Теоретические аспекты оценки результативности труда управления кадров

 

Содержание


Введение

. Теоретические аспекты оценки результативности труда управления кадров

.1 Сущность, содержание и место кадрового менеджмента в системе управления организацией

.2 Особенности кадрового менеджмента в социальной сфере

.3 Методы оценки результативности труда управления кадров

. Оценка результативности управления кадрами в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»

.1 Характеристика управления кадров в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»

.2 Оценка уровня организации и результативности труда системы управления кадрами в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»

.3 Рекомендации по совершенствованию деятельности управления кадров в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» в современных условиях

Заключение

Список использованных источников

Приложение


Введение


Актуальность темы исследования. Осуществление экономических реформ и формирование цивилизованного рынка в России возможно только усилиями персонала принципиально новой формации, который профессионально подготовлен, и мотивация которого имеет совершенно четкую инновационную направленность.

Курс на ускорение социально-экономического развития России требует от руководящих работников и специалистов высокого уровня профессионализма, творческой инициативы, современного экономического мышления, овладения новыми методами хозяйствования, навыками в условиях свободного рынка. В современных условиях жесткой конкуренции и стремительного научно-технического прогресса, когда продукты, технология, операционные методы и даже организационные структуры устаревают с небывалой скоростью, а знания и навыки сотрудников становятся главным источником процветания любой организации, результативность труда управления кадров становится одним из важнейших факторов обеспечения эффективной деятельности организаций.

Особое значение при осуществлении научно-технического развития, связанного с изменением роли человека в производстве, приобретает функция оценки результативности труда руководящих работников и специалистов, которая является одновременно важнейшим условием и следствием роста темпов научно-технического прогресса и повышения эффективности организации в настоящем и будущем. Поскольку именно на данных категориях работников лежит ответственность за современную и разностороннюю подготовку, за глубокие знания в вопросах производства, науки и техники, управления, экономики, организации и стимулирования труда, психологии и пр.

Степень изученности проблемы. Проблеме оценки результативности управления кадров посвящены труды и исследования таких ученых как Т.Ю. Базаров, E.Л. Богданова, С. Викерстафф, В.И. Герчиков, В.П. Галенко, Б.М. Генкин, Г. Десслер, В.Г. Журавлев, Г.А. Иванов, А.М. Карякин, А.Я. Кибанов, В.И. Корниенко, Р. Марр, В.И. Марцинкевич, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов, Е.В. Охотский, С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко, С.Г. Струмилин, Г. Шмидт, С.В. Шекшня и пр.

Теоретические аспекты оценки эффективности социальной работы разработаны в исследованиях таких ученых, как: Боденко Б.Н., Мещанинова Е.Ю., Романов П.В., Топчий Л.В. Ярская-Смирнова Е.Р. и др. В частности, Боденко Б.Н. рассматривал проблемы оценки эффективности практической социальной работы, Мещанинова Е.Ю. анализировала проблемы определения эффективности социального обслуживания, Топчий Л.В. изучал методику оценки эффективности социальных услуг, Романов П.В. и Ярская-Смирнова Е.Р. занимались методологией исследований и критического анализа в сфере социальной политики и социальной работы.

Однако, несмотря на многоаспектность проведенных научных исследований, многие вопросы оценки результативности управления кадров в социальной сфере остаются нерешенными.

Актуальность, недостаточная теоретическая и практическая разработанность особенностей оценки результативности управления кадров в социальной сфере обусловили выбор темы работы, предопределили ее цель, задачи и структуру.

Цель работы - оценка результативности управления кадров.

Объект исследования - деятельность служб управления кадрами в социальной сфере.

Предмет исследования - результативность деятельности результативности управления кадров.

Гипотеза исследования: деятельность служб управления кадрами влияет на эффективность деятельности организации в целом.

Для достижения намеченной цели в работе поставлены следующие задачи:

конкретизировать сущность, содержание и место кадрового менеджмента в системе управления организацией,

определить особенности кадрового менеджмента в социальной сфере,

изучить методы оценки результативности управления кадров,

провести исследование управления кадрами в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»,

оценить уровень организации и результативности труда системы управления кадрами в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»,

разработать рекомендации по совершенствованию деятельности управления кадров в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» в современных условиях.

Теоретическую основу исследования составили фундаментальные концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в монографиях отечественных и зарубежных авторов, публикации в научной периодической печати, материалы научно-практических конференций и семинаров, посвященные вопросам оценки результативности управления кадров в социальной сфере.

Методологическую основу исследования составили диалектический метод познания, организационный и системный подходы. Диалектический метод реализован при помощи таких общенаучных методов и приемов, как научная абстракция, дедукция, индукция, анализ и синтез, методы группировки и сравнения. В рамках организационного подхода использовались субъектно-объектный, историко-логический, структурно-функциональный анализ. В работе также использовались ряд других методов и приемов.

Эмпирическую базу исследования представляет ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ».

Практическая значимость работы состоит в том, что изложенные в выводы и конкретные рекомендации могут быть использованы при оценке результативности управления кадров.

Структура работы. В соответствии с намеченной целью и поставленными задачами работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников ( наименований).


1. Теоретические аспекты оценки результативности труда управления кадров


.1 Сущность, содержание и место кадрового менеджмента в системе управления организацией


Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

За последние годы работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций.

Персонал - это, прежде всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это важнейшая часть экономического и инновационного пространства предприятия [67, с.23]. Передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности хозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия.

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить.

Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции [73, с.44]. Он характеризуется прежде всего своей численностью, которая определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Эти факторы задают нормативную численность работников, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной. К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней.

Так как не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность. Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других.

Поскольку списочная и явочная численность персонала постоянно меняются, на практике принято определять их среднюю величину. Для этого суммируются соответствующие каждодневные показатели, в том числе за праздничные и выходные дни, которые приравниваются к предшествующим рабочим дням, и полученный результат делится на количество дней за период.

Число принятых или выбывших работников за соответствующий период времени есть оборот персонала. Он может быть необходимым, то есть который составляют те, кто уволился или был уволен по объективным причинам (призыв на военную службу, сокращение штатов вследствие изменения масштаба деятельности, структуры организации, системы управления ею, выход на пенсию и так далее), и излишним, связанным с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнения за нарушения трудовой дисциплины). Излишний оборот характеризует текучесть кадров. Движение персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент постоянства, коэффициент текучести и так далее.

Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам полу, возрасту, образованию стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности [6, с.78].

На их основе выделяют группы работников, которые образуют структуру персонала. По-другому ее называют социальной структурой. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура персонала отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов), и неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделения социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, инженерно-технических работников, служащих, рабочих.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников; например, «занятые простейшим трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «выполняющие работу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов» и так далее.

Персонал является более широким понятием, органически включающим понятие «кадры», поэтому предметом управления персоналом выступает персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании производственных систем, достижения целей организации. Современная концепция управления персоналом ставит в центр деятельности предприятия как социально-экономической системы конкретного человека и рассматривает работника как ключевой элемент организационно-экономического механизма предприятия.

Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

Персонал предприятия в одно и то же время может выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства [8, с.112].

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой стороны - какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы.

Управление персоналом преследует следующие цели: помощь фирме в достижении общих целей; эффективное использование мастерства и возможностей работников; обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими; стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме.

Главная цель - прибыль предприятия в системе управления персоналом достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяется местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя [25, с.101].

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышению квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создается отдел подготовки кадров или отдел обучения.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами.

Новые задачи служб управления персоналом заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих, в переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя продукции. В связи с этим службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, а также существующей системой управления организацией. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом и ее отдельными подразделениями, а также следующие функциональные и обеспечивающие подсистемы: планирования и маркетинга персонала; управления наймом и учета персонала; управления трудовыми отношениями; подсистему обеспечения нормальных условий труда; управления развитием персонала; управления мотивацией поведения персонала; подсистему управления социальным развитием; развития организационной структуры управления; правого обеспечения системы управления персоналом; информационного обеспечения системы управления персоналом; технического обеспечения системы управления персоналом [34, с.95].

В зависимости от размера организации состав подразделений, реализующих задачи функциональных подсистем, будет меняться.

В мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Структурное местоположение службы управления персоналом возможно по одному из следующих вариантов: служба в качестве штабного органа структурно подчинена руководителю организации; служба организационно включена в руководство организацией, где введена должность директора по персоналу; служба в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (директорам по функциональным направлениям); служба структурно подчинена руководителю по администрированию.

Создание организационной структуры системы управления персоналом включает следующие этапы: формулирование целей системы управления персоналом; определение состава функций управления; формирование состава функций управления; формирование состава подсистем оргструктуры; определение прав и ответственности руководителей и специалистов подразделений всех уровней; установление связей между подсистемами; расчет трудоемкости функций и численности подразделений; построение конфигурации оргструктуры.

Важным этапом в процессе построения организационной структуры систем управления персоналом является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное подчинение (непосредственное администрирование); функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Система управления персоналом включает следующие основные элементы: группу специалистов аппарата управления; комплекс технических средств системы управления; информационную базу для управления персоналом; комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом; правовую базу; совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.

Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др. [42, с.110].

В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, обеспечивающих необходимое производственное поведение.

Итак, управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.


1.2 Особенности кадрового менеджмента в социальной сфере


Управление социальной работой является необходимым условием для функционирования любой социальной организации, под которой понимается группа из двух человек и более, деятельность которых сознательно координируется для достижения поставленных целей. Организации создаются людьми и являются элементом общественной системы. Зависимость общества от деятельности организаций позволяет рассматривать последние не только как объекты общественного воздействия, но и как активные субъекты, влияющие на жизнь общества.

Социальное управление имеет свои специфические особенности, трудности, возможности и границы, не свойственные управлению техническими системами.

В то же время опыт, интуиция, здравый смысл занимают в управлении большое место, а иногда и господствуют в нем. Руководители, хорошо владеющие искусством управления, - ценное общественное достояние.

Различные интересы как сильный субъективный момент вносят большую трудность в управление социальными системами. Отношения по управлению, также, как и любые отношения между людьми, никогда не могут быть чисто рациональными, только служебными, исключительно официальными. В них неизбежно проявляются личные, групповые интересы, которые воздействуют на эти отношения, преломляя их через себя. Происходит сложное взаимодействие целей, причем вклад разных работников неодинаков и зависит от их статуса, активности и т.д.

Социальное управление везде имеет свои пределы. Некоторые из них порождаются самой природой управления, другие - особенностями процесса управления, его субъектами [66, с.78].

В общем виде социальное управление выступает как сознательное, планомерно организованное систематическое взаимодействие субъекта и объекта управления в целях его упорядочения, сохранения качественной определенности и развития.

Менеджмент в социальной работе - это система гибкого предприимчивого управления в обществе, направленная на эффективное регулирование социального положения всех участников общественной жизни и на обеспечение их развития как субъектов всех видов общественных отношений, на обеспечение достойного, цивилизованного существования [46, с.98].

Объектами управления в социальном менеджменте являются социальные работники, сотрудники служб и учреждений социальной защиты, а также вся система взаимоотношений, складывающихся между людьми при оказании социальной помощи населению.

Субъектами управления в социальном менеджменте являются руководящий состав служб и учреждений социальной защиты и формируемые ими органы управления, наделенные управленческими функциями.

Субъект и объект управления в любой социальной организации взаимодействуют между собой по каналам прямой и обратной связи. По прямому каналу связи передается управленческая информация (управленческие воздействия) от субъекта управления к объекту управления. По каналу обратной связи от объекта управления к субъекту управления передается информация о результатах деятельности и состоянии объекта управления. Субъект управления, объект управления и существующие между ними разнообразные связи составляют систему социального управления, в частности систему управления по оказанию социальной помощи населению.

Эффективность социальной работы в современных рыночных условиях в России во многом определяется качеством ее организации и управления. В то же время теория управления социальной работой мало исследована, и в числе ее главных научных проблем можно назвать следующие:

разработка теоретических основ менеджмента в социальной работе, формулировка его концепции и «дерева целей»;

исследование организационных структур управления социальной работой, обоснование рекомендации по использованию их типовых форм на государственном и региональном уровнях;

моделирование деятельности социальных служб, использование математических методов при исследовании проблем организации социальной работы;

разработка критериев, позволяющих оценивать качество функционирования системы управления социальной работой, и методик оценки деятельности ее подразделений и персонала;

исследование информационных основ менеджмента в социальной работе, создание современного банка данных,

разработка научных методов прогнозирования социальной работы, совершенствование качественных и количественных методов прогнозирования;

разработка алгоритмов организации личной работы социальных менеджеров и оптимальных вариантов делегирования полномочий сотрудникам органов управления социальной работой;

исследование методов мотивации социальной работы, обоснования предложений по использованию содержательных и процессуальных теорий мотивации [45, с.90].

Необходимо отметить, что в управлении социальной работой все направления ее деятельности рассматриваются в комплексе экономических и социокультурных задач.

Социальный комплекс предусматривает:

конкретную социальную защиту определенных категорий жителей;

развитие системы медицинского обслуживания (в том числе страховой медицины);

борьбу с преступностью и укрепление правопорядка;

разработку и реализацию программ по трудоустройству и занятости населения;

разработку и реализацию отдельных программ по работе с молодежью;

реализацию программ общего и специального образования и воспитания детей;

торговое и бытовое обслуживание льготных категорий населения;

развитие объектов и инфраструктуры социальной защиты населения.

Целеполагание - это начальный момент управления, в который устанавливаются цели управления на определенный период и разрабатываются механизмы достижения этих целей.

Конкретные цели управления социальной работой формируются на основе анализа потребностей всех слоев общества в социальной защите. Причем процесс управления социальной работой лишь тогда будет полным, непрерывным и эффективным, когда он будет представлен во взаимодействии ближайших и долгосрочных, тактических и стратегических целей. В качестве стратегической цели может выступить наиболее полное удовлетворение потребностей всех слоев населения в социальной защите на базе передовых достижений мировой науки и научно-технического прогресса. Тактической целью на данном этапе развития нашего общества является удовлетворение потребностей наиболее нуждающихся в социальной защите слоев населения с учетом возможностей экономики.

Несмотря на известное противоречие между ближайшими и долгосрочными интересами людей, социальный закон взаимодействия конкретных целей управления состоит в том, что стратегическая цель не может быть достигнута в ущерб тактической цели. С другой стороны, если на первый план выдвигаются тактические, сиюминутные цели в ущерб стратегическим, это тормозит развитие социальной работы.

Стратегические и тактические цели управления социальной работой, главные направления ее развития могут быть изложены в основополагающем документе: концепции социальной работы и целевой модели управления социальной работой.

Прогнозирование социальной работы - одна из главных функций социального менеджмента - это научно-аналитический этап социального планирования, основа для составления перспективных, текущих и оперативных планов социальной работы [47, с.60].

Прогнозирование социальной работы - это выработка обоснованного суждения, предсказания о формах, видах, объемах и масштабах ее в будущем, о ее возможных вариантах и сроках осуществления изменений.

Программно-целевой критерий предполагает разделение прогнозирования социальной работы на поисковое и нормативное. Поисковое прогнозирование - это предсказание возможного будущего развития социальной работы. Нормативное прогнозирование - это определение возможных путей развития социальной работы и тех ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных целей.

По времени упреждения прогнозирование социальной работы может быть оперативным (с упреждением на 1 месяц), краткосрочным (от месяца до 1 года), среднесрочным (от 1 года до 5 лет), долгосрочным(от 5 лет до 15 лет) и дальнесрочным (свыше 15 лет).

Качество прогнозирования во многом зависит от используемых методов получения прогнозных оценок. Эти методы делятся на качественные и количественные. Наиболее эффективными качественными методами прогнозирования являются методы массовых и специализированных экспертных оценок с использованием дельфийской техники. Количественные методы прогнозирования дают более достоверные оценки [35, с.10].

При прогнозировании социальной работы могут быть использованы аналитические, трендовые, регрессионные и факторные модели. В нормативном прогнозировании могут успешно применяться сетевые модели.

Эффективность деятельности социальных служб существенным образом зависит от типа используемой организационной структуры управления. Под организационной структурой управления (ОСУ) социальной работой понимается совокупность элементов органа управления и устойчивых связей между ними, обеспечивающая ее целостность, сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях. Основные требования к ОСУ: минимальное число звеньев и уровней управления, четкое распределение функций, устойчивость, непрерывность, оперативность и гибкость управления.

Основными типами ОСУ, которые могут быть использованы при управлении социальной работой, являются следующие: линейные, функциональные, дивизионные, проектные и матричные. Линейные структуры, самые простые и экономичные, могут быть использованы на нижних уровнях управления однотипной деятельностью. Для управления разнотипными видами социальной работы на нижних уровнях применяются функциональные организационные структуры управления, на верхних - дивизионные. Проектные структуры целесообразно применять при управлении новыми или кратковременными видами социальной работы. Наиболее прогрессивными являются матричные ОСУ, которые могут быть эффективно использованы при проектировании и совершенствовании организации органов социальной защиты, научно-исследовательских и проектных учреждений.

Мотивация труда работников социальных служб имеет важное значение в повышении эффективности управления социальной работой.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы, а также придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных целей или целей организации [33, с.70].

В современной науке управления разработано много теорий мотивации, которые можно поделить на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних потребностей, которые заставляют действовать людей так, а не иначе. В основе как содержательных, так и процессуальных теорий мотивации лежат такие понятия, как потребность и вознаграждение.

Потребности, т.е. ощущение человеком недостатка чего-либо, бывают первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими (потребности в пище, воде, одежде, безопасности и т.д.). Вторичные - по природе своей психогигиенические: успех, уважение, власть и т.д.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Однако понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна и оценка вознаграждения. Таким образом, ценность вознаграждения относительна.

Среди содержательных теорий мотивации наибольший интерес представляют иерархия потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теория Фредерика Гецберга и теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда.

Маслоу полагал, что множество различных потребностей можно разделить на пять основных категорий: физиологические потребности, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные потребности (потребности в причастности), потребности в уважении, потребности в самовыражении. Практическая ценность теории Маслоу для управления социальной работой заключается в том, что она позволяет руководителям социальных служб различных рангов понимать, что лежит в основе стремления людей к работе. Из нее следует, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей; которые необходимо удовлетворять в представленной выше последовательности. Причем для того чтобы побудить конкретного человека к действию, которое способствует достижению основных целей социальной организации, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством именно такого образа действий.

Процессуальные теории мотивации включают: теорию ожиданий, теорию справедливости и модель Портера-Лоулера. Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранные им типы поведения действительно приведут к удовлетворению или приобретению желаемого. При этом наивысшая эффективность мотивации достигается при одновременной реализации трех последовательных групп ожидания: ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты; ожидания того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение; ожидаемая валентность (ценность для конкретного человека) вознаграждения.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, в результате чего у него возникает психологическое напряжение. Руководителю необходимо восстановить справедливость, повысив вознаграждение сотруднику или разъяснив, что его коллега получил большее вознаграждение за более производительный труд [30, с.8].

Различные теории мотивации могут быть использованы руководителями социальных служб для повышения эффективности управления и оптимального решения поставленных задач.

В России на фоне резкого изменения характера и форм социальных отношений, ломки привычных стереотипов жизненного опыта, утраты многими людьми социального статуса и перспектив развития как для общества в целом, так и для себя лично, возникли серьезные трудности, с которыми невозможно справиться самостоятельно, возросла социальная напряженность. Все это повышает значимость развертывания социальной работы как специализированного вида деятельности, а также необходимость подготовки социальных работников разных специализаций, для различных категорий клиентов.

Социальная работа это специфический вид профессиональной деятельности, связанный с оказанием государственного и негосударственного содействия человеку с целью обеспечения культурного, социального и материального уровня его жизни, предоставление индивидуальной помощи человеку, семье или группе лиц.

Сущность эффективности социальной работы выражается в способности целостной системы или ее отдельных элементов позитивно реагировать и отвечать на запросы, потребности населения, прежде всего социально уязвимой его части. Поэтому понятие эффективности управления кадрами в социальной работе можно сформулировать следующим образом - это максимально возможное в данных условиях достижение целей по удовлетворению социальных потребностей населения (клиента) при оптимальных затратах. Другими словами, речь идет о необходимости осуществления в той или иной форме сравнительного анализа, в ходе которого сопоставляются новейшие данные об объекте-клиенте в процессе терапии терапевтом либо социальным органом, учреждением, ведущими социальную работу, с информацией, полученной ранее. Это позволяет соотнести количественно-качественную оценку нынешнего и прежнего состояния дел на определенном участке социальной работы и сделать соответствующие выводы о степени ее эффективности.

Эффективность деятельности управления кадрами в социальной работе определяется с помощью конкретных критериев. Критерий - это признак, который показывает степень эффективности и включает как количественные, так и качественные показатели, раскрывающие его содержание. Поскольку социальное обслуживание - явление многоуровневое, невозможно определить его эффективность с помощью лишь одного критерия. Наиболее общим критерием эффективности системы социальной поддержки, например, можно было бы считать «стабилизацию негативных тенденций в обществе». В данном случае могут использоваться показатели динамики отдельных социальных проблем (распространенность бедности, бездомности, алкоголизма, наркомании, правонарушений) и статистические данные о динамике развития системы социальных служб [19, с.87].

Итак, управление социальной работой является необходимым условием для функционирования любой социальной организации, под которой понимается группа из двух человек и более, деятельность которых сознательно координируется для достижения поставленных целей. Менеджмент в социальной работе - это система гибкого предприимчивого управления в обществе, направленная на эффективное регулирование социального положения всех участников общественной жизни и на обеспечение их развития как субъектов всех видов общественных отношений, на обеспечение достойного, цивилизованного существования.


.3 Методы оценки результативности труда управления кадров


Управление кадрами является одним из важнейших направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента в организации имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства. Гуманистический подход подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Согласно второму подходу эффективность функционирования организации зависит не только от соответствия численности и профессионально - квалификационного состава персонала заданным требованиям, но во многом и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д. [23, с.80].

Таким образом, из общих функций управления кадрами особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для всех отделений принципов и правил работы с кадрами (планирование трудовых ресурсов, разработка и осуществление программ развития персонала, ротация персонала и др.), улучшение условий труда. Особое значение имеет организационная культура фирмы.

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее функций.

Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива(6). Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции. Представим функциональные подсистемы и основные функции управления персоналом в виде таблицы 1.1.


Таблица 1.1 - Подсистемы и основные функции управления персоналом

ПодсистемыОсновные функцииЮридические услугиРешение правовых вопросов трудовых отношений; решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; согласование распорядительных документов.Планирование, прогнозирование и маркетинг персоналаРазработка стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию; оценка кандидатов на вакантную должность; текущая периодическая аттестация персонала.Оформление и учет кадровОформление и учет приема, увольнений, перемещений; информационное обеспечение системы управления персоналом; профориентация; обеспечение занятости.Анализ и развитие средств стимулирования трудаУправление трудовой мотивацией; разработка систем оплаты труда; использование средств морального поощрения; разработка форм участия в прибылях и капитале; создание "корпоративного духа".Условия трудаСоблюдение требований психофизиологии труда; соблюдение требований эргономики труда; соблюдение требований технической эстетики; охрана труда и техника безопасности; охрана окружающей среды.Разработка оргструктур управленияАнализ сложившейся оргструктуры управления; проектирование и построение новой оргструктуры управления; разработка штатного расписания.Развитие персоналаТехническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации; работа с кадровым резервом; служебное и профессиональное продвижение; профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.Трудовые отношенияАнализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ и регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическая диагностика; соблюдение этических норм взаимоотношений.Развитие социальной инфраструктурыОрганизация общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами.

Все перечисленные функции управления персоналом в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.

Можно согласиться с Бовыкиным В. И., определившим, что общие подходы к управлению производительностью труда и конкурентоспособностью продукции предприятия состоят в следующем: эффективность современного предприятия определяется в первую очередь; производительностью труда руководителей разных уровней; производительность труда рассматривается как степень эффективности выполнения некоторых конкретных операций, решения локальных задач, стоящих перед данной группой; цели каждого подразделения, группы согласуются с общими стратегическими задачами предприятия; организацию труда и систему мотивации конкретной группы работников необходимо привязывать к общим результатам деятельности предприятия; измерение производительности труда начинается с выделения результата; измерения производительности труда должны осуществляться при активной поддержке работников данного звена [4, с.120].

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении. Система управления кадрами, хорошо сочетавшаяся с внешней средой несколько лет назад, сегодня может находиться в состоянии острого конфликта. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свою систему, чтобы не допустить кризиса. Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) является увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов работников с администрацией, и фирмы с государственными органами.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов управления персоналом с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимые на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства российских фирм, конкуренция, высокий уровень инфляции, подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности управления персоналом.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Оценка функционирования службы управления кадрами требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках [9, с.40].

В этом смысле нельзя не согласиться с Диневичем В. А., считающим, что деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей. В своих рассуждениях Диневич В.А., по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда, не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт [14, с.66].

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные). К количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод «эксперимента» и т.д. К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравнения параметров, использование математических методов [17, с.110].

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.

При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.

В качестве критериев в области эффективности управления персоналом, может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом, оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые ученые предлагают рассматривать: соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей; компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации. К ним относятся:

стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;

гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций [32, с.80].

Эффективность управления кадрами необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям: полнота и достоверность производимой оценки; учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках; учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние; соответствие целям оценки; соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.

Так Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа функционирования служб управления кадрами, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

. Собственно экономическая эффективность: показатели эффективности; стоимость оцениваемой программы на одного работника.

. Показатели степени соответствия.

. Степень удовлетворенности работников: компенсацией; собственно работой.

. Косвенные показатели эффективности работы служащих: текучесть персонала; абсентизм - количество самовольных невыходов на работу; брак; частота заявок о переводе на другие работы; количество жалоб; безопасность труда и количество несчастных случаев; прочие показатели качества труда [21, с.63].

Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность работы служб управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

Шекшня С.В. предлагает следующие показатели, характеризующие интенсификацию использования персонала: разность уровней производительности труда, их соотношение; экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда [63, с.88].

С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности управления персоналом, нуждается в доработке. Решение этой задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели.

По нашему мнению, систему показателей эффективности управления персоналом следует строить на базе теории факторов производства. Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников.

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 1.2.


Таблица 1.2 - Статистические показатели эффективности управления персоналом

Направление анализаПоказателиПоказатели экономической эффективностиПроизводительность трудаОбъем реализации на одного работника и его динамика Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамикаУлучшение качества продукции, услугКоличество рекламаций и их динамика Удельный вес брака и его динамикаИздержки на персоналОбщие издержки фирмы на персонал за период Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период Издержки на одного работника и их динамикаЭффективность управленческих программЗатраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целомПоказатели экономической эффективностиСоциально-психологический климат в коллективеВзаимоотношения с коллегами Взаимоотношения с руководством Взаимоотношения с общественностью, коллегамиУровень удовлетворенности персоналаСоответствие организационных и личных целей Коэффициент текучести персонала и его динамика Уровень абсентизма Уровень конфликтности в коллективе Количество жалоб от работников

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, мы считаем возможным принять среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала. В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна. Хотя этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, в целом он может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления кадрами, выберем коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходится предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию [59, с.103].

Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах;

Коэффициент абсентизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому дальнейшие статистические исследования, на наш взгляд, достаточно проводить с одним из них.

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям: оценка организации управленческого труда; анализ технологии управления персоналом; анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управления персоналом фирмы приводится в таблице 1.3.


Таблица 1.3 - Направления анализа качества управления персоналом фирмы

№Направление анализаИспользуемые критерии1Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам фирмыПоследовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения2Оценка качества документов, регламентирующих работу персоналаЧеткость и полнота изложения соответствие ТК РФ3Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом фирмыТрудовые показатели работников, эффективность работы фирмы; Соответствие ТК РФ; Морально-психологический климат в коллективе4Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работниковСостояние трудовой этики; Морально-психологический климат в коллективе; Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства; Имидж фирмы в глазах клиентов; Приверженность работников своей фирме; Трудовые показатели.5Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в фирме, морально-психологический климат и др.)

Итак, оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Оценка функционирования службы управления кадрами требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.


2. Оценка результативности управления кадрами в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»

кадровый менеджмент социальный управление

2.1 Характеристика управления кадров в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»


ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» осуществляет на территории Старошайговского района РМ организационную, практическую и координационную деятельность по оказанию социальных услуг гражданам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации.

ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, Федеральными законами и иными нормативно - правовыми актами Российской Федерации.

ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими учреждениями системы социальной защиты населения, органами и учреждениями образования, здравоохранения, внутренних дел, общественными, религиозными и другими организациями, благотворительными фондами.

Основными целями функционирования ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» являются:

оказание семьям с детьми и отдельным гражданам, попавшим в трудную жизненную ситуацию, помощи в реализации законных прав и интересов, содействия в улучшении их социального и материального положения, а также психологического статуса;

оказание комплексной социальной помощи гражданам, попавшим в трудную жизненную ситуацию;

реализация права семьи и детей на защиту и помощь со стороны государства;

содействие в развитии и укреплении семьи как социального института, улучшение социально-экономических условий жизни, показателей социального здоровья и благополучия семьи и детей, гуманизации связей семьи с обществом и государством;

мониторинг социальной и демографической ситуации, уровня социально-экономического благополучия граждан на территории обслуживания и пр.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ».

Основным руководителем процесса управления персоналом в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» является начальник отдела кадров, который организует работы по обеспечению отбора, расстановки, обучению и использованию кадров и специалистов. Он несёт ответственность за организацию работ по подготовке, в том числе по переподготовке и повышению квалификации кадров; за проведение активной политики по развитию инициативы и использованию творческого потенциала всего коллектива организации для обеспечения и повышения качества предоставляемых услуг.

Организационная структура отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» представлена на рисунке 2.1.


Рисунок 2.1 - Организационная структура отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»


Руководитель отдела кадров несёт ответственность за организацию и обеспечение выполнения планов подготовки кадров в целом по организации; ответственность за обеспечение организации трудовыми ресурсами, подготовку и повышение квалификации персонала, за координацию работ и организацию взаимодействия подразделений по подготовке кадров.

Начальник отдела кадров совместно с другими отделами составляет расчет текущей потребности в кадрах, определяет ее удовлетворение на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости; осуществляет работу по подбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств. Начальник отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих совместно с руководителями подразделений, организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством. Таким образом, основная работа с персоналом осуществляется отделом кадров.

Задачами отдела являются: формирование кадрового состава, подбор, учет, расстановка, профессиональная адаптация и организация повышения квалификации работников; изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности; формирование резервов кадров для выдвижения на руководящие должности; проведение мероприятий по снижению текучести кадров и укрепления трудовой дисциплины; обеспечение учреждения необходимой численностью руководящего состава, специалистов и рабочих, требуемых профессий и квалификаций в соответствии с нормативами по труду и заработной плате; обеспечение прав, льгот и гарантий работников предприятия.

Отдел кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии учреждения; разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда; комплектование учреждения кадрами служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем организации, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности; формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров; подбор и отбор работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесение соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приеме на работу и другой необходимой для этого документации; информирование работников внутри учреждения об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников; установление прямых связей с учебными заведениями и службами занятости; оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя организации; учет личного состава; выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников; прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек; ведение установленной документации по кадрам; подготовка материалов для представления персонала к поощрениям; подготовка материалов по привлечению работников к материальной и дисциплинарной ответственности; составление графиков отпусков, учет использования работниками отпусков, оформление очередных отпусков в соответствии с утвержденными графиками и дополнительных отпусков; анализ текучести кадров и др. Кроме того, отдел кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» имеет право запрашивать в структурных подразделениях необходимые данные о работниках, а при приеме на работу и перемещениях работников - мнение руководителей соответствующих структурных подразделений, требовать и получать от всех структурных подразделений предприятия сведения, необходимые для выполнения возложенных на отдел задач, проводить и участвовать в совещаниях, проводимых в учреждении по кадровым вопросам.

В обязанности отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» включаются: прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива; планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения; изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями, профессиональным уровнем и потребностями учреждения; планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом существующих потребностей; принятие управленческих решений по вопросам труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации в организации, изучения потребностей и интересов различных категорий работников и имеющихся возможностей для их удовлетворения; организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива; использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом, изучение влияния этих стимулов на повышение трудовой и социальной активности работников и улучшение морально-психологического климата в коллективе; создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами организации.

Оценка результативности труда работников отдела кадров в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» осуществляется посредством аттестации сотрудников.

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности, с применением методов оценки персонала. Аттестация аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период.

Аттестация как явление, связанное с проверкой соответствия работника, организации установленным требованиям, получает все более широкое распространение. Под аттестацией работников, как правило, понимают периодическую комплексную проверку уровня деловых, личностных, а порой и моральных качеств работника по соответствующей должности.

Аттестация включает: оценку результативности сотрудников и их личностно-деловых качеств; оценку эффективности при решении задач в рамках должностной инструкции, а так же новых и сверхнормативных задач, осуществляемых линейными руководителями.

Целями аттестации являются: регулярная оценка успешности деятельности сотрудника, осуществление поощрительных и санкционирующих мероприятий, основание для оперативного перераспределения задач между сотрудниками, формирование кадрового резерва, составление плана обучения и развития сотрудников, планирование карьеры сотрудников, внедрение систем гибкой оплаты труда (изменения системы оплаты труда) [7, с.12].

Аттестация может проходить одновременно по трем направлениям: оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план - график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

. Оценка квалификации заключается в «экзамене» - работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. Возможна и устная форма ответов. Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

. Оценка личности. Организация оценивает основные поведенческие характеристики человека, сопоставляет их с поведенческими требованиями к профессии, оценивает взаимоотношения в коллективе.

Аттестация работников отдела кадров проводится в соответствии с Положением о внеочередной аттестации и тарификации медицинских и фармацевтических работников, находящихся на бюджетном финансировании, утвержденным приказом Министерства социальной защиты России от 7 декабря 1992 года № 265. Контроль за соблюдением порядка проведения аттестации осуществляют министерства и ведомства РМ по подчиненности, местная администрация и другие органы исполнительной власти.

Основными критериями при проведении аттестации работников отдела кадров служат объем труда работника, результаты, достигнутые при исполнении должностных обязанностей, качество выполняемой работы, уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности и т.д.

По итогам аттестации либо принимаются конкретные решения о должностных перемещениях, либо вносятся соответствующие рекомендации в так называемую «инвентаризационную карту сотрудника», содержащую сведения о его возрасте, трудовом стаже, продолжительности работы в данной должности, на предшествующих местах, выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения или его невозможности.

Помимо решения вопроса о продвижении или сохранении в прежней должности того или иного сотрудника целью аттестации может быть вскрытие имеющихся резервов повышения эффективности индивидуальной работы, увязка вознаграждения с реальными результатами труда и квалификации специалиста или руководителя, определение объема, способов и форм повышения квалификации. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся результаты работы сотрудника, его потенциал, отношение к выполнению своих обязанностей; личность человека как таковая оценке не подлежит. В результате аттестации работник должен понять свои ошибки, активизировать работу по их преодолению, самосовершенствованию и т.п. как с учетом собственных интересов, так и интересов организации [11, с.177].

Порядок аттестации предусматривает наличие трех этапов: подготовку, проведение и принятие решения.

На подготовительном этапе составляются списки работников, подлежащих аттестации, графики ее проведения в подразделениях, утверждаются составы соответствующих комиссий, объявляются правила и критерии. Например, лица, проработавшие в организации менее года, от аттестации обычно освобождаются. Аттестация женщин, находящихся в отпуске по беременности и родам, а также в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет, проводится после их возвращения из отпуска. По письменному заявлению аттестация их может проводиться одновременно с другими работниками в установленные сроки.

На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает представление и заслушивает аттестуемого работника и его руководителя. При этом особое внимание обращается на личный вклад работника в достигнутые результаты, его дисциплинированность, успехи в профессиональном росте, а если речь идет, о руководителе - организаторские способности. Обсуждение работы аттестуемого должно проходить в обстановке требовательности, не задевающей чести и достоинства работника, объективности, доброжелательности, исключающей проявление субъективизма.

Обычно сначала проходят аттестацию рядовые работники и те, кто в предыдущий раз были аттестованы условно с испытательным сроком, а затем руководящий состав; члены комиссий оцениваются там, где они постоянно работают.

Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствии аттестуемого. В проведении аттестации и голосовании должно участвовать не менее 2/3 членов утвержденного состава комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов, но не менее половины членов аттестационной комиссии, присутствующих на заседании.

По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендацией комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки, например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию на другую должность при его согласии, а при отсутствии такового - уволить, также по итогам аттестации в месячный срок руководитель принимает решение об установлении работникам соответствующих разрядов оплаты труда; разрабатывает рекомендации по повышению эффективности труда работников и т.д.

Аттестация работников отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» была проведена 17 декабря 2011 года. Предварительно приказом директора ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» был подготовлен список лиц, подлежащих аттестации на этот период, графики ее проведения в подразделениях, утвержден состав комиссии, правила и критерии проведения аттестации.

Процедура аттестации имеет следующую последовательность. К аттестации готовится следующая документация: должностные инструкции; отзыв (характеристика); служебная характеристика (пишется заведующими отделениями и заместителем директора по социальной работе). Протокол заседания ведет специалист (секретарь). Приглашается аттестуемый. Представление-отзыв зачитывает секретарь. Служебную характеристику зачитывает заведующий отделением. Вопросы комиссии к аттестуемому. Замечания и предложения как со стороны аттестуемого, так и со стороны комиссии. Голосование.

Приказом директора ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» был разработан примерный перечень показателей для оценки квалификации работников отдела кадров: образование; стаж работы по специальности; профессиональная компетентность: знание необходимых нормативных документов, регламентирующих деятельность; умение оперативно принимать решения для выполнения стоящих задач; качество выполнения работы; способность адаптироваться к новой ситуации и принимать новые подходы к решению возникающих проблем; своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы; интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы); способность прогнозировать и планировать, организовывать, координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных (для начальника отдела кадров); способность в короткие сроки осваивать вопросы, обеспечивающие повышение эффективности труда и качество работы; производственная этика, стиль отношения с коллегами и клиентами; способность к творчеству и предприимчивости; участие в коммерческой деятельности; способность к самооценке, состраданию и пониманию нетрудоспособных граждан (таблица 2.1).

Результаты проведенной аттестации следующие: все аттестуемые успешно прошли испытания; это объясняется, в первую очередь, квалифицированным персоналом отдела кадров, имеющим значительный (от 5 лет и более) опыт работы, профессионально справляющимся со своими служебными обязанностями.


Таблица 2.1 - Результаты аттестации работников отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»

Показатели оценки квалификации работниковНачальник отдела кадровСотрудник бюро документирования трудовых отношений и учета персоналаСотрудник бюро документирования трудовых отношений и учета персоналаСотрудник бюро по работе с пенсионерамиОбразованиевысшвысшвысшвысшСтаж работы по специальности,лет12,510,05,05,0Профессиональная компетентность++++Знание необходимых нормативных документов, регламентирующих деятельность++++Умение оперативно принимать решения для выполнения задач++++Качество выполнения работы по 5-бальной шкале5555Способность адаптироваться к новой ситуации и принимать новые подходы к решению возникающих проблем++++Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы++++Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы)++++Умение работать с инвалидами и престарелыми гражданами++++Способность прогнозировать и планировать, организовывать, координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных ++++Способность в короткие сроки осваивать вопросы, обеспечивающие повышение эффективности труда и качество работы++++Производственная этика, стиль отношения с коллегами и клиентами++++Способность к творчеству и предприимчивости++++Участие в коммерческой деятельности++++Способность к самооценке, состраданию и пониманию нетрудоспособных граждан++++

Для оценки результативности труда отдела кадров в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» также было проведено анкетирование персонала центра и его клиентов. Программа исследования представлена в Приложении А. Анкета для сотрудников ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» представлена в Приложении Б.

Результаты ответов работников ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» показали, что 75 % опрошенных респондентов (6 человек) отмечают удовлетворенность своей деятельностью. 12,5 % опрошенных работников (1 человек) изъявили желание перейти на другую работу. В то же время 37,5 % респондентов (3 человека) не получают информацию от административных органов о проблемах социального обслуживания, 75 % опрошенных (6 человек) не знают данных об использовании бюджета и ресурса муниципального образования, 50,0 % респондентов (4 человека) не знает об итогах реализации социальных программ. Интересно, что 75 % работников ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» (6 человек) оценивают работу своего коллектива удовлетворительно, 25 % (2 человека) - хорошо. 62,5 % опрошенных (5 человек) отметили, что постоянно сталкиваются с трудностями.

По мнению руководителей, на эффективность работы ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» оказывают влияние такие факторы, как профессионализм, социально-психологический климат в коллективе, финансовое состояние учреждения.

Выборочное исследование показало, что уровень профессионализма работников отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» определяет уровень самокритичности и компетентности в суждениях об эффективности проводимой ими социальной работы.

В исследовании и клиенты дали оценку деятельности работников ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ». Анкета для клиентов представлена в Приложении В. В опросе приняли участие 20 клиентов центра. В целом 80 % респондентов (клиентов) - 16 человек удовлетворены качеством социального обслуживания. Однако дифференцированный подход к оценке отдельных качеств сотрудников ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ», и прежде всего контактных социальных работников, показывает, что только 40 % опрошенных (8 человек) отмечают умение выслушать клиента; доброжелательность, отзывчивость - 35 % (7 человек); умение организовать помощь, добиться решения проблем клиентов - 30 % (6 человек); компетентность, знания, кругозор - 25 % (5 человек); умение принимать практическое решение - 20 % (4 человека); умение работать в команде с другими специалистами - 15 % (3 человека); умение активизировать клиента на самопомощь - 20 % (4 человека); умение логично мыслить - 15 % (3 человека).

Невысоко оцениваются такие качества работников ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ», как «умение уважать точку зрения клиента», «личностное обаяние», «бескорыстие, честность», «высокая общая культура» (20 - 25%).

Клиенты ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ», желая получить материальную помощь, социально - медицинские услуги или консультации, обращают внимание на такие личностные качества социальных работников, как доброта, справедливость, отзывчивость, профессионализм. К числу отрицательных качеств социальных работников клиенты относят безразличие, лживость, грубость, низкий профессионализм. Разумеется, дефицит позитивных качеств имеет отношение к значительно меньшей части социальных работников.

Итак, основным руководителем процесса управления персоналом в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» является начальник отдела кадров, который организует работы по обеспечению отбора, расстановки, обучению и использованию рабочих кадров и специалистов. Отдел кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» выполняет следующие функции: разработка кадровой политики; определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения; комплектование учреждения кадрами служащих и специалистов требуемых профессий; формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров; подбор и отбор работников; учет личного состава и пр. Для выполнения функций и реализации прав отдел кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» взаимодействует с другими службами учреждения.


2.2 Оценка уровня организации и результативности труда системы управления кадрами в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»


Проведем оценку уровня организации системы управления кадрами в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ».

Система показателей оценки уровня организации системы управления кадрами представлена в приложении Г.

Уровень организации системы управления кадрами определяется:

состоянием функций управления;

состоянием организационной структуры управления;

состоянием кадров управления;

состоянием технических средств управления;

состоянием информации;

состоянием методов организации управления;

состоянием технологии управления;

состоянием управленческих решений;

экономичностью системы управления.

Коэффициент качества выполнения управленческих функций (Кк.ф.у.) определяется по формуле:


,(2.1)


Расчетные формулы определения коэффициентов К1, К2, К3, К4, К5, К6 приведены в Приложении Д.

Анализ показал, что одной из причин, повлиявших на ухудшение работы ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» является деятельность отдела кадров. При этом К1 = 0,75; К2 = 0,7; К3 = 0,85; К4 = 0,8; К5 = 0,95; К6 = 0,81.

Определим уровень качества функций, выполняемых работниками отдела. Рассчитаем средний коэффициент качества функций (Кк.ф.у.)

.

Коэффициент, характеризующий уровень организации управленческого труда (Кот) (таблица 2.2) определяется по формуле:


Кот = (К1 + К2 + К3 + К4 + К5) / 5 (2.2)


Кот = (0,9 + 0,85 + 0,85 + 0,9 + 0,87) / 5 = 0,87


Таблица 2.2 - Показатели уровня организации управленческого труда в отделе кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»

Наименование показателяОбозначение показателяФормула расчета показателяНаименование показателей, составляющих формулуЗначение показателяУровень использования рабочего времениК1В1/В2B1 -время работы, выполняемой в соответствии с должностными инструкциями в месяц; В2 -общее время работы в месяц, час.0,9Уровень технической оснащенности трудаК2Кис1 - показатель использования технических средств управления;

Ктв2 - показатель технической вооруженности труда0,85Уровень условий трудаК3Кн/КоКн - количество рабочих мест с нормальными условиями труда; Ко - общее кол-во рабочих мест.0,85Уровень организации рабочих местК4Ктп/КоКтп - количество рабочих мест, отвечающих требованиям типовых проектов;0,9Уровень нормирования трудаК5Вн/В2Вн - время, затрачиваемое на выполнение нормируемых работ в месяц, час0,87Уровень организации управленческого трудаКо.т.(К1+К2+К3+К4+ +К5)/5 0,87

Коэффициент охвата функций управления автоматизацией Кфа характеризует уровень автоматизации управления на базе компьютеризации рабочих мест управленческого персонала, внедрения сетевых технологий и пр. Кфа определяется по формуле:


Kфа = Nза/Nа (2.3)


где Nза - количество задач управления, решаемых автоматизированным способом фактически; Nа - количество задач управления, которые могут быть автоматизированы.

В отделе кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» 35 задач управления решается с применением персональных компьютеров. Принципиально можно автоматизировать 40 задач управления. В этом случае:

Кфа = 35/40 = 0,875.

Коэффициент уровня организации делопроизводства Код определяется по формуле:


Код = (К1 + К2 + К3)/3, (2.4)


Исходные данные и расчет Код приведены в таблице 2.3.


Код = (К1 + К2 + К3)/3 = (0,8+0,84+0,88) / 3 = 0,84.


Коэффициент, характеризующий уровень внедрения новых методов организации управленческого труда Кнм, определяется по формуле:


Таблица 2.3 - Показатели уровня организации делопроизводства в отделе кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»

Наименование показателяОбозначение показателяФормула расчета показателяНаименование показателей составляющих формулуЗначение показателяУровень оперативности работы с документами и другими источниками информацииК1Д1/Д2 Д1 - количество входящих документов и других источников информации, своевременно и правильно переданных для исполнения; Д2 - общее количество входящих документов и других источников информации0,8Уровень оперативности размножения документовК2Д3/Д4 Д3 - количество документов и других источников информации, своевременно размноженных; Д4 - общее количество документов и других источников информации, представленных для размножения.0,84Уровень оперативности работы с письмамиК3Д5/Д6 Д5 - количество писем, своевременно дошедших до адресата; Д6 - общее количество отправленных писем.0,88Уровень организации делопроизводстваКод.(К1+К2+К3)/30,84

Кнм = (Ку + Кп)/2, (2.5)


Кнм = (0,5 + 0,66)/2=0,58.

Исходные данные и расчет Кнм приведены в таблице 2.4.

Коэффициент уровня регламентации технологических процессов управления (Ку.р.) определяется по формуле:


Kур = N1 / N2 (2.6)


где N1 - количество функций (процедур), на которые разработаны регламентирующие документы (технологические карты);- общее количество функций (процедур).


Таблица 2.4 - Показатели уровня внедрения новых методов организации управленческого труда в отделе кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»

Наименование показателяОбозначение показателяФормула расчета показателяНаименование показателей, составляющих формулуЗначение показателяУровень внедрения новых методов в подразделениях КпN1/N2=6/9N1- количество подразделений, работающих по новым методам; N2 - общее количество подразделений0,66Уровень внедрения новых методов в подразделениях системы управленияКуN3/N4=2/4N3- количество функциональных подразделений, работающих по новым методам, N4 - общее количество функциональных подразделений0,5Уровень внедрения новых методов в организацииКнм(Ку+Кп)/20,58

В ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» на 500 функций (процедур) разработана и внедрена технологическая документация.

Всего аппарат управления выполняет 650 функций (процедур). В этом случае:

Кур = 500/650 =0,77

Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации принимаемых решений Кср определяется по формуле:


Кср = К1/К2, (2.7)


где К1 - количество решений своевременно реализованных в учреждении за определенный период;

К2 - общее количество решений, намеченных для реализации за это же период.

В отделе кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» намечено реализовать 400 решений руководства за год, а выполнено только 250 решений. В этом случае:

Кср = 250/400 = 0,62.

Коэффициент экономичности аппарата управления Кэу характеризует степень соответствия сложившейся в учреждении структуры и численности аппарата управления требованиям, предусмотренным оптимальной структурой, а также нормативами численности работников для данного учреждения:


Кэу = (Пн/Пф) х (Чн/Чф), (2.8)


где Пн - количество структурных подразделений, предусмотренных оптимальной структурой и отвечающих нормативным условиям их формирования (по численности работающих);

Пф - общее фактическое количество структурных подразделений;

Чн - нормативная численность работников, чел.

Чф - фактическая численность работников (при Чф < Чн их отношение принимается равным единице).

Кэу = (7/8) * 1 =0,875

Экономичность аппарата управления Кэа можно оценивать также по формуле:


Кэа = Зп/Зф, (2.9)


где Зп - плановые затраты на содержание аппарата управления;

Зф - фактические затраты на содержание аппарата управления

Кэа = 78000/83000=0,94,

Общий коэффициент уровня организации системы управления Уо отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» в целом определяется по формуле:


. (2.10)


Подставляя полученные значения коэффициентов находим общий коэффициент уровня организации системы управления отдела кадров: о = 10? 0,81*0,87*0,875*0,84*0,58*0,77*0,62*0,875*0,94 = 0,83

Итак, уровень организации системы управления кадрами ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» определяется: состоянием функций управления; состоянием организационной структуры управления; состоянием кадров управления; состоянием технических средств управления; состоянием информации; состоянием методов организации управления; состоянием технологии управления; состоянием управленческих решений; экономичностью системы управления.

Расчеты показали коэффициент качества выполнения управленческих функций К кфу=0,81; коэффициент, характеризующий уровень организации управленческого труда Кот = 0,87; коэффициент охвата функций управления автоматизацией (Кфа) характеризует уровень автоматизации управления на базе компьютеризации рабочих мест управленческого персонала, внедрения сетевых технологий и пр. Кфа =0,875; коэффициент уровня организации делопроизводства Код = 0,84; коэффициент, характеризующий уровень внедрения новых методов организации управленческого труда Кнм = 0,58; коэффициент уровня регламентации технологических процессов управления Кур = 0,77; коэффициент, характеризующий степень полноты реализации принимаемых решений Кср = 0,62; коэффициент экономичности аппарата управления (Кэу) характеризует степень соответствия сложившейся на предприятии структуры и численности аппарата управления требованиям, предусмотренным оптимальной структурой, а также нормативами численности работников для данного предприятия Кэу =0,875; экономичность аппарата управления Кэа =0,94, общий коэффициент уровня организации системы управления (Уо) в учреждении в целом Yо = 0,83. Данные показатели свидетельствуют о существующих резервах повышения эффективности деятельности отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» в современных условиях


.3 Рекомендации по совершенствованию деятельности управления кадров в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» в современных условиях


Анализ системы управления персоналом в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» позволил выявить ряд существенных недостатков в работе отдела кадров предприятия, среди которых наиболее серьезным, на наш взгляд, является отсутствие в структуре отдела кадров специалиста по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров.

Для совершенствования организации управления персоналом в организации предлагается в состав бюро документирования трудовых отношений и учета персонала отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» ввести должность специалиста по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров (рисунок 2.2).


Рисунок 2.2 - Рекомендуемая организационная структура отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»


Специалист по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» должен выполнять следующие функции: составление проектов перспективных и годовых планов подготовки и повышения квалификации кадров на основе предложений подразделений учреждения; организация работы по составлению учебных программ и другой учебно-методической документации по подготовке и повышению квалификации кадров; комплектование учебных групп и контролирование учебного процесса; подбор преподавателей и инструкторов обучения; обеспечение преподавателей учебной документацией и методическими пособиями; организация обмена опыта работы преподавателей, инструкторов и организаторов технического обучения кадров; участие в работе квалификационных и аттестационных комиссий; организация работы по производственной практике учащихся техникумов и студентов вузов; ведение учета теоретического и производственного обучения кадров в системе производственно-технического обучения; разработка мероприятий и в необходимых случаях составление проектов приказов по дальнейшему улучшению обучения и повышение образовательного уровня кадров; составление графиков и расписаний занятий для всех видов обучения кадров; организация работы по внедрению передовых методов труда; организация на договорных началах подготовку и повышения квалификации рабочих в других организациях; организация совместно с экономическими службами учреждения обучения кадров; подготовка совместно с сотрудниками отдела кадров предложений по организации обучения лиц, зачисленных в резерв на выдвижение, организация обучения и стажировки как внутри, так и в других учреждениях и учебных заведениях и пр.

Также в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» необходимо наличие отлаженного механизма взаимосвязи специалиста по подготовке, переподготовке и повышению квалификации с начальниками других отделов (таблица 2.5),


Таблица 2.5 - Схема взаимодействия специалиста по подготовке, переподготовке и повышению квалификации отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» с подразделениями учреждения

Структурное подразделениеСпециалист по подготовке, переподготовке и повышению квалификации предоставляетСпециалист по подготовке, переподготовке и повышению квалификации получаетБухгалтерия- расчеты потребности в квалифицированных кадрах по отдельным должностям, специальностям, профессиям- графики направления руководящих работников и специалистов в учебные заведения для повышения квалификации; - списки работников, обучающихся в средних специальных и высших образовательных учрежденияхОтдел организации труда и заработной платы- расчеты потребности в квалифицированных кадрах по отдельным должностям, специальностям, профессиям; - сведения о качественном составе рабочих, специалистов и служащих- графики направления руководящих работников и специалистов в учебные заведения для повышения квалификации; - списки работников, обучающихся в средних специальных и высших образовательных учрежденияхЮридический отдел- расчеты потребности в квалифицированных кадрах по отдельным должностям, специальностям, профессиям- графики направления руководящих работников и специалистов в учебные заведения для повышения квалификацииОтдел кадров- расчеты потребности в квалифицированных кадрах по отдельным должностям, специальностям, профессиям; - сведения о качественном составе рабочих, специалистов и служащих; - информация о кандидатурах на должности преподавателей и инструкторов- графики направления руководящих работников и специалистов в уч. заведения для повышения квалификации; - списки работников, обучающихся в средних специальных и высших образовательных учреждениях; - планы проведения занятий, сведений об успеваемости учащихся и сроках обучения; - результаты итоговых экзаменов, квалификационных проб, конкурсов проф. мастерства; - предложения по составу аттестационных комиссий

поскольку важным фактором в решении задачи постоянного совершенствования сотрудников является взаимодействие службы персонала и линейно-функциональных руководителей.

В результате этого мы предлагаем ввести постоянный контроль за руководителями и начальниками по выполнению приказа о направлении работников на обучение, в случае невыполнения применять административные (выговор) и экономические (снижение премии) меры.

Анализ системы управления персоналом ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» показал, что в рамках отдела кадров не осуществляется разработка программ профессионального развития. Профессиональное развитие - это последовательность должностей, занимаемых работником в одном и том же учреждении.

В современных условиях руководители организаций видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха. Поэтому, на наш взгляд, в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» необходимо применение планирования и управления профессиональным развитием сотрудников. Это можно достичь с помощью совместной работы руководства организации, специалиста по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, и самих работников.

Планирование профессионального развития ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» должно состоять в определении целей развития работника и путей их достижения. Реализация плана профессионального развития в учреждении предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, то есть приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, за счет профессионального обучения, стажировок, посещения курсов повышения квалификации, а с другой стороны, последовательное занятие должностей, опыт работы, который необходим для работы в целевой должности.

Планирование и управление профессиональным развитием требует от сотрудника и организации определенных дополнительных усилий, но в то же время предоставляет ряд преимуществ как самому работнику, так и учреждению, на котором он работает.

Так, внедрение процесса планирования и развития профессионального роста в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» обеспечит для работников:

а) потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы, предоставляющую ему возможности профессионального роста и повышение уровня жизни;

б) более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

в) возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

г) повышение конкурентоспособности на рынке труда.

ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» получит следующие преимущества:

мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным учреждением, что повысит производительность труда и снизит текучесть кадров;

возможность планировать профессиональное развитие работников и всего учреждения с учетом их личных интересов;

планы профессионального развития отдельных работников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

В связи с тем, что ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» на должном уровне не поддерживает связи с учебными заведениями города, мы предлагаем ввести в функциональные обязанности специалиста по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров ввести работу по обучению персонала.

Специалист по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров в рамках внеорганизационного обучения должен обеспечить тесную взаимосвязь ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» с учебными заведениями, осуществлять контроль за квалифицированными выпускниками техникумов (колледжей) и студентов; в рамках внутриорганизационного обучения должен заниматься постоянным совершенствованием форм и методов профессионального обучения, и повышения квалификации кадров, анализировать результаты обучения и его эффективность, обучать и распространять передовой опыт работы.

Также мы рекомендуем ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» приобрести и оснастить отдел кадров оргтехникой, современным оборудованием (компьютерами) в достаточном количестве для получения качественного учебного процесса.

Необходимо усилить информационное обеспечение посредством создания локальной сети внутри организации, в частности между отделом кадров и другими подразделениями, подключение к сети Интернет, что позволит повысить эффективность работы, следовательно повысится эффект от образовательного процесса. Необходимо приобрести специальные компьютерные программы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала.

Для совершенствования оценки результативности труда сотрудников отдела кадров в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» можно рекомендовать систему оценки, базирующуюся на концепции человеческого капитала, полностью соответствует современным требованиям. Управленческий персонал в таком случае рассматривается как источник знаний, а, следовательно, наиболее важными характеристиками работника становятся его интеллектуальный потенциал и умение общаться.

Регулярная оценка компетенций сотрудников отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании. В процессе аттестации необходимо проводить инвентаризацию компетенций, которые нужны организации для достижения результата. Если у данного сотрудника есть необходимые для данного рабочего места компетенции - он получает соответствующий оклад, если они «подросли», оклад тоже может «подрасти». Если же у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно подучить (формируется программа по обучению и развитию) или же заменить (формируется план по найму). Те сотрудники, что «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате аттестации получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв.

Но самое главное в аттестации - это не организационные решения и выводы по сотруднику. Самое главное - это живое общение непосредственного руководителя с сотрудником, то есть специальная беседа, обоснованная фактами поведения, проведенная с учетом компетенций: профессиональных, личностных, коммуникативных. Цель этой беседы - сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. И суть этой беседы - не поставить точки над i, a мотивировать сотрудника на улучшение своего поведения, раскрыть его личностный и профессиональный потенциал.

За последние 20-30 лет в мировой практике управления наметилось достаточно универсальное решение в области аттестации персонала. Укажем ключевые стандарты, которые можно рекомендовать для использования оценки результативности труда сотрудников отдела кадров в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ».

Компетенции. Аттестация проводится с опорой на анализ компетенций сотрудника. Компетенции - это не только навыки и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, а если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, - и реальное их использование. Три группы компетенций используются при оценке сотрудника: профессиональные, личностные, коммуникативные.

Факты профессионального поведения - единица анализа поведения сотрудника, а также и инструмент обоснования аттестационной оценки. Речь идет о непосредственно наблюдаемом фрагменте профессионального поведения сотрудника, который можно интерпретировать в терминах одной из компетенций.

Поведенческие шкалы - (BARS) - шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждой компетенции и позволяющие объективизировать и ускорить оценку и самооценку поведения.

-балльная шкала оценки сотрудника в целом и по отдельным компетенциям. А (+2) - выдающееся поведение, В (+1) - выше ожидаемого, С (0) - соответствует ожиданиям, D (-1) - ниже ожидаемого, Е (-2) - неудовлетворительное.

Непосредственный руководитель производит основную оценку и беседу по итогам аттестации с сотрудником. Тем самым непосредственному руководителю доверяют провести оценку своего подчиненного.

В ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» необходимо создать аттестационный комитет (от 3 до 5 человек). Это те люди, которым организация доверяет разработку и утверждение процедуры аттестации. Комитет определяет ключевые принципы проведения аттестации в учреждении, перечень компетенций для сотрудников и руководителей. Все ключевые принципы проведения аттестации сотрудников находят отражение в Положении об аттестации, которое и является результатом работы комитета.

После утверждения Положения об аттестации ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» проводится инструктаж-обучение менеджеров и сотрудников учреждения. Иногда рекомендуется провести учебно-тренировочную аттестацию (т. е. без организационных выводов), чтобы снять излишние страхи и другие негативные ожидания сотрудников. Особенно полезно, если сначала через аттестацию пройдут руководители подразделений (среднее звено). Это позволит им более осмысленно оценивать своих подчиненных.

Аттестация - это прежде всего попытка улучшить реальное поведение сотрудника. Как правило, это поведение (ключевые его аспекты - компетенции) было уже неоднократно продемонстрировано во время отчетного периода, и наиболее точный и объективный наблюдатель и оценщик его - непосредственный руководитель сотрудника. Конечно, бывают индивидуальные особенности руководителей: кто-то завышает оценки, кто-то занижает, кто-то серьезно подходит к аттестации, кто-то формально. Для того чтобы снять индивидуальные колебания в оценках и создать тройную защиту от субъективизма, используются специальные методы.

Очень важный эвристический ход в аттестации - это обязательная самооценка сотрудника (прежде оценки руководителя и других экспертов). Самооценка сотрудника позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Зачастую в процессе самооценки сотрудник еще раз внимательно изучает требования компании к своему поведению, проводит самоанализ и иногда самостоятельно корректирует (улучшает) свое поведение.

Для руководителя самооценка сотрудника - прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения. Подчеркнем, что аттестация преследует не диагностическую цель, а коммуникативную - сообщить сотруднику информацию, необходимую для улучшения его поведения в дальнейшем.

Оценка непосредственного руководителя сотрудника - самый важный момент аттестации. Не стоит экономить на инструктаже и обучении руководителей, желательно выделить специальное место, время и консультационную поддержку для того, чтобы они смогли провести оценку своих подчиненных правильно, по всем канонам жанра. Важно, чтобы организация понимала, что оценка (аттестация) своего подчиненного - это важный навык любого руководителя.

Заполнение бланка оценки руководителя - это не письменно-формальная процедура. Заполненный руководителем бланк оценки - это конспект его беседы с сотрудником по итогам аттестации. Достаточно трудно объяснить сотруднику причины его увольнения или отказа в повышении оклада, если оценки были проставлены наобум и не обоснованы детально фактами производственного поведения.

Обычно непосредственный руководитель может взять на себя 100% оценки сотрудника, но иногда можно привлечь и дополнительных экспертов.

Дополнительные эксперты полезны лишь тогда, когда некоторая важная часть профессионального поведения не может наблюдаться или анализироваться его непосредственным руководителем. Как правило, в данном случае речь идет о функциональных руководителях или о руководителях проектов.

Пост-аттестационное собеседование непосредственного руководителя с сотрудником - это кульминация рекомендуемого коммуникативного процесса. Обычно это собеседование продолжается от 20 до 60 минут. Руководитель рассказывает, что общего и чем различаются самооценка сотрудника и экспертов, намечаются шаги по улучшению поведения в проблемных зонах.

Особенно важно умение (даже искусство) руководителя сообщать «плохие новости» - плохие оценки. Как научиться так говорить об ошибках сотрудника, чтобы ему захотелось их исправить? Для этого, например, существует специальная техника («гамбургера»), освоить которую можно на тренинге-инструктаже по аттестации.

В процессе собеседования не обсуждаются организационные решения, которые последуют вслед за аттестационной оценкой. Как правило, эти решения не подлежат обсуждению и производятся автоматически, если аттестационный комитет утвердил аттестационную оценку.

В завершение беседы сотрудник расписывается в аттестационном листе (желательно, чтобы не только физически, но и психологически).

В результате аттестации весь персонал отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» распределяется по пяти категориям сотрудников, в отношении которых и предпринимаются соответствующие управленческие действия.

Выдающееся поведение. Сотрудники с этой оценкой обычно получают повышение оклада на две ступени в пределах вилки, рассматриваются как кандидаты в кадровый резерв (на руководящие должности). В отношении этих сотрудников очень важно проводить карьерное планирование.

Поведение выше ожидаемого. Эти сотрудники получают повышение оклада на одну ступень. Составляется план профессионального развития. Возможны горизонтальные перемещения.

Поведение соответствует ожидаемому. Как правило, оклад не повышается, анализируются причины, больший акцент переносится на развитие потенциала сотрудника.

Поведение ниже ожидаемого. В данном случае составляется четкий план по дополнительному обучению сотрудника и назначается дата повторной аттестации. Если после переаттестации недостатки в поведении сохранятся, то он может быть переведен в следующую (ниже) категорию.

Поведение неудовлетворительно. Эти сотрудники должны быть уволены, так как их поведение (точнее антиповедение) не позволяет учреждению добиться результатов. Как правило, такая оценка проставляется сотруднику тогда, когда уже нет надежды в разумные сроки скорректировать его поведение.

Проанализируем методы, позволяющие защититься от субъективизма при проведении аттестации.

Поведенческие шкалы. Специально разработанные шкалы с поведенческими индикаторами (BARS) позволяют очень точно подобрать подходящую градацию шкалы для сотрудника, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков (руководителей).

Обоснование оценки фактами поведения. Все оценки (особенно те, которые выше или ниже ожидаемого) должны быть обязательно обоснованы фактами поведения сотрудника. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчетного периода. Иногда в подразделениях ведут специальный «Дневник подвигов и проступков» или четко фиксируют причины благодарностей и выговоров. Обоснование аттестационных оценок фактами поведения - единственная защита от произвола сотрудника или руководителя.

Квотирование - предварительное (до начала аттестации) утверждение распределения итоговых оценок. Например, отличных оценок - не более 20 %, выше ожидаемого - не более 30 % и т. д. Лишь квотирование позволяет руководителю серьезно (иногда впервые) задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и приводит к необходимости обоснования оценок фактами производственного поведения.

Разработаем этапы проведения усовершенствованной аттестации сотрудников отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ».

. Подготовка:

разработка принципов и методики проведения аттестации;

издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

подготовка специальной программы;

подготовка материалов аттестации (бланки, формы и т. д.).

. Проведение аттестации:

аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработке отдела кадров) готовят отчеты;

аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

анализируются результаты;

проводятся заседания аттестационной комиссии.

. Подведение итогов аттестации :

анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации и подготовка рекомендации по работе с персоналом;

утверждение результатов аттестации.

Самое главное в аттестации - живое общение непосредственного руководителя с сотрудником.

Таким образом, благодаря усовершенствованной аттестации сотрудников отдела кадров в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» можно будет планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Кроме этого, можно рекомендовать расширение перечня вопросов для анкеты по оценке результативности труда сотрудников отдела кадров в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» (Приложение Е).

По итогам исследования разработаем ряд предложений и рекомендаций по повышению профессиональной компетентности сотрудников отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»:

создавать условия для мотивации повышения квалификации через курсовую подготовку;

систематично организовывать практические и теоретические семинары для обучения теории, методики и практики социальной работы;

изучать и внедрять инновационные формы и методы работы с клиентами в учреждении;

организовать обмен опытом, создать информационный банк данных о новых методах, приемах и технологиях;

создавать условия для своевременного выполнения обязательств, для формирования уважительного отношения к клиентам и принятия их такими, какие они есть.

Таковы некоторые рекомендации по повышению уровня профессионализма сотрудников отдела кадров в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ». Если правильно использовать все вышеизложенные рекомендации можно добиться повышения профессионализма сотрудников и сделать эффективней деятельность учреждения в целом.


Заключение


Итак, управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

Управление социальной работой является необходимым условием для функционирования любой социальной организации, под которой понимается группа из двух человек и более, деятельность которых сознательно координируется для достижения поставленных целей. Менеджмент в социальной работе - это система гибкого предприимчивого управления в обществе, направленная на эффективное регулирование социального положения всех участников общественной жизни и на обеспечение их развития как субъектов всех видов общественных отношений, на обеспечение достойного, цивилизованного существования.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Оценка функционирования службы управления кадрами требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.

Основным руководителем процесса управления персоналом в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» является начальник отдела кадров, который организует работы по обеспечению отбора, расстановки, обучению и использованию рабочих кадров и специалистов. Отдел кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» выполняет следующие функции: разработка кадровой политики; определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения; комплектование учреждения кадрами служащих и специалистов требуемых профессий; формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров; подбор и отбор работников; учет личного состава и пр. Для выполнения функций и реализации прав отдел кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» взаимодействует с другими службами учреждения.

Уровень организации системы управления кадрами ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» определяется: состоянием функций управления; состоянием организационной структуры управления; состоянием кадров управления; состоянием технических средств управления; состоянием информации; состоянием методов организации управления; состоянием технологии управления; состоянием управленческих решений; экономичностью системы управления.

Расчеты показали коэффициент качества выполнения управленческих функций К кфу=0,81; коэффициент, характеризующий уровень организации управленческого труда Кот = 0,87; коэффициент охвата функций управления автоматизацией (Кфа) характеризует уровень автоматизации управления на базе компьютеризации рабочих мест управленческого персонала, внедрения сетевых технологий и пр. Кфа =0,875; коэффициент уровня организации делопроизводства Код = 0,84; коэффициент, характеризующий уровень внедрения новых методов организации управленческого труда Кнм = 0,58; коэффициент уровня регламентации технологических процессов управления Кур = 0,77; коэффициент, характеризующий степень полноты реализации принимаемых решений Кср = 0,62; коэффициент экономичности аппарата управления (Кэу) характеризует степень соответствия сложившейся на предприятии структуры и численности аппарата управления требованиям, предусмотренным оптимальной структурой, а также нормативами численности работников для данного предприятия Кэу =0,875; экономичность аппарата управления Кэа =0,94, общий коэффициент уровня организации системы управления (Уо) в учреждении в целом Yо = 0,83. Данные показатели свидетельствуют о существующих резервах повышения эффективности деятельности отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» в современных условиях

Для совершенствования организации управления персоналом в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» предлагается в состав бюро документирования трудовых отношений и учета персонала отдела кадров ввести должность специалиста по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, который будет взаимодействовать и контактировать с руководителями основных подразделений предприятия.

Кроме этого в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» необходимо применение планирования и управления профессиональным развитием сотрудников, чего можно достичь с помощью совместной работы руководства учреждения, специалиста по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, и самих работников организации. В результате работники получат высокую степень удовлетворенности от работы, предоставляющую возможности профессионального роста и повышение уровня жизни; более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Этапы проведения усовершенствованной аттестации сотрудников отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» будут включать:

. Подготовка: разработка принципов и методики проведения аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации); подготовка специальной программы; подготовка материалов аттестации (бланки, формы и т. д.).

. Проведение аттестации: аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработке отдела кадров) готовят отчеты; аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы; анализируются результаты; проводятся заседания аттестационной комиссии.

. Подведение итогов аттестации : анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации и подготовка рекомендации по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации.

Благодаря усовершенствованной аттестации сотрудников отдела кадров в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» можно будет планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.


Список использованных источников


1.Адресная социальная помощь: теория, практика, эксперимент / Под ред. акад. РАЕН Н.М. Римашевской. - М.: Изд-во «ИСЭПН», 2009. - 334 с.

.Беляцкий Н.П. Кадровый потенциал организаторов производства / Н.П. Беляцкий. - Мн. : Вышейшая школа, 2009. - 160 с.

.Бескровная Н. Управление персоналом российском малом бизнесе / Н. Бескровная, В. Герчиков // ЭКО. - 2011. - №9. - С. 140 - 146.

.Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. Теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. - М. : Экономика, 2010. - 368 с.

.Боденко Б.Н. Проблема оценки эффективности практической социальной работы (к построению теории социальной работы) / Б.Н. Боденко // Работник социальной службы. - 2009. - № 2. - С. 55 - 62.

.Бурлак Г.Ю. Формирование профессиональной культуры работников социальных служб / Г.Ю. Бурлак // Работник социальной службы. Профессиональный журнал. - 2012. - № 1 (3). - С. 54 - 59.

.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М. : Юристъ, 2009. - 496 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2007. - 528 с.

.Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин, В.И. Матирко. - М. : Дело, 2008. - 89 с.

.Гардиан М. Высокая квалификация специалиста - путь к успеху реформ / М. Гардиан // РЭЖ. - 2012. - №1. - С. 101 - 103.

.Голубчиков Е. Подготовка управленческого персонала для работ за рубежом: опыт японских корпораций / Е. Голубчиков // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - №6. - С. 106 - 110.

.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - М.: МАИИПУ, 2007. - 752 с.

.Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации / М. Грачев. - М.: Дело ЛТД, 2007. - 208 с.

.Диневич В.А. Показатели и критерии эффективности управления / В.А. Диневич, С.В. Роганов, Н.И. Якунина. - М.: Приор, 2010. - 220 с.

.Драккер П. Управление, нацеленное на результаты / П. Драккер. - М. : Школа бизнеса, 2008. - 200 с.

.Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие. / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. - М. : Зерцало, 2006. - 512 с.

.Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента / В.А. Дятлов, В.В. Травин. - М. : Дело, 2008. - 343 с.

.Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2009. - 622 с.

.Жернокова М. Реальность и необходимость. Управление персоналом в российских организациях / М. Жернокова // Служба кадров. - 2012. - №1. - С.61 - 62.

.Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии : текст лекций / Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2007. - 173 с.

.Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М. : Дело, 2007. - 218 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда. / Под ред. Б.М. Генкина. - М. : Высшая школа, 2008. - 386 с.

.Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М. : ГАУ, 2010. - 316 с.

.Киселев Б.Н. Основы стратегического управления / Б.Н. Киселев, И.В. Алешина. - М. : ГАУ, 2008. - 148 с.

.Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления / В.И. Кнорринг. - М. : ИНФРА - М, 2008. - 528 с.

.Кородин И.Т. Качество труда: содержание, проблемы роста / И.Т. Кородин. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2009. - 223 с.

.Критерии оценки качества бюджетных услуг, целесообразности и эффективности производимых расходов; обоснование и методика выбора критериев. Материалы исследования Фонда «Институт экономики города». 2012. Рукопись // #"justify">Приложение А


(справочное)

Программа исследования

Основные проблемы исследования: оценка результативности труда сотрудников отдела кадров

Цель исследования: оценка результативности труда сотрудников отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ».

Задачи исследования:

оценка удовлетворенности своей деятельностью сотрудников отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»;

оценка деятельности сотрудников отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»;

оценка удовлетворенности клиентов деятельностью ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ».

Объект исследования: сотрудники отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ».

Предмет исследования: результативность труда сотрудников отдела кадров

Выборка исследования: 4 сотрудника отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»

Методы исследования: анкетирование сотрудников отдела кадров ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» на базе опроса; интервьюирование клиентов (оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности)


Приложение Б


(справочное)

Анкета для сотрудников отдела кадров

ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»


Удовлетворены ли Вы своей деятельностью?

Да Нет

. Имеете ли Вы желание перейти на другую работу?

Да Нет

. Получаете ли Вы информацию от административных органов о проблемах социального обслуживания?

Да Нет

. Имеете ли Вы представление об использовании бюджета и ресурса муниципального образования?

Да Нет

. Имеете ли Вы представление об итогах реализации социальных программ?

Да Нет

. Как Вы оцениваете работу своего коллектива?

Удовлетворительно Хорошо Отлично

. Как часто Вы сталкиваетесь с трудностями по работе?

Постоянно Иногда Периодически Никогда

. Какие факторы, на Ваш взгляд, оказывают влияние на эффективность работы ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»?

Профессионализм

Руководство учреждения

Нормативно-правовое обеспечение деятельности учреждения

Социально-психологический климат в коллективе

Финансовое состояние учреждения


Приложение В


(справочное)

Анкета для клиентов

ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»

Удовлетворены ли Вы качеством социального обслуживания?

Да Нет

. Какие качества сотрудников ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» Вы оцениваете положительно?

Умение выслушать клиента

Доброжелательность, отзывчивость

Умение организовать помощь, добиться решения проблем клиентов

Компетентность, знания, кругозор

Умение принимать практическое решение

Умение работать в команде с другими специалистами

Умение активизировать клиента на самопомощь

Умение логично мыслить

Умение уважать точку зрения клиента

Личностное обаяние

Бескорыстие, честность

Высокая общая культура

. Какие качества сотрудников ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ» Вы оцениваете отрицательно?

Безразличие

Лживость

Грубость

Низкий профессионализм

Дефицит позитивных качеств


Приложение Г


(справочное)


Система показателей оценки уровня организации системы управления организацией

Наименование элемента системы управленияНаименование ведущего показателя элементаОбозначение показателяФункции управленияКоэффициент качества выполнения управленческих функцийКкфуОрганизационная структура управленияКоэффициент ритмичности работы аппарата управленияКруУправленческий персоналКоэффициент, характеризующий уровень организации управленческого трудаКотТехнические средства управленияКоэффициент охвата функций управления автоматизациейКфаИнформацияКоэффициент уровня организации делопроизводства и работы с информациейКодМетоды организации управленияКоэффициент, характеризующий уровень внедрения новых методов организации управленческого трудаКнмТехнология управленияКоэффициент уровня регламентации технологических процессов управленияКурУправленческие решенияКоэффициент, характеризующий степень полноты принимаемых решенийКсрСистема управления в целомКоэффициент экономичности аппарата управленияКэу

Приложение Д


(справочное)


Определение показателей качества функций управления

ПоказательОбозначение показателяФормула Расчета показателяНаименование показателей, составляющих формулуКоэффициент использования технических средств управления при выполнении функцииК1Тф - суммарное фактическое время использование технических средств управления в год, час.

Тр - суммарное расчетное время использования технических средств в год, час.Коэффициент организации рабочих мест исполнителей функцийК2Кт.п. - количество рабочих мест, отвечающих требованиям типовых проектов;

Ко - общее количество рабочих местКоэффициент нормирования труда исполнителей функцийК3B1 - время, затраченное на выполнение нормированных работ в год, час;

В2 - общее время работы рабочих в год, час.Коэффициент регламентации функций управленияК4Кр - количество функций (процедур), обеспеченных регламентирующей документацией;

Ко - общее количество функций (процедур)Коэффициент дублирования функций управленияК5Кд - количество функций (процедур) дублируемых подразделяемыми аппарата управления, а также излишних функций;Коэффициент использования рабочего времени в производственных подразделениях, зависящих от работы аппарата управления.К6 - потери рабочего времени в подразделениях за год из-за несвоевременного или некачественного выполнения соответствующих управленческих функций, ч; число функций (подсистем) управления;

- годовой фонд времени

в соответствующих подразделениях, ч;

n - число подразделений

Приложение Е


(рекомендуемое)

Анкета для оценки результативности труда сотрудников отдела кадров в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»

Уважаемый респондент!

Просим Вас принять участие в анкететировании - цель, которого - выявить уровень подготовки сотрудников отдела кадров в ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ».

Просим Вас быть искренними и честно отвечать на вопросы. Результаты анкетирования будут использованы в научных целях.

Предлагаем Вам ответить на заданные вопросы.

Ваш пол

Мужской Женский

Ваш возраст

- 30 лет 30 - 40 лет 40 - 50 лет более 50 лет

. Ваше образование?

Среднее Средне - специальное Высшее

Ваш стаж в должности

до 1 года от 1 до 3 лет от 3 до 5 лет от 5 до 10 лет свыше 10 лет

Удовлетворены ли Вы своей деятельностью?

Да Нет

Имеете ли Вы желание перейти на другую работу?

Да Нет

. Получаете ли Вы информацию от административных органов о проблемах социального обслуживания?

Да Нет

. Имеете ли Вы представление об использовании бюджета и ресурса муниципального образования?

Да Нет

. Имеете ли Вы представление об итогах реализации социальных программ?

Да Нет

. Как Вы оцениваете работу своего коллектива?

Удовлетворительно Хорошо Отлично

. Как часто Вы сталкиваетесь с трудностями по работе?

Постоянно Иногда Периодически Никогда

. Какие факторы, на Ваш взгляд, оказывают влияние на эффективность работы ГКУ «Социальная защита населения по Старошайговскому району РМ»?

Профессионализм

Руководство учреждения

Нормативно-правовое обеспечение деятельности учреждения

Социально-психологический климат в коллективе

Финансовое состояние учреждения

. Как часто Вы проявляете инициативу (вводите новшества, стремитесь к преобразованиям и пр.) в работе?

почти всегда по возможности

редко организаторами являются другие лица

Считаете ли Вы свои профессиональные знания и умения достаточными для работы в учреждении?

Да Скорее всего, да Скорее нет Нет

Считаете ли Вы необходимым повышать свое образование, пройти курсы повышения квалификации?

Да Нет Не знаю Другое

Нравится ли Вам работа в учреждении?

Да Скорее всего, да Скорее нет Нет

Как часто вы используете нестандартные, новые методы, приемы, технологии в работе с клиентами?

Часто Очень часто Редко Не использую

Как вы считаете, какой на ваш взгляд уровень профессионализма социальных работников вашего учреждения?

Высокий Средний Низкий

Большое спасибо за участие!



Содержание Введение . Теоретические аспекты оценки результативности труда управления кадров .1 Сущность, содержание и место кадрового менеджмента в

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ