Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых управленческих решений, которое достигается путем совершенствования процесса контроля за их реализацией.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем

использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

- всестороннюю обоснованность решения;

- своевременность;

- необходимую полноту содержания;

- полномочность;

- согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы.

Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

- цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

- средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

- основные пути и способы достижения целей;

- сроки достижения целей;

- порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

- организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения
[4, c. 28].

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Согласованность с принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры [3, c.59].

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления и мотивация качественного решения.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой
на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у
людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это
требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс
принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности [6,c. 18].

Для принятия любого решения требуется информация, притом, чем
сложнее решение, тем больше объем необходимой информации. К тому же информация должна соответствовать определенным требованиям. Быть
полной, достоверной и своевременной. Одной из задач данной работы является детальная разработка конкретных методов решения поставленной цели. Выяснение достоинств и недостатков существующих методов решения подобных проблем и нахождение возможных путей их совершенствования. Управленческие решения – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений –
это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе полученной информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решений;

- конкретизация решения для его исполнителей [3, c. 56].

Глава 1 Технология управления

1.1 Контроль за реализацией управленческого решения

Технология управления (менеджмента) рассматривает принятие управленческих решений как процесс, состоящий из трёх стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения - в нашем случае есть четвёртая стадия.

На стадии принятие решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляются контроль за ходом его выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах [4, c. 59].

Управленческие решения могут быть обоснованным, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку АСУ, что потребовало создания нового математического аппарата и экономическо-математических методов.

1.2 Роль управленческих решений

Управленческие решения охватывает все стороны деятельности: подготовку производства, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления – координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач предприятия.

Классификация решений:

1. По степени влияния на будущее организации – стратегические, тактические, оперативные.

2. В соответствие со временем реализации – долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный.

3. По степени обязанности – директивная рекомендательная и ориентирующая.

4. По функциональному назначению – организационная, координирующая, регулирующая, активизирующая, контролирующая.

5. По сфере реализации – производственные, сбытовые, исследовательские и т.д.

Также решение классифицируется по способу принятия, по преднамеренности, по широте охвата и по содержанию [9, c. 189].

Требования к управленческим решениям:

1. Иметь ясную цель быть.

2. Быть обоснованными.

3. Иметь адресат и сроки исполнения.

4. Быть не противоречивыми.

5. Быть правомерными.

6. Конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совместимость.

На рисунке 1 приведена схема принятия решения [3, c. 56].

Диагностика проблемы: контрафактная продукция

Формировка органически и критериев принятия решения

Определение альтернатив

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

Реализация решений

Оценка результатов

Рисунок 1 – Процесс принятия решений

1.3 Методы принятия решения

Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий.

1. Неформальный (эвристический).

2. Коллективный.

3. Количественный.

Неформальный – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок [3, c. 49].

Коллективный:

1. Метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. Входе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

2. Метод «Дельфы» (г. Дельфа – древний греческий город с проживающими там мудрецами) – многоуровневое анкетирование. Метод заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрана наиболее оптимальное решение.

3. Метод «Кингисе» (Кубышкин) – японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составленного руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения [5, c.209].

1.4 Стили принятия решений

1. Решение уравновешенного типа.

2. Импульсивное решение.

3. Инертное решение (каждый шаг проверяется не однократно, руководитель ориентировал, как правило, на успех).

4. Рискованные решения.

5. Решения осторожного типа (руководитель данного типа, принимая решение, как правило, более пугается ошибок, не желе радуется успеху).

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что
власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному
лицу. Соответственно руководитель – лицо, персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации [5, c. 186].

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля
над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически
не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель
вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий
рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной
таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых.
Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

1.5 Управленческие решения: виды и содержание

Понятие и классификация решений:

Принятие решений, так же как и обмен, информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе, какой – либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни [3, c. 49].

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

- Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

- Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

- Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

- Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения [5, c. 59].

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице:

Таблица 1 - Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы Управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные
Характер использованной Информации	Детерминированные	Вероятностные

Рассмотрим её более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими [10, c. 486].

Сфера воздействия. Результат решения, может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы [14, c. 251].

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы [16, c. 40].

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

Количество критериев выбора.

Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора [16, c. 38].

Способ фиксации решения.

По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

Детерминированные и вероятностные решения.

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования свободной наличности 20 % - облигаций федерального займа с постоянным купонным доходом. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что за исключением крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, из-за которых правительство РФ не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 20 % годовых на вложенные средства. Подобным образом, принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно [16, c.28].

1.6 Система контроля за реализацией управленческих решений

Одна из функций управления (менеджмента): теория и практика управленческих решений и система контроля за их реализацией:

- своевременно ли проинформированы исполнители о том, какие действия, вытекающие из управленческих решений, и в какие сроки они должны выполнить;

- правильно ли поняты исполнителями смысл и содержание управленческих решений в той части, в которой они выступают как ответственные исполнители;

- имеются ли погрешности и ошибки и нужны ли в связи с этим какие-то корректировки в управленческих решениях или в организации исполнения решений;

- знают ли исполнители о системе мотиваций и санкций, установленной в фирме для персонала, исполняющего решения, как ими оценивается достаточность и эффективность этой системы и не нуждается ли она во внесении каких-то корректив;

- соответствует ли реальный процесс выполнения управленческих решений тем задачам, которые были заложены в управленческие решения;

- имеется ли необходимость в организации дополнительного и углубленного информирования исполнителей, организации консультаций и переподготовки исполнителей, а также применении санкций по отношению к тем, кто по нерадивости или умыслу не выполнил действий, предусмотренных или очевидно вытекающих из управленческих решений.

Основными требованиями к контролю в управлении являются: ориентированность на результаты [15, c.18].

В центре внимания должно быть решение задач, стоящих перед организацией, соответствие делу:

- контроль должен измерять и оценивать то, что действительно важно для дела;

- своевременность контроля: контроль должен осуществляться в строгом соответствии с временными интервалами, которые определяются с учетом:

а) временных рамок плана;

б) скоростью измерений и оценок;

в) временем, необходимым для анализа полученных результатов и подготовки предложений для руководства организации;

Гибкость контроля - он должен учитывать и приспосабливаться к происходящим изменениям в деятельности организации:

- простота контроля – наиболее эффективным является тот контроль, при котором используются простейшие методы и делаются выводы, понятные для исполнителей, деятельность которых контролируется;

- экономичность контроля - в руководствах подчеркивается, что если суммарные затраты на систему контроля чересчур велики, то надо отменить контроль вообще или же ввести менее тщательный контроль.

Система контроля включает систему мер по разъяснению значения и смысла управленческих решений, закрепленных в нормативных документах, в плане и программах; проверку того, соответствует ли реальный процесс их реализации тем идеям, которые в них заложены, нет ли необходимости в дополнительной работе с персоналом, нет ли необходимости во внесении корректив, устранении ошибок, имеющих место в этих документах [18, c. 49].

Глава 2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

2.1 Общая характеристика ООО «Пилот-М»

ООО «Пилот-М» (именуемое в дальнейшем Общество) создано 10.04.2002 года, о чем свидетельствует Устав Общества, зарегистрированный Регистрационной Палатой при Администрации Ульяновской области города Ульяновска за № 3003778 и Свидетельство о государственной регистрации №0001093 от того же числа (приложения А, Б). Учредителем Общества является Шалаев Сергей Анатольевич. Отраженными в Свидетельстве о государственной регистрации «Основными видами деятельности» являются: « оптовая и розничная торговля компьютерами и комплектующими к ним, другие, предусмотренные Уставом». Устав ООО «Пилот-М» расширяет виды деятельности организации (приложение В).

Общество имеет самостоятельный баланс, открывает в установленном порядке расчетные и иные счета в банках, имеет печать установленного образца со своим наименованием, а также иные, необходимые для осуществления своей деятельности печати, штампы и фирменные бланки [13, c. 49].

В своей деятельности Общество руководствуется Конституцией Российской Федерации, законодательством Ульяновской области, уставом, другими нормативными актами.

Общество для ведения работ на территории области имеет филиалы, действующие на основании Положений.

Миссия ООО «Пилот-М» - насыщение потребительского рынка товарами и услугами.

Цель: увеличение прибыли в интересах участников организации.

ООО «Пилот-М» является коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на имущество, закрепленное за ним Учредителем на праве хозяйственного ведения.

Проблема: контрафактная продукция. Демпинговые цены со стороны недобросовестных конкурентов. Нарушение авторских прав ООО «Пилот-М» на выпуск лазерных носителей информации.

Преимущество: работа под заказ, закупка комплектующих оптом и сбор компьютеров на месте. Продуманные Управленческие решения и система контроля за их реализацией. Место маркетолога свободно и это дает стимул для карьерного роста менеджеров.

ООО «Пилот-М» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица по законодательству Российской Федерации. Имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, которым отвечает по своим обязательствам, может в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом распоряжаться своим имуществом и денежными средствами, от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом и ответчиком в суде и третейском суде.

Общество самостоятельно заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций, предприятий и учреждений, а так же частными лицами.

Общество самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на предоставляемые услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития общества, повышения личных доходов его работников. Основу планов составляют договоры заключенные с потребителями услуг [16, c. 189].

Уставной капитал Общества составляет 15171.09 руб.

Уставной капитал Общества состоит из номинальной стоимости доли его участника.

Если по окончании второго и каждого последующего финансового года стоимость чистых активов общества окажется меньше минимального размера уставного капитала, уставного капитала, установленного законодательством на дату государственной регистрации общества, оно подлежит ликвидации.

Уставной капитал может увеличиваться за счет имущества общества, дополнительных вкладов участников, а также за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в Общество. Сроки и форма внесения вкладов определяются решением общего собрания участников.

Имущество Общества составляют основные фонды, оборотные средства, а так же иные материальные и нематериальные средства и финансовые ресурсы.

Высшим органом общества является общее собрание участников Общества. Бухгалтерский учет, статотчетность и документооборот Общества организуется в соответствии с порядком, установленным действующим законодательством.

В установленных законом случаях ревизии и проверки осуществляются финансовыми органами в пределах их компетенции [17, c. 408].

Для осуществления своей деятельности Общество формирует трудовой коллектив. Персонал комплектуется в соответствии с штатным расписанием Формы, система и размер оплаты труда персонала, а также другие виды доходов, устанавливаются обществом самостоятельно. Для достижения максимально эффективных решений в настоящее время используется новая форма плана – бизнес-план. Не существует строго регламентированной формы и структуры бизнес-плана. Состав, структура и объем бизнес-плана определяются спецификой вида деятельности, размером предприятия и целью составления. В зависимости от цели составления бизнес-плана разделы могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации, а в нашем случае - системным контролем.

Основные виды деятельности.

За годы своей деятельности ООО «Пилот-М» зарекомендовал себя, как надежный поставщик и производитель оптических носителей и на своей базе осуществляет полный цикл изготовления компакт дисков всех существующих форматов:

- CD Audio, CD-ROM, CD-Video, CD-I, CD-Extra;

- DVD (однослойные или многослойные);

- CD-R, CD-RW;

- DVD-R, DVD-RW.

Общество является наиболее динамично развивающимся в своем сегменте рынка.

Для производства продукции требуется следующий набор расходных материалов:

- поликарбонат (непосредственно для производства матриц компакт дисков);

- лак;

- алюминиевые мишени;

- краски для принтера;

- бумага для вкладышей;

- упаковочный материал [16, c. 45].

ООО «Пилот-М» производит продукцию согласно заказам потребителей и в установленные ими сроки.

При изготовлении продукции используются такие материалы, как: Лазерные носители, бумага типографская, термополотно, тонер RISO, CD-SUPERecorder, MULTIRiso, мощный сервер. Лазерные диски и иные носители поставляются компанией «Симбирск М+».

На ООО «Пилот-М» существует следующая учётная политика с приложенным планом счетов. Основными средствами являются средства стоимостью более 10тыс. рублей, износ по которым начисляется линейным способом. Первоначальная стоимость компьютера 50 тыс. рублей, Н_а=3%, следовательно, ежемесячная сумма амортизации будет равна 50000х3%/12=125 рублей.

На ООО «ПИЛОТ-М» также существуют нематериальные активы.

Под НМА понимают объекты долгосрочного пользования (свыше 1 года), не имеющие материально-вещественного содержания, но имеющие стоимостную оценку и приносящие доход. Кроме того, к НМА относятся права пользования земельными участками, природными ресурсами, а так же организационные расходы, цена фирмы. На данном п/п износ НМА отражается проводкой: Дт 20 Кт 05; при выбытии износ списывается проводкой: Дт 05 Кт 04. Производственные запасы на предприятии оцениваются по фактической с/с, т.е. сырьё и материалы, поступающие в производство, учитываются по закупочным ценам. Учёт затрат на производство – показный. Учёт выпуска продукции на предприятии производится по фактической себестоимости. Косвенные расходы распределяются пропорционально заработной плате ОПР. Все затраты по ремонту относят на с/с текущего месяца, т.е. относятся на основное производство. Расходы будущих периодов ежемесячно включаются в с/с готовой продукции в течение срока, не превышающего двух лет. Выручка от реализации продукции определяется методом отгрузки, т.е. НДС начисляется сразу после отгрузки товара [11, c. 43].

На ООО «Пилот-М» применяется линейный способ начисления износа основных средств. В таблице 2 показаны основные средства.

Таблица 2 – Основные средства

Наименование	St перв. тыс. руб.	Кол-во шт.	å, тыс.руб.	НА мес. %	å изн. Мес. тыс. руб.
Здание	1000	1	1000	5	50
Сервер	50	20	1000	3	30
CD-SUPERecorder	20	10	200	2	4
MULTIRiso	50	1	50	10	5
Автомобиль	50	1	50	10	5
Автомобиль	100	1	100	10	10
Итого:			2350

На ООО «Пилот-М» отпуск материалов осуществляется по накладным, при этом составляется проводка: 20/10. При поступлении материалов от поставщиков: 10/60.

Таблица 3 – Отпуск материалов

Наименова- ние	Ед. изм.	Цена	Сдон		Обороты				Сдок
			Сдон						Сдок
			кол-во	Σ	кол-во	Σ	кол-во	Σ	кол-во	Σ
Компакт диск	шт.	10	500	5000	250	2500	500	5000	250	2500
Дискета	шт.	7	500	3500	250	1750	500	3000	250	1750
Бумага писчая	пач.	50	5	250	1	50	1	50	5	250
Бумага типограф.	пач.	100	5	500	1	100	1	100	5	500
Тонер RISO	шт.	500	1	500	1	500	2	1000	0	0

Учёт труда и его оплаты.

Заработная плата – это все виды заработков, премий, доплат, надбавок, социальных льгот, начисленные в денежной и натуральной формах, включая денежные суммы за неотработанное время.

Задачи учёта труда и его оплаты:

- В установленное время производить расчёты с персоналом

- Своевременно и правильно относить сумму начисленной заработной платы и отчислений органам социального страхования.

- Собирать и группировать показатели по труду для оперативного руководства и составление отечности.

Существует две формы оплаты труда:

- Сдельная (прямая-сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенно-сдельная, аккордная).

- Повременная (простая-повременная, повременно-премиальная, окладная).

В ООО «Пилот-М» работники получают заработную плату по окладу, например: - оклад 3000 руб. Окладно 3000/21х20=2857,14 руб. Послужной коэффициент 2857,14х15% =428,57 руб. Итого начислено 2857,14 + 428,57 = 3285,71 руб. ПН=(3285,71-400-600)х13%=287 руб. К выдаче 3285,71 - 297 = 2988,71 руб. В день выдачи заработной платы составляется платёжная ведомость на выдачу, в которой указываются фамилии всех работников, сумма начисленной заработной платы. При получении заработной платы работник обязан расписаться в платёжной ведомости в графе «Подпись в получении или отметка о выдаче».

2.2 Анализ финансово-хозяйственного состояния ООО «Пилот-М»

Основным нормативным документом, регулирующим порядок и условия отнесения затрат на с/с, является «Положение о составе затрат по производству и реализации продукции, включённых в с/с продукции.

Классификация затрат на производство:

1. По отношению к производственному процессу:

- основные;

- накладные;

2. По отношению к объёму производства:

- условно-постоянные;

- условно переменные;

3. По составу:

- одноэлементные;

- комплексные;

4. По способу отнесения на себестоимость:

- прямые;

- косвенные;

5. По участию в процессе производства:

- производственные;

- непроизводственные;

6. По целесообразности расходования:

- производственные;

- непроизводственные;

7. По периодичности:

- текущие;

- единовременные [14, c. 128].

На предприятии ООО «Пилот-М» существуют следующие затраты на производство:

- Материальные затраты – 9650 руб.

- Основная ОПР, всего (без больничных и отпускных) – 76735,58 руб.

- Дополнительная заработная плата ОПР

- Отчисления - 27317,87 руб.

- Общехозяйственные расходы – 12085,78 руб.

- Производственная себестоимость – 125789,32 руб.

- Коммерческие расходы – 1000 руб.

- Полная себестоимость – 126789,32 руб.

Общехозяйственные расходы:

- Амортизация О. С. – 8242 руб.

- Резервы предстоящих расходов – 3836,78 руб.

- Общехозяйственные расходы – 12085,78 руб.

Эффективность функции контроля [18, c. 24].

Контроль - это процесс обеспечения достижения менеджером своих целей, в том числе точной реализацией управленческих решений. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом. Он включает 4 основных этапа:

1. Установка параметров, подлежащих контролю (стандартов).

2. Измерение параметров организации.

3. Обработка проведенных измерений.

4. Анализ результатов и внесение корректировок в работу.

Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Контроль необходим и для поддержания успеха. Контроль эффективен тогда, когда он всеобъемлющ.

Характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала. Именно по этой причине на ООО «Пилот-М» вакантную должность маркетолога замещают наиболее успешные менеджеры.

Таблица 4 - Анализ прибыли от продаж по ООО «Пилот-М»

Показатели	План тыс.руб.	Факт тыс.руб.	Отклонение тыс.руб.	Процент выполнения плана
Выручка от продажи продукции ( без НДС,акцизов и т.д.)	10500	16870	6370	160,6
Полная себестоимость продукции	9800	15756	5956	160,7
Прибыль от продаж	700	1114	414	159

Прибыль от продаж:

План: 10500-9800=700 тыс.руб.

Факт 16870-15756=1114 тыс.руб.

Отклонение:

Выручка: 16870- 1050=6370 тыс.руб.

Себестоимость: 15756-9800=5956 тыс.руб.

Прибыль: 1114- 700=414 тыс.руб.

Процент выполнения плана:

Выручка:

Себестоимость:

Прибыль:

Влияние факторов на прибыль:

1124,2- 700 = 424,2 тыс.руб.- влияние выручки.

В целом, по фирме прибыль от продаж составила 1114 тыс. руб., что на 414 тыс. руб. больше, чем планировали. Процент выполнения плана составил 159%. Благодаря влиянию выручки, прибыль увеличилась на 424,2 тыс. руб.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, отражают окончательные результаты ведения хозяйственной деятельности , потому что их величина показывает соотношение с наличными или использованными ресурсами.

Все показатели рассчитываются на основе балансовой прибыли, прибыли от реализации и чистой прибыли.

Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации, работ и услуг. Чистой прибыли или чистого денежного потока на сумму полученной выручки. Характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж.

Таблица 5- Анализ прибыли рентабельности ООО «Пилот-М»

Показатели	Ед. изм.	2003	2004		Процент выполнения плана	Темпы роста
Показатели	Ед. изм.	2003	план	факт	Процент выполнения плана	Темпы роста
1	2	3	4	5	6	7
Товарооборот	тыс.руб.	7653	10500	16870	160,6	220
Валовая прибыль Сумма	тыс.руб.	654	700	1114
Уровень	%	8,5	6.6	6.6	159	170
Расходы на продажу Сумма	тыс.руб.	417	440	520
Уровень	%				118	124,7
Прибыль от продаж Сумма	тыс.руб.	237	260	594
Уровень	%	3,1	2,5	3,5	228,5	250,6

Анализ рентабельности:

– уровень рентабельности продаж

2003г.:

2004г.: план

факт

– отклонение фактического уровня рентабельности от планового: 3,5-2,5= +1 –повышение уровня рентабельности;

– размер уменьшения уровня рентабельности в отчетном периоде по сравнению с прошлым: 3,5-3,1=+0,4% - повышение уровня рентабельности;

– темп уменьшения уровня рентабельности: темп прироста

– процент выполнения плана прибыли:

Темпы роста прибыли:

В отчетном периоде прибыль от продаж увеличилась по сравнению с планом на 334 тыс. руб., а по сравнению с прошлым периодом на 357 тыс. руб.

Это было достигнуто за счет за счет влияния таких фактов как: валовая прибыль и товарооборот.

Таким образом, деятельность фирмы можно считать рентабельной, т. к. прибыль организации с каждым годом увеличивается.

Глава 3 Управленческие решения и система контроля за их реализацией на ООО «Пилот-М»

Управленческие решения – это результат анализа прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Управленческие решения в ООО «Пилот-М» принимаются на общем собрании. Коллективный метод принятия управленческих решений на ООО «Пилот- М» осуществляется в 4 этапа:

1. Обсуждают проблему, пытаются найти пути ее решения, все возможные варианты фиксируются;

2. Участники избирают лидера, который подробно излагает свое мнение по решению задачи – часто это бывает директор.

3. Каждый участник высказывает свои предположения.

4. Принимается решение, назначают сроки выполнения решения и исполнители.

В целом деятельность фирмы организована на достойном уровне.

ООО «Пилот - М» имеет разветвленную торговую сеть, квалифицированных специалистов. ООО «Пилот - М» осуществляет как оптовую, так и розничную торговлю, реализует товары в кредит. В случае отсутствия товара на складе, его можно заказать, заказ исполняется в кротчайшие сроки. Хорошо поставлена маркетинговая деятельность. Хотя своего специалиста на фирме в области маркетинговой деятельности нет, фирма регулярно приглашает эксперта со стороны. Он проводит маркетинговые исследования, и вносит свои предложения.

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка, в нашем случае – ООО «Пилот-М» достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов. Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне ООО «Пилот-М»: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

3.1 Анализ и принятие управленческих решений в условиях определённости и риска

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации:

а) Имеется два возможных варианта:

n=2.

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

- определяется критерий, по которому будет делаться выбор;

- методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;

- вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы:

а) основанные на дисконтированных оценках;

б) основанные на учетных оценках [17, c. 19].

Первая группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1,F2,….,Fn прогно коэффициент дисконтирования прогнозируемый денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле:

Pi = Fi / (1+ r) i, (1)

где r- коэффициент дисконтирования.

Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет (Fi) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi . Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал [19, c. 110].

Итак, последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта):

- рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка), IC;

- оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi;

- устанавливается значение коэффициента дисконтирования, r;

- определяются элементы приведенного потока, Pi;

- рассчитывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле:

NPV= E Pi – IC, (2)

- сравниваются значения NPV;

- предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы – расчет срока окупаемости инвестиции.Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

- рассчитывается величина требуемых инвестиций, IC;

- оценивается прибыль (денежные поступления) по годам, Fi;

- выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.

б) Число альтернативных вариантов больше двух: n > 2.

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника « прямого счета « в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат – методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает «планирование»). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу, как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит в следующем.

Имеется n пунктов производства некоторой продукции (а1,а2,…,аn) и k пунктов ее потребления (b1,b2,….,bk), где ai – объем выпуска продукции i – го пункта производства, bj – объем потребления j – го пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая «закрытая задача», когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij – затраты на перевозку единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям, минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим, что исключает применение метода «прямого счета». Итак необходимо решить следующую задачу:

Eх E хCg хXg -> min;

Eх Xg = bj ; Eх Xg = bj ; Xg >= 0 (3)

Известны различные способы решения этой задачи – распределительный метод потенциалов и др. Как правило, для расчетов применяется ЭВМ.

При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев [17, c. 403].

На ООО «ПИЛОТ-М» имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей:

Таблица 6 – Планируемый доход

Объемный лазерный сканер (А)		Пресс-матрица для производства лазерных дисков(Б)
Прибыль	Вероятность	Прибыль	Вероятность
3000	0, 10	2000	0 , 10
3500	0 , 20	3000	0 , 20
4000	0 , 40	4000	0 , 35
4500	0 , 20	5000	0 , 25
5000	0 , 10	8000	0 , 10

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно:

У (Да) = 0, 10 х 3000 + ......+ 0, 10 х 5000 = 4000

У (Дб) = 0, 10 х 2000 +.......+ 0, 10 х 8000 = 4250

Таким образом, проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А (размах вариации проекта А - 2000, проекта Б - 6000) .

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Логику этого метода рассмотрим на примере
ООО «Пилот-М»:

Управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения лазерного анализатора М1 либо лазерного анализатора М2. Лазерный анализатор М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции – матрицы компакт диска, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов:

Таблица 7 – Расходы и доходы по лазерным анализаторам

Наименование	Постоянные расходы	Операционный доход на единицу продукции
Лазерный анализатор М1	15000	20
Лазерный анализатор М2	21000	24

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

Этап 1. Определение цели.

В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап 2. Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение)

Управляющий может выбрать один из двух вариантов:

а1 = {покупка Лазерного анализатора М1}

а2 = {покупка Лазерного анализатора М2}

Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер).

Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0,4

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0,6

Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода:

1200 20 х 1200 - 15000 = 9000

М 0,4

0,6 2000 20 х 2000 - 15000 = 25000

а1

1200 24 х 1200 - 21000 = 7800

а2

0,4

М2 0,6 2000 24 х 2000 - 21000 = 27000

Рисунок 2 – математическое ожидание возможного дохода

Е (Да) = 9000 х 0 , 4 + 25000 х 0 , 6 = 18600

Е (Дб) = 7800 х 0 , 4 + 27000 х 0 , 6 = 19320

Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен [17, c. 205].

3.2 Функция контроля за реализацией управленческих решений на
ООО «Пилот-М»

Контроль за реализацией управленческих решений (в дальнейшем – контроль) - это процесс обеспечения достижения Организацией своих целей.

Контроль реализацией управленческих решений - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом штамповки лазерных носителей и сборкой компьютеров:

1. Контроль за реализацией управленческих решений очень важен для успешного функционирования организации.

2. Без контроля за реализацией управленческих решений начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.

3. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше сем они станут слишком серьезными.

4. Контроль используется для стимулирования успешной деятельности.

5. Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.

6. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

7. Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации.

8. Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим [14, c. 59].

На ООО «Пилот-М» применяются следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники.

3. Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Мера контроля - можно контролировать часто или редко, большое или малое число параметров, информация с большей и с меньшей точностью. Чем глубже, тем больше затрат. Мера контроля: частота, глубина (точность измерения), объем.

t - когда затраты больше и не могут компенсировать контроль и эффективность падает.

Не нужно перегружать подчиненных многочисленными формами контроля.

Лишний контроль поглощает внимание подчиненных. Необходимо ли это, чтобы предупредить или предотвратить значительные отклонения от желаемых результатов.

На интуиции руководителей - ситуационно. Контроль в минимальной степени мотивирует работников. Разумная мера контроля - через эффективность.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей, посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого и доведения руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявление отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений [11, c. 358].

Функция регулирования непосредственно считается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс происходит отклонение заданных параметров производственного процесса, выявленных в ходе контроля и оперативного учета, что конечном счете требует регулирование процесса производства [14, c. 63].

Функция координации осуществляется совместно с функцией контроля в целях обеспечения согласованной и слаженной работы, участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей отдельных работников, занятых в процессе производства со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

Достижение целей организаций, предполагает совместную работу сотрудников данной организации, которые нуждаются в координации этого взаимодействия установление определенного внутреннего порядка, организации контроля. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры. С точки зрения управления различают следующие организационные структуры
(рисунок 3):

1. Линейные.

2. Функциональные.

3. Линейно-штабные.

4. Линейно-функциональные.

5. Управление через отделы.

6. Программно-целевое.

7. Матричное.

Рисунок 3-Линейная структура управления

Преимущества структуры управления:

1. Отсутствие противоречивых указаний.

2. Личное под ответственность исполнителя одному лицу.

3. Ответственность исполнителя за выполнения задачи (дисциплина).

4. Стимулирования развития коммуникации.

Недостатки:

1. Потребность высокой квалификации руководителя.

2. Увеличенное время прохождения информации.

3. Затруднение контроля при определенных случаях.

Рисунок 4- Функциональная структура управления

Преимущества:

1. Уменьшение времени прохождения информации.

2. Специализация деятельности руководителя.

3. Высшее руководство менее загружено, чем у линейной системы.

Недостатки:

1. Возможность противоречивых указаний.

2. Сложность разделения взаимосвязанных функций.

3. Сложность контроля.

4. Недостаточная гибкость управления.

Функциональные руководители.

Линейные руководители

Рисунок 5-Линейно-штабная структура управления

Преимущества:

1. Образуется приоритетность указания.

2. Исключается противоречивость указания.

3. Увеличивается информированность главного руководителя.

4. Улучшается контроль.

Недостатки:

1. Снимается ответственность функциональных руководителей.

2. Более долгий путь прохождения команд и информации.

Рисунок 6 - Линейно-функциональная структура управления

Преимущества:

1. Расширение информации компьютерных решений.

2. Сокращение времени на решение технических вопросов производства.

Недостатки:

1. Сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей.

Рисунок 7 - Программно-целевое управление

Программно-целевое управление применяется при переходе на новую программу (выпуск новой продукции или при организации производства). В данной структуре линейные руководители сохраняют свою ответственность за подчиненные подразделения, однако, при отдаче распоряжений они должны согласовать их с отделом отвечающим за организацию перехода на выпуск новый продукций (интегратор).

Преимущество: состоит в высокой эффективности при выполнении программ, возможностью организации контроля на качественном уровне [12, c. 304].

Недостаток: частичное дублирование управленческих функций.

Организация

Управленческое решение Координация

регулирование регулирование

Коректировка Учет

Контроль

Рисунок 8 -Функции управления

Контроль, организация контроля:

1. Исчислить фактическую себестоимость продукции, выпускаемой ООО»Пилот-М».

2. Составлять отчетные калькуляции по себестоимости продукции, анализировать отклонения фактических затрат от нормативных и плановых.

3. Определить экономию и перерасход ресурсов по предприятию в целом и отдельным подразделением.

4. Контролировать выполнение плана выпуска продукции по объему, качеству и ассортименту.

5. Контролировать соблюдения смены затрат на производство, правильность использования материальных ресурсов (сырье, материалы, топливо) и расход средств на оплату труда.

6. Осуществлять контроль за проведением инвентаризации, НА и отражением ее результатов на счетах бухгалтерского учета.

7. Контролирует своевременное представления цехами качественной периодической отчетности о затратах на производство и составлять соответствующую отчетность по предприятию.

8. Контролировать обоснованность и законность списания с бухгалтерском балансом, недостач и потерь материальных ценностей в не завершенном производстве.

9. Контролировать соблюдения смет общехозяйственных расходов.

10. Контролировать своевременность выявления недостач, растрат и хищения, не завершенного производства.

11. Вести учет движения готовой продукции на складах увязывать его с учетом групп главной бухгалтерии.

12. Вести учет отгруженной продукции.

13. Вести учет реализации продукции.

14. Проводить инвентаризацию готовой продукции и отражает ее результаты на счетах бухгалтерского учета, своевременно оформлять документы по недостачам, хищением и порчи продуктов и передавать эти документы на взыскание с виновных в юридический отдел.

15. Осуществлять контроль за финансовыми результатами.

16. Контролировать обоснованность и законность списания бухгалтерского баланса недостачи и потери продукции.

17. Контролировать правильность проведения и оформления в установленном порядке переоценки готовой продукции.

18. Использовать последние разработки для повышения качества и производительности выполняемых работ [15, c. 208].

Пример: Контроль за управленческим решением заведующего сектором учета материальных ценностей:

1. Вести учет сырья, основных и вспомогательных материалов, покупных изделий, тары, топлива, запасных частей, отражать на счетах бухгалтерского учета и поступления, расход и движение.

2. Вести выверку расчетов с другими организациями по поставкам и реализации материальных ценностей.

3. Осуществлять контроль за проведением инвентаризации, материальных ценностей, отражением ее результатов на счетах бухгалтерского учета, оформления материалов по недостачам, хищениям и порчи материальных ценностей, передачи этих материалов на взыскание с виновных в юридический отдел.

4. Осуществлять контроль за правильным и своевременным оформлением приема и расходования и расходование сырья, материалов, покупных изделий, своевременным предъявлением претензий к поставщикам за недостачу, брак, некомплектность.

5. Осуществлять контроль за правильным и своевременным проведением и оформлением переоценки МЦ.

6. Осуществлять контроль за своевременным взысканием дебиторской и погашение кредиторской задолженности, возникающих по операциям с МЦ.

7. Осуществлять контроль за обоснованностью и законностью описания с бухгалтерского баланса недостачи потерь, учитываемых материалов и покупных ценностей (приложение Д).

8. Осуществлять контроль за отчетностью цехов по перерасходу и экономии материалов, получение материалов по оплаченным счетам и оплату полученных материалов (приложение Ж).

9. Использовать ЭВМ, для повышения качества производительности выполняемых работ [12, c. 209].

Эффективность деятельности организации зависит в основном от:

- грамотного управления трудовыми ресурсами;

- грамотного управления производственным персоналом;

- организация всеобъемлющего грамотного контроля;

- грамотного взаимодействия с окружающей средой.

Эффективность функции контроля на ООО «Пилот-М»

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом. Он включает 4 основных этапа:

1. Установка параметров, подлежащих контролю (стандартов).

2. Измерение параметров организации.

3. Обработка проведенных измерений.

4. Анализ результатов и внесение корректировок в работу.

Характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.

Анализируя эффективность контроля на ООО «Милот-М» необходимо отметить, определенный авторитаризм со стороны руководителей предприятия. Это проявляется в определенной субъективности принимаемых решений и строгой последовательностью контроля за их исполнением. По моему мнению, данная линия в настоящий момент развития предприятия объективно необходима.
ООО «Пилот-М» расширяясь, модернизирует оборудование, расширяя сегмент рынка. Но, закрепившись на нем, возникает необходимость в гибкости контроля и стратегической направленности.

3.3 Рекомендации по совершенствованию информационных систем обеспечения принятия управленческих решений

При разработке рекомендаций по усовершенствованию процесса формирования системы информационного обеспечения при принятии управленческих решений, необходимо использовать компьютерные информационные технологии.

Данная необходимость обуславливается тем, что в организации
ООО «Пилот-М» существует документооборот, а ее подразделения находятся зачастую даже не в пределах одного города. Использование интерактивного режима, работа с базами данных, безбумажная обработка документов, а также коллективная обработка документации и пополнение баз данных - необходимые составляющие работы большой современной организации, стремящейся занять свое место на рынке и предпринимающей максимальные усилия для поддержания занятых позиций.

Для эффективной работе подразделений используются различные виды техники и технологий, о некоторых из них и их конкретном применении я намерена более подробно рассказать в данной работе.

Фактически на каждом рабочем месте в ООО «Пилот-М» установлен компьютер, его мощность и возможности определяются кругом выполняемых конкретным работником задач.

На каждом компьютере ООО «Пилот-М» установлены стандартные элементы программного обеспечения, как то:

- Операционные системы MS-DOS, Windows –ХР2, на многих установлена OS/2.

- Среда пользователя Norton Commander.

Также стандартный набор необходимых программ:

- Антивирус AIDStest с настойкой на обязательную автоматическую проверку жестких дисков ежедневно.

Файлы для запуска сетевых программ (Гарант, Консультант Плюс, AK&M Abacus и т.д.).

Для оптимизации работы и минимизации риска заражения компьютеров вирусами при использовании дискет для передачи информации в Компании установлена локальная сеть [19, c. 101].

Каждый из менеджеров ООО «Пилот-М» имеет свое имя в сети и пароль для входа в сеть, гостю Компании, которому необходимо получить какую-либо общедоступную сетевую информацию, нужно ввести имя Guest и ему будут доступны общие программы, находящие на сети, например справочно-правовые системы Гарант и Консультант Плюс, карта Москвы Mсity, система электронных котировок AK&M, а также внутренняя электронная почта Компании, по которой можно послать сообщение любому из сотрудников, зная его сетевое имя. Также ему будет доступен общий каталог документов TMP, где хранятся обменные файлы.

Каждый из сотрудников имеет на сети свой каталог, доступный только ему и supervisior, а также доступ в каталог TMP, по которому происходит обмен файлами с другими пользователями сети. Также он имеет доступ ко всем общедоступным файлам и каталогам.

При необходимости для сохранения конфиденциальности передаваемой информации можно создать каталог, доступный, например двум или нескольким пользователям, во избежание использования ими каталога TMP. Такая необходимость существует при работе руководителя со своим секретарем, юристов между собой, а также при восместной разработке несколькими людьми или подразделениями совместных проектов [10, c. 58].

Вообще, локальная сеть решает множество проблем. При ее наличии нет необходимости перегружать локальные диски компьютеров множеством стандартных программ, т.к. они находятся на сети, а на локальных дисках находятся только файлы на их запуска, т.е. остается больше места для работы специфических программ. Нет необходимости использовать дискеты для передачи информации от пользователя к пользователю, таким образом не только снижается риск заражения компьютеров различными вирусами, но и значительно увеличивается скорость передачи информации, создается возможность совместной работы над документом. Большим плюсом является возможность использования одной сетевой программы многими пользователями с изменением информации в режиме on line. Наконец, нет необходимости в большом количестве принтеров, достаточно подключения одного или нескольких принтеров к сети.

Менеджеры используют в своей работе различные информационные технологии.

Отдел машинописных работ пользуется текстовыми редакторами, в основном Word 6.0. для Windows и графическими редакторами типа Chartist, которые позволяют им выполнять свои функции: печатание текстовых документов, таблиц и схем с уже заданными параметрами. Им нет необходимости использовать Excel или Quattro Pro, т.к. все данные уже рассчитаны и им остается только техническая работа по введению их в компьютер, оформлению материала и выводу его на печать [11, c. 458].

Канцелярия использует электронную систему учета документации, разработанную нашими программистами специально с учетом особенностей работы инвестиционной группы.

Телефонисты: при помощи телефонной сети Компании возможно переключение любых внешних звонков на необходимый внутренний номер.

Факс и модем используются для передачи информации по сетям нашим контрагентам, для получения от них необходимой нам информации а также для пополнения баз данных, используемых в Компании.

Управление торговых операций использует особый вид программного обеспечения - систему электронных торгов «Российская торговая система ПОРТАЛ».

Также используется система Российский фондовый рынок AKMnet, она на работает в режиме online. Информация в ней обновляется при помощи ежедневной подкачки данных, но ее данными пользуются официальные органы для информации о котировках, ее информация является достаточным оправданием при работе с налоговой инспекцией. Также эта система дает подробную информацию об эмитенте с указанием максимально полной информации не только о самом эмитенте, но и о держателе реестра акционеров, и другую специфическую информацию, представляющую интерес для участников рынка [18, c. 456].

Отдел обеспечения учета сделок (наше законодательство не предусматривает только электронную форму совершения сделки, ему необходимы договорные отношения между ее участниками) back office использует собственную программу учета, разработанную нашими программистами и позволяющую учитывать совершенные управлением торговых операций сделки, их прохождение в части платежей и перерегистрации прав собственности на бумаги.

Юридическое управление использует в своей работе справочно-правовые системы Гарант, Консультант Плюс и Эталон. При помощи их мы всегда в курсе последних изменений законодательной базы, всегда возможно найти любой законодательный документ и все его взаимосвязи. Возможно, также выбрать информацию по интересующему вас вопросу или понятию. Это значительно облегчает работу юристов при аудите финансовых схем.

Бухгалтерия использует программу электронного бухгалтерского учета Abacus, специально адаптированную разработчиками к учету ценных бумаг (для них предусмотрены законодательством особые условия). Наша инвестиционная группа ведет активную деятельность на своем рынке, объемы перерабатываемой информации огромны, между тем каждый финансовый документ должен найти свое отражение в бухгалтерском учете. При бумажном ведении бухгалтерского учета это было бы невозможно, а при помощи Abacus несколько бухгалтеров в состоянии одновременно изменять информацию каждый по своему направлению и давать главному бухгалтеру информацию о состоянии Компании в режиме online, что необходимо при принятии любых управленческих решений [4, c. 84].

Отдел инвестиционного и финансового планирования использует в своей работе в основном Excel с программированием в нем на Visual Basic, т.к. основная задача отдела состоит в том, чтобы вести разработку финансовых схем со всеми расчетами. Часть из этих схем стандартизирована, т.е. возможно написание программ на Visual Basic для ввода в них конкретных параметров для каждой расчетной схемы, а некоторые из них уникальны и требуют индивидуального подбора формул для их расчета. Также используется текстовый редактор Word для Windows 6.0. для документарного оформления указанных схем. Тесное сотрудничество с юридическим управлением, проводящим внутренний аудит схем, обуславливает использование локальной сети с каталогом обмена между двумя управлениями, что позволяет соблюдать режим конфиденциальности.

Кадровое управление - электронная система учета кадров, позволяющая отслеживать движение кадров Компании в соответствии с требованиями законодательства.

По моему мнению, максимальное использование передовых информационных технологий хорошо подготовленными менеджерами, чья квалификация позволяет им использовать предоставляемые им средства в полном объеме, дает возможность ООО «Пилот-М» работать в условиях развивающегося рынка не только не отставая от партнеров и конкурентов, но и опережая их, принимая управленческие решения, контролировать их реализацию.

3.4 Оценка экономической эффективности формирования информационного процесса обеспечения принятия управленческих решений

Для того, чтобы понять на сколько рекомендации по совершенствованию информационного процесса обеспечения будут эффективны, нужно оценить их экономическую эффективность.

Экономическая эффективность в общем, виде рассчитывается:

(3)

где Р- результаты ,

З- затраты.

В нашем случае, в ходе эффективного использования информационного процесса обеспечения принятия управленческих решений, результаты будут следующие [5, c. 57]:

- улучшается работа всех структурных подразделений;

- увеличивается объем продаж;

- увеличивается прибыль.

В настоящее время затраты составляют 379368,87 руб., прибыль-1114 тыс. руб.,

Если рассчитать экономическую эффективность, то она составит:

Если же применить данные рекомендации по совершенствованию формирования информационного процесса обеспечения принятия управленческих решений, то планируемые затраты-400000 руб., планируемая прибыль- 1500 тыс. руб., то экономическая эффективность составит:

Процентное соотношение экономической эффективности:

3,75% - 3% = 0,75%

Таким образом при внедрении данных рекомендаций, затраты увеличиваются на 20632,13 руб. (400000 руб. - 379367,87 руб.), но при этом экономическая эффективность повышается на 0, 75 % , что увеличивает прибыль на 386 тыс. руб. (1500 т.р. – 1114 тыс. руб.).

Я считаю, что улучшение информационного процесса обеспечения на данном предприятии необходима, об этом и говорит экономическая эффективность.

Глава 4 Правовая и экологическая часть проекта

Конституцию справедливо называют главным, основным законом государства. Если представить себе многочисленные правовые акты, действующие в стране, в виде определенного организованного и взаимосвязанного целого, некоей системы, то конституция - это основание, стержень и одновременно источник развития всего права. На базе конституции происходит становление различных отраслей права, как традиционных, так и новых, создаваемых с учетом перемен в экономике, экологии.

Пример: Нарушение налогового законодательства проявляется в нарушении различных правовых норм и тем или иным образом связано с правильным исчислением, полным и своевременным внесением налогов в бюджет и внебюджетные фонды. Таким образом, основной вид нарушений в налоговой сфере составляют нарушения, совершаемые налогоплательщиками по незаконному уклонению от уплаты налогов. В зависимости от субъекта ответственности действующее законодательство устанавливает три самостоятельных вида налоговой ответственности:

а) ответственность налогоплательщиков за нарушения порядка исчисления и уплаты налогов;

б) ответственность сборщиков налогов за нарушение порядка удержания и перечисления в бюджет подоходного налога с физических лиц;

в) ответственность банков и иных кредитных организаций за неисполнение (несвоевременное исполнение) платежных поручений налогоплательщиков (ст. 15 Закона об основах налоговой системы).

Из анализа п. 1 ст. 13 Закона об основах налоговой системы и иных законодательных актов о налогообложении можно сделать вывод о том, что в настоящее время налоговая ответственность налогоплательщиков и лиц, содействующих уплате налога, наступает при совершении ими одного из десяти составов правонарушений, имеющих самостоятельный характер. Данные составы можно классифицировать в зависимости от объекта, на который направлены противоправные деяния, следующим образом:

1) сокрытие или занижение объектов налогообложения;

2) сокрытие дохода (прибыли);

3) занижение дохода (прибыли);

4) сокрытие иного объекта налогообложения;

5) нарушение установленного порядка учета объектов налогообложения

6) не учет иного объекта налогообложения;

7) отсутствие учета объектов налогообложения, повлекшее за собой сокрытие или занижение дохода за проверяемый период;

8) ведение учета объекта налогообложения с нарушением установленного порядка, повлекшее за собой сокрытие или занижение дохода за проверяемый период.

Нарушение порядка представления документов в налоговый орган:

1) непредставление в налоговый орган документов, необходимых для исчисления и уплаты налога;

2) несвоевременное представление в налоговый орган документов, необходимых для исчисления и уплаты налога.

Нарушение порядка уплаты налога:

1) задержка уплаты налога, в том числе неисполнение (несвоевременное исполнение) платежных поручений налогоплательщиков;

2) несвоевременное удержание, удержание не полностью или не перечисление в бюджет суммы налогов сборщиком налогов.

Необходимо отметить, что если налоговым законодательством не установлен какой-либо состав правонарушения (в письмах Государственной налоговой инспекции Российской Федерации часто используется термин «занижение налога»), то налоговые органы не вправе применять санкции.

Субъектами налогового правонарушения выступают, как правило, налогоплательщики. Однако понятия налогоплательщика и субъекта ответственности не тождественны, так как в законодательстве могут быть установлены случаи, когда налоговое правонарушение может быть совершено иным лицом (например, не удержание налога сборщиком налогов).

В качестве субъектов налоговой ответственности в налоговом законодательстве названы:

а) налогоплательщики (юридические и физические лица);

б) сборщики налогов (юридические лица и граждане-предприниматели);

в) банки и иные кредитные организации, ответственные за перечисление налогов в бюджет или внебюджетные фонды.

Характеризуя ответственность данных лиц, следует отметить, что основные виды налоговых правонарушений, а также меры ответственности, применяемые к налогоплательщикам, установлены в п. 1 ст. 13 Закона об основах налоговой системы. Данная норма является нормой общего характера и ее применение обусловлено самим фактом совершения налогового правонарушения налогоплательщиком.

Необходимо также отметить, что в соответствии с письмом Высшего Арбитражного Суда РФ № С1-7/ОП-370 «Обзор практики разрешения судами споров, касающихся общих условий применения ответственности за нарушения налогового законодательства» ответственность, предусмотренная в ст. 13 Закона об основах налоговой системы, применяется только к налогоплательщикам. Под налогоплательщиком понимается лицо, имеющее тот или иной объект налогообложения и обязанное в связи с этим уплачивать соответствующий налог. Поэтому налоговая ответственность в соответствии с п. 1 ст. 13 Закона к иным лицам, которые по законодательству налогоплательщиками не являются, применяться не может.

Налоговая ответственность распространяется на всех налогоплательщиков независимо от форм собственности, организационно-правовых форм, ведомственной принадлежности [23,c. 159].

Законами РФ предусмотрена защита окружающей природной среды от вредного биологического воздействия. В частности, сюда можно отнести ст. 52 ЗоООС, ст. 248 УК РФ, ст. 102 Земельного Кодекса. В Воздушном и Водном кодексах указанные нормы отсутствуют, замененные общими положениями. Отсюда следует то, что биологическое загрязнение относится к числу еще малоизученных видов загрязнений. Поэтому это понятие не имеет единого толкования - в основном под ним понимается деятельность человека, выражающаяся в превышении численности (биомассы) животных организмов сверх допустимой в естественных условиях предельной нормы, а также в привнесении в окружающую природную среду новых, не свойственных ей ранее животных организмов.

Последствия этого могут проявляться в резком возрастании численности вредных для человека сорных растений, насекомых, животных.

Дополнительную опасность представляют вспышки инфекционных заболеваний, переносимых некоторыми вышеуказанными биологическими объектами. В данном случае, мы будем иметь дело с эпидемиологической эпизоотией, эпифитотией, или даже пандемией.

Так же вредное биологическое воздействие на окружающую природную среду может иметь и иные последствия, например - при повышении популяции некоторых животных полностью истощаются их привычные кормовые ресурсы, что в конечном итоге ведет к опустыниванию земель (эпизоотия, а в случае с растениями - эпифитотия) [20, c. 403].

Контроль за соблюдением предельно допустимых норм биологического загрязнения ведет санитарно-эпидемиологическая служба. Она имеет право выносить обязательные предписания о приостановлении или закрытии предприятий, лабораторий и иных объектов, если они нарушают установленные нормативы и правила охраны окружающей природной среды от вредного биологического воздействия. [23, c. 44].

В целом, деяния, повлекшие за собой вышеперечисленные последствия, квалифицируются как деяния небольшой или средней тяжести и караются в основном лишением свободы и права занимать определенную должность.

Экологический паспорт предприятия - это комплексный документ, содержащий характеристику взаимоотношений предприятия с окружающей средой. Экологический паспорт содержит общие сведения о предприятии, используемом сырье, писание технологических схем выработки основных видов продукции, схем очистки сточных вод и аэровыбросов, их характеристики после очистки, данные о твердых и других отходах, а также сведения, а наличии в мире технологий, обеспечивающих достижение наилучших удельных показателей по охране природы. Вторая часть паспорта содержит перечень планируемых мероприятий, направленных на снижение нагрузки на окружающую среду, с указанием сроков, объемов затрат, удельных и общих объемов выбросов вредных веществ до и после осуществления каждого мероприятия [20, c. 481].

Экологический паспорт отражает несколько принципиальных моментов: - переход от изучения следствий к детальному дифференцированному анализу причин: переход от рассмотрения общего объема выбросов к удельным показателям, отнесенным к единице производимой продукции и сопоставляемым с наилучшими показателями, достигнутыми в мире.

Экологическая характеристика предприятия предполагает оценку прогрессивности технологии, полноту использования сырья и топлива, применяемые схемы очистки сточных вод и аэровыбросов, характеристику потоков отходящих потоков воды и газа, отчуждаемой территории, общую экономическую оценку ущерба, наносимого предприятием окружающей среде и детализацию этой оценки по видам продукции и технологическим переделам.

Программа мероприятий по снижению нагрузки на окружающую среду должна предусматривать перспективную стратегию и ближайший план с указанием сроков реализации, объемов необходимых затрат, достигаемых снижений выбросов и их концентрации, снижения ущерба окружающей среде.

Во многих случаях необходимые технологические решения известные и реализованы в мировой практике, на передовых отечественных предприятиях. Проблема их внедрения уже не научная, а организационная и экономическая
[19, c. 254].

Показатели влияния предприятия на состояние окружающей среды:

1. Экологичность выпускаемой продукции.

2. Влияние на водные ресурсы.

3. Влияние на воздушные ресурсы.

4. Влияние на материальные ресурсы и отходы производства.

5. Влияние на земельные ресурсы.

В качестве показателей организационно-технического уровня природоохранной деятельности предприятия можно выделить:

1. Оснащенность источников загрязнения очистными сооружениями.

2. Пропускная способность имеющихся очистных сооружений.

3. Прогрессивность применяемого очистного оборудования.

4. Контроль за функционированием очистного оборудования.

5. Рациональность существующей организационной структуры природоохранной деятельности.

6. Прочие показатели [21, c.258].

Выделяют общие и частные показатели для анализа затрат на природоохранную деятельность. В качестве общих показателей используется отношение экономического эффекта от применения природоохранных мероприятий к общей величине затрат на их проведение.

В качестве частных показателей могут применяться: - доля капитальных затрат на природоохранные мероприятия в общем объеме капитальных затрат предприятия; - доля текущих затрат на природоохранную деятельность в общем объеме текущих затрат предприятия - доля затрат на охрану воздушного бассейна в общем объеме затрат на природоохранную деятельности; - доля затрат на охрану и рациональное использование водных ресурсов в общем объеме затрат на природоохранную деятельность; - доля затрат на уничтожение и обезвреживание твердых и жидких отходов в общем объеме затрат на природоохранную деятельность; - доля затрат на разработку и внедрение прогрессивных технологий в объеме затрат на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; - доля затрат на оплату услуг сторонних организаций на природоохранную деятельность в общем объеме этих затрат предприятия.

Заключение

Подводя итог проделанной работе, можно сделать ряд выводов:

- Текущий вопрос ООО «Пилот-М»: контрафактная продукция.

- Демпинговые цены со стороны недобросовестных конкурентов.

Для решения проблемы на ООО «Пилот-М» были приняты ряд выводов, реализация части из которых позволило коренным образом изменить финансовое состояние фирмы:

- Закупка принципиально нового лазерного оборудования, позволяющего идентифицировать контрафактную продукцию.

- Разработка на базе ООО «Пилот-М» наукоемкого программного продукта, позволяющего защитить от пиратского копирования лазерные носители и информационные массивы.

- Внедрение объемного лазерного сканирования.

- Подготовка заявления на получение свидетельства об авторских правах.

Преимущество ООО «Пилот-М» в данном сегменте рынка: рассрочка, работа под заказ, закупка комплектующих оптом и сбор компьютеров на месте, использование передовых технологий.

Планируется расширения рынка сбыта за счет предложения новых видов услуг: объемное сканирование, сбор ноутбуков из комплектующих под заказ, создание новых программных продуктов и их лицензирование.

На нынешнем этапе развития для ООО «Пилот-М», главной целью контроля за управленческими решениями является получение максимальной прибыли от их реализации. А основными средствами для ее достижения - за счет экономного расходования примеряемых ресурсов и на основе приращения используемого капитала.

Считаю нужным добавить, что разрабатывается бизнес план на 2006-2007 гг. с учетом управленческих решений.

Исследование текущего состояния ООО «Пилот-М» показало, что это динамично развивающееся предприятие. На протяжении всего существования на рынке торговая деятельность данного предприятия является единственным источником поступления доходов, которые достаточны для покрытия расходов, а также для образования прибыли.

Проведенный анализ выявил общую тенденцию валового дохода (таблице 1).

Грамотные управленческие решения и система контроля за их реализацией представляют возможность планирования доходов и позволяют выявлять резервы их увеличения. В ООО «Пилот-М» резервы можно выявлять по трём направлениям:

1. За счёт снижение уровня цен закупки (закупать болванки дисков непосредственно у производителей. Решение- производить собственными силами).

2. За счёт увеличение уровня цен реализации (эффективная ценовая политика, использование благоприятной торговой конъюнктуры, повышение уровня торгового обслуживания. Решение- договор с крупными дилерами о запрете на реализацию контрафактной продукции).

3. За счёт увеличение объёмов реализации (эффективная маркетинговая политика, диверсификация ассортимента, интенсификация рекламных кампаний. Решение- организация собственной дилерской субсети; регистрация товарного знака.).

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: Верховный Совет Российской Федерации, 2002. – 62 с.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации: Принят Верховным Советом РФ 16 июля 2002 г. - Тольятти: Сеан-Издат, 2000. – 132 с.

3. Бусыгин А.В. Предпринимательство: Основной курс.- М.: Инфра-М, 2005. –389 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Триада Лтд,2005. –450с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Гардарика, 2003.

6. Голубков Е.П. Какое принять решение? – М.: Экономика,2000.- 380 с.

7. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент.- М.:Наука, 2004.

8. Герчикова В.Н. Менеджмент.-М.: МЭСИ, 2005.

9. Кузьмин А.В. Системе ОАСУ РПО – зеленую улицу//Почтовые вести. – 2003. - №31. - С. 1.

10. Ладыгин В.Е. Система менеджмента качества на почте//Почтовые вести. – 2003. - №32. - С. 2.

11. Маркова В.Д.. Маркетинг услуг.- М.: Финансы и Статистика, 1996 –128 с.

12. Менеджмент организации/Под редакцией З.П. Румянцевой.- М.:Инфра-М, 2004. – 430 с.

13. Мескон М. Основы менеджмента.- М.:Интел-синтез, 2004.

14. Мулина М. Киберденьги. Станем быстрее//Почта России. – 2004. - №3. - С. 6-7.

15. Поршев А.Г., Румянцева З.П., Саламатина Н.А. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 669 c.

16. Разговоров А.В., Кузовкова Т.А. Статистика связи. - М.: Радио и связь, 1991.

17. Рейман Л.Д. Важнейшие события отрасли «связь» в 2003 году. Планы на 2004 г.//Почтовые вести. – 2004. - №1. - С. 1.

18. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. -М.: Инфра-М, 2005. – 480с.

19. Тишина И.Н., Ильичева И.В., Тишина С.С. Защити себя сам: Методическое пособие. – Ульяновск: Прима, 2003. – 160 с.

20. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 520 с.

21. Современный маркетинг/Под редакцией В.Е. Хруцкого. - М.: Финансы и Статистика, 1991.

22. Солнышков Ю.С. Обоснование решений. – М.: Экономика, 1980. – 168 с.

23. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 1998. – 368 с.

24. Сырцов И.А. 2004 – решающий год реструктуризации//Почта России. – 2004. – №1. - С. 1-5.

25. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:Интел-Синтез, 2005

26. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 420 с.

27. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Интел-Синтез, 1998. – 271 с.

28. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений.–М.: ИНФРА, 1996.–277 с.

29. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений/ пер. с англ. под ред. И.И.Елисеевой. – М.: ЮНИТИ, 1997. – 590 с.

30. Эриашвили Н.Д., Ховард Ю.А. Положение налогового предпринимательства. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 623 с.

Больше работ по теме:

Управленческое консультирование
Другое
Управленческое общение
Другое
УпрДенежнАктивамиУЮТ2006
Другое
Уровень жизни, качество жизни
Другое
Уроки чтения для детей с ЗПР
Другое

Предмет: Другое

Тип работы: Другое

Новости образования

Российский государственный социальный университет реорганизует сеть своих филиалов
22 Июля 2016 16:26
Более 70 представителей крупных вузов АСЕАН подтвердили участие в форуме во Владивостоке
22 Июля 2016 12:51
Абызов: публикация первичных статсведений снизит бюрократическую нагрузку на школы
22 Июля 2016 11:53
В Чечне свыше 200 школьников сдали ЕГЭ с результатом свыше 90 баллов - министр
22 Июля 2016 05:36
Замглавы Минобрнауки РФ: задача сократить число людей с высшим образованием не стоит
21 Июля 2016 20:19

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ

3.2 Функция контроля за реализацией управленческих решений на ООО «Пилот-М»

Контроль

3.2 Функция контроля за реализацией управленческих решений на
ООО «Пилот-М»