Управление адаптацией персонала

 

ВВЕДЕНИЕ

С развитием рыночной экономики, большую значимость приобретает трудовая адаптация персонала. Она выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и практической деятельностью. Успешная адаптация персонала, наряду с отлаженным процессом его найма и отбора, является необходимым этапом для обеспечения низкой текучести кадров в торговой сети и быстрого наращивание численности персонала.

Основой любой современной организации, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников. Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой не врабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает. Именно поэтому эта тема так и актуальна в наше время.

Цель работы - разработать адаптационные программы для повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности за счет ускорения адаптационного процесса.

Объектом дипломной работы является ООО «Дистрибьюторская копания «Джаз»

Предметом исследования служит управление адаптацией персонала.

Для достижения поставленной цели был определен круг решаемых задач:

изучить теоретические основы адаптации персонала;

проанализировать процесс управления адаптацией;

выявить резервы эффективности труда и производства;

разработать организационные мероприятия по улучшению процесса управления трудовой адаптацией;

оценить эффективность существующей и проектируемой моделей хозяйствования.

Методы решения: метод монографического описания, сравнение, группировка, обобщение, анализ.

Степень проработанности темы. Литературу, использованную для написания данной дипломной работы, можно разделить на общую и нормативную. К первой группе относятся учебники, содержащие теоретическую информацию проблем адаптации. В данной группе следует выделить учебники Т.Ю. Базарова и В.Р. Веснина, в которых раскрыты понятия «адаптация», «виды адаптации». Ценность этих работ состоит в том, что в них описаны положительные и отрицательные стороны процесса адаптации.

Отдельной подгруппой следует выделить нормативные материалы, такие как: Конституции РФ т РТ, Трудовой Кодекс, в которых закрепляются нормы проведения оценки персонала в российских фирмах.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, 3 глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

.1 Сущность, основные этапы и виды трудовой адаптации по группам персонала

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. [6, с.56]

Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этом случае в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются непосредственные руководители новичков и сотрудники служб по управлению персоналом.

Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения общей программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях;

политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации;

оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных;

дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников;

охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них;

работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей;

служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев. [8, с.359]

Действенная адаптация заключается в собственно приспособлении новичка к своему статусу, что в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Функционированием завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организацию привлекается большое количество персонала.

Можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

По отношениям субъект-объект:

активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

По уровню:

первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько аспектов адаптации (рис. 1.1.):

психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

социально-психологический - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

профессиональный - постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.);

организационный - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Рис.1.1. Виды адаптации

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например, профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

С точки зрения квалификации и должностного уровня новых сотрудников, условно можно выделить несколько категорий:

рядовые сотрудники, рабочий персонал. Рядовым сотрудникам, к которым относятся, например, рабочие производства или обслуживающий персонал в офисе, не всегда уделяется достаточное внимание, притом, что на большинстве промышленных и сервисных предприятий эта группа персонала является самой многочисленной. На этапе адаптации рядовых сотрудников в компании следует разработать и использовать хотя бы минимальный набор инструментов: проводить вводный инструктаж, объяснять алгоритмы работы. Наиболее приоритетной для данной категории сотрудников является социально-психологическая адаптация, так как большую часть рабочего времени они объединены в бригады или смены. Важно, чтобы новичок как можно быстрее освоился в коллективе, а сам коллектив принял его. Следующий по важности аспект - профессиональный. Объяснить корпоративную специфику работы, научить основным производственным алгоритмам - задача наставника. Немаловажным является и психофизиологический аспект. Практика показывает, что часто кандидаты переоценивают себя, неоднократные вопросы и предупреждения менеджера по персоналу в ходе собеседования остаются неуслышанными, и, как следствие, сотрудники увольняются через неделю, объясняя это тем, что работа для них действительно физически сложна.

специалисты, служащие, инженерно-технические работники (ИТР). Специалисты, инженерно-технические работники - по опыту компаний, именно с разработки адаптационных инструментов для этой категории сотрудников начинается выстраивание целостной системы адаптации в компании. Наиболее приоритетной для специалистов и инженерно-технических работников является организационная адаптация, в ходе которой сотрудник знакомится со спецификой работы подразделения, в которое он пришел работать, с тем как налажены бизнес-процессы и т. д. Что касается профессионального аспекта, то все зависит от стадии развития, на которой находится сама компания. На этапе активного роста у нее чаще всего нет возможности привлекать людей «на вырост» и обучать их в процессе работы, так как большинство служб только формируется и такие компании делают ставки на «готовых» специалистов, по сути, покупая на рынке их профессиональные компетенции. Если же компания находится на стадии стабилизации, то профессиональный аспект адаптации новичков будет следующим по приоритету.

молодые специалисты. Результаты исследований показывают, что от 20 до 30% образовательных программ вузов, представленных на российском рынке, не дают необходимого для профессиональной деятельности набора компетенций. Таким образом, для молодых специалистов наиболее приоритетным является профессиональный аспект адаптации. Уже сегодня большинство компаний имеет разработанные программы по работе с выпускниками вузов. Кроме того, молодых специалистов приходится адаптировать к особенностям не только компании, но и бизнес-среды в целом - опять же, по причине отсутствия у них опыта работы. Организационные отношения существенно отличаются от учебных, носящих преимущественно неформальный характер. Таким образом, организационный аспект адаптации является следующим по приоритетности.

руководители среднего звена. Иногда считается, что руководитель априори обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, его совсем не обязательно вводить в курс дела. Это, конечно, неверно. Когда на новое место приходит профессионал, за плечами у которого опыт работы в других организациях с другими системами ценностей и отношениями, организационная и социально-психологическая адаптация имеют большее значение, чем профессиональная. Для проведения адаптации линейных руководителей необходима поддержка руководителя более высокого уровня управления, которого требуется активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена прежде всего важно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, прежде всего с неформальными лидерами коллектива. Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Помимо общих сведений о компании и ее продукции, ему придется усвоить также принятые в ней стандарты в области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования сотрудников.

руководители высшего звена. Какая-либо подготовка к приходу в компанию нового директора большая редкость. Стоит новичку выйти на работу, рассчитывать на какую-либо помощь ему не приходится. При появлении в компании нового топ-менеджера акценты в процессе адаптации немного смещаются: можно сказать, что более приоритетной является адаптация коллектива к новому директору, а не наоборот. При представлении коллективу нового топ-менеджера службе персонала целесообразно разработать план знакомства, который должен быть поддержан всеми существующими в компании каналами коммуникации: персональными и общими, письменными и вербальными. Основная задача в этом случае - изменить отношение сотрудников к новому топу: от настороженности до полного приятия. Для бизнеса важно, чтобы руководитель пользовался у сотрудников уважением, так как в этом случае его решения будут восприниматься как справедливые, а информация, исходящая от него, как истинная.

сотрудники удаленных офисов. Под термином «удаленный офис» не обязательно понимается подразделение, находящееся на значительном расстоянии от основного. В некоторых случаях таким удаленным офисом может быть склад в соседнем от центрального офиса районе, отличающийся некоторой обособленностью. Сотрудники удаленного офиса бывают незаслуженно обделены вниманием, иногда могут не знать и не воспринимать нормы корпоративной культуры. Таким образом, наиболее приоритетными являются организационный и социально-психологический аспекты адаптации. Их выстраивание предотвратит возможное появление субкультур, формирование отношения к головному офису как к внешней и не всегда дружелюбной силе. В удаленных офисах далеко не всегда есть HR-служба, и функции по адаптации ложатся на руководителей этих подразделений. В этом случае важно делать упор на подготовку раздаточных материалов, использование возможностей электронного обучения и внутренних корпоративных порталов. Данные категории сотрудников выделены условно. Службе персонала необходимо определить те из них, которые есть в каждой конкретной компании, и список будет отличаться от предложенного. Некоторые компании не привлекают молодых специалистов, другие не имеют удаленных подразделений. Часто в отдельную группу выделяют наиболее многочисленную профессию в компании.

.2 Программирование трудовой адаптации и его влияние на эффективность предприятия

управление адаптация персонал

Одной из проблем в работе с персоналом организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия с организацией происходит вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда, его приспособление.

Процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. То есть специальная процедура вхождения сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества вопросов, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых сотрудников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

структурное закрепление функции управления адаптацией;

технология процесса управления адаптацией;

информационное обеспечение этого процесса.

Могут быть предложены следующие решения возможных организационных проблем структурного закрепления функций управления адаптацией:

. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем - руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контролинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются, главным образом, вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т. п. К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие: организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров); подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики. Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести: создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы; организацию венчуров; определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы; оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов.[15,с165].

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и' организаций. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности [3] и проведения кадровой политики предприятия. Роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других - социально-психологическая. Молодой рабочий, принятый на предприятие, сталкивается, как правило, со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другой цех, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу. Итак, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя:

анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профессиональная ориентация);

прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

введение новичка в коллектив;

собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;

ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;

обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.

Особое внимание к молодым рабочим необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии.

Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным Факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).

Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования, оргоснастки и т.д. Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека [5,с 75].

Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Адаптация их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к труду и т.д. Особую проблему представляет адаптация к труду в новых условиях хозяйствования. Это своего рода повторная адаптация: человек, оставаясь на своем рабочем месте, адаптированный к нему, должен приспосабливаться к новой экономической, социальной и психологической ситуации. Требование большей увязки оплаты труда с его конечными результатами заставляет активизировать использование своих возможностей, что часто сопровождается повышением интенсивности труда как за счет более высокого темпа работы, увеличения продолжительности рабочего времени, так и за счет игнорирования правил охраны труда и техники безопасности. Дезадаптация работника к таким условиям труда проявляется в повышении травматизма и заболеваемости, развитии некомпенсируемого утомления работника, не успевающего восстановить работоспособность к началу очередного рабочего периода. Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей. Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов. Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы заводская служба адаптации была составным звеном общей системы управления кадрами на предприятии.

Рис. 1.2. Управление профориентацией и адаптацией персонала организации

Основные задачи службы адаптации - разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом. Важная задача службы адаптации состоит также в координации деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров внешней среды и т.п.: функциональных служб заводоуправления, администрации, линейных руководителей. Слагаемые эффекта от деятельности службы адаптации - снижение уровня текучести, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, срока выхода на средний Уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины и т.п.

Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Кибанова и могут быть представлены в виде схемы на рис. 1.2.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

В управлении персоналом одно из приоритетных направлений - создание и развитие систем адаптации персонала в организации. Решение этой проблемы с применением современных научно-практических методов позволяет нивелировать большинство негативных факторов внутренней среды организации в области групповой динамики коллектива, производительности труда, текучести кадров и других определяющих показателей деятельности фирмы.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

подготовка замены при ротации кадров;

проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников [1,с165].

Если говорить о конкретных мерах или этапах адаптации, то следует четко разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации (таблица. 1.1.):

Таблица 1.1.

Распределение обязанностей

Функции и мероприятия по ориентацииОбязанностинепосредственного руководителяменеджера по персоналуСоставление программы ориентацииВыполняетАссистируетОзнакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами ВыполняетОбъяснение задач и требований к работеВыполняетВведение работника в рабочую группуВыполняетПоощрение помощи новичкам со стороны опытных работниковВыполняет

Как видно из таблицы, значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах - от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации». [7,с 94].

Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Векторы влияния решаемой проблемы на различные области хозяйственной жизни

Правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

сокращению текучести кадров;

экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Из этого можно выделить следующие векторы влияния решаемой проблемы на различные области хозяйственной жизни (рис. 1.3.).

Рассмотрим более подробно каждый из векторов влияния.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияет на моральное состояние оставшихся работников, на их трудовую мотивацию и преданность организации. С уходом персонала нарушаются связи в трудовом коллективе.

Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации данным работником.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью), к среднесписочной численности за тот же период. Расчет производится по формулам (1) и (2).

(1)

(2)

где Кт.к. - коэффициент текучести кадров;

Чу.с.ж. - число уволенных по собственному желанию;

Чу.т.д. - число уволенных из-за нарушения трудовой дисциплины;

Чс.с. - среднесписочная численность работающих

Рис. 1.3. Векторы влияния решаемой проблемы на различные области хозяйственной жизни

Стабилизация кадрового состава рассчитывается по формуле (3).

Кс.к.=1 - Кт.к. (3)

где Кс.к. - стабилизация кадрового состава;

Кт.к. - коэффициент текучести кадров.

При определении экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, учитываются:

потери, вызванные перерывами в работе;

потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;

потери, связанные со снижением производительности труда у рабочих перед увольнением;

потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;

затраты на набор персонала в результате текучести;

потери из-за недостатков в работе вновь поступивших сотрудников.

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь. По экспертным оценкам, затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы, специалистов - 18-30%, руководителей - 20-100%.

Учет издержек, связанных с наймом и увольнением работников, преследует различные задачи. Необходимо знать, во что обойдутся предприятию предпринимаемые им шаги по удовлетворению потребности в рабочей силе и стоит ли идти данным путем, какова эффективность вложения средств в "человеческий капитал".

Для расчетов часто используется модульный принцип: выделяются в определенной мере стандартные виды затрат и возможного ущерба (потерь), являющиеся своего рода модулями. Так, предприятие несет затраты, связанные с процедурой приема и увольнения работника, с различной по длительности подготовкой кадров и т.п., а к ущербу следует отнести потери в реализации продукции из-за простоя вакантного рабочего места в ожидании найма работника, потери в производительности труда в период, предшествующий увольнению, а также в период адаптации и т.д. При комплектовании кадров, а также при выборе своей кадровой политики предприятие будет исходить из конкретной ситуации и свойственной ей количественной характеристики: общего набора издержек (затрат), видов издержек, упущенной выгоды. Лучший вариант решения связан, естественно, с минимизацией издержек.

Конечно, реализации такого подхода должно предшествовать проведение исследований экономико-социологического характера с целью выявления фактических затрат средств и сроков длительности процессов, связанных с обновлением кадров, разработки соответствующих нормативов применительно к различным категориям и профессиональным группам работников (например, сроки обучения, сроки адаптации, затраты на увольнение, прием работника и т.п.).

Приведем основные составляющие ущерба от замены кадров в связи с текучестью:

низкая реализация продукции из-за снижения производительности труда у рабочих, подавших заявление об увольнении (или у сокращаемых - с момента объявления рабочему о его сокращении);

низкая реализация продукции с рабочих мест, простаивающих из-за увольнения работника;

низкая реализация продукции во время срока обучения лиц, сменивших профессию при трудоустройстве;

низкая реализация продукции в период адаптации на рабочем месте;

затраты на производство работ по найму и увольнению рабочих (содержание штата работников отдела кадров, рекламирование потребности в рабочей силе);

затраты на обучение рабочих, принятых на место уволенных по причине текучести.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно адаптироваться в новой организации - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда можно отнести к аспекту психофизиологической адаптации. Здесь происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

Социально-психологический аспект подразумевает приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллективе. В данном случае происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Большое значение имеет скорость совершенствования трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.). Этот вектор характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе усвоения роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ДИСТРИБЬЮТОРСКАЯ КОМПАНИЯ «ДЖАЗ»

.1 Краткая характеристика предприятия и технико-экономические показатели его деятельности в динамике

Общество с ограниченной ответственностью «ДК «Джаз», именуемое в дальнейшем Общество, создано в соответствии с решением учредителя от 1 января 2012 года как общество с ограниченной ответственностью в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество вправе в установленном порядке открывать обособленные подразделения, открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами, а также осуществлять все иные полномочия, предоставленные Законодательством Российской Федерации и международным правом.

Юридический адрес: г. Омск, ул. Воровского 116

Компания является одной из самых крупных дистрибьюторских компаний на омском рынке по реализации бытовой химии, парфюмерии и косметики. На рынке г. Омска деятельность компании осуществляется более 15 лет. Основным видом деятельности является: реализация бытовой химии, парфюмерии и косметики розничным торговым точкам, сетям города Омска, оптовым складам, а также поставка продукции в омскую и другие области.

Компания имеет складские помещения в достаточном количестве и с требуемыми температурными режимами.

Связи, сложившиеся у предприятия с поставщиками, носят устойчивый, долгосрочный характер и обеспечивают стабильность работы компании.

Рассмотрим финансово-хозяйственную деятельность, которая осуществляется на предприятии:

1. Компания совершает со всеми субъектами хозяйственной деятельности сделки и другие юридические акты, в том числе купли - продажи, перевозки, совместной деятельности и т.д.

2. Самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса населения на товары народного потребления, работы, услуги и необходимости получения прибыли, обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышение личных доходов его работников.

3. Заключает договора, контракты со всеми субъектами хозяйствования на поставку, оптовую и розничную продажу товаров.

4. Укрепляет материально-техническую базу предприятия. Эффективно использует производственные мощности, основные фонды и оборотные средства.

5. Обеспечивает рентабельную работу предприятия, устанавливает порядок распределение прибыли, самостоятельно устанавливает виды, размеры и направления использования фондов и резервов предприятия, системы и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников.

6. Решает вопросы научно-технического прогресса. Разработки и применения новой техники и технологии, внедрения научной организации труда.

7. Совершенствует организацию торговли, проводит работу по развитию торговой рекламы.

8. Обеспечивает сохранность товарно-материальных ценностей. Осуществляет оперативный бухгалтерский учет результатов своей деятельности. Представляет статистическую отчетность.

9.Обеспечивает для всех работников безопасные условия труда, использование ими прав и социальных льгот, предусмотренных законодательством, а также дополнительные льготы в пределах заработанных средств, направляемых на потребление.

На данный момент численность компании составляет 104 человека.

Сведения о численности и заработной плате представлены в таблице 2. 1.

Таблица 2. 1.

Сведения о среднемесячной заработной плате работников

ПоказательЕд. изм.2009 2010 2011Всего персоналачел.123113104Директорруб.350003700041000Коммерческий директорруб.300003100033000Директор по продажамруб.250002800029000Начальник складаруб.230002400024000Главный бухгалтерруб.235002400024600Руководитель отдела продажруб.230002400024000Менеджер по логистикеруб.161851625016470Торговые представителируб.191591926019580Юриструб.145001450014500Офис-менеджерруб.103001030010500Бухгалтерияруб.146001458016000Кассирыруб.120001342014000Отдел кадровруб.151601525015300мерчендайзерруб.9000950010000Кладовщикруб.120001254013000Экспедиторруб.150001536016000Обслуживающий персоналруб.700074207890Программиструб.132501410014500Среднемесячная заработная плата Руб.17350,2118 053,6818754,74

На рисунке 2.1. видно, что заработная плата по всем категориям персонала выросла по сравнению с предшествующими годами.

Рис. 2.1. Среднемесячная заработная плата работников по должностям за 2009 - 2011г.г.

В таблице 2.2. можно ознакомиться со среднесписочной численностью работников по категориям персонала за 2009-2011г.г. Из таблицы видно, число сотрудников значительно уменьшилось по сравнению с 2009г. На основе данных из таблицы 2.2. создана диаграмма (рис.2.2.), на которой четко прослеживается снижение численности персонала по всем категориям. Это связано со стабилизацией кадрового состава и сокращению издержек по содержанию дополнительных штатных единиц.

Таблица 2. 2.

Среднесписочная численность работников по категориям персонала

Категория персонала200920102011Всего персонала123113104Руководители161615Специалисты151311Технические исполнители 1088Рабочие827670

Рис. 2.2. Среднесписочная численность работников по категориям персонала (чел.) за 2009 - 2011г.г.

Процентное соотношение персонала по категориям за 2011г. можно увидеть на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Соотношение категорий персонала в 2011г.

ООО «ДК «Джаз» является прибыльной компанией, о чем свидетельствуют данные таблицы 2.3. На величину прибыли влияют многие факторы, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним относятся, например, такие, как: изменение оптовых цен на продукцию. Внутренние факторы отражают трудовые усилия работников и эффективность производственных ресурсов. Чистая прибыль на предприятии за период с 2009 по 2011 годы имеет некоторые колебания. Так, в 2009 году она составила 84 800 тыс. руб., в 2010 году -113 440 тыс руб., а в 2011 - 184 320 тыс. руб. В 2011 году компания имеет прибыль выше уровня предшествующего года.

Таблица 2.3.

Результаты деятельности за 2009-2011 годы

Показатели 2009 2010 2011 Отклонение абсолютное + -Относи-тельное %Объем реализованной продукции, тыс. руб. 529 800702 1001 116 800+587 000,00+110,80 Прибыль реализации продукции, тыс. руб. 106 000141 800230 400+124 400,00+117,36 Чистая прибыль, тыс. руб. 84 800113 440184 320+99 520,00+117,36 Рентабельность продукции, % 20,0020,2020,60+0,60 +3,00 Рентабельность предприятия, % 33,8045,9062,30+28,50 +84,32 Среднесписочная численность, чел. 123113104-19,00-15,45Выручка на одного работника, тыс. руб. 4307,326213,2710738,46+6 431,14+149,31 Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. 17350,2118 053,6818754,74+1 404,53+8,10

При разработке структуры управления основное внимание уделяется оптимизации потока информации, изучению и упрощению документооборота, унификации форм различной оперативной, статистической и бухгалтерской отчетности, а также распоряжений линейного руководства.

Компания состоит из множества управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели. Организационная структура компании представлена на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Организационная структура компании

Организационная структура управления компании представляет собой вертикально-зависимую связь структурных подразделений, в которой директор может управлять деятельностью компании как лично, так и через своих непосредственных заместителей.

Организационно-управленческая структура компании является линейно-функциональной. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Преимуществом данной структуры является:

более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем;

возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатком является:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Общее руководство компании осуществляет директор. Директор организует всю работу компании и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. В соответствии с уставом организации директор предприятия представляет его во всех учреждениях и организациях, распоряжается в установленных законом границах имуществом и средствами предприятия, заключает договоры, издает приказы, принимает и увольняет работников, применяет к ним меры поощрения и налагает взыскания.

Первым заместителем директора является директор по продажам. Наравне с директором директор по продажам несет ответственность за выполнение плана продаж, непрерывное совершенствование ассортимента, повышение производительности труда. Под руководством директора по продажам осуществляется подготовка и повышение квалификации кадров. Директору по продажам подчиняются руководители всех отделов продаж.

Отдел продаж продукции обязан:

. Осуществлять организацию сбыта торговой продукции предприятия согласно заявок и заключенных договоров на отгрузку покупателям указанной продукции, согласно графиков завоза.

. Участвовать в заключении договоров на поставку продукции покупателям.

. Принимать меры по обеспечению плана реализации продукции предприятия; контроль над выполнением графиков завоза продукции по объёму, качеству, ассортименту.

. Участвовать в рассмотрении поступающих в компанию претензий от покупателей по вопросам несвоевременных поставок и отступлений от ассортимента.

. Обеспечить своевременное оформление документов на отгруженную продукцию.

Бухгалтерия - это область финансовой (денежной) сферы. От его профессионализма во многом зависит благосостояние фирмы и сотрудников. Кроме того, он имеет доступ к информации, составляющей коммерческую тайну, поэтому автоматически становится доверенным лицом руководителя.

Главный бухгалтер - руководитель всего подразделения несет ответственность за формирование учетной политики, ведет бухучет в полном объеме, занимается оптимизацией налогообложения. В его обязанности входит оформление налоговых документов, составление баланса основного отчетного документа предприятия. Без подписи главного бухгалтера не действителен ни один финансовый документ. У Главного бухгалтера в подчинении несколько сотрудников бухгалтер-кассир, ведущий бухгалтер, бухгалтер.

Юрист занимается составлением и заключением договоров, представляют интересы организации в судах.

Отдел кадров - этот отдел осуществляет кадровую политику организации. К сожалению, малые предприятия, такие как в ООО «ДК «Джаз», зачастую не имеют возможности содержать собственную кадровую службу. Разработкой и реализацией кадровых решений обычно занимаются первые лица в организации или небольшие отделы. При этом положительный момент заключается в том, что лицо, определяющее стратегию развития организации, одновременно принимает стратегические решения, обеспечивающие реализацию развития организации. В компании отдел персонала занимается подбором персонала (см. приложение 2), положениями об адаптации (см. приложение 1) и прохождении испытательного срока новыми сотрудниками (см. приложения 3). Также сотрудник отдела персонала обязан ознакомить нового сотрудника с инструкцией по введению в должность.

.2 Диагностика состояния областей хозяйствования, на которые оказывает влияние исследуемая проблема

Состав работников на предприятии находится в постоянном движении. Оно определяется приемом, увольнением и внутренним перемещением работников. Эти изменения обуславливают оборот рабочей силы.

В нашем случае необходимо рассчитать коэффициент текучести кадров, так как он является одним из векторов влияния решаемой проблемы.

Для анализа данного показателя необходимо изучить и проанализировать статистические данные отдела персонала (таблицы 2.4- 2.8.).

Из таблицы 2.4. видно, что численность сотрудников в 2011 году снизилась относительно предыдущих годов, это связано с оптимизацией затрат на содержание штатных единиц. Также можно увидеть, что сократилась численность уволившихся по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения в связи с внедрением положений об адаптации (см. приложение 1).

Таблица 2.4.

Численность, прием и выбытие рабочих (чел.)

Показатель200920102011Состояло по списку на начало отчетного года123113104Принято, всего151811Выбыло, всего252718в т.ч.: по собственному желанию192116уволено за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины662Состояло по списку на конец отчетного года11310497

Таблица 2.5.

Состав принятых по полу

Показатель200920102011Принято, всего151811из них: мужчин654женщин9137

Из таблицы 2.5. видно, что женщин было принято больше, чем мужчин в 1,5- 2 раза. Изучив таблицу 2.6. можно сделать вывод, что преимущество при подборе персонала имели кандидаты с высшим образованием, со средне-специальным образованием было принято значительно меньше сотрудников, а со средним в 2010, 2011 годах не было принято ни одного человека.

Рассмотрев таблицу 2.7. видно, что основная часть сотрудников проработала в компании 1-3 года и 4-5 лет. Это говорит о стабильности кадрового состава, однако доля персонала, проработавшего менее года, составляет 23%, что указывает на недостатки в существующей адаптационной программе.

Таблица 2.6.

Состав принятых по уровню образования

Показатель200920102011высшее9118средне-специальное/профессиональное473среднее2--Итого:151811

Таблица 2.7.

Состав персонала по стажу работы на предприятии за 2011г.

Стаж/показателиДо 1 года1 - 34 - 55 - 10ИтогоСписочная численность, чел.24293116104Доля в списочной численности, %23,0827,8829,8115,38100,0

Из таблицы 2.8. видно, что основная часть сотрудников работает в возрасте 25-29 лет, что составляет 57% от численности всего персонала, на втором месте сотрудники в возрасте 30-39 лет - 22 %.

Таблица 2.8.

Состав персонала по возрасту за 2011г.

Возраст/ показатели15-2425-2930-3940-49ИтогоСписочная численность, чел.15572210104

Исходя из данных таблицы 2.4. можно просчитать коэффициент текучести кадров по формулам (1) и (2):

(1)

и (2)

где Кт.к. - коэффициент текучести кадров;

Чу.с.ж. - число уволенных по собственному желанию;

Чу.т.д. - число уволенных из-за нарушения трудовой дисциплины;

Чс.с. - среднесписочная численность работающих.

Коэффициент текучести рабочей силы показывает отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работающих или рабочих.

Стабилизация кадрового состава рассчитывается по формуле (3).

Кс.к.=1 - Кт.к. (3)

где Кс.к.- стабилизация кадрового состава;

Кт.к. - коэффициент текучести кадров. Произведем расчет, а результат занесем в таблицу 2.9.

Таблица 2.9.

Коэффициент текучести кадров

Показатель200920102011коэффициент текучести0,200,240,17коэффициент текучести (%)20,3323,8917,31Коэффициент стабилизации кадрового состава0,80,760,83

Из таблицы 2.9. видно, что по отношению к 2009 и 2010 г.г. в 2011 году коэффициент текучести снизился, но при этом все равно остается достаточно высоким. Изобразим данные в виде диаграммы (рис. 2.5.)

Рис. 2.5. Текучесть кадров в компании за 2009-2011г.г.

Из таблицы 2.4. можно сделать вывод, что основная масса уводившихся сотрудников покинули организацию по собственному желанию. В компании в 2011 году фиксировались причины увольнения сотрудников по собственному желанию с целью выявления причин высокой текучести кадров. Данные приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10.

Причины увольнения по собственному желанию в 2011 г.

ПричинаЧисло работников (всего 16)Состояние здоровья1Семейные обстоятельства2Переезд на другое место жительства1Низкая заработная плата4Причина не выяснена8

Основная часть уводившихся сотрудников не смогла четко сформулировать причины увольнения. При этом увольнения происходили в первые три месяца работы, что поставило под сомнение существующую адаптационную программу компании. На рис. 2.6. хорошо видно процентное соотношение всех причин увольнения.

Рис. 2.6. Причины увольнения по собственному желанию в 2011.

Для более глубокого анализа был проведен опрос сотрудников. В опросе участвовало 100 сотрудников компании. Результаты опроса приведены в таблице 2.11.

Доля респондентов, затруднившихся оценить эффективность использования адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо от степени их формализации (33 и 36 %% соответственно). Однако отметим, что респонденты, имеющие формализованные программы адаптации, оценивают их использование только как эффективное. Неформализованные программы неэффективны почти у пятой части (19 %) респондентов, что можно рассмотреть в таблице 2.7.

На первые места по эффективности адаптации в компании (в нашем контексте - значимость для новичка) выходит информация, необходимая человеку для нормального самоощущения и чувства сопричастности, - традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях). Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности - функциональных обязанностях - 61 %.

Затем снова социальный блок - система социального обеспечения - 60 %, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58 % в каждом случае.

Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 51 %% соответственно).

Таблица 2.11.

Эффективность использования адаптационных программ

Содержание программ адаптацииОценка эффективноОценка не эффективноЗатруднились ответитьтрадиции предприятия631522системы оплаты труда63235функциональные обязанности511237системы социального обеспечения601921неформальные правила поведения581032правила внутренней дисциплины58636коллектив58240режим безопасности и коммерческой тайны571429техника безопасности552025структура и иерархия511138история предприятия461935

Рабочее место сотрудников соответствует стандартам и нормам по вибрации, шумам, производственному освещению, физическая нагрузка соответствует низкой и средней тяжести и напряженности труда.

Приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллектив в компании проходит достаточно гладко. На перерывах всегда можно выпить чашку чая, кофе, перекусить и послушать музыку, познакомиться с альбомом фотографий корпоративных мероприятий. Такая гостеприимная атмосфера раскрепощает и закладывает основы корпоративного духа. В первый день работы сотрудника знакомят с коллегами, показывают рабочее место, выдают все необходимые и ознакомили с правилами поведения в организации. Кроме того, у каждой компании есть свои обычаи, которые негласно принято соблюдать. Например, начинать работу с праздничного чаепития - очень неплохой способ познакомиться и узнать поближе будущих коллег, обсудив за чашкой чая общие проблемы.

Состояние социально-психологического климата требует оздоровления. Несмотря на то, что в коллективе теплая, дружеская обстановка, не исключаются стрессовые ситуации в процессе выполнения должностных обязанностей. Отсутствие психолога в компании заметно сказывается на социально-психологическом климате.

При усвоении роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой новый сотрудник сталкивается с определенными трудностями. Проблемой является стремление давно работающих в коллективе сотрудников придать новичку более низкий статус, чем ему отведен по должности. Новый сотрудник может столкнуться с тем, что многое из положенного ему уже освоено другими работниками за время, пока занимаемое им место было вакантным (это относится не только к имуществу, но и к поведенческим элементам: проявление власти, субординация, зона исключительной компетенции и прочее). Захваченное отдают далеко не всегда, поэтому новичку часто приходится начинать вхождение в коллектив с жестких требований вернуть то, что ему положено по должности и содержанию предстоящей работы. Статус нового менеджера оказывается заниженным и в том случае, когда начальник принимает руководство его подчиненными на себя. Это может быть следствием временного отсутствия штатного менеджера, когда начальник отдавал приказы подчиненным в обход их непосредственного руководителя. В этом случае руководитель напоминает персоналу о должностных обязанностях и начинает жестко отслеживать, как подчиненные выполняют свои функции.

При совершенствовании трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.) основной проблемой является отсутствие наставника. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как нужно выполнять работу, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. Из-за его отсутствия сотрудник недополучает важную информацию. Еще одним важным минусом является отсутствие слайдов, презентаций. Тренинги призваны развивать определенные управленческие навыки - управление исполнением, планирование делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам, презентациям можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр. (см. приложение 3)

Работая с разными клиентами, в организации сталкиваются со многими трудностями. Не правильно простроенные программы обучения и поддержки, а также отсутствие необходимых вложений в профессиональную подготовку, дают увеличение срока адаптационного периода и снижают финансовую выгоду.

Проблемой в использовании технологии совершенствования трудового процесса является отсутствие обучающих тренингов по технологии продаж.

Задачи ставятся руководителем на месяц с использованием технологии SMART. Задача должна быть: (specific) - Конкретна (Указывает ли задача на то, что должно быть достигнуто?);

М (measurable) - Измерима (Ясно ли из постановки задачи, как будет измерена степень достижения результата?);

А (achievable) - Осознанна, согласована (С задачей должен быть ознакомлен и менеджер и сотрудник);(relevant) - Реальна (Реализуема ли задача? Доступны ли ресурсы для её достижения?);

Т (time bound) - Ограниченна во времени (Когда задача должна быть реализована?).

Но, к сожалению, из-за отсутствия обучающих тренингов не всеми сотрудниками компании осознается и понимается технология SMART, а также технология продаж.

В компании также разрабатывают тесты на предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Существуют различные тесты для оценки таких характеристик, как:

профессиональная подготовка - знания и навыки;

интеллектуальный уровень - общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы;

наклонности - специальные качества, такие как умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы;

интересы - определяется сфера интересов человека в качестве его пригодности к определенным видам работ;

личностные качества - аспект очень спорный, но призванный определять темперамент, характер человека, и т д.;

физические характеристики.

В таблице 2.12. приведены затраты на поиск персонала в компании за 2011г.

Таблица 2.12.

Статистика привлечения кандидатов на основные (базовые) специальности за период январь 2011г.- декабрь 2011г.

Наименование источникаСреднемесячные показателиСреднемесячные показателиКол-во обратившихся кандидатов, чел.Потраченные суммы, руб.Кол-во обратившихся кандидатов, %Потраченные суммы, %1.Газета "Хочу работать"1014278013,8212,542.Газета «Работа в Омске»893524312,1810,333.Газета «Работа для Вас»1147953015,6023,314.Бегущая строка на 12 канале43115605,883,395.Бегущая строка на канале «СТС»68271649,307,966.Объявления на стендах ВУЗов5745697,801,347.Internet (электронные адреса www.job.ru, www.pointjob.ru, www.izrukvruki, www.joblist.ru, www.rabota.ru)24712472033,7936,568.Кадровые агентства «Персонал-новация», «Мегополис-доброград»12155601,644,56ВСЕГО731341126100100

Из-за недоработки в адаптационной программе показатель текучести кадров достаточно велик. Компания не выделяет бюджет на адаптацию персонала. Зато на подбор персонала уходят большие затраты. В «Положении о порядке проведения отбора персонала» описан процесс и источники подбора персонала (см. приложение 4). После составления заявки на подбор персонала (см. приложение 2) отдел кадров размещает рекламу в следующих источниках привлечения персонала:

объявление в газете «Хочу работать», «Работа в Омске», «Работа для Вас». Типовые (наиболее эффективные);

бегущая строка на 12 канале и СТС;

Internet (электронные адреса www.job.ru <#"justify">2.3 Поиск и выявление неиспользованных возможностей повышения эффективности труда и производства по областям влияния проблемы

Для выявления неиспользованных возможностей повышения эффективности труда необходимо смоделировать существующую модель хозяйствования (таблица 2.13.).

Из таблицы 2.13. можно выделить неиспользованные резервы процесса трудовой адаптации (рис. 2.7.)

Рассмотрим каждый из резервов более подробно.

Основой реализации кадровой политики Общества является наличие эффективной организационной структуры и оптимального кадрового состава.

Оптимизация кадрового состава предполагает осуществление ротаций сотрудников, как внутренних, т. е. осуществление должностных перемещений сотрудников внутри Общества, так и внешних, т.е. подбор высококвалифицированных специалистов и их расстановку, повышение квалификации работников с отрывом и без отрыва от производства.

Таблица 2.13.

Существующая модель хозяйствования

Кадровый состав нестабилен (высокий коэффициент текучести кадров) Кск =0,83, Ктк=0,17 (2011г.)Рабочее место сотрудников соответствует стандартам и нормам по вибрации, шумам, производственному освещению, физическая нагрузка - низкой и средней тяжести и напряженности труда.Низкое приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллективСостояние социально-психологического климата требует оздоровления. Отсутствие наставника сказывается на совершенствовании трудовых способностей Отсутствие слайдов, презентаций, тренингов замедляет процесс усвоения должностных обязанностей, неэффективное использование технологий совершенствования трудового процессаНеправильно простроенные программы обучения и поддержки, а также отсутствие необходимых вложений в профессиональную подготовку, приводят к увеличению срока адаптационного периода и снижают финансовую выгодуСтатус нового сотрудника заниженОптимизация кадрового состава осуществляется следующим образом:

Определяется необходимый и достаточный количественный состав подразделений, исходя из функциональных задач и объема выполняемых работ;

Определяются квалификационные требования к конкретным должностям и рабочим местам;

Осуществляется поиск и подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к уровню квалификации и профессиональной компетенции кандидатов, к их личностным, профессионально важным психологическим и социальным качествам.

Рис. 2.7. Резервы эффективности труда и производства

Организационная структура представляет достаточный количественный состав структурных подразделений, исходя из поставленных перед ними задач и функций, объема выполняемых работ. Основным документом, регулирующим деятельность каждого структурного подразделения, является утверждаемое Генеральным директором Общества в установленном порядке Положение с описанием целей, задач, функций подразделения, а также прав и обязанностей руководителя структурного подразделения. На основании утвержденных Положений для работников составляются Должностные инструкции, которые определяют круг задач, функций и трудовых обязанностей, выполняемых работниками структурного подразделения. Положения и Должностные инструкции подлежат регулярной актуализации.

В самом общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний, навыков и установок от более опытного человека - менее опытному. Этот способ обучения и воспитания известен человечеству с незапамятных времен.

Обучение на рабочем месте - подход к обучению персонала, объединяющий разные способы обучения и развития, которые могут применяться в отношении сотрудника без отрыва его от рабочей деятельности.

Наставничество необходимо в следующих случаях:

Если качество среднего и высшего профессионального образования не соответствует требованиям бизнеса. К сожалению, эта проблема также знакома многим российским компаниям - вузы не успевают за технологиями, выпускников приходится «доучивать» уже в процессе работы. Наставничество (как часть системы обучения персонала) <#"justify">3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИИ

.1 Разработка организационно-технических мероприятий по эффективности труда и производства

Мероприятия по совершенствованию процесса трудовой адаптации указаны в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Орг. мероприятия по совершенствованию процесса трудовой адаптации

Организационные мероприятия Социальный эффект1. Ввести мотивацию за наставничествоУменьшение срока адаптационного периода за счет совершенствования профессиональных навыков, знаний, умений и постоянной поддержке наставника 2. Привлечь психолога для проведения систематических консультацийУскорение процесса приспособления к новому социуму, нормам поведения.3. Ввести надбавку к заработной плате квалифицированному специалисту за проведение тренингов, семинаров по технологиям продаж, характеристикам продукцииУменьшение срока адаптационного периода за счет совершенствования профессиональных навыков, знаний, умений и использование технологий совершенствования трудового процесса4. Предоставить новым сотрудникам методическую литературу по специфике их деятельности5. Создать серию электронных обучающих модулей для новых сотрудников6. Проводить информационные тренинги для руководителей всех уровнейсоздание кадрового резерва для наставничества7. Разработать адаптационную программустабилизация кадрового состава (снижение текучести кадров)8. Разработать систему контроля и учета результатов прохождения трудовой адаптации.

В программе для компании основными участниками программы являются: непосредственный руководитель, наставник, специалист службы персонала, психолог. Вся процедура адаптации делится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры.

С проектируемой адаптационной программой можно ознакомиться в Приложении 5. Рассмотрим более подробно проектируемую адаптационную программу.

этап. Подготовительный.

За несколько дней до выхода нового работника специалист службы персонала компании обязан:

позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке;

проинформировать сотрудников о приходе нового работника заранее;

приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы, а именно: список внутренних телефонов, перечень городских телефонов компании; бланк заявления на подключение к Интернету и электронной почте; правила осуществления международных и междугородних звонков, звонков личного характера; бланк заявления на подключение к корпоративной связи; методическую литературу по специфике деятельности нового сотрудника, серию электронных обучающих модулей.

обеспечить и проверить, подготовлено ли рабочее место;

персональный компьютер (стандартный набор офисных программ, минимально необходимая документация пользователя, подключение к локальной сети, правила сетевой печати и расположение сетевых принтеров в офисе и пр.); телефон; базовый набор канцелярских принадлежностей и расходных материалов.

Непосредственный руководитель обязан:

убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности;

определить наставника.

этап. Ознакомительный

В первый рабочий день нового работника специалист службы персонала обязан:

встретить нового сотрудника и провести на рабочее место;

надлежащим образом провести кадровое оформление нового работника и все сопутствующие инструктажи;

обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т. д., принятые в организации;

обсудить первый рабочий день.

Руководителю нужно постараться в первые дни не перегружать его информацией о различных подразделениях, достаточно будет предоставить рабочее место, познакомить с сослуживцами, договориться с руководителем о необходимом инструктаже и распланировать первую неделю работы сотрудника так, чтобы он мог ознакомиться со всеми службами компании, с которыми планируется его дальнейшее взаимодействие. Желательно использовать презентации, проводить тренинги, что облегчает понимание своих обязанностей. Опыт показывает, что если новый сотрудник на этапе собеседований получил правдивую информацию о будущей работе, то это упрощает его период адаптации. Каждый руководитель или сотрудник отдела адаптации время от времени задается вопросом, почему происходят такие разительные перемены с менеджерами среднего звена после прохождения адаптационного периода, как будто вы принимали на работу одного человека, а работает у вас другой.

Часто, работник, придя в компанию со своими представлениями о том, «как должно быть», сталкивается с действительностью и начинает понимать, как на самом деле обстоят дела в компании: насколько замечается и оценивается вклад нового сотрудника, как относятся к инициативам и рвению, как смотрят на новичка руководители и сотрудники-старожилы. Таким образом, любой после периода адаптации в компании улавливает разницу между декларируемыми и реальными правилами. И на основании своих ценностей, стереотипов и внутреннего климата в компании начинает адаптироваться к организации, формируя свою стратегию поведения. Именно поэтому на этапе адаптации важно говорить о реальных правилах поведения в компании, и тогда вы получите реально адаптированного сотрудника. Кроме того, в компаниях с четкой корпоративной культурой важно донести до нового сотрудника нормы поведения, принятые в компании, предупредить обо всех существующих табу (запрет на личные звонки с рабочих телефонов и т. д.). Существенно упрощает адаптацию корпоративный кодекс или стандарты работы.

Непосредственный руководитель обязан:

представить работника подчиненным, коллегам, познакомить с наставником;

проанализировать вместе с новым сотрудником его должностные обязанности;

объяснить используемую на предприятии систему поощрений и правила применения штрафных санкций;

объяснить правила компенсации возможных затрат, а также порядок и выдачу зарплаты, оплату листов нетрудоспособности и отпусков;

ознакомить с организационной структурой;

обсудить первый рабочий день;

привить новичку уважение к работе, научить правильно использовать знания, полученные в высших учебных заведениях, быть общительными, коммуникабельными, разносторонне-развитыми.

Наставник обязан:

ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка и сообщить следующую информацию: рабочие перерывы на отдых, время и продолжительность обеда; процедура сообщений о вынужденном отсутствии на работе (например, руководителю подразделения или секретарю по телефону); уход за пределы компании в рабочее время; - требования к внешнему виду; пропускная система, порядок открытия и закрытия офиса (рабочего кабинета);

предоставить информацию личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения, стоянки машины и т.д.;

предоставить информацию о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать, и правила, действительные только для данной должности и/или отдела;

ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности (в рамках отдела, с другими отделами);

ознакомить с поведением в случае непредвиденных ситуаций.

этап. Реализация плана адаптации.

Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы новичок чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из сотрудников оказывать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом рабочем месте.

Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям (ведь новые знания - хотя бы одно позитивное последствие слияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороны руководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение необходимым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т.д., в зависимости от потребностей компании. Руководителям среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научиться справляться с ними, терпеливо демонстрируя понимание и поддержку.

Введение в должность представляет собой процесс, посредством которого новичок трансформируется в полноправного члена организации. С помощью эффективных процедур оно должно пройти как можно более гладко и безболезненно. Новый сотрудник организации трансформируется в двух отношениях - изменяется его поведение, чувства лояльности и преданности переключаются на новый объект (организацию работодателя). Индивидуум начинает походить на остальных сотрудников и вести себя подобно им.

Информация о компании, которую необходимо сообщить новичку:

кто является непосредственным начальником и вышестоящим руководителем;

каковы требования к продолжительности рабочего дня, что считается поздним и ранним уходом с работы;

кто входит в команду, куда зачислен новичок, и каковы обязанности каждого из них;

как следует общаться с ними новому члену организации;

в чем состоит вклад команды в работу фирмы в целом;

какие карьерные возможности открываются в фирме;

как планируется повышение квалификации и профессиональный рост;

как функционирует система вознаграждений, включая заработную плату, премиальные, оплату отпусков, пенсионную программу.

Вторая задача процедуры введения в должность состоит в том, чтобы добиться от нового сотрудника лояльности и приверженности фирме. Этот аспект программы, определяющий в известной степени продолжительность его пребывания в компании. Тактика менеджера должна увлечь и заинтересовать новичка.

Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех организации. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.

При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:

Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества?

Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению?

Требования, предъявляемые к его работе, степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник?

Кто отвечает за его обучение в подразделении. Достаточно ли четко новый работник видит эту связь?

Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка?

Где должны храниться его личные вещи?

Наставник обязан:

ознакомить с подробной историей компании, ее миссией, стратегией и целями, политикой в области работы с партнерами и потребителями, стадиями доведения продукции до потребителя;

ознакомить со списком документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь;

объяснить, как действует административно-хозяйственная система организации, существующие правила и процедуры (например, заказ автотранспорта, канцтоваров и пр.);

познакомить с теми сотрудниками, с которыми будет сотрудничать новый работник;

ознакомить с содержанием работы, требованиями и стандартами выполнения работы, пределами полномочий, ответственностью;

ознакомить со специальными процедурами;

ознакомить с системой отчетности.

Теплый прием, правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволяют ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направляют его работу с полной отдачей сил на благо организации.

этап. Оценка результатов.

По истечении испытательного срока специалист службы персонала обязан дать новому сотруднику заполнить оценочный лист; проанализировать заполненный оценочный лист до обсуждения; провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.);

Непосредственный руководитель обязан: сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период; провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

Результат, можно оценивать промежуточные результаты по этапам программы (например, по дням, неделям). Форма отчётности может быть любой - хоть устной. Но всё же лучше, если это будет документ установленного образца, где будут отражены все этапы прохождения новым сотрудником программы адаптации с комментариями ответственных за эту программу лиц. Это позволит проанализировать эффективность адаптации, найти слабые места в подготовке нового сотрудника и назначить соответствующие мероприятия.

Что касается непосредственно самой программы адаптации, то она должна охватывать буквально все аспекты жизнедеятельности сотрудника в компании: введение в корпоративную культуру, знакомство трудовым распорядком, с рабочим коллективом, с должностными обязанностями, как своими, так и своих подчинённых, решение бытовых вопросов и многое другое. Конечно, не следует обрушивать на человека шквал самой разнообразной информации. Информация должна подаваться систематизировано и постепенно.

Составление по-настоящему эффективной программы адаптации - процесс достаточно сложный и кропотливый. Определённых затрат времени и ресурсов требует и само проведение адаптации нового сотрудника. Но результат стоит этих затрат. Эффективная программа адаптации позволит в кратчайшие сроки добиться от нового сотрудника максимальной отдачи, а значит, он в самом скором времени начнёт выполнять свою основную задачу - приносить компании прибыль на своём рабочем месте.

Предложенная программа адаптации для компании длится три месяца и не требует много затрат. Так как поэтапно программу будут проводить непосредственный руководитель, наставник и специалист службы персонала, психолог.

Единственными затратами будут:

надбавка к заработной плате руководителю (или другому ответственному лицу) за наставничество;

надбавка к заработной плате квалифицированному специалисту за проведение тренингов, презентаций, семинаров (проведение тренингов раз в квартал);

оплата труда психолога (для снижения затрат предлагаю приглашать психолога со стороны с периодичностью 2 раза в месяц).

.2 Разработка проектируемой модели хозяйствования в рамках исследуемой проблемы

Благодаря внедрению мероприятий по улучшению системы адаптации, ожидается ряд изменений в компании (таблица 3.2.).

Таблица 3.2.

Существующая и проектируемая модель хозяйствования

Существующая модель хозяйствованияПредложенная модель хозяйствованияКадровый состав нестабилен (высокий коэффициент текучести кадров) Ктк=0,17 (2011г.), Кск=0,83Кадровый состав стабилен (низкий коэффициент текучести кадров) Ктк=0,1 (2011г.), Кск=0,9Рабочее место сотрудников соответствует стандартам и нормам по вибрации, шумам, производственному освещению, физическая нагрузка - низкой и средней тяжести и напряженности труда.Рабочее место сотрудников соответствует стандартам и нормам по вибрации, шумам, производственному освещению, физическая нагрузка - низкой и средней тяжести и напряженности труда.Низкое приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллективУскорение процесса приспособления к новому социуму, нормам поведения Состояние социально-психологического климата требует оздоровления. Социально-психологический климат здоровОтсутствие наставника сказывается на совершенствовании трудовых способностей Ускорение процесса совершенствования трудовых способностей благодаря мотивации наставникаОтсутствие слайдов, презентаций, тренингов замедляет процесс усвоения должностных обязанностей, неэффективное использование технологий совершенствования трудового процессаНаличие слайдов, презентаций, тренингов ускоряет процесс усвоения должностных обязанностей. Эффективное использование технологий совершенствования трудового процессаСуществующая модель хозяйствованияПредложенная модель хозяйствованияНе правильно простроенные программы обучения и поддержки, а также отсутствие необходимых вложений в профессиональную подготовку, приводят к увеличению срока адаптационного периода и снижают финансовую выгодуПравильно простроенные программы обучения и поддержки, предоставление новым сотрудникам методической литературы по специфике их деятельности, электронных обучающих модулей, а также небольшие вложения в профессиональную подготовку, приводят к уменьшению срока адаптационного периода и увеличивают финансовую выгоду

Из таблицы видны значительные изменения в хозяйственной системе.

Привлечение психолога облегчило приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения. Стрессовые ситуации сведены к минимуму. Происходит оздоровление социально-психологического климата в компании.

Совершенствование трудовых способностей происходит значительно быстрее благодаря мотивации за наставничество, а также мотивации за проведение обучающих тренингов по технологии продаж, характеристикам продукции. Проблема в использовании технологии совершенствования трудового процесса также решена за счет ежеквартальных тренингов.

Правильно простроенные программы обучения и поддержки, предоставление новым сотрудникам методической литературы по специфике их деятельности, электронных обучающих модулей, а также небольшие вложения в профессиональную подготовку, дают уменьшение срока адаптационного периода и увеличивают финансовую выгоду.

Благодаря предложенным мероприятиям прогнозируется снижение текучести кадров, что приведет к стабилизации кадрового состава.

.3 Экономическая оценка результатов дипломного проектирования

Так как из уволившихся по собственному желанию 16 человек 8 уволились из-за неэффективной адаптационной программы, произведем расчет коэффициента текучести кадров без учета этих сотрудников.

Таблица 3.3.

Численность, прием и выбытие рабочих (чел.)

Показатель2011(без учета уволившихся по причине неэффективной адаптационной программы)Состояло по списку на начало отчетного года104Принято, всего11Выбыло, всего10в т.ч.: по собственному желанию8уволено за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины2Состояло по списку на конец отчетного года-

Используя данные таблицы можно просчитать коэффициент текучести кадров по формулам (1) и (2):

(1)

и (2)

где Кт.к. - коэффициент текучести кадров;

Чу.с.ж. - число уволенных по собственному желанию;

Чу.т.д. - число уволенных из-за нарушения трудовой дисциплины;

Чс.с. - среднесписочная численность работающих.

Стабилизация кадрового состава рассчитывается по формуле (3).

Кс.к.=1 - Кт.к. (3)

где Кс.к. - стабилизация кадрового состава;

Кт.к. - коэффициент текучести кадров.

Произведем расчет, а результат занесем в таблицу 3.4.

Таблица 3.4.

Коэффициент текучести кадров

Показатель20112011 (без учета уволившихся по причине неэффективной адаптационной программы)коэффициент текучести0,170,1коэффициент текучести (%)17,3110коэффициент стабилизации кадрового состава0,830,9

На рисунке 3.1. четко прослеживается снижение коэффициента текучести кадров благодаря совершенствованию адаптационной программы.

Рис. 3.1. Коэффициент текучести кадров с предложенной моделью хозяйствования

В 2011 затраты на подбор персонала (11 человек) было затрачено 341 126р. Благодаря стабилизации кадрового состава, а также отказа от неэффективных методов привлечения кандидатов удалось значительно снизить затраты на подбор персонала (таблица 3.5.).

Таблица 3.5.

Статистика привлечения кандидатов на основные (базовые) специальности за период январь 2011г.- декабрь 2011г.

Наименование источникаСреднемесячные показателиСреднемесячные показателиКол-во обратившихся кандидатов, чел.Потраченные суммы, руб.Кол-во обратившихся кандидатов, %Потраченные суммы, %1.Газета "Хочу работать"10142 78013,8212,542.Газета «Работа в Омске»8935 24312,1810,333.Газета «Работа для Вас»11479 53015,6023,314.Бегущая строка на 12 канале4311 5605,883,395.Бегущая строка на канале «СТС»6827 1649,307,966.Объявления на стендах ВУЗов5745697,801,347.Internet (электронные адреса www.job.ru, www.pointjob.ru, www.izrukvruki, www.joblist.ru, www.rabota.ru)247124 72033,7936,568.Кадровые агентства «Персонал-новация», «Мегополис-доброград»1215 5601,644,56ВСЕГО 731341 126100100ВСЕГО (без учета неэффективных источников)247 030/2 = 123 515

Из таблицы 3.5. были выявлены источники привлечения кандидатов с наименьшими долями обратившихся (менее 10%). Такие источники в таблице 3.5 выделены серым цветом. Так как из уволившихся по собственному желанию 16 человек 8 уволились из-за неэффективной адаптационной программы, соответственно на подбор персонала будет затрачена сумма в 2 раза меньше, планируемой. Итоговая сумма на подбор персонала составила 123 515р., что на 64% ниже затрат компании в 2011году.

В таблице 3.6. указаны затраты на реализацию предложенной адаптационной модели, а также затраты прежней модели хозяйствования.

Таблица 3.6.

Экономическая целесообразность мероприятий

ЗатратыЗатраты с существующей программой адаптацииЗатраты с проектируемой программой адаптацииЗатраты на подбор персонала341 126р. (2011г., принято 11 сотрудников), 1сотрудник - 31 011р.123 515 р.Затраты на мотивацию наставника11 000р. (з/п наставника: 1000р. за одного нового сотрудника)Затраты на консультации психолога19 200р. (з/п психолога 800р./день, визит 2 раза в месяц в течении года)Затраты на организацию тренингов4 000р. (з/п тренера 1000р./тренинг, тренинг проводить раз в квартал)Итого:341 126р.(31 011/сотр.) 157 715р.(14 338/сотр.)

Введена мотивация за наставничество в размере 1000р. за одного сотрудника. Из данных 2011г. было принято 11 сотрудников, тем самым затраты за наставничество составили 11000р. Для экономии средств было решено не открывать штатную единицу психолога, а привлечь его со стороны. Визиты психолога организуются с периодичностью 2 раза в месяц. Консультация психолога стоит 800р. Итого в год будет затрачено 19 200р. Тренинги по технологиям продаж решено проводить раз в квартал, доплата квалифицированному специалисту составила 1000р./тренинг. Итого в год будет затрачено 4 000р.

Из таблицы 3.6. видно, что предложенная адаптационная программа принесет меньше затрат на 54%. Несмотря на дополнительные расходы на заработную плату психолога, наставника, тренера, затраты на подбор персонала удалось значительно снизить затраты компании. Затраты компании составили 157 715р. в год, что позволит сэкономить 183 411 р. Если в компании затраты на подбор одного сотрудника составляют 31 011р, то с проектируемой моделью хозяйствования затраты составят всего 14 338р., включая подбор и обучение новичка.

Количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию в период испытательного срока, значительно уменьшится, а при идеальных условиях функционирования данной программы приблизиться к нулю. Это позволит единожды набрав сотрудников, постепенно формировать сплоченный коллектив, имеющий постоянный состав, что благотворно повлияет на социально-психологическую обстановку в компании, а следовательно, повысит уровень корпоративной культуры и роста удовлетворенности трудом.

Правильно простроенные программы обучения и поддержки, а также небольшие вложения в профессиональную подготовку, дают уменьшение срока адаптационного периода и увеличивают финансовую выгоду.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в компании. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации). Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития. Организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Проанализировав адаптационную программу, были выявлены многочисленные недоработки:

Кадровый состав нестабилен (высокий коэффициент текучести кадров).

Низкое приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллектив.

Состояние социально-психологического климата требует оздоровления.

Отсутствие наставника сказывается на совершенствовании трудовых способностей.

Отсутствие слайдов, презентаций, тренингов замедляет процесс усвоения должностных обязанностей, неэффективное использование технологий совершенствования трудового процесса.

Не правильно простроенные программы обучения и поддержки, а также отсутствие необходимых вложений в профессиональную подготовку, дают увеличение срока адаптационного периода и снижают финансовую выгоду.

Статус нового менеджера занижен, т.к. многое из положенного новому сотруднику уже освоено другими работниками за время, пока занимаемое им место было вакантным.

В процессе дальнейшего анализа были выявлены неиспользованные резервы:

Мотивация за наставничество;

Консультации психолога;

Обучающие тренинги с презентациями и слайдами;

Стабилизация кадрового состава;

Контроль и учет результатов.

Для совершенствования процесса трудовой адаптации было решено провести следующие мероприятия:

Ввести мотивацию за наставничество;

Привлечь психолога для проведения систематических консультаций;

Ввести надбавку к заработной плате квалифицированному специалисту за проведение тренингов, семинаров по технологиям продаж, характеристикам продукции;

Предоставить новым сотрудникам методическую литературу по специфике их деятельности;

Создать серию электронных обучающих модулей для новых сотрудников;

Проводить информационные тренинги для руководителей всех уровней;

Разработать адаптационную программу;

Разработать систему контроля и учета результатов прохождения трудовой адаптации.

Привлечение психолога облегчило приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения. Стрессовые ситуации сведены к минимуму. Происходит оздоровление социально-психологического климата в компании.

Совершенствование трудовых способностей происходит значительно быстрее благодаря мотивации за наставничество, а также мотивации за проведение обучающих тренингов по технологии продаж, характеристикам продукции. Проблема в использовании технологии совершенствования трудового процесса также решена за счет ежеквартальных тренингов.

Правильно простроенные программы обучения и поддержки, предоставление новым сотрудникам методической литературы по специфике их деятельности, электронных обучающих модулей, а также небольшие вложения в профессиональную подготовку, дают уменьшение срока адаптационного периода и увеличивают финансовую выгоду.

Благодаря предложенным мероприятиям прогнозируется снижение текучести кадров, что приведет к стабилизации кадрового состава.

Предложенная адаптационная программа принесет меньше затрат. Несмотря на дополнительные расходы на заработную плату психолога, наставника, тренера, затраты на подбор персонала удалось значительно снизить за счет стабилизации кадрового состава (снижение текучести кадров).

Количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию в период испытательного срока, значительно уменьшится, а при идеальных условиях функционирования данной программы приблизиться к нулю. Это позволит единожды набрав сотрудников, постепенно формировать сплоченный коллектив, имеющий постоянный состав, что благотворно повлияет на социально-психологическую обстановку в компании, а следовательно, повысит уровень корпоративной культуры и роста удовлетворенности трудом.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Конституция Российской Федерации. - М.: Эксмо. - 2010 г. - 32 с.

Трудовой кодекс Российской Федерации. С изм. и доп. - М. : Профиздат, 2006. - 240 с.

Гражданский кодекс Российской Федерации с изменениями и дополнениями на 1 апреля 2007 года. Части 1, 2, 3 и 4. - М.: Эксмо, 2007. - 672 с.

Адамчук В.В., Ромашов О.В. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 407 с.

Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 432с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Под ред. Т.Ю. Базарова, - М.: ЮНИТИ-Дана, 2010. - 239 с.

Вершигора Е. Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007. -340 с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Триада, 2006. -235с

Винокуров В.А. Организация стратегического планирования на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. -134с.

Виханский О. С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. -354с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во Моск. Ун-та, 2005.-255с.

ЕгоршинА.П. Управление персоналом: Учебник для вызов. - 4-е изд., испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 720с.

Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: «Экзамен», 2009г. - 380 с.

Кибанов А.Я, Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 374 с.

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Кнорус, 2008. -387с.

Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие/ Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2009. - 256с.

Менеджмент. Учебник/ Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт - Издат, 2007. - 591 с.

Мильнер Б.З. Теория организации.: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 648 с.

Орлова О.С. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2009. - 288 с.

Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2008. - 480 с.

Скопылатов И.А. Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2008. - 237 с.

Служба управления персоналом: учебное пособие/А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова. - М.: КНОРУС, 2010. - 416с.

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2008. - 416 с.: ил. - (Серия «Учебники дл я вузов»).

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 336 с.

Управление персоналом в организации/под. ред Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилова Н.В. - СПб: Питер, 2002. - 176 с. ил. - (Серия «учебные пособия»).

Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ под ред. Марра, - М.: 2007г. - 318 с.

Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2010. - 512 с.

Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 495 с.

Управление персоналом: Учебник / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. Дураковой И.Б. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 570 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009.- 560 с.

Управление персоналом: Учебник/ общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2006. - 488 с.

Фёдорова Н.В. Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учебное пособие. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2008. - 512 с.

Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие/ В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2007. - 368 с. - (Серия «Магистр делового администрирования»)

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно - практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»,) - М.: ЗАО Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2008. - 368 с.

Энциклопедический словарь работника кадровой службы, под ред. Анисимова В.М., - М.: 2009г. - 250 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Адаптационный листФ.И.О. ________Должность____________________Перечень мероприятий к исполнению:1. Оформление документов. Ответственный: менеджер по персоналу ДокументНаличие (+), отсутствие (-)Дата пред-ния документаПодпись ответственногоПримеча-ниеПаспорт ИНН Страховое свидетельство пенсионного фонда Трудовая книжка Военный билет Цветная фотография формата 3,5×4,5 см. (ул. Маяковского 19) Справка формы 2НДФЛ за текущий год с предыдущих мест работы Свидетельство о рождении ребенка Свидетельство о заключении брака Старый медицинский полис Документ об образовании Медицинские справки: Флюорография (ул. Пушкина 128) Дата осмотра:Дифтерия (АДСМ) Дата осмотра:2. Общее представление о компании, общих правилах, традициях. Ответственный: менеджер по персоналу.ИнформацияНаличие (+), отсутствие (-)Дата пред-ния информацииПодпись ответственногоПримечаниеОбщая информация о фирме, краткая история её становления и развития Сведения о продукции, которую продает компания Структура компании Информация о высшем руководстве и ключевых сотрудниках Социальный пакет Требования к внешнему виду Обращение сотрудников друг к другу Корпоративные мероприятия Новый год День фирмы День детей SIM Бассейн, спортзал Корпоративные поздравления (день рождения, свадьба, рождение ребенка) Время и порядок получения З/пл. Предоставление скидки на товар (через 3 месяца после трудоустройства), время заказа товара (каждый четверг) Страхование жизни сотрудников Предоставление кредита в Инвестсбербанке Компенсация затрат на ГСМ Правила пользования телефоном внутри компании Парковка автомобилей Телефоны компании, сот. тел. менеджера по персоналу, начальника отдела Опоздания на работу, порядок информирования руководителя Порядок празднования дня рождения (время, спиртные напитки) Расположение склада, получение разового пропуска Премия за помощь в предоставлении информации по торговым представителям 3. Знакомство с документами на прием, регламентирующими документами, инструкциями. Ответственный: менеджер по персоналу, офис менеджерДокументОзнакомлен (+), не ознакомлен(-)Дата ознакомленияПодпись ответственногоПримечаниеЗаявление о приеме на работу, подписанное руководителем и директором Приказ о приеме на работу Трудовой договор Договор о полной мат. ответственности Заявление о предоставление стандартного налогового вычета Заявление о предоставлении вычета на детей Матрица документов Бланк дополнительной информации о сотрудниках (родственниках) 4. Знакомство с сотрудниками компании (расположение рабочих мест). Ответственный: начальник отдела по работе с персоналомИнформацияНаличие (+), отсутствие (-)Дата пред-ния информацииПодпись ответственногоПримечаниеСписок сотрудников с указанием должности, Ф.И.О. Расположение кабинетов, знакомство с коллективом 5. Разговор с сотрудникамиБухгалтер-инвентаризатор (Калабашкина Светлана)Информация о документах (купля-продажа, розница), внесение изменений в документы, оформление возвратов, обмен брака Юрист (Шляпин Артем)Порядок заключения договоров, общие принципы гражданского и трудового законодательства, трудовая и гражданская ответственность торгового представителя перед фирмой Бухгалтер по материалам (Колчина Татьяна)Путевые листы, порядок установки стоек (что приобрели, куда установили, порядок документального оформления) Бухгалтер по доверенностям (Горскина Марина)Порядок заключения договоров, работа с доверенностями Оператор системных технологий (Райхерт Мария)Договор о полной мат. Ответственности за КПК Работа с КПК 6. Внесение сотрудника в базу данных 1С:Торговля и склад. Ответственный: начальник отдела по работе с персоналомБаза данныхНаличие (+), отсутствие (-)Дата Подпись ответственногоПримечание1С: Торговля и склад

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

В отдел по работе с персоналом

от____________________________

Заявка на подбор персонала

Структурное подразделение_____________________

Должность____________________________________________________

Количество вакансий________________________________________

Требования к кандидату на вакантное место:

Пол____________________

Возраст___________________

Образование_______________

Опыт работы________________________

Дополнительные требования_________________________________________________

Условия труда и оплата труда по данной должности:

График работы______________________

Оплата труда_______________________________

Предоставление дополнительных льгот__________________

Должностные обязанности_________________________

Сроки закрытия вакансии____________________________________________

Указать дату, до которой необходимо подобрать человека

Разрешение коммерческого директора на подбор ______________________________/Зорин А.Н./

«____»_________________20___ г. Подпись______________________

С установленными сроками закрытия вакансий при данных условиях согласен:

_____________________/________________/ «____»_________________20___ г.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Положение о прохождении испытательного срока сотрудников

І.Общие положения

.1 Положение о прохождении испытательного срока новых сотрудников … (ООО) (далее по тексту Положение), предназначено для введения в Банке единой процедуры прохождения испытательного срока во всех структурных подразделениях Банка. Целью настоящего Положения является оптимизация процедуры вступления в должность.

.2. Процедура вступления в должность направлена на обеспечение более быстрого вступления в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа Банка у нового сотрудника, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

.3. Настоящее Положение должны знать и использовать в своей работе:

Начальники отделов и управлений Банка;

Сотрудники Банка, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;

Управление по работе с персоналом Банка.

ІІ. Программа работы с Сотрудником на период испытательного срока

.1. При заключении Трудового договора соглашением сторон обговаривается испытание Сотрудника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. Условие об испытании указывается в трудовом договоре. Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что сотрудник принят без испытания.

.2. В период испытания на Сотрудника распространяются положения Трудового Кодекса РФ, законов, иных нормативных правовых актов, внутренних нормативных актов Банка, содержащих нормы трудового права.

.3.Испытание при приеме на работу не устанавливается для:

лиц, поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном законом;

беременных женщин;

лиц, не достигших возраста восемнадцати лет;

лиц, окончивших образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности;

лиц, избранных (выбранных) на выборную должность на оплачиваемую работу;

лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями;

.4. Срок испытания Сотрудника не может превышать трех месяцев, а для Заместителя Председателя Правления Банка, Главного бухгалтера Банка и его заместителей, руководителя дополнительного офиса Банка - шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом.

.5. В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности Сотрудника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе.

.6. Успешность прохождения испытательного срока определяется по двум показателям:

Оценка знаний, отражающих квалификацию сотрудника, после прохождения испытательного срока;

Результат социометрии.

.7. Социометрия - это изучения отношения сотрудников Банка к новому сотруднику. Социометрия проводится путем заполнения сотрудниками отдела, в котором работает новый сотрудник, формы 1 настоящего Положения.

.8. Не менее чем за пять календарных дней до окончания испытательного срока Сотрудника проводится совещание с участием непосредственного руководителя Сотрудника, начальника Управления по работе с персоналом и испытуемого, на котором решается вопрос о возможности продолжения работы нового сотрудника в Банке.

.9. На совещании Сотруднику задаются вопросы по профессиональной тематике. Вопросы и уровень ответов фиксируются в «Листе оценки работника после прохождения испытательного срока» (Форма 2 настоящего Положения).

.10. Начальник Управления по работе с персоналом проводит социометрию и предоставляет результат на совещании.

.11. Сотрудник считается выдержавшим испытание при наличии следующих показателей:

Оценка знаний Сотрудника соответствует уровню не ниже «Среднего».

Совокупные данные социометрии соответствуют уровню не ниже «Хорошо».

.12. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует Сотрудника о продолжении трудовых отношений.

.13. Если срок испытания истек, а Сотрудник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях в соответствии с нормами действующего законодательства РФ..

.14. При неудовлетворительном результате испытания Руководство Банка имеет право до истечения испытательного срока расторгнуть трудовой договор с Сотрудником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее, чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого Сотрудника не выдержавшим испытание. Решение Руководства Банка Сотрудник имеет право обжаловать в судебном порядке.

.15. При неудовлетворительном результате прохождения испытательного срока расторжение трудового договора производится без выплаты выходного пособия.

.16. Если в период испытательного срока Сотрудник придет к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, то он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом Руководство Банка в письменной форме за три дня.

ІІІ. План вступления в должность

.1. Оформление документов о приеме на работу в соответствии с действующим законодательством.

.2. Собеседование с начальником Управления Банка по работе с персоналом по вопросу ознакомления с Правилами внутреннего трудового распорядка.

.3. Представление Сотрудника непосредственному руководителю и обсуждение:

Круга задач, которые должен будет решать сотрудник.

Должностных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией.

Функций других сотрудников в отделе.

Принятых в отделе методов планирования, отчетности и контроля.

Закрепления Сотрудника за наставником из числа опытных сотрудников отдела.

Порядка взаимодействия с другими отделами.

.4. Вводный инструктаж и ознакомление с нормативными правовыми и иными актами РФ и внутренними нормативными актами Банка в области противодействия легализации (отмывания) доходов, полученных преступным путем, или финансирования терроризма. (Проводится при приеме сотрудников на работу в подразделения, включенные в Перечень структурных подразделений, Сотрудники которых должны проходить обучение по противодействию легализации (отмывания) доходов, полученных преступным путем, или финансирования терроризма, и при переводе на работу в указанные подразделения Сотрудников из других отделов Банка.) Инструктаж проводит непосредственный руководитель Сотрудника.

.5. Вводный инструктаж по охране труда и технике безопасности. Инструктаж проводит ответственный сотрудник по охране труда и противопожарной безопасности.

.6. Знакомство с коллегами и рабочим местом:

.6.1. Взаимное представление сотрудников отдела.

3.6.2. Уточнение расположения рабочего места и его технической оснащенности и комплектации.

.7. Знакомство с Сотрудниками других отделов, с которыми новый работник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей.

«Согласовано»

Юрисконсульт

_________________________________________

Начальник управления по работе с персоналом

_________________________________________

Форма 1.

СОЦИОМЕТРИЯ

Важно узнать Ваше мнение относительно качеств и навыков, которые проявил

___________________________ в период испытательного срока.

Ф.и.о.

Показательплохоудовл.хорошоочень хорошо Качество работы Комментарий:Знания и навыки по профилю должностиКомментарий:Отношение к работе (работоспособность, ответственность)Комментарий:Инициативность, творческие способностиКомментарий:Дисциплинированность, управляемостьКомментарий:Отношения с клиентами банкаКомментарий:Отношения в коллективе Комментарий:

Форма 2.

ОЦЕНКА РАБОТНИКА

ПОСЛЕ ПРОХОЖДЕНИЯ ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА

Ф.И.О. работника: ___________________________

Должность: ________________________

Подразделение: _______________________________

Дата приема на работу: ________________________Исп.срок_____месяца

Оценка работника за период с ______________по ____________

№Области знаний, отражающие квалификацию, в соответствии с требованиями предполагаемой должностиОценка кандидатанизкий уровень средний уровень высокий уровеньПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.ЗНАНИЕ ПРАВИЛ ВНУТРЕННЕГО ТРУДОВОГО РАСПОРЯДКА И ТЕХНИКИ БЕЗОПАСНОСТИ1.2.3.4.5.6.7.

Рекомендация (обвести номер предлагаемого решения):

Считать прошедшим испытательный срок.

Уволить как не прошедшего испытательный срок, искать замену.

Приступить к поиску замены в связи с предполагаемым увольнением.

Срок увольнения с __________________________.

Другое (раскрыть)_________________

_____________________________________________________________

Ф.И.О. специалиста, проводившего оценку знанийПодпись

________________

Ф.И.О. специалиста, проводившего оценку знанийПодпись

_____________________________

Ф.И.О. специалиста, проводившего оценку знанийПодпись

_____________________________________

Ф.И.О. специалиста, проводившего оценку знанийПодпис

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

ПОЛОЖЕНИЕ О ПОРЯДКЕ ПРОВЕДЕНИЯ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИУТВЕРЖДАЮ ________________ Гопфауф Е.Я. «_____»_________________200__г. Раздел I. Общие положения.

Положение о порядке проведения отбора персонала (далее «положение») является внутренним документом компании, находится на хранении в отделе персонала и предоставляется внешним пользователям по решению Директора.

Положение регламентирует порядок проведения отбора персонала в компании, показатели оценки кандидатов на вакантные должности.

Замещение вакантных должностей осуществляется путем подбора кандидатов из внутренних или внешних источников. При этом приоритет отдается работникам компании, удовлетворяющим требованиям вакантной должности. В случае отсутствия таковых, отдел персонала начинает поиск кандидатов из внешних источников.

Положение вводится, изменяется и отменяется распоряжением Директора.

Раздел II. Порядок проведения отбора персонала.

При возникновении вакансии (текущей или перспективной) руководитель соответствующего подразделения оформляет заявку на подбор персонала (см. приложение 1). Заявка согласовывается с менеджером по персоналу, уточняются требования к кандидату (компетенции) и сроки закрытия вакансии. Перечень компетенций, установленных в компании для каждой должности, представлен в приложении 2.

Источники привлечения персонала в компанию:

объявление в газете «Хочу работать», «Работа в Омске», «Работа для Вас». Типовые (наиболее эффективные) формулировки текста объявления представлены в приложении 3;

бегущая строка на 12 канале и СТС. Текст бегущей строки представлен в приложении 3;

Internet (электронные адреса www.job.ru <#"justify"> СОГЛАСОВАНО: Коммерческий директор А.Н. Зорин С положением ознакомлен:

№Фамилия, имя, отчествоДатаПодпись1234567

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ АДАПТАЦИИ ВНОВЬ ПРИНИМАЕМЫХ РАБОТНИКОВ ООО «ДК «ДЖАЗ»

Общие положения

Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшения дискомфорта первых дней работы, на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока, а также на построение системы эффективного взаимодействия в коллективе.

Продолжительность адаптационного периода - не более 3 месяцев, по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора устанавливается работнику. Испытательный срок (от 1 до 3-х месяцев) устанавливается работнику в целях проверки соответствия его профессиональных навыков выполняемой работе в соответствии с должностной инструкцией.

Необходимость адаптации для сотрудника и продолжительность адаптационного периода устанавливается по согласованию с руководителем подразделения, в которое принимается (переводится) новый сотрудник.

Подготовка к реализации процесса адаптации нового работника начинается с момента заключения трудового договора.

Процесс адаптации

Введение в Общество (не требуется для работников переходящих из одного подразделения в другое, в пределах Общества)

При заключении трудового договора специалист ОК знакомит работника со следующими документами:

трудовой договор;

договор о материальной ответственности;

политика в области менеджмента.

Для ознакомления с историей, назначением функционирования Общества, основными целями работы и ценностями в нем установленными, вновь принятый работник в течение первого месяца работы обязан изучить литературу с историей компании.

Ознакомительная информация об Обществе, порядке и условиях работы:

история организации;

продукция и услуги;

структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений);

условия работы - рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;

традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в Обществе;

базовые документы Общества;

постановка целей;

создание мотивации - возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста.

Ответственность за посещение вновь принятым работником лекций в соответствующее время несет руководитель подразделения, в которое был принят работник.

Введение в подразделение

.2.1. После оформления в ОК трудового договора и приказа о приеме на работу, руководитель подразделения (отдела) знакомит нового работника с местом и ролью структурного подразделения в структуре Общества, его задачами и функциями, раскрывает порядок взаимодействия с другими подразделениями проводит первичный инструктаж по структурному подразделению и по рабочему месту.

Для лиц впервые принятых на работу по данной профессии, молодых работников: выпускников высших, средних и начальных профессиональных учебных заведений; не имеющих достаточного опыта работы по специальности (менее 1 года), руководителем подразделения на период адаптации назначается наставник из числа персонала структурного подразделения. Копия распоряжения передается в ОК для контроля.

Наставники назначаются из числа:

ведущих специалистов по направлению - для стажеров категории специалисты;

руководителей соответствующего уровня - для стажеров категории руководителей.

В обязанности наставника входят регулярные консультации работника, контроль результатов его практической деятельности в период адаптации, подготовка к индивидуальной проверке знаний.

Непосредственный руководитель или наставник, представляет нового работника коллективу, знакомит с сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, со способами коммуникации внутри коллектива, с расположением производственных, служебных и бытовых помещений, склада выдачи товара, мест для приема пищи и курения, с правилами выдачи лечебно-профилактического питания (если оно положено).

Вхождение в должность

Вновь поступивший работник по приходу на рабочее место должен быть проинструктирован непосредственно по своему рабочему месту, по перечню инструкций и положений, указанных в должностной инструкции работника. Непосредственный руководитель под роспись знакомит нового работника с документами, которые он должен знать и руководствоваться ими в процессе работы.

Непосредственный руководитель либо наставник обеспечивает обязательное обучение работника специфическим для данной должности теоретическим вопросам, технологиям работы (в том числе и работе с программами на персональном компьютере).

Непосредственный руководитель или наставник в течение первых трех дней со дня заключения трудового договора с работником составляет индивидуальный план работ согласно должностной инструкции на период адаптации. Знакомит нового работника с планом, информирует о критериях оценки эффективности выполнения плана. Примерная форма индивидуального плана работ приведена в приложении А.

Наставник регулярно контролирует выполнение плана работником, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

По окончании теоретического обучения и стажировки, проводимых в период адаптации сотрудники перед допуском к самостоятельной работе проходят индивидуальную проверку знаний.

В последний день периода адаптации руководитель подразделения в Плане работ (приложение А) заполняет графу «Отметка о выполнении» и предлагает работнику контрольную Анкету, в которой учитывается степень включенности в производственный процесс, сложности в процессе адаптации, оставшиеся вопросы, неясности и т.п. (приложение Б).

Руководитель подразделения в последний день периода адаптации готовит отчет о результатах адаптации работника (приложение В), в соответствии с утвержденным планом адаптации сотрудника.

Для обработки анкетных данных и контроля процесса адаптации заполненные План работ, Отчет о результатах адаптации и Анкета передается в ОК менеджеру по персоналу в течение 1 недели после окончания периода адаптации.

Анализ работы сотрудника (работника) в период адаптации:

Предварительный анализ работы вновь принятого работника.

Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его адаптации в Обществе.

При предварительном анализе непосредственный руководитель, наставник рассматривают следующие вопросы:

выполнение на данный период индивидуального плана работ;

обозначение сильных и слабых сторон работника;

обсуждение того, что необходимо улучшить.

Непосредственный руководитель или наставник при необходимости по результатам предварительного анализа корректируют план работы нового работника, дополнительно разрабатывают и принимают необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации работника.

Заключительный анализ работы вновь принятого работника.

Заключительный анализ работы нового работника осуществляется за 5 рабочих дней до окончания адаптационного периода работника.

По окончанию периода адаптации, руководитель подразделения, после обсуждения с наставником проводит анализ результатов адаптации нового работника и принимает решение о завершении или продолжении процесса адаптации.

Если вновь принятому работнику по оценке руководителя подразделения необходимо продолжение адаптации, то наставник совместно со специалистами ОК разрабатывают и реализуют дополнительные мероприятия, направленные на его адаптацию.

Если работник, проходящий первичную адаптацию в период испытательного срока, не справляется со своими должностными обязанностями, то по ходатайству руководителя структурного подразделения он может быть уволен как не выдержавший испытательный срок.

Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил необходимый объем знаний и навыков, требуемых для выполнения работы по данной профессии (должности), получил допуск к самостоятельной работе, принят коллективом, принимает и разделяет корпоративные нормы и ценности Общества.

СОГЛАСОВАНО: Коммерческий директор А.Н. Зорин С положением ознакомлен:

№Фамилия, имя, отчествоДатаПодпись12345

Приложение А

(обязательное)

План работ на период адаптации

УТВЕРЖДАЮ

Директор ООО «ДК «Джаз»

Е.Я.Гопфауф

«» 20 г.

ПЛАН

адаптации работника_______________

(ФИО)

назначенного на должность (профессию)

в

(подразделение, отдел)

Целью подготовки является самостоятельная работа «новичка» на определенном рабочем месте, усвоение норм и правил поведения в Обществе и коллективе.

Мероприятия (примерные)Срок выполнения (устанавливается совместно наставником и вновь принятым работником в первый день подготовки) |1 месяц (1-30 день подготовки)1.1 Собеседование с новичком, оценка его потребности в подготовке, совместная корректировка плана, определение конкретных сроков выполнения мероприятий.1.2 Ознакомление с распорядком рабочего дня, организацией отдыха, приема пищи, перерывов в течение рабочего дня, возможностью личных телефонных разговоров.1.3 Ознакомление с трудовым коллективом подразделения, существующими традициями, правилами поведения, системой оплаты труда.1.4 Ознакомление с должностными (рабочими) обязанностями: описание технологии, процессов и ожидаемых результатов; взаимоотношения внутри подразделения (отдела) и с другими подразделениями Общества; нормативы качества выполненной» работы, требуемой отчетностью.1.5 Ознакомление с правилами и процедурами, характерными для данного вида работ; списком нормативных документов.1.6 Совместное выполнение рабочих заданий под руководством наставника, поручение самостоятельного выполнения отдельных несложных заданий.1.7 Контроль усвоения и закрепление полученных знаний, выявление «узких мест» в подготовке, разработке и планирование мероприятий по ее улучшению.2.1 Теоретическое и практическое освоение основных навыков на определенном рабочем месте.2.2 Самостоятельное исполнение конкретных должностных обязанностей (видов работ)(наименование рабочего места) под контролем наставника.2.3 Контроль знаний, закрепление практических знаний и навыков(наименование рабочего места)3 месяц (61-180 день подготовки)3.1 Самостоятельное выполнение должностных обязанностей (видов работ)(наименование рабочего места) под контролем наставника.3.2 Отчет наставника: оценка профессионально важных качеств, практической деятельности и рабочего поведения, подведение итогов подготовки.

Руководитель подразделения /

(подпись)(ФИО)

Наставник/

[подпись)

СОГЛАСОВАНО

Менеджер по персоналу /

(подпись)

Приложение Б

(обязательное)

Анкета для анализа процесса адаптации

Уважаемый коллега! Для нас очень важно обеспечить все необходимые условия для Вашей эффективной работы и максимальной реализации Вашего профессионального потенциала. В связи с этим, просим Вас принять участие в мониторинге адаптации работников.

ФИО______________

Дата рождения_____

Образование________________________

Дата приема, отдел/подразделение

Должность, профессия________________________________

Нравится ли Вам ваша работа?

а. Очень нравится б. нравится в. не нравится г. очень не нравится д. затрудняюсь ответить

Объясните, почему Вы дали такую оценку_____________________

Что мотивирует Вас работать еще лучше?________________________________________

Интересна и полезна ли для Вас стажировка в подразделениях, отделах?___

Получение каких знаний и навыков позволило Вам более качественно выполнять работу?

_______________________

Кого из работников подразделения Вы можете назвать своим наставником? (укажите ФИО работников, которые помогали Вам адаптироваться в подразделении в первое время работы)__________

____________________

Какое отношение к Вам было со стороны вашего наставника и коллектива?

_____________________________________________________________

Как, по-вашему, влияет назначение наставника на адаптацию работника, повышение эффективности его труда?

а. значительно б. достаточно в. в некоторой степени г. незначительно д. никак не влияет

Какие трудности возникали у Вас в первое время вашей работы в Обществе?

_____________________________________________________________

Какая информация, с Вашей точки зрения, наиболее необходима работнику в первые два-три месяца работы в Обществе?__________________________________________________

Оцените, насколько, с Вашей точки зрения, наставник помог Вам достигнуть следующих результатов адаптации (отметьте любым знаком в соответствующей графе):

РезультатыВлияние наставника на достижение результатовадаптациинезначитель- ноев некоторой степенидостаточноезначитель- ноесокращение затрат времени на выполнение рабочих операцийОзнакомление отделом, особенностями работы, оборудованиемоперативное приобретение навыков работы, сокращение времени «освоения» развитие важных для работы личных и профессиональных качествсамостоятельность при выполнении должностных обязанностей (работ)усвоение норм и правил поведения в коллективе, формирование благоприятных отношений с коллегами

Ваши замечания и предложения по адаптации новых работников в Обществе:

__________________/_________________

Приложение Г

(обязательное)

Отчет о результатах адаптации

Адаптация _________________________________________________

(ФИО работника)

назначенного на должность ________________

в___________

(подразделение, отдел)

Наставник________________________

(ФИО, должность)

№ п/пПроведенные мероприятия (согласно плана адаптации)Сроки выполненияОценка выполнения** - заполняется при индивидуальной проверке знаний (аттестации) в соответствии с должностной инструкцией.

Руководитель подразделения /________________________

(подпись)(ФИО)

Ознакомлен:

Наставник /__________________________________________________

(подпись)(ФИО, должность)

ВВЕДЕНИЕ С развитием рыночной экономики, большую значимость приобретает трудовая адаптация персонала. Она выступает важным составным элементом системы по

Больше работ по теме:

Организационные мероприятия в рамках процесса адаптации новых сотрудников на предприятии
Диплом
Використання економіко-математичних методів для прогнозування (на прикладі підприємства ТОВ "Бучацький сирзавод")
Диплом
Управление взаимоотношениями с клиентами
Диплом
Организация гастрольной деятельности на предприятиях культуры и ее эффективность
Диплом
Управление запасами на предприятии на примере ЧАО "Бахчисарайский комбинат "Стройиндустрия"
Диплом