Теории выхода из кризиса

 

Тема: Теории выхода из кризиса

Содержание

Введение

. Теоретические основы антикризисного управления на предприятии

.1 Теоретические аспекты исследования финансового состояния предприятия

.2 Содержание политики антикризисного состояния

.3 Признаки и особенности антикризисного управления

.4 Эффективность и технология антикризисного управления

. Анализ деятельности организации ООО "Партнер"

.1 Характеристика ООО "Партнер"

.2 Анализ текущего состояния ООО "Партнер"

3. Мероприятия по выводу из кризиса ООО "Партнер"

Заключение

Список литературы

Введение

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

Процедура банкротства, сам термин "несостоятельное предприятие" в восприятии большинства людей ассоциируются с разрушением, т.е. это полное прекращение деятельности предприятия, его ликвидация и распродажа активов в счет погашения долгов. Объявление предприятия несостоятельным означает признание его банкротом как свершившийся факт и исключает какой-либо иной путь, кроме ликвидации.

Однако, эта картина - уже почти финал процесса несостоятельности, который к этому моменту времени нередко длится несколько месяцев. Но это не обязательный финал. На протяжении всего периода времени, когда в арбитражном суде слушается дело о банкротстве, законодательство дает предприятию возможность остановить этот процесс и выбрать другой путь, если появится надежда, что предприятие можно спасти. На практике для каждого шестого предприятия именно так и происходит, и для них запускается в действие свой план спасения. Этот план спасения основан на предусмотренной действующим законодательством возможности применения различных реорганизационных процедур.

Таким образом, очевидно, что существует некое множество реорганизационных процедур, применяемых при несостоятельности. Вместе с тем, существует также ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры - это борьба за сохранение жизни предприятию, находящемуся на грани банкротства. К сожалению, необходимо признать, что огромный потенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор не используется практикой в полной мере.

Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.

Только применение комплекса методов может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что кризисы в стране и во всем мире случаются периодически. Это обусловлено не стабильностью Российской и мировой экономики. Организации должны правильно и с минимальными потерями преодолевать их.

Объектом исследования является предприятие общество с ограниченной ответственностью "Партнер" находящиеся в кризисной ситуации. Предмет исследования деятельность предприятия по выходу из кризиса путем принятия комплекса мероприятий.

Цель данной работы изучить комплекс мероприятий по выводу организации из кризиса на примере ООО "Партнер".

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

. Изучить современные проблемы управления несостоятельными организациями;

. Проанализировать мероприятия по выводу организации из кризиса на примере ООО "Партнер".

1. Теоретические основы антикризисного управления на предприятии

.1 Теоретические аспекты исследования финансового состояния предприятия

С целью более раннего обнаружения признаков кризисного развития предприятия необходимо постоянно исследовать его финансовое состояние. К основным показателям, характеризующим финансово - хозяйственное положение предприятия, относятся:

общая сумма активов;

объем реализованной продукции;

валовая прибыль;

налоговые платежи, уплаченные за счет прибыли.

В практической деятельности первые симптомы кризиса организации проявляются через неплатежеспособность, сначала эпизодическую, а в последствие и хроническую.

Более детальное и глубокое рассмотрение причин неплатежеспособности организации дает основание для их систематизации.

Существуют внешние причины неплатежеспособности, которые, в свою очередь, делятся на:

социальные и макроэкономические:

инфляция;

безработица;

низкий потребительский спрос.

рыночные:

высокая стоимость кредитования;

слабая государственная поддержка отечественного производителя;

усиленная конкуренция со стороны зарубежных товаров и услуг).

Естественно, существуют и внутренние причины, которые делятся на:

финансовые:

высокая доля и стоимость заемного капитала;

стабильный рост кредиторской задолженности;

неоптимальная структура управления.

операционные:

неконкурентоспособное качество товаров и услуг;

устаревшие технологии;

высокая себестоимость товаров и услуг.

Однако, осведомленность финансового менеджера о причинах неплатежеспособности не исключает необходимости проведения диагностики в целях определения глубины кризиса и вероятности банкротства. Для анализа платежеспособности предприятия широко используются следующие коэффициенты:

коэффициент текущей ликвидности (отношение суммы оборотных средств к сумме текущей задолженности). Нормативное соотношение = 2;

коэффициент срочной ликвидности (отношение мобильных активов (денежные средства и ценные бумаги) к краткосрочным обязательствам. Нормативное соотношение = 1;

коэффициент абсолютной ликвидности (отношение мобильных активов к краткосрочным кредиторским задолженностям, ссудам, непогашенным в срок). Нормативное соотношение = 0,5.

Кроме названных существуют:

коэффициент оборачиваемости товарно-материальных ценностей;

коэффициент оборачиваемости оборотных средств;

коэффициент восстановления платежеспособности.

Очень важно умение исследовать финансовое состояние предприятия, что впоследствии поможет при выборе антикризисной политики предприятия.

1.2 Содержание политики антикризисного состояния

Кризисы неизбежны, повсеместны и являются частью социально - экономической жизни, точнее, одной из форм ее существования. Кризис на предприятии может возникнуть из-за множества причин. Исследовав причины неплатежеспособности, несостоятельности предприятия, необходимо принять решение - в каком направлении двигаться дальше. Для этого существует система мер и действий по управлению предприятием в кризисных состояниях.

Способность к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего потенциала предприятия диагностируют с помощь двух показателей:

коэффициент рентабельности капитала (способность формировать долгосрочные денежные потоки для удовлетворения возрастающих платежных обязательств);

коэффициент оборачиваемости активов (степень формирования дополнительных денежных потоков).

Масштаб кризисного состояния на предприятии определяется на основе дифференцированной или интегральной оценки угрозы банкротства. Это необходимо для выбора соответствующего механизма защиты от нее.

Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного состояния предприятия три принципиальных характеристики:

легкий кризис;

тяжелый кризис;

катастрофа.

Заключительным этапом диагностики кризиса является изучение основных факторов, обусловливающих кризисное развитие предприятия. Они подразделяются две группы:

не зависящие от деятельности предприятия;

зависящие от деятельности предприятия.

На данном этапе выявляют факторы, которые вызывают наибольшую угрозу банкротства предприятия. На этапе формирования целей и выбора основных механизмов антикризисного управления необходимо знать три принципиальные цели.

Одной из таковых является обеспечение финансового оздоровления за счет реализации внутренних резервов хозяйственной деятельности. Так же является обеспечение за счет внешней помощи. И третьей, заключительной, является прекращение хозяйственной деятельности и начало процесса банкротства.

Исходя их этих целей, формируются механизмы антикризисного управления, которые описаны ниже.

Внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия.

Такие механизмы необходимы для реализации срочных мер по возобновлению платежеспособности и основаны на использовании определенных моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масштабами кризисных явлений в его развитии.

Если данный механизм не помогает предприятию выйти из кризиса, то оно вынуждено прибегнуть к внешней помощи. Здесь необходимо обосновать выбор наиболее эффективных форм санаций (Санация - система мероприятий по улучшению финансового положения предприятий, проводимых с целью предотвращения их банкротства или повышения конкурентоспособности).

К таковым относятся:

перепрофилирование производства;

закрытие производства нерентабельной продукции;

заключение соглашения, т.е. процедуры, допускающей достижение договоренности между предприятием-должником и его кредитором относительно отсрочки и рассрочки причитающихся им платежей или скидки с долгов;

ликвидационные меры, предусматривающие принудительную ликвидацию несостоятельного предприятия по решению арбитражного суда или добровольную его ликвидацию под контролем кредиторов и внешнего управляющего.

Осуществление ликвидационных процедур следует за принятием решения суда о признании предприятия банкротом.

Финансовое обеспечение ликвидационных процедур связано с разработкой соответствующего бюджета, подготовкой активов к реализации, обеспечением требований кредиторов за счет реализуемого имущества. Данными операциями занимается ликвидационная комиссия. Она осуществляет продажу имущества, определяет порядок погашения задолженности, предоставляет ликвидационный баланс.

При продаже предприятия все трудовые договора, контракты, действующие на момент продажи, сохраняют силу, при этом все права и обязанности переходят к покупателю предприятия. Продажа производится путем проведения открытых торгов. Полученные средства распределяются среди кредиторов, идут на оплату затрат ликвидационной комиссии, внешнего управления.

.3 Признаки и особенности антикризисного управления

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия.

Сущность антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризисами можно управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

В зависимости от разновидности кризиса будет различаться и механизм управления им. Но система антикризисного управления должна соответствовать следующим характеристикам: гибкость и адаптивность, присущие матричным системам управления; склонность к усилению неформального управления; диверсификация управления; децентрализация управления; повышение интеграции.

Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента можно выразить в следующем: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; использование программно-целевых методов разработки и реализации управленческих решений; ускорение процесса реализации антикризисных мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений.

Приоритетными средствами антикризисного управления должны являться: мотивирование, ориентированное на антикризисные меры; поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов; интеграции по ценностям профессионализма; развитие инициативы в решении проблем развития; корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций.

Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции.

Функции антикризисного управления - это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление; управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является интеграция неформального и формального управления.

Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие:

предупреждение кризиса, подготовка к его появлению;

ожидание зрелости кризиса для его преодоления;

противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов;

стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

рассчитанный риск;

последовательный вывод из кризиса; предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

.4 Эффективность и технология антикризисного управления

Важным показателем антикризисного управления является его эффективность. Она характеризуется соотношением эффекта, т. е. степени достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса, и затраченных ресурсов.

На эффективность антикризисного управления влияют следующие факторы:

Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Профессионализм формируется в ходе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства антикризисного управления.

Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Поэтому для антикризисного управления крайне важен психологический анализ в отборе специалистов, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося кризиса.

Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, т. е. понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие внутреннего патриотизма и энтузиазма.

Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, авторитетом власти, уверенностью, укрепившимся доверием к менеджеру.

Оперативность и гибкость управления заключаются в изменении управления в соответствии с ситуациями, адаптации управления к условиям кризиса.

Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.

Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. Здесь подразумевается обязательное наличие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием.

Система мониторинга кризисных ситуаций является крайне важным фактором эффективности антикризисного управления. Это организованные действия по непрерывному постоянному определению вероятности и реальности наступления кризиса для его своевременного обнаружения и распознавания.

Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении.

Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации - разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие категории проблем:

стандартные проблемы. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в сторону, и в конечном счете в их решении главную роль должны играть умения и навыки;

типовые проблемы. Разрешаются на основе существующих правил и алгоритмов, причем в ходе решения следует из множества способов выбрать оптимальный набор правил и схем, который позволяет добиться успеха;

эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти где-то, например в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

Условия использования:

квазистабильные, или благоприятные, условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке;

экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества и по ним будут судить о его профессиональной пригодности от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба;

кризисные условия, когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие повести к срыву обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям.

Достаточность исходной информации:

недостаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи необходимо найти исходную информацию, чтобы достичь поставленной цели;

достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста;

избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется такого большого объема информации.

Достоверность исходной информации:

явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;

псевдо достоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют найти правильное решение исходной задачи;

полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

Масштаб проблемы:

глобальные проблемы - от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;

локальные проблемы - от их решения зависит существование малой группы индивидов или отдельного человека;

микролокальные проблемы - от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

Техническое оснащение:

отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения;

имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса обучения;

имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями учебного процесса.

Общая последовательность создания управленческих решений включает 11 этапов:

. Подготовка управленческих решений, разработка системы мер по выводу организации из кризисной ситуации.

. Сбор первоначальных данных о состоянии дел в компании.

. Подготовка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации, проводится структурно морфологический анализ.

. Определение целесообразности и путей вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на деятельность.

. При выяснении того, что момент начала дельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки.

. В случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения ее деятельности и объявление банкротом.

. В случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

. Установление целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.

. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей.

. На основе полученных данных разрабатываются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения). Для того чтобы определить стратегию будущей деятельности предприятия необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) кризисной ситуации.

Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии предприятия, обоснования конкретных шагов по одержанию победы в конкурентной борьбе.

Рыночные позиции предприятия характеризуют доля на рынке, относительная цена, качество продукта, относительные издержки по сравнению с лидерами рынка. Успех предприятия на рынке определяется рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др.

2. Анализ деятельности организации ООО "Партнер"

Важнейшим моментом в правильно организованной деятельности по выводу предприятия из кризисной ситуации является сбор исходной информации о ситуации в нем и первичный анализ деятельности.

Такой сбор и анализ могут вестись с различными целями по различным методикам, что объясняется спецификой конкретной ситуации, рассмотрим меры по выведения организации из кризиса на примере ООО "Партнер".

.1 Характеристика ООО "Партнер"

ООО "Партнер" работает на рынке транспортных услуг начиная с 2004 года.

Местонахождение Общества: Российская Федерация, 630019, г. Челябинск, ул. Сони Кривой, дом 83, офис 103.

Устойчивость и конкурентоспособность компании "Партнер" на рынке грузоперевозок обусловлены высококачественным обслуживанием клиентов и предоставления комплекса необходимых услуг по обработке и перевозке грузов.

Начиная свой бизнес, они сделали ставку на интенсивное развитие международных перевозок и таможенную очистку грузов, а также на стремление полностью удовлетворить потребность клиентов в качественных транспортных услугах, выполнить все пожелания с минимальными затратами времени и средств. Сохраняя свою репутацию, одинаково добросовестно относятся как к обслуживанию крупных контрактов, так и к перевозке грузов в небольших объемах.

Предоставляемые услуги:

Автомобильные перевозки

Смешанные автомобильно-железнодорожные перевозки

Получение и отправка груза без участия клиента.

Подготовка груза к транспортировке

Экспедирование

Страхование

Роль грузоперевозки железнодорожным транспортом особенно возросла в последнее время, когда мировой экономический кризис заставляет даже самых успешных бизнесменов задумываться об экономии. Стоимость ж/д перевозки изначально была весьма привлекательной, к тому же по сравнению с другими способами грузоперевозки, железнодорожные перевозки растут в цене значительно медленнее. Именно поэтому для многих транспортных компаний железнодорожные перевозки стали основным видом предоставляемых услуг.

.2 Анализ текущего состояния ООО "Партнер"

Исследование деятельности фирмы, проведенное в апреле-мае 2012 года выявило:

спрос на импортную качественную технику по разным категориям упал почти в 10 раз;

появилась ниша для товаров с ценой ниже, чем у импортных известных аналогов;

основным спрософормирующим факторам стала цена товара, обогнав по рейтингам качество и известность марки;

многие поставщики-производители товара ушли с рынка, испугавшись непредсказуемости ситуации в стране;

исчезла возможность кредитования со стороны производителей.

В настоящее время на рынке работает большое количество малых и крупных предприятий. Серьезными конкурентами для ООО "Партнер" являются такие компании как ЗАО "Азия-Центр", ЗАО "СибМастер". Перечисленные предприятия предлагают надежную продукцию и связанное с ней качественное обслуживание, обладают объемом услуг и разнообразием их реализации, а также все они территориально доступны для клиентов.

Исследование деятельности ООО "Партнер" в области сервисного обслуживания потребителей позволяет сделать вывод об конкурентных позициях на товарном рынке. (Таблица 2.1)

Таблица 2. Издержки обращения ООО "Партнер" в 2008 - 2011 гг., тыс. руб.

ПоказательГоды2008200920102011Издержки обращения3817,65438,45983,98394,1Транспортные расходы725,41033,11137,81595,7Аренда офисных помещений305,4435,1478,7671,5Аренда складских помещений190,9271,9299,1419,7Заработная плата383,4539,2589,9841,1Представительские расходы113,3167,7188,0249,5

В структуре издержек обращения преобладают издержки по закупке товаров (55%), транспортные расходы (19%), заработная плата (10%), расходы по аренде складских помещений (8%), расходы по аренде офисных помещений (5%), представительские расходы (3%).

Под эффективностью коммерческой деятельности понимается соотношение результатов функционирования субъектов бизнеса (прибыль, доход) к затратам на получение этого результата (себестоимость производства, издержки обращения).

Достижение целей деятельности субъекта предпринимательства всегда связано с определенными затратами. Показателем, выражающим действенность функционирования в бизнесе, является экономическая эффективность. Она рассматривается как отношение полученного результата к затратам на его получение.

Многочисленные способы измерения эффективности представляют собой сопоставление затрат и результатов на основе расчета различного рода отношений и сумм (разностей). Наиболее простым способом построения показателей эффективности является отношение обобщающего показателя результатов бизнеса (доход, прибыль) к издержкам.

В таблице 2.2 представлены показатели коммерческой деятельности ООО "Партнер" в 2008 - 2011 годах.

Таблица 3. Показатели коммерческой деятельности ООО "Партнер" в 2008 - 2011 гг., млн. руб.

ПоказательГодыОбъем реализации12,27,38,74,5Издержки обращения8,45,46,03,8Прибыль от реализации5,42,53,71,4Рентабельность, %64466037

Прибыль от реализации ООО "Партнер" за период с 2008 года по 2011 год уменьшилась в 3,8 раза (с 1,4 млн. руб. до 5,4 млн. руб.).

Рентабельность продаж ООО "Партнер" в 2011 году составила 37 % от объема реализации товаров и услуг, а в 2008 уже 64 %, что свидетельствует об очевидном финансовом спаде исследуемого предприятия в области обслуживания населения.

За период с 2008 года по 2011 год количество клиентов ООО "Партнер" уменьшилось с 23000 тысяч до 9360 тысяч человек. Объектом деятельности ООО "Партнер" является исключительно сам человек, который как клиент контактирует с исполнителем и одновременно потребляет услугу.

Из всего вышесказанного следует, что предприятию ООО "Партнер" требуется мероприятия по выводу из кризиса.

финансовый анализ прогнозирование оздоровление

3. Мероприятия по выводу из кризиса ООО "Партнер"

Прогнозирование путей оздоровления предприятия ООО "Партнер" - это комплексное исследование, которое проводится с целью анализа основных вариантов вывода предприятия из кризиса. Результаты такого анализа позволяют судить о возможном состоянии предприятия в будущем, отсечь контрольные точки для определения эффективности. В целом анализ возможностей позволяет определить тактику, в соответствии с которой будет проводиться оздоровление предприятия.

Одной из составляющих анализа является анализ внешнего окружения, в процессе которого готовится информация по всем аспектам, связанным с контрагентами поставщиками сырья и потребителями продукции. Изучение поставщиков сырья проводится с целью выявления наиболее выгодных по критерию "цена на складе изучаемого предприятия". Это связано с тем, что отпускные цены у различных производителей отличаются одна от другой. Но выбирать сырье только по отпускной цене ошибочно, поскольку она существенно увеличивается за счет стоимости транспортировки от склада поставщика до склада изучаемого предприятия. Таким образом, повысить эффективность производства можно за счет формирования четкой снабженческой политики. При проведении анализа внешнего окружения также изучаются поставщики сырья, поставщики энергоресурсов, другие контрагенты, а также те аспекты деятельности, которые в основном зависят от внешних по отношению к предприятию воздействий. Анализ текущего положения должен быть дополнен прогнозом работы предприятия, что должно определить перспективы его улучшения или ухудшения при:

сохранении сложившихся тенденций;

вероятных изменениях внешней среды предприятия;

незначительных корректировках внутренней политики без использования значительных внешних источников поддержки;

реализации тех или иных возможных инвестиционных проектов.

Прогноз на основе сложившихся тенденций может быть краткосрочным и среднесрочным, методы такого анализа требуют отдельного рассмотрения. Такой прогноз должен показать степень опасности сложившихся негативных и еще, может быть, не слишком заметных тенденций, вероятное усиление еще малозаметных положительных тенденций. Прогноз внешней среды с точки зрения финансовых параметров предприятия должен поставить и решить следующие проблемы:

ожидаемые меры правительства в области налогообложения, бюджета, инвестирования и т. д.;

ожидаемая динамика макроэкономических параметров, могущих повлиять на судьбу определенных отраслей, регионов, предприятий;

ожидаемые результаты научно-технического прогресса, тенденции в области экологии, безопасности, качества и т. д.

Для вывода предприятия из кризисного состояния необходимо осуществить одну или несколько инвестиционных программ (процесс создания инвестиционной программы приведен на рис. 2.3 ), которые могут быть связаны со следующими антикризисными мероприятиями

Рис. 2. Процесс разработки инвестиционной программы несостоятельного предприятия

Каждое из выбранных направлений нуждается в технико-экономическом обосновании и требует проведения четкого анализа инвестиций, результатом которого становится разработка инвестиционной программы несостоятельного предприятия. Инвестиционная программа несостоятельного предприятия имеет определенные особенности именно в силу несостоятельности инвестора. Поэтому одним из важнейших видов деятельности в этом направлении является поиск и привлечение финансирования под разрабатываемые инвестиционные программы.

Рис.3. Схема привлечения финансовых ресурсов

Таким образом, инвестиционная активность несостоятельного предприятия определяется прежде всего объемами средств, которые оно может привлечь. В этой связи, выделяются такие понятия как:

инвестиционные ресурсы несостоятельного предприятия - это средства, которые имеются в распоряжении предприятия, то есть располагаемые ресурсы;

инвестиционный потенциал несостоятельного предприятия - ресурсы, которые предприятие может мобилизовать на финансовом рынке;

инвестиционные потребности - объем средств, необходимый несостоятельному предприятию для осуществления инвестиционной программы;

инвестиционная программа - разработанная в рамках программы финансового оздоровления несостоятельного предприятия программа, включающая направления, сроки и объемы инвестиций;

потребность несостоятельного предприятия в инвестиционных ресурсах - разность между инвестиционными потребностями и инвестиционными ресурсами несостоятельного предприятия.

То есть:

ПР = ИП - ИР

где ПР - потребность в инвестиционных ресурсах;

ИП - инвестиционный потенциал несостоятельного предприятия;

ИР - инвестиционные ресурсы несостоятельного предприятия.

Если:

ИР < Потр < ИП,

где Потр - инвестиционные потребности несостоятельного предприятия, то ситуация для осуществления инвестиционной программы благоприятна, и сумма равная:

CЗ = ИП - Потр,

может рассматриваться в виде мобильного резерва или страхового запаса (СЗ).

Привлечение финансирования - одна из основных потребностей любого предприятия. Эта задача решается во взаимодействии предприятия с инвестиционным институтом, например, для размещения эмиссии акций или облигаций. Благодаря такому взаимодействию предприятие может правильно построить свою политику привлечения капитала, выбрать оптимальные источники финансирования, снизить стоимость заемных средств. С другой стороны, в рамках предприятия могут действовать подразделения, имеющие потребности в финансировании. Для удовлетворения они могут, во-первых, запрашивать ресурсы внутри предприятия, во-вторых, выходить на внешний по отношению к предприятию рынок капитала.

Банковская система является одним из проводников капитала в реальный сектор. Однако при сегодняшнем раскладе в экономике страны банки теряют статус оплота финансовой системы. Доверие к банкам пошатнулось, что вызовет, кроме прочего, повышенную избирательность при выдаче кредита, тем более долговременного. В результате, предприятие, даже при явных инвестиционных возможностях, может остаться без финансирования.

Наиболее привлекательным для предприятия является рынок ценных бумаг, который, к сожалению, не успев развиться до той степени, когда не только крупные, но и средние и мелкие предприятия смогут привлекать на нем ресурсы, оказался откинутым в результате кризиса на несколько лет назад. В настоящее время на рынке акций остались только крупные и наиболее профессиональные операторы, а объемы сделок сократились в десятки раз. Следовательно, планы эмиссии акций для продажи на рынке целесообразно скорректировать в сторону привлечения зарубежных инвесторов.

На предприятиях зачастую возникают проблемы финансирования, причем, проблема одного бизнеса - нехватка средств для потенциально возможного роста, другого - нехватка средств вообще (при стагнирующем производстве), а третьего - невозможность расширения на имеющихся площадках.

Для предприятия, как правило, необходимы услуги по комплексному финансированию - привлечение инвесторов, как на долговой, так и на долевой (акционерной) основе, но без передачи прав собственности на контрольный пакет. Предприятия второго типа заинтересованы в привлечении стратегического инвестора, и основные акционеры, скорее всего, согласны с потерей контроля. Как правило, стратегический инвестор желает приобрести более 50%, а иногда более 75% акций такого предприятия, то есть поглотить его. Владельцы предприятий третьего типа располагают средствами (или представляют схемы для получения средств) для приобретения (поглощения) или объединения (слияния) с другим бизнесом, которое должно принести дополнительный доход (синергический эффект).

Услуги всех перечисленных типов оказываются специфическими финансовыми институтами - инвестиционными банками, - которые пока только зарождаются в России как звено финансовой системы. В инвестиционные банки чаще всего преобразуются крупные универсальные инвестиционные компании и банки, работающие на рынке ценных бумаг.

Одним из способов привлечения финансирования на ООО "Партнер" может стать акционирование и последующее привлечение финансирования за счет различных вариантов эмиссии:

Эмиссия обыкновенных акций.

Эмиссия привилегированных акций.

Эмиссия облигаций предприятия.

Выпуск векселей для получения кредита.

Выпуск акций позволяет привлечь финансирование на долгосрочной основе, при этом предприятие-эмитент не берет на себя фиксированных обязательств. Недостаток этого варианта привлечения капитала - чрезвычайно низкие рыночные цены на российские акции, сложившиеся к настоящему времени. Поэтому реализовать акции можно только в случае привлечения крупного стратегического инвестора, желающего приобрести значительный (обычно, не менее блокирующего) пакет акций.

Бизнес-планирование и финансовый анализ как основа привлечения финансирования.

Результатом бизнес-планирования является бизнес-план, который, в первую очередь, является основой внутрикорпоративного управления, своего рода фундаментом, на котором базируется работа любого предприятия. И далеко не во всех случаях он предназначен для внешнего применения. Однако, как показывает опыт, не все предприятия осознают это и зачастую начинают работать с бизнес-планом в основном в двух случаях: при необходимости получения кредита или при поиске инвестора.

При составлении бизнес-плана могут проводиться независимые экспертные опросы, аналитические исследования различных сегментов внутренних и внешних рынков.

Значительное внимание при работе над проектами должно отводиться финансовому анализу, с использованием различных методик, соответствующих принципам международного финансового учета, представляющих собой инструментарий комплексного анализа финансового состояния и оценки результатов деятельности предприятия.

Практика бухгалтерского учета и проектного анализа рекомендует опираться в финансовых расчетах на принцип консерватизма. Это означает, что при оценке затрат необходимо использовать верхние значения их прогнозируемого диапазона, а поступлений - нижние. Необходимо отметить, что в бизнес-планировании наибольшую ценность представляют анализ и прогноз ситуации - это те параметры, которые невозможно просчитать, но как раз они являются определяющими при разработке бизнес-плана. По своей сути бизнес-план не должен содержать каких-либо глобальных неапробированных нововведений - это может создать неустойчивость проекта и повысить риски.

Кроме того, как и всякий рабочий инструмент, бизнес-план должен представлять собой адаптируемый в соответствии с текущим моментом документ. Регулярная работа по бизнес-плану, постоянная его коррекция, анализ текущей ситуации через призму планирования, позволяет наиболее оптимально использовать ресурсы и минимизировать риски. Данная схема работы позволяет добиться устойчивого развития всех бизнесов предприятия.

При анализе проектов руководству предприятия должно быть предоставлено комплексное заключение, содержащие в себе юридические, финансовые, проектные и технические оценки. При необходимости проводится оценка рынков и другие исследования.

Заключение

Экономическая ситуация в России такова, что без объединения усилий по наиболее эффективному использованию финансовых ресурсов подъем российской экономики и достижение целей преобразований государства невозможны. Четкий контроль за использованием предоставляемых ресурсов, а также внутренний контроль финансовых потоков позволяет предприятиям осуществлять текущую деятельность без ущерба для контрагентов и партнеров по бизнесу.

При ослаблении финансового контроля возникают перебои с поступлениями финансовых средств и, как следствие, с погашением долгов предприятия. В этой ситуации возникает угроза банкротства и признания предприятия несостоятельным, что, в свою очередь, грозит осложнением социально-политической ситуации в стране.

В этой связи, одним из главных условий успешного функционирования предприятия является четкий контроль за обязательствами и своевременное предупреждение признаков несостоятельности, а также умение минимизировать последствия недобросовестной конкуренции и потрясений на финансовых рынках. Таким образом, решение научной задачи по созданию и апробации методологии управления несостоятельными предприятиями на сегодняшний день очень актуальна.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы и рекомендации для ООО "Партнер":

Процесс финансового оздоровления является универсальным механизмом повышения качества финансового состояния предприятия.

Несостоятельные предприятия имеют возможность своевременной диагностики причин несостоятельности и финансовой стабилизации.

Управленческие решения по антикризисному управлению будут более обоснованы, если им предшествует экономический анализ возможностей и анализ прогнозов.

Эффективным методом анализа несостоятельных предприятий является регрессионный анализ.

Таковы основные результаты исследования, проведенного в данной работе. Практическая реализация основных положений и идей работы, по моему мнению, окажет существенное положительное влияние на развитие и совершенствование деятельности не только организаций занимающихся экспедированием грузов автомобильным и железнодорожным транспортом, но и самых разных предприятий, испытывающих финансовые затруднения и обеспечит: стабилизацию производства и финансовой системы; усиление конкурентного характера экономической среды; активизацию научно-технической деятельности; улучшение инвестиционной обстановки; необходимые структурные изменения; укрепление социальной базы экономических реформ.

Список литературы

1. Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. Новая редакция. (Официальный текст по состоянию на 15 марта 2012 года)

. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник.//Н. А. Русак, В. И. Стражев, О. Ф. Мигун и др.; Под общ. ред. В. И. Стражева. - М.: Высшая Школа, 2011. - 398 с.

. Ансофф И.Н. Стратегическое управление//Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика. - 2010 с.

. Богатая И.Н., Королева Н.Ю., Кузнецова Л.Н. Как минимизировать ваши налоги. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 288 с.

. Богачев В.Ф. и др. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. - СПб.: Издательский дом Коврус, 2011. - 352 с.

. Вылкова Е.С., Кониенко О.Ю. Налог на имущество предприятий.

. Ниперова Р.А. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2009

.Ермилова Н.Г., Храмова Т.В. Налоги и сборы Российской Федерации. 2002 год.//Налоговый вестник. 2010. - № 1. -С. 30-40.

. Кондраков Н. П. Основы финансового анализа. - М.: Главбух, 2010

. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. - М., Инфра-М, 2010.

. Романенко И.В. Экономика предприятия. Практическое пособие

. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой//Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: "Специальная литература", 2010. - 511 с.

. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов//Базаров Г. З., Беляев С.Г. и др.; Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И.

. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2011

. Экономика предприятия: Учебник//Под ред. проф. О. И. Волкова. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 520 с.

Тема: Теории выхода из кризиса Содержание Введение . Теоретические основы антикризисног

Больше работ по теме: