Теория принятия решений

 

Федеральное агентство по образованию

Санкт-Петербургский государственный политехнический университет

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра экономики и менеджмента недвижимости и технологий










КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Дисциплина: "Организационное поведение"

Тема: "Теория организации фирмы малого бизнеса"





Выполнили студенты гр. 2072/1 Кемов Д.А. Варфоломеев Р.В. Чистаев А.И. Приямпольский А. Суббота Д.В. Денисов И.

Проверил к. э. н., доцент Яковлев А.А.






Санкт-Петербург 2011

Оглавление


Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Управление персоналом по средствам организационного поведения

1.2 Организация работ по обеспечению деятельности службы управления

1.3 Подбор персонала

1.4 Стимулирование развития работников организации

1.5 Условия возникновения конфликтной ситуации и меры по урегулированию конфликтов

1.6 Управление мотивацией персонала организации

1.7 Теория мотивации Альдерфера

1.8 Теория ожидания и теория подкрепления

1.9 Двухфакторная теория мотивации Герцберга

2. Характеристика исследуемого объекта

2.1 Исследование ценностно-мировоззренческой сферы персонала организации

2.2 Анализ межличностных отношений организации

2.3 Климат в коллективе

3. Разработка предложений по совершенствованию проектирования организационных отношений

Заключение

Список использованной литературы


Введение


Одна из многих проблем, с которыми приходится сталкиваться организации: как отладить систему управления, чтобы обеспечивать взаимодействие работников в организации, удовлетворение потребностей сотрудников и организации, и справляться с всевозможными конфликтами.

Проблема взаимоотношений сотрудников внутри организации является одним из важнейших вопросов организационного поведения, который необходимо постоянно анализировать. Степень его разрешимости и является главным показателем того, насколько успешно осуществляется организационное управление и на сколько эффективно работает сама организация. Так как проблема является насущной для многих фирм мы считаем данную тему актуальной.

Организационное поведение - это наука, которая изучает поведение людей и групп в организациях, формирует поведенческие модели и описывает, каким образом поведение людей влияет на результаты деятельности организации. Организационное поведение - совокупность действий и поступков индивида по его адаптации к условиям и требованиям окружения.

Данная курсовая работа посвящена вопросу организационного поведения и тому как оно влияет на эффективность работы организации. Курсовой проект состоит из двух частей - теоретическая и практическая. В теоретической части рассмотрены:

Мотивация и ее виды, процесс мотивации; теория личности; характеристики группы и их влияние на поведение человека в группе; понятие карьеры, характеристика этапов карьеры; факторы, влияющие на успех карьеры; Практическая часть будет посвящена исследованию межличностных отношений коллектива.

Для проведения данного исследования группе будет необходимо выполнить несколько заданий:

·выбрать исследуемый объект (коллектив);

·провести в этом коллективе ряд психологических и социологических испытаний (тестов);

·собрать и обработать результаты выполненных тестов;

·сделать соответствующие выводы о психологически устойчивом состоянии данного коллектива, о социальном микроклимате внутри исследуемой группы, о межличностных отношениях членов коллектива, а также ценностно-мировоззренческой сфере персонала исследуемой организации;

·внести ряд разработок и предложений по совершенствованию проектирования организационных отношений.

организационное поведение управление персонал

1. Теоретическая часть


1.1 Управление персоналом по средствам организационного поведения


В современном мире существует 5 основных методов и техник организации взаимодействия субъектов организации:

§Организация работ по обеспечению деятельности службы управления

§Подбор и адаптация персонала

§Стимулирование работников организации

§Условия возникновения конфликтной ситуации и меры по урегулированию конфликтов

§Организация деятельности службы управления персоналом и оценка ее эффективности


1.2 Организация работ по обеспечению деятельности службы управления


В данном разделе в первую очередь необходимо отметить методологию управления персоналом, которая позволяет выделить факторы успешного взаимодействия, в том числе и делового общения и реализации кадровой политики:

1.Теоретическая подготовка к общению включает блок знаний, умений, навыков в области такого предмета как общение

2.Фактор подготовки к общению. К данной категории относятся такие аспекты как: получение и обработка информации о личности, распределение ролей между участниками с учетом их личностных особенностей, определение пространства общения, выделение средств общения.

3.В процессе общения: контроль над процессом, гибкая и точная реакция на отклонения от разработанных сценариев, ориентация на долговременное сотрудничество и установление добрых отношений.

.После завершения общения: осмысление результатов, их причин, неучтенных факторов, новой информации о себе и партнерах.

Следующим немало важным фактором является определение должностных обязанностей.

Выполняемые персоналом функции могут быть разделены на группы локальных, сквозных и конечных функций.

Локальные функции реализуются внутри подразделения, являясь обслуживающими по отношению к остальным видам функций, и обычно отражаются только в должностных инструкциях. К примеру, разработка документа в подразделении происходит при участии исполнителя, подготавливающего исходную информацию, и руководителя, корректирующего черновик и одобряющего окончательный вариант.

Сквозные функции отражаются в положениях о подразделениях и связаны с выполнением совместных работ несколькими подразделениями. Потребность в выполнении сквозных функций вызывается специализацией подразделений и кооперацией их труда. Сквозные - это функции технической подготовки производства, в которых, например, заняты технологический, конструкторский и производственный отделы, а результаты их совместных усилий в форме конструкторских, технологических документов и заданий для исполнителей направляются в производственные подразделения.

Конечные функции - это такие сквозные функции, выполнение которых связано с достижением какого-то результата в деятельности организации в целом. Этот результат отражает внешние контакты организации. Такой функцией является, к примеру, разработка бизнес-плана, на основании которого будут затребованы банковские кредиты, разработка годового отчета для вышестоящих органов, для обоснования размеров обязательных платежей, служебное письмо поставщику и т.п.

Что же касается классификации рабочего места, то самым известным подходом является "Женевская схема условий труда" и включает она в себя оценку рабочих мест по следующим показателям:

квалификационные требования (для выполнения функции, работы на данном рабочем месте): общее образование, специальное образование, опыт;

тяжесть труда: физические нагрузки, нервно-психологические нагрузки;

ответственность: за собственный труд, за труд других (подчиненных);

вредность труда.

Знание состава функций, выполняемых на рабочем месте, характера, условий и организации труда позволяют перейти к установлению профессиональных и личностных требований к работнику со стороны рабочего места.

Также необходимо учитывать, что для работников самым важным фактором роста производительности и труда является соотношение между видами работ. В связи с этим в министерстве труда США была придумана "группировка видов труда по объекту деятельности", представленная в таблице 1.


Таблица 1

Функции (в порядке убывания сложности) Объекты деятельностиДокументация ЛюдиМатериальные объекты1 2 3 4 5 6 7 8Синтез Координация Анализ Классификация Расчеты Копирование, передача Сопоставление ПрочиеКонсультирование Ведение переговоров Обучение Управление Развлечение Убеждение Подача сигналов ОбслуживаниеНаладка и настройка Точная обработка Контроль оборудования и процессов Управление движением Установка - сборка Обслуживание машин Машинные операции Транспортировка материалов

Данное разделение помогает эффективно оценивать труд каждого работника.

И наконец, после того как определены методология управления, функция работников, условия карьерного роста необходимо, необходимо определить кадровый потенциал организации.

Кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, адекватности персонала задачам и перспективам развития. Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется

анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы - не соответствовать новому видению организации.

В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал межгруппового взаимодействия.

Анализ кадрового потенциала - перманентная задача службы Управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуре организации, при планировании перемещений, при приеме на работу, при проведении аттестации. На основе выработанных критериев пригодности работников к занятию того или иного рабочего места решаются задачи определения путей и источников удовлетворения организации в человеческих ресурсах.


1.3 Подбор персонала


Процесс принятия человека на работу является одним из самых важных. При приеме на работу следует определить важные качества кандидата необходимые для существования в данной организации. Этими качествами могут быть: мотивация, интеллект, социальная приспособленность, опыт. Чтобы сделать правильный выбор существуют типичные процедуры принятия решения при приеме на работу, представленные в таблице 2.


Таблица 2.

Наименование этапаКто проводитЦель этапа1. Предварительная отборочная беседа с претендентом. Специалист службы УП или линейный менеджерПредварительное выявление качеств работника, особенностей его самопредставления, поведения, внешности2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкетыПретендентПредставление информации о своем Профессиональном и жизненном пути и уровне подготовки к работе3. Беседа по найму (формализованная - с использованием стандартного опросного листа, слабоформализованная - с включением нескольких обязательных вопросов или свободное интервью) Специалист по найму, интервьюер, вербовщикСоставление профессионального мнения о степени пригодности претендента к работе, ознакомление претендента с будущей работой, имидж - реклама фирмы4. Тестирование профессиональных качеств (приемочные испытания) и личностных качествСпециалист по тестированию, проф. эксперты, психологИзмерение профессиональных и личностных качеств претендента5. Проверка отзывов и рекомендаций, сведений, предоставленных претендентом о себеСпециалисты службы УП с привлечением экспертов по прежним местам работы претендентаПолучение экспертной оценки добросовестности и честности претендента и других его качеств6. Медицинский осмотрПретендент (заполнение мед. опросника), мед. учреждениеВыявление психо-физиологических качеств претендента7. Принятие решения о приеме на работу и условиях наймаРуководитель

1.4 Стимулирование развития работников организации


После того, как организованна структура управления персоналом и набран определенный штат сотрудников происходит процесс удовлетворения потребностей рабочего.

По сути, стимулирование со стороны предприятия должно предлагать работнику такие формы удовлетворения потребностей, которые были бы в пределах возможности предприятия, способствовали бы проявлению такого трудового поведения, которое требуется предприятию, и в то же время, соответствовали ожиданиям работника.

Удовлетворение потребностей зачастую связано с занятием той или иной ступени в иерархии управления, того или иного рабочего места, где содержание, условия, стимулирование труда предпочтительнее. Та или иная должность может представляться человеку как показатель удовлетворения потребности в причастности, успехе, уважении, во власти, в самореализации и т.п. В некоторых компаниях накоплен положительный опыт планирования карьеры специалистов и руководителей, который основывается на полной информированности работников относительно перспектив. Эта система подразумевает солидную предварительную работу по разработке ранговых квалификационных характеристик рабочих мест, их квалификационных оценок и изучению мнения работников об имеющихся и желаемых полномочиях.

Чтобы работник получал некоторое развитие, и происходило взаимное удовлетворение потребностей работника и организации, необходим постоянный мониторинг качеств работника. Одним из главных факторов определения качества работника является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем или используя мнение компетентных экспертов.

Также следует не забывать об обучение персонала как стадии развития. Обучение персонала имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интереса к труду, обеспечение потребности предприятия в кадрах за счет

внутреннего рынка труда. Формы и методы обучения достаточно многообразны, имеют различия для разных категорий работников; при их выборе должны учитываться личностные особенности работника и сложившаяся ситуация.

И последнее, основной формой реализации материальных стимулов является заработная плата. Формы и виды компенсационных выплат, (компенсации со стороны организации трудовых затрат работника) зависят от многих факторов, определяющими среди которых являются:

·Наличие возможностей по расходам на содержание персонала,

·политика предприятия в отношении персонала,

·восприятие персонала руководством организации,

·система взаимоотношений персонала и администрации,

·особенности текущего периода развития предприятия,

·текущие и перспективные цели и проблемы организации,

·традиции и прецеденты в организации систем вознаграждения,

·влияние окружающей среды,

·организационно-правовая форма предприятия и степень свободы в выборе средств компенсации,

·государственная политика в сфере труда и занятости,

·рыночная ситуация по товарам и услугам предприятия и по рабочей силе.

1.5 Условия возникновения конфликтной ситуации и меры по урегулированию конфликтов


Слово "конфликт" в переводе с латинского "столкновение". Поэтому его суть в столкновении интересов, сторон, мнений и сил. Разные науки исследуют конфликты и конфликтные ситуации, возникающие в контексте их основного предмета. Самое подходящее определение данному разделу - определение конфликтной ситуации как предельного случая обострения противоречий в трудовом коллективе, специфической формы социального конфликта, возникающей в результате появления и преодоления противоречий в трудовой деятельности.

Типы конфликтов достаточно многочисленны. В основу типологизации закладываются особенности субъектов, причины, движущие силы, цели, "почва", на которой происходит столкновение. Приведем типологию конфликтных ситуаций:

·производственно-технологические: в руководстве фирмы это конфликты по поводу выбора стратегии, целей организации и средств их достижения; в производственных подразделениях - между "кабинетными специалистами" и "практиками от станка" по поводу способов выполнения заданий;

·экономические: экономические интересы субъектов трудового взаимодействия;

·административно-управленческие: по поводу разделения прав и обязанностей, структуры организации, принятия решений;

·социально-психологические: по поводу коммуникаций', совместимости, психологического аспекта адаптации, группового взаимодействия, социального статуса и роли, удовлетворенности трудом и отношения к нему;

·организационно-трудовые конфликты, вызываемые недостатками в разделении труда, его организации, условиях и т.п.

Целями конфликта в деловой сфере могут быть: достижение (либо сохранение) средств производства, экономической позиции, власти и других ценностей, пользующихся общественным признанием, а также подчинение, нейтрализация либо устранение действительного или мнимого противника. Существенным моментом в понимании причин конфликта является субъективизм и осознанное или неосознанное желание представить свою позицию в лучшем свете.

Существенным условием, определяющим возможность цивилизованного разрешения противоречий, является наличие либо отсутствие желания понять другую сторону. Действие данного условия определяется личностными свойствами инициатора конфликта и наличием (либо отсутствием) необходимой информации.

Индикаторами наличия противоречий в трудовой сфере могут служить: снижение производительности труда, качества продукции, резкое уменьшение количества предложений по улучшению результатов труда и экономии ресурсов, повышение уровня текучести персонала, рост числа случаев травматизма и заболеваемости, ухудшение взаимоотношений между работниками и т.д. Сюда же можно отнести появление слухов, фактов наушничества, сплетен.

Источниками напряженности в трудовом коллективе, которая может перерасти в конфликт могут быть проблемы, связанные с размерами заработка, его распределением, низкой дисциплиной работников, неблагоприятными условиями труда, неритмичностью, соотношением выгодных и невыгодных работ, неясностью критериев оценки результатов труда, текучестью кадров, недостатками в информировании работников о конечных целях и результатах деятельности фирмы, плохо налаженным учетом, наличием рыночной конкуренции. Каждая из этих проблем достаточно сложна по составу, требует специфических методов диагностики и устранения.

В заключение можно сказать, что управление персоналом один из самых не только важных, но и сложных процессов. Только, при соблюдение всех аспектов данной деятельности (в краткости приведенных в данной работе) можно добиться эффективного удовлетворения потребностей, как организации, так и работника. Тем самым достигнув необходимых результатов.


1.6 Управление мотивацией персонала организации


Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы.

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Уткиным Э.А. оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива

Мотив выступает как повод, причина, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Управление мотивацией

Управление мотивацией персонала - процесс, управляющий системой материальных и нематериальных стимулов побуждения персонала к качественному исполнению возложенных на него трудовых функций.

Управление мотивацией персонала - одна из ключевых задач на любом предприятии. От её качественного решения во многом зависит коммерческий успех организации. Сегодня нельзя недооценивать роль человеческого фактора в системе управления корпорацией. Продуманная политика по управлению мотивацией персонала будет способствовать выводу Вашей фирмы в число лидеров отрасли.

Ситуация сегодняшнего дня такова, что можно вложить миллионы в модернизацию производственного процесса и обзавестись новейшими технологиями, которые сделают Вашу продукцию уникальной, но лишь одна ошибка ведущего менеджера низвергнет бизнес в пропасть неудач.

Управление мотивацией персонала включает в себя всю совокупность стимулирующих факторов по отношению к сотрудникам. С помощью удачно выстроенного управления мотивацией персонала можно добиться заметного роста заинтересованности работников в исполнении своих трудовых обязанностей.

Различают материальные и нематериальные способы управления мотивацией персонала. В зависимости от характера и особенностей сотрудника эффективность тех или иных методов может быть не одинаковой.

Методы мотивации персонала

Мечта любого руководителя - идеальные подчиненные и слаженная работа коллектива. Поэтому каждый руководитель или собственник коммерческого проекта, прежде всего, должен решить для себя вопрос структуры управления мотивацией персонала Как добиться того, чтобы каждый сотрудник выкладывался на 100%, как повлиять на отношение к рабочему процессу и как вызвать чувство ответственности даже за мельчайшую проделанную работу? Ответ на эти и многие другие вопросы лежит, прежде всего, в умении руководителя управлять подопечными и находить индивидуальный подход к каждому из них. Далее будут рассмотрены некоторые методы управления мотивацией персонала:

"Построение"

"Построение" - это один из методов подсознательного воздействия на человека, правильное использование которого дает возможность пробуждать в собеседнике уважительное отношение и стремление брать пример с говорящего. В основе этого метода лежит психологическая особенность человеческого поведения, которая связана с несознательным подражанием.

В данном случае термин "построение" является синонимом слов "уважение", "почтение". Общение с подчиненными любого ранга стоит всегда вести в уважительной форме, с почтением. Работник должен почувствовать свою значимость в рабочем процессе и коллективе в целом. Рекомендуется время от времени подчеркивать заслуги и достижения сотрудников, как в личном разговоре, так и перед другими сотрудниками.

Если вы проводите собеседование с новым кандидатом, то должны продемонстрировать факт почтения и уважения между всеми сотрудниками коллектива и руководством. Доброжелательное и теплое отношение к новому или будущему сотруднику пробуждает в нем желание остаться именно в этом коллективе как можно дальше.

Заставлять лицемерить сотрудников, дабы они проявляли хоть какую-то вежливость и дружелюбие, не нужно. Метод "построения" основан на свойственном для любого человека факторе подражания. Для того чтобы ваши подчиненные делали то, что вы хотите, вам следует быть первым для них примером. Если необходимо, чтобы у всех было хорошее настроение - улыбайтесь; если надо исключить из общения в коллективе грубость и нетерпимость - будьте сами вежливы и лишний раз не взрывайтесь по пустякам. Помните: лучше усваивается то, что показывается на практике, а не то, что звучит как приказ.

Атмосфера в коллективе

Атмосфера и настроение в коллективе - это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. Любому руководителю следует поддерживать коллектив в режиме взаимопомощи и взаимозаменяемости. Желательно не создавать жестокую конкурентную среду и развивать дух соперничества и вот почему. Многие считают, что как раз соперничество - один из самых эффективных способов для повышения мотивации сотрудников, позволяющий выжать из подчиненного максимум активности и заставить работать сверхурочно, но это далеко не всегда так. Не стоит забывать, что человек, боящийся уступить своим коллегам, не будет делиться своим опытом и знаниями, а в случае его отсутствия (болезнь, отпуск, командировка и т.д.) может затормозиться работа, поскольку никто кроме него не сможет справиться с его обязанностями.

Помимо этого, отношения в коллективе влияют на настроение каждого сотрудника, от чего в свою очередь зависит продуктивность, качество и скорость выполняемой им работы. Если кто-то из сотрудников чувствует себя угнетенно на рабочем месте, то в конечном итоге у него может появиться мысль о смене места работы. Это может значительно отразиться на финансовых показателях компании, поскольку, теряя ценного сотрудника, сложно бывает найти ему достойную замену в сжатые сроки.

Формируя постоянный коллектив, вы вкладываете в каждого из сотрудников, массу времени, труда и сил на воспитание и обучение. Поэтому, подобрав себе дружный и профессиональный коллектив, стоит дорожить каждым из сотрудников и сохранять максимально лояльные отношения как внутри коллектива, так с руководящим звеном.

Профессиональное обучение

Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, но и мощным мотиватором для каждого сотрудника. Разумеется, каждому человеку, особенно амбициозному и имеющему большие планы относительно построения карьеры, немаловажна возможность развития личностных качеств и получения специальных знаний, которые открывают широкие перспективы на профессиональном поприще.

Обучение сотрудников необходимо проводить регулярно, повышая уровень их знаний и навыков в зависимости от их достижений и потребностей компании. Не стоит заниматься бесцельным просвещением всех подряд, не имея на то конкретных целей. Ранжирование обучающих программ должно происходить согласно должностным обязанностям сотрудников и уже имеющемуся у них опыту. Форма обучения может быть разнообразная: курсы повышения квалификации, курсы иностранных языков, семинары, тренинги и др. Затраты на обучение желательно включать в статьи расходов компании, что в свою очередь является двигателем для проявления большей активности сотрудника, к тому же не каждый посчитает необходимым проходить платное обучение за свой счет.

Карьерная лестница

В крупных постоянно развивающихся компаниях карьерный рост обуславливается не большой текучестью кадров, а стремительным расширением сети филиалов и дочерних структур. Осознавая тот факт, что результаты труда не останутся не замеченными, у сотрудника есть стимул работать старательно, выполнять свои обязанности качественно и оперативно и проявлять максимальную активность. Есть личная заинтересованность каждого из подчиненных в успешной работе и процветании компании, т.е. на лицо сильная мотивация деятельности, а поэтому и не будет возникать желания выполнить свою работу "тяп-ляп" и быстрее уйти домой.

Однако, не стоит забывать и о возможности возникновения конкурентной среды внутри коллектива, что, как было отмечено ранее, может повлечь за собой ряд негативных последствий. По этой причине возможность карьерного роста должна рассматриваться для каждого сотрудника без исключений. А требования и параметры, определяющие темпы продвижения по служебной лестнице, должны быть реально определены в условиях специфики работы компании. Оценивать должностное положение подчиненного необходимо объективно, взвешивая все заслуги, прорехи, опыт работы, качество и оперативность выполнения заданий, умение преподносить себя и свою компанию, а также ряд личностных качеств, которые определяют надежность и порядочность сотрудника.

Социальное обеспечение

Каждому хочется, чтобы к нему относились как к Человеку. Наличие в компании социального обеспечения говорит не только о положительной стороне финансового состояния компании, а и, прежде всего, иллюстрирует отношение руководства компании к своим сотрудникам. Разумеется, что для компании социальный пакет требует каких-то дополнительных материальных затрат. Однако, наличие хотя бы минимальных социальных льгот для сотрудников, вызывает у них огромное доверие к компании и дает уверенность в будущем, а соответственно мотивирует к добросовестному труду. Само собой разумеется, не каждая компания обеспечивает своих сотрудников социальными льготами, однако, если у вас есть желание привлекать и удерживать в своем штате высоко квалифицированных специалистов, не стоит экономить на мелочах.

В социальное обеспечение можно включить как широко принятые льготы (медицинская страховка, поездки в корпоративные санатории и базы отдыха, подарки к праздникам и др.), так и устанавливать их индивидуально для сотрудников своей компании в качестве поощрения за проделанную работу (стажировка за рубежом, зарубежные путешествия, посещение развлекательных и спортивных комплексов, оздоровительные программы и др.). В любом случае, что бы ни включала в себя социальная программа компании, как правило, одно только ее наличие оказывает большое психологическое влияние на будущих и настоящих сотрудников.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок - это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия - праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости. Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

Оплата труда

Для любого сотрудника и кандидата в сотрудники заработная плата, ее размеры и своевременность выплаты играют важную роль при выборе места работы. И хотя кто-то, не желая выглядеть меркантильным, скажет на собеседовании, что его совершенно не интересуют деньги, он все равно с нетерпением будет ждать, когда же ему будет объявлена стоимость его услуг. Зачастую многие кандидаты прикрываются желанием сделать себе головокружительную карьеру или получить социальную поддержку компании, но в уме они все равно равняются на величину финансового поощрения, т.е. на заработную плату.

По мнению Мир Советов, ошибкой многих руководителей является завышение величины стартовой зарплаты во время собеседования с кандидатом. Большинство компаний предусматривает бонусную оплату труда, которая складывается из нескольких составляющих (как правило, зависит от срока работы в данной компании, квалификации, объема и качества проделанной работы, выполнения компанией установленных плановых показателей и т.д.). И, разумеется, что новичок в первые месяцы работы будет получать далеко не максимально возможную зарплату. В таком случае, чтобы мотивировать нового сотрудника к работе на начальном и последующих этапах, желательно сразу же рассказать о системе начисления всех выплат. Человек, ощущая ежемесячное, пусть и незначительное, увеличение выплат, будет воодушевлен и настроен на максимальную самоотдачу. Ежели сделать наоборот, изначально пообещать золотые горы, только для того чтобы привлечь человека в штат, а выплачивать меньше обещанного, то после первой же зарплаты ваш сотрудник как минимум упадет духом, и все желание трудиться во благо компании моментально пропадет. И тогда вы либо потеряете ценного сотрудника, либо получите в его лице недобросовестного работника из-за исчезновения мотивации как таковой.

Обратная связь

Что представляет собой обратная связь? Каждому сотруднику следует дать возможность участия в жизни и деятельности компании, дабы каждый смог ощутить свою персональную значимость в общем процессе. Как пример, Мир Советов предлагает обеспечить обратную связь с помощью внутренней почты или внутреннего сайта компании, организовав для этого специальную рубрику. Каждый сотрудник будет иметь возможность высказать свое мнение (позитивное или негативное), написать отзыв, пожелание или внести предложение относительно рабочих и организационных моментов деятельности компании. Помимо этого можно организовывать конкурсы, в которых будут рассматриваться тактические, стратегические, маркетинговые и другие вопросы компании. Каждый сотрудник может посредством своего участия выносить на рассмотрение руководству компании и предлагать свои методы и пути решения важных для развития компании вопросов.

Подобный подход поможет не только открыть и разработать новые перспективы и направления деятельности, а и выявить новые таланты подчиненных, обеспечив им тем самым движение по карьерной лестнице и развитие личностных качеств.

Наказание

Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других - больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания - это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как "месть" за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

В заключении можно сказать, что, составляя программу мотивации сотрудников, стоит брать во внимание все вышеизложенное, комбинировать разнообразные методы поощрения и время от времени пересматривать внутреннюю политику компании, прислушиваясь к пожеланиям подчиненных. Только таким путем можно достичь высокого конкурентоспособного уровня кадровой организации и заполучить ценнейших профессионалов.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

·Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки.

·Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

·Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом.

·Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

·Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

·Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые - удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.


1.7 Теория мотивации Альдерфера


Клейтон Альдерфер исходит в своей теории (ERG - existence, relatedness, growth) из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

потребности существования (existence) Потребности безопасности и физиологические потребности;

потребности связи (relatedness) Отражает социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег, врагов, начальников, подчиненных, признание и самоутверждение, которые связаны со стремлением человека занимать определенное место в окружающем мире;

потребности роста (growth).

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.

Эти три группы потребностей, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если неудовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять "включаются" потребности вязи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании идей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация может предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования иного человека.

Теория Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет достаточно небольшое количество эмпирических подтверждений ее правильности. Однако тем не менее знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносятся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих ранним содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений.

Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации, по этой причине они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами.

Важно, что Альдерфер не соотносил потребности с иерархической структурой и утверждал, что все потребности могут быть активными в любой данный момент. Некоторые из них, например, потребности в росте, могут практически усиливаться по мере того, как удовлетворяются. Несмотря на то, что результаты практических исследований в области человеческих потребностей лучше вписываются в теорию Альдерфера, она не составила альтернативы популярной и более понятной иерархии потребностей Маслоу.


1.8 Теория ожидания и теория подкрепления


Теория подкрепления

Е. Торндайк предложил так называемый закон эффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека. Согласно этому закону поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью.

Развивая эту идею, Б. Скиннер продемонстрировал, что поведение можно эффективно изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных. Если человек редко или никогда не демонстрирует желательного поведения, может быть использован метод, получивший название "шейпинга". Суть метода состоит в том, что первоначально индивид получает подкрепление за любую реакцию, которая хоть чем-то сходна с желательной, или поощряется за те реакции, которые можно рассматривать как начальные в последовательности реакций, в конечном счете завершающейся желательным поведением. И только после этого подкрепление сужается до поощрения желательной реакции, вплоть до ее устойчивого освоения индивидом.

Б. Скиннер и его последователи обнаружили, что влияние подкрепления во многом зависит от интенсивности и временных характеристик подкрепления, получивших название "схемы подкрепления". Иными словами, поведение зависит как от определенной последовательности и повторяемости подкрепления, так и от интенсивности и временной близости подкрепления с желательной реакцией.

Теория и исследования подкрепления мотивов позволяют предложить следующие практические рекомендации по мотивированию работников в организациях:

·Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте.

·Правильное поведение требует регулярного подкрепления;

·Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия;

·He следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с тем, чтобы сохранялась тесная временная связь между поведением и поощрением;

·Рекомендуется определить схему подкрепления и вид поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией;

·Даже после появления устойчивого желаемого поведения существует необходимость его последующего регулярного подкрепления.

В целом, руководитель добивается улучшения производственных показателей через модификацию поведения персонала. Внешне она выглядит как манипулирование личностью. Люди повторяют поведение, которое приносило удовлетворение, и избегают поведения, которое доставляло им неприятности. У любого действия или поведения есть последствия - негативные (их в будущем станут избегать) и позитивные (их станут повторять).

Теория Скиннера предлагает такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Подкрепление - воздействие с помощью стимулов на текущее поведение людей.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность, например, творческое отношение к работе.

При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например прогулов.

На поведение сотрудников можно и не обращать внимания. Тогда происходит так называемое гашение, когда при отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие на человека, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции), снижения социального статуса в коллективе, понижения в должности и т.п.

Результаты исследований результативности различных способов воздействия:

поощрение улучшает работу в 89% случаев;

наказание улучшает работу в 11% случаев;

наказание ухудшает работу в 11% случаев;

угрозы на 99% игнорируются.

Наказания в современной России:

% российских компаний наказывают сотрудников систематически;

% используют штрафы;

% прибегают к публичному порицанию;

% применяют выговоры и воспитательные беседы;

% практикуют немедленное увольнение нарушителя;

% постоянно фиксируют время прихода и ухода работников;

% контролируют посещение Интернет-сайтов;

% перлюстрируют электронную почту;

% прослушивают телефонные разговоры сотрудников.

Теория ожиданий

Теория ожиданий Виктора Врума рассматривает роль мотивации в контексте той рабочей ситуации, в которой оказывается работник. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения:

. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату.

. Инструментальность - понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения.

. Валентность - значимость вознаграждения для работника. Мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату.

Если вероятность того, что прилагаемые усилия приведут к высокому результату, является слишком низкой, то это не будет мотивировать работников. Например, работа на старом, некачественном, несовременном оборудовании приведет к тому, что работник будет иметь низкие ожидания относительно того, что его работа даст соответствующую отдачу. Как бы он ни старался, он понимает, что вероятность того, что он сможет перевыполнить план и заслужить премию, будет низкой. Соответственно в таких условиях будет низкой и мотивация работника.

Вера человека в то, что добросовестная работа будет справедливо оценена и вознаграждена руководством, определяет инструментальность добросовестного труда для индивида. Например, если работник выполнил план, то он ожидает свою обычную зарплату. Если он перевыполняет план, то его ожидания возрастают: он рассчитывает на более высокую оплату или на премию. Мотивация работника будет снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения.

Возможен и другой вариант - повышение производительности и качества работы никак не отражаются на оплате труда. В данном случае высокая производительность труда не выступает в качестве инструмента для получения более высокого вознаграждения. И наконец, если даже работник получает вознаграждение, соответствующее его вкладу, у него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для него низкую валентность. Чтобы разъяснить понятие валентности, приведем пример из совсем другой области.

Экспериментатор, который помещает крысу в лабиринт, исходит из того, что крыса должна быть голодна, иначе корм, к которому она должна бежать, будет не так привлекателен для нее. Поэтому перед опытами, связанными с пищевым подкреплением, животных сутки морят голодом, и тогда валентность (привлекательность) пищи становится для них очень высокой. Что такое "валентность поощрений" (по Тэффи "Предпраздничное")"Есть, например, рассказ про маленького Фрица, сделавшего тысячи добрых дел, которые были бы не под силу самому всесовершенному Будде. В конце рассказа маленький Фриц идет по улице, и все прохожие, смотря на него, говорят: Вот идет наш добрый маленький Фриц.

Только и всего прочтя этот рассказ, русские дети убеждаются, что добрые дела вознаграждаются очень плохо, и стараются впредь сдерживать свои сердечные порывы. Есть еще очень поучительный рассказ про маленького Генриха, который вел себя очень скверно и был в наказание оставлен без обеда. И "в то время как сестры и братья его ели вкусные говяжьи соусы, он принужден был довольствоваться печеным яблоком и чашкой шоколада!!" Книга эта производит на русских детей самое развращающее действие.

Я знаю двоих, которые прямо взбесились, добиваясь счастья есть печеные яблоки и пить шоколад вместо скверных говяжьих соусов". Чтобы поддерживать трудовую мотивацию на высоком уровне, поощрения, предлагаемые работникам, должны быть для них достаточно значимыми и ценными. Некоторых людей мотивирует возможность продвижения по службе, для других важнее стабильность в работе и уверенность в завтрашнем дне, для третьих - решение интересных творческих задач, а кого-то волнуют только деньги. Если конкретный стимул не интересен работнику, то вряд ли можно ожидать, что его мотивация будет высокой.

Так, директор одного из строительных магазинов рассказывал нам, что кассирша, признанная лучшей по итогам месяца, просила не вешать ее фотографию на Доску почета. "Все что угодно, только не это!" - чуть не со слезами умоляла она. Естественно, директор пошел ей навстречу.

Из теории Врума следует, что сила мотивации работника определяется его восприятием предстоящей работы. Задача руководителя состоит в том, чтобы формировать у работника высокую мотивацию, используя как подсказку три элемента системы Врума. Для этого надо:

. четко ставить цели перед подчиненным и оказывать своевременную помощь в их достижении;

. внушить работнику уверенность в том, что он получит вознаграждение за проделанную работу; показать, как именно его усилия и рабочие результаты будут вознаграждены (действия работника выступают как инструмент получения вознаграждения);

. предложить наиболее привлекательные для него вознаграждения, так как степень привлекательности предлагаемых вознаграждений может для разных работников существенно различаться. Если предлагаемые организацией поощрения недостаточно привлекательны (валентны, в понятиях теории Врума) для работника, то он не будет стремиться работать лучше или более напряженно для того, чтобы получить их.

Для решения этой проблемы необходим специальный анализ, который позволит уточнить предпочтения разных категорий персонала. Эта задача достаточно легко решается, если к разработке программ стимулирования привлекаются те категории персонала, на которые они будут направлены. Внимание - проблема. На заводе по производству пластиков план выплаты бонусов, направленный на то, чтобы поощрять высокую производительность менеджеров среднего звена, вызвал у них высокую степень неудовлетворенности. Дело в том, что несколько месяцев назад было решено внести коррективы в действующую систему стимулирования, и к работе по разработке новой системы было привлечено достаточно много работников - сотрудники службы персонала, отделов контроля и маркетинга и др.

не были подключены только менеджеры, труд которых предполагалось стимулировать с помощью этих бонусов. Высшее руководство было обескуражено тем, что новый план так же не устраивал менеджеров, как и прежний Теория ожиданий В. Врума очень практична, она дает много подсказок в отношении того, как можно повысить мотивацию работников.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости.

Она постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение.

Использование на практике теории справедливости. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Но нужно знать, что оценка справедливости носит относительный характер: люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками организаций, выполняющих аналогичную работу.

Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница: например, что более высокооплачиваемый коллега обладает большим опытом или несет на себе большую ответственность. Но ни в коем случае не нужно скрывать, кто и сколько получает - это лишь вызовет лишнее подозрение.


1.9 Двухфакторная теория мотивации Герцберга


Двухфакторная теория мотивации - психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.

Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы, факторы, удерживающие на работе и факторы, мотивирующие к работе.

Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) - административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальников с коллегами, подчинёнными, степень непосредственного контроля работы.

Факторы, мотивирующие к работе, (мотиваторы) - успех, достижения, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности для карьерного творческого и делового роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. Их еще называют факторами здоровья, поддерживающими факторами. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям, однако их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе - мотивирующие факторы или "мотиваторы". Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью деятельности следующим образом: "Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию, - это иные и существенно отличные от тех факторов, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу.

Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является в свою очередь его отсутствие, а не удовлетворение работой".

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем А. Маслоу, то есть его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу - потребностями в признании и самовыражении. Однако между этими двумя теориями есть серьезное различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Например, если руководитель даёт работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать. Герцберг же напротив, считал, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

По теории Герцберга, гигиенические факторы не мотивируют работников, а только сокращают возможность возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов.

Для эффективного использования теории Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают и считаться с их желаниями. Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ "обогащения" труда: работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. "Обогащение" труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость при выборе решений, отсутствие монотонности и рутинности операций, ответственность за данное задание, создать ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы "обогащения" труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как. Хотя концепция "обогащения" труда весьма успешно используется во многих ситуациях, она подходит для мотивации не всех людей. Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с методами исследований. Действительно, если людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере, частично, результатом того, как он задавал вопросы. Кроме того, факторы условий труда и мотивирующие факторы могут являться источниками мотивации в зависимости от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают многие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных более низких норм выработки.

Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Эти факторы в его теории именуются как гигиенические и фактор мотивации.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

2. Характеристика исследуемого объекта


1) Объектом нашего исследования является группа "Недвижимость", состоящая из 6 человек: Тетерин А., Сидельников В., Синельников Я., Заволеев О., Васильев В., Павлов И.

2) Группа открыла цветочный магазин "Розочка" в Санкт-Петербурге. Наиболее подходящая организационно-правовая форма предприятия для функционирования данного предприятия данной группой лиц - ЗАО. Эта форма удобна для конкретного круга лиц, с небольшим уставным капиталом. Нет необходимости в привлечении дополнительных средств, путем продажи акций. Эта форма предполагает общую ответственность у членов коллектива в ведении бизнеса. Она имеет следующие преимущества и недостатки:


преимуществанедостаткиВозможность принятия решения в ЗАО группой акционеров. Невозможность исключения акционера из ЗАО Небольшой размер УК; Не обязательна публикация отчета; Отсутствует ответственность по обязательствам; Бессрочность существования. Сложная процедура создания ЗАО. Невозможность акционера по своему усмотрению выйти из ЗАО. Возможность в ЗАО принятия решений узкой группой акционеров вопреки интересам других акционеров. Двойное налогообложение; Ограничения по отчуждению акций; Регулирование ФЗ "Об АО".

3) Изучаемая нами группа занимается цветочным бизнесом. Главная задача торговли цветами - это удовлетворить всевозможные запросы клиентов. Компания должна обеспечить регулярные поставки цветов, свежесть товара, оформление всевозможных композиций для дополнительных пожеланий клиентов. У фирмы существует несколько поставщиков из таких стран как Голландия, Бельгия. Также кроме продажи цветов физическим лицам фирма обеспечивает товаром фирмы по организации свадеб. Появление на горизонте больших перспектив привело к возникновению корыстного интереса каждого из членов к достижению максимальной прибыли за счёт других членов коллектива. В связи с этим группе необходимо переосмысление целей деятельности фирмы во избежание её полного развала.

4) Целью данной организации является укрепление на рынке цветов Санкт-Петербурга, опережение конкурентов и получение прибыли. Для более полного представления о цели организации стоит рассмотреть каждую из позиций, занимаемых участниками подробнее. Должность председателя является одной из самых важных в группе людей. Он должен создавать условия для эффективной работы, быть лицом компании, представляя интересы среди других групп, а также контролировать процессы выполнения работ. Данную позицию, по мнению коллектива, занимает Синельников Я. Тетерин А. занимает позицию организатора группы. Данная позиция подразумевает организацию коллектива, поднятие морального духа организации, взаимодействие между субъектами группы. Должность формирователя предполагает ответственность за структурирование и планирование работы коллектива. Члены коллектива считают Васильева В. хорошим специалистом. Целью его деятельности является формирование задачи для рабочей группы. Группа также выбрала на должность генератора идей Павлова И., и на должность оценщика идей - Сидельникова В. В обязанности первого входит нахождение способов решения проблем, возникающих в процессе работы, а также предлагать новвоведения по повышению эффективности функционирования данного бизнеса. В обязанности второго входит выбор наиболее целесообразного решения из предложенных Павовым И. Заволеев О., являясь исследователем ресурсов, должен снабжать информацией о необходимых для работы средствах членов своей группы, определять необходимый объем технического оснащения для успешного функционирования организации.

5) Финансовое состояние организации можно определить как стабильное. Организацию можно отнести ко второму классу, в соответствии с их материальным положением, т.к. это организация со стабильным финансовым состоянием. Её финансовые показатели в целом близки к оптимальным, но по отдельным коэффициентам допущено некоторое отставание. К критериям финансового состояния можно отнести: материальное положение каждого из участников, располагаемый личный доход (зарплата, стипендия), соотношение затрат и доходов организации, представленных на графике №1.

Благоприятное финансовое состояние группы способствует поддержанию устойчивого климата в коллективе. Конфликты на основе разницы в финансовом положении не наблюдаются, в связи с тем, что материальное состояние каждого из участников коллектива находится в одной категории.


График 1. Соотношение затрат и доходов группы.


) На данном этапе доходы организации превышают затраты, но с течением времени стремительно снижаются, что неблагоприятно сказывается на климате внутри группы

График 2. Денежные потоки (прибыль предприятия).


) По данному графику видно, что некоторое время назад предприятие являлось весьма преуспевающим, однако в связи с разногласиями внутри коллектива, прибыль стремительно снижается, и если данная тенденция продолжится, прибыль вскоре будет равняться нулю, и организация перестанет быть окупаемой


График 3. Денежные потоки (затраты предприятия).


) Повышение заработной платы сотрудников компании, потеря постоянных клиентов, неумелое управление финансами организации привело к повышению уровня затрат со стабильного к менее устойчивому и неоправданно высокому

График 4. Рентабельность


) На графике ясно видно падение рентабельности пропорционально прибыли по всей длине временной оси.

В связи с тем, что соотношение выручки, прибыли и денежных приблизительно одинаково, и существенно не различается, у участников организации не возникает вопросов о том, куда уходят деньги, не возникает каких-либо подозрений.

6) Мы отнесли рассматриваемую группу к 4-й стадии, "Разделение на подгруппы". Критическая стадия в развитии групповых отношений, стадия "отрезвления". Она сигнализирует о необходимости рационального анализа сложившейся к данному моменту ситуации, недовольства, ранее подавляемого во имя формирования отношений, форм и методов общения. В группе это выражается в проявлениях открытого недовольства, падении желания сотрудничать, взаимной критике членов группы, конкуренции в области влияния, борьбе за власть между подгруппами и отдельными членами группы, падении производительности и эффективности труда. Ускоренному прохождению этой стадии или ослаблению ее воздействия на группы и организацию способствует открытое обсуждение проблем и поддержание чувства единства с организацией, которое подтолкнет людей к необходимости сотрудничать и находить общий язык с коллегами. При выявлении неразрешимых психологических или формальных (властных) противоречий на этой стадии происходит разрушение группы или образование нескольких меньших групп с различными внутренними нормами.

7) Рассматриваемая нами группа состоит из 6 человек и классифицируется как малая. Организационная структура группы будет представлена в виде колесообразной схемы.



Таким образом, председатель контролирует все процессы организации, все члены группы взаимодействуют между собой.

8) а. Организационная деятельность исследуемой группы заключается в том, что председатель Синельников Я. контролирует и оценивает все инициативы, исходящие от подопечных. Все задачи и разработки плана действий не одобренные председателем возвращаются на этапы с ошибочным действием. Для осуществления намеченной цели Павлов И. и Сидельников В. занимаются генерированием и оценкой идей. Завалеев О. отвечает за исследование ресурсов, а Тетерин А. организует и контролирует действий внутри группы.

б. Выбрана колесообразная схема организационных отношений, так как такая организационная структура хорошо зарекомендовала себя в небольшой организации с неустойчивой номенклатурой выпуска и рынками сбыта. Председатель реализует линейные воздействия (административные), а работники выполняют функциональные обязанности.

в. Группа "Недвижимость" состоит из 6 молодых людей. Все они являются студентами и находятся в приблизительно одинаковом финансовом положении. Никто из участников в браке не состоит. Иными словами, все участники коллектива находятся в примерно одинаковых социальных условиях.

г. Роли в организации распределены следующим образом: Синельников - председатель, Тетерин - организатор группы, Васильев - формирователь, Павлов - генератор идей,

Завалеев - исследователь ресурсов.

д. Каждому из членов группы было предложено ответить на ряд вопросов относительно их поведения в типичных для коллектива ситуациях. Затем, используя таблицу-ключ, мы подсчитали результаты и выявили роли, в которых их потенциал будет наиболее успешно реализован.


Таблица 1. Наиболее благоприятная роль в коллективе Тетерина А.

Вопрос/РольПредседательФормировательГенератор идейОценщик идейОрганизатор работОрганизатор группыИсследователь ресурсовЗавершитель100032050200034003304002400420020330500340300640000330701323100Сумма656141114113

Наиболее благоприятная роль: оценщик идей (14б)

организатор группы (14б)

Благоприятные роли:

исследователь ресурсов (11б)

организатор работ (11б)


Таблица 2. Наиболее благоприятная роль в коллективе Синельникова Я.

Вопрос/РольПредседательФормировательГенератор идейОценщик идейОрганизатор работОрганизатор группыИсследователь ресурсовЗавершитель100250003200025300302300500402060020500070003600350200705200002Сумма09102551028

Наиболее благоприятная роль: оценщик идей (25б)

Благоприятные роли:

генератор идей (10б)

организатор группы (10б)


Таблица 3. Наиболее благоприятная роль в коллективе Павлова И.

Вопрос/РольПредседательФормировательГенератор идейОценщик идейОрганизатор работОрганизатор группыИсследователь ресурсовЗавершитель120003500200500005322000600400210331500000451630003220724201010Сумма9691720117

Наиболее благоприятная роль: организатор группы (20б)

Благоприятные роли:

исследователь ресурсов (11б)


Таблица 4. Наиболее благоприятная роль в коллективе Сидельникова В.

Вопрос/рольПредседательФормировательГенератор идейОценщик идейОрганизатор работОрганизатор группыИсследователь ресурсовЗавершитель102300300230221110341200210411322001505111002630012112710203310Сумма12913691045

Наиболее благоприятная роль: генератор идей (13б)

председатель (12б)

Благоприятные роли:

организатор группы (10б)


Таблица 5. Наиболее благоприятная роль в коллективе Васильева В.

Вопрос/РольПредседательФормировательГенератор идейОценщик идейОрганизатор работОрганизатор группыИсследователь ресурсовЗавершитель120003005234030000350003200430020230504140010620001520730301003Сумма188498968

Наиболее благоприятная роль: председатель (18б)

Благоприятные роли:

оценщик идей (9б)

организатор группы (9б)


Таблица 6. Наиболее благоприятная роль в коллективе Завалеева О.

Вопрос/РольПредседательФормировательГенератор идейОценщик идейОрганизатор работОрганизатор группыИсследователь ресурсовЗавершитель100020710221211111350201200410320220520101321650200201714103001Сумма16511561764

Наиболее благоприятная роль:

организатор группы (17б)

председатель (16б)

Благоприятные роли:

генератор идей (11б)


Таблица 7. Соответствие выбранной позиции участника коллектива и наиболее эффективной.

Фамилия участникаЗанимаемая рольПсихологическая рольТетерин А. Организатор группыОрганизатор группыПавлов И. Генератор идейОрганизатор группыВасильев В. формировательПредседательСинельников Я. ПредседательОрганизатор работСидельников В. Оценщик идейГенератор идейЗавалеев О. Исследователь ресурсовОрганизатор группы

Вывод:

По результатам полученных данных выбранная роль Павлова Ильи не соответствует его психологической роли. То есть вместо позиции генератора идей ему больше подходит позиция организатора группы. На позицию же генератора идей больше претендует Сидельников Виталий, который занимает должность оценщика идей. Васильев Владислав также занимает не подходящую для своего типажа должность. Вместо формирователя он должен занимать должность председателя, у него лучше получится контролировать деятельность организации. Синельников же напротив по психологической роли не не может быть председателем, а может быть организатором работ. Лучшей ролью для Завалеева Олега была бы организатор группы вместо исследователя ресурсов.

Конфликт в межличностных отношениях внутри группы вызван в первую очередь схожестью психологических портретов и желанием занимать одни и те же должности, что невозможно для достижения поставленных целей организаций. В связи с этим должностные позиции внутри коллектива были распределены несообразно психологическим портретам членов группы.

Исходя из этого становится понятно, что группа нуждается в реорганизации занимаемых позиций сообразно достижению поставленных целей, что подразумевает равномерное распределение должностных обязанностей внутри коллектива

Таблица 8. Отношение к труду у членов коллектива.

Фамилия участника группыСупернормативный Нормативный Субнормативный Ненормативный Тетерин А. 23Сидельников В. 32Синельников Я. 131Завалеев О. 32Васильев В. 23Павлов И. 23Сумма71562

Диаграмма трудового поведения.


Вывод: По мнению участников коллектива, в их группе преобладает нормативное отношение к труду. В то время как ненормативного отношения наблюдается в наименьшей степени. В соответствие с тем что супернормативное и нормативное отношение занимает больший объем группа способна выполнять большой объем работы и работать слажено.


2.1 Исследование ценностно-мировоззренческой сферы персонала организации


Совокупность индивидуальных ценностных ориентаций составляет ценностно-ориентированное единство.

Если преобладает ценностно-ориентированное единство, то профессиональные межличностные отношения в группе упорядочены.

Уровень ценностно-ориентированного единства (%):


ЦОЕ= ( (n-m) /N) *100%


n - сумма выборов, приходящихся на 5 качеств, получивших максимальное предпочтение.

m - сумма выборов, приходящаяся на 5 качеств, получивших минимальное предпочтение.

N - общее число выборов.

На основе полученных данных строится сводная таблица для расчета ценностно-ориентированного единства:


Таблица 9. Таблица для расчета ценностно-ориентированного единства.


ЦОЕ=15-5/30*100%=10/30*100%=33


Вывод: Уровень ценностно-ориентированного единства в исследуемой группе ниже среднего. В коллективе наблюдается разобщенность приоритетов, отсутствует единство представлений о ценностях. Каждый из членов группы действует соответственно своим представлениям о качествах, необходимых работнику.


2.2 Анализ межличностных отношений организации


Наибольшие трудности при формировании групп вызывают вопросы психологической совместимости их членов.

Для изучения психологической совместимости членов в организации используется метод социометрии, который позволяет получить моментальный, достаточно точный снимок взаимоотношений в организации.

На основе социоматриц строятся социограммы, которые позволяют выявить структурные элементы межличностных отношений внутри изучаемого коллектива: лидера, тип лидерства, психологическое ядро коллектива, тип коммуникативных связей, количество положительных и отрицательных выборов и, наконец, изолированных и отвергнутых членов коллектива.

Условные обозначения:

- односторонний позитивный выбор

- односторонний негативный выбор.

. Кто, по Вашему мнению, из членов коллектива может являться авторитетом и примером, а кто нет:

а). Как специалист:


Социоматрица 1. Отношение как к специалисту

Кого выбираютКоличество выборовКто выбираетТетерин А. Синельников Я. Сидельников В. Завалеев О. Васильев В. Павлов И. ?+?-?Тетерин А. ++-++415Синельников Я. -++213Сидельников В. +----145Завалеев О. -++++415Васильев В. +++-+415Павлов И. ++++404Количество выборов?+344044?-110411?454455

Социограмма 1. Отношение как к специалисту

На основании данных социоматрицы и социограммы можно сделать вывод, что Завалеев О., получивший наибольшее количество негативных выборов, может расцениваться как неавторитетный специалист, в то время как остальные участники группы, с наибольшим количеством положительных выборов обладают соответствующим авторитетом.

б) по отношению к работе


Социоматрица 2. Отношение к работе

Кого выбираютКоличество выборовКто выбираетТетерин А. Синельников Я. Сидельников В. Завалеев О. Васильев В. Павлов И. ?+?-?Тетерин А. ++-++415Синельников Я. -+112Сидельников В. ++---235Завалеев О. -++++415Васильев В. +---+325Павлов И. ++++404Количество выборов?+343034?-111411?454445

Социограмма 2. Отношение к работе


По отношению к работе наиболее ответственными являются Синельников и Павлов, чего нельзя сказать о Завалееве - обладателя неудовлетворительного отношения к работе.

в) по отношению к товарищам по работе:


Социоматрица 3. Отношение к товарищам по работе

Кого выбираютКоличество выборовКто выбираетТетерин А. Синельников Я. Сидельников В. Завалеев О. Васильев В. Павлов И. ?+?-?Тетерин А. ++-++415Синельников Я. +101Сидельников В. +++++505Завалеев О. -++++415Васильев В. +-+-+325Павлов И. ---- - 055Количество выборов?+233144?-221310?454454

Социограмма 3. Отношение к товарищам по работе


По мнению группы, Васильев и Павлов наиболее уважительно относятся к товарищам по работе, наименьшее количество отрицательных выборов получил Завалеев.

г). по поведению в быту:

Социоматрица 4. Поведение в быту

Кого выбираютКоличество выборовКто выбираетТетерин А. Синельников Я. Сидельников В. Завалеев О. Васильев В. Павлов И. ?+?-?Тетерин А. ++-++415Синельников Я. +++++505Сидельников В. --+--145Завалеев О. -++++415Васильев В. +++-+415Павлов И. +++++505Количество выборов?+345344?-210211?555555

Социограмма 4. Поведение в быту


Судя по представленным выше социоматрице и социограмме, Сидельников занимает лидирующие позиции по поведению в быту. Сидельников скептически относятся к бытовым навыкам одногрупников.

2). С кем из членов коллектива Вы наиболее и наименее охотно работаете:

а) На одной операции:


Социоматрица 5. Работа на одной операции

Кого выбираютКоличество выборовКто выбираетТетерин А. Синельников Я. Сидельников В. Завалеев О. Васильев В. Павлов И. ?+?-?Тетерин А. -+112Синельников Я. +-+++415Сидельников В. +++-+415Завалеев О. -+112Васильев В. +++-+415Павлов И. ++-+314Количество выборов?+423224?-101310?524534

Социограмма 5. Работа на одной операции


На протяжении всей работы присутствует антипатии Тетерина и Завалеева, которые пятый раз не хотят выбирать друг друга с положительной стороны. В целом группа достойно показала бы себя в работе на одной операции.

б) На один наряд в бригаде:


Социоматрица 6. Работа в бригаде

Кого выбираютКоличество выборовКто выбираетТетерин А. Синельников Я. Сидельников В. Завалеев О. Васильев В. Павлов И. ?+?-?Тетерин А. ++-++415Синельников Я. ++-++415Сидельников В. ++++-415Завалеев О. -+112Васильев В. ++--+224Павлов И. +++-+000Количество выборов?+444143?-101401?545544

Социограмма 6. Работа в бригаде


Группа считает, что наименее подготовленный к работе в одной бригаде Завалеев О. Присутствует множество взаимовыборов между остальными участниками группы.

в) В коллективе:


Социоматрица 7. Работа в коллективе

Кого выбираютКоличество выборовКто выбираетТетерин А. Синельников Я. Сидельников В. Завалеев О. Васильев В. Павлов И. ?+?-?Тетерин А. ++-++415Синельников Я. +++++505Сидельников В. --+--145Завалеев О. -+112Васильев В. +++-+415Павлов И. +-+213Количество выборов?+324233?-210311?534544

Социограмма 7. Работа в коллективе


По результатам данных социоматрицы и социограммы, можно сказать о разбиении группы на пары. Прослеживается недоверие между участниками коллектива.

3). К кому из товарищей Вы предпочитаете обратиться с вопросами по работе, а к кому нет:


Социоматрица 8. Обращение с вопросом по работе

Кого выбираютКоличество выборовКто выбираетТетерин А. Синельников Я. Сидельников В. Завалеев О. Васильев В. Павлов И. ?+?-?Тетерин А. +-++314Синельников Я. +++++505Сидельников В. +--123Завалеев О. -+112Васильев В. +-+-+224Павлов И. ++-+314Количество выборов?+315133?-110311?425444

Социограмма 8. Обращение с вопросом по работе


Наиболее авторитетным в вопросе консультирования по работе является Сидельников, получивший наибольшее количество ативных выборов. В целом участники группы неохотно обращаются с вопросами друг к другу.

4). С кем из товарищей Вы могли бы поделиться своими личными переживаниями, а с кем нет:

Социоматрица 9. Обращение по личному вопросу

Кого выбираютКоличество выборовКто выбираетТетерин А. Синельников Я. Сидельников В. Завалеев О. Васильев В. Павлов И. ?+?-?Тетерин А. -+112Синельников Я. ++-++415Сидельников В. --+--145Завалеев О. -+112Васильев В. + +--+325Павлов И. ++--+325Количество выборов?+322123?-212411?534534

Социограмма 9. Обращение по личному вопросу


На основании представленных данных, можно обнаружить присутствие взаимных симпатий и антипатий в группе. Пара Тетерин и Павлов, равно как и Сидельников и Завалеев демонстрируют наличие устойчивых благоприятных отношений, в то время как Тетерин и Завалеев обнаруживают отсутствие желания обращаться по личным вопросам.

5). С кем из членов коллектива Вы хотели бы проводить свое свободное время, а с кем нет:

а) Отдыхать:


Социоматрица 10. Совместный отдых

Кого выбираютКоличество выборовКто выбираетТетерин А. Синельников Я. Сидельников В. Завалеев О. Васильев В. Павлов И. ?+?-?Тетерин А. ++-++415Синельников Я. -+112Сидельников В. +++++505Завалеев О. -+112Васильев В. + +--+325Павлов И. +++-+415Количество выборов?+343134?-101400?444534

Социограмма 10. Совместный отдых


Данные социоматрицы и социограммы демонстрируют неплохой настрой группы на совместный отдых. Все хотели бы провести совместный отдых вместе, исключение лишь Завалеев О.

6) Вместе учиться:


Социоматрица 11. Совместная учеба

Кого выбираютКоличество выборовКто выбираетТетерин А. Синельников Я. Сидельников В. Завалеев О. Васильев В. Павлов И. ?+?-?Тетерин А. +-++314Синельников Я. ++-++415Сидельников В. +++++505Завалеев О. -+112Васильев В. + ++++505Павлов И. +++++505Количество выборов?+444344?-100200?544544

Социограмма 11. Совместная учеба


Данные социоматрица и социограмма демонстрируют благоприятные настроения в коллективе в отношении совместной учебы. Взаимное желание вместе учиться проявили практически все участники группы. Единственный негативный выбор получил Завалеев О.

в) Дружить, встречаться семьями:


Социоматрица 12. Дружба, встречи семьями

Кого выбираютКоличество выборовКто выбираетТетерин А. Синельников Я. Сидельников В. Завалеев О. Васильев В. Павлов И. ?+?-?Тетерин А. +-++314Синельников Я. -011Сидельников В. --+--145Завалеев О. -+112Васильев В. + ++303Павлов И. +++-+415Количество выборов?+232122?-210311?442433

Социограмма 12. Дружба, встречи семьями


По результатам представленных социоматрицы и социограммы, можно сказать о недоверитильных отношениях у участников организации. Отсутствует перспектива развития дружеских отношений. Прослеживается множество негативных выборов.

6). С кем из членов Вашего коллектива Вы бы не хотели иметь ничего общего, а с кем наоборот:


Социоматрица 13. Стремление иметь что-то общее

Кого выбираютКоличество выборовКто выбираетТетерин А. Синельников Я. Сидельников В. Завалеев О. Васильев В. Павлов И. ?+?-?Тетерин А. +-++314Синельников Я. +--123Сидельников В. +-112Завалеев О. +-112Васильев В. - - -+-145Павлов И. --++-235Количество выборов?+211221?-222222?433443

Социограмма 13. Стремление иметь что-то общее


Данная социограмма показывает не очень хорошее отношение участников друг к другу, за исключением вышеописанных пар Тетерин и Павлов, а так же Завалеев и Сидельников.


Общая социограмма


Вывод:

После тщательного анализа выше представленных социограмм получилась общая социограмма на основе, которой, можно сделать вывод, что группа раздроблена на три части. Между ними имеют место противоречия, что мешает организации действовать слажено. Две части группы относятся друг к другу лояльно, а с третьей частью чувствуется конфликтная ситуация. В группе существует, по мнению большинства человек не способный к коллективному взаимодействию. По мнению многих он и является проблемой неразумного поведения организации.

Факторы организованности группы.

Факторы организованности группы.

p - число членов группы получивших ни одного выбора.

Индекс сплоченности:

гр=B/ (0,5N (N-1)) =3/ (0,5*14 (14-1)) =0,03

- число взаимных выборов- общее числов возможных взаимовыборов.

Индекс интеграции (способность группы сохранять свою структуру как единое целое):

гр=1/p=0


2.3 Климат в коллективе


Для исследования социально-психологического климата в коллективе был предложен опросный лист, в котором участники группы должны были оценить свойства психологического климата в коллективе.

После того, как все участники проведет оценку, подсчитывается итог. Вначале складываются оценки левой стороны в вопросах с 1 по 13 - сумма А. Затем складываются оценки правой стороны с 1 по 13 - сумма Б. Потом ищется разница С=А-Б.





Если С=0 или С<0, то в группе ярко выраженный неблагоприятный климат с точки зрения индивида; если С?25, то психологический климат благоприятен; если 0<С<25, то психологический климат неустойчиво благоприятен.

По результатам опроса были получены следующие данные:


Таблица 9. Оценка климата в коллективе Тетерина А.

ВопросАВ3210123№1+№2+№3+№4+№5 +№6+№7+№8+№9+№10+№11+№12+№13+Сумма151

С=15-1=14.


По мнению Тетерина А., климат в коллективе неустойчиво благоприятный.


Таблица 10. Оценка климата в коллективе Синельникова Я.

ВопросАВ3210123№1+№2+№3+№4+№5+№6+№7+№8+№9+№10+№11+№12+№13+Сумма151

С=15-1=14.

По мнению Синельникова Я., климат в коллективе неустойчиво благоприятный.

Таблица 11. Оценка климата в коллективе Сидельникова В.

ВопросАВ3210123№1+№2+№3+№4+№5+№6+№7+№8+№9+№10+№11+№12+№13+Сумма63

С=6-3=3.


По мнению Сидельникова В., климат в коллективе неустойчиво благоприятный.


Таблица 11. Оценка климата в коллективе Павлова И.

ВопросАВ3210123№1+№2+№3+№4+№5+№6+№7+№8+№9+№10+№11+№12+№13+Сумма810

С=8-10=-2.


По мнению Павлова Ильи, в коллективе ярко выраженный неблагоприятный климат.


Таблица 9. Оценка климата в коллективе Завалеева О.

ВопросАВ3210123№1+№2+№3+№4+№5+№6+№7+№8+№9+№10+№11+№12+№13+Сумма0

С=0. По мнению Завалеева О., климат в коллективе ярко выраженно неблагоприятный.


Таблица 9. Оценка климата в коллективе Васильева В.

ВопросАВ3210123№1+№2+№3+№4+№5+№6+№7+№8+№9+№10+№11+№12++№13Сумма1010

С=10-10=0.


По мнению Васильева В., климат в коллективе ярко выраженно неблагоприятный.


C= ? Ci /N - средняя оценка климата в коллективе


N - кол-во человек в группе

Ci - оценка климата i-того человека


C= (20+21+25+17+7) /5=18


Вывод: Все члены коллектива оценивают климат коллектива как неустойчиво благоприятный. Пока они не столкнулись с серьезными трудностями, между членами коллектива будут сохраняться стабильные отношения.

3. Разработка предложений по совершенствованию проектирования организационных отношений


Люди, как правило <#"center">Заключение


Исследовательская группа, представляя данную курсовую работу, провела исследование организационных и межличностных отношений коллектива, тем самым осуществив одну из самых главных намеченных задач, - совершенствование навыков менеджера, получение необходимых знаний в умении проводить мониторинг и исследовать межличностные, а также организационные отношения в любом коллективе.

Члены исследовательской группы научились понимать и делать правильные выводы об организации и ее микроклимате. Определив для себя цели и задачи, группа успешно их осуществила. Для этого был проведен ряд испытаний, затем результаты были подсчитаны, были сделаны соответствующие выводы о психологически устойчивом состоянии данного коллектива, о социальном микроклимате внутри исследуемой группы, о межличностных отношениях членов коллектива, а также ценностно-мировоззренческой сфере персонала исследуемой организации. Затем исследовательский коллектив внес ряд разработок и предложений по совершенствованию проектирования организационных отношений.

Проведению данного мониторинга, а также самому исследуемому объекту посвящен 2 раздел данной курсовой работы. Там же представлены проведенные испытания и обработка их результатов с последующими выводами. Далее группа вынесла ряд предложений по нормализации деловых и личных отношений в коллективе. Необходимо также отметить, что в качестве теоретической части, группа представила актуальные темы для современного менеджмента:

·мотивация и ее виды, процесс мотивации;

·теория личности;

·характеристики группы и их влияние на поведение человека в группе;

·понятие карьеры, характеристика этапов карьеры;

·факторы, влияющие на успех карьеры;

Полинина версия:

В данной курсовой работе было проведено исследование группы "Миновский", анализ взаимоотношений членов коллектива и их трудовых способностей и межличностных предрасположенностей по отношению друг к другу. Для реализации данного исследования был проведен опрос, в ходе которого участники должны были выделить наиболее приятных и неприятных им людей для сотрудничества в разных областях. Полученные данные были отсортированы, расформированы в таблицы и графики, что помогло получить целостную объективную картину взаимоотношений.

Теоретическая часть раскрывает понятия влияния и подчинения в группе, …, что, несомненно, помогает глубже понять психические привязанности и мотивы поведения в коллективе.

Список использованной литературы


Тема 1:

1.Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. С.286.

2.Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993. С.88.

.Межотраслевые методические рекомендации по созданию системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих. - М.: Экономика, 1989.

.Методы практической психологии общения / Под ред. В.П. Захарова, Е.В. Сидоренко. - Л.: ЛГТУ, 1990

.В.А. Спивак Организационное поведение и управление персоналом - СПб: Издательство "Питер", 2000.416 с.:

Тема 2:

6.Уткин Э.А. "Основы мотивационного менеджмента" Москва, 2008

7.Комарова Н. "Мотивация труда и повышение эффективности работы", 2008 г.

.В.В. Глухов "Экономика малого предприятия" учебное пособие СПб 2009

.Ричард Л. Дафт "Менеджмент" 6-е издание Спб.: Питер, 2006

Тема 3:

10.Петров В.В. Теории мотивации, 2005.

11.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 1992. - 702 с.

.И.И. Семенова, История менеджмента, 1999 г.

.Спивак В.А. Организационное поведение и менеджмент персоналом. - СПб: Питер, 2000. - 416 с.

.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.

Тема 4:

15.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарика, 2002. - 528 с.

16.Управление персоналом организации. Практикум: учеб. пособие / под ред. д. э. н., проф.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 296 с.

17.Волгина О.Н. Особенности и механизмы мотивации труда в финансово-кредитных организациях <#"justify">Тема 5:

20.Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. "Основы менеджмента". М.: Дело, 1992. - 973с.

21.Фалмер Р.М. "Энциклопедия современного управления". Т1,3. - М.: 1992.

.Кирьянов А. "Концепция управления человеческими ресурсами в организации"

.Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. "Основы менеджмента", 3-у изд.: Пер. с англ. - М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2007г.

.Кулибанова В.В. "Маркетинг сервисных услуг", СПб, "Вектор", 2006 г., стр.82-83.


Федеральное агентство по образованию Санкт-Петербургский государственный политехнический университет Факультет экономики и менеджмента Кафедра экономик

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ