Из данных таблицы 18 видно, что ЧП Трубина имеет типичную структуру затрат для предприятий преимущественно розничной торговли с высоким удельным весов расходов на оплату труда, коммунальных услуг и аренду.  В общей сумме издержек обращения данного предприятия доля расходов на оплату труда в 2004 г. составила 33,3%, что меньше показателя 2002 г. на 8,1%, а показателя 2003 г. – 0,9%. Темп роста заработной платы превышает темп роста производительности труда на 120,7%.

Расходы предприятия на охрану и пожарную сигнализацию по удельному весу в общих издержках обращения в 2004 г. снизились с 11,0% в 2002 г. до 9,4%.Это связано с установлением ЧП Трубина договора с администрацией торговых центров, в которых расположены торговые отделы. Расходы на рекламу с каждым годом уменьшается. Это связано с тем, что в структуре ассортимента предприятия преобладают товары, которые не нуждаются в постоянной рекламе.

Тем не мене общая сумма издержек предприятия имеет тенденцию к росту, что обусловлено ростом стоимости аренды и прочих затрат предприятия, связанных с обеспечением торговой деятельности.

2.5. Анализ прибыли предприятия

Анализ доходности хозяйствующего субъекта характеризуется абсолютными и относительными показателями. Абсолютный показатель доходности - это сумма прибыли, или доходов.

В ходе анализа прибыли предприятия рассчитываются следующие показатели:

Абсолютное отклонение:

DП = П₁ – П₀,                                                       (4)

где П₀ – прибыль базисного периода,

П₁ – прибыль отчетного периода,

DП – изменение прибыли.

Темп роста (Т) находится по формуле:

                                              (5)

Изменение структуры находится:

DУ = УП₁ – УП₀                                         (6)

где  УП₁ – уровень отчетного периода,

УП₀ – уровень базисного периода,

DУ – изменение структуры.

Проведем анализ различных видов прибыли предприятия, применяя вышеназванные приемы в табл. 19.

Таблица 19

Анализ различных видов прибыли, тыс. руб.

Из табл. 19 видно, что в 2004 г. в абсолютном отношении все показатели прибыли отчетного года выросли по сравнению с 2003 годом. Наибольший рост наблюдается по прибыли от реализации (+531,7 тыс. руб.). Все перечисленные показатели прибыли отражаются в Отчете о прибылях и убытках (форма № 2).

Воспользуемся для анализа прибыли от реализации отчетной формой № 2, показатели которой отразим в табл.20.

Таблица 20

Анализ прибыли (убытка) от реализации, тыс. руб.

Из расчетов видно, что в отчетном году наибольший удельный вес в выручке занимает себестоимость реализации (84,5%). В 2004 году увеличилась выручка от реализации, однако уровень себестоимости реализации в выручке снизился на 6,0%, что привело к увеличению прибыли.

Проанализируем факторы, повлиявшие на изменение прибыли.

Влияние фактора “Выручка от реализации” находится по формуле:

                                    (7)

где DП_р(в) – изменение прибыли от реализации под влиянием фактора “выручка”;

В₁ и В₀ – выручка от реализации в отчетном и базисном периодах;

В_ц – показатель изменения выручки от реализации под влиянием цены;

R_р – рентабельность продаж в базисном периоде.

Показатель В_ц находится по формуле:

                                                 (8)    

где J_ц – индекс цен.

Используя данные предприятия, рассчитываем влияние на прибыль от реализации фактора “Выручка от реализации”.

Показатель В_ц в отчетном году (в соответствиями с расчетами предприятия) составил

В_ц  = 5993,2 – (5993,2 : 1,14) = 736,0 тыс. руб.

Влияние фактора “Выручка” составило

 ([(5993,2 – 4183,2) – 7360 х 1,1] : 100%) =  100,0 тыс. р.

Расчет влияния фактора “Себестоимость реализации” осуществляется по формуле:

                                         (9)

где  УС₁ и УС₀ – соответственно уровни себестоимости в отчетном и базисных периодах.

В отчетном году влияние фактора “Себестоимость реализации” составило

5993,2 х  ([845,0 – 905,0)]: 100%) = 359,6 тыс. руб.

Таким образом, наибольшее влияние на рост прибыли оказал фактор «Себестоимость реализации». Влияние фактора «Выручка от реализации» оказалось меньше. Это свидетельствует о том, что рост прибыли предприятия в основном был обусловлен не ростом объема товарооборота, а более выгодными закупками товаров, что привело к снижению затрат предприятия на закупки товаров. Это связано с установлением прямых хозяйственных связей с рядом производителей обуви и отказ от услуг посредников.

3. Система Оценки персонала при найме в ЧП Трубина

3.1. Теоретические основы оценки персонала при найме

Расширение в последнем десятилетии применения новейших технологий в торговле привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.

В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.

Люди в трудоемкой индустрии торговли являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом.

Увеличение значения персонала и его обязанности, а также  эффективных взаимных отношений между его членами в конечных целях компании обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературе терминов "человеческие ресурсы" вместо термина "персонал". Однако не существует четкого различия между термином "менеджмент персонала" и термином "менеджмент человеческих ресурсов". Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин "менеджмент персонала" отодвинулся на другую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами - это новый термин, которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу.

Однако можно подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала, управление человеческими ресурсами может больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному использованию труда, чем к минимизации стоимости труда.

В долгосрочной перспективе в торговле будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания покупателей будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов. Торговые предприятия отдают себе отчет в том, что для того чтобы стать клиентно-ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его развития.  Все это достигается не сразу, а требуется продолжительная работа.

В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечения торговых предприятий высококлассными работниками. Одновременно эта служба должна быть реструктурированной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы торговым предприятиям найти себя в изменяющейся среде бизнеса.

Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Очень приближенно, рассматривая организации различных типов, форм собственности и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации.

«Открытая кадровая политика» ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, «покупать» наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.

«Закрытая кадровая политика» ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.

Существенное влияние на выбор типа кадровой политики оказывают внешние условия деятельности организации. Трудно говорить об открытой кадровой политике в регионах с нехваткой работоспособного населения или в моменты демографических спадов. С другой стороны, формированию закрытой кадровой политики не способствует избыток предложений на рынке свободной рабочей силы, и неоправданными на первый взгляд могут показаться затраты на обучение персонала, если есть возможность принять на работу уже подготовленного специалиста из числа безработных.

Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой политики, существующими в организации.

Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:

-   диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;

-   изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;

-   аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;

-   широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:

-   сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;

-   использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;

-   индивидуальная диагностика с целью профориентации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком субъективностью. В конечном итоге решение зависит от того, кто использует метод или кто привлекается в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

-   объективно вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

-   надежно относительно свободно от влияния ситуативных факторов, (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

-   достоверно в отношении деятельности оцениваться должен реальный уровень владения навыками насколько успешно человек справляется со своим делом;

-   с возможностью прогноза оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

-   комплексно оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

-   процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

-   проведение оценочных мероприятий не только не должно
дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Современный департамент по управлению персоналом в торговле задействован в четырех основных функциональных сферах  (рис. 7).

Рис. 7. Функциональная организационная схема департамента по управлению человеческими ресурсами крупной торговой организации

Природа управления человеческими ресурсами должна определить и эффективность бизнеса, и достижения отдельных его членов. Нужно брать в расчет и неосязаемые выгоды, такие, как улучшение моральной атмосферы, удовлетворение трудом и др. Поведение и достижения персонала, достижения всей организации в торговле могут подвергаться влиянию со стороны политики и эффективной деятельности, проводимой службой персонала.

Однако это не означает, что департаменты по управлению пер­соналом всех компаний придерживаются указанной организационной схемы. Но, с другой стороны, надо полагать, что каждый из них должен оперировать с большинством из указанных в схеме функций, если не со всеми ими.

Обычно количество работников в департаменте пропорционально общему количеству работников компании. В зарубежных организациях на две сотни работников организации приходится один работник службы управления персоналом. В деятельность департамента по управлению персоналом входит решение следующих вопросов:

-   подбор и наем персонала;

-   подготовка и переподготовка персонала;

-   регулирование трудовых отношений;

-   кадровое планирование;

-   заработная плата и условия труда.

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким  же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным, с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.

Рис. 8. Основные этапы планирования человеческих ресурсов

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов, где главным является  совпадение  спроса и предложения (рис. 8).

-   анализ действующего персонала;

-   оценка ожидаемых изменений в предложении кад­ров в планируемый период времени;

-   прогноз спроса на кадры в планируемый период;

-   принятие мер для обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и пред­ложения).

Для проведения прогноза предложения кадров нуж­но иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важ­ными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.

Кадровое планирование - очень важное и сложное мероприятие для торговли из-за ее чув­ствительности к изменениям внешней среды, а также к изменениям вкуса потребителей. Более зримой частью функции управления челове­ческими ресурсами, конечно же, являются отношения между работниками, а еще больше в той ее части, кото­рая связана с вопросами подбора персонала. Обычно наем (рекрутмент) представляет собой процесс приобрете­ния компанией профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что рекрутмент включает в себя и изучение необходимости подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур.

Процесс подбора состоит из нескольких этапов. Первый из них - это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности, место и должностное ограни­чение в структуре организации, функциональные контакты с дру­гими подразделениями организации и др.

Продолжением процесса описания предлагаемой ра­боты является спецификация кадров, т. е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для вы­полнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.

Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упраж­нения, собеседования и др. Каждое предприятие приме­няет разные способы по своему усмотрению в зависи­мости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.

Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои зна­ния и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собе­седования, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.

Последним этапом в процессе подбора кадров явля­ется процесс введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре орга­низации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала. Для его проведения требу­ется четкая программа, которая повысила бы мотива­цию новых работников к труду, и превратила бы введе­ние в ключевой фактор в долгосрочном сохранении пер­сонала. Эта программа с продолжительностью в несколь­ко месяцев после принятия на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстанов­ке, привыкнуть к своим обязанностям и построить здо­ровые рабочие отношения с другими сотрудниками орга­низации. Разные компании здесь также применяют раз­ные методы адаптации работников к новым условиям.

По данным социологических исследований, в торговле по сравнению с други­ми видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров, и большая ее часть происходит внутри индуст­рии. Текучесть высока в первые несколько месяцев пос­ле поступления на работу. В торговых предприятиях, на­пример, 45% работников покидают новую работу через три месяца после поступления на работу, а 15% после первого месяца. Этот процесс, который часто называ­ют кризисом введения, дорого обходится для компа­нии и имеет воздействие на моральную атмосферу в орга­низации, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей покупателей.

После процесса подбора менеджеры по персоналу продолжают свои отношения с нанятыми с их помо­щью сотрудниками с целью ознакомления их с филосо­фией и размахом деятельности компании.

В современном обществе информационных техноло­гий от департаментов управления персоналом торговых предпри­ятий требуется, чтобы они аккумулировали и хранили разного рода данные о со­трудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а так же за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи директора предприятия.  Процесс  подбора  кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. И здесь менеджер должен использовать один из методов оценки персонала - экспертную оценку, базирующуюся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений.

Оценка персонала - это целый целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения  и  организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того, чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала, важное значение имеет определение целей, методов, критериев оценки.

Цели оценки персонала:

-   улучшение качества, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;

-   единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будет соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;

-   более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован, который должен быть использован по возможности лучшим образом;

-   формирование и поддержание здорового морально- психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка способствует здоровому морально-психологическому климату;

-   повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи оценки персонала:

-   управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора можно показать сотруднику его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала;

-   определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценки достижений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд;

-   развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников;

-   рациональное использование сотрудников, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышение по службе, перемещение принятия решения об оставлении рабочего места;

-   трудовая мотивация, так как она - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленный на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

-   установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

-   удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижения работника. Однако при принятии решении о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет "блокировать" карьеру молодому способному работнику.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом  вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышение в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информационная, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человек к хорошей работе.

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того, чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать, и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения приводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе "анализ работы - оценка исполнения" (рис. 9).

Рис. 9. Отношение стандартов исполнения к анализу работы

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются:  уместность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность. Рассмотрим каждое из них.

Уместность предполагает,    во-первых, четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и размеры оценочных форм. Уместность - это ответ на вопрос: "чем в действительности является разница между удачей и неудачей в индивидуальной работе?".

Чувствительность заключается в том, что оценочная система исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии. Все чаще западные страны стараются осуществить оценку исполнения через "профиль исполнения", который является компьютерной разработкой, где сильные и слабые стороны подчиненного, отклоняющиеся от средней величины, представляют собой его собственные способности. Эта градация по уровням бессмысленна для сравнения работников друг с другом, но она очень полезна для индивидуального продвижения и развития. Практика показывает наличие противоречия между оценками, сделанными для административных целей развития работников. Оценочная система, спроектированная для административных целей, требует информации о различиях между индивидуумами, тогда как система, спроектированная для роста сотрудников, требует информации о дифференциации среди сотрудников. Это - два различных типа информации.

Надежность касается последовательности суждений. Для любого работника оценка составляется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу суждений. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равные по положению, подчиненные), очень различаются по одной и той же работе. Снабжая надежными данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблюдения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это сделал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность.

Приемлемость - на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать. К сожалению, многие организации не прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался больше на технический аспект, чем на межличностные и внутри коллективные компоненты программ оценки исполнения. Этими действиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе. Проще заручиться активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точных аспектов оценки исполнения, которые они дадут. Следует проявлять больше открытости в управлении персоналом, с тем, чтобы сказать: "Вот что вы должны делать для компетентного исполнения", а затем ожидать выяснения типов приемлемости доверительности, которые необходимы для оценки исполнения.

Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненными.

Изучив роль методов оценки персонала, следует перейти к непосредственному рассмотрению самих методов.

Все можно посчитать, в том числе и профессиональный потенциал сотрудников. Процедуры оценки персонала как раз созданы для того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки работников. Результаты оценки влияют на систему мотивации, обучения и продвижения сотрудника.

Процедур оценки персонала существует довольно много, и каждое предприятие или компания выбирает и адаптирует под себя наиболее приемлемый вариант. Рассмотрим наиболее популярные и эффективные в последнее время методы оценки персонала.

Прежде чем обсуждать различные методы оценки персонала, нужно выделить критерии их сравнения.

Во-первых, любой метод оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками - надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие. Валидность означает, что данный оценочный инструмент измеряет именно то, для чего предназначен. Может быть, на первый взгляд эти требования кажутся самоочевидными, но разные методы оценки в разной степени им соответствуют. Кроме того, удовлетворение этим требованиям обходится дороже всего создателям оценочных методик, что соответственно отражается на их цене.

В целом надежность и валидность различных методов оценки располагается в интервале от 0.1 - неструктурированное интервью до 0.65 - ассессмент-центр (по данным Smith, 1988; Boyle, 1988). Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0.7-0.8.

Кроме того, методы оценки отличаются друг от друга по форме проведения - индивидуальная и групповая - и по необходимым ресурсам - временным и финансовым. Стоимость оценочных процедур в первую очередь определяется методами оценки, квалификацией и количеством требуемых для этого специалистов, а также брэндом компании, который выступает как гарантия качества этого процесса.

И наконец, в ситуации оценки управленческого звена есть специфика - их оценка привязана прежде всего к стратегии развития компании. То есть целью оценки руководителей является получение информации не столько о личностных и психологических особенностях, сколько об их управленческих компетенциях.

Компетенции представляют собой совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении и обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции. Поэтому результаты оценки руководителей чаще всего формулируются в терминах управленческих компетенций. И оценить их сложнее, чем отдельно знания, навыки, способности, черты личности.

В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью подчиняется поставленным бизнес-задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче. Под этим углом зрения и рассмотрим основные методы, которые применяются для оценки персонала.

Тесты - самые известные и распространенные из оценочных процедур. Они вошли в моду настолько, что теперь редко какой из популярных журналов не балует своих читателей любительскими тестами, составленными журналистами за полчаса. Их назначение здесь - пощекотать самооценку и убить время. Понятия надежности и валидности к этим тестам отношения не имеют.

Если говорить о профессионально разработанных тестах, то надежность и точность информации, полученной на их основе, составляет 0.35-0.45. Это не много, но выше, чем точность неструктурированных интервью (0.1) и рекомендаций (0.23).

Также серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат... Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются.

В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне.

Например, при отборе персонала на топ-позиции или при выделении кадрового резерва на предварительном этапе могут использоваться тесты, чтобы сразу отсеять кандидатов, обладающих критически низким уровнем интеллекта и высокой эмоциональной нестабильностью.

То есть применительно к топ-менеджерам с помощью тестов можно выявить только ярко выраженную специфику их интеллектуального и эмоционального склада. А для оценки сложных управленческих компетенций, таких как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т. д., необходимы другие методы.

Кроме того, чем выше уровень интеллекта человека и его психологическая гибкость, что соотносится с его статусом в организации, тем легче он может «обмануть» тест. Для того чтобы скорректировать в нужную для себя сторону результаты тестирования, достаточно временного перевоплощения. Нужно представить ожидания заказчиков тестирования (чаще всего это руководитель), вжиться в образ, представить, как думает, переживает и ведет себя идеальный респондент, и отвечать на вопросы теста исходя из этого образа.

Про то, как отвечать на вопросы типа «Вы всегда переходите дорогу на зеленый свет?», «Вы всегда отдаете долги?», «Вы никогда не говорили неправду?» теперь знают, наверное, все. Такие вопросы относятся к так называемой «шкале лжи» (или, по-другому, «социальной желательности»), которая измеряет вашу неискренность при прохождении теста. На подобные вопросы нужно отвечать честно.

Популярность тестов обусловлена дешевизной их применения с точки зрения требуемых финансовых и временных ресурсов. Так, средняя стоимость тестирования одного человека пакетом методик, занимающих час-два времени, составляет $50-200.

При отсутствии необходимости обратной связи - индивидуальных интервью с каждым по результатам тестирования - метод тестирования не требователен к персоналу, который его проводит. Зато повышаются требования к специалистам, которые будут обобщать результаты и формулировать рекомендации. Они должны быть достаточно компетентными, чтобы учитывать возможности и ограничения метода тестирования.

Тестирование часто проходит в компьютерном варианте. Возможно его дистанционное проведение с централизацией на едином сайте (как, например, предлагает английская консалтинговая компания SHL, практически единственный провайдер методик оценки персонала на отечественном рынке, защищенных международными стандартами). Результаты генерируются автоматически. Количество одновременно тестируемых специалистов ограничено только техническими возможностями.

Еще один авторитет на отечественном рынке тестовых методик для оценки персонала - компания «Гуманитарные технологии» при МГУ - предлагает и адаптированные, и самостоятельно разработанные тесты для оценки персонала. В последний год на отечественный рынок сертифицированных тестов продвигается немецкая компания «Томас Тест». При выборе компании провайдера тестов важно учитывать не только легкость в использовании, устойчивость программного обеспечения к сбоям, объем получаемой информации, но и сервисные возможности - обучение персонала, обновление программных продуктов, адаптация формы результатов к внутренним потребностям компании-заказчика. Если есть требования соответствия международным стандартам - лучше пользоваться сертифицированными тестовыми продуктами. Если такого требования нет - нужно опробовать разные тесты и выбрать единый пакет тестов для персонала, чтобы получать сравнимые результаты.

Интервью по компетенциям представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях - как он принимает решения, как планирует и осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях... Структура и содержание интервью зависят от тех компетенций, которые в нем оцениваются, и разрабатывается специально. Такое интервью продолжается от одного часа до трех, в зависимости от количества оцениваемых компетенций.

При оценке высшего управленческого состава методом интервью по компетенциям обычно измеряется порядка 8-12 компетенций, что занимает два-три часа и обходится от $500 до $1000. Точность получаемой информации высока и составляет 0.5-0.6. Сложность метода требует высокого профессионализма специалистов, которые проводят процедуру, обобщают ее результаты и дают обратную связь. Но можно обучить и внутренних сотрудников отдела персонала проведению интервью по компетенциям, например, в компаниях «ЭКОПСИ Консалтинг» и SHL. Тогда оценка персонала обойдется значительно дешевле. Правда, придется повысить зарплату внутренним специалистам по оценке.

Интервью по компетенциям проводится в первую очередь в ситуациях дефицита времени, когда нужно достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например, при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценке потребности в обучении. Также оно используется как дополнительный метод при проведении ассессмент-центра и глубинного интервью.

Ошибка процедуры проведения интервью по компетенциям прямо пропорциональна неопытности специалиста, его неумению контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Также есть погрешность и в формате процедуры, когда оцениваемые компетенции не проявляются реально, как в методе ассессмент-центра, а лишь подвергаются подробному анализу. То есть здесь есть возможность подменить реальность своими подробными знаниями и представлениями о том, как это должно быть. Например, человек, который способен подробно рассказать о том, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, в реальных ситуациях может делать это недостаточно эффективно.

Кроме того, ряд компетенций очень трудно оценить в интервью, как, например, лидерство, влияние, командность. Их можно оценить, главным образом, в специально организованных деловых играх, симулирующих реальные рабочие ситуации. Такие возможности предоставляет метод ассессмент-центра.

Ассессмент-центр - это оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне очень похоже на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.

Высокая точность оценок в ассессмент-центре (0.6-0.7) обеспечивается целой системой процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.

Еще несколько существенных деталей. Эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни данной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы задать участнику дополнительные вопросы о том, как он проявил себя в данной игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.

Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух дней в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Он может дополняться вспомогательными процедурами - тестированием, интервью по компетенциям, которые дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.

При оценке руководителей топ-уровня оцениваются около десяти управленческих компетенций, поэтому и продолжительность проведения ассессмент-центра обычно составляет два дня. После его проведения эксперты тратят еще один день на согласование оценок, которые выставляются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции. Теперь вас не удивит высокая точность оценок, полученных методом ассессмент-центра, а стоимость не покажется чрезмерной - от $400 до $800 за одного человека.

Ассессмент-центр рационально использовать как экономичный способ оценки руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребностей в обучении, оценки его эффективности, формирования кадрового резерва. В особо ответственных случаях его можно дополнить вспомогательными методами - тестами, интервью по компетенциям и глубинным психологическим интервью.

Проведение ассессмент-центров для руководителей обычно заказывают в консалтинговых компаниях. Крупные компании для экономии стараются создать внутренний центр оценки персонала, обучив сотрудников проведению ассессмент-центра. Прежде чем решиться на это, нужно оценить экономичность этого шага, так как специалисты по ассессмент-центру стоят дорого и обычно предпочитают работать в консалтинговых компаниях.

При оценке директоров часто бывает нужно выявить не только их управленческие и профессиональные компетенции, но и личностные черты, психологические особенности. Важно понять, что именно мотивирует руководителя, каковы его жизненные ценности, на что именно направлены амбиции, как он выстраивает отношения с людьми, как анализирует информацию и принимает решения, каковы его психологические особенности и уникальные личностные преимущества.

Для получения такой детальной оценки - психологического портрета директора - проводится длительное структурированное интервью с подробным анализом биографических данных, обсуждением реальных жизненных ситуаций. Эта процедура требует особенно высокого профессионализма специалиста, психологической проницательности и умения контролировать субъективные факторы, влияющие на восприятие.

Такую ювелирную психологическую оценку стоит проводить, чтобы получить более точную информацию и снизить риск при принятии особо дорогих решений - назначениях, продвижениях, увольнениях, а также при планировании мероприятий повышения личностной эффективности руководителя. Стоимость оценки методом глубинного психологического интервью - от $2000 до $5000 за человека, в зависимости от используемых вспомогательных методов. Такую услугу предлагают многие компании, но дольше всего на отечественном рынке работают такие компании, как «ЭКОПСИ Консалтинг», «МM-класс».

Оценка персонала предъявляет высокие требования к точности результатов, поэтому проводят ее только опытные консультанты по оценке персонала. Они, как правило, имеют базовое управленческое или психологическое образование, прошли дополнительное обучение в области оценки персонала и обладают достаточным опытом в этой сфере.

Например, обучение проведению интервью по компетенциям или наблюдению в ходе ассессмент-центра продолжается три полных дня, а потом проводится под супервизией опытных специалистов. Обучение же проведению глубинного интервью, по словам консультантов из RHR International, продолжается всю жизнь, так как это особо ювелирная работа. Главное требование к специалистам по оценке - это проницательность, профессионализм в использовании методик и умение отстраниться от субъективных факторов восприятия в ситуации проведения оценки.

Кроме того, процедуры оценки персонала должны быть ювелирно согласованы с остальными функциями управления персоналом. Поэтому, например, Центр развития и оценки персонала «Искусство деловой жизни» Аллы Новиковой проводит обучающий курс по оценке персонала в программе HR-практикум. В нем методы и процедуры оценки персонала рассматриваются в контексте остальных HR-функции - мотивации, найма и адаптации, развития. Кстати, там же предлагается практически уникальный на отечественном рынке продукт - открытый ассессмент-центр для оценки компетенций различных специалистов компаний. Если нужно оценить нескольких менеджеров по продажам или внутренних тренеров, то экономичнее их отправить на такую форму оценки.

Проведение оценки персонала в организации имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат - информация в той форме, в которой ее хотел получить заказчик. Косвенный результат - импульс к профессиональному саморазвитию всех сотрудников, которые были в курсе проводимых оценочных мероприятий.

Уже сама информация о готовящейся оценке персонала в организации дает многим сотрудникам стимул к самооценке и саморазвитию. А непосредственные участники оценки получают объективную информацию об уровне развития своих компетенций.

Итоги оценки презентируются участникам в форме индивидуальной развивающей обратной связи. В ходе такой беседы участник знакомится с результатами оценки и ее критериями, а также обсуждает с консультантом шаги по саморазвитию и обучению. В результате проведенных мероприятий оцененные сотрудники лучше понимают требования компании к их компетенциям, свой текущий уровень развития, ближайшие и отдаленные цели для профессионального развития. Профессионализм же консультантов по оценке является гарантией того, что информация о результатах оценки действительно будет иметь для сотрудника развивающий, а не стрессирующий эффект.

Эта процедура мотивирует даже самых самоуверенных управленцев высшего звена. Часто только проведение оценочных процедур, в ходе которых руководители получают объективную информацию о себе, становится для них действительно стимулом для профессионального развития.

3.2. Состояние и оценка системы отбора персонала при найме в
        ЧП Трубина

В ЧП Трубина наймом персонала занимается менеджер магазинов. Численность предприятия невелика, всего 15 человек, поэтому нет необходимости и возможности держать отдельного специалиста по кадрам.

Найм на работу через кадровое агентство или биржи труда оказался очень дорогостоящим, поэтому было принято решение о самостоятельном подборе кадров.

Целью процедуры отбора (подбора) является подбор наиболее подходящего по деловым, квалификационным и личностным качествам кандидата для работы в ЧП Трубина в определенной должности, по определенной профессии. С целью обеспечения качественного и объективного отбора, подбор персонала должен происходить, как правило, на конкурсной основе, из числа нескольких кандидатов и применим ко всем категориям работающих. Окончательное решение по приему на работу принимает работодатель: директор ЧП Трубина.

Целью процедуры найма является окончательное выяснение предстоящих трудовых отношений между работодателем и наемным работником, принимающее конкретную форму трудового договора (контракта), основанное на строгом соблюдении законов РФ и других нормативных актов в области трудовых отношений.

Целью процедуры адаптации (приспособления) персонала в ЧП Трубина является наиболее эффективное (с меньшими затратами времени, усилий, во избежание ошибок в работе) вхождение работника в должность, в сущность работы, привыкание к существующей организационной культуре (условиям и способам получения информации, производства работы, получения оценки труда).

В период адаптации, как правило, должно входить испытание при приеме на работу - установленное законом мероприятие (ст.21 ТК РФ) с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе, в установленный законодательством период (ст.22 ТК РФ), называемый испытательным сроком. Не выдержавший испытание работник может быть уволен до истечения испытательного срока (ст.23 ТК РФ).

Всем претендентам на работу в предприятии предлагается заполнить следующую анкету:

Анкета для предварительного отбора

1. Фамилия, имя, отчество                                                                                                                                                                                                       

2. Дата и место рождения                                                                                                                                                                                                        

3. Образование                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                     

4. Контактный адрес, телефон                                                                                                                                                                                                 

5. Семейное положение                                                                                                                                                                                                           

6. Опыт работы                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                    

7. Знания и способности                                                                                                                                                                                                                  

8. Причина увольнения с предыдущего места работы                                                                                                                                                           

9. Требования к работе                                                                                                                                                                                                            

10. Дата составления, подпись                                                                            

На основании анкеты менеджер оценивает будущего работника по имеющимся у него опыту работы и полученному образованию.

Однако данная анкета позволяет составить лишь самое общее представление о претенденте, поскольку по представленным ответами на вопросы нельзя получить объективное представление об его профессиональных качествах. Кроме того, отсутствие классифицированных разделов анкеты приводит к произвольному ее заполнению и, как следствие, не дает возможности сравнить характеристики нескольких претендентов. Поэтому менеджеру магазинов, занимающемуся подбором работников, приходится обращать внимание прежде всего на опыт работы, образование, местожительства (местная прописка).

Предварительное интервью занимает несколько минут и дает возможность отсеять неквалификацированных, незаинтересованных кандидатов, т.е. тех, кого не устраивают условия работы (режим, график, заработная плата, требования по должности и т.п.), а также тех людей, которые производят явно неблагоприятное впечатление (неопрятная одежда, неприемлемый физический облик, бросающиеся в глаза отклонения в поведении).

На собеседование претенденты представляют в обязательном порядке:

-   трудовую книжку (или ее копию);

-   диплом, удостоверения, свидетельства (или их копии). В дополнение могут быть также рассмотрены другие документы, выгодно характеризующие кандидата (резюме, характеристика, рекомендации с предыдущих мест работы).

Претенденту задают несколько вопросов, касающихся его отношения к работе. При положительном решении менеджера, человека приглашают на недельный испытательный срок, после которого, если его профессиональные качества устраивают, с ним заключают трудовой договор.

Будущий работник знакомится со всеми нормативными документами, действующими на предприятии, под расписку:

-   с должностной инструкцией;

-   с коллективным договором;

-   с правилами внутреннего трудового распорядка;

-   со структурой предприятия;

-   с графиком работы;

-   с распорядком трудового дня;

-   с порядком заключения трудового договора (контракта);

-   с испытательным сроком и т.д.

С правилами по охране труда и другими документами работник знакомится непосредственно на своем рабочем месте.

Работник подписывает полностью заполненную форму трудового договора (контракта). Окончательную подпись на трудовом договоре (контракте) ставит директор предприятия. Работнику передается 2-й экземпляр трудового договора под расписку.

В самом начале своей трудовой деятельности работник должен проходить несколько стадий:

-   общее ознакомление с ситуацией;

-   приспособление (привыкание к рабочему месту, работникам);

-   идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).

Квалификационные (профессиональные) требования вносятся в нормативный документ - должностную инструкцию на предполагаемое место работы на основании установленных уровней требований по образованию и стажу работы.

Деловые и личностные качества, предъявляемые конкретным местом работы, определяются по согласованию с руководителем торгового филиала. При отсутствии требований, предъявляемых рабочим местом к работникам необходимой должности, перечень требований и качеств должен подбираться по аналогии с должностью, имеющей подобные условия и задачи труда.

Однако за исключением анкетирования, администрация ЧП Трубина не использует при приеме работников другие методы оценки персонала, что негативно сказывается на качестве отбора сотрудников и не позволяет объективно выбрать лучшего из претендентов.

При собеседовании с претендентами также не используются профессиональные методы оценки навыков, и увидеть работника в действии можно только в период его испытательного срока, что вынуждает не принимать многих работников по истечении испытательного срока и приводит к новым затратам по поиску и отбору новых кандидатов.

3.3. Разработка технологий оценки персонала при найме в ЧП Трубина

Рассмотрев существующую систему отбора персонала в ЧП Трубина, был предложен ряд мероприятий, который должны значительно улучшить качество процедуры оценки персонала при найме.

На наш взгляд, основной (конкурсный) этап должен включать в себя ступени:

а) объявление конкурса;

б) предварительное знакомство с претендентами на работу;

в) ознакомление с документами претендентов. Сравнение с перечнем требований и заполнение необходимых форм;

г) тестирование (на компьютере, бланках);

д) собеседование.

Конкурс может быть как внутри ЧП Трубина (внутренний, т.е. из числа работников вне зависимости от места работы по филиалам), так и вне ЧП Трубина (внешний с подбором на работу с других предприятий, выпускников учебных заведений различного уровня).

Вопрос передачи вакансии на конкурс должен решаться руководителем.

Условия конкурса должны оговариваться в объявлении предлагаемой заявки на вакансию на конкурсной основе (Приложение 1), в котором будет указываться конкурсная должность, дата начала проведения конкурса, срок проведения конкурса, квалификационные требования к кандидатам на вакансию, специальные знания и умения, требования к деловым и личностным качествам, также оговариваются другие требования. Информация о конкурсе может быть помещена в средствах массовой информации, на доске объявлений и т.п.

Заявка на вакансию считается внутрифирменным документом, отражает список деловых качеств, знаний, которыми должен владеть кандидат с одной стороны, обязательства предприятия с другой стороны.

Предварительное знакомство с претендентами на работу будет организовываться при объявлении внешнего конкурса, в процессе отбора кандидатов. Предварительное знакомство будет проводиться в форме интервью - обмена информацией между руководителем ЧП Трубина и претендентом (кандидатом) на должность, об условиях работы.

Для каждого претендента будет заполняться Лист согласования по форме, приведенной в Приложении 2.

Результаты предварительного интервью должны заноситься в Лист оценки кандидата, приведенный в Приложении 3, как и результаты всех последующих этапов конкурса - для контроля и анализа.

При объявлении внутреннего конкурса претенденты на вакансию должны подавать заявления произвольной формы с просьбой о рассмотрении своей кандидатуры или анкету кандидата, также представлять неизвестные ранее документы в подтверждение требующихся профессиональных качеств.

При объявлении внешнего конкурса претенденты представляют в обязательном порядке:

-      трудовую книжку (или ее копию);

-      диплом, удостоверения, свидетельства (или их копии). В дополнение могут быть также рассмотрены другие документы, выгодно характеризующие кандидата (резюме, характеристика, рекомендации с предыдущих мест работы),

В случае несоответствия квалификационных данных претендента требованиям должности, кандидатура в дальнейшем конкурсе не участвует, о чем ЧП Трубина уведомляет претендента любым образом (письменно, устно). В случае частичного несоответствия может быть решен вопрос участия в конкурсе на должность с меньшей квалификационной категорией или на другую подходящую должность.

После ознакомления с документами руководитель должен предлагать отобранным кандидатам принять участие в следующем этапе конкурса - тестировании. При необходимости (в соответствии с перечнем должностей и профессий, по которым необходим входной и периодический медицинский контроль) направлять кандидата на медицинский осмотр.

Опираясь на данные по профессиональному соответствию, квалификационным требованиям (лист и согласования) специалист будет направлять претендента на тестирование. Психологическое тестирование — метод психологической диагностики для определения личностных качеств, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), может быть организовано как с применением компьютера, так и на бланках. Процедуру тестирования должен проводить специалист, имеющий диплом психолога или обученный по стандартизованным методикам и имеющий удостоверение от учебного центра (ОНУТЦ) на право ведения данного вида деятельности.

Пакет тестов для проведения конкретных исследований должен подбираться специалистом, который по результатам тестирования заполняет предлагаемую форму, пример которой для ЧП Трубина приведен в табл.21. Заключение по результатам психологического тестирования является конфиденциальной информацией, должно предоставляться на рассмотрение в кратком виде (лист согласования) только первому руководителю и не подлежит разглашению. Заключение по результатам психологического тестирования хранится отдельно и в личное дело работника не вносится.

Таблица 21

Методика психологического тестирования

Продолжение табл. 21

Собеседование должно проводиться с целью сбора необходимых сведений о деловых и личностных качествах кандидата, проверки документальной информации в непосредственном контакте, выяснения возникших вопросов. Технология собеседования будет выбираться руководителем. В ходе собеседования претенденту будут разъясняться предполагаемые должностные обязанности и обсуждаться возможности и препятствия для их выполнения. В ходе собеседования проясняется ряд профессиональных вопросов по предполагаемому кругу обязанностей, уровень профессиональной компетенции и подчиненности. Результаты собеседования в случае соответствия требованиям ЧП Трубина дается рекомендация к занятию вакансии определенным кандидатом.

Деловые   качества   кандидатов   (дисциплинированность,   ответственность, инициативность, настойчивость, самостоятельность и др.) должны быть оценены также экспертным путем с помощью специальных анкет.

Например, для оценки деловых качеств при приеме продавцов предлагаются следующие критерии:

А. Тесты на знание потребительских характеристик товара.

Участнику аттестации предлагается заполнить тесты на знание потребительских характеристик товара, его качеств, преимуществ, производителя.

Критерии оценки;

За каждый правильный ответ проставляются баллы по следующему принципу:

- верно – 2 б.;

- частично верно –1 б.;

- не верно – 0 б.

Общее количество баллов переводится в процентное соотношение.

Нормы:

- 70% и выше - положительный результат;

- ниже 70% - отрицательный результат.

Б. Проведение презентации с использованием презентора.

Один из основных инструментов работы торгового представителя с клиентом является презентор. Торговому представителю будет предложено провести презентацию новой продукции компании с использованием презентора.

Презентация - это убедительное устное или визуальное объяснение делового предложения.

Презентор - это инструмент продаж, оформленный в виде папки с рекламными проспектами для визуального объяснения делового предложения.

Хорошо проведённой можно считать презентацию, в ходе которой учитывались характер и настроение потенциального клиента, которого спокойно и логично вели от стадии установления контакта до стадии совершения действия.

Презентация должна:

а) привлечь внимание клиента;

б) вызвать его интерес;

в) стимулировать желание воспользоваться товаром;

г) обеспечить появление (у клиента) уверенности в необходимости покупки;

д) побудить предпринять действие и совершить покупку.

Критерии оценки:

В процессе презентации будет оцениваться:

последовательность изложения;

-   грамотность речи;

-   навык работы с презентором;

-   знание предмета разговора;

-   умение устанавливать контакт с клиентом;

-   грамотность ответов на вопросы;

-   завершение презентации (работа на последействие).

По каждому критерию проставляться баллы по следующему принципу:

- владеет-2 б.;

- владеет частично – 1 б.;

- не владеет – 0 б.

Нормы:

- 70% и выше - положительный результат;

- ниже 70% - отрицательный результат.

В. Отношение к работе.

Выделяется 7 критериев, которые характеризуют отношение сотрудника к  работе: профессиональная дисциплина, внешний вид, приверженность к компании, приверженность к продукту, аккуратность заполнения и хранения документов, полнота заполнения документов.

Профессиональная дисциплина, внешний вид регламентируется стандартами поведения.

Основные документы, с которыми работает продавец это: карта клиента и дневной отчёт.

Карта клиента - нормативный документ, который заполняется но каждому клиенту индивидуально, отражающий о нём информацию.

Дневной отчёт - нормативный документ, заполняемый торговым представителем в конце рабочего дня и отражающий заказы на поставку товара в магазины.

Конгруэнтность — согласие со своей ролью, принятие компании, её продукта, принципов и стандартов работы.

Критерии оценки:

В процессе просмотра дневных отчётов и карт клиентов будет оцениваться:

-   полнота изложения;

-   аккуратность заполнения;

-   информация по аудиту (предоставляет руководитель отдела).

По каждому критерию проставляются баллы по следующему принципу:

- хорошо – 2 б.;

- средний уровень – 1 б.;

- ниже среднего – 0 б.

Нормы:

- 70% и выше - положительный результат;

- ниже 70% - отрицательный результат.

Г. Основы продаж.

Претенденту будет предложен тест на знание основ продаж, состоящий из 6 теоретических и 3-х практических вопросов.

Критерии оценки:

За каждый правильный ответ проставляются баллы по следующему принципу:

- верно – 2 б.;

- частично верно – 1 б.;

- не верно – 0 б.

Общее количество баллов переводится в процентное соотношение.

Нормы:

- 70% и выше - положительный результат;

- ниже 70% - отрицательный результат.

Д. Самооценка качеств.

Самооценка - способность человека критически оценивать собственную деятельность, делать адекватные выводы и изменять поведение.

Каждому претенденту будет предложен лист для самооценки профессиональных, личных и деловых качеств, в котором необходимо проставить в соответствии с десятибалльной шкалой выраженность обозначенных качеств.

Все предлагаемые качества будут представлены в расшифровке.

Е. Проект развития.

Претендент на должность продавца готовит и представляет проект развития торгового отдела, в котором он будет работать. Задача продавца творчески подойти к выполнению задания и защитить свой проект.

В защите проекта должна прозвучать следующая информация: сколько клиентов на территории? Количество рабочих клиентов? Какие документы используются в работе? По какому ассортименту магазин «Византия» наиболее силен? Конкретные предложения по развитию?

Материал можно представить в виде схем, графиков, таблиц или в любом другом виде, на усмотрение автора.

Критерии оценки:

В процессе защиты проекта по развитию магазина будет оцениваться:

-   реальное представление ситуации в районе;

-   использование наглядных материалов;

-   целесообразность использования наглядных материалов;

-   общее видение развития магазина;

-   конкретные предложения по развитию магазина.

По каждому критерию проставляются баллы по следующему принципу:

• хорошо-2 б;

• средний уровень-1 б.;

• ниже среднего – 0 б.

Нормы:

70% и выше - положительный результат;

ниже 70% - отрицательный результат.

По результатам оценки деловых качеств заполняется ряд документов, приведенных в Приложении 4.

На заключительном этапе руководителю предприятия представляются пакеты документов на претендентов на вакантную должность.

В пакет документов должны входить:

-   анкета претендента;

-   лист согласования;

-   заключение по результатам психологического тестирования;

-   должностная инструкция на вакантное место.

Кроме названных могут быть представлены другие документы (резюме, характеристики и т.д.) по предложению претендента, а также - результаты медицинского осмотра.

Руководитель ЧП Трубина (филиала) принимает решение о найме претендента на вакансию. Спорные вопросы также решает первый руководитель.

Сроки конкурса положением не оговариваются.

Решение по результатам конкурса должно доводиться до всех участников конкурса в письменном виде, без объяснения причин, в произвольной форме. С прошедшим конкурс претендентом заключается трудовой договор (контракт).

Найм работника на конкурсную должность является заключительной фазой отбора (подбора).

В процессе найма должно происходить окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником, путем подписания трудового договора (контракта) или согласования о переводе на основе строгого соответствия законам РФ и других нормативных актов, касающихся трудовых отношений.

Будущий работник будет знакомиться со всеми нормативными документами, действующими в ЧП Трубина, под расписку:

-   с должностной инструкцией;

-   с правилами внутреннего трудового распорядка;

-   со структурой ЧП Трубина (филиала);

-   с графиком работы;

-   с распорядком трудового дня;

-   с порядком заключения трудового договора (контракта);

-   с испытательным сроком и т.д.

Трудовой договор (контракт) со всеми работниками (за исключением случаев приема переводом, приема молодого специалиста) должен заключаться с испытательным сроком до 3-х месяцев или по согласованию с соответствующим профкомом до 6 месяцев.

Все соответствующие условия трудового договора (контракта) заносятся в бланк трудового договора (контракта) при постоянном и активном содействии непосредственного руководителя будущего работника.

Работник подписывает полностью заполненную форму трудового договора (контракта). Окончательную подпись на трудовом договоре (контракте) ставит первый руководитель ЧП Трубина (филиала). Работнику передается 2-й экземпляр трудового договора под расписку.

В период   адаптации работника на новом рабочем месте ему необходима методическая и информационная помощь. Непосредственный руководитель должен помогать адаптироваться новому подчиненному. Данное мероприятие необходимо для создания объективного мнения, оценки работы в период испытательного срока и принятия окончательного решения о продолжении или расторжении трудового договора с работником.

В случае получения неудовлетворительного отзыва о работе нового работника, должна быть указана  конкретная причина и  приведен  конкретный  пример неисполнительности или нарушения каких-либо правил, с которыми работник был при приеме ознакомлен под расписку. Так, например, причиной расторжения трудового договора (контракта) с работником, не выдержавшим испытательный срок, может быть 2-кратный отрицательный результат на экзаменах по технике безопасности и охране труда.

Расторжение трудового договора производится до истечения испытательного срока, по решению первого руководителя, в соответствии с ТК РФ.

Документы, полученные в ходе отбора (подбора) и адаптации, хранятся в личном деле работника.

Затраты по различным статьям, требуемым для внедрения новой системы оценки при найме может быть определена достаточно точно на анализе существующих цен. Соответственно в смете затрат будет учитываться лишь примерное процентное соотношение среднечасовой заработной платы соответствующих работников с учетом дополнительной заработной платы и отчислений на социальное страхование в общей структуре затрат.

Таблица 22

Смета затрат на внедрение

Таким образом, сумма затрат составит 700 руб., а на одного рабочего (при приеме 2 сотрудников)

700 : 2 = 350 руб.

Сумма затрат на внедрение системы будет финансироваться из прибыли ЧП Трубина.

Основными общими показателями экономической эффективности деятельности подразделений управления персоналом являются:

-   рост производительности труда;

-   годовой экономический эффект (экономия приведенных затрат).

При расчетах экономической эффективности кадровых мероприятий используются и другие частные показатели, в том числе:

-   снижение трудоемкости продукции;

-   относительная экономия (высвобождение) численности работников;

-   прирост объемов производства, экономия по элементам себестоимости продукции;

-   экономия рабочего времени.

Прирост производительности труда (П) определяется через показатели:

-   выработки продукции на одного работающего;

-   экономии численности работников;

-   снижения трудоемкости продукции.

Прирост производительности труда (в процентах) в результате экономии численности работников рассчитывается по формуле:

                                                                             (10)

где Э_Ч – относительная экономия (высвобождение) численности работающих после внедрения мероприятия, чел.;

Ч_СР – расчетная среднесписочная численность работающих (исчисленная на объем производства перспективного периода по выработке базисного периода).

Влияние снижения трудоемкости на рост производительности труда определяется по формулам:

                                                                        (11)

или

                                                                          (12)

где Т – процент снижения трудоемкости выпускаемой продукции в результате внедрения мероприятия;

Т₁ и Т₂ – трудоемкость продукции до и после внедрения мероприятия, чел.-час.

Годовой экономический эффект (Э_Г) (экономия приведенных затрат) в рублях рассчитывается по формуле:

                                                            (13)

где С₁ и С₂ – себестоимость единицы продукции (работ) до и после внедрения мероприятия (текущие затраты), руб.;

В₂ – годовой объем продукции (работ) после внедрения мероприятия в натуральном выражении;

Е_Н – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости ТН);

З_ЕД – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия, руб.

Нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (Е_Н) кадровых мероприятий равен 0,15, нормативный срок окупаемости (Т_Н) – 6,2 года.

Срок окупаемости единовременных затрат (Т_ЕД) и обратная ему величина – коэффициент эффективности (Е) определяются по формулам:

                                                                             (14)

                                                       (15)

Частные показатели экономической эффективности кадровых мероприятий в зависимости от используемых исходных данных рассчитываются по следующим формулам:

Снижение трудоемкости продукции (С_Т), н/час:

                                                                           (16)

где t₁ и t₂ – трудоемкость единицы продукции (работ) до и после внедрения мероприятия, н-час.

Относительная экономия (высвобождение) численности работающих (Э_Ч), чел.:

а) за счет сокращения потерь рабочего времени и непроизводительных затрат труда:

                                                                     (17)

где Ф₁ и Ф₂ – фонд рабочего времени в среднем на одного работающего до и после внедрения мероприятия, час.;

Ч₁ – численность работающих до внедрения мероприятия, чел.;

или

                                                         (18)

где Б₁ и Б₂ – потери рабочего времени до и после внедрения мероприятия, %;

б) за счет прироста объема производства:

                                                                (19)

где Ч₁ и Ч₂ – численность работающих в данном подразделении до и после внедрения мероприятия, чел.;

Р – прирост объема производства в результате внедрения мероприятия, %;

в) за счет прироста выработки на одного рабочего в результате повышения квалификации (при неизменных нормах выработки):

                                                                       (20)

где Ч_НВ – численность рабочих, повысивших процент выполнения норм выработки (времени) в результате повышения квалификации, чел.;

Р_НВ – прирост процента выполнения норм выработки (времени), %

                                                        (21)

где Р_НВ1 и Р_НВ2 – выполнение норм выработки (времени) до и после повышения квалификации, %

Экономия рабочего времени в связи с сокращением потерь и непроизводительных затрат времени (Э_ВР), чел.-час.:

                                                                                (22)

где б – сокращение потерь времени и непроизводительных затрат времени на одного рабочего в течение смены, час.;

Ч – численность рабочих, у которых сокращаются потери и непроизводительные затраты времени, чел.;

Ф – годовой фонд рабочего времени одного рабочего, дни.

Прирост объема производства (Р), %:

                                                                    (23)

Экономия от снижения себестоимости продукции (ЭС), руб., в том числе:

годовая экономия заработной платы за счет уменьшения численности работников, руб.:

                                                                         (24)

где Э_Ч – абсолютное высвобождение численности работников, чел.;

З_СР – среднегодовая зарплата одного работника до внедрения мероприятия, руб.;

DФ_СР – прирост фонда зарплаты, вызванный внедрением мероприятия, руб.

уменьшение текучести рабочей силы, вызванной неудовлетворительной организацией и условиями труда:

                                                                (25)

где К_Т1 – фактический коэффициент текучести, %;

К_Т2 – ожидаемый коэффициент текучести, %;

 - среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, руб.

Экономия в связи с сокращением профессиональной заболеваемости и производственного травматизма (Э_Н), руб.:

                                                                     (26)

где Н₁ и Н₂ – потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятия, дни;

 - средний дневной размер ущерба предприятия в связи с травмами и производственно обусловленными заболеваниями, руб. (в том числе выплата пособий по нетрудоспособности, пенсий по инвалидности, затраты на приобретение оборудования и пр., расходы на санаторно-курортное лечение и пр.).

Экономия от снижения себестоимости на условно-постоянных расходах (Э_СУ):

                                                                    (27)

или

                                                                             (28)

где У – годовая сумма условно-постоянных расходов в себестоимости продукции базисного периода, руб.

Экономия от снижения удельных капиталовложений в результате лучшего использования оборудования (Э_КУ):

                                                                  (29)

где Ф_Б – балансовая стоимость оборудования, на котором увеличился выпуск продукции в результате внедрения мероприятия, руб.

Теперь проведем расчеты применительно к ЧП Трубина. Предлагаемая система отбора и найма персонала использовалась при приеме 2 сотрудников. Из общего числа работавших, 2 человека ранее не выполняли нормы продажи. После внедрения предлагаемой системы все вновь принятые рабочие стали выполнять нормы выработки.  В результате объем товарооборота увеличился.

Определим экономическую эффективность системы отбора персонала и срок окупаемости единовременных затрат.

Прирост производительности труда в расчете на всех рабочих составит:

При данном повышении производительности труда возможно 2 варианта расчета экономического эффекта.

а) определяется возможное сокращение численности рабочих:

При высвобождении персонала рассчитывается годовая экономия по ФЗП по формуле:

Э_ФЗП = 9 х 3800 х 12 х 1,356 = 26552 руб.

б) при неизменной численности персонала возможен рост объема работ прямо пропорционально росту производительности труда, т.е.

J_Q = J_ПТ                                                                                               (31)

Следовательно, прирост объема товарооборота

DQ = Q_ПЛ – Q_БАЗ = 1,0204 х Q_БАЗ – Q_БАЗ = 493931 х 1,0204 – 493931 = 1007,6 тыс. руб.

Таблица 23

Эффективность мероприятий

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала в ЧП Трубина дает возможность сократить численность персонала на 2 человек при годовой экономии фонда заработной платы 26552 руб., а также получить прирост объема товарооборота на 10076 руб.

Заключение

Целью процедуры отбора (подбора) должен быть подбор наиболее подходящего по деловым, квалификационным и личностным качествам кандидата для работы в ЧП Трубина в определенной должности, по определенной профессии. С целью обеспечения качественного и объективного отбора, подбор персонала должен происходить, как правило, на конкурсной основе, из числа нескольких кандидатов и применим ко всем категориям работающих (руководители, специалисты, рабочие, служащие). Окончательное решение по приему на работу должен принимать работодатель.

Целью процедуры найма будет являться окончательное выяснение предстоящих трудовых отношений между работодателем и наемным работником, принимающее конкретную форму трудового договора (контракта), основанное на строгом соблюдении законов РФ и других нормативных актов в области трудовых отношений.

Целью процедуры адаптации (приспособления) персонала в ЧП Трубина должно стать наиболее эффективное (с меньшими затратами времени, усилий, во избежание ошибок в работе) вхождение работника в должность, в сущность работы, привыкание к существующей организационной культуре ЧП Трубина (условиям и способам получения информации, производства работы, получения оценки труда).

Сумма затрат составит 700 руб., а на одного рабочего (при приеме 2 сотрудников) 350 руб. Сумма затрат на внедрение системы будет финансироваться из прибыли ЧП Трубина.

Предлагаемая система отбора и найма персонала использовалась при приеме 2 сотрудников. Из общего числа работавших, 2 человека ранее не выполняли нормы продаж. После внедрения предлагаемой системы все вновь принятые рабочие стали выполнять нормы продаж. В результате объем товарооборота увеличился.

Определим экономическую эффективность системы отбора персонала и срок окупаемости единовременных затрат.

В заключение можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации. В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом).

Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, и я думаю, что описанная выше система позволит, если не избавиться, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих при приеме на работу.

Список литературы

1. Азямова Л.В. Организация и проведение аттестации персонала по решению работодателя. // Справочник кадровика. - № 1. – 2003.

2. Борисова Е. Управление персоналом для современных руководителей. – М., 2002.

3. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2000.

4. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер : Для руководителя-практика / Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 2002.

5. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – СПб.: Янис, 2002.

6. Джен Ягер. Деловой этикет: Как выжить и преуспеть в мире бизнеса / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000.

7. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М., 2003.

8. Зязина Л.А. Поиск, подбор и расстановка кадров. // Справочник кадровика. - № 2. – 2003.

9. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям / Под общ. ред. В.Е.Хруцкого. - М.: Республика, 2000.

10. Майкл Мескон и др. Основы менеджмента. - М.: Инфра-М, 2001.

11. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. / Перев. под ред.Лилеевой З.А. - М.: Инфра-М, 2002.

12. Нефедова М.В. Профессиональная карьера: планирование и реализация. – 2002. - № 11.

13. Павлуцкий А.В. Развитие организации через развитие людей. // Управление персоналом. – 2003. - № 6.

14. Радько С.Г. Эффективная кадровая политика предприятия. // Справочник кадровика. - № 8. – 2003.

15. Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. - М.: Экономика, 2003.

16. Спивак В.А. Управление персоналом. Практикум по курсу. – СПб., 2002.

17. Телор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. - М.: Экономика, 2000.

18. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. - М.: ИНФРА-М, 2000.         

19. Цандер Э. Практика управления. - М.: Экономика, 2002.

20. Цветков С.А. и др. Психология бизнеса. - СПб.: ЯНИС, 2001.

21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Экономика, 2003.

22. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. /  Учебное пособие. М., Экономика, 2002.

23. Японский менеджмент: коллективизм, персональность и ответственность. // Управление персоналом. – 2002. - № 7.

Приложения

Приложение 1

ЗАЯВКА НА ВАКАНСИЮ

в ЧП Трубина

I. Информация о вакансии

1. Адрес:                                                                                                      

2. Должность:                                                                                             

3. Причина возникновения вакансии:                                                                                                                                                                                      

4. Обязанности                                                                                                                                                                                                                        

5. Перспектива карьерного роста                                                                                                                                                                                            

II. Требования к кандидату

1. Возраст                                                                                                   

2. Пол                                                                                                          

3. Опыт работы                                                                                           

4. Образование:

- уровень (высшее, среднее профессиональное, начальное профессиональное)                                                                                                                            

- желаемая специальность                                                                          

- дополнительные умения и навыки (ПК, знание иностранных языков, водительское удостоверение, с указание категория, другие навыки)                                                                                                                                                                                                                                                                                     

5. Личностные качества                                                                                                                                                                                                           

Продолжение прил.1

6. Ограничения (возраст, семейное положение и т.д.)                                                                                                                                                              

III. Условия работы

1. График работы                                                                                         

2. Прием работника осуществляется:

- на договорной основе (бессрочный трудовой договор)                    

- на контрактной основе (срочный контракт, договор-подряд)          

3. Заработная плата основная                                                                                                                                                                                                    

4. Заработная плата на время испытательного срока                                                                                                                                                                 

5. Испытательный срок и его длительность:

- устанавливается                                                                                        

- не устанавливается                                                                                    

6. Социальные льготы                                                                                                                                                                                                               

7. Командировки:

- есть (частота и длительность)                                                          

- нет                                                                                                             

8. Дополнительные выплаты                                                                                                                                                                                                     

9. Срок выполнения заявки                                                                         

10. Содержание работы (краткое описание выполняемой работы)                                                                                                                                            

Фамилия, имя, отчество                                                                               

Дата                                            Должность                                                

Подпись                                      Телефон                                                    

Приложение 2

ЛИСТ СОГЛАСОВАНИЯ

ПОДБОРА КАНДИДАТА  НА РАБОТУ ПО КОНКУРСУ

в ЧП Трубина

Дата                          

Рег. №                      

Ф.И. О. кандидата                                                                                              

Конкурсная должность                                                                                               

Период проведения конкурса с                            по                                         

1. Обоснование приема на работу (наличие вакансии, на период отсутствия работника и т.д.)                                                                                                  

2. Наличие должностной инструкции                                                                

Требования к кандидату

Приложение 3

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ

КАНДИДАТА  НА РАБОТУ в ЧП Трубина

Дата                          

Рег. №                      

Ф.И. О. кандидата                                                                                              

Конкурсная должность                                                                                               

Предложение:

-        рекомендовать принять на работу

-        рекомендовать для следующего собеседования

-        рассмотреть как кандидата на другую должность

-        отказать в приеме на работу

Подпись                                   Дата                                                

Приложение 4

ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА

Продолжение прил.4.

ИНТЕРВЬЮ

1. Профессиональные знания, умения, навыки

2. Профессиональное развитие и мотивация

3. Профессиональные планы

4. Профессиональный рост

5. Выбор карьеры

Продолжение прил.4.

ОТНОШЕНИЕ К РАБОТЕ

Больше работ по теме: