Удосконалення системи мотивації персоналу на підприємстві

 

Зміст

Вступ

1. Теоретичні основи мотивації трудової діяльності персоналу на підприємстві

.1 Основні вітчизняні та зарубіжні концепції на мотивації трудової діяльності працівників в системі функцій менеджменту

.2 Методологічні основи впливу мотивації трудової діяльності на досягнення загальних цілей підприємства в умовах ринкової економіки

.3 Проблеми пошуку ефективних механізмів мотивації трудової діяльності персоналу

. Дослідження системи мотивації персоналу на підприємстві ЗАТ «Торезька харчосмакова фабрика»

.1 Загальна характеристика діяльності підприємства підприємства ЗАТ «Торезька харчосмакова фабрика»

.2 Аналіз системи мотивації персоналу досліджуваного підприємства

.3 Оцінка мотиваційного потенціалу підприємства ЗАТ «Торезька харчосмакова фабрика»

3. Напрями вдосконалення системи мотивації трудової діяльності на зат "Торезька харчосмакова фабрика"

.1 Обґрунтування шляхів вдосконалення системи мотивації трудової діяльності ЗАТ «Торезька харчосмакова фабрика»

.2 Пропозиції та рекомендації щодо подальшого вдосконалення системи мотивації діяльності працівників на досліджуваному підприємстві

Охорона праці і навколишнього середовища

.1 Загальні питання охорони праці

.2 Виробнича санітарія

.3 Пожежна безпека

.4 Охорона навколишнього природного середовища

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

В умовах соціально-орієнтованої ринкової системи господарювання проблема мотивації праці набуває важливого значення. Відсутність належних стимулів до праці, неможливість досягнути поставлених цілей законними методами, нереалізовані мрії про підвищення рівня життя зумовлюють виникнення незадоволення людини своєю роботою та своїм становищем у суспільстві. Нехтування мотиваційним фактором у сфері праці призводить до зниження показників продуктивності праці, якості продукції, трудової дисципліни на кожному конкретному підприємстві і до кризи в господарській системі в цілому.

Постійні зміни в економічній та політичній сферах нашої держави, одночасно створюють великі можливості і серйозні загрози для кожної особистості та вносять значний рівень невизначеності в життя практично кожної людини. Тому, лише дієвий мотиваційний механізм, що відповідає сучасним умовам та є гнучким до швидких економічних змін, забезпечить ефективне використання трудових ресурсів.

Розробка і запровадження ефективних мотиваційних моделей сприяє підвищенню конкурентоспроможності, продуктивності і, в кінцевому результаті, прибутковості підприємства. Також, це дозволяє вийти підприємству на економічно новий рівень розвитку і відкриває можливості реалізувати свої можливості на світовому рівні.

Та найголовніше, використання ефективної мотиваційної моделі на підприємстві свідчить про уважне і дбайливе ставлення керівництва до власних працівників, а отже, і про піклування про їх матеріальне і соціальне становище. Імідж будь-якого підприємства чи організації визначається на сам перед належним відношенням до всіх членів трудового колективу, а успіх підприємству гарантовано, якщо є зацікавленість його працівників у підвищенні продуктивності праці та в повній реалізації свого творчого потенціалу. Ринкові форми господарювання відкривають широкі можливості для практичного використання різних методів мотивації і не лише матеріальне стимулювання.

Проблеми мотивації трудової діяльності персоналу та створення мотиваційного механізму займають чільне місце в менеджменті і досліджувалися багатьма вченими. Свої роботи проблемам мотивації трудової діяльності присвятили такі вчені: А. Сміт, Ф. Тейлор, Е. Мейо, Д. Мак-Грегор, М. Туган-Барановський, А. Маслоу, К. Альдерфер, Ф. Герцберг, В. Врум, Л. Портер та інші.

Аналіз публікацій вітчизняних вчених за останні роки свідчить про зростаюче розуміння того, що підвищення конкурентоспроможності національної економіки є неможливим без формування конкурентоспроможності робочої сили, без створення мотивації, адекватної певному етапі ринкових перетворень і завданням зміцнення конкурентних позицій держави в світі. Проблеми мотивації і розвитку людського капіталу в ринкових умовах стали обєктом уваги А. Колта, Д. Богині, О. Крушельницької, С. Корецької, М. Семеникіної та інших українських вчених.

Метою даної роботи є комплексне дослідження основних напрямів мотивації праці, огляд основних методичних підходів та розробка на основі проведеного дослідження практичних шляхів вдосконалення мотивації праці в системі управління підприємством.

Основними завданнями роботи є:

розглянути теоретичні аспекти мотивації трудової діяльності персоналу;

розкрити методологію мотивації персоналу в конкурентному середовищі;

провести розгорнутий аналіз техніко-економічних показників та мотивації трудової діяльності на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика";

обґрунтувати пропозиції, щодо вдосконалення системи мотивації системи персоналу підприємства ЗАТ «Торезька харчосмакова фабрика»

розробити програму щодо удосконалення мотивації трудової діяльності персоналу.

Обєктом дослідження є ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика".

Предметом дослідження є мотивація трудової діяльності персоналу та її вплив на досягнення загальних цілей підприємства в умовах ринку.

1. Теоретичні основи мотивації трудової діяльності персоналу на підприємстві

.1 Основні вітчизняні та зарубіжні концепції на мотивації трудової діяльності працівників в системі функцій менеджменту

Взятий нашою країною курс на демократизацію суспільного життя і підвищення самостійності трудових колективів потребує здійснення досліджень механізмів поведінки людей, формування мотивів до продуктивної праці. Підприємства стоять перед необхідністю діяти в конкурентному середовищі, знаходити й розширювати свою «нішу на ринку товарів та послуг, оволодівати новим типом економічної поведінки. Постійно підтверджувати свою конкурентоспроможність. Для створення ефективних систем мотивації на підприємствах України, необхідно знати інтереси людей, визначати структуру їхніх потреб та інших елементів мотиваційного процесу.

Функції менеджменту вперше в теорії управління класифікував французький учений А. Файоль. Він виділив чотири основних функцій менеджменту: планування, організацію, мотивацію та контроль [54, с. 675].

Кожна із чотирьох функцій менеджменту є для організації життєво важливою, але планування забезпечує основу для інших функцій, і тому вважається головною серед них. Решта ж функцій орієнтовані на виконання оперативних, тактичних та стратегічних планів організації.

Рисунок 1.1 - Циклічний взаємозвязок функцій менеджменту

Мотивація, як одна з функцій менеджменту у загальному розумінні- це сукупність рушійних сил, які спонукають людину до виконання певних дій. Ці сили можуть мати як зовнішнє, так і внутрішнє походження і змушувати людину свідомо чи не свідомо робити ті чи інші вчинки .

Мотивація - це процес заохочення себе та інших до праці з метою досягнення особистих цілей або організації.

Природне бажання людей покращити свій добробут і є великим стимулом до праці.

Для менеджера є головним завданням знаходити ті стимули, які цікавлять кожного з підлеглих управлінської структури, і використовувати їх в управлінні.

Мотивація має багато аспектів, а тому має свою типологію, представлену класифікацією на рис.1.2.

Рисунок 1.2 - Види мотивації

Аналізуючи мотивацію як процес можна зобразити її у вигляді шести послідовних етапів.

Перший етап - це виникнення потреби. Потреби це усвідомлення відсутності чого-небудь, що спонукає до дії.

Другий етап - пошук шляхів забезпечення потреби, яку можна задовольнити, пригнітити чи просто не помічати.

Третій етап - визначення цілей. Визначається, що саме і якими засобами необхідно зробити, щоб забезпечити потребу та зясовується, що необхідно отримати для усунення потреби.

Четвертий етап - реалізація дій. Людина витрачає зусилля для здійснення дій, які дадуть їй можливість придбати те необхідне, що потрібне для усунення потреби.

Пятий етап - отримання винагороди за реалізацію дії. На цьому етапі відзначається, наскільки виконана дія забезпечила очікуваний результат. В залежності від цього відбувається зміна мотивації діяльності.

Шостий етап - ліквідація потреби. Людина або припиняє діяльність до періоду виникнення нової потреби або продовжує шукати можливості і здійснювати заходи з усунення потреби [67, с.85].

Розглянувши дану модель мотивації, можна зробити висновок, що менеджер має створювати таку систему винагород, яка б давала упевненість у задоволенні потреб за рахунок дій, спрямованих на досягнення цілей організації. Кожній людині властива цілком визначена мотиваційна структура. Менеджер повинен постійно враховувати велику кількість різноманітних потреб персоналу, їх важливі інтереси. Проблема полягає у тому, що мотиви змінюються залежно від особистості працівника, завдань діяльності організації і часу. Тому, навіть при глибокому вивченні мотиваційної структури людини, системи мотивів її дій, можливі зовсім непередбачені зміни в поведінці людини і несподівана його реакція на мотивуючі впливи. Отже, можна констатувати той факт, що процес мотивації дуже складний, багатоплановий і неоднозначний [75, с.113].

Існує багато різних концепцій мотивації, які намагаються дати пояснення цьому явищу. Ще в законах вавилонського царя Хаммурапі (ХVIIIст.д.о н. е) визначені правила оплати працівників натуральним продуктом та сріблом. Основоположником мотиваційних концепцій був А. Сміт, який доводив, що людину до роботи слід примушувати і її роботу необхідно постійно контролювати [95, с.504].

Вперше термін "мотивація" вжив німецький філософ Артур Шопенгауер (1788-1860) у статті "Чотири принципи достатньої причини", після чого його почали застосовувати для пояснення причин поведінки людей. Найпершим із застосовуваних на практиці методів мотивації був метод "батога і пряника". При цьому батогом був страх, голод, тілесне покарання, а пряником-певна матеріальна чи інша винагорода [61, с.562].

На початку ХХ ст. американський інженер Ф. Тейлор запропонував мотиваційну концепцію, основану на стимулюванні зростання продуктивності персоналу підвищеними виплатами при досягненні робітниками високих норм виробітку [53, с. 208]. Основним положеннями вчення є: високий денний урок (норма), можливий для виконання кращими працівниками, нормальні умови праці, висока оплата за виконаний урок та зниження оплати у випадку його невиконання.

В тейлеровській системі стимулювання не в повній мірі враховувалися значення фізіологічних факторів продуктивності працівників та зовсім не враховувалися психологічні аспекти формування ставлення людини до своєї роботи. Автор системи спирався на економічний примус і застосовув єдиний стимул-грошовий, вважаючи його найбільш природнім для людини.

В міру зростання життєвого рівня трудящих і їхнього ставлення до праці, керуючі почали розуміти, що економічне заохочення не завжди спонукає людину працювати краще. Це примусило теоретиків управління шукати нові способи мотивації до праці. Вони зявилися в застосуванні психологічних мотивів.

У 30-ті роки XX століття була розроблена Д. Мак-Грегором теорія "X" і "Y". Значно пізніше була розроблена теорія "Z" В. Оучі [60, с 212].

"X", "Y" і "Z" -це абсолютно різні моделі мотивації, орієнтовані на різний рівень потреб, і, відповідно, керівник повинен застосувати досить різні стимули до праці.

Теорія "X" грунтується на таких передумовах:

в мотивах людини домінують біологічні потреби;

звичайна людина має успадковану нелюбов до роботи і намагається її уникати, тому працю необхідно нормувати, а кращим способом, її організації є конвейєрний;

з причини небажання працювати більшість людей можна примусити до праці тільки шляхом примусу;

середня людина надає перевагу тому, щоб нею управляли, намагається не брати на себе відповідальності, має відносно низькі амбіції і старається бути в безпеці;

якість роботи низька, тому потрібний систематичний строгий контроль з боку керівників.

В теорії "X" легко поєднуються основні риси постсоціалістичного працівника з задатками рабської психології. Тому природним є застосування як основного стимулу-примус, а допоміжного-матеріальне заохочення.

Теорія "Y" є антиподом теорії "X" і орієнтована на іншу групу людей. В її основі закладені такі передумови:

в мотивах людей домінують соціальні проблеми і бажання добре працювати;

фізичні та емоційні зусилля на роботі такі ж природні, як і в час відпочинку;

небажання працювати не є успадкованою рисою, властивою людині.

Людина сприймає роботу як джерело задоволення або покарання в залежності від умов праці:

контроль і погрози покаранням не є головними стимулами людини до праці і досягнення цілей підприємства;

відповідальність та обовязковість щодо підприємства (організації) залежить від винагород, які одержує людина за працю. Найбільш важливою є винагорода, що повязана із задоволенням потреб у самовираженні;

звичайна вихована людина готова брати на себе відповідальність;

багатьом людям властива готовність використовувати свої знання й досвід, проте індустріальне суспільство недостатньо використовує інтелектуальний потенціал людини.

Модель теорії "Y" відображає передову, творчо-активну частину суспільства. Стимули спонукання до праці в даній теорії розміщуються в такому порядку: самоствердження, моральне і матеріальне заохочування, примус.

Основні передумови теорії "Z":

в мотивах людей поєднуються суспільні і біологічні потреби;

люди надають перевагу працювати в групі і приймати рішення групою;

повинна існувати індивідуальна відповідальність за результати праці;

надається перевага неформальному контролю результатів праці на основі чітких методів і критеріїв оцінки;

на підприємстві повинна здійснюватись постійна ротація кадрів з постійною самоосвітою;

бажана поступова службова карєра працівників з досягненням певного віку;

адміністрація проявляє постійну турботу про працівників і забезпечує їм довготерміновий або пожиттєвий найм;

людина-основа будь-якого колективу, і тільки вона і забезпечує успіх підприємства [90, с.235].

Теорія "Z" описує доброго працівника, який хоче працювати в групі, має стабільні цілі діяльності на довгу перспективу.

Еволюція поглядів на методи активізації трудової поведінки в останні роки звязана з теоріями "збагачення змісту праці", "гуманізації праці", "якості трудового життя", "співучасті трудящих". Значний вплив на практику управління персоналом й досі справляють змістовні і процесуальні теорії мотивації трудової діяльності.

Змістовні теорії мотивації аналізують потреби і повязані з ними фактори, що справляють вплив на поведінку людини, її трудову активність. В цих теоріях основна увага приділяється аналізу потреб людини та їх впливу на мотивацію трудової діяльності. Основні, найбільш відомі змістовні теорії: теоріє ієрархії потреб А. Маслоу, теорія К. Альдерфена, двофакторна теорія Ф. Герцберга, теорія набутих потреб Мак-Клелланда і класифікація потреб М. Тугана-Барановського [63, с.567].

Однією з найвідоміших є теорія ієрархії потреб А. Маслоу, яка сформувалася у 40-х роках ХХ ст. (рис.1.3) [77, с.302].

Рисунок 1.3 -Ієрархія потреб за теорією А. Маслоу

Маслоу виділив пять рівнів потреб [47, с.653]:

фізіологічні потреби (відчуття голоду, спраги, статевого потягу тощо);

потреби безпеки (прагнення до стабільності, бажання почуватися захищеним від хвороб, невдач). Люди, що відчувають такі потреби, намагаються уникати гострих ситуацій, люблять порядок і чіткі правила. Вони оцінюють свою працю передусім з погляду забезпечення стабільного існування в майбутньому. Для людини, яка перебуває під впливом цих потреб, важливі гарантії роботи, пенсійне забезпечення, справи, не повязані з ризиком і змінами;

потреби причетності, або соціальні потреби (причетність до певної спільноти, участь у спільних діях, дружба з близькими по духу);

потреби визнання і самоствердження (потреба бути авторитетними,сильними, здібними, впевненими в собі, що приносить визнання і повагу оточуючих);

потреби самореалізації (прагнення до найповнішого використання власних знань, здібностей, умінь і навичок). До цієї групи потреб Маслоу відносив і потреби у пізнанні, в тому числі пізнанні прекрасного (естетичні потреби). Ці потреби більшою мірою, ніж інші, мають індивідуальний відтінок і в пересічних особистостей, як правило, виявляються менше.

Маслоу наголошував, що люди постійно відчувають якісь потреби, але потреби існують за певною ієрархією. Потреби вищого рівня активізуються після задоволення потреб нижчого рівня. Якщо ж потреба задоволена, то вона перестає мотивувати людину і натомість зявляється інша, незадоволена потреба. Теорія Маслоу зробила значний внесок у розумінні того, що лежить у основі інтересів і дій людей. Для того, щоб цілеспрямовано впливати на поведінку працівників, менеджер повинен знати, яким потребами вони віддають перевагу і якими потребами керуються в певний момент.

У 70-ті роки ХХ ст.Альдерфер модифікував теорію Маслоу. Він виокремлює три групи потреб [94, с.369]:

потреби існування;

потреби звязку;

потреби росту.

Потреби існування за Альдерфером подібні з фізіологічними потребами та потребами безпеки в піраміді Маслоу. Група потреб звязку кореспондується з потребами у визнанні, повазі та безпеці. За Альдерфером, потреби звязку випливають з соціальної природи людини, її природного намагання бути членом сімї, колективу, мати друзів, налагодити добрі стосунки з керівництвом та підлеглими [99, с.140].

Наявність двох напрямків руху в задоволенні потреб відкриває згідно з теорією додаткові можливості для мотивації праці (рис.1.4). Так, якщо в організації немає достатніх можливостей для задоволення потреб зростання працівника, то працівник може зосередити свої дії на повнішому задоволенні потреб звязку чи потреб нижчого рівня.

Рисунок 1.4 -Схема теорії Альдерфера

Потреби зростання подібні до потреб самоствердження в теорії Маслоу. Вони повязані з прагненням бути впевненим у собі, самоствердитися та самовдосконалитись. Альдерфер вважає, що рух потреб відбувається в обидві сторони: вверх, якщо не задоволені потреби нижчого рівня, і вниз, якщо не задовольняється потреба більш високого рівня [91, с.314].

Процес руху вгору по рівнях потреб Альдерфер називає процесом задоволення потреб, а процес руху вниз - процесом фрустрації, тобто поразки в задоволенні потреб зростання.

Теорія Альдерфера має достатньо і прихильників і критиків. Але знання сутності цієї теорії є корисним для практики управління, оскільки є чимало її емпіричних підтверджень [19, с.156].

Класифікація потреб М. Тугана-Барановського є однією з перших класифікацій потреб людини. Наведена у статті "Психологічні фактори суспільного розвитку", у якій вчений виокремив пять груп потреб:

фізіологічні;

статеві;

симптоматичні інстинкти та потреби;

альтруїстичні;

потреби, що мають на меті практичні інтереси [41, с.82].

Двофакторна модель Герцберга. Герцберг зі своїми колегами на рубежі 50-60-х років провів дослідження, метою якого було встановлення факторів, які справляють мотивуючий і демотивуючий вплив на поведінку людини, породжують її задоволення чи невдоволення (рис.1.5).

Рисунок 1.5 -Мотивуючі фактори і фактори здоровя за теорією Герцберга

На процес "невдоволення - відсутність невдоволення" впливають фактори, звязані з оточенням, в якому здійснюється робота. Ці фактори прийнято називати факторами здоровя або гігієнічними факторами, них можна назвати такі, як безпека на робочому місці, рівень заробітної плати, умови праці (освітлення, температура, шум тощо), розпорядок і режим роботи, відносини з колегами і підлеглими, контроль з боку керівництва, статус працівника [64, с. 196].

Процес "задоволення -відсутність задоволення" в основному перебуває під впливом факторів, звязаних зі змістом роботи. До цієї групи належать такі потреби і фактори як досягнення, визнання, відповідальність, просування по службі, робота сама по собі. Якщо ці потреби реалізуються, то людина зазнає задоволення і вони відіграють мотивуючу роль.

На підставі проведених досліджень Герцберг дійшов висновку, що за наявності у працівника невдоволення менеджер має сприяти усуненню факторів, що його породжують. Герцберг також доводить, що після усунення стану невдоволення марно намагатися мотивувати працівника за допомогою факторів здоровя. Менеджер має зосередити зусилля на використанні факторів-мотиваторів.

Теорія набутих потреб Мак-Клелланда. За даною теорії виокремлюють три групи потреб: досягнення (успіху), співучасті (причетності) і влади. Ці потреби належать до так званих потреб високого порядку. Мак-Клелланд вважає, що потреби нижчого порядку в сучасному суспільстві в основному задоволенні.

Потреби досягнення - виявляються в намаганні людини вирішувати поставлені перед нею завдання ефективніше, ніж вона це робила досі. Люди з цією потребою прагнуть, як правило, самостійно визначати свої цілі та вибирають не прості, а дедалі складніші цілі та завдання.

Потреба співучасті виявляється у прагненні людини до дружніх відносин з оточенням. Для людей з високою потребою в співучасті характерним є намагання встановлювати й підтримувати дружні відносини, входити в обєднання людей і приймати участь в колективній роботі [54, с.239].

Потребу влади віднесено Мак-Клелландом до основних набутих потреб. Виявом цієї потреби є прагнення контролювати дії людей, справляти вплив на їхню поведінку, брати на себе відповідальність за дії та поведінку інших людей.

У теорії Мак-Клелланда виокремленні потреби водночас не виключають одна одну та не мають ієрархічного підпорядкування. Навпаки, він підкреслює необхідність урахування взаємного впливу всіх потреб на поведінку людей.

Отже, теорії змісту мотивації, вивчаючи потреби людини, виділяли ті, що мотивують людину до певного типу поведінки. Спираючися на ці теорії, менеджери повинні побудувати свою роботу так, щоб вона задовольняла потреби працівників, а значить найефективніше стимулювала їхню поведінку.

Процесуальні теорії, на відміну від змістовних, аналізують розподіл людиною зусиль для досягнення різних цілей та вибір конкретного типу поведінки. Тобто, вони приділяють достатню увагу індивідуальним особливостям людини. До них належить: теорія очікувань В. Врума, теорія справедливості Дж. Адамса, комплексна модель Портера-Лоулера, теорія визначення цілей та концепція партисипативного управління [46, с.127].

Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на очікуванні певної події. Дана теорія виділяє три важливі взаємозвязки: затрати праці - результати; результати- винагорода; валентність (ступінь задоволення винагородою). Якщо значення будь-якого фактора незначне, то мотивація буде недостатньою, а результат праці - низьким.

Очікування щодо "витрат праці-результатів" -це зіставлення витрачених зусиль і здобутих результатів (продавець може очікувати, що в разі підвищення якості обслуговування покупців зросте продаж товарів; студент, готуючись до іспиту наполегливіше, ніж завжди, сподівається, що його знання будуть міцнішими). Якщо ж люди не простежують прямого звязку між витраченими зусиллями і досягнутим рівнем виконання, a значить, і результатами, то мотивація зникає.

Очікування щодо "результатів-винагороди" -це очікування певної винагороди або заохочення згідно з досягнутим рівнем результатів (при збільшенні обсягів продажу на 20% продавець може очікувати 10% премії; студент, продемонструвавши хороші знання, сподівається отримати оцінку"відмінно" тощо). Якщо ж рівень винагороди залишається однаковим незалежно від досягнутих результатів, мотивація до трудової діяльності слабшатиме.

Валентність, або цінність заохочення чи винагороди. Оскільки в різних людей потреби і сприйняття винагороди різні, то конкретна винагород матиме для них різну цінність. За низької валентності мотивація буде недостатньою для ефективної роботи (якщо студент усвідомлює, що хороші оцінки у заліковій книжці не вплинуть на його можливості отримати цікаву і високооплачувану роботу в майбутньому, то мотивація до навчання буде незначною). Тому керівники організацій мають зіставляти запропоновані винагороди з потребами працівників і узгоджувати їх.

Модель мотивації за теорією В. Врума показано на рис.1.6 [65, с.291].

Рисунок 1.6 -Модель мотивації за В. Врумом

Згідно даної теорії мотивація матиме місце тоді, коли людина впевнена, що всі їх очікування здійсняться.

Теорія очікувань відкриває широкі можливості для менеджерів, які прагнуть посилити мотивацію своїх підлеглих. З даної теорії випливає, що очікування у людей індивідуальні, тому їх треба досконало вивчати.

Згідно теорії справедливості, засновником якої є Дж. Адамс, працівникам властиво постійне зіставлення своїх винагород із затраченими зусиллями та з винагородами за аналогічну роботу інших працівників.

Працівники намагатимуться зменшити інтенсивність своєї праці або захочуть підвищення винагороди, якщо вважатимуть, що їм не доплачують порівняно з іншими колегами. Для уникнення проблем необхідно, перш за все, створити чітку і зрозумілу систему оплати праці.

Л. Портер і Е. Лоулер розробили комплексну модель мотивації, яка включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. У цій теорії, наявні пять ключових категорій: зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення [44, с.154].

Основні положення цієї моделі засвідчують, що мотивація є не простим елементом у ланцюгу причинно-наслідкових звязків. Модель показує, наскільки важливо обєднати такі складові, як зусилля, здібності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття в рамках єдиної взаємозвязаної системи. Таким чином, проектуючи систему мотивації в організації менеджер повинен враховувати, що їх елементи мають сприйматися як справедливі для всіх.

Теорія визначення цілей. За цією теорією, працівники певною мірою сприймають цілі організації як власні і прагнуть їх досягти, отримуючи задоволення від роботи. Якщо цілі реальні, то чим вони вищі, тим вищих результатів, досягає людина в процесі їх реалізації, в іншому разі цілі перестають бути засобом мотивування. Тому цілі мають бути чіткими, визначеними і конкретними. Чим прийнятніші вони для працівника, тим настирливіше він прагнутиме їх досягти, незважаючи на складність, специфічність та інші перешкоди. Істотно впливає на мотивацію індивіда і отриманий результат. Якщо він позитивний, виконавець задоволений собою і його мотивація підвищується, в іншому разі все буде навпаки [36, с.83].

Концепція партисипативного управління базується на залученні працівників до прийняття управлінських рішень у вигляді різних форм самоуправління та "гуртків якості". Участь працівників в управлінні підприємством мотивує їх до інтенсивнішого та якіснішого виконання своєї роботи та до підвищення продуктивності праці [17, с.21].

Партисипативне управління може бути реалізовано на основі таких передумов:

працівники одержують право самостійно приймати рішення щодо своєї трудової діяльності для виконання поставлених завдань (гнучкий графік роботи, особистий контроль якості);

працівники, безпосередньо своїм керівником, залучаються до прийняття групових рішень з питань виробництва (проекти планових завдань, використання ресурсів, форми оплати праці);

працівнику дається право операційного контролю якості продукції і встановлюється особиста чи групова відповідальність за кінцеві результати (особисте клеймо якості, здача продукції з першої подачі);

працівники беруть особисту чи групову участь в інноваційній, раціоналізаторській діяльності з різними способами винагород за впровадження інновації;

виробничі і функціональні підрозділи (бригади, служби, відділи) створюються з урахуванням побажань працівників,що дозволяє перетворювати неформальні групи у формальні [18, с.75].

Так, згідно партисипативного управління працівники одержують право самостійно приймати рішення щодо своєї трудової діяльності, залучаються до прийняття групових рішень з питань виробництва, дається право операційного контролю якості продукції, беруть участь в інноваційній, раціоналізаторській діяльності [103].

Використання ідей партисипативного управління дає менеджерам ключ до побудови системи мотивації працівників організації. Партисипація в жодному разі не применшує ролі, прав і відповідальності керівників. В основі їх відносин з найманими працівниками лежить делегування повноважень, використання дорадчих принципів.

Підсумовуючи всі розглянуті теорії мотивації, можна зробити висновок, що вони можуть застосовуватись для побудови мотиваційних систем за умови, що їхнє використання відповідає внутрішньому і зовнішньому середовищу організації, особливостям груп працівників, їхній кваліфікації, рівню освіти.

Щоб краще розуміти поведінку працівників та впливати на неї належним чином, менеджерам необхідно знати їх усі. Застосування будь-якої з них у чистому вигляді на підприємствах України в даний період практично неможливе. Виникає необхідність створення нової комплексної моделі мотивації праці у сфері управління підприємством, яка б враховувала сучасні економічні умови та особливості розвитку ринкових відносин в Україні.

.2 Методологічні основи впливу мотивації трудової діяльності на досягнення загальних цілей підприємства в умовах ринкової економіки

Поняття мотивації тісно повязано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відносини, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки підбір, навчання і влаштування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.

Методи мотивації персоналу-це сукупність прийомів і способів спонукання працівників для досягнення цілей організації на основі узгодження їх цілей і цілей організації шляхом постійного дослідження та активізації структури мотивів праці. Ці методи засновані на дії законів та закономірностей управління, вони передбачають використання різноманітних прийомів впливу на персонал для активізації його діяльності.

Мотивація персоналу здійснюється за допомогою різних методів управління, бо мотивація як і методи управління передбачає досягнення цілей організації [7, с.82].

Спрямованість методів мотивації полягає в тому, що вони орієнтована обєкт мотивації-людину або групу людей. їх зміст складають конкретні прийоми та способи впливу, а організаційна форма методів мотивації визначається формальним порядком здійснення впливу на обєкт управління.

Виділяють три види методів мотивації-соціально-психологічні, економічні, організаційно-адміністративні методи [31, с.80]. Але, недолік цих методів в тому, що вони не передбачають цілеспрямованої зміни потреб працівника, зміни його мотиваційної направленості. Всі ці методи мотивації взаємоповязані між собою.

Економічні методи мотивації використовуються обовязково за допомогою розпоряджень, адміністративних рішень, тобто адміністративних, організаційних методів з врахуванням соціального статусу працівника, особливостей психологічного сприйняття ним процесу мотивації, за допомогою соціальних та психологічних методів.

Деякі автори [40, с.97] наголошують на необхідності одночасного використання різних методів впливу на персонал, необхідності їх органічного доповнення, але ніхто з них не пропонує такого порядку підбору, поєднання методів мотивації, яке б синергетично підвищило сукупний ефект мотивації. Зміст основних методів мотивації розкритий в публікаціях різних авторів [15, с.65].

Економічні методи мотивації-це методи, що спираються на економічні інтереси працівників їх основу складає формування доходів підприємств і організацій, а також кожного працівника в залежності від особистого внеску.

Серед різноманітних економічних методів мотивації можна виділити, наприклад, форми оплати праці (почасова чи відрядна); преміювання (колективне чи індивідуальне); можливість участі у прибутку, власність на засоби виробництва (комісійні виплати чи володіння акціями).

Можна зробити висновок, що методи економічної мотивації-це сукупність розроблюваних і здійснюваних прийомів, спрямованих на посилення зацікавленості персоналу і кожного працівника в одержанні найбільш високого прибутку. Економічна мотивація повинна орієнтуватися на дотримання таких основних принципів: взаємозвязок і узгодженість цілей економічної мотивації з цілями розвитку організації; диференціація економічної мотивації, спрямована на реалізацію необхідних змін у структурі виробництва; обєднання економічної мотивації з іншими методами мотивації; узгодження економічної мотивації з економічними санкціями, які передбачають матеріальну відповідальність організацій і окремих працівників.

Організаційно-адміністративні методи мотивації базуються на владі, дисципліні і відповідальності. Вони здійснюються через загальні й окремі організаційно-адміністративні акти управління (розпорядження) відповідних субєктів, розвивають, конкретизують і втілюють у визначену форму організаційне регламентування.

Організаційно-адміністративний вплив здійснюється у таких основних видах [52, с.166]:

наказ-найбільш тверда форма розпорядницького впливу, він обовязковий для виконання і припускає юридичну відповідальність за невиконання;

вказівка-вимога зробити щось, викладається зі значно меншим ступенем категоричності ніж наказ, припускає адміністративну відповідальність у випадку її невиконання;

установка-вказівка, як правило, вищої посадової особи організації,що має загальне призначення і стосується принципово важливих питань діяльності організації;

розпорядження-те, що викладається, як правило, у письмовому вигляді, вказівка, адресована головним чином конкретним особам чи органам управління, що наближається за силою розпорядницького впливу до наказу;

рішення-форма реалізації керуючого впливу керівника,колегіального органу управління, що діє тільки на підставі повноважень першого керівника (директора, президента, начальника і та ін) даної організації;

пряма адміністративна вказівка, має обовязковий характер адресується конкретним керованим особам, впливає на конкретну ситуацію, що склалася;

нормативне регулювання встановлення правил, що регулюють діяльність підлеглих, вироблення стандартних процедур адміністративного впливу;

розроблення і впровадження рекомендацій з організації й удосконалювання тих чи інших процесів, що піддаються організаційно - адміністративному впливу;

контроль і нагляд за діяльністю організацій і окремих працівників.

У рамках організації розрізняють наступні форми прояву організаційно-адміністративних методів [69, с.79]:

обовязкова (наказ, розпорядження, заборона та ін);

договірна (компроміс, узгодження, кооперація та ін);

рекомендаційна (порада, розяснення, консультація, пропозиція,побажання та ін).

Основною формою реалізації і застосування організаційно-адміністративних методів мотивації є розпорядження й оперативне втручання у процес управління з метою координації зусиль його учасників для виконання поставлених перед ними задач [85, с.35].

Організаційно-адміністративні методи мотивації базуються на встановлених організаційних відносинах між субєктом і обєктом даної системи управління, що виражаються в підпорядкованості, фіксованих умовах функціонування системи, припустимих відхиленнях від заданого режиму, межах дозволеної і недозволеної поведінки учасників управлінського процесу і впливу на них у випадку порушення таких обмежень. Серед методів цієї групи виділяють: методи організаційно-стабілізуючого й організаційно-розпорядницького впливу.

Методи організаційно-стабілізуючого впливу використовуються для чіткого визначення і закріплення функціональних обовязків персоналу, установлення припустимих границь поведінки і дій, розяснення цілей і задач виробничої чи службової діяльності, ознайомлення з порядком і умовами виконання покладених на працівників функцій чи окремих доручень і т.п. Відповідно вони включають методи організаційного регламентування, нормування й інструктування.

Організаційне регламентування припускає наявність системи узагальнених правил і стандартів, що забезпечують точне виконання персоналом своїх обовязків. Регламентування значно підвищує культуру, надійність і якість управління.

Нормування як метод керуючого впливу в соціальному управлінні включає правове регулювання діяльності підприємства і нормування праці його працівників. Правове регулювання діяльності тієї чи іншої організації забезпечується Законами України, а також підзаконними, у тому числі і відомчими нормативними актами, значна частина яких має безпосереднє відношення до організації управління діяльністю підприємства. Нормування праці як метод організації управління застосовується в основному у відношенні технічного і допоміжного складу апарату управління.

Інструктування як метод організаційно-стабілізуючого впливу припускає розяснення працівникам цілей і задач майбутньої роботи, ознайомлення з умовами її виконання, а також розяснення норм, що визначають порядок здійснення цієї роботи [89, с.412].

Метод дисциплінарного впливу припускає у випадку невиконання зазначених вище організаційно-адміністративних актів управління, порушення встановлених правил і норм поводження накладення субєктом управління на виконавців стягнень, передбачених трудовим законодавством, у межах наданих повноважень.

Організаційні методи стимулювання в управлінні діяльністю організації основані на спонуканні виконавця до ініціативної праці через задоволення його власних, внутрішніх потреб через організацію, нормування праці, створення сприятливих умов для роботи, підвищення комфорту робочого міста. При цьому вплив на виконавця здійснюється за допомогою різного роду стимулів, які можуть бути як матеріальними, так і нематеріальними.

Підхід, відповідно до якого сфера впливу економічних методів розширюється тільки за рахунок витіснення організаційно-адміністративних методів управління, не можна визнати правомірним ні з наукової, ні з практичної точки зору. Організаційно-адміністративні методи в основному спираються на владу менеджера, його права, властиву організації дисципліну і відповідальність. Однак, адміністративні методи мотивації не слід ототожнювати з вольовими і субєктивними методами управління, тобто адмініструванням. Організаційно-адміністративні методи мотивації впливають на обєкт мотивації через накази, розпорядження, оперативні вказівки, що віддаються письмово або усно, контроль за їхнім виконанням, систему адміністративних засобів підтримки трудової дисципліни та ін. Вони покликані забезпечити організаційну чіткість і дисципліну праці.

Організаційно-адміністративні методи мотивації відрізняються від інших чіткою адресністю директив, обовязковістю виконання розпоряджень і вказівок, їхнє невиконання розглядається як пряме порушення виконавчої дисципліни і спричиняє певні стягнення, демотивацію. Переважно це методи примусу, що зберігають своє значення доти, доки праця не перетвориться у першу життєву потребу.

Обєктивною основою використання організаційно-адміністративних методів мотивації виступають організаційні відносини, що складають частину механізму управління. Оскільки через їхнє посередництво реалізується одна з найважливіших функцій управління-функція організації, вважаємо, що задача організаційно-адміністративних методів мотивації складається з координації дій підлеглих. Також, ніякі економічні методи мотивації не зможуть існувати без організаційно-адміністративного впливу, що забезпечує чіткість, дисциплінованість і порядок роботи і, таким чином, ще раз підтверджується взаємозвязок різних методів мотивації.

Для ефективного управління персоналом важливо визначити оптимальне поєднання, раціональне співвідношення організаційно-адміністративних, економічних, соціальних, психологічних та ідейно-виховних методів мотивації [70, с.63].

Соціально-психологічні методи часто виступають як комплексні, але, вважаємо, їх треба розмежовувати. Зміст соціальних методів мотивації визначається поняттям "соціальне", яке охоплює людські взаємовідносини. Наприклад, соціальна захищеність, якість соціального впливу, почуття соціальної причетності до справ фірми, участь у прийнятті управлінських рішень та ін. -це приклад соціальних методів мотивації. Також соціальні методи мотивації включають широкий спектр методів соціального нормування, соціального регулювання відносин у колективі. Наприклад, методи соціального нормування дозволяють упорядкувати соціальні відносини між соціальними групами, колективами й окремими працівниками шляхом введення різних соціальних норм [27, с.71].

До конкретних методів соціального нормування в літературі відносять правила внутрішнього трудового розпорядку, правила внутріфірмового етикету, форми дисциплінарного впливу. Методи соціального регулювання застосовуються для упорядкування соціальних відносин шляхом виявлення і регулювання інтересів і цілей різних колективів, груп і індивідів. До цих методів відносяться договори, взаємні зобовязання, системи добору персоналу, розподілу і задоволення соціальних потреб [20, с.63].

Соціальні методи управління включають соціальні способи і прийоми впливу на процес формування і розвитку колективу, на процеси спілкування, які протікають усередині нього. Дані методи основані на використанні механізмів формальних і неформальних груп, соціальних ролей і статусу особистості, системи особистих взаємин, соціальних потреб й інших соціальних аспектів.

Практичні дані свідчать, що соціальні методи мотивації мають величезний потенціал та вплив на трудову поведінку працівників. Соціальний аспект, роль колективу та професійного й особистісного спілкування відіграють велике для них значення. Практично на всіх підприємствах,де проводилися опитування респонденти однозначно признали актуальність для них позитивних взаємовідносин із колективом, існування можливості спілкуватися з цікавими та компетентними колегами.

Таким чином, згуртування колективу, створення доброзичливої атмосфери, можливостей для професійного та особистісного спілкування-це актуальний напрямок підвищення ефективності праці.

Особливої уваги заслуговує соціальна довіра, надання повноважень, участь у прийнятті управлінських рішень та самоврядування як особливий варіант організації управління, коли кожен сам вирішує питання в межах відведених повноважень [9, с.463]. Мова йде про спілки працівників, що регулюють реальне зєднання працівників із засобами виробництва і розподіл за працею, тобто здійснюючих ключові організаційно-економічні процеси. Самоврядування у цьому розумінні поєднує в собі працю і управління, іншими словами, складається новий тип соціально-економічних відносин між рівноправними субєктами в процесі їхньої спільної трудової діяльності щодо управління.

Використання самоврядування передбачає застосування методів партисипативного управління: розробка пропозицій, вироблення альтернатив, прийняття участі у колективних рішеннях, вибір оптимального рішення. На нашу думку, сьогодні в умовах нестачі матеріальних, фінансових, кадрових ресурсів вирішувати питання підвищення ефективності управління можна через зацікавленість і творчу діяльність усіх працівників, що усвідомили себе повноправними і реальними учасниками управління виробничими, і соціальними процесами. Результати практичного дослідження показали, що працівники дійсно бажають активно приймати участь в управлінні виробництвом, у колективних рішеннях [39, с.81].

Ринкова економіка передбачає високий ступінь децентралізації управління, є гарантом становлення і розвитку самоврядування на різних рівнях соціальної організації. При цьому самоврядування-це реальний засіб залучення в управлінську діяльність не тільки великої кількості працівників, але і працівників всіх рівнів управління [23, с.134].

Психологічні методи управління насамперед відрізняються своєю мотиваційною характерністю, яка визначає напрямок їх впливу. Серед способів психологічної мотивації виділяють наступні: навіювання, переконання, наслідування, залучення, спонука, примус та інші [8, с.56]. Психологічні методи застосовуються для забезпечення зростаючих соціальних потреб людини, її всебічного гармонійного розвитку і підвищення на цій підставі трудової активності окремих працівників й ефективної діяльності колективів.

У цілому, вважаємо, що соціальні і психологічні методи мотивації-це способи керуючого впливу, що спираються на обєктивні закони соціального розвитку і закони психології. Обєктом впливу тут є соціальні і психологічні процеси на рівні населення, виробничого колективу чи його структурної ланки, окремого працівника.

Проведені практичні дослідження показали, що менеджери українських підприємств не раціонально використовують існуючий потенціал мотивації персоналу, не задіяно соціальний та психологічний аспекти, здійснення матеріальної мотивації не задовольняє персонал.

Крім наведеної класифікації, методи мотивації ще поділяють на індивідуальні й групові, а також на зовнішні винагороди та внутрішні, що надаються самою працею [45, с.163].

Отже, важливо зрозуміти, що можливості використання різних методів мотиваційного управління нерозривно повязані із саморозвитком соціальних систем підприємства персоналом, що в усе більшій мірі стає субєктом управління, вирішує усе більшу кількість актуальних питань на основі самоврядування.

У залежності від конкретної ситуації потреби людини змінюються, що може привести до непередбаченої реакції працівників на мотивуючий вплив з боку керівництва. З цієї причини аналіз процесу мотивації необхідно проводити використовуючи відповідні методи дослідження змісту і характеру мотиваційного процесу, методи, які дають змогу отримати достовірну інформацію про актуальні потреби працівників.

Реалізація визначених методів підсилення вмотивованості праці передбачає:

відповідність матеріальної винагороди працівника діяльності, яка сприяє високій продуктивності та ефективності роботи підприємства в цілому;

широке визнання досягнень тих людей, чиї результати праці перевищують середні показники, характерні для працівників підприємства даної категорії;

виплату працівникам частки прибутку, отриманого внаслідок підвищення продуктивності їхньої праці;

участь працівників в розробці показників, за якими оцінюються результати діяльності підприємства;

запобігання ситуаціям, де інтереси працівників суперечать інтересам підприємства;

уточнення і чітке визначення посадових обов'язків працівників підприємства;

відсутність будь-яких соціальних привілеїв для керівництва, які поглиблюють диференціацію між ним і рядовим працівником [28, с.87].

Сучасні українські підприємства застосовують різні методи мотивації: економічні соціально-психологічні, організаційно-адміністративні в залежності від ситуації та рівня економічного розвитку. Але перевагу надають економічним методам, тому що, економіка України знаходиться на тому рівні, де поки що переважають матеріальні стимули. А для того щоб перейти до нематеріального стимулювання необхідно організувати на належному рівні матеріальне стимулювання. Та для того щоб економічні методи могли існувати обовязково застосовуються організаційно-адміністративні метода, що забезпечують чіткість, дисциплінованість і порядок роботи.

.3 Проблеми пошуку ефективних механізмів мотивації трудової діяльності персоналу

При ринковій економіці головним орієнтиром у господарській діяльності підприємства стає забезпечення високої прибутковості виробництва, що неможливо без врахування реального споживчого попиту, випуску якісної та конкурентноспроможної продукції, а також стійкої роботи підприємства. А все це перш за все залежить від персоналу підприємства. У звязку з цим, одним із головних завдань кожного керівника підприємства повинно стати формування притаманної ринковим відносинам системи мотивації праці.

Мотивація ефективної праці працівників займає одне з ключових місць у системі внутрішньофірмового управління. Вона доповнює адміністративне управління і являє собою непряме, опосередковане управління через інтереси працівників з використанням специфічних форм і методів забезпечення їх матеріальної і моральної зацікавленості щодо праці, у досягненні високих її результатів [42, с.32].

Отже, мотивація трудової діяльності є необхідною умовою для ефективного виконання прийнятих рішень і запланованих завдань працівниками підприємств.

Не дивлячись на радикальність курсу ринкових перетворень в Україні, ігнорування проблеми мотивації праці призвело до тяжких наслідків: загострення економічної кризи, падіння рівня життя, знищення відношення до праці як до цінності, погіршення якості трудового потенціалу, масової дискваліфікації кадрів і росту напруженості на ринку праці.

Актуальність пошуку дієвих механізмів активізації трудової діяльності персоналу обумовила необхідність створення нових методів мотивації. Суть нових методів повинна полягати в індивідуальному підході, у розширенні сфери діяльності працівника і залученні його в справи організації в цілому. У звязку з цим, можна виділити три загальні прийоми мотивації трудової діяльності [26, с.159]:

. Прийоми, орієнтовані на працівників.

. Прийоми, орієнтовані на роботу.

. Прийоми, орієнтовані на організацію.

Іноді мотивація стає проблемою тільки стосовно конкретних працівників. У цьому випадку доцільним буде скористатися прийомами орієнтованими на працівників. Якщо справи в організації йдуть добре і більшість її працівників працюють з високою віддачею і цілком задоволені, керівництву, можливо, буде корисним застосувати індивідуальний підхід до "невмотивованих" працівників. Деяким людям, обтяженим фізичними недугами або емоційними проблемами, може знадобитися фахова допомога. Але для здорової людини існує широкий набір різноманітних прийомів мотивації, що дозволяють йому реалізувати свій виробничий потенціал. Це-постановка цілей, модифікація поведінки і перепідготовка.

Деяких робітників можна успішно стимулювати з допомогою чітких і досяжних цілей. Так, керівники мають великі шанси досягти успіху, якщо вони точно знають, з чого складається цей успіх: те ж саме вірно і для окремих працівників. Сутність використання постановки цілей у якості засобу мотивації полягає в тому, що робітникам "дозволяють" брати участь у визначенні їхніх власних задач.

Секрет використання постановки цілей у якості засобу мотивації полягає в тому, що робітникам "дозволяють" брати участь у визначенні їхніх власних задач. Якщо цілі навязуються зверху, усі переваги цього підходу, а саме "включення в гру" людських потреб вищих рівнів, будуть втрачені і робітники будуть почувати, що хтось маніпулює ними. Більш того, дуже важливо, щоб у цю систему був "умонтований" зворотній звязок: тоді люди будуть знати, чи досягають вони в дійсності своїх цілей [12, с.44].

Ідея, що лежить в основі модифікації поведінки, дуже проста: варто заохочувати бажані дії і не заохочувати небажані. Відомо, що похвала і визнання набагато більш важливі для одержання бажаного результату, ніж несхвалення (виражається воно у формі глузування, сарказму або догани).

У сьогоднішній швидко мінливій економіці працівникам деяких галузей загрожує втрата основного джерела "безпеки" -роботи, що дозволяє їм годувати сімю. Люди, що бояться втратити роботу, бувають дуже слабко зацікавлені а тому, щоб виконувати її навіть на своєму звичайному рівні [81, с.182].

Для рішення проблем, повязаних із скороченнями і звільненнями робітників, існує безліч різноманітних способів [37, с.57]. Один із них-надання працівникам можливості пройти курс навчання новим спеціальностям за рахунок підприємства. Промислові робітники можуть навчитися управляти роботами й іншим автоматичним устаткуванням; менеджери сфери обслуговування-стати продавцями. Хоча багато людей думають, що пристосуватися до змін дуже важко, більшість із них цінує можливість знову стати корисними - своєму підприємству або економіці в цілому. Після періоду зниження продуктивності праці, цілком природного при одержанні нової професії, вони незабаром знову знаходять стимули працювати в повну силу.

Якщо велика кількість працівників в одному відділі або на робочих місцях певного типу відчувають проблеми, повязані з мотивацією, є ймовірність, що причина криється в самій роботі. У цьому випадку кращий засіб збільшити віддачу - знайти спосіб зміни структури роботи, а не поведінки працівників [72, с.265]. Це означає, що слід помякшити авторитарний стиль керівництва, щоб дати можливість працівникам відчути себе частиною команди. Тобто необхідно застосувати прийоми, орієнтовані на роботу. Одним із способів досягнення цього є гуртки якості. Даючи працівникам і менеджерам можливість висказати свої ідеї, керівництво вивільнює їх творчі ідеї, які можуть бути плідними при спільній роботі. Є й наступні способи:

а) удосконалення робочих місць і розширення сфери діяльності працівників;

б) гнучкий графік роботи;

в) телекомунікація і домашні офіси;

г) скорочений робочий час і розподіл функціонального навантаження [98, с.142].

Коли підприємство постійно стикається з проблемами, повязаними з мотивацією, такими як загальне зниження продуктивності праці і високої плинності кадрів, тут потрібні більш рішучі заходи. У цьому випадку доцільним буде застосувати прийоми, орієнтовані на організацію. Вищому керівництву підприємства, можливо, прийдеться переглянути цілі, стратегію і культуру організації, щоб повернути її в більш благополучний стан. Такі зміни торкаються всіх працюючих у підприємства, і немає ніякої гарантії, що вони виявляться корисними. Але якщо вони спрацюють, усі, кому вдасться пережити" період змін, набудуть нового відчуття цілі і приналежності до команди, що, безсумнівно, є потужним засобом мотивації.

Більшість методів мотивації, орієнтованих на організацію, потрапляють в одну категорію: розширення повноважень працівників, тобтобільш інтенсивне залучення їх у діяльність підприємства і надання великих можливостей для участі в прийнятті рішень. Це накладає на працівників більше обовязків і вимагає від них більшої відповідальності за результати роботи організації [49, с.346].

Іншим видом фінансового стимулювання більш активної участі працівників у справах організації є надання їм частини акцій, для того, щоб продемонструвати людям звязок між їхньою роботою і грошовою винагородою [24, с.94]

Також вагомий вплив на діяльність працівників має обрана система мотивації трудової діяльності на підприємстві. При створенні системи мотивації потрібно керуватися наступними засадами [56, с.8]:

постановка цілей. Потрібно чітко розуміти, заради чогомотивувати людей, від цього буде залежати вся система мотивації;

аналіз практики мотивації аналогічних підприємств галузі (бенчмаркетинг);

обовязкове залучення ключових співробітників і керівників підрозділів до питань розробки системи мотивації;

обмежений експериментальний строк. Якщо система мотивації не буде працювати, потрібно мати можливість від її відмовитися. При цьому не повідомляти співробітникам, що реалізується експериментальний проект. Просто вказується строк, на який уводяться нові мотиваційні інструменти. Якщо створена система стимулювання співробітників добре себе зарекомендує, то завжди можна продовжити строк її дії.

Ефективність системи мотивації повинна оцінюватися по трьох параметрах: лояльність персоналу, продуктивність його діяльності, привабливість компанії на ринку праці [86, с.45].

Існують ще такі проблеми, які характерні для багатьох організацій:

. Відсутність у працівника якої-небудь мотивації для підвищення ефективності його власної роботи й роботи фірми в цілому. Якщо працівник, при затраті більшої або меншої кількості зусиль буде одержувати ті самі гроші, то він буде працювати менше. Елементи субєктивного преміювання (раз у квартал/рік по оцінці безпосереднього керівника), не працюють так добре, як хотілося б. Системи штрафів, що є присутнім у деяких організаціях, скоріше демотивують співробітника, призиваючи його формально задовольняти деякі критерії. Якщо заздалегідь відомо, що критерії важкодосяжні, то про ефективну роботу колективу можна забути.

. Незнання співробітником тих завдань, які потрібно йому вирішити. Як правило, це відбувається в ситуації, коли цілі самої організації непрозорі для всіх співробітників. Якщо є проблеми в топ-менеджменті, то це позначиться на роботі всієї компанії.

. Інертність стосовно змін. Якщо міняються цілі організації, рядовий співробітник може цього й не зрозуміти.

. Закритість комунікацій між відділами. Організація повинна працювати, як єдиний організм. Кожний повинен виконувати власні функції й допомагати виконувати функції іншим відділам. В ідеалі система повинна бути самокоординованою на всіх рівнях. Це забезпечить швидке реагування на проблеми й ефективний пошук рішень.

. Складність аналізу результатів. Якщо загальний план не виконується, то знайти "вузьке" місце може бути складно. Коли винних більше одного-винних немає. Але це тільки одна сторона медалі. Коли ж план виконується, то знайти "вузькі" місця й підвищити ефективність ще складніше [93, с.27].

Вирішення даних проблем можливе за допомогою застосування одного з методів мотивації персоналу "Managementby Objectives" (MBO) або "керування за цілями" ("керування за допомогою установки цілей", "керування через постановку завдань") [92, с.344].

Отже, можна зробити висновок, що ефективне управління виробничо-господарською діяльністю підприємств значною мірою залежить від використання вміло налагодженого мотиваційного механізму. Тому необхідно на кожному конкретному підприємстві в першу чергу розробити власну ефективну систему мотивів та стимулів, що забезпечують активізацію діяльності персоналу відповідно до цілей, які поставлено перед підприємством.

Сучасна модель управління підприємством має включати механізм ефективної трудової мотивації, який дозволив би поєднувати стратегічну ціль організації з потребами та інтересами робітників, взаємоузгоджуючи різні форми стимулювання зі складністю й результативністю праці, обєктивно оцінюючи працездатність, знання, досвід, можливості працівників, створюючи умови реалізації й розвитку трудового потенціалу персоналу, систему гнучкої адаптації працівників до ринкової конюнктури, наближуючи інтереси підприємства до інтересів працівників і навпаки.

Отже, соціально-економічною основою поведінки та активізації зусиль персоналу підприємства, що спрямовані на підвищення результативності їхньої діяльності, завжди є мотивація праці.

Аналіз існуючих у світі теорій мотивації дає право стверджувати таке:

Спільним для всіх теорій є визнання залежності потреби-стимули мотиви-дії.

Переважна більшість існуючих класифікацій виділяють матеріальній соціально-психологічні чинники мотивації.

Велика кількість найрізноманітніших теорій мотивації свідчать про відсутність єдиної загальновизнаної.

Жодна з теорій не доведена до механізмів реалізації. В кожній з них розкритий лише ідеологічний бік мотивації.

У загальній системі механізму господарювання важливе значення займає організаційно-економічний механізм регулювання мотивації трудової діяльності персоналу, який є складовою системою взаємодії елементів і методів впливу на оптимізацію політики соціального захисту працівників підприємства шляхом використання економічних, соціально-психологічних та адміністративних методів мотивації персоналу.

Тому суть трудової мотивації полягає у розробці такої системи стимулів, яка б задовільняла найкращим чином усі потреби працівника і зацікавлювала його досягти кращих результатів своєї діяльності. Ця система включає в себе оплату праці, створення нормальних умов для відтворення трудової енергії, робочої сили.

Мотивація трудової діяльності не може бути дієвою без задоволення матеріальних потреб, орієнтації на матеріальний інтерес працівників. Підвищення значення трудових і статусних мотивів не означає абсолютного зниження ролі матеріальних мотивів і стимулів. Вони, як і раніше, залишаються важливим каталізатором, здатним істотно підвищити трудову активність та сприяти досягненню особистих цілей і цілей підприємства.

2. Дослідження системи мотивації персоналу на підприємстві ЗАТ «Торезька харчосмакова фабрика»

.1 Загальна характеристика діяльності підприємства підприємства ЗАТ «Торезька харчосмакова фабрика»

Закрите акціонерне товариство «Торезька харчосмакова фабрика» знаходиться за адресою: Донецька область м. Торез, провулок Мельничний, будинок 8.

ЗАТ «Торезька харчосмакова фабрика»набуло права юридичної особи з моменту державної реєстрації у 1994 році. Товариство має власне майно, складає самостійний баланс, також має розрахункові рахунки в установах банку, круглу печатку із своїм найменуванням, штамп, фірмовий бланк та товарний знак.

Для досягнення своїх цілей товариство має право від свого імені укладати угоди, придбавати майнові та особисті немайнові права. Товариство несе відповідальність за свою виробничо - господарську діяльність.

У відповідності із діючим законодавством ЗАТ приймає участь у зовнішньо - економічній діяльності, проводить різноманітні експортні - імпортні операції.

Взаємодія товариства з іншими юридичними та фізичними особами у всіх сферах діяльності базується на основі угоди. Підприємство вільне у виборі партнерів, визначенні зобовязань, які не суперечать діючому законодавству.

Товариство не несе відповідальність за борги акціонерів і навпаки. ЗАТ несе відповідальність по своїм зобовязанням тільки у межах свого майна. Акціонери несуть збитки лише у межах свого пакету акцій.

ЗАТ здійснює оперативний та бухгалтерський облік результатів своєї діяльності, веде статистичну звітність в порядку, затвердженому діючим законодавством, надає дані в Державну податкову інспекцію і несе повну відповідальність за їх своєчасність та достовірність.

Також на підприємстві може бути виконаний внутрішній та зовнішній аналіз фінансово - господарської діяльності.

Внутрішній аналіз проводиться службами підприємства, а його результати використовуються для планування, контролю та прогнозування фінансового стану підприємства. Його мета - встановити планомірне надходження грошових коштів та розмістити власні та залучені кошти таким чином, щоб забезпечити нормальне функціонування підприємства, отримання максимального прибутку.

Зовнішній аналіз здійснюється інвесторами, постачальниками, контролюючими органами на основі звітності підприємства. Мета - встановити можливість вигідно вкласти кошти щоб забезпечити максимум прибутку і виключити ризик втрати.

Майно підприємства складається з основних фондів, оборотних активів, а також інших цінностей, вартість яких відображена у балансі. Також на балансі підприємства є торгівельний павільйон, через який товариство веде оптову та роздрібну торгівлю.

Джерелами формування майна товариства є:

грошові та матеріальні внески засновників;

прибуток отриманий від здійснення господарської діяльності;

прибутки від цінних паперів;

позики банків та інших кредиторів;

інші джерела не заборонені статутом товариства та діючим законодавством.

ЗАТ «Торезька харчосмакова фабрика» створене для наступних видів діяльності:

виробництво товарів народного споживання;

переробка давальницької сировини (соняшника) на олію;

торгівельна та посередницька діяльність;

роздрібна та оптова торгівля.

Основні споживачі продукції ЗАТ «Торезька харчосмакова фабрика» це торгівельні павільйони м. Торез та м. Сніжне, та приватні підприємства, які займаються роздрібною торгівлею.

Товариство може самостійно створювати на території України та за її межами дочірні підприємства, філії та представництва, відділення та інші відокремлені підрозділи.

Теперішній успіх товариства засновано на багаторічному досвіді та особливій турботі про якість своєї продукції. Цьому сприяє ретельний контроль на всіх стадіях виробництва, що проводиться лабораторією підприємства. Тому вся продукція має сертифікат якості.

На жаль , світова криза позначилась на виробничій діяльності підприємства. Але і в такій ситуації керівництво робить все можливе для збереження колективу, його виробничого та інтелектуального потенціалу.

Управління підприємством здійснюють:

загальні збори акціонерів;

правління;

директор і дирекція.

Загальні збори акціонерів є найвищим органом управління. У період між зборами акціонерів загальне керівництво діяльністю підприємства здійснює Правління. Поточне керівництво діяльністю здійснює дирекція, яка є його виконавчим органом. Очолює дирекцію, організовує її роботу директор, який представляє підприємство як юридична особа в усіх закладах та організаціях, є розпорядником власності та фінансів підприємства. Йому безпосередньо підпорядковані підрозділи основного виробництва і функціональні основні підрозділи.

Економічна служба відсутня на даному підприємств. Функції економіста на підприємстві виконує заступник головного бухгалтера. В його функції входить здійснення контролю за діяльністю всіх підрозділів, планування найбільш ефективного використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства.

Основними функціями бухгалтерії є: контроль за надходженнями-витратами матеріальних цінностей, проведення грошових розрахунків з робітниками підприємства, визначення фактичної собівартості продукції, оформлення бухгалтерських звітів та балансів.

Відділ кадрів входить до кадрової служби. Основними функціями даного відділу є: прийом, розстановка та звільнення кадрів, організація табельного обліку, здійснення контролю за правилами внутрішнього розпорядку на виробництві. Відділ охорони праці входить до виробничої служби, функціями якого є: профілактика безпеки праці, реєстрація і розслідування порушень, контроль за виконанням інструкцій і заходів по охороні праці.

Важливо зазначити, що організаційна структура досліджуваного підприємства є лінійно-функціональною, перевагами її є те, що здійснюється швидка реалізація управлінських рішень. Однак поряд з перевагами, слід відмітити і такі недоліки: в умовах технологічних змін розтягуються терміни підготовки та прийняття управлінських рішень та ін.

Основні техніко-економічні показники діяльності ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" за 2008-2010 рр. наведені у табл.2.1.

Таблиця 2.1-Основні техніко-економічні показники ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" за 2008-2010 рр.

ПоказникиОдиниці виміру2008 рік2009 рік2010 рікВідхилення (+; -) до2008 p. 2009 p. Обсяг реалізованої продукції в діючих цінах тис. грн. 24826,820868,421226,0-3600,8+357,6Чистий дохід від реалізації продукції тис. грн. 20689,017390,417688,3-3000,7+297,9Собівартість реалізованої продукціїтис. грн. 19037,916171,417688,3-2706,3+160,2Чистий прибутоктис. грн. 598,9165,5294, 0-304,9+128,5Середньооблікова чисельність персоналу облікового складучол. 197202187-10-15Фонд оплати працітис. грн. 953,4990,61093,1+139,7+102,5Фонд відпрацьованого робочого часугод. 328734244948258355-70379+13407Середня заробітна плата 1-го штатного працівникагрн. 712,6881,5960,5+168,9+79,0Витрати на оплату працітис. грн. 941,4985,91090,6+149,2+104,7Продуктивність праці грн. 105020,386091,194589,8-10430,5+8498,7-Рентабельність реалізованої продукції%3,11,211,80-1,30+0,78

Згідно наведених даних в табл.2.1 можна побачити, що на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" у 2010 році в обсяг реалізованої продукції збільшився на 357,6тис. грн. порівняно з 2009 роком і зменшився на 3600,8 тис. грн. порівняно з 2008 роком. Відбувається поступове збільшення реалізованої продукції, тобто збільшується попит на пропоновані види продукції. Відповідно і збільшується чистий дохід від реалізованої продукції (у 2008 році - 17390,4 тис. грн., у 2010 році - 17688, 3 тис. грн).

У 2008 році чисельність персоналу на підприємстві становила 197 чол., у 2009 році - 202 чол., у 2010 році середньооблікова чисельність облікового складу зменшилась на 15 осіб. Чисельність працівників зменшилась у звязку з порушенням трудової дисципліни та виходом на пенсію. Загалом чисельність працівників є достатньою для нормального функціонування ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика".

Фонд оплати праці у 2008 році становив 953,4 тис. грн., у 2010 році збільшився порівняно з 2009 роком на 102,5 тис. грн. Із зростанням фонду оплати праці і зростає середньомісячна заробітна плата.

Фонд відпрацьованого часу у 2008 році був найбільшим і склав 328734 год., а у 2009 році був найменшим - 278759 год. У 2010 році збільшився на 13407 год., у порівнянні з 2009 роком.

На підприємстві відбувається збільшення прибуткуу 2010 році. У 2009 році він становив - 165,5 тис. грн., що на 128,5 тис. грн. менше ніж у 2010 році (294,0 тис. грн.). Збільшення прибутку відбулося за рахунок зменшення адміністративних витрат.

Продуктивність праці характеризує ефективність трудових витрат, показує здатність прямо створювати за одиницю часу повну кількість матеріальних благ. Продуктивність праці у 2010 році зменшилася на 10430,5 грн. порівняно з 2008 роком, а порівняно з 2009 роком збільшилася на 8498,7 грн.

Динаміка зміни продуктивності праці відображена на рис.2.1

Рисунок 2.1 - Динаміка зміни продуктивності праці на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" за 2008-2010 рр.

У 2008 році даний показник становив 105020,3 грн., а вже у 2009 році різко впав до 86091,1 грн. Спад відбувся за рахунок зменшення обсягу реалізації продукції. А вже у 2010 році продуктивність праці збільшилася.

Щодо показника рентабельності реалізованої продукції, то у 2010 році порівняно з 2009 рокам він значно збільшився й становив 1,8%. Це свідчить про покращення у звітному році ефективності оперативної, інвестиційної й фінансової діяльність фабрики та підвищення продуктивності праці.

Отже, аналіз основних техніко-економічних показників свідчить про те, що підприємство безперебійно працює, отримує позитивні фінансові результати від здійснення своєї фінансово-господарської діяльності.

Показники фінансового стану ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" за 2008-2010 рр. відображено в табл.2.2

Таблиця 2.2 - Показники фінансового стану ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" за 2008 -2010 рр.

Показники2008 рік2009 рік2010 рікВідхилення (+; -) до2008 р. 2009 р. Власні обігові кошти, тис. грн. 1221,3956,31301,880,5345,5Загальний коефіцієнт покриття1,742,011,59-0,15-0,42Коефіцієнт фінансової незалежності0,660,760,790,03-0,07Коефіцієнт фінансової стабільності1,511,311,45-0,060,14Коефіцієнт швидкої ліквідності0,121,280,790,67-0,49Фондовіддача33,9422,5318,06 - 15,88-4,47Коефіцієнт оборотності обігових коштів (обороти) 24,215,915,7-8,3-0,2Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості52,527,328,1-24,40,8Період погашення дебіторської заборгованості (днів) 71213-61Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості37,929,527,3-10,6-2,2Період погашення кредиторської заборгованості (днів) 101213-3-1

За даними табл.2.2 можна зробити наступні висновки. ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" у 2008 році мало власні обігові кошти на суму 1221,3 тис. грн., у 2009 році - 956,3 тис. грн., а у 2010 році вони збільшилися на 345,5 тис. грн. порівняно з 2009 роком. Даний процес збільшення є позивним для заводу, тому що збільшилося вкладання коштів у процес виробництва.

Коефіцієнт фінансової незалежності відповідає нормативному значенню. У 2008 році частина власного капіталу склала 0,66 у сумі загальних вкладень, а у 2010 році частина власного капіталу зменшилася на 0,07 у порівнянні з 2009 рокам (0,76). Це означає, що підприємство фінансово не залежить від зовнішніх джерел фінансування.

Коефіцієнт фінансової стабільності за аналізом 2008-2010 роки теж відповідає нормативному значенню, що свідчить про достатню забезпеченість заборгованості власними коштами. Перевищення власних коштів над позиковими свідчить про фінансову стійкість підприємства (за 2008 рік - 1,51, за 2009 рік - 1,31, за 2010 рік - 1,45).

Коефіцієнт поточної ліквідності за аналізуючи роки відповідає нормативному значенню. Це свідчить, що підприємство має достатньо оборотних засобів для покриття своїх боргів [47, 342].

Коефіцієнт швидкої ліквідності у 2010 році склав 0,78. Він відповідає нормативному значенню. Показує, яка частина поточних зобовязань може бути погашена не тільки за рахунок грошових коштів, але і за рахунок очікуваних фінансових надходжень [33, 234].

Коефіцієнт оборотності обігових коштів зменшився з 24,7 оборотів до 15,4 оборотів, тобто підприємство стало раціональніше використовувати наявні оборотні активи.

Період погашення дебіторської заборгованості у 2008 році становив 7 днів, у 2009 році - 12 днів, а вже у 2010 році збільшився на 1 день, тобто збільшився термін, за який підприємство повертає собі власні оборотні кошти.

Показник фондовіддачі до 2009 року мав тенденцію до зростання (у 2008 році - 33,94 грн., у 2009 році - 22,53 грн). А у 2010 році різко зменшився і становив 18,06 грн. Чим менше значення фондовіддачі, тим менше підприємство отримує виручки від кожної гривні, вкладеної в основні засоби.

В цілому фінансовий стан підприємства у 2010 році можна оцінити як задовільний.

Таким чином, ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" у своїй діяльності дотримується вимог чинного законодавства, діє відповідно до статуту, колективного договору та інших внутрішніх документів.

ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" являє собою виробничо-торгове підприємство у галузі молочної промисловості. Підприємство є відносно молодим, проте на ньому вже сформовані ефективні управлінська та організаційна структура, налагоджені довготривалі перспективні партнерські відносини із постачальниками та споживачами.

.2 Аналіз системи мотивації персоналу досліджуваного підприємства

Основою поведінки та активізації зусиль працівників підприємства, які спрямовані на підвищення результативності своєї діяльності, є мотивація праці. Для створення належного відношення до праці потрібно забезпечити такі умови, які допомогли б працівникам сприймати свою працю як свідому діяльність, що є основою професійного та службового зростання, засобом самовдосконалення. Мотиваційний механізм повинен розвивати почуття належності до свого підприємства.

Проаналізуємо стан мотивації праці на підприємстві ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" в даний час. В останні роки на підприємсті приділяється значна увага ефективності управління і використання кадрового потенціалу підприємства.

Окремої служби, яка б займалась збором необхідної інформації та розробкою ефективної мотиваційної моделі, з метою її практичного застосування для досягнення високих результатів діяльності на підприємстві не має. Тому, функціональні обов`язки щодо мотивації праці розподілені між такими відділами: відділ кадрів, бухгалтер із зарплати, відділ охорони праці і безпеки.

Відділ кадрів ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" вивчає ділові якості й інші індивідуальні особливості спеціалістів підприємства з метою відбору кадрів на суміщення посад, приймає участь в організації підвищення кваліфікації спеціалістів, визначає коло спеціалістів, що потребують чергової і повторної атестації; організовує підготовку матеріалів для представлення робітників і службовців до заохочень і нагород; приймає міри щодо вдосконалення форм і методів роботи з кадрами; аналізує причини плинності, прогулів та інших порушень трудової дисципліни, підготовлення пропозицій по усуненню виявлених недоліків, забезпечує постійне підвищення рівня загальноосвітньої і професійної підготовки та майстерності робітників у відповідності з вимогами освоєння нових видів продукції, техніки, технології; керує організацією підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів на підприємстві, практичного навчання молодих спеціалістів в період проходження ними стажування; керує роботою з направлення керівних працівників і спеціалістів в учбові заклади для підготовки і підвищення кваліфікації; очолює роботу з удосконалення форм і методів професійного навчання і підвищення кваліфікації кадрів на виробництві.

Бухгалтер із заробітної плати даного підприємства здійснює роботу з удосконалення організації праці, форм і систем заробітної плати, матеріального і морального заохочення робітників; аналізує ефективність застосування діючих форм і систем оплати праці, матеріального і морального заохочення, забезпечує розробку пропозицій з їх удосконалення, а також проекти положень про преміювання робітників; керує проведенням робіт з вивчення організації і умов праці та виявлення резервів росту продуктивності праці, скорочення важкої фізичної праці, створення сприятливих умов праці; організовує роботу з нормування праці, впровадження технічно обумовлених нормативів, удосконалення нормування на основі застосування міжгалузевих, галузевих та інших прогресивних нормативів з праці; приймає участь в підготовці проектів кошторисів використання фондів соціально-культурних заходів.

Відділ охорони праці і техніки безпеки здійснює контроль за створенням безпечних і здорових умов праці на підприємстві, дотриманням діючого законодавства, інструкцій, правил з охорони праці, з наданням робітникам встановлених пільг і компенсацій за умови праці; організовує вивчення умов праці на робочих місцях, перевірку технічного стану обладнання, застережних і захисних засобів; приймає участь в розробці проектів з покращення умов праці на підприємстві, в аналізі причин виробничого травматизму, професійних і непрофесійних захворювань, заходи із їх попередження і ліквідації; приймає участь у впровадженні більш досконалих конструкцій та засобів захисту, раціональних режимів праці і відпочинку, рекомендацій науково-дослідних закладів з наукової організації праці для збереження здоровя і працездатності, підвищення змістовності і привабливості праці; контролює правильність складання заявок на спецодяг, спеціальні захисні пристрої, своєчасність видачі робітникам засобів індивідуального захисту.

За останні три роки загальна чисельність персоналу та її зміни відображено в таблиці 2.3.

Як видно з даних табл.2.3 чисельність персоналу на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" протягом досліджуваного періоду змінювалася досить нерівномірно. У 2010 році середньооблiкова чисельність працівників облiкового складу становила 174 особи, що на 17 і 22 особи менше, ніж у 2008 і 2009 роках відповідно. Дані зміни були спричинені звільненням працівників за власним бажанням та у звязку з порушенням трудової дисципліни.

Таблиця 2.3 - Чисельність персоналу на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" за 2008-2010 рр.

НазваСередньо облікова кількість штатних працівників, осіб2008 рік2009 рік2010 рік1234Середньооблікова кількість штатних працівників191196174в тому числі ПВП183189167З них робітників167174159Керівники, спеціалісти, службовці161515Непромисловий персонал877

Безперечно, оплата праці відіграє важливу роль в мотиваційному механізмі ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика". Заробітна плата на підприємстві нараховується за посадовими окладами, тарифними ставками та відрядними розцінками. Заробітна плата на підприємстві нараховується за штатним розписом, а також по тарифам і відряним ставкам в залежності від спеціальності, посади, кваліфікації працівників. На досліджуваному підприємстві не існує заборгованості по заробітній платі. ЗАТ встановлює свої нормативи по оплаті праці. Склад фонду оплати праці відображено в табл.2.4

Таблиця 2.4 - Склад фонду оплати праці на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" за 2008-2010 рр.

Назва показників2008 рік2009 рік2010 рікВідхилення (+,-) до2008 р. 2009 р. 123456Фонд оплати праці всіх працівників953,4990,61093,1139,7102,5Фонд основної заробітної плати791,9786,3865,573,679,2Фонд додаткової заробітної плати151,0198,2229,578,531,3Заохочувальні виплати і компенсації10,56,17,1-3,41,0

У 2010 році фонд оплати праці становив 1093,1 тис. грн., що на 102,5 тис. грн. і 139,7 тис. грн. більше ніж у 2009 і 2008 роках відповідно. Частка кожного елемента зарплати в загальному її обсязі у 2010 році складає:

фонд основної заробітної плати - 78,4%;

фонд додаткової заробітної плати - 21,6%.

Дані значення показують, що побудова структури фонду оплати праці на підприємстві є правильно. Адже фонд основної заробітної плати повинен становити більшу частку, ніж фонд додаткової заробітної плати. Працівник отримує частку своєї заробітної плати за виконану ним роботу, а не за результати роботи підприємства за певний період. Саме заробітна плата є одним із основних мотиваторів працівників до ефективної діяльності.

На підприємстві заробітна плата за кожний місяць виплачується з 10 по 16 числа наступного місяця з авансуванням до 23 числа. Розмір авансу встановлюється не більше 40% від тарифу.

З метою підвищення стимулюючого впливу ланки управління на покращення кінцевих результатів, підвищення ефективності виробництва та якості праці на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" запроваджено преміювання керівних працівників, фахівців та службовців. Преміювання відбувається за основні результати господарської діяльності та проводиться з фонду оплати праці за результатами роботи товариства. Загальний розмір премій може складати до 120% посадового окладу пропорційно відпрацьованому часу.

Основні показники діяльності, за які здійснюється преміювання, та відсотки премійна ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" наведені у таблиці 2.5 мотивація трудова персонал преміювання

Розміри премій за основні результати господарської діяльності визначаються з урахуванням доплат і надбавок, що виплачуються працівникам за суміщення посад, виконання обов`язків відсутнього працівника, високу кваліфікацію.

Таблиця 2.5 - Показники та відсотки преміювання наЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" за 2011рік

ПоказникиПитома вага від загального розміру премій, у%1. Рівень рентабельності від реалізації продукції з початку року502. Обсяг продукції за місяць, порівняно з попереднім місяцем поточного року253. Питома вага реалізованої продукції, оплаченої у грошовій формі, за місяць154. Обсяг товарообороту за місяць, порівняно з попереднім місяцем (з урахуванням індексу інфляції) 10У випадку особистого внеску працівника у загальну діяльність підприємства з врахуванням якості роботи премія, нарахована працівнику за виконання встановлених нормативів, може бути підвищена чи знижена, але не більше, ніж на 25%.

Уважне ставлення з боку керівництва, відповідно, спонукає працівників підвищувати свою трудову активність. Проте, всі пільги та заохочення повинні бути економічно виправданими і достатніми для сприяння мотиваційному механізму.

Крім мотиваційних заходів, що заохочують персонал підприємства до активних дій, на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" передбачені певні міри впливу у випадку порушення технології, трудової дисципліни. Так, наприклад, згідно Положення про порядок преміювання керівних працівників, фахівців та службовців встановлено, що премія за основні результати господарської діяльності зменшується або взагалі не виплачується працівникам якими були допущені виробничі порушення трудової дисципліни і на них були покладені дисциплінарні або громадські стягнення. Це відбувається у випадку порушення правил санітарного та технологічного режиму, вимог з охорони праці та протипожежних заходів, трудової дисципліни та правил внутрішнього розпорядку (а саме - спізнення на роботу, передчасне залишення робочого місця, прогули, поява на роботі у нетверезому стані); нанесення матеріальних збитків підприємству, крадіжки власності; притягнення до адміністративної та карної відповідальності, невиконання наказів керівника. Відміна премій та стягнення можливі у випадку повернення підприємству продукції у зв`язку з її низькою якістю.

Організація праці на підприємстві розроблена наступним чином. Тривалість робочого часу складає 40 годин на тиждень і 8 годин на день, з перервою для відпочинку 1 година. Для жінок, які мають дітей віком до трьох років та інвалідів, які працюють на створених для них робочих місцях використовується скорочений робочий день за їх власним проханням. Мінімальна відпустка становить 24 календарних дня, для неповнолітніх - 31 календарний день, інвалідам - від 26 до 30 календарних днів.

Також, значна увагу приділяється питанню організації охорони праці на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" з точки зору її мотиваційного ефекту. Керівництво підприємства створює безпечні умови праці для своїх працівників та здійснює контроль за дотриманням правил безпеки праці. Охорона праці на підприємстві це сукупність правових, соціально-економічних, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних заходів і засобів, спрямованих на збереження здоровя і працездатності людини. Мотиваційний ефект полягає в тому, що ефективна організація охорони праці сприяє підвищенню продуктивності праці і належному ставленню до результатів своєї роботи.

На ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" функціонує нова модель мотивації і стимулювання працівників замість виплати винагороди за річними підсумками (так званої "тринадцятої зарплати"), яка перестала виконувати функцію заохочення, перетворившись на формальний засіб підвищення зарплати. Істотна відмінність нового підходу до преміювання людей за загальні підсумки заводу полягає у тому, що встановлено пряму залежність величини бонусу від трудового внеску, рівня кваліфікації і стажу роботи людини.

За основу визначення бонусу взято середньомісячну зарплату працівника протягом певного періоду (квартал, рік), від якої за шкалою встановлюється розрахункова сума бонусу. Шкалу побудовано з урахуванням трьох основних факторів, кожен з яких розподілено на три підгрупи. Зазначеними трьома факторами є:

професія,

рівень кваліфікації (за кожний наступний розряд + 3%);

стаж роботи (1рік = +1% до зарплати).

Враховуючи значущість ключових професій на підприємстві (заготівельники, формувальники тощо), а також роль в організації виробництва (лінійні керівники-майстри, старші майстри, начальники дільниць), розробники системи передбачили у шкалі підвищені розміри бонусу для даних категорій (+ 5% до зарплати), а для робітників-кондитерів, що трудяться на виробничих дільницях з особливо інтенсивним характером праці встановлено розміри бонусу в 1,5 рази вищі, ніж для інших професій (+ 7,5%).

Положення передбачає пряму залежність розміру бонусу від рівня кваліфікації. Для професіоналів високого класує окрема шкала з підвищеними розмірами бонусу. До несумлінних працівників застосовуються заходи матеріального впливу. Бонуси не нараховуються тим, хто порушив трудову і технологічну дисципліну.

До числа нововведень в системі оплати і стимулювання праці працівників акціонерного товариства належить "Положення про порядок заохочень працівників ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" за реалізацію творчих ідей, ініціатив і укладання вигідних контрактів", що діє з травня 2002 року. Преміюються за даним положенням робітники структурних підрозділів заводу, які зайняті розробкою творчих ідей та ініціатив та впровадженням їх у виробництво з метою розширення номенклатури продукції, що виготовляється. Преміювання робітників за даним положенням проводиться за рахунок коштів, що відраховуються в заохочувальний фонд в розмірі:

до 0,1% від отриманих коштів (за розробку, виготовлення та реалізацію нетрадиційної (що не вироблялась раніше) продукції;

до 0,05% від отриманих коштів (за ініціативу при підписанні вигідних контрактів, що приносять прибуток і збільшують обєми виробництва.

Дане положення дозволило в 2004 році підписати контракти на загальну суму 370,4 тис. грн. В розробці творчих ідей, реалізації творчої ініціативи взяли участь 12 чоловік, яким протягом року було виплачено премію в сумі 34560 грн.

Система бонусів та преміювання за розробку творчих ідей та укладання вигідних контрактів дозволили вдосконалити справедливу диференціацію доходів працівників на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика", мотивувати їх до продуктивної регламентованої та творчої праці.

З метою посилення у працівників відповідальності за якість праці та стимулювання бездефектної роботи у виробничих цехах введено "Талони якості". За їх допомогою оцінюють працю робітників за двома показниками:

здача продукції з першого подання;

відсутність зауважень з боку представника заказника.

Будь-яке порушення даних показників фіксується відміткою в талоні. Якщо протягом місяця робітник виготовляв продукцію без порушень якості, він отримує з коштів фонду оплати праці одноразове винагородження в розмірі 5% відрядної зарплати. За умови якісної роботи кожний працівник цеху за "Талоном якості" отримує за рік додатково біля однієї середньої заробітної плати. При наявності за квартал трьох і більше "проколів" в "Талоні якості", робітника направляють на підвищення і підтвердження кваліфікації.

Як свідчить практика ця форма стимулювання якісної праці виправдовується: в цехах підвищилась трудова, виконавча й технологічна дисципліна, посилилась матеріальна зацікавленість.

Підприємство значну увагу приділяє таким методам мотивації працівників як покращення умов праці і, зокрема, робочих місць.

Повністю автоматизований бухгалтерський облік, склади сировини, готової продукції. Автоматизовані інформаційні потоки роботи з клієнтами; оформлення вантажно-митних декларацій; розрахунки заробітної плати; подача документів про доходи до податкової адміністрації і в пенсійний фонд. Велика увага приділяється автоматизації виробництва. У рамках технологічного переоснащення і реконструкції підприємства планується і надалі автоматизувати технологічні процеси.

Всі ці заходи сприяють вдосконаленню умов праці працівників, підвищенню професійної майстерності, а отже, викликає задоволення від здійснення своєї роботи. Умови праці, що виступають не лише у вигляді потреби, але й мотиву, і стимулюють працювати з певною віддачею можуть забезпечити відповідну продуктивність праці та ефективність виробництва в цілому.

Отже, можна визначити, що підприємство ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" піклується про своїх працівників і зацікавлене у задоволені їхніх матеріальних і моральних потреб. Слід відзначити і намагання створити сприятливі умови праці для подальшого розвитку трудового колективу підприємства.

.3 Оцінка мотиваційного потенціалу підприємства ЗАТ «Торезька харчосмакова фабрика»

Сьогодні з впевненістю можна сказати, що на багатьох підприємствах України управління персоналом традиційно розглядається окремо від обовязкової мотиваційності працівників на досягнення якісних показників діяльності. Але ж працівник, безперечно, повинен бачити свою участь в реалізації стратегії розвитку організації, усвідомлюючи залежність від її успіху свого добробуту та особистого прогресу. Тобто кожен підрозділ і кожен працівник через проміжні параметри повинен бути орієнтований на досягнення кінцевої мети організації. Іншими словами, роботи, які він виконує, повинні робити внесок у досягнення загального результату. У цьому випадку конкретна праця кожного працівника буде завжди корисною щодо інтересів організації.

Щоб досягти ефективного функціонування, на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" розроблено ряд заходів через мотивацію працівників:

. Керівництво сформувало цілі організації "відповідно до функцій та рівнів організації". При цьому "цілі є вимірними".

. Були встановлені відповідальність та повноваження до кожного працівника і ведеться інформованість про це в межах підприємства через написання посадових інструкцій.

. Для розуміння, чи зможуть працівники виконувати поставлені цілі, то проводиться атестація.

Мета даної атестації - надання працівникам додаткових можливостей професійної реалізації. За підсумками атестації, буде встановлено чи зможуть працівники досягнути цілей організації.

Підготовка та підвищення кваліфікації працівників носять безперервний характер з урахуванням цілей організації.

При цьому посадові переміщення керівників та спеціалістів, присвоєння розрядів робітникам, встановлення рівня заробітної плати намагаються повязані з результатами навчання і практичного застосування отриманих знань, умінь та навичок.

Всі вище перераховані заходи є певним інструментом для мотивації працівників ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика", але необхідно виявити глибокі мотиваційні потреби персоналу з єдиною ціллю - налагодити систему стимулювання, яка направлена на задоволення виявлених мотиваційних потреб працівників.

Мотиваційний потенціал - це означає мати мотивованих працівників, орієнтованих на досягнення цілей підприємства. Визначення мотиваційного потенціалу підприємства включає два етапи. Перший етап полягає у виявленні мотиваційних потреб працівників, другий - у вимірі ступеня задоволеності виявлених потреб.

Оцінимо мотиваційний потенціал ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика".

Для здійснення першого етапу розглядається можливість використання такого інструментарію, яким є мотиваційний профіль [82, с.181]. Цей профіль визначається за допомогою виявлення у працівників їх ставлення до мотиваційних факторів, серед яких фактор матеріального характеру є лише одним з дванадцяти.

Перелік дванадцяти факторів мотивації з поясненням їх сутності представлений в таблиці 2.7

Сама технологія виявлення цих факторів для кожного працівника повязана зі спеціальним тестуванням. Коли працівник відповідає на запитання тесту, він виражає свою думку з приводу того, який з цих факторів для нього є значимішим за інший через кількість балів, а який менш значніший для нього.

Таблиця 2.6 - Фактори мотивації працівників ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика"

п/пМотиваційні факториСутність мотиваційних факторів1231Високий заробітокПотреба мати високу заробітну плату, матеріальні винагороди, набір пільг та надбавок2Фізичні умови праціПотреба мати прекрасні умови праці та комфортне навколишнє середовище3Структурування роботиПотреба мати чітко структуровану роботу, встановлені правила та директиви її виконання4Соціальні контактиПотреба спілкуватися з широким колом людей, мати тісні стосунки з колегами5Стійкі взаємовідносиниПотреба формувати і підтримувати довгострокові стабільні стосунки з невеликим колом колег6ВизнанняПотреба в тому, щоб оточуючі цінували досягнення та успіхи індивідуума7Прагнення до досягненьПотреба ставити для себе складні цілі та досягати їх8Влада і впливовістьПрагнення керувати іншими, прагнення до конкуренції та впливовості9Різноманітність і зміниПотреба в постійних змінах, бажання постійно бути готовому до дій10КреативністьБажання бути постійно думаючим працівником, відкритим до нових ідей11СамовдосконаленняПотреба в самовдосконаленні та розвитку як особистості12Цікава та корисна роботаПотреба мати суспільно корисну роботу

Результати опитування працівника ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" можна виразити діаграмою, яка наведена на рис.2.2

Рисунок 2.2 - Мотиваційний профіль працівника ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика"

Для здійснення наступного етапу потрібно виявити в процесі опитування ступінь задоволеності потреб працівників підприємства по кожному мотиваційномуфактору.

Для цього ступінь задоволеності фактору розміщується на шкалі від 0 до 1 з кроком 0,1. При цьому значення 0 - відповідає визначенню "цілком незадоволений", а 1 - "цілком задоволений".

Для подальшого аналізу, необхідно бали, отримані під час спеціального тестування, також перевести на шкалу від 0 до 1.

Для цього максимальний бал приймається за 1, а інші визначаються шляхом відношення до нього (таб.2.7)

Таблиця 2.7 - Кваліметричні значення значимості факторів і їх задоволеності наЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика"

Номер фактора123456789101112Значимість фактора (Ф) 0,70,30,30,70,40,90,90,70,90,81,00,8Ступінь задоволеності (С) 0,51,01,01,01,00,70,71,00,50,50,60,9

Для визначення мотиваційного потенціалу (Мпрацівника) цього працівника необхідно додати всі значення ступеню задоволеності (С). Таким чином, мотиваційний потенціал через ступінь задоволеності мотиваційних потреб визначається з формули:

Мпрацівника = СІ + С2 + СЗ... + С12(2.1)

Підставивши у формулу значення таблиці 2.8., отримуємо значення мотиваційного потенціалу опитаного працівника, воно становить 9,4. Згідно з шкалою значень мотиваційного потенціалу видно, що у цього працівника мотиваційні потреби більше задоволені, ніж незадоволені.

Шкала значень мотиваційного потенціалу має наступний вигляд (рис.2.3)

Рисунок 2.3 - Шкала значень мотиваційного потенціалу ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика"

Щоб зрозуміти, на які мотиваційні фактори необхідно вплинути, значення із таблиці 2.7переносяться на діаграму, яка поділена на чотири квадрати (рис.2.4)

Рисунок 2.4 - Діаграма мотиваційного профілю працівника ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика"

По вертикальній шкалі діаграми нанесені значення мотиваційних факторів (Ф), а по горизонтальній - їх задоволеність (С). В першому квадраті значення фактору і задоволеність знаходяться в межах від 0 до 0,5. В другому - значення фактору лежить в діапазоні від 0,6 до 1, а значення задоволеності - від 0 до 0,5. В третьому квадраті значення фактору і задоволеності в межах від 0,6 до 1,1; нарешті, в четвертому значення фактору знаходиться в межах від 0 до 0,5, а задоволеності - від 0,6 до 1.За приведеною на рис.2.4 діаграмою видно, що для мотивування опитаного працівника, в першу чергу, необхідно звернути увагу на фактори 9,10 і 1, так як вони знаходяться в другому квадраті діаграми, що свідчить про їх високу значимість і низьку задоволеність.Через два місяці мотиваційний потенціал цього працівника вже мав значення 10, а діаграма мотиваційного профілю набула іншого вигляду (рис.2.5). Для цього було вжито певних заходів, а саме керівництво почало ставити перед працівником завдання, не регламентуючи шляхи їх виконання. Крім того, відбувся факт незначного підвищення заробітної плати.

Рисунок 2.5 -Діаграма мотиваційного профілю працівника ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" через два місяці

Отримавши приведені вище результати, можна бути впевненим, що опитаний працівник мотивований. Але не можна гарантувати, що така ситуація збережеться надовго.

У людини може щось змінитись в її особистому житті, може змінитись атмосфера в оточуючому її колективі, може змінитись керівник, і тоді для працівника на перше місце можуть вийти інші мотиваційні потреби, які раніше здавалися не важливими. Тому, керівництву необхідно не зупинятися на отриманих позитивних результатах, а відслідковувати мотивацію принаймні найкращих своїх працівників.

Для аналізу даних причин проаналізуємо мотиваційного профілю того ж таки працівника через шість місяців (рис.2.6)

Рис.2.6 Діаграма мотиваційного профілю працівника через шість місяців на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика "

В цьому випадку задоволеність виявлених потреб не зійшла на рівень нижче значення 0,5, але можуть бути і такі випадки.

Що стосується мотиваційного потенціалу підприємства, то його можна розрахувати, додавши значення мотиваційного потенціалу опитаних працівників і цю суму розділивши на їх кількість.

Звичайно, в питаннях мотивації потрібно працювати з кожною людиною окремо. Але значення мотиваційного потенціалу підприємства може дати чітку характеристику роботі керівництва зі своїм персоналом, а особливо: на скільки персонал мотивований для досягнення цілей підприємства.

Таким чином, мотиваційну система трудової діяльності ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика", необхідно доповнити впровадженням цілого ряду мотиваційних заходів. Адже мало мати кваліфікованих фахівців, треба зацікавити їх ефективно реалізовувати свій потенціал.

Розвиваючи традиційні технології підбору та атестації персоналу з обрахуванням сучасних підходів для забезпечення підприємств кваліфікованими кадрами, необхідно будувати механізм послідовного підвищення мотиваційного потенціалу працівників на основі виявлення їх мотиваційних потреб.

Тому першим кроком в цьому напрямі повинно бути діагностування рівня задоволеності мотиваційних потреб працівників. Для вирішення цього завдання необхідно використовувати, з одного боку, 12-ти факторну модель мотивації Ш. Річі - П. Мартина, з другого боку, кваліметричну модель ступеня реалізації цих факторів на підприємстві через виявлення задоволеності мотиваційних потреб працівників за цими 12-ма факторами.

Отже, в даному розділі здійснено комплексний аналіз організаційно-економічної діяльності ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика", стану мотивації трудової діяльності персоналута її впливу на кінцевий результат. В результаті дослідження виявлено, що підприємство успішно функціонує.

Підприємство є відносно молодим, проте на ньому вже сформовані ефективні управлінська та організаційна структура, налагоджені довготривалі перспективні партнерські відносини із постачальниками та споживачами. Отже, потенціал досить високий, потрібно тільки розробити хорошу стратегію, по ефективному використанні потенціалу, хоча не мало важливу роль грає і ситуація на ринку.

Стан мотивації праці на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика", знаходиться на належному рівні. Присутня відпрацьована система оплати праці та нарахування премій, а як засіб для покращення стану мотивації персоналу на підприємстві введена нова модель (бонусна) мотивації і стимулювання працівників замість виплати винагороди за річними підсумками (так званої "тринадцятої зарплати"), яка перестала виконувати функцію заохочення, перетворившихся на формальний засіб підвищення зарплати, хоча варто спробувати змінити направленість мотивації трудової діяльності персоналу, удосконаливши систему мотивації, оскільки при даній бонусній системі не досягаються повністю цілі підприємства.

3. Напрями вдосконалення системи мотивації трудової діяльності на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика"

.1 Обґрунтування шляхів вдосконалення системи мотивації трудової діяльності ЗАТ «Торезька харчосмакова фабрика»

Проведене в даній роботі дослідження теоретичних аспектів мотивації праці на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" системі управління підприємства дозволило визначити коло питань, повязаних з необхідністю адаптації системи мотивів і стимулів праці до мінливого ринкового середовища, створення системи мотивації праці, яка б враховувала характер спонукаючих факторів, швидку зміну умов зовнішнього середовища та ієрархії потреб людини.

На підприємстві діє певна мотиваційна система, яка включає матеріальні і нематеріальні стимули до праці. В даний час на ЗАТ важливе місце мають саме заходи матеріального заохочення як умова забезпечення нормальної життєдіяльності працівників. їхня дієвість реалізується через грошові і матеріальні виплати, різні види винагород, доплати, надбавки та премії.

Система матеріального заохочення є налагодженою на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика", проте вона далеко недосконала і потребує певного доопрацювання після вирішення головних завдань фінансового оздоровлення підприємства.

Необхідно створити на підприємстві оптимальне співвідношення між фондами основної і додаткової оплати праці, враховуючи потреби та інтереси персоналу.

Дані звітності, результати досліджень свідчать про істотні зміни в професійно-кваліфікаційній диференціації заробітної плати. Так, оплата праці керівників вищої ланки акціонерного товариства у 25-30 разів перевищує заробітну плату працівників, які виконують найпростіші роботи.

Зниження сили мотивації працюючих повязано також з існуючою структурою сукупних доходів. Частка заробітної плати в сукупних доходах зменшується. У структурі сукупних доходів значно зростають надходження від особистого підсобного господарства та доходи з інших джерел, включаючи доходи від діяльності у сфері нерегламентованої зайнятості. З одного боку, отримання цих доходів певним чином протидіє подальшому зниженню життєвого рівня населення, а з іншого, - збільшення їх частки означає перетворення заробітної плати в неосновне джерело доходу, що не може не знизити мотиваційного потенціалу оплати праці.

Інший недолік системи оплати праці - відсутність звязку оцінки трудової діяльності з цілями організації й налагодженість системи відстеження рівня досягнення цілей як кінцевих результатів груп працівників та окремих індивідів.

Жодна із розроблених і апробованих на практиці систем матеріальної мотивації не змогла таким чином мотивувати працівників усіх категорій, щоб вони прагнули до постійного самовдосконалення. Тобто, учасники виробничого процесу повинні самостійно намагатися якнайкраще реалізувати себе у трудовій діяльності для досягнення групового успіху, повязаного з цілями та результатами діяльності всього підприємства. Із усього розмаїття показників, які характеризують результати праці різних категорій працівників, можна виокремити три універсальні ознаки: обсяг чи кількість виконаних робіт; дотримування термінів виконання робіт або завдань; якість виконаних робіт і завдань. Водночас праця характеризується ще й тривалістю робочого часу, витраченого на виконання завдань. І, природно, не увесь робочий час кожного виконавця може бути корисно витрачений при виконанні своїх функціональних обовязків, а, отже, не увесь час входить до вартості кінцевої продукції й послуг.

Ураховуючи можливості соціального ланцюжка виконання завдань (від працівника до працівника) в організації, а також цінність такої категорії як робочий час, є актуальним використання універсальної бази методики оцінки результатів праці на основі обліку корисності витрат робочого часу.

Крім того, мотивуюча дія оплати праці спостерігається лише при певному її значенні і до певної межі. А оскільки можливості ЗАТ у підвищенні заробітної плати обмежені, то мають розроблятися спеціальні компенсатори, які б підтримували мотивованість працівників на високому рівні. У цьому звязку важлива роль належить заходам соціального захисту, задоволенню потреб у спілкуванні, повазі, визнанні, самореалізації та інші, які забезпечують гнучке використання традиційних способів матеріального стимулювання, орієнтацію на конкретного працівника. Це справляє позитивний психологічний вплив на працюючого, в його трудовій поведінці починають діяти додаткові мотиви.

Засобами впливу на поведінку і дії працівників, що використовуються на досліджуваному підприємстві є покарання та штрафи за порушення технологи виробництва та інші недоліки в роботі. Ці методи є важливими для підтримання належного рівня дисципліни на виробництві, проте не можуть бути оптимальним способом регулювання трудової поведінки працівників. Ці недоліки виявляються в тому, що ці методи негативної мотивації часто є причинами плинності кадрів, конфліктів, непорозумінь між працівниками і керівництвом підприємства. Тому на підприємстві слід більшу увагу приділяти позитивним заохочувальним методам мотивації ніж негативним.

Велике значення як мотивуючий фактор може мати придбання працівниками акцій власного підприємства. Проте, даний механізм не достатньо розвинутий на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" через неналежну організацію дивідендної політики. На підприємстві не практикується такий захід як продаж акцій в рахунок заробітної плати і самі працівники не зацікавлені в їхньому придбані, оскільки виникає невпевненість в отримані доходу у вигляді дивідендів. Раціональна дивідендна політика повинна переконати працівників у необхідності і важливості вкладення коштів у власне підприємство та у можливому отриманні високих прибутків у майбутньому.

Ще однією проблемою сучасної системи управління на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" є те, що на сьогодні відділ кадрів на підприємстві не є методичним, інформаційним, координуючим центром управління працівниками, оскільки структурно відокремлений від бухгалтерії, відділу охорони праці та техніки безпеки, які також відіграють велику роль в процесі управління працівниками. У звязку з цим відділ кадрів не виконує цілого ряду завдань управління персоналом і забезпечення нормальних умов його роботи. Зокрема, це стосується управління трудовою мотивацією.

Для цього мають бути призначені відповідні фахівці. Відповідно обсяг функцій розшириться від питань, що стосуються фіксації і обліку руху персоналу до вироблення стратегічних і тактичних питань кадрової політики, формування справедливої системи винагород, управління професійним просуванням, вивчення ринку трудових ресурсів тощо.

Формування належного ставлення до праці здійснюється і через нематеріальні фактори - зміст праці, співвідношення розумової та інших видів діяльності, санітарно-гігієнічні умови праці та інше. Так, із збагаченням праці, урізноманітненням робіт, підвищенням вимог до рівня кваліфікації підвищується рівень задоволеності нею.

На. досліджуваному підприємстві не достатня увага приділяється розробці і впровадженню саме нематеріальних методів мотивації трудової активності.

Керівництво підприємства повинне здійснювати заходи щодо диверсифікації виробництва, розширення асортименту продукції, постійно приділяти увагу підвищенню рівня кваліфікації і професійної майстерності персоналу, здійснювати планування карєрного росту, вживати заходів до наукової організації праці, це позитивно позначиться на мотивації працюючих.

Проблеми підприємства у сфері мотивації праці насамперед повязані з існуючою соціально-економічною політикою держави.

Роль держави все ж є визначальною при створені мотиваційного механізму на підприємстві.

Ефективність реалізації основних положень, що мають впливати на мотиваційну політику підприємства, значною мірою залежатиме від того, наскільки зваженою, дійовою буде політика держави щодо встановлення мінімальної заробітної плати, забезпечення виконання останньою притаманних їй функцій.

Розробка і запровадження в дію нового Трудового Кодексу, справедливих законів про прожитковий мінімум, обєднання роботодавців, професійні спілки, методики визначення прожиткового мінімуму для різних категорій населення, положення про перегляд неоподаткованого мінімуму заробітної плати і трудових доходів допоможе підприємству при розробці стратегії управління трудовими ресурсами.

Дані заходи на загальнодержавному рівні дадуть змогу досліджуваному підприємству залишати в своєму розпорядженні більший обсяг фінансових ресурсів, частина з яких може бути використана на підвищення мотиваційного потенціалу.

На рівні підприємств необхідною є розробка спеціального відносно самостійного мотиваційного механізму, покликаного сприяти максимально ефективній реалізації мотиваційного процесу, здійснюючи безпосередній і опосередкований вплив на мотиви поведінки працівників. Основна засада вдосконалення організаційно-економічного механізму мотивації праці персоналу на підприємстві може бути сформульована наступним чином: для кожного працівника найвищий рівень матеріального достатку та морального задоволення можливі лише в тому разі, коли цей працівник досягне найдоступнішого для нього рівня продуктивності праці.

На основі результатів теоретичного і практичного дослідження доцільно запропонувати ефективні шляхи вдосконалення організаційно-економічних аспектів мотивації праці на наступний період, які дозволять покращити економічні показники діяльності ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика". При здійснені пропозицій слід враховувати реальні можливості підприємства та практичне значення запропонованих заходів. Важливим моментом є вивчення і освоєння досвіду економічно розвинених країн, в яких мотивація праці займає належне місце в управлінні персоналом. На підприємствах різних країн формуються різні мотиваційні системи. Найпоширеніші такі:

. Системи мотивацій, що ґрунтуються на заробітній платні і матеріальних винагородах. їх застосовують для стимулювання продуктивності та збільшення обсягів продажу.

Система зацікавлення у фінансових результатах. До неї належать участь у капіталі, у зростанні продуктивності, методи колективної винагороди за кінцеві результати роботи підприємства. Цю систему оформляють контрактом унаслідок переговорів між дирекцією і персоналом.

Система мотивації, що ґрунтується на людських стосунках. її реалізують через потреби у повазі, сприйнятті іншими, участі у виробленні керівних ухвал.

Системи мотивації, що ґрунтуються на відповідності. їх втілюють через систему участі та свободу дій, участь у самокеруванні (трудовий колектив може брати участь в ухваленні рішень, висуваючи своїх представників у раду керування підприємством) [6, с.141]

З огляду на різноманітність мотиваційних моделей необхідно обрати таку з них, яка б повніше задовольняла управління досліджуваного підприємства.

Як один із шляхів вдосконалення може бути запропонована нова модель мотивації праці, яка враховує мотиватори зовнішнього середовища (соціально-психологічний вплив яких змінює мотиви людини до праці) і елементи внутрішнього середовища (матеріальні, змістовні, процесуальні, національно-етнічно-регіональні мотиватори).

Ефективність моделі залежатиме від результату сумарного впливу на працівників підприємства усіх мотиваторів. Більшість з діючих мотиваторів мають випадковий характер. Впливаючи на людину, точніше на її ставлення до праці, вони можуть і впливати один на одного, посилюючи або послаблюючи спонукаючу дію кожного складового елемента мотиваційної моделі. Ефективне функціонування мотиваційної моделі підприємства можливо тільки у разі створення всіх необхідних організаційно-економічних умов.

Мотиваційна модель як обєкт управління дає можливість постійно здійснювати контроль за її ефективністю і, за необхідності, втручатися в її функціонування з метою одержання бажаного результату.

Субєктом управління нової мотиваційної моделі на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" є керівництво підприємства, обєктом управління - система мотивів, що спонукають людину до праці на основі впливу внутрішніх і зовнішніх факторів, а також коригувальних управлінських рішень. Для здійснення порівняльного аналізу необхідний обчислювальний центр, що володіє необхідними інформаційними ресурсами для постійного відстеження фактора, який характеризує продуктивну працю та порівняння його з показниками попередніх періодів. Показником продуктивності праці виступатиме виробничий потенціал персоналу, співвідношення обсягу товарообігу на 1 працівника.

Ефективність функціонування мотиваційної моделі визначається на основі вихідного параметра, що характеризує продуктивність праці шляхом порівняння фактичної величини з даними попередніх досліджень. Дуже важливо визначити функціональну залежність величини цього параметра від впливу мотиваторів, які використані в мотиваційній моделі.

Проте, вимірити вплив мотиваційних процесів на ріст продуктивності праці важко. Якщо неможливо чи важко виявити зміни продуктивності праці так само як і соціальну ефективність в залежності від дії мотивації, реально спробувати виміряти силу мотивації на базі теорії "очікування - валентність".

Оцінити силу мотивації праці можна на основі наступної формули:

n= ?ViPi,(3.1)

i=1

де М - сила мотивації праці,- вагомість кожного з мотиваторів,

Р - ймовірність запровадження певного мотиватора;- кількість мотивуючих факторів.

Цілі можуть досягатись при різних стратегіях. Оптимальна з них відповідає максимальному значенню М. Підсумкова вагомість усіх застосованих мотиваторів є функцією продуктивності праці [11, с.81].

Результат в теорії очікувань розглядається на двох рівнях. Результати першого рівня - це власне результати виконання роботи, здійснення дій. Вони полягають в якості і кількості виробленого продукту, величині витраченого часу обсягу втрат часу тощо. Результати другого рівня - це ті наслідки для людини, які виходять з результатів першого рівня. Повязані вони з можливою винагородою або покаранням, які будуть з боку керівництва підприємства і оточення на основі оцінки ними результатів першого рівня.

Викладені положення базової моделі теорії очікування можна застосувати на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика". Припустимо, у робітника є три варіанти виконання роботи:

витрати великих зусиль;

витрати помірних зусиль;

витрати малих зусиль.

Оцінки по кожному з результатів дані в табл.3.1

Таблиця 3.1 - Базова модель мотивації праці на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика "

ВаріантРезультати 1-го роду та їх очікуванняРезультати 2-го роду та їх очікуванняВалентність результатів 2-го родуВитрати великих зусильВисокий результат 0,7Похвала начальства - 0,8 Вільний час - 0,0 Премія - 0,5 Просування службі - 0,32 4 1 4Середній результат 0,2Похвала начальства - 0,5 Вільний час - 0,0 Премія - 0,2 Просування службі - 0,12 4 1 4Низький результат 0,1Похвала начальства - 0,2 Вільний час - 0,0 Премія - 0,1 Просування службі - 0,04 4 4 4Витрати помірних зусильВисокий результат 0,2Похвала начальства - 0,2 Вільний час - 0,4 Премія - 0,4 Просування службі - 12 4 1 4Середній результат 0,6Похвала начальства - 0,1 Вільний час - 0,4 Премія - 0,1 Просування службі - 0,02 4 1 4Низький результат 0,2Похвала начальства - 0,0 Вільний час - 0,4 Премія-0,0 Просування службі - 0,02 4 1 4Виграти малих зусильВисокий результат 0,1Похвала начальства - 0,1 Вільний час - 0,6 Премія-0,1 Просування службі - 0,02 4 1 4Середній результат 0,2Похвала начальства - 0,0 Вільний час - 0,6 Премія - 0,1 Просування службі - 0,02 4 1 4Низький результат 0,7Похвала начальства - 0,0 Вільний час - 0,6 Премія - 0,0 Просування службі - 0,02 4 1 4На основі даної таблиці можна розрахувати мотиваційні сили для кожного з можливих варіантів поведінки [10, с.45].

варіант.

Валентність результатів 1-го роду при витратах великих зусиль:

. При досягненні високих результатів дорівнює:

х0,8+4х0,5+4х0,3=3,3.

. При середньому результаті валентність дорівнює:

х0,5+4х0,2+4х0,1=1,6.

. При низьких результатах:

х0,2+4х0,0+1х0,1+4х0,0=0,5.

Мотиваційна сила дорівнює:

,2х3,3+0,2х1,6+0,1х0,5=2,68.

варіант.

Валентність результатів 1-го роду при затратах помірних зусиль:

При досягненні високих результатів дорівнює:

х0,2+4х0,4+0,4х 0+4х0,1=2,8.

При середньому результаті валентність дорівнює:

х0,1+4х0,4+1х0,1+4х0,0=1,9.

При низьких результатах:

х0,0+4х0,4+1х0,0+4х0,0=1,6.

Мотиваційна сила дорівнює:

,2х2,6+0,6х1,9+0,2х1,6=2,02.

варіант.

Валентність результатів 1-го роду при затратах малих зусиль:

При досягненні високих результатів дорівнює:

х0,1+4х0,6+1х0,1+4х0,0=2,7.

При середньому результаті валентність дорівнює:

х 0,0+4х 0,6+ 1х0,0=2,5.

При низьких результатах:

х 0,0+4х0,6+1х0,0+4х0,0=2,4.

Мотиваційна сила дорівнює:

,1х2,7+0,2х2,5+0,7х2,4=2,45.

Таким чином можна побачити, що найбільша мотивуюча сила у першого варіанта, а далі на другому місці по привабливості йде третій варіант. У відповідності з теорією очікування підприємству слід зробити вибір на користь першого варіанту.

При втілені даної мотиваційної моделі в практиці управління підприємством необхідно памятати, що за цією теорією мотивація людини до діяльності визначається рівнем і структурою очікувань результатів другого роду і ступенем їх звязку у свідомості робітника з результатами першого роду. Тому в якості обовязкових умов успішного мотивування необхідно знати структуру, валентність і величину очікування результатів другого роду. При цьому варто памятати, що не може бути єдиного підходу до всіх робітників, тому що очікування результатів другого роду у всіх індивідуальні. Крім цього потрібно досягти увязки в свідомості робітника результатів другого року з результатами першого роду. Використовуючи різноманітні прийоми, менеджер для успішного управління підлеглими можна побудувати управління організацією таким чином, що б робітник був впевнений, що, працюючи на досягнення організаційних цілей, він тим самим створює умови для найкращого досягнення результатів другого рівня.

Даний математичний алгоритм моделі мотивації праці дасть можливість здійснити якісну та кількісну оцінку функціонування моделі на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика", спрогнозувати імовірний вплив визначальних характеристик, факторів зовнішнього та внутрішнього середовища мотиваційної моделі на вихідні параметри фінансово-господарської діяльності.

Для здійснення ефективної мотиваційної політики у наступному періоді необхідно звернути увагу на можливе покращення традиційних методів мотивації та створення нових, прогресивних методів, що забезпечать досягнення певного соціального ефекту.

При нарахуванні заробітної плати працівникам підприємства ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" за виконану ними роботу можна враховувати ступінь її творчості, новизни, самостійності виконання, ступінь відповідальності та спеціалізації. Справедлива оцінка трудової діяльності за цими критеріями сприятиме підвищенню мотивації працівників.

Такою універсальною базовою методикою може вступати кваліметрична оцінка роботи працівників. Оцінка роботи працівників усіх категорій через оцінку кількості чи обсягу виконаних робіт, своєчасності й якості їх виконання прямо повязана з кінцевими цілями підприємства. Перший етап експерименту із кваліметричної оцінки роботи працівників полягає у самообліку праці, зокрема в тому, що кожний працівник підрозділу впродовж місяця записує в оціночний лист усі виконані ним завдання, попередньо сформулювавши їх як завершені роботи. Окрім того, всі виконані роботи характеризуються тривалістю робочого часу, яку кожний виконавець сам для себе визначає орієнтовно. Терміни виконання визначаються вищестоящим керівником. Наприкінці місяця результати праці розраховують за формулами, враховуючи якість, кількість та своєчасність виконаних робіт, претензій, що надійшли на певних виконавців.

Запровадження цієї системи нарахування надбавки за високу кваліфікацію дасть змогу вирішити такі проблеми:

припинити конфлікти на підприємстві, зумовлені виплатою чи не виплатою винагороди;

змусити працівників активно займатися впровадженням новацій, на що раніше, як правило, не вистачало часу;

стимулювати працівників підприємства займатися конкретними справами, переглянути організацію праці на своїх робочих місцях;

в адміністрації зникли б проблеми з тимчасовою заміною працівників (через хвороби, відпустки тощо), оскільки останні можуть замінити один одного.Метод кваліметричної оцінки може бути представлений у наступному вигляді (табл.3.2):

Таблиця 3.2 - Кваліметрична модель оцінки складності робіт, які виконують

Фактори складності робіт (і) Вагомість робіт (А) Критерії оцінки факторів (j=l,2,3,. .) Значення Критеріїв (Xjj) Ступінь творчості0,30Праця: творча; формально-логічна; технічна. 1,0 0,6 0,2Ступінь новизни0,25Робота: лише розпочинається; повторюється нерегулярно; повторюється регулярно, впродовж кварталу. 1,0 0,5 0,2Ступінь самостійності виконання0, 20Виконання роботи: самостійне; за загального керівництва начальника чи згідно із інструкцією; за безпосереднього керівництва начальника. 1,0 0,6 0,2Ступінь відповідальності (через масштаб виробництва) 0,15Відповідальний: за колектив; за роботу групи (2 і більше працівників); лише за себе. 1,0 0,6 0,3Ступінь спеціалізації0,10Робота: різнопланова із усіх робіт підрозділу; різнопланова за визначеними розділами певної сфери; однопланова вузькоспеціалізована. 1,0 0,6 0,1Разом1,0

Для розрахунку комплексної оцінки складності кожної роботи необхідно використати наступну формулу:

Кскл. = ?АiXij,(3.2)

де А - вагомість робіт;- значення відповідних критеріїв оцінки факторів.

Для прикладу візьмемо деякі зовсім випадкові дані з таблиці:

Кскл= 0,3x0,6+0,25x0,5+0,2x1,0+0,15x0,6+0,1x0,6=0,655

Цей коефіцієнт перемножується на час роботи працівника, чим цей фактичний час збільшується на цей коефіцієнт і оплата праці проводиться уже за нововизначеним часом. Таким чином, виконуючи роботу різного ступеню складності, працівник має можливість донарахувати собі додатковий час, а разом з тим і додаткову оплату. Проте, слід враховувати, що запровадження даного коефіцієнта в практичній діяльності ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" викличе зміни у структурі і обсягах фонду оплати праці.

Важливим елементом винагороди працівника за його працю є премії.

Вважається за необхідне розробити підходи до формування преміальних систем для працівників основної діяльності, виходячи з принципів, що повинні стати правилами, а саме:

система повинна бути досить проста і зрозуміла кожному працівнику;

система повинна бути гнучкою, що дає можливість відразу ж заохочувати кожен позитивний результат роботи;

розміри заохочення повинні бути економічно і психологічно обґрунтовані (більше і рідше; частіше, але менше);

заохочення персоналу важливо організовувати за такими показниками, що сприймаються кожним як правильні;

системи заохочень повинні формувати в працівників відчуття справедливості матеріальних винагород;

системи заохочень повинні сприяти підвищенню зацікавленості працівників у поліпшенні не тільки індивідуальної роботи, але і роботи в "ділових звязуваннях" з іншими співробітниками.

працівники повинні бачити чіткий взаємозвязок між результатами своєї роботи і діяльністю підприємства (до чого можуть привести помилки співробітників і до чого ведуть успіхи кожного з них) [33, с.121].

Виходячи з цих правил запровадимо на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" розробити нову систему преміювання. Запропонуємо ввести преміальну систему для стимулювання працівників основного виробництва, а саме: операторів виробництва, водіїв навантажувачів. Від безпосередньої роботи цих співробітників залежать виробничі показники: обсяг і якість випущеної продукції. Техніки технічного відділу не виробляють продукцію, однак від їхньої компетентності, зацікавленості, уміння швидко усунути несправність залежить час активної експлуатації устаткування, його ефективність роботи. Беручи до уваги той факт, що працюють тільки дві лінії, зупинка однієї з них на довгий час може привести до падіння ефективності виробництва, що неприпустимо.

Начальник зміни, контролер складу за структурою компанії відносяться до більш високого рівня. Мотивуючим фактором для них є сама заробітна плата, її рівень та рівень особистої відповідальності. Для дотримання їхньої повної незацікавленості в результатах підрахунків ефективності, кількості зробленої і прийнятої лабораторією якості продукції вони виключені з преміальної системи, як і інженери з якості, роль яких-бути незалежними контролерами випущеної продукції.

Основним фактором, що оцінюється та стимулюється, є продуктивність ліній, що виражається в кількості зробленої за зміну продукції. Максимальна кількість продукції, котру можна було б зробити на даному устаткуванні без його модернізації, дорівнює 500 коробкам готової продукції. Доцільно здійснювати підрахунок не упакуваннями, а саме коробками готової продукції (кожна з який містить 24 упаковки). Цю кількість продукції (500 коробок) можна було зробити за 8 годин безупинної роботи устаткування, що є технологічно недоцільним, оскільки устаткування вимагає технічного обслуговування і технологічних зупинок для заправлення стрічки, регулювання параметрів. Крім цього, існують позаплановані зупинки для ревізії лінії і підготовки її до упакування іншого виду продукції.

Тому максимально можливою продуктивністю є 90% (що дорівнює випуску протягом 8-годинної зміни 450 коробок продукції). Мінімальна продуктивність залежить від стану устаткування, якості сировини (його щільності, вологості) і від професійної майстерності операторів виробництва. При налагодженні устаткування була досягнута середньомісячна продуктивність 60%, протягом року роботи середня продуктивність досягла 70% з тенденцією до постійного зросту. Із зростанням професійної підготовки операторів випуск 350 коробок на лінії за зміну (відповідно 70% ефективність лінії) є режимом, що не вимагає від операторів додаткових зусиль. Автор вважає, що робота з продуктивністю 70% оплачується заробітною платою. Недостатньо ефективна (менш 70%) робота повинна мати під собою які-небудь обєктивні чи субєктивні причини, усуненню яких повинні приділити увагу керівник виробництва і керівники змін. Премії при такій продуктивності не виплачуються. Доцільно стимулювати продуктивність для досягнення більш високого рівня в проміжку між 70 і 90%, що дозволить більш ефективно використовувати устаткування і робочий час.

При стимулюванні робітників важливо дотримуватися принципу "швидко і зрозуміло". Тому премія повинна підраховуватися щотижня і виплачуватися щомісяця. Місяцем вважається корпоративний виробничий місяць, що починається в перший понеділок після попереднього виробничого місяця і закінчується в останню пятницю календарного місяця. Таким чином, виробничий місяць складається з 4 чи 5 повних виробничих тижнів.

Операторам, що працюють безпосередньо на пакувальних лініях, премія розраховується виходячи з отриманої продуктивності лінії. Операторам у зоні змішування, розпадання, водіям навантажувачів, технікам премія розраховується виходячи з загальної середньої, досягнутої по фабриці, продуктивності.

Оператор, що працює безпосередньо на лінії, застосовуючи додаткові зусилля, здатний збільшити продуктивність її роботи. Результат видний наочно, оператор знає свій результат наприкінці зміни. У досягненні цього результату бере участь весь екіпаж лінії (4-6 осіб). Інші оператори впливають на цей результат побічно.

Оператори, що працюють у зоні змішування, готують заміс напівфабрикату, надалі використовуваний у процесі упакування. Кількість замісів за зміну може бути від 6 до 9 і залежить не стільки від напруженості роботи операторів, скільки від виробничої необхідності. Вважається доцільним стимулювати більшу кількість замісів протягом зміни, оскільки зроблені понад план заміси залишаться невикористаними до початку наступної зміни, і півфабрикат може утратити вологість, внаслідок чого можуть бути створені проблеми в його упакуванні. Важливіше простимулювати якість, оскільки від неухильного дотримання всіх параметрів залежить ефективність лінії (тобто параметри можуть бути прийнятні з погляду стандартів, але їхнє відхилення від "ідеальних" змусить операторів лінії витрачати час на налагодження устаткування під цей заміс). Крім цього, при перевищенні плану в зоні змішування роботи виконуються у швидкому темпі, оператор квапиться, що призводить до просипів сировини, і відповідно збільшуються втрати сировини, зявляється запиленість на робочому місці, потрібно більше часу на прибирання робочого місця, оскільки критерієм є утримання його в чистоті.

Водій навантажувача також побічно впливає на ефективність роботи виробництва: від його акуратності й моторності залежить своєчасна подача сировини і пакувальних матеріалів, пакетизація готової продукції.

Техніки безпосередньо впливають на час простоїв, їхнє скорочення (особливе скорочення незапланованих прояв, швидкий ремонт устаткування, його налагодження) і відповідно на час ефективної роботи устаткування і його "безпроблемність" для операторів.

Отже, доцільно розраховувати премію виходячи з двох показників: продуктивності лінії для операторів, що безпосередньо працювали протягом місяця на лінії, і середньомісячної продуктивності роботи заводу для всіх інших.

У розрахунок премії повинна братися тільки якісна продукція, тобто продукція прийнята лабораторією якості. Якість не випадково виключена із системи стимулювання. Продукція, випущена з порушенням вимог, що не повідає стандартам, неякісно запакована відноситься до бракованої продукції і не враховується при розрахунку обсягу зробленої продукції. У випадку більш пізнього виявлення невідповідності стандартам якості (наприклад, недовкладення в коробку) і повернення продукції в цех дана кількість віднімається з денного виробітку тієї зміни, яка цей брак зробила (система обліку дозволяє визначити відповідальних за брак). Інженери з якості, знаходячись в іншому структурному підрозділі, ніж оператори виробництва, і не будучи включеними в преміальну систему, є особами, що зберігають неупередженість в оцінці якості продукції (чому сприяє і більш високий рівень заробітної плати, ніж в операторів).

Досягнення високої продуктивності праці не звільняє операторів від виконання інших функцій, зокрема якісного проведення прибирання на робочому місці. Утримання робочого місця в чистоті, акуратний зовнішній вигляд, дотримання всіх санітарно-гігієнічних вимог є обовязковою умовою поза системою стимулювання і контролюється, насамперед, начальником зміни за участю начальника лабораторії якості і начальника виробництва. Такі порушення, якщо вони виникають, припиняються на оперативному рівні, У випадку грубих порушень, якщо такі будуть, можливе винесення догани по предявленню начальника зміни. Як відомо, при накладенні стягнення ніякі заохочення (у тому числі і премії) не допускаються трудовим законодавством України доти, поки стягнення не зняте офіційно. Таким чином, і виконання санітарно-гігієнічних вимог, і випуск якісної продукції не стимулюються додатково, а є необхідними умовами роботи.

Максимальний розмір премії варто зафіксувати в абсолютній цифрі, а не у відсотках від базової заробітної плати. Це дає можливість робити публічними результати преміювання, не розкриваючи конфіденційну інформацію про заробітну плату, установлювати цю суму на визначений період, враховувати інфляцію, її вплив на реальну вартість цієї премії, що не призводить до автоматичної зміни преміального фонду при підвищенні базової заробітної плати, і, таким чином, дає роботодавцю більше незалежності.

Для ефективнішого керування програмами доплат на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" необхідно ретельно їх відбирати, уникати надмірного охоплення і забезпечувати лише тими видами допомоги, які потрібні працівникам. Програми доплат потрібно доводити до відома працівників І розяснювати їм, щоб вони користувалися ними ефективно й цінили те, що пропонує їм керівництво підприємства.

.2Пропозиції та рекомендації щодо подальшого вдосконалення системи мотивації діяльності працівників на досліджуваному підприємстві

Засоби поліпшення мотивації праці на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" обєднуються в пять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення організації праці, залучення персоналу в процесі управління і негрошове стимулювання.

Перший напрям відображає роль мотиваційного механізму сплати праці в системі підвищення виробництва праці. Воно включає в ролі елементів вдосконалення системи заробітної платні, надавання можливості персоналу приймати участь у власності та прибутку підприємства.

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню робочої активності на належному рівні, так і росту виробництва праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. Врешті решт відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Однобокий вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню виробництва праці

Наступний напрям поліпшення мотивації на досліджуваному підприємстві - вдосконалення організації праці - містить встановлення цілей, розширення робочих функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосовування гнучких графіків, поліпшення умов праці.

Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль через формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для робітника.

Розширення робочих функцій припускає внесення різноманітності в працю персоналу, тобто збільшення числа операцій, зроблених одним працівником. В результаті збільшується робочий цикл у кожного робітника, збільшується інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і їх власного бажання розширити коло своєї діяльності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.

Збагачення праці припускає надавання людині такої праці, яка б давала можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обовязки деяких функцій планування і контролю за якістю основній, а інколи і суміжній продукції. Цей метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.

Поліпшення умов праці - одна з найгостріших проблем цього часу. Новий рівень соціальної зрілості заперечує несприятливі умови робочого середовища. Умови праці є не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певного виробництва праці і його ефективності.

Стан робочого місця щоденно повинен оцінюватися побально. Працівники зацікавлені у постійній підтримці свого місця в доброму стані, тому, що в цьому випадку тарифна частина його зарплатні збільшується на 10%. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва та сприяє зростанню виробництва праці.

Для ефективного управління мотивацією необхідно:

усвідомити модель основного процесу мотивації: потреба - мета - дія - досвід - очікування;

знати фактори, які впливають на мотивацію;

формувати набір потреб, що викликають рух до здійснення мети і умови, при яких потреби можуть бути задоволені;

усвідомлювати, що мотивація не самоціль, а спосіб задоволення. ^

Обрана мотиваційна стратегія Має бути основана на аналізі сучасної ситуації і бажаному стилі взаємодії керівників з підлеглими.

В цілому система управління мотивацією здійснюється при використанні наступних методів:

використання грошей як міри винагороди;

застосування покарань;

розвиток співучасті;

мотивація через роботу;

винагороди і визнання досягнень;

залучення працівників до управління;

заохочення і винагороди групової роботи.

Належна система мотивації праці повинна забезпечувати сталість і відданість кадрового персоналу та певний рівень дисципліни своєму підприємству. Адже, перехід висококваліфікованих і професійних кадрів до конкурентів не сприятиме успішній діяльності підприємства. На скільки ефективні організаційно-економічні методи мотивації можна визначити через показники плинності, стабільності персоналу, рівень дисципліни [35, с.70].

Крім попередньо розглянутих пропозицій можна розглянути наступні рекомендації для мотиваційної системи, а саме:

Мотиваційну систему на підприємстві доцільно сформувати таким чином, щоб кожен працівник був зацікавлений в делегуванні йому більшої долі повноважень та спрямовувати роботу кожного на позитивний результат. Необхідно розробити показники діяльності для працівників виходячи з поставлених стратегічних цілей підприємства, а не просто поставити в залежність виконання тих чи інших показників до виплати заробітної плати. В такий спосіб кожен працівник буде працювати над досягненням поставлених підприємством цілей та особисто буде зацікавлений в їх досягненні через систему мотивації. Особливу увагу варто приділити розробці мотиваційної системи саме для виробничого персоналу, що дало б змогу зменшити плинність кадрів та згуртувати виробничий персонал на фабриці, сформувавши стійкі групи (зміни), які б були зацікавлені в досягненні поставлених підприємством цілей та усвідомлювали свій внесок в їх досягнення.

Розробити систему підвищення кваліфікації для менеджерів середньої ланки: провести ряд тренінгів для працівників, зобовязати відділ кадрів знаходити профільні семінари, тренінги для менеджменту підприємства та проводити таке навчання постійно.

Провести автоматизацію відділу кадрів з метою полегшення та покращання роботи останнього.

Для покращення системи мотивації на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" можна застосовувати модель, яка спрямована на удосконалення засобів мотивації:

Рисунок 3.1 - Модель удосконалення засобів мотивації персоналу на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика"

Базисні засоби мотивації дозволяють задовільняти переважно потреби першого рівняв. Додаткові засоби забезпечують можливість реалізації духовного й інтелектуального потенціалу працівника. На базі розроблених концепцій і моделей удосконалення засобів мотивації можна створити комплексну програму. Місія цієї програми - створення ефективної системи мотивації персоналу, що забезпечує підвищення ділової активності працівників на основі розкриття їх особистісного потенціалу.

Головні цілі програми - це підвищення зацікавленості персоналу у високопродуктивній праці та розвиток системи компенсаційних виплат і пільг персоналу.

У процесі реалізації даної моделі на ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" можна отримати наступні результати:

. В області оплати праці:

повязування матеріального заохочення працівника з його внеском у кінцевий результат;

зниження гнучкості і розмаїтості форм матеріальної винагороди працівників, у першу чергу, за рахунок розвитку системи додаткових пільг;

збільшення частки непрямих компенсацій і нетрадиційних винагород.

. В області оцінки персоналу:

збільшення ролі керівників лінійних підрозділів в оцінці своїх підлеглих;

підвищення рівня обєктивності оцінки працівників на основі комплексу методичних засобів;

підвищення стимулюючої ролі оцінки персоналу.

. У сфері продуктивності праці:

підвищення якості роботи персоналу;

ріст відповідальності працівників не тільки за індивідуальні, але і за групові результати праці;

підвищення ініціативності працівників, розвиток змагання як між ними, так і між підрозділами організації.

Розробка і упровадження всієї програми ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" розрахована на досить тривалий період часу і повинна проходити наступні етапи.

На першому етапі (5-6 місяців) планується розробка і впровадження програми удосконалення базисних засобів мотивації персоналу. Цей етап включає наступні заходи:

розробка програми удосконалення базисних засобів;

упровадження програми в рамках служб (відділів);

доробка програми удосконалення системи базисних засобів мотивації персоналу;

упровадження програми удосконалення системи базисних засобів мотивації персоналу в рамках всієї організації.

На другому етапі (12-18 місяців) планується розробити і впровадити програму розвитку додаткових засобів мотивації персоналу.

Таким чином, у рамках програми передбачаються 5 головних напрямків, діяльності:

створення нового мотиваційного середовища, що сприяє виявленню резервів у працівників як основного ресурсу внутрішнього розвитку організації;

розробка основних організаційних, нормативних і методичних документів з формування програми;

надання методичної допомоги керівникам підрозділів у формуванні нового мотиваційного механізму;

організація широкої пропаганди цілей і задач програми;

анкетування й опитування персоналу для уточнення цілей і задач програми.

Таким чином, мотивація праці є актуальним та складним процесом, потребує системного підходу, зваженого застосування різних методів та способів, прозорості та визначеності. Для забезпечення економічної стійкості підприємства необхідно використовувати матеріальні та духовні мотиви і стимули з метою активізації трудової діяльності різних категорій працівників. Такі дії сприятимуть підвищенню продуктивності праці, збільшенню прибутків підприємств, внаслідок цього покращуватиметься матеріальне становище працівників.

Отже, суть трудової мотивації полягає у розробці такої системи стимулів, яка б задовольняла найкращим чином усі потреби працівника і зацікавлювала його досягати кращих результатів своєї діяльності. Ця система включає в себе оплату праці, створення нормальних умов для відтворення трудової енергії, робочої сили, тобто забезпечення працівника житлом, послугами охорони здоровя, освіти та ін.

На ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика" для посилення мотивації було запропоновано кваліметричну систему мотивації, модельудосконалення засобів мотивації персоналу

Підвищення самостійності працівників у виконанні виробничих функцій повинно поєднуватися із відповідальністю за виконувану роботу. Активна участь в прийнятті управлінських рішень повинна поєднуватися з результатами праці. Звідси головний стратегічний курс на високий рівень освіти, кваліфікації й етики працівників, надання широкому колу співробітників умов для розширення знань, безперервного підвищення професійної майстерності, самовираження.

4. Охорона праці і навколишнього середовища

.1 Загальні питання охорони праці

Сучасний стан охорони праці в Україні можна охарактеризувати як такий, що викликає серйозне занепокоєння. Створення безпечних умов праці - це невідємна частина соціально-економічного розвитку держави, складова державної політики, національної безпеки та державного будівництва, одна з найважливіших функцій органів виконавчої влади, місцевих державних адміністрацій, виконавчих органів рад, підприємств.

Основні напрямки та задачі в області охорони праці зазначені в Конституції України, Законі України «Про охорону праці»[24].

Концепція управління охороною праці спрямована на реалізацію положень Конституції та Законів України щодо забезпечення охорони життя й здоровя працівників у процесі трудової діяльності, створення безпечних і нешкідливих умов праці на кожному робочому місці, належних умов для формування у працівників свідомого ставлення до особистої безпеки та безпеки оточуючих, запровадження нових і вдосконалення існуючих механізмів управління в галузі охорони праці.

Необхідність забезпечення здорових і безпечних умов праці, формування ціннісних орієнтації пріоритетності життя і здоровя людей стосовно результатів виробничої діяльності, визначає потреба належного підготування спеціалістів всіх освітньо-кваліфікаційних рівнів з питань охорони праці. Охорона праці повязана з багатьма науками і дисциплінами, що вивчають людину в процесі праці. Основними серед них є: безпека життєдіяльності, наукова організація праці, ергономіка, інженерна психологія і технічна естетика.

Безпека життєдіяльності - це дисципліна, що вивчає загальні закономірності виникнення небезпек, їхньої властивості, наслідки вплив на організм людини, засоби захисту здоровя і життя людини, а також середовище його проживання від небезпек. [24]

Управління охороною праці - це підготовка, прийняття та реалізація правових, організаційних, соціально-економічних, науково-технічних, санітарно-гігієнічних, лікувально-профілактичних заходів, спрямованих на збереження життя, здоровя і працездатності людини в процесі трудової діяльності. [24]

У ДСТУ 2293-93 «Охорона праці. Терміни і визначенні» [25] і інших стандартах приведені визначення основних понять і термінів, які використовуються у розгляді питань охорони праці.

Основними задачами цієї діяльності є: розробка методів прогнозування, визначення та ідентифікація шкідливих виробничих факторів дослідження їхнього впливу на людину і навколишнє середовище.

Шкідливий виробничий фактор - фактор, вплив якого на працюючого у певних умовах призводить до захворювання або зниження працездатності.

В сучасних умовах навального розвитку виробництва, тенденції до урбанізації, новітніх технологічних рішень особливу увагу необхідно приділяти охороні навколишнього природного середовища та охороні праці. Особливою цінністю повинні стати не максимізація прибутку або збільшення виробітку, а здоровя і життя людини, екологічна чистота навколишнього середовища. Це комплексна проблема, тому для рішення задач охорони праці необхідно обєднатися спеціалістам різноманітних спеціальностей.

Розробка методів прогнозування можливих шкідливих виробничих факторів, а також із впливу на здоровя людини і навколишнього природного середовища, у майбутньому допоможе запобігти ряду серйозних екологічних проблем. На основі прогнозів, спеціалісти в області хімії і біологічної інженерії, розробки нових виробничих технологій зможуть своєчасно розробити заміну процесу, що завдає шкоду у теперішньому часі, або представляти загрозу життю, здоровю людини і навколишньому середовищу в майбутньому.

Обєктом розгляду є відділ бухгалтерії розташований на другому поверсі двоповерхового цегляного корпусу. У секторі відділу стоять 2 персональних компютери з моніторами. Стелі і стіни покриті будівельними матеріалами, що мають можливість відбивати світлові хвилі, підлога азбоцементною плиткою. Кількість працюючих - 2 чоловіки. Загальна площа помешкання складає 15 м2, площа на одного працюючого складає 7,5 м2, що відповідає нормі затвердженої в ДНАОП 000-1.31-98[26] - не менше 6м2. Висота помешкання 3 м. У такий спосіб обсяг помешкання на одного працюючого складає 22,5 м3, норма (ДНАОП 000-1.31-99) [26] - не менше 20 м3. Помешкання відділу бухгалтерії відноситься до категорії без підвищеної небезпеки поразки електричним током II. [27] Облікова і розрахункова робота виконується на такому устаткуванні: персональна ЕОМ (2 штук), 2 телефони, 1 принтер, 1 модем.

Перелік шкідливих і небезпечних виробничих чинників і джерела їх виникнення при виконанні робіт на ЕОМ відділу бухгалтерії приведені в таблиці 4.1.

Таблиця 4.1 - Перелік шкідливих і небезпечних факторів мікроклімату робочої зони

Найменування факторівДжерела їхній виникненняХарактер діїНесприятливий мікроклімат (підвищений рівень іонізації)ЕЛТ створює велике число позитивних іонівСтомлення ЦНС, зниження працездатностПідвищений рівень статичної електрикиЕЛТ Небезпека враження током, ураження кожиПряма і відбита від екрану близькістьЗовнішні джерела світла, які впливають на екранСтомлення зорового аналізатора и ЦНС Нервово-психічні перевантаженняСкладність виконання роботи, тривалість роботи на ЕОМ (більше 8 годин)Стомлення ЦНС, стомлення організмуПеревантаження зорового аналізатора Особливості технологічного процесуВплив на ЦНС Наявність рентгенівського, інфрачервоного, ультрафіолетового випромінюванняЕЛТ Вплив на кожен покров, ЦНС, деякі інші органи людини4.2 Виробнича санітарія

Робітник у ході трудової діяльності підпадає під вплив несприятливих параметрів мікроклімату виробничого помешкання, а також ряду інших шкідливих виробничих факторів. Тривалий вплив шкідливих виробничих факторів на організм людини призводить до порушень процесів життєдіяльності, нанесенню збитку здоровю і, життя людини.

.2.1 Метеорологічні умови

Життєдіяльність людини завжди протікає у певних метеорологічних умовах, що визначаються поєднанням температури повітря, швидкості його руху і відносної вологості, барометричним тиском та інтенсивністю теплового випромінювання. Ці показники у сукупності (за винятком барометричного тиску) характеризують метеорологічні умови середовища виробничого приміщення. [25]

Оптимальні параметри мікроклімату відповідно до вимог ГОСТу 12.1.005-88 [29] з урахуванням категорії робіт по енерговитратам для теплого (середньодобова температура повітря вище 10о) і холодного (середньодобова температура повітря нижче 10о) періодів року подані у таблиці 4.2. Робота бухгалтера на ЕОМ по енерговитратах відноситься до категорії «легка - 1б».

Таблиця 4.2 - Оптимальні параметри мікроклімату робочого помешкання.

Категорія робіт по важкостіПеріод рокуТемпература, °СВідносна вологість, %Швидкість напрямку повітря, м/слегка - 1 бХолодний теплий21-23 22-2440-60 40-600,1 0,2

Припустимий рівень іонізації повітря помешкання відповідно до СН 21.52-80 [30] повинен складати 1500... 3000 один./м3.

Для забезпечення вищевказаних оптимальних метеорологічних умов у помешканні передбачена система опалення (загальне парове), вентиляція (загальна припливно-витяжна штучна) і кондиціювання відповідно до СНиП 2.04.05-91 [31]. Вентиляція необхідна для забезпечення оптимальної швидкості напрямку повітря, що б виводити з повітря робочої зони вуглекислий газ (який утворюється при диханні) і збагачувати киснем.

.2.2 Освітлення

Основна інформація про навколишній світ - близько 90% - надходить через зорове сприйняття. Раціональне виробниче освітлення має попереджати розвиток зорового і загального стомлення, забезпечувати психологічний комфорт при виконанні тих чи інших видів зорових робіт, сприяти забезпеченню працездатності, поліпшенню якості продукції, зниженню виробничого травматизму, а також підвищенню безпеки праці.

Відділ бухгалтерії забезпечений комбінованим освітленням: у світлий час доби - бокове одностороннє природне освітлення два віконних прорізи, у темний час загальне і/або місцеве рівномірне штучне.

Нормування освітлення здійснюється відповідно до СНиП 11-4-79 [32]. Мінімальний розмір обєкта розрізнення від 0,3 до 0,5 мм, фон середній, контраст середній (підрозряд зорових робіт - «в»), розряд зорової роботи III. Мінімальна освітленість Еmin = 300 Лк.

Для визначення нормованого значення КЕО для умов міста Торезу (IV-й світловий пояс) використовується формула:

еІV = еIII * m *c, (4.1)

де еІІІ - нормований розмір КЕО для третього поясу світлового клімату, 2%;

с - коефіцієнт сонячного клімату, с = 0,75 (вікна виходять на південь);- коефіцієнт світлового клімату, m = 0,9.

Таким чином, отримуємо:

еІV = 2*0,9*0,75 = 1,35%.

У якості джерела світла використовуються лампи люмінесцентні теплого світла 80 Вт або/і настільні потужністю 40 Вт.

У таблиці 4.3 подані норми освітлення для даного розряду і точності зорових робіт.

Таблиця 4.3 - Характеристика виробничого освітлення.

Точність зорових робітМінімальний розмір обєкта розрізнення, ммРозряд зорових робітХаракте-ристика типу фонаКонтраст обєкта розрізнення з фономРозряд зорових робітНормоване значення параметрів освітленняприродне, ен %штучне, Лквисокої точності0,3-0,5ІІІсвітлийвеликийГ1,35300

.2.3 Шум

Шум - безладне сполучення неприємних звуків для людини. Звук становить собою коливальний рух часток пружного середовища, що поширюється хвилеподібно.[33]

Виробничим шумом називається шум на робочих місцях, на ділянках або на території підприємства, що виникає під час виробничого процесу.

Вплив шуму на організм людини залежить від рівня звукового тиску, частотних характеристик , тривалості дії, а також індивідуальних особливостей людини. Шум створює значне навантаження на нервову систему, причому шум, що викликається самою людиною, її не турбує. Відсутність необхідної тиші, особливо у нічний час, призводить до передчасної втоми, а часто і до захворювання.

Підвищені рівні шуму при тривалій дії спричиняють швидку втому, погіршення самопочуття, зниження гостроти зору і, врешті-решт, через переподразнення нервової системи викликають множинний розлад функцій внутрішніх органів (порушення кровяного тиску, ритму серця та дихання та інше) - «шумову» патологію.

Характер впливу шуму залежить від виду його джерела. У помешканні відділу бухгалтерії виникає механічний шум (тобто шум, що виникає в результаті роботи різноманітних механізмів внаслідок їхньої вібрації). Джерелами шуму в бухгалтерії може служити офісна техніка: телефони, принтер, компютери.

Рівень шуму відповідно до ГОСТу 12.1.003-83 [32] не повинний перевищувати 50дБА.

.2.4 Електробезпека

Сучасне виробництво нерозривно повязане з використанням електроенергії. В умовах експлуатації потужних енергосистем, електричних машин та апаратів, розвитку обчислювальної техніки і приладобудування важливого значення набуває проблема в електробезпеці. Основні вимоги безпеки, що відносяться до конструкцій машин і механізмів - це безпека для здоровя і життя людей.

Аналіз електробезпеки здійснюється згідно до СНиП 2.01.02-85, ГОСТу 12.1.038-83 Електробезпека.

Фактори, які впливають на характер та наслідки ураження електричним струмом, надзвичайно різноманітні. Їх можна поділити на три групи: фактори електричного характеру (напруга і струм), фактори неелектричного характеру (особливі властивості людини), фактори навколишнього середовища.

Основні причини нещасних випадків від дії електричного струму:

випадковий дотик, наближення на небезпечну відстань до струмопровідних частин;

поява напруги дотику на металевих конструкціях у разі пошкодження електроізоляції або інших причин;

поява напруги на відключених струмопровідних частинах, в наслідок помилкового включення установки;

виникнення напруги кроку на поверхні землі через замикання проводу на землю.

Основними заходами захисту від ураження електричним струмом:

забезпечення недоступності струмопровідних частин, що перебувають під напругою, для випадкового дотику;

електричний поділ мережі;

усунення небезпеки ураження з появою напруги на корпусах досягається захисним заземленням, зануленням;

застосування малих напруг;

захист від випадкового дотику до струмопровідних частин застосуванням кожухів, огорож, подвійної ізоляції;

контроль і профілактика пошкоджень ізоляції;

організація безпечної експлуатації електроустановок тощо.

Джерелами можливої поразки електричним током для бухгалтера можуть служити: компютер, принтер та інша офісна техніка, що залучена до електричної мережі.

.3 Пожежна безпека

Пожежі на підприємствах виникають у більшості випадків від несправності технологічного обладнання, електроустаткування та інших приладів, необережного поводження з вогнем та порушення правил пожежної безпеки обслуговуючим персоналом.

Причинами, що можуть викликати пожежу в аналізованому помешканні, є:

несправність електропроводки і приладів;

коротке замикання електричних ланцюгів;

перегрівши апаратури;

блискавка.

Пожежна безпека відповідно до ГОСТу 12.1.004-91 [35] забезпечується системами запобігання пожежі, пожежного захисту, організаційно-технічними заходами.

У помешканні відділу сухо, відносна вологість 48-55%, температура повітря не перевищує 26°С. По категорії вибухо і пожежонебезпеки дане помешкання відноситься до категорії В пожежонебезпеки через присутність твердих горючих матеріалів, таких як: робочі столи, ізоляція, папір та інше. [35].

Виходячи з категорії пожежонебезпеки і поверховості будинку ступінь вогнестійкості будинку II [35,36].

Система запобігання пожежі:

контроль і профілактика ізоляції;

наявність плавких вставок і запобіжників в електронному устаткуванні;

для захисту від статичної напруги використовується заземлення;

захист від блискавки будинку і устаткування відповідно до РД 34.21.122-87 [37].

Система пожежного захисту:

аварійне відключення і переключення апаратури;

наявність первинних засобів пожежогасіння, вогнегасників ОУ-5, тому що вуглекислота має погану електропровідність, або порошкових вогнегасників;

система оповіщення, світлова і звукова сигналізація; захист легкозаймистих частин устаткування, конструкцій захисними матеріалами;

використання негорючих матеріалів для акустичної оздоби стін і стелі;

у помешканнях, де немає робочого персоналу встановлена автоматична система пожежного захисту.

Для успішної евакуації персоналу при пожежі розміри дверей робочого помешкання повинні бути такими:

ширина дверей не менше 1,5 м.;

висота дверей не менше 2,0 м.;

ширина коридору 1,8 м.;

робоче приміщення повинно мати два виходи;

відстань від найбільше віддаленого робочого місця не повинно перевищувати 100 м.

Організаційні міри пожежної профілактики: навчання персоналу правилам пожежної безпеки; видання необхідних інструкцій і плакатів, плану евакуації персоналу у випадку пожежі.

.4 Охорона навколишнього природного середовища

Навколишнє природне середовище - це все живе, що оточує людину - ландшафти, природно-кліматичні зони, рослинний і тваринний світ, повітря, ґрунт, водяні, лісові, кліматичні ресурси, корисні копалини. [39]

Кризова екологічна ситуація в Україні, а також високі темпи розвитку виробництва, високий рівень урбанізації стали основними причинами прийняття постанови Верховної Ради «Про основні напрямки державної політики України в області охорони навколишнього природного середовища, використання природних ресурсів і забезпечення екологічної безпеки». [40] .

Закон України «Про охорону навколишнього природного середовища» [39] був прийнятий 26.06.91р. і протягом останніх дванадцятьох років систематично доповнювався й удосконалювався. Крім загальних норм і правил використання природного середовища, даний закон передбачає економічні заходи, які спрямовані на організацію раціонального природокористування і захист навколишнього природного середовища. У Законі також обговорені питання екологічної безпеки визначені природні обєкти, що підлягають особливій охороні. Що стосується роботи відділу бухгалтерії, можна говорити про повне дотримання норм і правил передбачених законодавством України. Усі правила і норми по організації збору і вивозу сміття з підприємства дотримуються.

Висновки

Мотивація і стимулювання є вирішальним фактором в управлінні персоналом. Всесвітньо визнані авторитети в галузі менеджменту підкреслюють, що "... на першому місці стоять люди, якщо немає відповідного персоналу, то й інші фактори виробництва мало що допоможуть у досягненні поставленої цілі" (Т. Пітере, Р. Уотермен). "Коли у нас вже є штат, сформований із підготовлених, розумних і енергійних людей, як наступний крок потрібно стимулювати їх творчі здібності" (А. Моріта) [60, с 297].

Істотне протиріччя між мотивацією трудової діяльності та розвитком української економіки пояснюється існуванням обєктивної потреби суспільства у формуванні принципово нової мотиваційної теорії, заснованої на економічній свободі особистості, особистісній самореалізації свого трудового потенціалу та відсутністю умов для їх здійснення. Для забезпечення економічного зростання необхідно розробити таку мотиваційну теорію, яка більш адекватно може відображати питання мотивації трудової діяльності особистості. Людина повинна бути зацікавлена у результатах своєї праці. Якщо не створювати відповідних умов для діяльності людини і тим більше обмежувати її прагнення, то це стримуватиме розвиток мотиваційних чинників, притаманних інформаційній економіці.

Аналіз теорій трудової мотивації в сучасній економічній теорії виявив їх внутрішні протиріччя: неможливість охопити весь процес праці, не розділяючи його результати і спонукальні причини, а неможливість розкрити в повній мірі структуру взаємодії окремих чинників механізму мотивації. При побудові моделей мотивації спеціалісти вимушені керуватися перш за все особливостями конкретного колективу, власним досвідом та інтуїцією. Класичний підхід до побудови сучасних моделей мотивації навітчизняних підприємствах спирається на матеріальне стимулювання та інтуїтивній вибір методів тієї чи іншої теорії безпосередньо керівником в залежності від обставин. Сучасні організації надають перевагу найпростішій моделі традиційного матеріального стимулювання-загроза звільнення, оклад плюс премія.

У процесі побудови мотиваційної системи потрібно враховувати те, що найбільше значення має орієнтація на особисті інтереси працівників, їх пріоритетність у системі колективних та суспільних інтересів. Лише в результаті створення умов для реалізації особистих інтересів у поєднанні з колективними та суспільними можливе досягнення конкретно вираженої зацікавленості працівників у ефективній діяльності підприємства.

Щодо мотивації трудової діяльності персоналу ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика", то саме їй приділяється значна увага. Саме ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика", одне з перших підприємств м. Торез, яке ввело бонусну систему мотивації замість "тринадцятої зарплати". Хоча в останній час вона не дає потрібного ефекту, тому було запропоновано деякі нові системи мотивації: модель, яка спрямована на удосконалення засобів мотивації, кваліметрична модельі система преміювання. Але в даних досить жорстких ринкових умовах найбільш ефективною буде кваліметричнасистема, яка забезпечить збільшення продуктивності праці за рахунок збільшення преміального фонду, як основного стимула для працівників ЗАТ "Торезька харчосмакова фабрика".

У цілому введення системи участі працівників у прибутках підприємства або застосування колективних премій значно підсилило б стимулюючу роль матеріальної винагороди учасників трудового процесу, дозволило б зацікавити їх у результатах роботи підприємства в цілому. Наприклад, на підприємствах західних країн при введенні систем колективного преміювання відбулось зростання продуктивності праці до 30% [68, с.23].

Принципи мотивації нового типу працівника можна пояснити, звертаючись до системи критеріїв науково-технічного прогресу як функції обєктивних законів (економічних, соціальних, природних), власне кажучи, тих, які виражають механізм дії цих законів. Критерії обєктивні, оскільки вони є функціями обєктивних законів і мають якісні і кількісні характеристики. Якісна сторона критерію виражає вимоги законів, що спрямовують рух соціально-економічних процесів у русло цивілізованого (постіндустріального на сучасному етапі) розвитку. Кількісна сторона критерію проявляється в показниках, що характеризують масштаби, розміри, межі оптимального, раціонального, доцільного розвитку й економічного зростання, що відповідає матеріальним і духовним, соціальним і економічним інтересам співтовариств залежно від стану і ступеня розвитку продуктивних сил суспільства.

Список використаних джерел

Закон України "Про охорону праці" // htth/ /zakon. rada.gov.ua/ cgibin/ laws/ main/ cgi.

Закон України від 24.0.1995 р. №108/95-ВР Про оплату праці" // Все для бухгалтера в торгівлі. - 2005. - №22. - С.1-16.

Законодавство України про працю. Збірник законодавчихта нормативних актів. - К.: Атака, 2003. - 944с.

Збірник законів України про працю/ Упор. Болотіна Н.Б. - К.: Знання, 2006. - 349 с.

Кодекс законів про працю України: станом на 1 жовтня 2006 р. - К.: Паливода А.В., 2006. - 104 с.

Азарова А.О., Ковальчук О.А. Використання goal- технології як одного з методів управління та мотивації персоналу // Актуальні проблеми економіки. - 2006. - №8. - С.161 - 165.

Баєва О. Індивідуально-типологічний підхід у виявленні потреб людини як базисна основа мотивації // Персонал - 2005. - №9. - С.81 - 84.

Байда О.,Моргулець О.Б. Мотивація праці як складова успіху організації // Вісник Київського інституту бізнесу та технології. - 2006. - №1. - С.55 - 57.

Бакирова Г.Х. Тренінг управления персоналом. - С. Пб.: Речь, 2004. - 400с.

Балабанова Л.В., Сордор О.В. Управління персоналом: Навч. посібник. - К.: ВД Професіонал, 2006. - 512 с.

Басько Г.М., Бабич В.А. Структура компонентів кадрового потенціалу підприємства // Економіка і держава. - 2007. - № 3. - С.81 - 84.

Безтелесна Л., Міщук Г., Мартинюк С. Удосконалення механізму мотивації продуктивності найманих працівників // Україна: аспекти праці. - 2006. - №1. - С.42-48.

Богиня Д.П., Грішнова О.А. Основи економіки праці: Навч. посібник. - К.: Знання-Прес, 2005. - 313 с.

Бойчик І.М., Харів П.С., Хопчан М.І., Піга Ю.В. Економіка підприємства: Навчальний посібник для студентів економічних спеціальностей вищих навчальних закладів I-IV рівнів акредитації. Друге видання, виправлене і доповнене - К.: Каравела; Львів: Навчальний світ - 2004, 2005. - 298с.

Бондаренко О.О. Трудова мотивація: проблеми та розвиток // Економіка та держава. - 2005. - №4. - С.64 - 66.

Варданян И. Мотивационная система персонала // Управление персоналом - 2006. - №5. - С.21 - 24.

Василенко В.О., Ткаченко Г.І. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник. Видання 2-ге, виправлене і доповнене. За редакцією Василенка В.О. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 400с.

Верещагина Л.А., Психология потребностей и мотивации персонала / Л.А. Верещагина, И.М. Карелина. - 2-е изд.,доп. - Х.: Изд-воГуманитарный центр, 2005. - 156с.

Виноградський М.Д. Менеджмент в організації: Навч. посіб. / М.Д. Виноградський, А.М. Виноградська, О.М. Шкапова. - 3-тє вид., виправлене. - К.: Кондор, 2004. - 598 с.

Волнухина Е. Модель Мотивація - стимул являетсясистемойиндивидуальногоподхода к каждомуработнику/ Е. Волухина, Ю. Мельник; /Служба кадров. 2005. - №11. - С.61 - 64.

Гандич И. Чудо нематеріального стимулирования // Менеджмент и менеджер. - 2005. - № 3 - С.31 - 35.

Гапич Е. Автоматизация управления персоналом и стратегия компании // Деньги и технологии. Украинский промышленный журнал. - 2005. - № 3. - С.44 - 45.

Гаркавенко Н.О. Професійна зайнятість населення в умовах зміни форм власності та розвитку підприємництва // Формування ринкових відносин в Україні. - 2007. - № 10. - С.132 - 142.

Гольда А.В. Роль мотивації у підвищенні ефективності використання трудового потенціалу // Формування ринкових відносин в Україні. - 2004. №1. - С.76 - 78.

Гольда А.В. Формування системи мотивації та стимулювання трудової діяльності з орієнтацією на кінцевий результат // Формування ринкових відносин в Україні. - 2006. - №9. - С.158-161.

ГольдаА.В. Зарубіжний досвід мотивації працітрудового потенціалу в умовах ринкової економіки // Формування ринкових відносин в Україні. - 2004. - №2. - С.94 - 97.

Гончарова Н.М. Державний механізм реалізації політики мотивації праці в сільському господарстві // Економіка і держава. - 2006 - № 5. - С.87-89.

Греськін Т.С. Розвиток мотиваційного механізму як фактор підвищення продуктивності праці // Держава та регіони. - 2006. - №2 - С.69 - 71.

Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник - К.: "Знання", 2006. - 559с.

Дергаусов М. Людські ресурси як інструмент реалізації стратегії підприємства // Економіка України. - 2006. - № 6. - С.26 - 30.

Докучаєв О.А. Методи дослідження мотивації персоналу підприємства // Економіка і держава. - 2006. - № 8. - С.79 - 82.

Донцова Ю.,Актуальныепроблемымотивацииофисныхработников // Служба кадров- 2006 - №11. - С.43 - 46.

Економіка підприємства: Підручник / За редакцією С.Ф. Покрокивного. - Видання 2-ге перероблене та доповнене. - К.: КНЕУ, 2001. - 528с.

Економіка підприємства: Посібник / За редакцією П.С. Харіва. - Тернопіль: Економічна думка. 2004. - 500с.

Ермакова А. Формирование позитивного мотивационного климата // ОтделКадров- 2005. - №8. - С.70 - 72.

Єськов О. Мотивація і стимулювання праці // Бізнес. -2007. - №2. - С.82 - 85.

Жадан О.В., Вовк І. Є. Адресна мотивація персоналу щодо підвищення ефективності роботи підприємства // Менеджер. - 2002. - № 1. - С.95 - 98.

Завадський Й. Фактори мотивації персоналу в менеджменті // Персонал. -2006. - №9. - С.53 - 59.

Іванілов О.С., Губа О.М. Застосування в комерційних організаціях узагальненої системи стимулювання праці // Актуальні проблеми економіки. - 2006. - №3. - С.52 - 56.

Іванов Ю. Мотиваційний механізм сучасного підприємства: теорія і практика розбудови // Економіка України. - 2005. - №11. - С.94 - 97.

Ілященко А.Х. історичний аспект формування мотивації праці // Економіка та держава. - 2007. - № 7. - С.82 - 85.

Караваєв І. Найтрадиційніший вид мотивації: Порядок преміювання працівників підприємства // Бізнес-консультант - 2007. - №1. - С.32-33.

Клокар О.О. Вплив основних факторів на трудову мотивацію сільськогосподарських працівників // Економіка АПК. - 2006. - № 5. - С.139 - 143.

Коваленко М. Мотивація і стимулювання праці менеджерів як напрямок підвищення ефективності корпоративного управління // Наукові записки Тернопільського педагогічного університету імені В. Гнатюка. - 2004. - № 16 - С.162 - 164.

Коваленко М.А. Менеджмент трудової активності працівників підприємства / М.А. Коваленко, І.І. Грузнов, Л. Є. Сухомлин. - Херсон: Олді-плюс, 2006. - 288 с.

Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. - К.: КНЕУ, 2004. - 337с.

Колпаков В.М. Стратегическийкадровый менеджмент: Учеб. Пособие/ В.М. Колпаков, Г.А. Дмитренко. - 2-е изд.,перераб. и доп. - К.: МАУП, 2005. - 752 с.

Корецька С.О. Мотивація трудової діяльності в соціально-економічному механізмі регулювання ринку праці і заробітної праці // Держава та регіони. - 2006. - №3. - С.151 - 156.

Корпоративна культура: Навч. посіб. /Ред. Хаєт Г.Л. - К.: ЦУЛ, 2003. - 403 с.

Котвицький А.А. Модель організації матеріального стимулювання персоналу // Формування ринкових відносин в Україні. - 2004. №2. - С.103.

Кравчук І. Фактори матеріальної мотивації як необхідна передумова економічного зростання // Фінанси України. -2005. - №5. - С.56 - 59.

Криворотько І.О. Аналіз кадрових ризиків та шляхи їх зниження на промислових підприємствах // Держава і регіони. - 2007. - № 1. - С.165 - 168.

Крушельницька О.В., Управління персоналом: Навч. посіб. / О.В. Крушельницька, Д.П. Мельничук. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: Кондор, 2006. - 308 с.

Кузнецький В., Заохочення і покарання // Галицькі контракти, 2005. - №16. - С.44 - 46.

Кузьмін О. Є., Основи менеджменту: Підруч. / О. Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. - К.: Академвидав, 2003. - 416 с.

Кушнір Л. Практики управління людськими ресурсами на українських підприємствах // Синергія. 2004. - № 1. - С.4- 11.

Кушплер Л. Практика управління людськими ресурсами на українських підприємствах. Огляд підходів: який обрати? // Синергія. - 2005. - №1,- С.4 - 10.

Ліфінцев Д.С. Вплив корпоративної культури на мотивацію персоналу // Актуальні проблеми економіки, 2006. - №2. - С.154 - 158.

Махсма Н.Б. Економіка праці та соціально - трудові відносини: Навч. Посіб. - К.: Атака, 2005. - 304с.

Менеджмент организиций: Учеб. пособ. /Киржнер Л.А., Киенко Л.П., Лепейко Т.И., Тимонин А.М. - К.: КНТ, 2006. - 688 с.

Менеджмент персоналу: Навч. посіб. /Данюк В.М., Петюх В.М., Цимбалюк С.О. та ін. - К.: КНЕУ, - 2005 - 398 с.

Менеджмент: Навч. посіб. /Ред. Крамаренко В.І. - К.: ЦУЛ, 2003. - 248 с.

Мескон М.Х., Основыменеджмента=Management/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч. - практ. Посіб. - 2-ге вид., стер. - К.: Знання, 2006. - 311 с.

Нємцов В.Д., Менеджмент організацій/ В.Д. Нємцов, Л. Є. Довгань, Г.Ф. Сініок. -Навч. посібник. - К.: ТОВ УВПК ЕксОб, 2000. - 392 с.

Осовська Г.В., Основи менеджменту: Навч. посіб. - К.: Кондор, 2003. - 556 с.

Охріменко А.Г., Основи менеджменту: Навч. посіб. - К.: ЦНЛ, 2006. - 130 с.

Перетятько А.,Таряник О. Активізація мотиваційного звязку: очікування - винагорода - результати праці // Україна: аспекти праці. - 2006. - №8. - С.84

Петрович Й.М. Формування потреб розвитку та джерела виникнення мотивації персоналу // Регіональна економіка. - 2006. - № 4. -С.265 - 267.

Побережна Г.Р. Мотивація як складова ефективного управління персоналом організації // Економіка АПК - 2000. - № 1. - С.78 - 83.

Подольчак Н. Підвищення ефективності менеджменту підприємств на засадах використання R - теорія мотивації // Економіка України. - 2005. - №9. - С.61 - 70.

Попова О. Особливостіуправління системою мотивування в процесі стратегічного управління підприємством // Економіка. - 2006. - №12. - С.47 - 49.

Примак Т.О. Економіка підприємства: Навчальй посібник 3-тє видання, перероблене і доповнене. - К.: Вінар, 2003. - 219 с.

Притула О. Особливості формування мотиваційних механізмів підвищення ефективності господарювання в сфері підприємств // Регіональна економіка. - 2004. - № 1. - С.112 - 118.

Психологияменеджмента: Учеб. /Ред.Г.С. Никифоров. -СПб: Питер, 2004. - 639 с.

Ревенко А.П. Оплата праці в структурі виробництва // Економічна теорія. - 2007. - №2. - С.70 - 83.

Савельєва В.С. Управління персоналом: Навч. посіб. / В.С. Савельєва, О.Л. Єськов. - К.: Професіонал. 2005. - 336 с.

Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: Навч. посіб. - К.: КНЕУ, 2002. - 351 с.

Сай І.А. Особливості формування трудових ресурсів в економіці // Економіка і держава. - 2008. - № 2. - С.103 - 104.

Семенов А.Г. Мотивація трудової діяльності на підприємстві // Держава та регіони. - 2007. - № 1. - С.303 - 306.

Семкіна М.В. Економічна мотивація інвестування в розвиток людського капіталу підприємства // Актуальна проблема економіки. - 2004. - № 5. - С.178 - 185.

Семкіна М.В. Індикатори економічної та соціальної ефективності мотивації праці // Актуальні проблеми економіки. - 2004. - № 10. - С.181 - 184.

Семкіна М.В. Філософія мотивації праці в умовах формування конкурентних відносин // Україна: елементи праці. - 2004. - № 2. - С.31 - 38.

Ситнік О.Д. Ковальчук О.О. Оцінка персоналу в системі мотивації // Актуальні проблеми економіки. -2007. - №11. - С.84 - 87.

Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент. - Курс лекцій. - К.: МАУП, 2001. - 168 с.

Соціально-економічна мотивація праці: методологія оцінки ефективності та принципи регулювання: Монографія/ Семикіна М.; Отв. ред.В. В. Онікієнко; М-во освіти і науки України, КНТУ. - Кіровоград: Мавік, 2004. - 124 с.

Стадник В.В., Менеджмент: Підручник. / В.В. Стадник, М.А. Йохна. - 2-ге вид., випр. і доп. - К.: Академвидав, 2007. - 472 с.

Сумець О.М. Стратегія підприємства. Теорія, ситуації, приклади: Навчальний посібник. - К.: ВД Професіонал, 2005. - 320с.

Управління персоналом фірми: Навч. посіб. /Крамаренко В.І., Холод Б.І., Нагорська М. М.; Ред. Крамаренко В.І., Холод Б.І. - К.: ЦУЛ, 2003. - 271 с.

Управління персоналом: Навч. посіб. /Виноградський М.Д., Бєляєва М.Д., Виноградська А.М., Шконова О.М. - К.: ЦНЛ, 2006. - 504 с.

Управління персоналом: Навчальний посібник/Савельєва В., Єськов О.,; М-во освіти і науки України. - К.: Професіонал, 2005. - 335 с.

Усатенко О.В. Оцінка конкурентоспроможності управлінського персоналу промислових підприємств. // Держава та регіони. - 2007. - №1. - С.343 - 346.

Харченко М.,Шкорінов С. Показники оцінки результатів діяльності працівників підприємств та деякі підходи до організації матеріального стимулювання їх праці // Україна: аспекти праці. - 2003. - №4. - С.25 - 28.

Хміль Ф.І. Управління персоналом: Підручник для студентів вищих навчальних закладів. - К.: Академвидав, 2006. - 488с

Хміль Ф.І., Основи менеджмента: Підручник. - К.: Академвидав, 2005. - 608 с.

Цвікович В. Проблеми трудової мотивації та шляхи її вирішення // Наукові записки ТНПУ. Серія. Економіка. - 2005. - №18. - С.273 - 275.

Череп А.В. Стимулювання праці - необхідний елемент ринкової економіки, що впливає на витрати виробництва // Економіка. Фінанси. Право. - 2005. - №2. - С.16.

Шкурін Г.Т. Мотивація аграрної праці: стан і перспективи розвитку // Економіка АПК. - 2005. - № 9. - С.139 - 144.

Шляхетко В.В. Мотивація до праці як джерело господарського поступу держави // формування ринкових відносин в Україні. - 2007. - №2 - С.141 - 144.

Шокун В.В., Основи менеджменту: Навч. посіб. / В.В. Шокун, Т.І. Пішеніна. - К.: Ун-т України, 2005. - 340 с.

Зміст Вступ 1. Теоретичні основи мотивації трудової діяльності персоналу на підприємстві .1 Основні вітчизняні та зарубіжні концепції на мотивації

Больше работ по теме: