполнения таблицы парного сравнения следующая. Прежде всего заполняются ячейки, в которых символы сравниваются сами с собой: в них ставится 1. Эти ячейки образуют диагональ. Затем заполнение таблицы осуществляется построчно для каждого символа, одновременно заполняется соответствующая графа. Если в строке рассматриваемого символа ставится 2, одновременно в графе сравниваемого символа ставится 0. Если в строке ставится 0, в графе - 2 и т.д. Таким образом заполняется первая строка и первая графа, затем вторая строка и вторая графа.

Пример заполнения таблицы парного сравнения приведен в табл. 7.

Значимость каждого символа определяется как сумма значений по строке.

Правильно заполненная матрица проекта "Галактика" удовлетворяет следующим условиям:

üсумма оценок символов должна равняться квадрату количества символов;

üсумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов.

Таблица 7. Парное сравнение в проекте "Галактика"

СимволыК1К2К3К4К5К6К7К8?К11222122012К2012112108К3001221208К4010112106К5110112107К6001001013К7010112128К82222210112?4881091З8464

Для определения относительной значимости каждого символа сумму по строке делят на общую сумму всех символов (1):

Vk1 = (12:64)*100 = 19= (8:64)*100 = 12,5= (8:64)*100 = 12,5= (6:64)*100 = 9 (1)= (7:64)*100 = 116 = (3:64)*100 = 5

Vk7 = (8:64)*100 = 12,5

Vk8 = (12:64)*100 = 19

Затем осуществляется обработка экспертных оценок. Для этого записываются индивидуальные оценки (оценки символов каждым экспертом). Наиболее приемлемым методом получения коллективных оценок является нахождение либо средней арифметической, либо статистической моды.

Подобным образом проведена оценка трудоемкости и важности работ (задач, функций, процессов), представленных в первом столбце матрицы ответственности.

Имея количественные оценки трудоемкости работ и операций, отображаемых символами матрицы ответственности, можно дать общую оценку трудоемкости выполнения работ (2):

С i = Wi * ?iVij, (2)

где С i - расчетная оценка трудоемкости выполнения работы i;i - оценка сравнительной трудоемкости работы i (из матрицы парного сравнения трудоемкости работ);ij - оценка трудоемкости вида деятельности, обозначаемой символом;

?iVij, - сумма всех оценок символов, приходящихся на данную работу.

Также рассчитаем оценку трудоемкости всех операций, выполняемых конкретной структурной единицей по проекту "Галактика"

Sj = ?j ?i Ci Vij (3)

Оценка трудоемкости операций, выполняемых конкретной структурной единицей, особенно важна, так как позволяет в относительных величинах оценить сравнительную трудоемкость деятельности различных структурных подразделений. Такая оценка весьма полезна при проектировании или оптимизации организационных структур управления, так как дает количественные оценки себестоимости тех или иных структурных единиц. Оценка трудоемкости может быть выражена и в денежных показателях путем пересчета через общий фонд заработной платы, который равен общему количеству оценок структурных подразделений по проекту "Галактика":

Fj = Sj * (ФОТ : ?j Sj ) (4)

где Fj - денежная оценка длительности структурной единицы;

Sj - оценка трудовой загрузки структурной единицы подразделений или должности;

ФОТ - общий фонд оплаты труда всех структурных единиц.

Сравнивая существующий фонд оплаты труда структурной единицы с полученной денежной оценкой деятельности, можно выявить подразделения и должности, перегруженные или недогруженные работой. Для нормализации деятельности надо либо изменить содержание выполняемых работ и операций, либо изменить фонды оплаты труда структурных единиц.

Заработные платы сотрудников формируются не только на основе внутренних оценок трудоемкости, но и на основе состояния рынка труда. Поэтому часто возникают ситуации, при которых внутренняя стоимость сотрудника значительно ниже его рыночной стоимости.

Помимо внутренней трудоемкости и стоимости подразделений можно сходным образом оценить их важность с точки зрения вклада в достижение целей проекта и получить не только затратную, но и доходную оценку. Алгоритм расчетов тот же. Только при оценке значимости символов и работ сравниваем их не по трудоемкости, а по важности каждого символа и работы для достижения результата в проекте "Галактика". При необходимости можно оценить в денежных показателях полезность деятельности каждой структурной единицы, осуществив пересчет не через фонд заработной платы, а через совокупный доход, создаваемый всеми структурными единицами, и получить оценку полезности структурных подразделений и должностей.

Сравнивая оценки внутренней себестоимости и полезности структурных единиц, был проведен функционально-стоимостной анализ организационной структуры управления проектом "Галактика". В результате получили дополнительную информацию по целесообразности применения использованных нами инструментов.

Таким образом, матрица разделения административных задач управления представляет собой не только матрицу ответственности, позволяющую наглядно изобразить систему ответственности структурных подразделений и исполнителей за выполнение работ по проекту, но и является полноценным инструментом организационного анализа и проектирования, примененного нами при проектировании проекта "Галактика".

Заключение

В соответствии с обозначенной темой данного курсовой работы и поставленными целями была рассмотрена сущность проекта и проектной деятельности "Галактика", рассмотрен организационный инструментарий управления проектами, как важнейшее средство достижения поставленных перед руководством проекта целей, в частности матрицы разделения административных задач управления.

Рассмотренный материал показал, что инновационный проект - понятие неоднозначное, а сфера его применения практически неограниченна. К тому же проектная деятельность "Галактика" не только положительно себя зарекомендовала, но и сегодня продолжает развиваться и распространяться довольно высокими темпами.

Среди приёмов и средств, направленных на повышение эффективности действий по достижению целей проекта, выделяется организационный инструментарий управления проектами: сетевые матрицы, как более высокий уровень научной разработки сетевых графиков, матрица разделения административных задач управления, информационно-технологическая модель.

Приведенный выше материал показывает эффективность применения данных видов организационного инструментария, поскольку их использование позволяет повысить результативность деятельности по достижению поставленных перед командой проекта целей.

Подводя итоги, можем выявить схожесть таких организационных инструментариев, как матрица РАЗУ и ИТМ. А именно сходство заключается в том, что в обоих случаях проводится согласование различных элементов системы проектной деятельности. При этом матрица РАЗУ согласует задачи, стоящие перед исполняющей структурой, и конкретного исполнителя с указанием работ и ответственности. А информационно-технологическая модель отражает взаимосвязь между целевыми функциями и обеспечением достижения целей. В то же время сетевые модели отражают взаимосвязь работ (ресурсов) и результатов на определенном этапе. В этом заключается общее с матрицей РАЗУ и ИТМ.

Список используемой литературы

1.Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/ под ред. Проф. М. Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2007. - 768 с.

2.Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2008.

.Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов - СПб; "ДваТрИ", 2006.

."Как управлять проектами" Бурков В.Н., Новиков Д.А. 2005.

.Управление проектами: В 2-х тт. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. - М. Высшая школа, 2007.

.Шаманская Е.В. Инновации в сфере сервиса. Методические указания к выполнению курсовой работы. Старый Оскол. СТИ МИСиС, 2008, - с.

.Ковтун Н.И. Системный анализ в сфере сервиса. Методические указания к выполнению лабораторных работ. Старый Оскол. СТИ МИСиС, 2007. - 224 с.

.http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

.http://projectm.narod.ru/publico12.htm

.http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

.http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

.http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml

.http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html

.http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history

.http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ СТАРООСКОЛЬСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПР

Больше работ по теме: