Удосконалення механізму запобігання конфліктам у трудовому колективі

 

Реферат

Текст ___ с., 14 рис., 7 табл., 7 додатків, 67 джерел літератури.

Конфлікт, управління конфліктами, підприємство, персонал, система управління, господарська діяльність, організація праці, оцінка персоналу кадрова політика, мотивація, ефективність праці, психологічний клімат колективу, конфліктність, охорона праці.

Об'єктом дослідження є механізм запобігання конфліктів у трудовому колективі.

Предметом - принципи, методи та засоби управління конфліктними ситуаціями на підприємстві.

Мета дипломної роботи полягає в тому, щоб вивчити проблему управління конфліктами, а також проаналізувати систему управління конфліктами в компанії ТОВ "Ольвін" та запропонувати шляхи підвищення ефективності роботи даної компанії шляхом більш раціонального управління конфліктами.

Методи дослідження - пріоритетні напрямки запобігання конфліктів на підприємстві, аналіз вирішення конфліктних ситуацій зарубіжних та вітчизняних вчених, дослідження статистичного матеріалу, анкетування та тестування, матеріали, отримані в результаті конкретного дослідження.

Результати дослідження - розробка рекомендацій та пропозицій щодо удосконалення механізму запобігання конфліктів у трудовому колективі ТОВ "Ольвін".

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти управління конфліктами

1.1 Поняття конфлікту, його види, причини та функції

1.2 Структура та рівні конфлікту

1.3 Методи запобігання та способи вирішення конфліктів

Розділ 2. Характеристика діяльності та стан вирішення конфліктних ситуацій у ТОВ "Ольвін"

2.1 Загальна характеристика ТОВ "Ольвін"

2.2 Аналіз господарської діяльності ТОВ "Ольвін"

2.3 Характеристика системи управління персоналом, організація мотивації праці

2.4 Діагностика стану запобігання конфліктів у трудовому колективі ТОВ "Ольвін"

Роділ 3. Заходи з удосконалення механізму запобігання конфліктів у трудовому колективі ТОВ "Ольвін"

3.1 Розробка програми запобігання конфліктів у ТОВ "Ольвін"

3.2 Виявлення та облік перешкод щодо запобігання конфлікту

3.3 Рекомендації з вирішення конфліктів у ТОВ "Ольвін"

Розділ 4. Охорона праці та безпека у надзвичайних ситуаціях

4.1 Охорона праці

4.1.1 Аналіз шкідливих і небезпечних виробничих чинників

4.1.1.1 Аналіз стану повітря робочої зони

4.1.1.2 Аналіз виробничого освітлення

4.1.1.3 Аналіз пожежної небезпеки

4.1.1.4 Аналіз психофізіологічних шкідливих і небезпечних виробничих чинників

4.1.2 Заходи з поліпшення умов праці

4.1.2.1 Заходи щодо оздоровлення повітряного середовища

4.1.2.2 Заходи щодо забезпечення виробничого освітлення

4.1.2 3 Заходи щодо забезпечення пожежної безпеки

4.1.3.4 Заходи щодо зниження впливу психофізіологічних виробничих чинників

4.2 Безпека у надзвичайних ситуаціях

Висновок

Список використаної літератури

Додатки

Вступ

Слово "конфлікт" походить від латинського conflіctus - зіткнення. Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю. У результаті існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його слід негайно вирішувати, як тільки він виникає.

Конфлікти є вічним супутником нашого життя. В основі будь-якого конфлікту лежить протиріччя, яке веде зазвичай або до конструктивних, або до деструктивних наслідків.

Основою будь-якої організації є люди (колектив), і без їх функціонування організації неможливо. У цьому зв'язку в колективах часто виникають виробничі ситуації, в ході яких між людьми виявляються протиріччя по широкому колу питань. Самі по собі ці розбіжності і протиріччя можуть виступати як позитивний фактор руху творчої думки. Однак, стаючи гострими, вони можуть перешкоджати успішній спільній роботі і вести до конфліктів.

Конфлікт в організації - це усвідомлене протиріччя між членами цього колективу, який супроводжується спробами його вирішити на тлі емоційних відносин у рамках організації. Більшість конфліктів виникає без бажання їх учасників. Це відбувається через те, що більшість людей не має елементарного уявлення про конфлікти, або не надає їм значення.

Керівник організації відповідно до своєї ролі знаходиться зазвичай в центрі будь-якого конфлікту і покликаний вирішувати його всіма доступними йому засобами. Управління конфліктом є однією з найважливіших функцій керівника. У середньому керівники витрачають 20 % робочого часу на дозвіл різного роду конфліктів. Кожному управлінцю необхідно знати про конфлікти, способи поведінки при їх виникненні, засоби й методи запобігання та вирішення. Для більшості людей характерне невміння знаходити гідний вихід з конфліктних ситуацій.

Актуальність обраної теми обумовлена тим, що в сучасному світі при швидкому темпі розвитку ринкових відносин, своєчасність і правильність прийняття управлінського рішення багато в чому залежить від того, наскільки ефективно організована робота персоналу. Тому для забезпечення ефективної роботи колективу необхідно звести до мінімуму кількість конфліктних ситуацій. У кожному трудовому колективі завжди є місце чвар, невдоволенню, суперечливим думок та інтересам, а значить, в міжособистісних відносинах конфлікти неминучі. У будь-якій організації вже спочатку закладено об'єктивне неузгодженість інтересів між різними людьми і підрозділами. Ці неузгодженості існують або у вигляді конфлікту, або у вигляді потенційного конфлікту.

Взаєморозуміння в колективі сприяє продуктивній праці компанії, дає змогу кожному робітникові відчути своє значення, та свою цінність. Тому дуже важливо було виявити чинники розладу та непорозумінь на підприємстві.

Усередині підприємства, проводиться аналіз конфліктності колективу, оскільки здорове середовище усередині колективу дуже важливий чинник, і шляхи відвертання конфлікту між працівниками сприяє продуктивній праці.

Об'єктом дослідження є механізм запобігання конфліктів у трудовому колективі. Предметом - принципи, методи та засоби управління конфліктними ситуаціями на підприємстві.

Мета даної дипломної роботи полягає в тому, щоб вивчити проблему управління конфліктами, а також проаналізувати систему управління конфліктами в компанії ТОВ "Ольвін" та запропонувати шляхи підвищення ефективності роботи даної компанії шляхом більш раціонального управління конфліктами.

Виходячи з поставленої мети, сформовані наступні завдання:

вивчити теоретичні аспекти управління конфліктами на підприємстві, їх сутність і способи вирішення;

дати характеристику діяльності ТОВ "Ольвін";

провести аналіз вирішення конфліктів у компанії "Ольвін";

розробити рекомендації щодо запобігання конфліктів в ТОВ "Ольвін".

Основними теоретичними і методологічними джерелами при написанні даної роботи були українські та іноземні видання, присвячені управлінню персоналом та управління конфліктами на підприємстві.

Гіпотеза дослідження - конфлікт допомагає виявити різні точки зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив. Це робить процес прийняття рішень більш ефективним, а також дає людям можливість задовольнити свої потреби в повазі і владі.

Новизна дослідження - на основі теоретичного матеріалу і проведеного емпіричного дослідження в конкретній організації, розроблені стратегії запобігання і виходу з конфлікту.

Для вирішення поставлених завдань використовуються фактичні дані о діяльності ТОВ "Ольвін".

Практична значущість роботи має на увазі можливість застосування отриманих результатів у практичній діяльності підприємства для вирішення конкретних завдань і підвищення ефективності його роботи.

конфлікт трудовий колектив вирішення

Розділ 1. Теоретичні аспекти управління конфліктами

1.1 Поняття конфлікту, його види, причини та функції

Конфлікт (лат. conflіctus - зіткнення, сутичка) - зіткнення протилежних інтересів і поглядів, напруження і крайнє загострення суперечностей, що призводить до активних дій, ускладнень, боротьби, що супроводжуються складними колізіями.

Конфлікт - це дуже складне і психологічне явище, успішність вивчення якого багато в чому залежить від якості вихідних методологічних і теоретичних передумов, використовуваних методів [2, с. 235].

Найбільш поширені два підходи до розуміння конфлікту. При одному з них конфлікт визначається як зіткнення, протиріччя, протидія сторін, думок, в силу протилежності, несумісності. При такому підході конфлікти можливі й у неживій природі. Інший підхід полягає в розумінні конфлікту як системи відносин, процесу розвитку взаємодії, заданих відмінностями суб'єктів, що беруть участь в ньому (за інтересами, цінностей, діяльності). Тут передбачається, що суб'єктом взаємодії може бути або окрема людина, або люди та групи людей [6, с. 87].

Прихильники першого підходу описують конфлікт як явище негативне. Вони поділяють конфлікти на деструктивні і конструктивні. Більшість робіт за технологією роботи в конфлікті в рамках такого підходу дають рекомендації з маніпулювання, яке називають "управління конфліктом", "управління конфліктною ситуацією". Головною метою такого управління є ліквідація конфлікту з максимальною вигодою для себе.

Прихильники другого підходу вважають конфлікт природною умовою існування взаємодіючих людей, інструментом розвитку організації, будь-якого суспільства, але в цілому і на тривалому проміжку не настільки руйнівні, як наслідки ліквідації конфліктів, їх інформаційної та соціальної блокади. Подібний підхід характерний для сучасної соціології конфлікту, соціальної психології, теорії організаційного розвитку, загальної теорії конфлікту [48, с. 184].

Другий підхід передбачає неможливість управління конфліктом і оптимізацію взаємодії, теоретично обґрунтовуючи розвиток конфлікту як саморегульованого механізму. Замість "рішення", "дозволу" застосовують термін "подолання", маючи на увазі, що конфлікт не ліквідується, але забезпечує розвиток, посилюючи в організації диференціацію, перш за все професійну, а в суспільстві - соціальну стратифікацію, що і лежить в основі соціальної та організаційної стабільності. Він трансформується в інші конфлікти, менш руйнівні, в інших сферах, в інших соціальних вимірах. Даний підхід не заперечує можливість і далі конструктивність політичної та адміністративної маніпуляції в початкових фазах конфлікту, але ґрунтується на забезпеченні інформаційної повноти взаємодії суб'єктів та необхідному ризику, що забезпечує можливість переходу в його останню фазу [48, с. 186].

Сучасна точка зору полягає в тому, що в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть може бути і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб однієї людини і досягненню мети організації в цілому. Але також конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити велику кількість альтернатив і проблем. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а так само дає можливість людям висловити свої думки і міркування і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це так само може привести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору проходить до їхнього фактичного виконання. Таким чином, під конфліктом розуміється найбільш гострий спосіб усунення протиріч, що виникають у процесі взаємодії, що полягає в протидії суб'єктів конфлікту і супроводжується позитивними і негативними емоціями [38, с. 135].

Сутність будь-якого конфлікту може бути представлена у вигляді схеми (рис. 1. 1).

Рис. 1. 1. Сутність конфлікту

Зі схеми видно, які зв'язки можуть існувати при конфлікті і які шляхи її розв'язання. Правда, на практиці все дещо складніше.

Якщо суб'єкти конфлікту протидіють, але не переживають при цьому негативних емоцій (наприклад, в процесі дискусії спортивного єдиноборства), або, навпаки, переживають негативні емоції, але зовні не виявляють їх, не протидіють один одному, то такі ситуації є перед конфліктними. Протидія суб'єктів конфлікту може розгортатися у трьох сферах: спілкуванні, поведінці, діяльності [24, с. 26].

На сьогоднішній день представляється необхідним зв'язати в систему всі ті практично не пов'язані між собою дослідження конфлікту, які ведуться в рамках військових наук, мистецтвознавства, історії, математики, педагогіки, політології, правознавства, психології, соціології, філософії, економіки та інших наук. Така система не буде штучним утворенням. Її створення можливо, оскільки в основі будь-якого конфлікту лежить протиріччя, яке відіграє системо утворюючу роль, як для різних видів конфлікту, так і для різних рівнів їх вивчення. Її створення необхідно, оскільки люди, органи управління мають справу з цілісними реальними конфліктами, а не з окремими їх психологічними, правовими, філософськими, соціологічними, економічними та іншими аспектами.

Ці міркування обґрунтовують необхідність виділення самостійної науки - конфліктології. Об'єктом її комплексного вивчення є конфлікти в цілому, а предметом - загальна закономірність їх виникнення, розвитку і завершення [5, с. 551].

У соціальній психології існує багатоваріантна класифікація конфліктів в залежності від тих критеріїв, які беруться за основу.

Конфлікт буває внутрішньо особистісним. Він може приймати різні форми. Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи. Внутрішньо особистісний конфлікт може виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями.

Конфлікт може бути міжособистісним. Цей вид конфлікту вважається найпоширенішим. В організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше це боротьба за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, використання обладнання, вакантну посаду. Може так само проявляється як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним. Розрізняють так само конфлікт між особистістю і групою. Він проявляється як протиріччя очікуваннями або вимогами окремої особистості і, що склалися в групі, нормами поведінки і праці. Цей конфлікт виникає через неадекватність стилю керівництва, рівня зрілості колективу, через невідповідність компетентності керівника і компетентності фахівців колективу, через неприйняття групою морального вигляду і характеру керівника.

Міжгрупові конфлікти виникають всередині формальних груп колективу, всередині неформальних груп колективу, між формальною та неформальною групами [14, с. 286].

Конфлікти підрозділяються на конфлікти між рівними за рангом учасниками (горизонтальний конфлікт); між нижчестоящими і вищестоящими на соціальній драбині суб'єктами (вертикальний конфлікт) і змішані, в яких представлені і ті й інші. Найбільш розповсюджені конфлікти вертикальні та змішані. Залежно від кількості причин виділяються одно факторні, коли в основі конфлікту лежить одна причина; багатофакторні конфлікти, що виникають в силу двох і більше причин, а так само кумулятивні конфлікти, коли кілька причин накладаються одна на іншу, і це призводить до різкого посилення інтенсивності конфлікту.

Виходячи з тимчасових параметрів, конфлікти діляться на короткочасні (найчастіше є наслідком взаємного нерозуміння або помилок, які швидко усвідомлюються); затяжні (пов'язані з глибокими морально-психологічними травмами, або з об'єктивними труднощами).

Тривалість конфлікту залежить від предмета суперечності і від рис характеру зіткнення людей. Тривалі конфлікти дуже небезпечні, в них конфліктуючі сторони закріплюють свій негативний стан [9, с. 528].

Конфлікти розрізняють і за їх значенням для організації, а так само за способом їх дозволу. Розрізняють конструктивні і деструктивні конфлікти. Будь-який конфлікт є конструктивним за своєю природою як інструмент розвитку. Бувають конфлікти, що проходять без криз, але, правда, дуже рідко і, як правило, характерні вони для організацій з дуже високим рівнем інтелектуальної та комунікативної культури (як корпоративної, так і кожного співробітника, насамперед адміністрації), і саме суспільство має бути на настільки ж високому рівні розвитку. Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які зачіпають принципові сторони, проблеми життєдіяльності організації та її членів. Їх вирішення виводить організацію на новий більш високий і ефективний рівень розвитку, веде до поліпшення умов праці, технологій, управлінських відносин. Позитивна роль конфлікту полягає у зростанні самосвідомості учасників конфлікту. Конструктивний конфлікт у багатьох випадках формує та затверджує визначені цінності, поєднує однодумців, відіграє роль запобіжного клапана для безпечного і конструктивного виходу емоцій. Деструктивні конфлікти призводять до негативних, часто руйнівних дій, які іноді переростають в склоку та інші негативні явища, що різко знижує ефективність роботи групи або організації, створюють напружені відносини в колективі, важко позначаються на нервово-психологічному стані співробітників [4, с. 76].

Проблема виявлення причин виникнення конфліктів посідає ключове місце у пошуку шляхів їх попередження та вирішення. Без знання рушійних сил розвитку конфліктів важко чинити на них ефективне регулюючий вплив. На основі тільки описових моделей конфлікту недоцільно рішуче втручатися в його природний розвиток. Таке втручання виправдане тоді, коли ми не тільки знаємо, що відбувається під час конфлікту, а й можемо відповісти на питання, чому події розвиваються саме так, а не інакше. Побудова пояснювальних моделей є результатом системно-генетичного аналізу конфліктів. Він дозволяє визначити причини виникнення конфлікту, розкрити рушійні сили їх розвитку.

Виникнення конфліктів обумовлено дією 4 груп причин: об'єктивних, організаційно-управлінських, соціально-психологічних та особистісних. Перші дві групи носять об'єктивний характер, а останні суб'єктивних.

До числа об'єктивних причин конфліктів можна віднести ті обставини соціальної взаємодії людей, які привели до зіткнення їх інтересів, думок, установок і т.п. Об'єктивні причини призводять до створення перед конфліктної обстановки - об'єктивного компонента перед конфліктної ситуації.

Суб'єктивні причини конфліктів в основному пов'язані з індивідуальними психологічними особливостями опонентів, які призводять до того, що вони обирають саме конфліктний, а не який-небудь інший спосіб вирішення створилося об'єктивного протиріччя. Людина не йде на компромісне вирішення проблеми, не поступається, не уникає конфлікту, не намагається обговорити і спільно з опонентом взаємовигідно вирішити виникле протиріччя. Практично в будь-якій перед конфліктної ситуації є можливість вибору конфліктного чи одного з неконфліктних способів її вирішення. Причини, в силу дії яких людина вибирає конфлікт, носять головним чином суб'єктивний характер. При короткому розгляді характеру взаємозв'язків між суб'єктивними і об'єктивними причинами конфліктів можна скасувати наступне. По-перше, жорстке розділення об'єктивних і суб'єктивних причин конфліктів, а тим більше їх протиставлення нерівномірно. Будь об'єктивна причина грає роль у виникненні конкретної ситуації, в тому числі з причини дії суб'єктивних чинників.

По-друге, немає жодного конфлікту, який в тій чи іншій мірі не був би обумовлений крім суб'єктивних і об'єктивними причинами. У теж час важко знайти перед конфліктна ситуацію, що виникла в силу об'єктивних обставин, яку не можна було б вирішити неконфліктним способом. У будь-якому міжособистісному конфлікті завжди ту чи іншу роль відіграє суб'єктивний фактор. Якщо людина суб'єктивно не прийме рішення про початок конфліктної протидії, конфлікту не буде. Тому практично у будь-якого конфлікту існує комплекс об'єктивно-суб'єктивних причин. Існує багато об'єктивних причин, що викликають конфлікти. Вони дуже різноманітні і поки що не піддаються суворої кваліфікації. До числа найбільш часто зустрічаємих, можна віднести наступні:

. Природне зіткнення значущих матеріальних і духовних інтересів людей в процесі їх життєдіяльності. Співробітники, що працюють в одному колективі, тісно взаємодіють, спільно вирішуючи численні завдання. Часто взаємодію співробітників триває і у вільний від роботи час. У процесі постійної взаємодії інтереси людей можуть час від часу стикатися. Це зіткнення інтересів, мало залежне від їх волі і бажання, і створює об'єктивну основу для можливих конфліктних ситуацій.

. Слабка розробленість правових та інших нормативних процедур вирішення соціальних протиріч, що виникають у процесі взаємодії людей.

. Недолік значущих для нормальної життєдіяльності людей матеріальних і духовних благ.

Існують дві протилежні точки зору про причини конфлікту в організації [17, с. 210]:

конфлікт є властивістю людського характеру, прагненням до першості, домінуванню, конфліктному поведінці - суб'єктивні причини;

конфлікт викликається об'єктивними причинами, не залежними від особистості.

Класифікують причини конфліктів по п'яти підставах: інформація, структура, цінності, відносини і поведінка і виділяє п'ять основних факторів (причин) конфліктів:

) інформаційний фактор - це та інформація, яка прийнятна для однієї сторони і неприйнятна для іншої. Це може бути: неповна, неточна інформація однієї із сторін; небажане оприлюднення; недооцінка фактів при вирішенні спірних проблем; дезінформація, чутки;

) структурний фактор - формальні і неформальні характеристики групи (специфіка законної влади і законодавства, статусу, прав чоловіка і жінки, їх віку, ролі традицій, різних соціальних норм);

) ціннісний фактор - ті принципи та наслідки, які проголошуються або відкидаються; яким слідуватимуть всі члени групи. Вони вносять в групу почуття порядку і мету існування. Це такі цінності як:

особисті системи вірувань і поведінки (забобони, уподобання);

групові системи вірувань і поведінки;

системи вірувань і поведінки суспільства;

цінності всього людства;

професійні цінності;

релігійні, культурні, регіональні, місцеві та політичні цінності.

) фактор відносини - задоволення від взаємодії двох або більше сторін або його відсутність. Увага на аспектах:

основа відносин (добровільні або примусові);

сутність відносин (незалежні, залежні, взаємозалежні);

очікування від взаємин;

важливість взаємин;

цінність взаємин;

тривалість взаємин;

сумісність людей в процесі взаємовідносин;

внесок сторін у взаємини;

) поведінковий фактор - це стратегія та форма поведінки в конфліктній ситуації: уникнення, пристосування, конкуренція, компроміс, співробітництво [18, с. 137].

У найзагальнішому вигляді можна визначити три класи причин виникнення конфліктів, які зображені на рис. 1. 2.

Рис. 1.2. Класи причин виникнення конфліктів

) соціально-економічні - конфлікти в сучасному суспільстві являють собою породження і прояв об'єктивно існуючих соціально-економічних протиріч;

) соціально-психологічні - конфлікти через різних потреб, мотивів, цілей діяльності і поведінки людей;

) соціально-демографічні - конфлікти через відмінності в установках, мотивах поведінки, цілях і прагненнях людей, обумовлених їх підлогою, віком, приналежністю до різних національних утворень.

З точки зору причин виділяється три типи конфліктів:

) конфлікт цілей. Ситуація характеризується тим, що беруть участь у ній сторони по-різному бачать бажаний стан об'єкта в майбутньому;

) конфлікт поглядів, коли беруть участь сторони розходяться в поглядах, ідеях і думках з розв'язуваної проблеми;

) конфлікт почуттів, коли в учасників різні почуття та емоції, що лежать в основі їх відносин один з одним як особистостей. Люди просто викликають один у одного роздратування стилем своєї поведінки, ведення справ, взаємодії [28, с. 115].

Причини виникнення конфліктних ситуацій в організації можуть бути досить різноманітні. До них відносяться:

) недоліки в організації виробничих процесів, несприятливі умови праці, недосконалість форм його стимуляції;

) неправильні дії керівника через відсутність у нього досвіду (невміння розподілити завдання, неправильне використання системи стимулювання праці, невміння зрозуміти психологію підлеглого);

) недоліки стилю роботи і неправильне поводження керівника, зіткнення зі стереотипами, що затвердилися у свідомості підлеглих під впливом стилю роботи колишніх керівників;

) розбіжність думок працівників в оцінці явищ виробничого життя;

) порушення внутрішньо групових норм поведінки, розпад колективу на різні угруповання, виникнення розбіжностей між різними категоріями працівників (наприклад, "старожилами" і "новачками", виділення "незамінних");

) суперечності інтересів людей, їхніх функцій у трудовій діяльності.

Несумісність в силу особистісних, соціально-демографічних (стать, вік, соціальне походження) відмінностей. Особистісні конфлікти частішають в однорідних за статтю колективах, вони в підсумку зачіпають ділову сферу відносин співробітників і переростають у ділові конфлікти, які не сприяючи розвитку трудового колективу

Особистісні характеристики окремих людей - специфічні особливості поведінки, ставлення до праці і колективу, риси характеру.

Також, говорячи про організаційний конфлікті, варто згадати про двох рівнях причин конфліктів: організаційному (проблеми менеджменту) і психологічному (проблеми відносин між людьми) [14, с. 118].

Функції конфлікту - це вплив конфлікту чи його результатів на опонентів, їхні відносини і на соціальну та матеріальну середовище. Залежно від сфери впливу можна виділити наступні основні функції конфлікту: вплив на психічні стани і, як наслідок, на здоров'я учасників; вплив на взаємини опонентів; на якість їхньої індивідуальної діяльності; на соціально-психологічний клімат групи, в якій розвивався конфлікт; на якість спільної діяльності членів групи.

По спрямованості впливу виділяють деструктивні і конструктивні функції конфлікту. У групових відносинах конструктивна функція конфлікту проявляється в сприянні запобіганню застою, служить джерелом нововведень, розвитку (поява нових цілей, норм, цінностей). Конфлікт, виявляючи й усуваючи об'єктивні протиріччя, що існують між членами колективу, сприяє стабілізації групи. Деструктивна функція конфлікту на рівні групи проявляється в порушенні системи комунікацій, взаємозв'язків, ослабленні ціннісно-орієнтаційної єдності, зниженні групової згуртованості і зниженні в підсумку ефективності функціонування групи в цілому. Звичайно конфлікт несе в собі як конструктивні, так і деструктивні боку, у міру розвитку конфлікту функціональність його може змінюватися. Оцінюють конфлікт за переважанням тієї або іншої функції [63, с. 97].

1.2 Структура та рівні конфлікту

Структура конфлікту - сукупність стійких елементів конфлікту, динамічно взаємозалежних і організуючих конфлікт у цілісну систему і процес. Має об'єктивний і суб'єктивний рівні, протиставлення яких неправомірно. На об'єктивному рівні основними елементами структури конфлікту є основні фактори макроситуації (фізичного і соціального середовища), що впливають на конфлікт: основні учасники конфлікту, другорядні учасники конфлікту; їх потреби, інтереси та цілі, об'єкт і предмет конфлікту. До основних суб'єктивним елементам структури конфлікту можна віднести психічні моделі конфлікту, наявні у його учасників, їхні актуальні психічні стани; динамічні складові їх індивідуально-психологічних особливостей [18, с. 194].

Реальний конфлікт являє собою соціально-психологічний процес. Розгляд його в динаміці передбачає виділення основних стадій, які зображені на рис. 1. 3.

Рис. 1.3. Динаміка основних стадій конфлікту

У більшості випадків конфлікт породжується об'єктивною конфліктною ситуацією, що відбиває прагнення однієї з сторін до досягнення деякого бажаного для неї стану, при цьому об'єктивна конфліктність ситуації не усвідомлюється сторонами.

Конфлікт відноситься до того типу ситуацій, до якого застосовна теорія Томаса про визначення ситуації. Її додаток до конфліктів означає, що якщо людина визначає ситуацію як конфліктну, вона стає конфліктом, бо у своїх подальших діях в даній ситуації він ґрунтується на цьому визначенні, на тому значенні, яке він їй надав, відповідно розвиваючи конфліктну взаємодію, оцінюючи дії партнера, вибираючи відповідні стратегії поведінки [25, С. 76].

"Визначення ситуації" використовується для позначення результату сприйняття (побудови образу) ситуації та її інтерпретації ("пояснення"). У виникненні конфліктів саме відповідне визначення ситуації відіграє вирішальну роль [15, с. 19].

Однак нерідко конфліктність образів виникає в тому випадку, коли об'єктивна основа конфлікту відсутня. Існують наступні варіанти відносин між ідеальними картинами і реальністю:

Адекватно зрозумілий конфлікт. Конфліктна ситуацій об'єктивна, сторони правильно оцінюють істота реального конфлікту, тобто дають об'єктивну трактування того, що відбувається.

Неадекватно зрозумілий конфлікт. При неадекватності розуміння того, що відбувається конфліктна ситуація реальна, і сторони її усвідомлюють, але їх розуміння ситуації не цілком відповідає дійсності.

"Помилково незрозумілий" конфлікт. Тут об'єктивна конфліктна ситуація існує, але не усвідомлюється сторонами. У цьому випадку немає конфлікту як соціально-психологічного явища, оскільки психологічно для сторін не існує.

Помилково зрозумілої. Під хибним розумінням конфлікту відсутня об'єктивно конфліктна ситуація, а сторони схильні розцінювати свої відносини як конфліктні.

Конфліктність відсутня об'єктивно і на рівні усвідомлення. Крім того, усвідомлення ситуації як конфліктної завжди супроводжується емоційним станом, який виявляється включеними в динаміку будь-якого конфлікту, активно впливаючи на його перебіг і результат.

Всі конфлікти вимагають внутрішньої переробки, яка залежить від ставлення особистості до конфліктів:

переконаність у своїй позиції;

ігнорування та заперечення наявності об'єктивної суперечності, службовця основою конфлікту;

компромісне рішення, що враховує інтереси всіх конфліктуючих сторін;

творче дозвіл, що дозволяє в тій чи іншій мірі усунути саме вихідне протиріччя [8, с. 321].

Перші дві стратегії близькі за своєю суттю: відмінності полягає в тому, що в разі переконаності базова суперечність усвідомлюється і його дозвіл суб'єкт шукає на шляху переконання опонентів у правильності його аргументації. У разі ж ігнорування саме протиріччя вважається несуттєвим і, отже, нерозв'язним за допомогою раціональної аргументації. Компроміс є механістичний шлях вирішення конфлікту. Він знімає його гостроту, але не знищує лежить в основі протиріччя. Творчий акт - діалектичний аналіз і зняття суперечності шляхом підняття на новий рівень його розгляду і знаходження нового контексту, в якому вихідна несумісність перестає існувати (наприклад, знаходження принципово нової формули угоди, що не ґрунтується на вимогах, які висувалися сторонами, але що ґрунтується на інтересах, виразом яких ці вимоги є).

Таким чином, перша стадія розвитку конфлікту характеризується накопиченням і загостренням протиріч в системі міжособистісних чи групових відносин. Причиною цього є різке розходження інтересів, цінностей і установок конфліктуючих, що призводить до соціальної напруженості, це стає причиною закріплення психологічних бар'єрів і негативних стереотипів, що перешкоджають нормальному спілкуванню, сприяє екстраполяції, переносу конфліктних інтересів зі сфери ділових відносин в особисті і навпаки [41, с. 256].

1.3 Методи запобігання та способи вирішення конфліктів

Завдання запобігання насувається конфлікту або ослаблення небажаних проявів розпадається на дві, істотно різняться між собою.

Якщо мова йде про те, як уникнути повторення траплялися вже конфліктів, то для вирішення проблеми доцільно використовувати минулі епізоди, ретельно дослідивши які, можна виявити причини зіткнень і спробувати їх усунути, компенсувати, нейтралізувати або пом'якшити. Якщо причини недоступні впливів, зусилля можуть бути спрямовані на зміну умов. Не варто нехтувати увагою і до приводів, хоча робота з ними куди менш продуктивна. Якщо ставиться завдання запобігти і такі конфлікти, які поки що не давали про себе знати. У цьому випадку корисно подбає про всебічну оцінку можливих конфліктних наслідків прийнятих власних рішень або здійснюваних вчинків. Спираючись на кваліфікацію підстав конфліктів, слід спробувати відповісти на три питання, які представлені на рис. 1. 4.

Рис. 1. 4. Основні питання до зрозуміння та розвязання конфліктної ситуації

Завдання запобігання насувається конфлікту або ослаблення небажаних проявів розпадається на дві, істотно різняться між собою.

Щоб уникнути повторення траплялися вже конфліктів, то для вирішення проблеми доцільно використовувати минулі епізоди, ретельно дослідивши які, можна виявити причини зіткнень і спробувати їх усунути, компенсувати, нейтралізувати або пом'якшити. Якщо причини недоступні впливів, зусилля можуть бути спрямовані на зміну умов. Якщо ставиться завдання запобігти і такі конфлікти, які поки що не давали про себе знати, корисно подбати про всебічну оцінку можливих конфліктних наслідків прийнятих власних рішень або здійснюваних вчинків [35, с. 57].

Заходи, покликані не допустити повторення вже трапилися конфліктів або виникнення нових, спровокованих самим суб'єктом, доцільно поєднувати із систематичною роботою по зміцненню "здоров'я" колективу, інакше кажучи, щодо створення умов, що перешкоджають виникненню будь-яких конфліктів. Існує кілька таких умов:

) Сполученість персоналу, цілеспрямованість, позбавлення від нероб.

Наявність мети і спільна діяльність заради її досягнення створюють особливе почуття в причетності до спільної справи, народжує взаємну повагу і увагу до особистих інтересів, проблем один одного.

Цілеспрямованість, мобілізуючи і концентруючи волю людини, допомагає краще йому орієнтуватися в подіях і у відносинах з іншими людьми. Цілеспрямовані люди зазвичай менш агресивні і більш терпимі і терплячі, ніж ті, які "самі не знають, чого хочуть". Відсутність ясної мети породжує заклопотаність, тривожність у душі людини і підвищує його схильність до агресії і паніці.

Нероби надають згубний вплив на психологічний клімат організації, нейтралізувати яке куди складніше. Реакція інших співробітників може бути різна - від заздрості і спроб наслідувати їхній приклад через різноманітні форми роздратування, засудження і аж до прагнення силою примусити їх до виконання своїх обов'язків. Але в будь-якому прояві ці реакції відволікають людей від справи, створюють осередки конфліктності, в тому числі і без участі і самих нероб, а лише на основі розбіжності в їхніх оцінках і через суперечки про те, як на них впливати.

Вирішити проблему нероб можна найпростішим способом-звільнити їх. Мирне розставання займає більше часу, ніж хотілося б затратити. Зате воно гарантує від ускладнень, дозволяє зберегти не даремний в майбутньому контакти з колишніми співробітниками. Ті, хто пішов по-доброму співробітники не завдають шкоди репутації фірми.

) Турбота про справедливість.

Несправедливість - один з найсильніших генераторів стану готовності до конфлікту. Стикаючись з несправедливістю - реальної чи уявної, людина відчуває складне неприємне почуття, в якому в залежності від обставин можуть переважати обурення, гнів, досада, образа, розгубленість, відчай. Але не виключені й позитивні емоції, так само як і наснагу, передчуття торжества справедливості.

Справедливість сполучена з неупередженим проходженням істині, з об'єктивною обґрунтованістю неприємних, небажаних дій і одночасно з їх правдивим і відвертим обґрунтуванням [9, с. 325].

) Впорядковане розподіл матеріальних ресурсів.

Сформовані норми впорядковують відносини дійових осіб, так як прийняті з їх допомогою рішення виглядають як проста конкретизація загальних правил. Такі рішення спокійніше сприймаються тими співробітниками, кого вони не влаштовують і рідше відносяться ними на свій особистий рахунок.

) Повна і достовірна інформація.

Не маючи достатнього уявлення про те, як і коли може реалізуватися загроза, людина відчуває наростаюче напруження, прояви якого можуть починатися з легкої розгубленості, відчуття незахищеності, переходити в занепокоєння і, нарешті, в страх аж до панічного, переважної інші почуття і розум. Недолік позбавляє суб'єкта можливості підготуватися до впевненої захисті. Чим гостріше інформаційний дефіцит, тим вище рівень тривожності людини і ступінь його схильності до конфліктів.

) Неухильне дотримання досягнутих домовленостей, прийнятих рішень.

Далеко не скрізь співробітник може бути впевнений, що вироблене напередодні з його участю угода не опиниться на наступний день недійсним. Необов'язковість, схильність керівників відмовлятися від виконання даних обіцянок, виправдовуючи це "новими обставинами", невиконанням якихось умов, посилаючись на те, що його підвів хтось інший, або твердженнями, що напередодні його неправильно зрозуміли - явище, досить поширене на найрізноманітніших рівнях управління. І, що найдивніше, нерідко приймається як належне і підлеглими, і вищестоящими керівниками. Буває навіть, що на місці одного наказу надається іншою, але з тим же номером і датою [53, с. 27].

Саме такими є принципи, які обговорюватимуться далі. Проходження цим принципам полегшує і вихід з уже розпочатих зіткнень:

) об'єктивність і стійкість. Самим сприятливим результатом конфлікту, має матеріальний предмет, є компроміс, що задовольняє всі сторони;

) ясність і доброзичливість. Спотворене сприйняття ситуації, партнерів і себе самого - пересічне явище при конфліктах. Один із способів реалізації принципу доброзичливості - відмова від примусу партнера до які йому нав'язує дій або рішеннями, надання йому можливості вільного вибору. Ясність і доброзичливість не випадково об'єднані в пару;

) дистанція і самовладання. Збільшити дистанцію не заважає при будь-якому ускладненні відносин, а самовладання корисно у всіх випадках життя. Але особливо важливо і те, і інше при психологічної несумісності та не вподобанні один до іншого [42, с. 92].

Практика показує, що безконфліктному взаємодії керівників з підлеглими сприяють наступні умови: психологічний відбір фахівців в організацію; стимулювання мотивації до сумлінної праці; справедливість і гласність в організації діяльності; врахування інтересів всіх осіб, яких зачіпає управлінське рішення; своєчасне інформування людей з важливих для них проблем; зняття соціально-психологічної напруженості шляхом проведення спільного відпочинку, в тому числі за участю членів сімей; організація трудового взаємодії по типу "співробітництво"; оптимізація робочого часу управлінців і виконавців; зменшення залежності працівника від керівника; заохочення ініціативи, забезпечення перспектив зростання; справедливий розподіл навантаження між підлеглими [56, с. 207].

Серед керуючих впливів стосовно конфлікту центральне місце займає його дозвіл. Далеко не всі конфлікти можна запобігти. Тому дуже важливо вміти виходити з конфлікту.

Серед керуючих впливів стосовно конфлікту цін-центральне місце займає його дозвіл. Далеко не всі конфлікти можна запобігти. Тому дуже важливо вміти виходити з конфлікту.

Вирішення конфлікту - це спільна діяльність та активність між усіма його учасниками, спрямована на припинення протидії і вирішення проблеми, яка призвела до зіткнення. Вирішення конфлікту передбачає активність обох сторін щодо перетворення умов, у яких вони взаємодіють, щодо усунення причин конфлікту. Для вирішення конфлікту необхідна зміна самих опонентів, їх позицій, які вони відстоювали в конфлікті. Часто вирішення конфлікту ґрунтується на зміні ставлення опонентів до його об'єкту або один до одного.

Вирішення конфлікту являє собою багатоступінчастий процес, який включає в себе аналіз і оцінку ситуації, вибір способу вирішення конфлікту, формування плану дій для подальшого вирішення, його реалізацію, оцінку ефективності своїх дій [35, с. 81].

Аналітичний етап передбачає збір та оцінку інформації з наступних проблем:

об'єкт конфлікту (матеріальний, соціальний; ділимо або не ділимо; може бути вилучений або замінений; яка його доступність для кожної зі сторін);

опонент (загальні дані; його психологічні особливості; відносини з керівництвом; цілі, інтереси опонента; попередні дії в конфлікті; допущені помилки);

власна позиція (цілі, цінності, інтереси, дії в конфлікті; правова і моральна основи власних вимог, їх аргументованість і доказовість; допущена помилка і можливість її визнання перед опонентом);

причини і безпосередній привід, що призвели до конфлікту;

соціальне середовище (ситуація в організації, соціальної групи; які завдання вирішує організація, опонент, як конфлікт впливає на них; хто і як підтримує кожного з опонентів; яка реакція керівництва, громадськості, підлеглих, якщо вони є у опонентів; що їм відомо про конфлікт);

вторинна рефлексія (подання суб'єкта про те, як його опонент сприймає конфліктну ситуацію, як він сприймає мене, моє уявлення про конфлікт).

Джерелами інформації виступають особисті спостереження, бесіди з керівництвом, підлеглими, неформальними лідерами, своїми друзями та друзями опонента, свідками конфлікту [47, с. 185].

Тому кожен керівник має усвідомлювати не лише труднощі, а й реальні можливості вирішення цього найважливішого управлінського завдання, покликаного мірою своїх сил протидіяти будь-яким проявам дезорганізації, особливо тим, які привносять в життя небезпеку виникнення руйнівного конфлікту.

Підтримка та зміцнення співпраці, відносин взаємовиручки є центральною проблемою всієї тактики попередження конфлікту. її рішення має комплексний характер і включає такі методи:

) метод згоди - припускає проведення заходів, спрямованих на залучення потенційних учасників конфлікту до загальної справи, під час здійснення якої у можливих супротивників з'являються загальні інтереси, вони краще пізнають один одного, звикають співпрацювати, спільно вирішувати проблеми, що виникають;

) метод доброзичливості, або симпатії - розвиває здібності до співчуття товаришам по роботі, партнерам, готовності надати їм практичну допомогу, зрозуміти їхній внутрішній стан. Цей метод дозволяє виключити із взаємин невмотивовану ворожість та агресивність. Використання цього методу надто важливе в кризових ситуаціях, коли вираження співчуття та широка й оперативна інформація про перебіг подій набувають особливо важливого значення;

) метод збереження репутації партнера. При виникненні будь-яких розбіжностей найважливішим методом попередження негативного розвитку подій є визнання гідності партнера, вираження належної пошани до його особи. Визнаючи гідність і авторитет опонента, ми тим самим стимулюємо відповідне ставлення партнера до нашої гідності й авторитету. Цей метод використовується не лише з метою попередження конфлікту, а й при будь-яких формах міжособистісного спілкування;

) метод взаємного доповнення. Він припускає спиратися на такі здібності одних членів колективу, яких бракує в інших. Так, люди творчі нерідко не схильні до монотонної, рутинної роботи. Проте для успіху справи потрібні ті й інші. Метод взаємного доповнення особливо важливий при формуванні робочих груп, які в цьому випадку виявляються міцними та неконфліктними. Урахування й уміле використання не лише позитивних, а й негативних людей, які тісно пов'язані один з одним, допомагають укріпити взаємну довіру і пошану людей, їхню співпрацю, а отже, допомагають уникнути конфліктів;

) метод недопущення дискримінації людей вимагає виключення акцентування переваги одного над іншим, а ще краще - будь-яких відмінностей між ними. З цією метою в практиці управління, особливо в японських фірмах, часто використовуються елементи зрівняльного матеріального заохочення працюючих у фірмі. З позиції профілактики конфліктів зрівняльний метод розподілу має безперечні переваги і дозволяє уникнути заздрощів, здатних спровокувати конфлікт. Цінність саме цього правила підкреслюється старим японським прислів'ям: "Навіть якщо ви працюєте краще за інших, не поводьтеся як переможець";

) метод психологічного заохочення. Він базується на тому, що настрої людей, їхні почуття піддаються регулюванню, потребують певної підтримки. Для цього практика виробила багато способів, таких як ювілеї, презентації, різні форми проведення сумісного відпочинку. Ці та подібні до них заходи знімають психологічну напругу, сприяють емоційній розрядці, викликають почуття взаємної симпатії і, таким чином, створюють морально-психологічну атмосферу в організації, що сприяє профілактиці виникнення конфліктів.

Профілактика конфліктів вимагає від керівника не лише знання способів дії на колектив, методів групової психології, а й знання особливостей індивідуальної психології, вміння впливати на поведінку окремих людей. При цьому важливо враховувати, що існують психологічні типи, що грають особливу роль у генеруванні конфліктів, виділяються специфічними рисами характеру. їх іноді називають конфліктними особами.

Узагальнюючи сказане, слід наголосити, що запобіганню конфліктів сприяє все, що забезпечує збереження нормальних ділових відносин, зміцнює взаємну довіру.

Проаналізувавши і оцінивши конфліктну ситуацію, опоненти прогнозують варіанти вирішення конфлікту і визначають відповідні своїм інтересам і ситуації способи його вирішення. Прогнозуються найбільш сприятливий розвиток подій; найменш сприятливий розвиток подій; найбільш реальний розвиток подій; як вирішиться протиріччя, якщо просто припинити активні дії в конфлікті. Важливо визначити критерії вирішення конфлікту, причому вони повинні визнаватися обома сторонами. До них відносять: правові норми; моральні принципи; думка авторитетних осіб; прецеденти вирішення аналогічних проблем у минулому; традиції.

Припинення конфліктної взаємодії - перше і чергову умову початку дозволу будь-якого конфлікту. До тих пір, поки будуть вживатися якісь заходи з однієї або з двох сторін щодо посилення своєї позиції або ослаблення позиції опонента з допомогою насильства, мова про вирішення конфлікту йти не може. Пошук спільних чи близьких за змістом точок дотику в цілях, інтересах опонентів, є двостороннім процесом і припускає аналіз як своїх цілей та інтересів, так і цілей та інтересів іншої сторони. Якщо сторони хочуть розв'язати конфлікт, вони повинні зосередитися на інтересах, а не на особистості опонента. При вирішенні конфлікту зберігається стійке негативне ставлення сторін одна до одної. Воно виражається в негативному думці про опонента й у негативних емоціях по відношенню до нього. Щоб приступити до вирішення конфлікту, необхідно пом'якшити це негативне ставлення. Головне - знизити інтенсивність негативних емоцій, пережитих по відношенню до опонента.

Дії по реалізації комплексного плану проводять відповідно до обраного способу вирішення конфлікту. Якщо необхідно, то проводиться корекція раніше наміченого плану (повернення до обговорення; висунення альтернатив; висування нових аргументів; звернення до третіх осіб; обговорення додаткових поступок).

По завершенні конфлікту доцільно проаналізувати помилки власної поведінки; узагальнити отримані знання та досвід вирішення проблеми; спробувати нормалізувати відносини з недавнім опонентом; зняти дискомфорт у відносинах з оточуючими; мінімізувати негативні наслідки конфлікту у власних стані, діяльності та поведінці [40, с. 46].

Якщо суб'єкт сумнівається у виборі правильного вчинку або зовсім не бачить прийнятного кроку, є сенс утриматися від рішення. У цей час може надійти нова інформація, можна гарненько все обдумати, а головне, можна скористатися чужою допомогою. Це може бути просте обговорення ситуації з будь-якими довіреними особами - з колегами, вдома в колі сім'ї, іноді навіть просто з випадковим знайомим. При цьому вже одне тільки виклад ситуації може допомогти суб'єкту впорядкувати відповідне бачення того, що відбувається і зважити варіанти своїх дій. Ще краще, якщо вдасться порадитися з досвідченішим колегою, керівником або кваліфікованим фахівцем. Це є одним з важливих засобів подолання конфлікту.

Останнім часом стали з'являтися різні конфліктологічні центри, лабораторії, служби, що пропонують свої послуги в наданні допомоги. Характер їх діяльності, як і її результативність, коливається в дуже широких межах, і поки важко уявити, у що можуть оформитися ці починання.

У використанні допомоги можливий і такий хід, як звернення за порадою чи якоїсь іншої підтримкою безпосередньо до опонента. Краще, щоб прохання носила конкретний характер. Необхідно чітко викласти свої проблеми: що саме і чому ставить у глухий кут. І хоча таке звернення створює дуже хороші можливості для подолання конфлікту з обох сторін, треба бути готовим до того, що воно може бути відкинуто [43, с. 97].

Допомога, за якої суб'єкт звертається до опонента, може бути і не пов'язана з темою конфлікту. У цьому випадку відбувається залучення опонента у спільну діяльність, у процесі якої пом'якшуються багато протиріч, посилюється особистий компонент у спілкуванні, котрий сприяє включенню моральних регуляторів поведінки.

Ще одним втіленням даного прийому може служити приписування позитивних мотивів, яке помітно підвищує роль сприятливого прогнозу в поведінці опонента. Суть полягає в тому, щоб ухитритися витлумачити наміри противника у сприятливому для себе сенсі і впевнено пред'явити йому таке розуміння. Може бути, несподіване сприйняття його дій всього лише здивує іншого опонента, але не виключено, що хтось із них сам прийме і підтримає таке тлумачення своїх вчинків або висловлювань.

Такий підхід сприятиме пом'якшенню загального тону взаємин завдяки пред'явленню позитивної оцінки особистості опонента [39, с. 68].

Впевнене володіння засобами виходу з конфліктних ситуацій приходить поступово. Серед факторів, що сприяють прискоренню цього процесу можна виділити витяг уроків незалежно від результату завершився конфлікту, або його чергового епізоду. Дуже важливо знайти час на те, щоб поодинці або цілою командою детально проаналізувати і оцінити дії свого боку: осмислити, закріпити і посилити удачі і знахідки, виявити і зрозуміти помилки, знайти упущені варіанти. Кожному керівнику важливо, щоб соціально-психологічний клімат в колективі надавав сприятливий вплив на якість спільної діяльності людей. Умовою ефективної діяльності керівника є його соціально-психологічна компетентність. Вона включає в себе:

розуміння природи суперечностей і конфліктів між людьми;

формування у себе і підлеглих конструктивного ставлення до конфліктів в організації;

володіння навичками неконфліктного спілкування у важких ситуаціях;

вміння оцінювати і пояснювати виникають проблемні ситуації;

наявність навичок управління конфліктними явищами;

вміння розвивати конструктивні початку виникаючих конфліктів;

вміння передбачати можливі наслідки конфліктів;

вміння конструктивно регулювати суперечності і конфлікти;

наявність навичок усунення негативних наслідків конфліктів.

Діяльність керівника як посередника, включає аналіз ситуації та врегулювання конфлікту.

Аналіз конфліктної ситуації полягає в наступному:

отримання інформації про конфлікт;

перевірка її достовірності;

вибір типу медіаторства;

оцінка конфліктної ситуації.

Процес врегулювання включає:

вибір способу врегулювання конфлікту;

реалізацію обраного способу;

уточнення інформації та прийнятих рішень;

зняття післяконфліктної напруги у відносинах опонентів;

аналіз досвіду врегулювання конфлікту [43, с. 139].

Керівник отримує інформацію про конфлікт по різних каналах. Він сам може бути свідком конфлікту між співробітниками організації. Один з учасників, або обидва, можуть звернутися до керівника з проханням допомогти вирішити проблему. Інформація може надійти від найближчого оточення опонентів. Нарешті, інформація про необхідність вирішення конфлікту між підлеглими може надійти від вищестоящого керівництва. Якщо отримана інформація вказує на небезпечний розвиток конфлікту, то керівник припиняє протиборство опонентів чи обмежує їх взаємодію.

Збір даних про конфлікт відбувається в ході всієї аналітичної роботи. Ця інформація про суперечність, що лежить в основі конфлікту, його причини, позиціях учасників, що відстоюються цілях, їхніх стосунках. Джерелами інформації є опоненти (керівник по черзі розмовляє з кожною зі сторін окремо, вживає заходів щодо зниження їх негативних емоцій по відношенню один до одного), їх керівники або підлеглі, неформальні лідери колективу, їхні товариші, свідки конфлікту, члени їх сімей.

Дуже важливо відмовитися від спочатку негативної установки по відношенню до конфлікту взагалі і до одного з опонентів зокрема. Необхідно бути об'єктивним, щоб не спотворити сприйняття і розуміння одержуваної інформації. При аналізі конфліктної ситуації керівнику необхідно усвідомити суть проблеми, в чому полягає суперечність між опонентами, що є об'єктом конфлікту. Керівник оцінює, на якій стадії розвитку знаходиться конфлікт, якої шкоди завдано опонентами один одному. Дуже важливо визначити причини конфлікту. Зазвичай конфлікти виникають в результаті дії кількох причин, одна - дві з них є домінуючими. Необхідно виявити всі причини і привід конфлікту [65, с. 339].

Аналізуючи позиції учасників конфлікту, необхідно визначити цілі та інтереси сторін, які саме їх потреби не задоволені і генерують конфліктну поведінку. Важливо оцінити можливості опонентів з оволодіння об'єктом конфлікту. Іноді одному з опонентів краще відразу відмовитися від намірів, так як об'єкт для нього недосяжний. Необхідно з'ясувати також до конфліктні відносини опонентів і їх актуальний стан, оцінити, хто підтримує кожну зі сторін, ставлення оточуючих до конфлікту. Необхідно також уточнити соціально-демографічні дані, індивідуально-психологічні особливості опонентів, їх формальні і не формальні статуси в колективі. Необхідно постійно перевіряти достовірність одержуваної інформації, уточнювати і доповнювати її, використовуючи особисті спостереження і зустрічі з різними людьми.

Паралельно з аналізом конфліктної ситуації керівник проводить її оцінку. Оцінюється ступінь правоти опонентів, можливі результати конфлікту і його наслідки при всіляких варіантах розвитку. Керівник оцінює свої можливості щодо врегулювання конфлікту. Визначаються можливості опонентів і громадськості [59, с. 174].

Успішність завершення конфліктів залежить від того, як конфліктуючі враховують фактори, що впливають на цей процес. До них належать такі:

час: наявність часу для обговорення проблеми; з'ясування позицій та інтересів, вироблення рішень. Скорочення часу удвічі від наявного в розпорядженні для досягнення згоди, веде до підвищення ймовірності вибору альтернативи, що відрізняється більшою агресивністю;

третя сторона: участь у вирішенні конфлікту нейтральних осіб, які допомагають опонентам вирішувати проблему;

своєчасність: сторони приступають до вирішення конфлікту на ранніх стадіях його розвитку. Логіка проста: менше протидії - менше шкоди - менше образи і претензій - більше можливостей для того, щоб домовитися;

рівновага сил: якщо конфліктуючі сторони приблизно рівні за можливостями (рівні статуси, посадове становище і т.д.), то вони ви-змушені шукати шляхи до мирного вирішення проблеми. Конфлікти швидше дозволяються тоді, коли між опонентами немає залежності по роботі;

культура: високий рівень загальної культури опонентів знижує ймовірність насильницького розвитку конфлікту;

єдність цінностей: наявність згоди між конфліктуючими сторонами з приводу того, що має представляти собою прийнятне рішення;

досвід: наявність досвіду вирішення подібних проблем хоча б в одного з опонентів, а також знання прикладів розв'язання аналогічних конфліктів;

стосунки: гарні стосунки між опонентами до конфлікту сприяють більш повному вирішенню протиріччя.

Принципове значення для того, яким способом вирішиться конфлікт, має вибір опонентом стратегії виходу з нього. Основними стратегіями вирішення конфлікту є суперництво, співробітництво, компроміс, пристосування і відхід від вирішення проблеми.

Співпраця полягає у нав'язуванні іншій стороні пріоритетним для себе рішення.

Компроміс полягає в бажанні опонентів завершити конфлікт частковими поступками.

Пристосування, або поступка, розглядається як вимушений або добровільна відмова від боротьби і здача своїх позицій.

Відхід від вирішення проблеми чи уникнення є спробою піти з конфлікту при мінімумі витрат.

Співробітництво вважається найбільш ефективною стратегією вирішення конфлікту.

Поєднання стратегій визначається яким способом вирішиться протиріччя, що лежить в основі конфлікту. На рис. 1. 5. зображена залежність способу вирішення конфлікту від стратегій, які обирають опонентами.

Як видно з рисунку 1. 5, найбільш ймовірно використання компромісу, так як кроки назустріч, які робить хоча б одна зі сторін, дозволяють досягти асиметричного (одна сторона поступається більше, інша - менше) або симетричного (сторони роблять приблизно рівні взаємні поступки) угоди.

Цінність компромісу в тому, що він може бути досягнутий в тих випадках, коли сторони вибирають різні стратегії.

Рис. 1. 5. Вирішення конфлікту від обраної стратегії опоненту

На ефективність врегулювання конфлікту впливає вибір керівником способу його дозволу. Володіючи владою стосовно підлеглих, керівник може реалізувати будь-який з типів медіаторства (третейський суддя, посередник, помічник, спостерігач). Існує два підходи до розуміння ролі керівника у врегулюванні конфлікту. Перший полягає в тому, що керівникові доцільно орієнтуватися на роль посередника в конфлікті, а не арбітра. Вважається, що арбітраж має ряд особливостей, що знижують його ефективність при використанні в вирішенні міжособистісних конфліктів, а саме:

необхідність ухвалення рішення спонукає керівника до пошуку "істини", що є неадекватним підходом до проблеми людських відносин;

ухвалення рішення "на користь" однієї з конфліктуючих сторін викликає в іншої сторони негативні реакції на адресу "арбітра";

прийняття рішення керівником закріплює його відповідальність за реалізацію і наслідки цього рішення;

вирішення проблеми керівником зачіпає предмет боротьби, але не взаємини конфліктуючих сторін, тому повного розв'язання конфлікту, яке передбачає договір між його учасниками, немає [61, с. 182].

Другий підхід, полягає в тому, що керівникові необхідно вміти гнучко застосовувати всі типи медіаторства. Самими основними для керівника є ролі арбітра і посередника, а додатковими є ролі третейського судді, помічника і спостерігача.

Модель арбітр оптимальна в наступних ситуаціях:

керівник має справу з швидко загострюється конфліктом;

одна з конфліктуючих сторін явно не права;

конфлікт протікає в екстремальних умовах (аварійна ситуація, бойова обстановка);

службові обов'язки визначають його дії саме як арбітра;

немає часу на детальний розгляд;

конфлікт короткочасний і незначний.

Керівнику доцільно використовувати роль арбітра при регулюванні конфліктів по вертикалі, особливо в тих випадках, коли опоненти розділені кількома сходинками ієрархічної піраміди.

Керівник може виступати в ролі посередника при врегулюванні конфліктів у таких ситуаціях:

рівності посадових статусів учасників конфлікту;

тривалих, неприязних, складних взаємин конфліктуючих сторін;

наявності у опонентів хороших навичок спілкування і поведінки;

відсутність чітких критеріїв вирішення проблеми.

Реалізація обраного способу врегулювання конфліктів включає в себе роздільні бесіди з опонентами, підготовку до спільного обговорення якоїсь проблеми, спільну роботу з опонентами та фіксацію закінчення конфлікту. За згодою опонентів керівник може винести проблему на збори колективу або нарада експертів, залучити до посередництва неформальних лідерів або друзів опонентів [47, с. 205].

Післяконфліктний період характеризується переживаннями учасників, осмисленням своєї поведінки. Відбувається корекція самооцінок, домагань, відношення до партнерства. Керівнику в цілях зняття післяконфліктної напруги доцільно допомогти опонентам здійснити самокритичний аналіз того, що сталося, щоб не допустити утворення негативних установок у відносинах, упередженості. Необхідний щирий, об'єктивний і конструктивний аналіз конфлікту з визначенням перспектив подальшого розвитку взаємодії. Необхідно контролювати поведінку опонентів і коригувати їхні вчинки з метою нормалізації відносин. Сформована негативна установка може зберігатися певний час, і людина буде мимоволі відчувати антипатію до свого колишнього опонента, мимоволі висловлювати про нього негативну думку і навіть діяти на шкоду йому [35, с. 93].

Аналіз отриманого досвіду дозволяє керівникові осмислити свої дії в конфлікті, оптимізувати алгоритм діяльності з регулювання конфліктів серед своїх підлеглих.

Розділ 2. Характеристика діяльності та стан вирішення конфліктних ситуацій у ТОВ "Ольвін"

2.1 Загальна характеристика ТОВ "Ольвін"

ТОВ "Ольвін" організовано шляхом перереєстрації спільного українське - туніського підприємства "Ольвін" зареєстрованого 12. 09.1995г. Рег. № 79/4489, ід. номер 23476337.

Компанія "Ольвін" заснована в 1995 році як спільне українське - туніське підприємство. Оптовою торгівлею продуктів харчування ТОВ "Ольвін" почало активно займатися з 1998 року, після зміни засновників з українського боку. Туніський засновник активної участі в діяльності підприємства не приймав і в 2006 році зі складу засновників вийшов.

За цей час фірма встигла зарекомендувати себе надійним постачальником цукру. Компанія налагодила міцні зв'язки з багатьма підприємствами міста Луганська [62].

Основні принципи діяльності ТОВ "Ольвін" [1]:

) використання тільки якісної сировини;

) жорсткий контроль за доставкою і зберіганням всієї продукції;

) миттєве реагування на вимоги покупців;

) дотримання температурних режимів і термінів зберігання;

) гнучке ціноутворення.

На поточний момент товариство з обмеженою відповідальністю "Ольвін" є приватним комерційним підприємством і здійснює свою діяльність відповідно до Статуту підприємства, Конституцією України та чинним законодавством України. Кадровий склад підприємства не змінювався з 1999 року. Директор - Кікіньов Олександр Васильович, зам директора Кікіньов Костянтин Олександрович, головний бухгалтер Віговська Інна Анатоліївна (всі з вищою освітою), зав. складом Удодов А.П. (середнє спеціальне).

Для ТОВ "Ольвін" характерна лінійно-функціональна організаційна структура. Організаційна структура розглянутого підприємства представлена на рис. 2. 1.

Рис. 2. 1. Організаційна структура ТОВ "Ольвін"

До достоїнств лінійно - функціональної структури управління можна віднести:

більш глибока підготовка рішень і планів, пов'язаних зі спеціалізацією працівників;

звільнення головного лінійного менеджера від глибокого аналізу проблем;

можливість залучення консультантів та експертів.

До недоліків лінійно-функціональної структури управління відносяться:

відсутність тісних взаємозв'язків між виробничими відділеннями;

недостатньо чітка відповідальність, оскільки готує рішення, як правило, не бере участі в його реалізації;

надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі, а саме: підпорядкування по ієрархії управління, тобто, тенденція до надмірної централізації [57].

Безпосереднє управління підприємством здійснює директор ТОВ "Ольвін". У безпосередньому підпорядкуванні директору знаходяться менеджер з персоналу, комерційний директор, директор з логістики та головний бухгалтер.

Основну відповідальність за здійснення бізнес-процесів з продажу цукру зі складу несе комерційний директор, він відповідає за закупівлю цукру і його реалізацію. На нього одного покладено функції з пошуку постачальників і формуванню клієнтської бази, а також функції з проведення переговорів та укладення договорів. В силу того, що підприємство належить до підприємств малого бізнесу, воно не має можливості утримувати додаткових співробітників для здійснення забезпечують бізнес - процесів. Саме тому, такі що забезпечують процеси, як забезпечення безпеки і юридичне обслуговування передані на аутсорсинг [62].

Контроль за оперативним та якісним виконанням забезпечують функцій несе директор з персоналу. На нього ж покладено відповідальність за організацію адміністративно - господарського забезпечення діяльності компанії. Він розраховує оптимальну суму коштів, яку підприємство може дозволити витратити на здійснення даного бізнес - процесу. Він же контролює цільове використання виділених коштів.

В якості основних методів управління на даному підприємстві застосовують економічні методи управління. В якості основних методів управління тут виступає система заробітної плати і преміювання.

Оплата праці менеджера безпосередньо пов'язана з результатами його діяльності в сфері відповідальності або з результатами діяльності всієї фірми. Важливу роль в процесі управління підприємством відіграють організаційно - розпорядчі методи управління, засновані на дисципліні, відповідальності, владі, примусі.

Розпорядчі методи реалізуються у формі:

·наказу,

·постанови,

·розпорядження,

·інструктажу,

·команди,

·рекомендацій.

Як приклад застосування соціально-економічних методів управління можна розглянути наступні елементи кадрової політики ТОВ "Ольвін":

виплачуються допомоги при народженні дитини;

організовуються і проводяться святкові вечори (Новий рік, 8 березня), професійні свята (День торгівлі і т.д.);

виплачуються допомоги при смерті родичів.

ТОВ "Ольвін" представляє собою налагоджену систему роботи серед працівників. Співробітники знають один іншого вже більше 10 років, за цей час вони спрацювались та знають як допомогти один одному на роботі. Колектив працює як злагоджений механізм, а директор в свою чергу робить атмосферу на роботі приємною і намагається допомогти кожному.

2.2 Аналіз господарської діяльності ТОВ "Ольвін"

Місія підприємства - створити базу лояльних споживачів і зайняти лідируючі позиції в сфері оптової та роздрібної торгівлі цукру міста Луганська через задоволення потреб покупців в хлібобулочних кондитерських виробах, які неможливо уявити без використання цукру.

Кваліфікація працівників відповідає потребам підприємства. З 1998 року підприємство спеціалізується на оптовій торгівлі цукром. Частка цього товару в загальному товарообігу підприємства в період 2010-2012 рр. становить 98-100 %. Вибір цукру як товару обумовлений високим стійким попитом з боку торгівельних підприємств і харчової промисловості. Протягом 2010 - 2012рр. щотижневий обсяг продажів становить від 100 до 250 тонн. Сезонні коливання ціни і попиту невеликі. ТОВ "Ольвін" утримує 10-15 % ринку цукру в м. Луганську. Основні постачальники поставляють цукор ж / д транспортом (90-95 %) всіх обсягів, відпуск споживачам йде з прирейкових складів ж / д станцій Луганськ - Ліски [67].

Відпуск цукру дрібним споживачам (партії до 3 - х тонн) виробляються за передоплатою або з відстрочкою до 10 - ти календарних днів. Великим споживачам (обсяги від 20 т на місяць) надається відстрочка до 21 дня. Цукор одна з найголовніших складових будь кондитерської або пекарні. Дана продукція призначена для широкого кола споживачів. Основними клієнтами даного складу є ЗАТ СПФ "Агротон", ТОВ "Глорія", ТОВ "Фларіш Лтд", ТОВ "Укртримекс", ТОВ "Стройресурскомпані", ТОВ "Магазин Світанок", ПМП "Булат - С" (Додаток 1).

Основні показники діяльності ТОВ "Ольвін" представлені в окремій формі, що наведено в Додатку 2.

Динаміка виторгу у ТОВ "Ольвін" зображено на рис. 2. 2. за період з травня 2011 по червень 2012.

Рис. 2.2. Динаміка виторгу від основної діяльності з 2011 по 2012 роки у ТОВ "Ольвін"

З основними постачальниками на ТОВ "Ольвін" налагоджені стабільні взаємовідносини та своєчасні постачання. Структура оплати працює на 100%, ТОВ "Ольвін" завжди вносить передоплату у розмірі 100%, що сприяє налагодженому процесу поставок.

Комерційна політика підприємства віддає перевагу продукції українських виробників, основний упор в комерційній політиці підприємства робиться на якісний товар.

Проаналізував основні показники діяльності ТОВ "Ольвін" за період з травня 2011 по червень 2012, можна зробити наступні висновки: що у травні 2011 виторг від основної діяльності був 1868,7 тис. грн., за червень виручка склала вже 2018,8 тис. грн., зрівнявши з попереднім виторгом, він зріс на 8,03%, що свідчить про продуктивність праці та більші закази продукції у ТОВ "Ольвін".

За місяць праці виторг від основної діяльності зріс на 8,03%, а на кінець 2011 року виторг за грудень місяць склав 3400 тис. грн., зріст відбувся на 81,9% зрівнявши з травнем місяцем 2011 року.

ТОВ "Ольвін" відображає високу продуктивність праці та прагнення до самовдосконалення, прагнучи досягти високі показники виторгу від основної діяльності.

У 2012 році у січні місяці виторг склав 3400 тис грн. та у травні місяці виторг не змінився, усі пів року підприємство досягало стабільного виторгу від основної діяльності.

Грошові кошти на початок періоду (сальдо нарощене за попередній період) за травень місяць 2011 року склало 48,2 тис. грн., у червні 2012 вже було 935,8 тис. грн., у відсотковому відношенні грошові кошти зросли майже на 100%, а точніше на 94,4%.

Основні економічні показники змінились за розглянутий період, але зміни відбувалися в більш перспективну сторону для ТОВ "Ольвін".

Організація функціонування виробництва не залежить від наявності кредитних ресурсів у обслуговуючого банку і ступеня лояльності кредиторів, це дозволяє ТОВ "Ольвін" свободо розпоряджатися своїми коштами і не виплачувати банкові щомісячні виплати.

Фінансово-економічний стан ТОВ "Ольвін" загалом стійке, що забезпечую функціонування підприємства на високому рівні у Місті Луганську.

На даний момент, чисельність працівників ТОВ "Ольвін" становить 10 осіб. Склад і структура працівників підприємства представлена в табл. 2. 1.

Таблиця 2. 1

Склад і структура працівників ТОВ "Ольвін" в динаміці з 2010 по 2012 рр.

Категорія робітників201020112012чол. %чол. %чол. %Керівники337,5220220Адмін. персонал225330330Менеджери225440440Обслуговуючий персонал112,5110110Усього8100,0010100,0010100,00

Для аналізу показників середньомісячної зарплати і чисельності робітників ТОВ "Ольвін" за 2010 - 2012 рр. складемо табл. 2. 2.

Таблиця 2. 2

Основні показники середньомісячної заробітної плати і чисельності робітників ТОВ "Ольвін" за 2010 - 2012 рр.

ПоказникиРікЗміни (+; - ) 2010201120122010 г. до 2011 г. 2011 г. до 2012 г. Чисельність робітників8 10 10 2 0Середньомісячна зарплата198025672890587323

Таким чином, діяльність ТОВ "Ольвін" за період 2010 - 2012 рр. характеризується зростанням прибутку від продажів, зростанням рентабельності продажів, зростанням рентабельності основних і оборотних коштів з розширенням клієнтської бази у Луганську та Луганської області.

2.3 Характеристика системи управління персоналом, організація мотивації праці

Головна мета управління персоналом - внесок у прибуток організації, що досягається шляхом забезпечення організації висококваліфікованими і зацікавленими працівниками, через ефективне використання їх майстерності і творчих можливостей, через задоволення соціальних потреб людини на виробництві (задоволення роботою, самовираження, комфортність міжособистісних відносин та ін.) [51, с. 145].

Основні функції управління персоналом:

підбір, найм і формування персоналу організації для найкращого досягнення цілей виробництва;

оцінка персоналу;

розвиток організаційної структури та морального клімату підприємства, що сприяють прояву творчої активності кожного працівника;

найкраще використання потенціалу працівників і його винагорода;

забезпечення гарантій соціальної відповідальності організацій перед кожним працівником;

аналіз наявного кадрового потенціалу і планування його розвитку з урахуванням перспективи;

мотивація персоналу;

оцінка і навчання кадрів;

сприяння адаптації працівників до нововведень;

створення соціально комфортних умов у колективі;

рішення питань психологічної сумісності співробітників [58, с. 67].

Ефективне і відносно стабільне функціонування організації в ринковому просторі безпосередньо пов'язане з ритмічним використанням різних ресурсів і в першу чергу ресурсів праці.

Втрата чіткого ритму у використанні персоналу вказує на появу перешкод на шляху їх планомірного надходження в організації, рухи в ній і послідовного перенесення частини живої праці на виготовлену продукцію. Для ослаблення дисбалансу потрібно постійно відстежувати і відтворювати пропорційність між величинами кадрового потенціалу та обсягами виробництва, є однією з найважливіших цілей та першочергових завдань кадрової політики організації [54, с. 67].

В ТОВ "Ольвін" на основі розрахунків встановлюється притаманна тільки їй нормативна чисельність персоналу. Відхилення реальної чисельності кадрів від нормативної потреби в них у бік збільшення або зменшення, як правило, негативно впливає на виробничий ритм виробництва продукції (надання послуг). Якщо чисельність персоналу менше нормативної, кадрового потенціалу стає недостатньо для вирішення нагальних проблем розвитку організації.

Планові перетворення виробничої та управлінської бази організації в цьому випадку не забезпечуються достатнім професійної та інтелектуальної підтримкою наявних кадрів. Колектив організації стримано ставиться і сприймає плани адміністрації з реконструкції діючого виробництва.

Підпорядкованість цілей організації умовам, в яких вона функціонує, підкреслює її залежність від дії різних факторів. Кожен фактор по - своєму впливає на загальний соціально - економічний стан організації.

Регулювання дії цих факторів дозволяє коригувати обсяги завдань, які потрібно вирішувати організації, а значить, встановлювати потрібну величину персоналу. За своєю суттю встановлення чисельності персоналу на даний момент і на перспективу є процесом планування ресурсів праці. У процесі планування вирішуються такі питання: для чого, де, коли, скільки, якої якості (кваліфікації) і, головне, за якою ціною знадобляться організації працівники для вирішення завдань, що стоять перед нею. Тому основною метою планування персоналу є реалізація частини загального плану розвитку організації по забезпеченості її необхідною кількістю працівників, необхідної кваліфікації і продуктивності з оптимальними витратами на наймання і зміст. Згідно місцем організації на ринку праці, всю сукупність факторів, що визначають потребу в персоналі, можна розділити на дві групи за ознакою напряму дії.

Так, прагнення ТОВ "Ольвін" до підвищення якості власного виробництва (товарів або послуг) через поступове її нарощування поліпшенням якості виконання окремих видів робіт розглядається як наявність дії стратегічних чинників. Таким чином, планування персоналу є важливою складовою процесу його постійного формування та приведення у відповідність з насущними потребами розвитку організації.

Оцінка трудової діяльності персоналу - процес визначення внеску працівника або групи у досягнення цілей організації, забезпечує отримання інформації для прийняття рішень і проведення коригування для оптимізації функціонування трудового колективу. У ТОВ "Ольвін" були включені наступні принципи ефективної оцінки персоналу:

) принцип відповідності мети;

) принцип економічності;

) принцип об'єктивності.

Відповідно до змісту завдань, що вирішуються за допомогою оцінки персоналу розрізняють комплексну оцінку персоналу, проводиться за окремими напрямками його діяльності. За часом проведення розрізняють постійну і періодичну оцінку. У ТОВ "Ольвін" існують наступні етапи проектування системи оцінки персоналу:

) визначення мети предмета, критеріїв і об'єкта оцінки;

) визначення показників і стандартів оцінки;

) розробка методичного забезпечення оцінки;

) розробка програми оцінки;

) обґрунтування ефективності впровадження системи.

Розробка документального забезпечення оцінки. Показники прямої оцінки: обсяг продажів, кількість порушень правил торгівлі, продуктивність. Показники непрямої оцінки: кваліфікація, професійні навички, ділові та особисті якості працівника. На ТОВ "Ольвін" був використаний метод управління по цілях [37, с. 28].

Цільове управління - це професійний підхід до управління, дозволяє встановити: 1) має бути зроблено (після ретельного аналізу - чому це має бути зроблено), включаючи визначення ступенем переваги робіт; 2) як це має бути зроблено (створити програму або план досягнення бажаного); 3) коли це має бути зроблено; 4) скільки це буде коштувати; 5) які параметри робіт слід вважати задовільними; 6) що зроблено для досягнення мети; 7) які і коли повинні бути зроблені коригувальні дії.

Цільове управління орієнтоване на кінцевий результат. Керуючи роботами по досягненню мети, слід постійно враховувати досягнуті результати.

Форми оцінки персоналу ТОВ "Ольвін": поточна оцінка.

Положення з її проведення відображається відповідно документації, наприклад, "Правилах внутрішнього трудового розпорядку організації", результати вносяться у спеціально розроблений документ, наприклад, "Контрольний лист спостережень". Оцінюються 5 - 10 найважливіших для організації показників, зважених за рівнем значущості [44, с. 56].

Управління персоналом здійснюється в межах організаційних структур, через які реалізується планомірний і систематичний вплив на поведінку членів колективу організації і відношення між ними.

Завдання ТОВ "Ольвін" полягає в пропозиції певних товарів і послуг, збут цукру. Очікуваних результатів виробництва досягають на основі розподілу праці. Тому завдання організації полягає в розподілі організаційної структури на підрозділи і здійсненні вертикальної і горизонтальної координації їх діяльності. Виробничий процес здійснюється через доцільну комбінацію виробничих чинників і систематизацію однотипних видів діяльності персоналу, забезпечує рішення задачі організації. Завдання координації і управління персоналом в організації реалізують за допомогою таких організаційних елементів:

завдань і їх носіїв;

посад і їх формування;

організаційної поведінки;

повноважень і відповідальності;

інстанцій і їх формування;

допоміжних служб керівників;

відділів;

транспортною і комунікаційною мереж.

Важливим елементом організації є шляху повідомлення, які мають бути ефективними і як можна коротше. З одного боку, це транспортні шляхи для сировини, матеріалів і продукції, з іншої - комунікаційна мережа для управління вертикальними і горизонтальними інформаційними потоками. Завдяки поєднанню і координації приведених елементів організації створюється організаційна система управління [36].

Керівник ТОВ "Ольвін" орієнтований на економічний і психологічний стереотипи, діяти система маніпуляції з використанням методу "батога і пряника". Від вказаних відрізняється система управління персоналом в автономному сегменті з розвиненою системою делегування повноважень, при якій формується інноваційна система управління персоналом. Основним принципом в цьому випадку стає ідея справедливості. Передбачається, що резерв можливостей працівників криється у формуванні високої самооцінки. Внутрішню основу, а значить і суть управління персоналом складають управлінські стосунки. Керівники ТОВ "Ольвін" постійно вимушені вирішувати одну і ту ж проблему: як сформувати відповідну систему управління, щоб забезпечити співпрацю працівників і успішно вирішувати можливі конфлікти між ними в організаційному середовищі. У ТОВ "Ольвін" створена така система управління персоналом, яка забезпечує б оптимальне балансування організаційної поведінки працівників [60, с. 78].

Критеріями досягнення цілей для організації:

Максимізація прибутку, зниження витрат, зростання виручки, підвищення якості продажів, зниження плинності кадрів, максимізація доходів і рівня життя співробітників.

Кожному співробітникові гарантовані особисті і громадянські права: у співробітників цінуються такі якості як: дисциплінованість, самостійність, пунктуальність, працьовитість, господарність, комунікабельність, виконавча, уміння доводити доручену справу до кінця, завзятість, цілеспрямованість, заповзятливість, уміння слухати, енергійність. У ТОВ "Ольвін" нетерпимо прояв таких людських якостей як: безвідповідальність, грубість, віроломство, владолюбство, інтриганство, лінь, розбещеність, лицемірство, підлість, зрада, хамство.

ТОВ "Ольвін" забезпечує кожному співробітникові комфортні умови праці в офісі, оснащеному сучасними меблями і устаткуванням: окремий стіл і стілець, вільний доступ до шаф відділу, вільний доступ до комп'ютера і робота на нім. У компанії не дозволяється: вести ділові переговори у присутності сторонніх осіб. Використати для відпочинку робочий час. У ТОВ "Ольвін" прийняті наступні принципи оплати праці: заробітна плата співробітників - службова таємниця, преміювання співробітників за квартал по коефіцієнту трудового вкладу, індексація оплати праці відповідно до рівня інфляції; штрафування за нанесення матеріального і морального збитку.

ТОВ "Ольвін" надає своїм співробітників наступні соціальні блага: оплату витрат на відрядження і представницькі відповідно до норм; подарунки до дня народження. Кожному працівникові гарантуються наступні соціальні права: щорічна оплачувана відпустка не більше 2 раз на рік по 14 днів або не більше 4 раз на рік 7 днів. Оплата лікарняних листів у разі тимчасової непрацездатності згідно ТК. У компанії діють наступні документи, що регламентують управління: статут, договір засновників, правила внутрішнього розпорядку; положення про підрозділи, посадові інструкції, трудові договори; діловодство; інструкції; бази даних. Колектив компанії налічує 10 співробітників. Колектив досить сформований і згуртований, оскільки більшість членів команди працюють "пліч-о-пліч" досить давно (більше 10 років).

Новому співробітникові не дуже складно влитися в колектив, та все ж у зв'язку з розширенням компанії, утворилися групи, які об'єдналися по різних принципах. До кожної групи входять близько 3-4 чоловік. Групи можна назвати неформальними, оскільки члени групи працюють в різних відділах компанії, і зв'язує їх тільки якісь загальні принципи, ідеї і інтереси.

Співробітники ТОВ "Ольвін" обіймають досить високу посаду і вимагають поваги з боку підлеглих, що оточують, знайомих, тим самим з'являється друга група потреб, вимагає задоволенні. Кожен співробітник ТОВ "Ольвін" хоче, щоб його помітив керівництво, і намагається виразити; пропонує нові ідеї, належним виконує доручену йому роботу, пунктуальний, акуратний, відповідально, не зачіпає трудову дисципліну і чекає заохочення. У ТОВ "Ольвін" встановлена почасова оплата праці. Співробітникам встановлюється оклад залежно від складності роботи, графіку роботи.

Ефективність застосування почасової оплати залежить від ряду чинників: наявність і деталізації внутрішніх нормативних документів; умови трудової і виконавської дисципліни; ясності для колективу поставлених цілей і критеріїв ефективності; рівня кваліфікації персоналу; розмірів середньомісячної заробітної плати; платоспроможності організації при оплаті праці; соціально - психологічного клімату. Працівникам ТОВ "Ольвін" можуть встановлюватися наступні види доплат: за поєднання професій, виконання обов'язків тимчасово відсутнього працівника, розширення зони обслуговування або збільшення об'єму виконуваних робіт, за наднормову роботу, за роботу у вихідні дні і так далі. Надбавки нараховуються на оклад (ставку) в розмірі до 30% [32, с. 234].

Надбавки встановлюються на певний термін, але не більше за один рік, наказом директора організації. Преміювання працівників установи здійснюється в розмірі до 75% посадового окладу за фактично відпрацьований час відповідно до затвердженого положення. Матеріальна допомога виплачується за поточний рік в повному розмірі працівникам організації, що пропрацювали не менше 1 року і сумлінно виконував трудові обов'язки, не мали нарікань до своєї роботи, які дотримувалися трудову дисципліну. Нині в ТОВ "Ольвін" працює 10 чоловік, чисельність персоналу практично завжди однакова, оскільки організація повільно розвивається, збільшення відбуватиметься у міру відкриття нових сфер діяльності і збільшення об'єму послуг, що надаються. З опитування співробітників ТОВ "Ольвін" видно, що є присутнім загальна задоволеність персоналу організації різними сторонами їх трудової діяльності [10, с. 75].

Показники міри задоволеності в середньому хороші, що говорить про ефективну організацію праці в ТОВ "Ольвін", ефективної системи стимулювання і мотивації праці, але не треба на цьому зупинятися необхідно її удосконалювати [33, с. 213].

2.4 Діагностика стану запобігання конфліктів у трудовому колективі ТОВ "Ольвін"

Для аналізу конфліктів в ТОВ "Ольвін", а також для оцінки психологічного клімату в колективі було проведено дослідження, в якому брав участь трудовий колектив компанії - менеджери, керівники підрозділів, робочий склад.

Методи дослідження:

) лонгитюдне спостереження;

) психологічне тестування. Психологічне тестування співробітників компанії ТОВ "Ольвін" проводилося по трьох методиках [66, с. 213]:

а) тест опису поведінки К. Томаса;

б) тест "Самоконтроль в спілкуванні";

в) тест "Твоя конфліктність";

) анкетування.

Перший етап дослідження полягав у встановленні методом спостереження думки про кожен респондент, його особові і поведінкові особливості.

В додатку 3 наведено перелік питань для опитування робітників підприємства.

В табл. 2. 3. представлені результати опитування.

Таблиця 2.3

Оцінка особових якостей персоналу за результатами спостереження

ВипробовуваніОсобові і поведінкові особливості1Добродушна, спокійна, відкрита, товариська людина2Напористий, потайний, товариський, схильний до конфліктної поведінки3Товариський, трохи метушливий, добродушний, веселий, з добрим почуттям гумору4Нетовариський, упертий, потайний, добре знає своя справа, схильний до конфліктної поведінки5Допитливий, відкритий, завжди підтримає бесіду з будь-якого питання, в спілкуванні легкий. 6"Собі на думці", товариський, але потайний, йде від конфліктів, завжди знаходить компроміс або виправдання7Невпевнений, сором'язливий, м'якотілий, намагається усім угодить8М'який, спокійний, товариський, доброзичливий9Різкий, нетовариський, схильний до конфліктів10Метушливий, товариський, добродушний, безконфліктний

Ці спостереження свідчать про те, що 3 людини в групі схильні до створення конфліктних ситуацій відрізняються різкістю, напористістю в спілкуванні, в той же час вони товариські, хоча частенько можуть створювати конфліктні ситуації; 1 людина з 3, відкрита до конфліктів, але є товариською людиною.

Далі охарактеризуємо безконфліктну групу співробітників компанії, в цю групу в яку входять 7 чоловік, серед них можна виділити 4 чоловік, які відрізняються веселою вдачею, балакучістю, добродушністю, відкритістю; 2 людини відрізняється спокоєм, урівноваженістю, дружелюбністю; 1 людина сором'язлива, невпевнена в собі, прагне усім догодити [45, 46].

Таким чином, результати спостереження свідчать про те, що в групі 30% людей, здатних створювати конфліктні ситуації і 70% безконфліктні в спілкуванні.

Наступним етапом емпіричного дослідження було психологічне тестування співробітників компанії.

Завдання тестування:

виявити рівень товариськості;

визначити рівень комунікативного самоконтролю;

визначити стиль конфліктної поведінки співробітників компанії.

Питання тестів відображені в Додатках 4,5,6.

Аналіз отриманих даних показав, що 4 респонденти мають високий рівень товариськості - ці люди усюди почувають себе у своїй тарілці, але не завжди доводять справу до кінця. 4 людини мають середній рівень товариськості, їх характеризує цікавість, балакучість, проте їм не дістає усидливості, терпіння при зіткненні з серйозними проблемами. 2 людини відрізняться низьким рівнем товариськості - вони замкнуті, віддають перевагу самотності (табл. 2. 4).

Розглядаючи рівень самоконтролю в спілкуванні, приходимо до висновку, що мала частина співробітників компанії (2 людини) мають високий рівень комунікативного контролю, вони легко входять у будь-яку роль, гнучко реагують на зміну ситуації, в змозі навіть передбачати враження, яке зроблять на оточенні. 6 співробітників мають середній рівень комунікативного контролю, їх відрізняє щирість, але не стриманість в емоційних проявах. У двох співробітників виявлений низький рівень самоконтролю в спілкуванні, що характеризує їх поведінку як стійке, вони не вважають потрібним змінюватися залежно від ситуації, деякі вважають їх "незручними в спілкуванні" [34].

Таблиця 2.4

Аналіз результатів тестування

№ПоказникиЗагальний висновокСтиль конфліктної поведінкиРівень товариськостіСамоконтроль в спілкуванні (комунікативний контроль) 1Співпраця КомпромісВисокий рівеньСередній рівеньНадмірно товариський, здатний на співпрацю, компроміс; щирий, але не стриманий в емоційних проявах2СуперництвоСередній рівеньНизький рівеньДуже товариський, схильний до суперництва, поведінка стійка, "незручний в спілкуванні"3СпівпрацяНормальна комунікабельністьВисокий рівеньВ міру товариський, здатний до співпраці, гнучко реагує на зміну комунікативної ситуації4УникненняНизький рівеньВисокий рівеньНетовариський, уникає конфліктів, гнучко реагує на зміну комунікативної ситуації5Співпраця КомпромісНормальна комунікабельністьВисокий рівеньВ міру товариський, здатний до співпраці і компромісу, гнучко реагує на зміну комунікативної ситуації6Компроміс УникненняСередній рівеньСередній рівеньДуже товариський, схильний до пошуку компромісу або уникає конфлікти7ПристосуванняНизький рівеньВисокий рівеньНетовариський в конфліктній ситуації намагається пристосуватися; гнучко реагує на зміну комунікативної ситуації8СпівпрацяНормальна комунікабельністьВисокий рівеньВ міру товариський, здатний до співпраці, гнучко реагує на зміну комунікативної ситуації9СуперництвоСередній рівеньНизький рівеньДуже товариський, схильний до суперництва, поведінка стійка, "незручний в спілкуванні"10Компроміс УникненняВисокий рівеньВисокий рівеньНадмірно товариський, знаходить компроміс або уникає конфлікту

Аналізуючи показники стилю конфліктної поведінки у співробітників компанії, виявлено, що 7 чоловік віддають перевагу співпраці в конфліктній ситуації, що характеризується тим, що учасники конфлікту приходять до альтернативи, що задовольняє інтереси окремих сторін. 3 людини з них окрім співпраці також можуть піти на компроміс в конфліктній ситуації.

Суперництво в конфлікті характерно для 3 співробітників, а 5 чоловік вважають за краще уникати конфліктів, хоча якщо цього не вдається, 4 людини з них здатні піти на компроміс.

Таким чином, для групи характерний середній рівень товариськості, високий комунікативний самоконтроль і пошук співпраці в конфліктній ситуації.

Останнім етапом дослідження було інтерв'ю, мета якого виявити причини виникнення конфліктних ситуацій в компанії, а також умови подолання конфліктних ситуацій.

Питання анкетування відображені в Додатку 7.

Результати анкетування свідчать про те, що 45% конфліктних ситуацій в компанії ТОВ "Ольвін" виникають в спілкуванні з колегами по роботі, 40% конфліктних ситуацій в компанії виникають в спілкуванні з керівниками, і, відповідно, 15% конфліктних ситуацій виникають в спілкуванні з клієнтами.

Для аналізу конфліктів на підприємстві, а також для оцінки психологічного клімату в колективі було проведено анкетування персоналу.

Основу колективу складають працівники із стажем в компанії від 10 років до 14 років. Тільки кілька чоловік працюють більше року.

Відповіді дали усі співробітники ТОВ "Ольвін" та вони розподілилися таким чином, що наглядно приведені на рис. 2. 3. - 2. 6.

Рис. 2. 3. Результати оцінювання персоналу за посадою

Таким чином, основний контингент персоналу складають працівники середньої ланки, в основному менеджери, далі йдуть робітники складу - 30%. Керівництво складає найменшу долю працівників.

Далі був проведений аналіз задоволеності своїй роботи, результати якого відображені на рис. 2. 4.

Рис. 2. 4. Результати опитування щодо задовільності роботою

Більшість співробітників своєю роботою задоволена - це можна оцінити позитивно. Проте, якщо людина абсолютно задоволена своєю роботою, це може означати, що він не має наміру самоудосконалюватися.

Також був проведений аналіз конфліктного стану та конфліктності серед працівників ТОВ "Ольвін", який відображений на рис. 2. 5.

Рис. 2. 5. Результати конфліктності співробітників

Майже 90 % працівників не вважають себе конфліктними людьми. Можливо, така самооцінка була необ'єктивна.

На питання: чи Легко Ви знаходите спільну мову з колегами? Відповіді наступні: постійно натикаюся на стіну нерозуміння, завжди знаходжу, частіше немає, частіше так. Що відміно, співробітники, що віднесли себе до вищого керівництва, а також більшість рядових працівників відповіли "Завжди". А ось керівники середньої ланки, а також частину службовців випробовують утруднення у взаєморозумінні.

На питання: чи Часто Ви стаєте учасником конфліктних ситуацій. Відповіді наступні: моя хата з краю, без мене не обходиться, рідко, часто.

Таким чином, до вищого керівництва конфлікти в колективі доходять рідко. Найчастіше залученими виявляються керівники середньої ланки (відділів), причому в основному або з робітниками-продавцями, або між собою. Службовці ж вважають за краще дотримуватися нейтралітету, що зясовна - вони наймолодший контингент в компанії.

На питання: Як часто відбуваються конфлікти? Відповіді наступні: щодня, раз на тиждень, двічі в тиждень, рідше. У більшості випадків конфлікти трапляються раз-два в тиждень.

Також робітникам було задане питання - Що є чинником конфлікту з вашою участю? Відповіді відображені на рис. 2. 6.

Рис. 2. 6. Результати чинників конфлікту серед робітників

Таким чином, більше чим 80% працівників упевнені, що хтось або не виконує свої обов'язки, або виконує чужі. Така ситуація може бути при недостатньому знанні співробітниками своїх посадових обов'язків. Проте 80% співробітників заявляли, що задоволені своєю роботою (рис. 2. 4), вони знають, що слід робити їм і їх колегам. Отже, обов'язки вони знають, проте ці обов'язки не погоджені між собою.

Таким чином у трудовому колективі існую недомовленість та непорозуміння. що заважають в повній мірі виконувати роботу на всі 100%, тому що атмосфера у колективі сприяє продуктивній праці та доброму настрою впродовж дня.

Працівники усвідомлюють необхідність зміни, в першу чергу, системи розподілу повноважень і відповідальності.

Аналіз частоти виникнення конфліктів в ТОВ "Ольвін" відображений в табл. 2. 5.

Таблиця 2. 5

Кількість конфліктів в ТОВ "Ольвін" в 2010-2012 рр.

Групи конфліктівКількість конфліктів за рокиТемп приросту, %20102011201220112012Усього58657412,0713,85 - між адміністрацією і працівниками14161714,296,25 - між відділами3740498,1122,5 - між адміністрацією і працівниками14161714,296,25 - між відділами3740498,1122,5 - між працівниками79828,57-11,11

Таким чином, з таблиці 2. 5 видно, що за останні два роки число конфліктів в ТОВ "Ольвін" зростає на 12-13% щорічно. Головним чином, на це впливають конфлікти між відділами - зросли на 8% в 2010 р. і на 22% в 2012 р. Темп зростання числа конфліктів працівників з адміністрацією має тенденцію до скорочення - 14% в 2010 р. і 6% в 2012 р. Число конфліктів серед працівників незначне - близько 8 в рік, і в 2010 р. скоротилося на 11%.

Динаміка зростання загального числа конфліктів повторює динаміку зростання конфліктів між керівникам. Таким чином, понизивши число конфліктів між начальниками відділів можна вплинути на зменшення загального числа конфліктних ситуацій в компанії.

За підсумками анкетування можна зробити висновок, що причинами конфліктів між керівниками відділів є наступні:

недостатньо чітке розмежування повноважень, формальний характер матриці відповідальності;

дублювання функцій;

погано дотримується принцип єдиноначальності.

Це внаслідок того, що на підприємстві до теперішнього часу немає посадових інструкцій, що чітко пропрацювали і обов'язкових для виконання, регламентують права і обов'язки кожного начальника відділу.

В результаті незлагоджена робота начальників відділів проявляється в неефективній роботі підлеглих, викликаючи тим самим скорочення вироблення і зниження обсягів виробництва у порівнянні з планом.

Таким чином, для зміни ситуації, що склалася, необхідно зробити заходи організаційного характеру.

Стратегія пригнічення конфлікту - застосовується по відношенню до конфліктів у безповоротно деструктивній фазі і до безпредметних конфліктів: цілеспрямовано і послідовно скоротити кількість тих, що конфліктують; розробити систему правил, норм, приписів, упорядковуючи взаємовідносини між потенційно конфліктними одна до однієї людьми; створювати і безперервно підтримувати умови, які утрудняють або перешкодять безпосередній взаємодії між потенційно конфліктними по відношенню один до одного людьми.

Співробітники зменшують негативні емоції протилежної сторони наступними прийомами:

готовністю йти на зближення позицій;

позитивна оцінка деяких дій іншої сторони;

критичне відношення до себе і урівноваження поведінки [11, с. 23].

Завдання керівника по вирішенню прихованого конфлікту полягають в наступному: необхідно з'ясувати причину конфлікту, визначити цілі опонента, намітити сфери зближення точок зору з опонентом, уточнити поведінкові особливості опонента. Якщо ставиться завдання запобігти і такі конфлікти, які поки що не давали про себе знати, корисно подбати про всебічну оцінку можливих конфліктних наслідків прийнятих власних рішень або здійснюваних вчинків, керівництво підприємства перш за все, повинно контролювати атмосферу злагодженої праці серед робітників ТОВ "Ольвін".

Роділ 3. Заходи з удосконалення механізму запобігання конфліктів у трудовому колективі ТОВ "Ольвін"

3.1 Розробка програми запобігання конфліктів у ТОВ "Ольвін"

Спілкуючись, люди взаємодіють між собою. Керівники спонукають підлеглих до праці, і ці види взаємодії є конфліктними.

Розглядаючи проблему управління подібними ситуаціями, вітчизняна конфліктологія спирається на той теоретичний фундамент, який був закладений у науку управління американським ученим Елтоном Мейо у доктрині людських відносин. Конфліктологія виходить з того, що поведінка людей визначається не тільки раціональними, а й ірраціональними імпульсами, через що вона буває важко передбаченою. Ці моменти стихійності особливо зростають в умовах емоційної напруженості та стресів, з якими пов'язані конфлікти, що й робить завдання їх урегулювання за допомогою наукових методів надзвичайно складним.

Незважаючи на це, спираючись на теоретичні висновки сучасної соціології, психології та теорії управління, а також на існуючу практику вирішення конфліктів, сучасна конфліктологія розробила цілий арсенал способів забезпечення оптимальної поведінки людей у конфліктних ситуаціях, що забезпечує конструктивне завершення конфліктів, а також їх профілактику та попередження.

Запобігання конфлікту - такий вид управлінської діяльності, який полягає в завчасному розпізнаванні, усуненні або ослабленні їх передумов. Успіх цієї діяльності визначається комплексом передумов:

) знанням загальних принципів управління соціальними колективами й умінням використовувати їх для аналізу конфліктних ситуацій;

) рівнем загальнотеоретичних знань про суть конфлікту, його причини, види й етапи розвитку, що вироблені конфліктологією;

) глибиною аналізу на цій загальній теоретичній основі конкретної передконфліктної ситуації;

) ступенем відповідності обраних методів попередження небезпечної ситуації її конкретному змісту.

Проте слід пам'ятати, що діяльність щодо попередження конфліктів є непростою справою. Тому можливості профілактичної діяльності не варто переоцінювати, через те що існує низка чинників, які знижують можливість попередження конфліктів і спрямування розвитку подій у конструктивне русло.

У ТОВ "Ольвін" пропонується ряд заходів для профілактики запобігання конфліктів (рис. 3. 1).

Рис. 3. 1. Програма заходів запобігання конфліктів у ТОВ "Ольвін"

Для цього розроблена програма, яка включає наступні етапи:

) у першу чергу, пропонується розробити для начальників всіх відділів чіткі посадові інструкції, які регламентують повноваження та відповідальність конкретно кожного. Забезпечити принцип єдиноначальності, щоб, наприклад, керівник одного відділу не втручався в роботу іншого;

) слід виділити окремі приміщення для роботи з покупцями та іншими діловими партнерами. Провести систематизацію документів, що стосуються клієнтів компанії, відновити відсутні та впорядкувати бази даних. Це дозволить поступово скоротити число конфліктів, що визначають зниження вартового і денного виробітку;

) наступним етапом повинні стати заходи щодо попередження нових конфліктних ситуацій. Управління конфліктом припускає не тільки регулювання вже виникнення протистояння, а й створення умов для його попередження. Причому найбільшу значимість із двох зазначених завдань управління має профілактика. Саме добре поставлена робота з попередження конфліктів забезпечує скорочення їх числа і виключення можливості виникнення деструктивних конфліктних ситуацій.

Вся діяльність з попередження конфліктів являє собою одне з конкретних виразів людської здатності узагальнювати наявні теоретичні та емпіричні дані і на цій основі передбачати, прогнозувати майбутнє, поширюючи, таким чином, область пізнаного на ще непізнане. Ця людська здатність має особливе значення в управлінській діяльності. Справедливо кажуть, що керувати - значить передбачати. Профілактика конфлікту і представляє такий вид управлінської діяльності, який складається у завчасному розпізнанні, усуненні або ослабленні конфліктогенних факторів і обмеженні таким шляхом можливості їх виникнення або деструктивного розвитку в майбутньому.

Діяльність з попередження конфліктів є досить непростою справою. Тому можливості профілактичної діяльності не слід переоцінювати, хоча нею не можна і нехтувати. З метою забезпечення її ефективності слід ясно бачити ті труднощі, які підстерігають на цьому шляху.

3.2 Виявлення та облік перешкод щодо запобігання конфлікту

Попередження конфліктів та їх профілактика важливий фактор для любого підприємства, здоровий психологічний стан у колективі відповідає за продуктивність праці.

Існує ряд перешкод, що знижують можливість попередження конфліктів, напрямок їх розвитку в конструктивне русло (рис. 3. 2).

Рис. 3. 2. Перешкоди зниження конфлікту

Перша перешкода має психологічну природу і пов'язано з таким родовим якістю людської психології, яке характеризується як непереборне прагнення людини до свободи і незалежності. У зв'язку з цим люди сприймають, як правило, негативно всякі спроби втручання в їхні взаємини, оцінюючи подібні дії як вираження прагнення обмежити їхню незалежність і свободу.

Друге - існування деяких загальноприйнятих моральних норм, регулюючих людські взаємини. Виходячи з них, люди вважають свою поведінку суто особистою справою, а втручання третьої особи розглядають як порушення загальноприйнятих норм моральності, однією з яких є недоторканність особистого життя.

Третя перешкода має правовий характер і пов'язане з тим, що в країнах з розвиненими демократичними традиціями деякі загальнолюдські норми моральності придбали форму правових норм, які охороняють основні права і свободи особи. Їх порушення в тій чи іншій формі може бути кваліфіковано не тільки як не цілком моральне, але і як протиправне, тим більше, що в ряді країн вже прийняті спеціальні законоположення, що забороняють фірмам втручатися в особисте життя своїх співробітників.

Тому успішна діяльність з попередження конфлікту може вестися тільки в межах, що встановлюються: психологічними, моральними і правовими вимогами до регулювання людських взаємин.

Причому така діяльність стає доцільною тільки в тому випадку, якщо виникла реальна небезпека переростання особистих чи групових взаємин у руйнівні, деструктивні форми, такі, наприклад, як розрив особистих взаємин, розпад сім'ї, розвал трудової групи, міжкласові, міжетнічні чи міждержавні зіткнення.

Профілактика конфлікту являє собою по своїй суті вплив на ті соціально-психологічні явища, які можуть стати елементами структури майбутнього конфлікту, на його учасників і на використовувані ними ресурси. Оскільки кожен конфлікт пов'язаний з утиском тих чи інших потреб та інтересів людей як матеріальних, так і духовних, починати його попередження слід з його далеких, глибинних передумов, з виявлення тих причин, які потенційно містять в собі можливість конфлікту.

У роботі з попередження конфлікту будь-якого виду не можна сподіватися на використання якихось швидкодіючих, чудодійних засобів. Це робота не разова, а систематична, повсякденна, буденна.

Найбільш надійним способом профілактики конфліктів є створення в організації, в колективі такої морально-психологічної атмосфери, яка знижує можливість виникнення агресивних устремлінь, провідних до важкого конфлікту. Універсальним способом запобігання конфліктів є проведення лінії на зміцнення співпраці здійснюване як на соціальному, так і на психологічному рівні.

Підтримка і зміцнення співробітництва, відносин взаємовиручки є центральною проблемою всієї тактики попередження конфлікту. Її рішення носить комплексний характер і включає в себе методи соціально-психологічного, організаційно-управлінського та морально-етичного характеру.

Найважливіші з соціально-психологічних методів, орієнтованих на коригування думок, почуттів і настроїв людей, наступні:

) метод згоди передбачає проведення заходів, націлених на залучення потенційних конфліктуючих у загальну справу, в ході здійснення якого у можливих супротивників з'являється більш-менш широке поле спільних інтересів, вони краще пізнають один одного, звикають співпрацювати, спільно вирішувати виникаючі проблеми;

) метод доброзичливості, чи емпатії, розвитку здатності до співпереживання і співчуття іншим людям, до розуміння їх внутрішніх станів передбачає вираження необхідного співчуття товаришеві по роботі, партнеру, готовність надати йому практичне сприяння. Цей метод вимагає виключення з взаємин невмотивованої ворожості, агресивності, неввічливості. Використання цього методу особливо важливо в кризових ситуаціях, коли вираз жалю й співчуття, широка й оперативна інформація про події, здобувають особливо важливе значення;

) метод збереження репутації партнера, поваги до його гідності. При виникненні будь-яких розбіжностей, можуть призвести до конфлікту, найважливішим методом попередження негативного розвитку подій є визнання гідності партнера, вираження належної поваги до його особистості. Визнаючи гідність і авторитет опонента, ми тим самим стимулюємо відповідне ставлення партнера до нашого гідності та авторитету. Цей метод використовується не тільки з метою попередження конфлікту, а й за будь-яких формах міжособистісного спілкування;

) ще одним дієвим інструментом профілактики конфлікту є метод взаємного доповнення. Він припускає опору на такі здібності партнера, якими не володіємо ми самі. Так, люди творчі нерідко не схильні до монотонної, рутинної, технічної роботи. Однак для успіху справи потрібні і ті, і інші. Метод взаємодоповнення особливо важливий при формуванні робочих груп, які в цьому випадку часто виявляються досить міцними. Облік і вміле використання не тільки здібностей, але і недоліків людей, які тісно пов'язані один з одним, допомагають зміцнити взаємну довіру і повагу людей, їх співпраця, а отже, допомагають уникнути конфліктів;

) метод недопущення дискримінації людей вимагає виключення підкреслення переваги одного партнера над іншим, а ще краще - і яких би то не було розходжень між ними. З цією метою в практиці управління, особливо в японських фірмах, часто використовуються елементи зрівняльного матеріального заохочення всіх працюючих у фірмі. Звичайно, можна критикувати зрівняльний метод розподілу як несправедливий, який поступається методу індивідуального винагороди. Але з точки зору профілактики конфліктів зрівняльний метод розподілу має безсумнівні переваги, дозволяючи уникнути появи таких негативних емоцій, як почуття заздрості, образи, здатних спровокувати конфліктне протиборство. Тому в інтересах нарощування антіконфліктного потенціалу організації доцільно ділити заслуги і нагороди на всіх, навіть якщо вони в значній частині належать комусь одному. Цей принцип широко застосовується в повсякденному житті;

) нарешті, останній з психологічних способів попередження конфліктів запозичується у фахівців по тренуванню тварин, у дресирувальників, які, як відомо, завжди заохочують своїх вихованців за добре виконані команди. Цей метод умовно може бути названий методом психологічного поглажування. Він припускає, що настрої людей, їхні почуття піддаються регулюванню, потребують певної підтримки. Для цього практика виробила багато способів, таких, як ювілеї, презентації, різні форми проведення членами трудових колективів спільного відпочинку. Ці та подібні їм заходи знімають психологічну напругу, сприяють емоційної розрядки, викликають позитивні почуття взаємної симпатії, і таким чином, створюють морально-психологічну атмосферу в організації, затрудняючи виникнення конфліктів.

Узагальнюючи сказане, слід підкреслити, що запобіганню конфлікту сприяє все, що забезпечує збереження нормальних ділових відносин, зміцнює взаємну повагу і довіру. Загальні рекомендації необхідно розробити з аналізу причин низького рівня взаємин в організації з недоліків організації управління. Всі ці причини можна звести до наступних:

) відсутності ясних посадових інструкцій, що встановлюють сукупність обов'язків працівників, які чітко визначають роль в між груповій роботі кожного. Тим самим ускладнюється можливість точної та об'єктивної оцінки виконання кожним співробітником своїх службових обов'язків, чим і створюються умови для конфліктних ситуацій;

) суперечливі, як правило, завищеним очікуванням заохочення за свою роботу, які часто обумовлені безліччю функцій, які співробітник змушений виконувати, часом витрачаючи на них багато сил. Звичайно, ці та їм подібні негативні прояви низького рівня взаємин будуть успішно подолані тільки за умови, якщо їм будуть протиставлені чіткі "правила гри". Причому ці правила повинні бути не привнесені ззовні, а вироблені на місці, зусиллями самих співробітників. Особливе значення на організаційно-управлінському рівні має створення в колективах такої обстановки, яка сприяє спілкуванню, тісної взаємодії між співробітниками. Це забезпечується наступними організаційними заходами:

) багатопрофільної, всебічної підготовкою співробітників, розрахованої на те, щоб кожен працівник знав не тільки свою роботу, але й те, як виконуються роботи інших;

) створенням такої системи розподілу роботи, при якій виконання однієї її частини залежить від виконання інший, і таким чином виникають умови взаємозалежності в діяльності працівників;

) спеціальним стимулюванням взаємодії співробітників, їх винагородою за взаємодопомогу;

) регулярною ротацією, рухом кадрів, що дозволяє співробітникам повніше зрозуміти цілі організації, побачивши їх з різних ступенів службової драбини. Як показує досвід, лінія на розвиток співробітництва має значні переваги перед альтернативної лінією на розвиток конкуренції та суперництва між працівниками. Сучасні менеджери роблять головну ставку на розвиток лінії співробітництва, хоча й не заперечують повністю значення змагання та суперництва в діяльності фірм. Саме на розвиток і зміцнення співробітництва націлені всі методи і засоби управління не тільки на соціально-психологічному та організаційному, але й на морально-етичному рівні.

3.3 Рекомендації з вирішення конфліктів у ТОВ "Ольвін"

Конфліктна ситуація, яка постійно виникає в колективі ТОВ "Ольвін" в основному викликана нерозумінням серед робітників. Емпіричне дослідження дозволило зробити висновок про те, що більшість працівників готове до співпраці. Співробітництво - найбільш важкий з усіх стилів, але разом з тим найбільш ефективний при вирішенні конфліктних ситуацій.

Його перевага в том, що сторони знаходять найбільш прийнятне рішення, що перетворює їх з опонентів в партнерів. Він означає пошук шляхів для залучення всіх учасників у процес розв'язання конфліктів і прагнення до задоволення потреб всіх. Як правило, такий підхід сприяє успіху в справах.

Почати реалізацію цієї стратегії найкраще з фраз типу: "Я хочу справедливого результату для нас всіх", "Давайте подивимося, як ми можемо досягти того, чого хочемо", "Я прийшов до вас, щоб вирішити нашу проблему".

Таким чином, в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є суттєвими для прийняття здорового рішення, появу конфліктуючих думок треба навіть заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль рішення проблем [49, c. 133].

Дослідження показують, що високоефективні компанії в конфліктних ситуаціях користувалися стилем рішення проблем більше, ніж малоефективні компанії [29, c. 71].

У високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але і не роблячи виду, що їх зовсім не існує. Вони шукали рішення, поки не знаходили його. Вони також намагалися запобігти або зменшити назрівання конфлікту, концентруючи реальні повноваження в тих підрозділах і рівнях управлінської ієрархії, де зосереджені найбільші знання та інформація про фактори, що впливають на рішення. Таким чином, від рівня комунікативної компетентності, вміння уникати конфліктних ситуацій залежить формування сприятливого, робочого соціально-психологічного клімату.

Профілактика конфліктів вимагає від керівника не лише знання способів дії на колектив, методів групової психології, а й знання особливостей індивідуальної психології, вміння впливати на поведінку окремих людей. При цьому важливо враховувати, що існують психологічні типи, що грають особливу роль у генеруванні конфліктів, виділяються специфічними рисами характеру їх іноді називають конфліктними особами.

Він являє собою сукупність психологічних умов, що сприяють або перешкоджають продуктивній спільній діяльності і розвитку особистості в колективі [3, c. 177].

У табл. 3. 1 містяться деякі пропозиції з використання цього стилю дозволу конфлікту, висунуті Аланом Філлі.

Таблиця 3. 1

Методика вирішення конфлікту через вирішення проблеми

1. Визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень. 2. Після того, як проблема визначена, визначите рішення, які прийнятні для обох сторін. 3. Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони. 4. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією. 5. Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думка іншої сторони, а також зводячи до мінімуму прояви гніву і погроз.\

Очевидно, що висока конфліктність, агресивність, низький рівень емоційної культури і самоконтролю можуть відбитися на робочій атмосфері організації і позначитися на якості його діяльності. Однак знання перерахованих в роботі та інших прийомів вирішення конфліктних ситуацій не знімає з директора відповідальності за результат конфлікту в колективі. Емпіричне дослідження підтвердило правильність обраної керівництвом фірми стратегії співпраці, так як більшість працівників також готове до співпраці.

Тому, завданням керівництва є залучення працівників у спільну реалізацію стратегічного плану розвитку фірми і вихід на більш конкурентоспроможну позицію [64, c. 77].

В цілому, система заходів щодо запобігання конфліктів у ТОВ "Ольвін" зводиться до наступного:

розробка не тільки для керівників усіх ланок, але також для робітників і службовців чітких і обов'язкових для виконання посадових інструкцій;

встановлення та усунення основних причин конфліктів;

проведення психологічних семінарів та тренінгів. Необхідно розрахувати економічну ефективність запропонованих заходів.

Як показує зарубіжний досвід, лінія на розвиток співробітництва має значні переваги перед альтернативної лінією на розвиток конкуренції та суперництва між працівниками. Сучасні менеджери роблять головну ставку на розвиток лінії співробітництва, хоча й не заперечують повністю значення змагання та суперництва в діяльності фірм.

Саме на розвиток і зміцнення співробітництва націлені всі методи і засоби управління не тільки на соціально-психологічному та організаційному, але й на морально-етичному рівні.

У результаті впровадження запропонованих заходів буде досягнуто скорочення непродуктивних витрат робочого часу, що дозволить збільшити обсяги виробництва.

Скорочення трудових конфліктів і формування гарного психологічного клімату в колективі дасть підприємству зростання виробітку. Отже, усунення конфліктів та їх подальше попередження дозволить підвищити ефективність діяльності підприємства в цілому.

За даними провідних зарубіжних компаній, потенційне зростання обсягу продажів для підприємства, при усунені стримуючих факторів, таких як конфліктні ситуації, складає на 10%. Таке зростання обсягу продажів у ТОВ "Ольвін" може бути досягнуто протягом року (за даними ru. exrus. eu).

Впровадження запропонованих заходів дозволить вирішити виниклий конфлікт на підприємстві, також це дозволить отримати ряд інших тривалих плюсів, а саме:

виникнення атмосфери довіри;

підвищення мотивації працівників;

розвиток корпоративної культури на підприємстві;

поліпшення умов праці;

підвищить стійкість іміджу організації.

Запобігання конфліктів у ТОВ "Ольвін" є надзвичайно важливим питанням та розглядається керівництвом дуже ретельно і уважно. Завдяки зробленому дослідженню серед колективу ТОВ "Ольвін", проведеним тестуванням серед робітників, виявлені основні проблеми конфлікту.

Конфлікт такий фактор колективу, який зі знанням проблеми та конфліктогену легко розв'язний. Завдяки розробленим рекомендаціям по розвязанню конфлікту, керівництво ТОВ "Ольвін" прислухалося до розроблених пропозицій, завдяки чому психологічний стан колективу та атмосфера покращилися, та продуктивність праці зросла.

Розділ 4. Охорона праці та безпека у надзвичайних ситуаціях

4.1 Охорона праці

Охорона праці - це система правових, соціально-економічних, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних заходів та засобів, спрямованих на збереження життя, здоров'я і працездатності людини у процесі трудової діяльності [26].

Мета розділу - поліпшення умов праці співробітників, попередження виробничого травматизму, профзахворювань, пожеж, аварій та ін., в приміщеннях та на робочих місцях відділу кадрів при розробці заходів удосконалення механізму запобігання конфліктів в трудовому колективі.

4.1.1 Аналіз шкідливих і небезпечних виробничих чинників

Небезпечний виробничий чинник - чинник, вплив якого на працівника в певних умовах призводить до травм, гострого отруєння або іншого раптового різкого погіршення здоров'я або до смерті.

Шкідливий виробничий чинник - чинник, вплив якого за певних умов може призвести до захворювання, зниження працездатності і (або) негативного впливу на здоров'я нащадків [21].

Небезпечні і шкідливі виробничі чинники підрозділяються за природою дії на наступні групи:

) фізичні (механічні, термічні, електричні, електромагнітні);

) хімічні (за характером дії на організм людини на: токсичні; дратівливі; що сенсибілізують; канцерогенні; мутагенні; що впливають на репродуктивну функцію; шляхом проникнення в організм людини через: органи дихання; шлунково-кишковий тракт; шкірні покриви і слизові оболонки);

) біологічні (патогенні мікроорганізми (бактерії, віруси, рикетсії, спірохети, гриби, прості) і продукти їх життєдіяльності; мікроорганізми (рослини і тварини));

) психофізіологічні (фізичні перевантаження і нервово-психічні перевантаження) [12].

Проаналізуємо найбільш характерні шкідливі та небезпечні чинники для наших умов праці.

4.1.1.1 Аналіз стану повітря робочої зони

Повітря робочої зони характеризується параметрами мікроклімату та складом повітря.

Мікроклімат виробничих приміщень - метіо-умови внутрішнього середовища цих приміщень (поєднання температури, відносної вологості, швидкості руху повітря), в що впливають на тепловий обмін працюючих з оточенням шляхом конвекції, кондукції, теплового випромінювання та випаровування вологи.

Оптимальні мікрокліматичні умови - поєднання параметрів мікроклімату, які при тривалому та систематичному впливі на людину забезпечують зберігання нормального теплового стану організму без активізації механізмів терморегуляції.

Допустимі мікрокліматичні умови - поєднання параметрів мікроклімату, які при тривалому та систематичному впливі на людину можуть викликати зміни теплового стану організму, що швидко минають і нормалізуються та супроводжуються напруженням механізмів терморегуляції в межах фізіологічної адаптації.

Мікроклімат нормується в залежності від категорії важкості праці та періоду року. Важкість праці за енерговитратами - Іa, Іб-легка; ІІa, ІІб-середньо важкості; ІІІ-важка.

Теплий період року - період року, який характеризується середньодобовою температурою зовнішнього середовища вище +10 град. C.

Холодний період року - період року, який характеризується середньодобовою температурою зовнішнього повітря, що дорівнює +10 град. C і нижче [19].

Забру?днення пові?тря - є одним з основних типів антропогенного забруднення. Полягає у викиді в атмосферу хімічних речовин, твердих частинок і біологічних матеріалів, здатних викликати шкоду для людини та інших живих організмів.

За ступенем впливу на організм шкідливі речовини поділяють на чотири класи небезпеки: речовини надзвичайно небезпечні; речовини високонебезпечні; речовини помірно небезпечні; речовини мало небезпечні [13].

У відділі кадрів характерна категорія тяжкості робіт-легкі фізичні роботи (категорія Іа).

Для даної категорії робіт характерні наступні параметри мікроклімату:

для холодного періоду року: температура повітря 22-24 (град. С), відносна вологість 60-40 (%), швидкість руху - 0,1 (м/сек.); для теплого періоду року: температура повітря 23-25 (град. С), відносна вологість 60-40 (%), швидкість руху - 0,1 (м/сек.).

4.1.1.2 Аналіз виробничого освітлення

Залежно від джерела світла виробниче освітлення може бути трьох видів: природне, створюване світлом неба (прямим і відбитим), штучне, здійснюване електричними лампами, і поєднане, при якому недостатнє природне освітлення в світлий час доби доповнюється штучним.

Природне освітлення може бути: боковим, верхнім та комбінованим.

За функціональним призначенням штучне освітлення поділяють на такі види: робоче, аварійне, евакуаційне, охоронне, чергове.

На рівень освітленості приміщення при природному освітленні впливають наступні чинники: світловий клімат; площа та орієнтація світлових отворів; ступінь чистоти скла в світлових отворах.

Оскільки природне освітлення непостійне впродовж дня, кількісна оцінка цього виду освітлення здійснюється за відносним показником - коефіцієнтом природного освітлення (КПО):

КПО=Евп/E*100%, (4. 1)

де Евп - освітленість у даній точці всередині приміщення, що створюється безпосереднім чи відбитим світлом неба; Е - освітленість горизонтальної поверхні, що створюється в той самий час ззовні світлом повністю відкритого небосхилу.

Штучне освітлення передбачається в усіх виробничих та побутових приміщеннях, де недостатньо природного світла, а також для освітлення приміщень у темний період доби.

У ДБН В. 2. 5-28-2006. Природне та штучне освітлення - вісім розрядів зорової роботи, із яких перші шість характеризуються розмірами об'єкта розпізнавання. Для І-V розрядів, які окрім того, мають ще й по чотири підрозряди (а, б. в, г), нормовані значення залежать не тільки від найменшого розміру об'єкта розпізнавання, але і від контрасту об'єкта з фоном та характеристики фону [16].

У відділі кадрів виконуються роботи, яким характерний наступний розряд зорової роботи - ІV, а під розряд зорової роботи - Б; при загальному освітленні, штучна освітленість, Е=200лк.

4.1.1.3 Аналіз пожежної небезпеки

Пожежну безпеку забезпечують системи запобігання пожежі та протипожежного захисту, а також організаційно-технічні заходи. Управління пожежною безпекою передбачає підвищення безпечності стану приміщень, обладнання та виробничих процесів.

Система пожежної безпеки - це комплекс організаційних заходів і технічних засобів, спрямованих на запобігання пожежі та збиткам від неї.

Пожежна безпека обєкта - стан обєкта, за яким з регламентованою імовірністю виключається можливість виникнення і розвитку пожежі та впливу на людей її небезпечних факторів, а також забезпечується захист матеріальних цінностей [20].

Основними напрямками забезпечення пожежної безпеки є усунення умов виникнення пожежі та мінімізація її наслідків. Обєкти повинні мати системи пожежної безпеки, спрямовані на запобігання пожежі, дії на людей та матеріальні цінності небезпечних факторів пожежі, в тому числі їх вторинних проявів. До таких факторів належать: полум'я та іскри; підвищена температура навколишнього середовища; токсичні продукти горіння й термічного розкладу матеріалів, речовин; знижена концентрація кисню.

Вторинними проявами небезпечних факторів пожежі вважаються: уламки, частини зруйнованих апаратів, агрегатів, установок, конструкцій; радіоактивні та токсичні речовини і матеріали, викинуті із зруйнованих апаратів та установок; небезпечні фактори вибухів, повязаних з пожежами; вогнегасні речовини.

В залежності від обладнання, технологій, матеріалів тощо, за вибухопожежною та пожежною небезпекою приміщення та будівлі поділяють на категорії А, Б - вибухопожежонебезпечні, ознакою яких є наявність в аналізованих об'єктах речовин, здатних вибухати і горіти з розрахунковим надлишковим тиском вибуху більшим ніж 5 кПа, В - пожежонебезпечна, характеризується наявністю горючих матеріалів і речовин, здатних тільки горіти, Г - характеризується відсутністю горючих матеріалів, але застосуванням високих температур та Д - не пожежонебезпечна, пов'язана з застосуванням негорючих матеріалів у холодному стані [52].

Приміщення відділу кадрів за вибухопожежною та пожежною небезпекою приміщення відноситься до категорія - "В".

4.1.1.4 Аналіз психофізіологічних шкідливих і небезпечних виробничих чинників

До психофізіологічних небезпечних і шкідливих чинників належать:

а) фізичні перенавантаження (статичні і динамічні);

б) нервово-психічні перенавантаження (розумове перенапруження, перенапруження аналізаторів, монотонність праці, емоційні перевантаження).

Психофізіологічні небезпечні та шкідливі виробничі фактори-це алкоголь, гіподинамія, гіпокінезія, динамічні перевантаження, перенапруження аналізаторів, перевантаження емоційні розумові, психофізіологічна несумісність, робоча поза, соціальний клімат, сонливість, статичні перевантаження, стреси, стомлення та інші (тютюн, наркотики) [55].

У відділі кадрів праця робітників невиробничої сфери характеризується тривалою багатогодинною працею в одноманітному напруженому положенні, малою руховою активністю при значних локальних динамічних навантаженнях.

4.1.2 Заходи з поліпшення умов праці

Заходи з поліпшення умов праці можна поділити на організаційні (характеризують режим праці та відпочинку), санітарно-гігієнічні (показують стан виробничої санітарії на робочих місцях) та інженерно-технічні (пов'язані з впровадженням нового обладнання, пристроїв і приладів безпеки і безпечною експлуатацією засобів виробництва).

4.1.2.1 Заходи щодо оздоровлення повітряного середовища

Загальні заходи та засоби попередження забруднення повітряного середовища на виробництві та захисту працюючих включають:

) вилучення шкідливих речовин з технологічних процесів, заміна шкідливих речовин менш шкідливими;

) автоматизація і дистанційне управління технологічними процесами та обладнанням;

) герметизація виробничого устаткування, робота технологічного устаткування під розрідженням;

) нормальне функціонування систем опалення, загальнообмінної вентиляції, кондиціювання повітря, очистки викидів у атмосферу;

) попередні та періодичні медичні огляди робітників, які працюють у шкідливих умовах, профілактичне харчування, дотримання правил особистої гігієни;

) використання засобів індивідуального захисту.

У приміщенні відділу кадрів треба встановити кондиціонер та проводити прибирання два рази на день, також провітрювати приміщення.

4.1.2.2 Заходи щодо забезпечення виробничого освітлення

Вісімдесят відсотків інформації зовнішнього світу людина отримує через очі. Якість інформації залежить від освітлення. Неякісне освітлення викликає втому організму, може стати причиною виробничого травматизму. Практика показує, що в літні місяці року внаслідок широкого використання природного освітлення нещасних випадків значно менше, ніж в осінньо-зимові місяці. Світильники систематично очищають від пилу - не менше одного разу на три місяці. Очищення шибок світлових отворів проводиться не рідше двох разів на рік - для приміщень із незначним виділенням пилу, і не менше чотирьох разів - зі значним виділенням пилу.

Заходи виключення недоліку недостатньої освітленості: правильно спроектоване та виконане освітлення; відповідність рівня освітленості робочих місць характеру виконуваної роботи; оптимальна направленість випромінюваного освітлювальними приладами світлового потоку; рівномірний розподіл яскравості на робочих поверхнях та в навколишньому середовищі.

У приміщенні відділу кадрів треба встановити нові світильники, старі відчистити від бруду та запилення, а у денний час використовувати природне освітлення, для цього треба змінити темні штори на світлі.

Проведемо проектний розрахунок штучного освітлення.

Мінімальна освітленість встановлюється в залежності від розряду виконуваних зорових робіт. Для ІVб розряду зорових робіт вона складає 200 лк. Для штучного освітлення у приміщенні використовуються люмінесцентні лампи.

Розрахунок штучного освітлення проведемо для кімнати площею 48 м2, ширина якої складає 6м, довжина - 8м, висота - 3,5м.

Для визначення потрібної кількості світильників, які повинні забезпечити нормований рівень освітленості, визначимо світловий потік, що падає на робочу поверхню за формулою:

=E*K*S*Z/ ?, (4. 2)

де F - світловий потік, що розраховується, Лм;- нормована мінімальна освітленість, Лк; Е = 200 Лк;- площа освітлюваного приміщення (у нашому випадку S=48м2);- відношення середньої освітленості до мінімальної (в нашому випадку Z =1,1);- коефіцієнт запасу, що враховує зменшення світлового потоку лампи в результаті забруднення світильників в процесі експлуатації (його значення залежить від типу приміщення і характеру робіт, що проводяться в ньому, в нашому випадку К = 1,5);

? - коефіцієнт використання світлового потоку, (виражається відношенням світлового потоку, що падає на розрахункову поверхню, до сумарного потоку всіх ламп, і обчислюється в долях одиниці; залежить від характеристик світильника, розмірів приміщення, забарвлення стін і стелі, що характеризуються коефіцієнтами відбиття від стін (?ст.) і стелі (?стелі)), значення коефіцієнтів дорівнюють ?ст = 50% і ?стелі=70%.

Обчислимо індекс приміщення за формулою:

І=S/h (A+B), (4. 3)

де S - площа приміщення, S = 48м2; h - розрахункова висота підвісу, h = 2,9 м; A - ширина приміщення, А = 6 м; B - довжина приміщення, В = 8 м.

Підставивши значення отримаємо:

І=48/2,9* (6+8) =1,18.

Знаючи індекс приміщення І, знаходимо ? =0,5.

Підставимо всі значення у формулу для визначення світлового потоку F:

=200*1,5*48*1,1/0,5=31680 Лм.

Для освітлення використані люмінесцентні лампи типу ЛБ 30, світловий потік яких F = 1740 Лм. Розрахуємо необхідну кількість ламп у світильниках за формулою:

=F/Fл, (4. 4)

де N-кількість ламп, що визначається; F-світловий потік, F=31680 Лм; Fл-світловий потік лампи, Fл=1740 Лм.

=31680/1740=18.

Освітленість (Еф., лк) при місцевому освітленні приміщення розраховується за такою формулою:

ф=Fл*Іa* cos3?*n/h2*Kз*1000, (4. 5)

де ? - кут падіння світлового потоку, який визначається через тангенс кута, ?=19;- відстань між лампами, L=2,9м;висота підвісу ламп над робочою поверхнею, h=2,9м;

І? - сила світла під кутом ? для заданого типу світильника і типу кривої сили світла КСС (кд), І?=241;з - коефіцієнт запаса, kз=1,5.

Еф=1740*1,18*241*0,845*18/8,41*1,5*1000=211,12.

Знайдемо відхилення () фактичної величини освітленості від норми:

=Еф-Ен/Ен*100% (4. 6)

=211,12-200/200*100%=5,56%.

За вимогами ДБН В. 2. 5-28-2006 відхилення допускається в межах від (-10%) до (+20%).

В приміщенні використовуються світильники типу ОД. Кожен світильник комплектується двома лампами. Тобто необхідно використовувати 9 світильників із 18 працюючими лампами в них. Схема розташування світильників зображена на рисунку 4. 1

Рис. 4. 1 - Схема розташування світильників

4.1.2 3 Заходи щодо забезпечення пожежної безпеки

Профілактичні заходи щодо запобігання пожеж:

) приміщення для роботи з персональними компютерами розташувати в будівлі не нижче ІІ ступеня вогнестійкості з розміщенням залів ПЕОМ не нижче першого поверху;

) двері машинного залу повинні бути самозамикаючими з межею вогнестійкості не менше 0,75 годин;

) для акустичної обробки стін треба використати негорючі матеріали;

) освітлювальну електричну мережу слід виконати згідно вимог до пожежа небезпечних зон;

) прокладення кабелів через перекриття, стіни та підлогу слід виконати в трубах з негорючих матеріалів;

) система електрозабезпечення повинна мати блокіровку, яка забезпечує її відключення у випадку зупинки системи охолодження та кондиціонування;

) повітроходи слід виконати з негорючих матеріалів;

) система вентиляції повинна мати пристрої, які забезпечують її автоматичне відключення у випадку виникнення пожежі.

Для гасіння пожеж в приміщенні з персональними компютерами використовуються вогнегасники типу ОУ-5 (в приміщенні їх два), встановлені з розрахунку один вогнегасник на 40-50 м2 підлоги

Обовязки працюючих при аварійних ситуаціях:

) У випадку пожежі необхідно знеструмити все устаткування, перекрити канали вентиляції і кондиціонування, ввімкнути пожежну сигналізацію і вжити заходів щодо гасіння пожежі (вогнегасник вуглекислий ОУ-5).

) У випадку аварійної ситуації необхідно знеструмити все устаткування, перекрити канали вентиляції і кондиціонування, доповісти керівнику робіт про подію та, у разі потреби, приступити до ліквідації аварійної ситуації.

У приміщенні відділу кадрів повинні бути вогнегасники, схема евакуації та співробітники повинні проходити інструктаж з пожежної безпеки.

4.1.3.4 Заходи щодо зниження впливу психофізіологічних виробничих чинників

Крім того, для профілактики втоми працівників застосовуються специфічні методи. Фізіологи обґрунтували умови підвищення працездатності, що сприяють ефективному попередженню стомлення: у будь-яку роботу потрібно входити поступово; умовою успішної працездатності є розміреність і ритмічність; звичність, послідовність і плановість; недбалість і квапливість у праці не припустима; фізіологічно обґрунтоване чергування праці і відпочинку, а також зміна форм діяльності (найбільш ефективним є відпочинок, зв'язаний з активним діяльним станом); сприятливе відношення суспільства до праці (мотивація праці і соціальні умови).

Для створення психологічного настрою працівника на безпеку праці необхідна загальна політика керівництва в галузі охорони праці.

У відділі кадрів треба зменшити вплив психофізіологічних виробничих чинників за допомогою коротких перерв за робочий час, невелика фізична розрядка та повноцінні перерви для обідньої перерви.

Висновки. У частині "Охорона праці" розділу дипломного проекту проведено аналіз шкідливих і небезпечних виробничих чинників у відділі кадрів при розробці заходів удосконалення механізму запобігання конфліктів в трудовому колективі та запропоновані заходи щодо поліпшення умов праці з проектним розрахунком штучного освітлення.

4.2 Безпека у надзвичайних ситуаціях

Мета частини 2 розділу "Охорона праці та безпека у надзвичайних ситуаціях" - прогнозування надзвичайних ситуацій (НС) і їх наслідків в районі функціонування суб'єкта господарювання (СГ) з метою планування і організації цивільного захисту персоналу підприємства, вибраного в дипломному проекті (ТОВ "Ольвін") для забезпечення безпеки в НС.

Безпека в НС - стан захищеності персоналу, населення, суб'єктів господарювання і довкілля від небезпеки в надзвичайних ситуаціях [27].

У більшості випадків підсумком дії того, що вражає чинників в НС являється забруднення повітряного і водного басейнів, руйнування елементів суб'єктів господарювання, загроза життя і здоров'ю населення, нанесення матеріального збитку.

Особливо небезпечними є НС, пов'язані з вибухами, пожежами на промислових підприємствах і об'єктах інфраструктури, дією ураганів і смерчів, аваріями на радіаційних об'єктах (РО), хімічних об'єктах (ХО), гідроспорудах.

Прогноз НС і проведення соціально-економічних досліджень можливих витрат дозволяє комплексно оцінити можливі руйнування на підприємстві і обґрунтувати витрати на відновлення суб'єкта господарювання.

Мета цієї частини - обґрунтування і оцінка соціальних та економічних збитків, які можуть мати місце у випадку появи прогнозованою НС. Збитки від НС можуть бути повязані з утратою життя та здоровя людей, руйнуванням і знищенням основних фондів, майна, втратою продукції внаслідок припинення виробництва, зі шкодою від забруднення поверхні землі, ґрунтів, води і атмосфери.

Склад збитків залежить від типу і виду НС, її територіального поширення. Оцінювання економічних збитків від упливу НС проводять на основі фактичних втрат або за прогнозом, залежно від очікування ступеня руйнування міста (обєктів) і втрат населення (виробничого персоналу) [22,30].

Надзвичайні ситуації будь-якого типу та виду на обєктовому рівні завжди мають такі складові збитків:

) збитків від втрат життя та здоровя населення (Нр);

) збитки від шкідливого впливу та матеріальні обєкти - руйнування основних фондів, утрати готової продукції внаслідок порушення виробництва (Мп).

Розрахунок збитків від втрати життя та здоровя персоналу внаслідок можливої НС відділу персоналу ТОВ "Ольвін" внаслідок можливої пожежі в офісі розроблені для наступних умов:

втрати відповідно від легкого та тяжкого нещасного випадку Мл, Мт, (визначаються відповідно за табл. 4. 1);

кількість постраждалих від конкретного виду нещасного випадку N=2+1+1+2=6, (2-від легкого поранення, 1-від тяжкого порання, 1 - від отримання інвалідності, 2-загиблих осіб);

допомога на поховання Мдп=1500 грн. /людину;

розмір щомісячної пенсії на дитину до досягнення нею повноліття - 18 років Мвт=1037 грн.;

вік дитини Вд=8 років; - кількість загиблих N=2 особа.

Розрахунок

. Розраховуються витрати від вибуття персоналу відділу одягу на підставі даних, наведених у табл. 4. 2. 1 за формулою:

?Втрр=МлNл + МтNт + MіNі + MзNз, (грн.), (4. 7)

де Мл, Мт - втрати відповідно від легкого та тяжкого нещасного випадку (табл. 4. 1);і, Mз - втрати відповідно від отримання людиною інвалідності та загибелі (табл. 4. 1);- кількість постраждалих від конкретного виду нещасного випадку.

?Втрр=МлNл+МтNт+MіNі+MзNз=280*2+6500*1+37000*1+84300*2= =212660 (грн.).

. Розраховуються втрати на виплату допомоги на поховання робітників відділу одягу за формулою:

?Вдп = Мдп*Nз, (грн.), (4. 8)

де Мдп - допомога на поховання, (грн);з - кількість загиблих осіб.

?Вдп= Мдп*Nз=1500*2=3000 (грн.).

Таблиця 4. 1

Показники втрат вибуття трудових ресурсів з виробництва

Вид нещасного випадкуВтрати на одну людину, (грн.) Легкий нещасний випадок з втратою працездатності до 9 днівМл=280Тяжкий нещасний випадок без встановлення інвалідності з втратою працездатності понад 9 днівМт=6500Тяжкий нещасний випадок, внаслідок якого потерпілий отримав інвалідність з втратою працездатності понад 3980 днівМі=37000Нещасний випадок, що призвів до загибелі: дорослої людини віком до 60 років дитини віком до 16 років Мз=84300 Мз=22000

. Розраховуються на витрати на виплату пенсій у разі втрати годувальника на кожну дитину за формулою:

?Ввтг=12*Мвтг* (18-Вд), (грн.), (4. 9)

де 12 - кількість місяців у році;

Мвтг - розмір щомісячної пенсії на дитину до досягнення нею повноліття - 18 років, (грн.);

Вд - вік дитини.

?Ввтг=12*Мвтг* (18-Вд) = 12*1037* (18-8) =124440 (грн.).

. Визначається розмір збитків від втрати життя та здоровя персоналу відділу одягу внаслідок можливої пожежі:

Нр= ?Втрр+?Вдп+?Ввтг, (грн.), (4. 10)

Нр= ?Втрр+?Вдп+?Ввтг=212660+3000+124440=340100 (грн.).

Висновки. В умовах можливої пожежі у відділі кадрів ТОВ "Ольвін" розмір збитків від втрати життя та здоровя персоналу може дорівнювати 340100 грн. [50].

Рекомендації. Для попередження виникнення НС, повязаною з пожежею, у відділі кадрів ТОВ "Ольвін" необхідно

запобігти утворенню горючого середовища;

запобігти виникненню в горючому середовищі або появи в ньому джерел запалювання.

проводити інструктаж персоналу відповідно до вимог правил пожежної безпеки.

Висновок

Конфлікт - зіткнення протилежно спрямованих цілей інтересів, позицій, думок чи поглядів опонентів або суб'єктів взаємодії. Конфлікти можуть бути прихованими або явними, але в основі їх завжди лежить відсутність згоди.

Сучасна точка зору полягає в тому, що в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть може бути і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб однієї людини і досягненню мети організації в цілому.

Конфлікти розрізняють і за їх значенням для організації, а так само за способом їх дозволу. Розрізняють конструктивні і деструктивні конфлікти.

Всі конфлікти вимагають внутрішньої переробки, яка залежить від ставлення особистості до конфліктів: переконаність у своїй позиції; ігнорування та заперечення наявності об'єктивної суперечності, службовця основою конфлікту; компромісне рішення, що враховує інтереси всіх конфліктуючих сторін; творче дозвіл, що дозволяє в тій чи іншій мірі усунути саме вихідне протиріччя.

Заходи, покликані не допустити повторення вже трапилися конфліктів або виникнення нових, спровокованих самим суб'єктом, доцільно поєднувати із систематичною роботою по зміцненню "здоров'я" колективу, інакше кажучи, щодо створення умов, що перешкоджають виникненню будь-яких конфліктів. Існує кілька таких умов:

сполученість персоналу, цілеспрямованість, позбавлення від нероб;

турбота про справедливість;

впорядковане розподіл матеріальних ресурсів;

повна і достовірна інформація;

неухильне дотримання досягнутих домовленостей, прийнятих рішень.

Вирішення конфлікту являє собою багатоступінчастий процес, який включає в себе аналіз і оцінку ситуації, вибір способу вирішення конфлікту, формування плану дій для подальшого вирішення, його реалізацію, оцінку ефективності своїх дій.

Розглянувши теоретичні аспекти, в дипломній роботі було проведено аналіз діяльності та стан вирішення конфліктів на конкретному підприємстві ТОВ "Ольвін".

ТОВ "Ольвін" - комерційне підприємство, за період 2010 - 2012 рр. характеризується зростанням виторгу від продажів завдяки розширенню клієнтської бази. Для підприємства ТОВ "Ольвін" характерна лінійно-функціональна організаційна структура.

Аналіз діяльності підприємства показав, що за останні 3 роки підприємства має стійку тенденцію до зростання основних показників, що характеризують комерційну і фінансову ефективність.

Тенденції розвитку ТОВ "Ольвін" суперечливі. У колективі немає тих, що міцно встановилися взаємовідносини.

Головною причиною ситуації, що склалася, є зростання числа конфліктів на підприємстві, обумовлений нечітким розмежуванням повноважень керівних працівників, і, як наслідок - неповна віддача від підлеглих.

Для виправлення негативної тенденції з вирішення конфліктів пропонується провести ряд заходів організаційного характеру, спрямованих на об'єднання колективу, поліпшення загального психологічного клімату в компанії і як наслідок зростання значень усіх показників, що визначають роботу фірми, продуктивність праці (вироблення), обсяг виробництва, прибуток, рентабельність. До таких заходів відносяться:

розробка не лише для керівників усіх ланок, але також для робітників і чітких і обов'язкових для виконання посадових інструкцій, що служать;

встановлення і усунення головних причин конфліктів та усунення їх у майбутньому;

виділити окремі приміщення для роботи з покупцями.

На шляху з урегулювання конфліктів є ряд перешкод, тому успішна діяльність з попередження конфлікту може вестися тільки в межах, що встановлюються: психологічними, моральними і правовими вимогами до регулювання людських взаємин.

Конфліктна ситуація, яка постійно виникає в колективі ТОВ "Ольвін" в основному викликана нерозумінням серед робітників. Емпіричне дослідження дозволило зробити висновок про те, що більшість працівників готове до співпраці. Співробітництво - найбільш важкий з усіх стилів, але разом з тим найбільш ефективний при вирішенні конфліктних ситуацій.

В цілому, система заходів щодо запобігання конфліктів у ТОВ "Ольвін" зводиться до наступного:

розробка не тільки для керівників усіх ланок, але також для робітників і службовців чітких і обов'язкових для виконання посадових інструкцій;

встановлення та усунення основних причин конфліктів;

проведення психологічних семінарів та тренінгів. Необхідно розрахувати економічну ефективність запропонованих заходів.

Впровадження запропонованих заходів у ТОВ "Ольвін" дозволить вирішити виниклий конфлікт на підприємстві, також це дозволить отримати соціальну та економічну ефективність, на сам перед запропоновані рекомендації мають практичне значення для компанії.

Охорона праці - це система правових, соціально-економічних, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних заходів та засобів, спрямованих на збереження життя, здоров'я і працездатності людини у процесі трудової діяльності.

Мета охорони праці на підприємстві полягає в поліпшенні умов праці співробітників, попередження виробничого травматизму, профзахворювань, пожеж, аварій та ін., в приміщеннях та на робочих місцях відділу кадрів при розробці заходів удосконалення механізму запобігання конфліктів в трудовому колективі.

На підприємстві праця робітників невиробничої сфери характеризується тривалою багатогодинною працею в одноманітному напруженому положенні, малою руховою активністю при значних локальних динамічних навантаженнях.

Для створення психологічного настрою працівника та безпеку праці необхідна загальна політика керівництва в галузі охорони праці.

У ТОВ "Ольвін" для продуктивної праці та злагодженої атмосфери треба зменшити вплив психофізіологічних виробничих чинників за допомогою коротких перерв за робочий час, невелика фізична розрядка та повноцінні перерви для обідньої перерви.

Проведення діагностики у ТОВ "Ольвін" дозволило встановити психологічний стан колективу та суть конфліктів на підприємстві. Контроль керівництва за співробітниками та розвязання конфліктних ситуацій дасть змогу покращити атмосферу усередині колективу та налагодити процес праці з метою підвищення його ефективності.

Список використаної літератури

1.Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности. Учебное пособие. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2000. - 435 с.

2.Андреев В.И. Конфликтология: Искусство спора, ведение переговоров, разрешение конфликтов: учебник / В.И. Андреев. - М.: Тоника, 2005. - 345 с.

.Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Свет, 2004. - 399 с.

.Анцупов, А.Я. Конфликтология: междисциплинарный подход: учебное пособие / - А.Я. Анцепов, СЛ. Прошанов - М.: Тоника, 2004 - 453 с.

.Анцупов, А.Я., Конфликтология: Учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов - М.: ЮНИТИ, 2005 - 342 с.

.Асадов, А.Н. Конфликтология: учебное пособие / А.Н. Асадов - Санкт-Петербург.: Издательство СПбГУЭФ, 2003 - 234 с.

.Базаров, Т.Ю. С/С. "Управление персоналом": учебник / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. - 315 с.

.Большаков, А.Г. Конфликтология организаций / А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова - М.: МЗ Пресс, 2006 - 432 с.

.Виханский, О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Гардарики, М.: Свет, 2005 - 390 с.

.Волгін Н. ВІЛАР: Мотиваційна основа ефективної праці. // Людина і праця. - М.: Свет, 2000. - № 4. - 345 с.

.Герчиков Д.В. Місія організації та особливості політики управління персоналом // Управління персоналом. - М.: Тоника, 2007. - № 12 - 234 с.

.ГОСТ 12. 0. 003-74 (1999). ССБТ. Опасные и вредные факторы. Классификация.

.ГОСТ 12. 1. 007-88. ССБТ. Вредные вещества. Классификация и общие требования безопасности.

.Гришина, Н.В. Производственные конфликты и их регулирование / Н.В. Гришина - М.: Наука, 2005 - 234 с.

.Грызунова, Т.В. Межличностный конфликт в сфере управленческой деятельности / Т.В. Грызунова - М.: РАУ, 2003 - 290 с.

.ДБН В. 2. 5-28-2006. Природне та штучне освітлення.

.Дмитриев, А.А. Введение в общую теорию конфликта: учебное пособие / А.А.Дмитриев, СВ. Кудрявцев - М.: Прогресс, 2006 - 289 с.

.Дмитриев, А.В. Конфликтология / А.В. Дмитриев - М.: Дело, 2005 - 267 с.

.ДСН 3.3.6.042-99. Державні санітарні норми мікроклімату виробничих приміщень.

.ДСТУ 2272: 2006 Пожежна безпека. Терміни та визначення основних понять.

.ДСТУ 2293-99. Охорона праці. Терміни та визначення основних понять.

.ДСТУ 3891-99 Безпека в надзвичайних ситуаціях. Терміни та визначення основних понять. - Чинний від 01.01.2000. - К.: Держспоживстандарт України, 2010. - 8 с.

.Дэнэ Д. Примирение разногласий. Как создать оптимальные взаимоотношения на работе и дома. М.: Прогресс, 2003. - 417 с.

.Ежов, С.Н. Управление конфликтом: учебное пособие / СН. Ежов - Владивосток.: ДВГАЭУ, 2001 - 312 с.

.Зайцев, А.К. Социальный конфликт: учебник / А.К. Зайцев - М.: Дело, 2003 - 356 с.

.Закон України "Про охорону праці", №229-ІV від 21.11.2002 р.

.Закон України "Про правовий режим надзвичайного стану".

.Здравомыслов, А.Г. Социология конфликта / А.Г. Здравомыслов - М.: Аспект-пресс, 2005 - 215 с.

.Иванцевич, Дж.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления Пер. с англ. / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2006. - 208 с.

.Ихайлюк В.О., Халмурадов Б.Д. Цивільна безпека. Навч. пос. - К.: Цент учбової літератури, 2008. - 158 с.

.Кеворков В.В., Кеворков Д.В. Маркетинг: Регламент бизнес-процесса. - М.: РИП-Холдинг, 2005 - 430 с.

.Кибанов, А.Я. "Управление персоналом организации": учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 512 с.

.Кібале А.Я., Захаров Д.К. Формування системи управління персоналом на підприємстві. - М.: Справа, 2004. - 412 с.

.Ковалев С.М. Ковалев В.М. Описание бизнес-процессов - к вершинам мастерства // Консультант директора, № 10, К.: Учбова література, 2004 - 356 с.

.Ковачик, П.А. Предупреждение и разрешение конфликтов / ПА. Ковачик, Н.Л. Малиева - М.: Ин-т психологии РАН, 2004 - 219 с.

.Ковачик, П.А. Предупреждение и разрешение конфликтов / ПА. Ковачик, Н.Л. Малиева - М.: Ин-т психологии РАН, 2004 - 350 с.

.Комаров Є. Організаційні та дезорганизационное методи управління як складові організаційної та дезорганизационное культури підприємства. // Управління персоналом. - М.: Дело, 2000. - № 11. - 450 с.

.Кошелев, А.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления: учебное пособие / А.Н. Кошелев, Н.Н. Иванникова - М.: Альфа-Пресс, 2007 - 340 с.

.Лавриненко, В.Н. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / В.Н. Лавриненко - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 - 410 с.

.Ликсон, Ч. Конфликт: Семь шагов к миру / Ч. Ликсон - Спб.: Питер, 2007 - 390 с.

.Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах / Э.Э. Линчевский - СП б: изд-во Военмеха, 2006 - 340 с.

.Личневский, Э.Э Контакты и конфликты / Э.Э. Линчевский - М.: Владос-Пресс, 2004 - 319 с.

.Локутов, С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация / СП. Локутов - М.: Вентана-Граф, 2003 - 340 с.

.Магура, М.И. "Поиск и отбор персонала" / М.И. Магура. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2008г. - 210 с.

.Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства: Учеб. Посібник. (Під ред. Шереметова). - М.: Справа, 2001. - 153 с.

.Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: Ин фра-М, 2002г. - 254 с.

.Мастерков, У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / У. Мастербук - М.: Дело, 2006 - 450 с.

.Меньшова, В.Н. Конфликтология / В.Н. Меньшова - Новосибирск: изд-во СибАГС, 2003 - 340 с.

.Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело - 2007. - 410 с.

.Методичні вказівки до виконання розрахунково-графічної роботи з дисципліни: "Цивільна оборона" (для студентів усіх напрямів підготовки заочної форми навчання) / Укл.: М.А. Касьянов, О.М. Друзь, В.П. Гуляєв, І.М. Арнаут, В.В. Некрутенко. - Луганськ: Видавництво СНУ ім.В. Даля, 2010. - 77 с.

.Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. - 260 с.

.НАПБ Б.03.002-2007. Норми визначення категорій приміщень, будівель і зовнішніх установок по вибухопожежній і пожежній небезпеці.

.Ошуркова, НА. Конфликт в трудовом коллективе и способы их разрешения: учебное издание / НА. Ошуркова - М.: Экономика, 2004. - 230 с.

.Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе: Межвуз. сб. - Л.: Справа, 2006. - 289 с.

.Русак О.Н. Справочная книга по охране труда в машиностроении. - Л.: Справа, 1989 - 340 с.

.Самоукина, Н.В. Психология профессиональной деятельности / Н.В. Самоукина - СПб.: изд-во СПбГУ, 2003 - 390 с.

.Статут підприємства ТОВ "Ольвін".

.Торговое дело: экономика, маркетинг, организация / Под ред. Брагина Л.А., Данько Т.П. - М.: ИНФРА-М, 2000 - 240 с.

.Тренев, Н.Н. Управление конфликтами: учебник / Н.Н. Тренев - М.: Инфра-М, 2005 - 340 с.

.Управление персоналом организации. /Под ред. А.Я.Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 1997. - 126 с.

.Уткин, Э.А. Конфликтология. Теория и практика: учебинк / Э.А. Уткин - М.: Экмос, 2006 - 430 с.

.Финансовая отчетность ООО "Ольвин"

.Хасан, Б.И. Конструктивная психология конфликта / Б.И. Хасан - СПб.: Питер, 2003 - 320 с.

.Хачатуров, С.Е. Организация производственных систем С.Е. Хачатуров. Тула: Шар, 2006. - 390 с.

.Чумиков, А.Н. Управление конфликтом / А.Н Чумиков - М.: Изд-во МГУ, 2005 - 389 с.

.Чуреев, В.Д.Практикум по конфликтологии / В.Д. Чуреев - СП б: Питер, 2003. - 400 с.

.Электроний ресурс [#"center">Додатки

Додаток № 1

Некоторые приемы разрешения конфликтов (разработаны австралийской организацией по разрешению конфликтов)

Хочу ли я разрешить этот конфликт? (Будь готов разрешить проблему)

Вижу ли я всю картину или только свой уголок? (Смотрите шире)

Каковы нужды и опасения других? (Опишите их объективно)

Каким может быть объективное решение? (Давайте поговорим об этом)

Варианты решения. (Придумайте их как можно больше. Отберите те, которые наиболее соответствуют нуждам всех участников)

Можем ли мы решить это вместе? (Давайте вести дело на равных)

Что я чувствую? (Я чересчур эмоционален? Могу ли я: а) посмотреть на факты; б) дать остыть эмоциям; в) поделиться своими чувствами?)

Что я хочу изменить? (Будь честен. Нападай не на личность, а на проблему. Какие новые возможности открываются передо мной? Смотри на плюсы, а не на минусы)

Как бы я чувствовал себя в их шкуре? (Дай знать, что ты понимаешь их)

Нужен ли нам нейтральный посредник? (Поможет ли это нам лучше понять друг друга и прийти к обоюдоприемлемым решениям?)

Как мы оба можем выиграть? (Ищите решения, учитывающие нужды всех участников).

Памятка для разрешения конфликтов

Для пользования - при анализе проблемы или быстрой проверке применимости определенных навыков к данной ситуации пройдись по проблеме с этой памяткой.

1."Выиграть/выиграть".

В чем мои подлинные нужды? И в чем их?

Хочу ли я благоприятного исхода для нас обоих?

2.Творческий подход.

Какие новые возможности раскрываются этой ситуацией?

Вместо того, чтобы думать, "как это могло быть", вижу ли я новые возможности в том, "что есть"?

3.Эмпатия.

Как бы я чувствовал себя на их месте? Что они пытаются сказать? Выслушал ли я их как следует? Знают ли они, что я слышу их?

4.Оптимальное самоутверждение.

Что я хочу изменить?

Как я могу сказать им это без обвинений и нападок?

Отражает ли это заявление мои чувства, а не мое мнение о том, кто прав и кто виноват?

(Будь мягким с людьми и жестоким с проблемой).

5.Совместная власть.

Не злоупотребляю ли я своей властью? Не делают ли этого они?

Вместо противостояния не можем ли мы сотрудничать?

6.Как управлять эмоциями.

Что я чувствую?

Возлагаю ли я на кого-нибудь вину за свои чувства?

Поможет ли это делу, если я расскажу им о том, что я чувствую?

Что я хочу изменить?

Избавился ли я от желания наказать их?

Что я могу сделать, чтобы лучше владеть моими чувствами? (Например, выразить свои чувства на бумаге, поговорить с другом, выколотить матрац.)

7.Готовность разрешить конфликт.

Хочу ли я разрешить конфликт? Вызвана ли моя обида:

каким-то все еще болезненным прошлым инцидентом?

какой-то потребностью, в которой я отказываю себе?

чем-то, что не нравится мне в них, потому что я не хочу признать этого за собой?

8.Картография конфликта.

В чем заключается вопрос, проблема или конфликт? Кто его главные участники?

Опишите потребности каждого человека. (То есть: "Какие выраженные или невыраженные интересы могли привести к возникновения проблемы?"; "Каковы преимущества предложенных решений с точки зрения удовлетворения подлинных нужд участников?".)

Опишите тревоги или опасения каждого участника. (То есть: "Какие заботы, опасения и страхи влияют на их поведение?".)

Указывает ли эта карта на какие-то точки совпадений интересов?

Над чем мы должны еще поработать?

9. Разработка альтернатив.

Каковы возможности? Не подвергайте их преждевременной оценке. То, что кажется невозможным, может, тем не менее, подать хорошие идеи.

Какие альтернативы удовлетворяют наибольшее количество наших нужд? Будьте изобретательны, попробуйте различные варианты.

10. Переговоры.

Чего я хочу добиться? Имейте четкое представление об общем походе, хотя вы можете изменить ваш путь к нему.

Как мы можем добиться справедливого результата - при взаимном выигрыше?

Что они могут дать мне?

Что могу дать им я?

Игнорирую ли я их возражения?

Как могу включить их в свои предложения?

Какие вопросы я хочу включить в соглашение?

Могу ли я включить что-то, позволяющее им сохранить лицо?

11. Посредничество.

А. Можем ли мы разрешить это сами или мы нуждаемся в помощи нейтрального третьего лица?

Кто может исполнить эту роль для вас?

Б. Подходит ли мне роль посредника в данной ситуации?

Как я должен подготовить сессию и разъяснить свою роль участникам?

Могу ли я создать атмосферу, в которой люди смогут открыться, найти общий язык и выработать их собственные решения? Что может помочь этому?

12. Расширение кругозора.

Вижу ли я картину, а не только свою собственную точку зрения? Какое воздействие может оказать это за пределами нашей непосредственной проблемы? (Например, воздействие на других людей или на группы.)

К чему это может привести в будущем?

Додаток № 2

Тест № 1 К.У. Томаса

. А Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

В Чем обсуждать, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

. А Я стараюсь найти компромиссное решение.

В Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

. А Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

. А Я стараюсь найти компромиссное решение.

В иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

. А Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

В Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

. А Я пытаюсь избежать неприятностей для себя.

В Я стараюсь добиться своего.

. А Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

В Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

. А Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В Я, первым делом, стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы.

. А Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

В Я предпринимаю усилия, чтобы достичь своего.

. А Я твердо стремлюсь достичь своего.

В Я пытаюсь найти компромиссное решение.

. А Первым делом, я стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые спорные вопросы.

В Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

. А Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

В Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он тоже идет навстречу мне.

. А Я предлагаю среднюю позицию.

В Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

А Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

В Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

А Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

В Я стараюсь сделать так, чтобы избежать напряженности.

А Я стараюсь не задеть чувства другого.

В Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

. А Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

В Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

А Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

В Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

А Первым делом, я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые вопросы и интересы.

В Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

. А Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

В Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для обеих сторон.

. А Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

В Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы и их совместному решению.

. А Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

В Я отстаиваю свои желания.

. А Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

В Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

. А Если позиция другого кажется мне очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

В Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

А Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

В Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

А Я предлагаю среднюю позицию.

В Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

. А Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

В Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

. А Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

. А Я предлагаю среднюю позицию.

В Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

. А Я стараюсь не задеть чувства другого.

В Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим человеком могли добиться успеха.

Бланк для ответов

№123456789101112131415АБ№161718192021222324252627282930АБ

Додаток № 3

Тест№2 "Самоконтроль в общении"

Мне кажется трудным искусство подражать привычкам других людей.

Я бы, пожалуй, мог свалять дурака, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих.

Из меня мог бы выйти неплохой актер.

Другим людям иногда кажется, что я переживаю что то более глубоко, чем это есть на самом деле.

В компании я редко оказываюсь в центре внимания.

.В разных ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по-разному.

Я могу отстаивать только то, в чем я искренне убежден.

Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают видеть.

Я могу быть дружелюбным с людьми, которых я не выношу.

.Я не всегда такой, каким кажусь.

Подсчет результатов: По 1 баллу начисляется за ответ "Н" на 1, 5 и 7 вопросы и за ответ "В" на все остальные. Подсчитывайте сумму баллов. Если вы искренне отвечали на вопросы, то о вас, по видимому, можно сказать следующее.

Додаток № 4

Тест№3 "Твоя конфликтность"

.В общественном транспорте начался спор на повышенных тонах. Твоя реакция:) не принимаю участия;

Б) кратко высказываюсь в защиту стороны, которую считаю правой;) активно вмешиваюсь, "вызывая огонь на себя".

.Выступаешь ли ты на собраниях с критикой руководства?) нет;

Б) лишь по принципиальным вопросам;) критикую по любому поводу не только начальство, но и тех, кто его защищает.

.Часто ли ты споришь с друзьями?) только если они не обидчивы;

Б) лишь по принципиальным вопросам;) споры - моя стихия.

.Ты стоишь в очереди, как реагируешь, если лезут без очереди?

возмущаюсь в душе, но молчу; Б) делаю замечание;

прохожу вперед и начинаю наводить порядок.

.Дома на обед подали недосоленное блюдо?

не замечаю такой пустяк; Б) сухо сделаю замечание;

выскажусь, не стесняясь в выражениях.

.На улице, в транспорте наступили на твою ногу?

с возмущением посмотрю на обидчика; Б) сухо сделаю замечание;

выскажусь, не стесняясь в выражениях.

.Кто-то из близких купил вещь, которая тебе не понравилась. Твое поведение:) промолчу;

Б) ограничусь кратким тактичным комментарием;) устрою скандал из-за пустой траты денег.

.Не повезло в лотерее. Как ты это воспринимаешь?) постараюсь быть равнодушным, но в душе дам себе слово никогда в ней не участвовать;

Б) не скрою досаду, но отнесусь к происшедшему с юмором, пообещаю взять реванш;) билет без выигрыша надолго испортит настроение.

Додаток № 5

Анкетирование

Ваш стаж работы на данном предприятии?

Ваша должность?

Довольны ли Вы своей работой?

Считаете ли Вы себя конфликтным человеком?

Легко ли Вы находите общий язык с коллегами?

Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций?

Как часто происходят конфликты?

Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

Что бы Вы хотели изменить в компании?

Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании?

Реферат Текст ___ с., 14 рис., 7 табл., 7 додатків, 67 джерел літератури. Конфлікт, управління конфліктами, підприємство, персонал, система управління

Больше работ по теме: