Сущность и основные составляющие стратегического менеджмента

Содержание

1.Сущность и основные составляющие стратегического менеджмента:

а) ключевые термины и понятия……………………………………………3

б) составить логическую схему базы знаний………………………………15

2. Управление персоналом предприятия и формирование его стратегии………17

3. Анализ внутренней и внешней среды организации…………………………...25

Список использованной литературы……………………………………………...34

1. Сущность и основные составляющие стратегического менеджмента:

а) ключевые термины и понятия

б) составить логическую схему базы знаний

а) Анализ внешней среды — оценка состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Аутсорсинг — выведение непрофильных видов деятельности за пределы организации, передача части вспомогательных и обслуживающих функций внешним специализированным организациям.

Бенчмаркинг - метод стратегического анализа, состоящий в сопоставлении собственных затрат организации с данными о деятельности основных конкурентов: издержки компании сравниваются с издержками конкурентов по каждому виду деятельности — от конца цепочки стоимостей к началу. Задачи бенчмаркинга включают определение того, насколько эффективно компания формирует конкретную цепочку издержек по видам деятельности, какие методы деятельности (техника, технология, организация, логистика и др.) являются наилучшими для реализации данной деятельности, сопоставимы ли издержки с издержками конкурентов, каковы резервы и способы достижения нижнего предела издержек, какие в первую очередь необходимо принять меры, чтобы сократить издержки и обеспечить рост собственной конкурентоспособности.

Бизнес-идея — определение потребностей покупателей (что надо про изводить); определение группы покупателей (для кого производить); определение технологического и функционального исполнения (как/каким образом удовлетворять потребности покупателя).

Вертикальная интеграция — приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции на ступенях до или после производственного процесса. Различают две разновидности стратегии вертикальной интеграции: стратегию обратной (регрессивной) вертикальной интеграции, когда организация присоединяет функции поставщика, приобретая или усиливая контроль над соответствующими структурами, и стратегию прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции, когда организация приобретает или усиливает контроль над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем — системами транспортиров распределения, сбыта и сервиса.

Видение — идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.

Возможности — благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению ее конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов. Рыночные возможности нередко обеспечивают для организации наилучшую перспективу для долгосрочного увеличения прибыли, стабильные конкурентные преимущества, хорошее сочетание с источниками финансовых и организационных преимуществ.

Горизонтальная интеграция — объединение организаций, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности.

Диверсификация (от лат. diversificatio — изменение, разнообразие) в стратегическом менеджменте означает проникновение организаций в новые для себя отрасли. Диверсификация представляет собой стратегию, направленную на развитие новых для данной организации видов деятельности. Основными направлениями диверсификации организации являются вхождение в родственные отрасли (связанная диверсификация) и начало бизнеса в неродственных отраслях (несвязанная диверсификация).

Дифференциация — способность организации создавать продукцию, отличающуюся от предложений конкурентов и имеющую более высокую ценность для потребителя.

Жизненный цикл продукта — концепция, которая дает описание сбыта продукта, прибыли, потребителей, конкурентов и стратегии развития с Момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка.

Имидж организации определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов.

Интеграционные процессы являются инструментом, позволяющим предотвращать или разрешать конфликтные ситуации, возникающие в организации. Основная цель интеграционных процессов — взаимоувязка обозначенных систем принятия своевременных и грамотных стратегических решений под влиянием внешней среды и возможного изменения внутренней архитектоники организации.

Карта стратегических групп представляет собой матрицу n х m, на которой отмечается относительное положение компании и ее конкурентов, по двум выбранным параметрам конкурентоспособности. При этом n и m — соответственно шкалы для оценки пара метров конкурентоспособности.

Компетенция — внутренняя деятельность, которую компания осуществляет лучше, чем другие внутренние виды деятельности. Выделяется также ключевая компетенция — хорошо реализуемая внутренняя деятельность, которая является центральной по отношению к стратегии, конкурентоспособности и рентабельности. Явная компетенция — это деятельность, существенная с точки зрения конкуренции, которую компания реализует лучше, чем конкуренты.

Компетенция компании — внутренняя деятельность, которую компания осуществляет или способна осуществлять лучше, чем другие виды деятельности.

Конкурентная позиция организации показывает, имеет ли она существенное конкурентное преимущество или недостаток, способна ли она защитить свою позицию в условиях сложившихся движущих сил отрасли и конкурентного давления, а также при предполагаемых стратегиях конкурентов.

Конкурентоспособность организации представляет собой оценку ее возможности противостоять конкурентам, сохранять и приумножать потребителей, обеспечивая эффективную производственно-хозяйственную и коммерческую деятельность.

Конфликтные ситуации — несовпадение интересов подразделений, отражающееся на конечных результатах деятельности организации. Они связаны с внесением изменений в оргструктуру, делегированием полномочий и установлением методов координации. Конфликтные ситуации могут возникать в любой момент времени и должны разрешаться на каждой стадии претворения стратегии в жизнь.

Кривая опыта — зависимость удельных издержек от объема выпуска продукции: с увеличением числа единиц реализованной продукции происходит не только снижение доли условно-постоянных расходов, но и сокращаются непредвиденные расходы (потери от брака, внеплановые простои и пр.), растет производительность труда, вносятся усовершенствования в технологию производства и др.

Лидерство по издержкам означает способность организации разрабатывать, производить и реализовывать продукцию сравнимого качества, но с меньшими издержками, чем конкуренты.

Миссии подразделений — детализация и конкретизация миссии фирмы до уровня ее основных ведущих подразделений.

Миссия-ориентация — широкое развернутое представление, раскрывающее систему ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что позволяет судить о ее поведении по отношению к обществу и природе, к потребителям и партнерам.

Миссия-политика — концентрирует в себе набор основных целей раз вития фирмы, что дает однозначное представление об ее поведении в ближайший период и на перспективу.

Миссия-предназначение — узкое, но конкретное понимание миссии, обозначающее вид ее деятельности, характер продукции и услуг, круг потребителей, что дает первое представление о причине ее возникновения и смысле существования.

Мониторинг стратегической ситуации — дополнительный блок в процессе реализации стратегии, обусловленный быстрой сменой факторов внешней среды на каждой стадии реализации стратегии, что требует постоянного и оперативного анализа условий и результатов реализации стратегии, является основным условием адаптации выработанной стратегии к изменяющимся условиям. Мониторинг может также включать методы взаимоувязки задач различных подразделений, участвующих в реализации поставленных стратегических целей. Мониторинг обеспечивает руководство инструментом контроля стратегической ситуации, что позволяет принимать решения по стратегическим разрывам: выявлять отклонения фактически осуществляемых изменений в реальной среде от выбранных направлений развития организации.

Организационная культура — целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Организационная структура составляет статическую основу организации, определяя состав и границы ее подразделений и формальный характер взаимосвязей между ними. Задача организационной культуры — создание в организации «команды», общее видение и направление действий всех сотрудников. Организационная культура включает видение (философию) организации, преобладающие ценности, нормы и правила поведения, ожидания предстоящих изменений, процедуры и поведенческие ритуалы.

Отрасль — совокупность организаций, производящих аналогичные продукты и (или) услуги и конкурирующих на одном рынке.

Парадигма — преобладающая точка зрения на проблему отрасль знаний, которой придерживается подавляющее большинство ведущих ученых и специалистов-практиков, опирающаяся на результаты фундаментальных исследований в данной области и общепризнанных публикаций.

Политика представляет собой общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия на достижение целей или выполнение задачи.

Портфель организации — совокупность стратегических зон хозяйствования, в которых организация ведет деятельность.

Портфельный анализ — аналитический инструмент, с помощью которого руководство организации оценивает свой хозяйственный портфель и разрабатывает стратегические решения по улучшению его структуры. Задача портфельного анализа состоит в формировании портфеля организации, сбалансированного с точки зрения перспектив роста и стабильности, возможностей получения прибыли в текущем и долгосрочном периодах, достижения гибкости и эффекта синергии.

Потенциал организации включает ее способности возобновлять расходуемые материальные, финансовые, информационные и кадровые ресурсы; продукции и услуги, набор правил социального поведения, следование которым помогает организации добиться своих целей.

Профиль — комплексная оценка организации, характеризующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру. Профиль выявляется путем исследования бизнеса, которым занимается организация; положения ее на рынке, техники, технологии и интенсивности использования производственных мощностей и рабочей силы; организации производства и организационной структуры управления; организационной и деловой культуры; насколько динамична организация в целом.

Реализация стратегии — внутренняя оперативная деятельность, включающая одновременно организацию, бюджетирование, стимулирование, формирование организационной структуры, контроля и проведения «работ стратегического характера».

Сила — это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет ее конкурентоспособность.

Слабость — это то, чего недостает организации, является ее недостатком или ухудшает ее положение относительно конкурентов.

Сопротивление — сложное поведенческое явление, вызывающее не предвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.

Специализация — концентрация производства конструктивно и технологически однородной продукции (услуги) в крупных организациях.

Стратегическая задача — проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. За дачи имеют конкретное измерение и временную привязку. В системе стратегического контроля по каждой задаче определяется ответственность, за ее исполнение отвечает конкретный работник или подразделение.

Стратегическая зона хозяйствования — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Синоним отрасли.

Стратегическая программа — комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.

Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и определяет стратегический выбор организации.

Стратегические разрывы — несоответствия между поставленными целями и промежуточными результатами работы по их достижению.

Стратегические разрывы могут также возникать в форме несоответствия различных элементов стратегического управления: целей и стратегии, стратегии и организационной структуры, стратегии и механизмов ее реализации, стратегического и текущего планирования.

Стратегические соответствия выявляются в организации при построении цепочки ценностей по каждому из видов бизнеса и их сопоставление: если различные направления бизнеса имеют общие элементы цепочек ценностей, возникает предпосылка для формирования и развития конкурентного преимущества за счет снижения затрат, являющихся общими но нескольким видам бизнеса.

Стратегические установки — формализованное представление высших руководителей организации о деятельности персонала организации, отдельных структурных подразделений и бизнес-единиц. Стратегические установки формируют организационную культуру организации, определяя характер функционирования ее персонала и подразделений

Стратегические цели представляют собой конкретные количественные (реже — качественные, но однозначно интерпретируемые) показатели и сроки их достижения, которые выступают критериями эффективности реализации принятой стратегии.

Стратегический разрыв — разница между выбранным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. Стратегические разрывы могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и механизмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием и др.

Стратегический ситуационный анализ организации проводится для оценки эффективности существующей стратегии. Его главная задача — определить необходимость корректировки или пересмотра стратегии Он осуществляется в режиме стратегического мониторинга, т е. регулярно и достаточно оперативно.

Стратегическое видение — взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация намерена заниматься, и каков долгосрочный курс ее развития.

Стратегическое управление — процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) — производственное подразделение или их группа, действующие в пределах одной стратегической зоны хозяйствования. Синоним бизнес - единицы.

Стратегия организации — генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая текущему состоянию внутренней и внешней среды.

Стратегическое управление – подсистема управления, предназначенная для определения стратегических направлений изменения социальных организованных систем различных уровней (типов), классов и видов и включающая в свой состав следующие классы управленческой деятельности:

 - анализ динамики и внутреннего состояния социальных организованных систем;

- анализ и прогноз динамики вешней ситуации;

- определение целей социальных организованных систем;

- проблематизация, сценирование и разработка стратегических программ вариантов изменения социальных организованных систем;

- разработка организационных проектов реализации стратегических программ вариантов изменения социальных организованных систем;

 - разработка организационных планов реализации организационных проектов;

- технико-экономическое обоснование стратегических решений.

Стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке) направлена на защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов.

Стратегия продуктовых инноваций (товарная экспансия) состоит в разработке новых и/или совершенствовании существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения продаж.

Стратегия развития рынков (рыночная экспансия) заключается в поиске новых рынков для увеличения сбыта уже производимых продуктов.

Стратегия — набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации. Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.

Стратегия организации — это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая текущему состоянию внутренней и внешней среды. Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Сценарий — описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.  

Угрозы — неблагоприятные для организации факторы внешней среды, препятствующие усилению ее конкурентной позиции или усиливающие положение основных конкурентов. Рыночные угрозы нередко ухудшают для организации перспективу долгосрочного увеличения прибыли, разрушают существующие конкурентные преимущества, особенно в сочетании со слабыми сторонами организации.

Управленческий контроль — процесс, обеспечивающий получение и эффективное использование ресурсов с тем, чтобы достигнуть поставленных перед организацией целей.

Фокусирование предполагает выбор рыночной ниши, характеризующейся особыми потребностями, с целью лучшего их удовлетворения по сравнению с конкурентами, обслуживающими весь рынок.

 Цепочка затрат (ценностей) является одним из направлений стратегического анализа издержек. Она представляет собой модель увеличения затрат по стадиям цикла изготовления продукции.

Цель – абстрактная мыслеконструкция, отражающая желаемое (прогнозируемое, проектное) состояние объекта (системы) в обозримом будущем на конец прогнозируемого периода. Цель, в отличии от мечты, всегда реализуема (достижима), поэтому должна описываться системой показателей и выражаться в параметральном (количественном) виде. Прогнозируемое состояние объекта (системы) на конец определенного этапа отражает поэтапную цель, а на конец прогнозируемого периода – стратегическую цель.

Экономическая эффективность – определение (расчет) соотношения экономических результатов производственно-хозяйственной деятельности и затрат на её осуществление.

Экономические отношения – это экономическая интерпритация продуктовых (материальных или информационных результатов деятельности) взаимоотношений между субъектами деятельности в сфере обращения (на рынке).

Элемент деятельности – неотъемлемая часть процесса деятельности (жизнедеятельности), включающая субъекта деятельности (управленческий и производственный (исполнительский) персонал, кадры социальных организационных систем), технику (технологическое оборудование, машины, механизмы, транспортные, грузоподъемные машины и механизмы, технологическая оснастка, инструмент и т.п.), материалы (материально-сырьевые ресурсы, полуфабрикаты, конструкции, изделия, топливно-энергетические ресурсы, вода и т.п.), организационные условия деятельности (административные, производственные, бытовые помещения, здания, транспортные и инженерные коммуникации, сооружения и т.п.), финансы (денежные и финансовые ресурсы), полуфабрикаты (незавершенное производство) и готовая продукция.

Экономия на масштабах деятельности (эффект разнообразия) — экономическая закономерность, согласно которой организация, занимающаяся различными видами деятельности и/или выпускающая широкий ассортимент продукции, обладает конкурентным преимуществом за счет быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям и более рационального использования общих ресурсов.

Эффект сивергии — усиление совокупных результатов деятельности организации при одновременной реализации согласованных целей по сравнению с их разрозненным выполнением, разница между совокупным эффектом совместного использования ресурсов и суммой частных эффектов от использования тех же ресурсов по отдельности. Наглядно формула эффекта синергии вы глядит следующим образом: «2 + 2= 5..» Иначе говоря, значение эффекта синергии состоит в том, что объединение разных сфер деятельности в рамках одной организации позволяет получить более высокую рентабельность, чем в условиях их раздельного функционирования.

б) Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Рис. 1. Структура стратегического управления

Основы стратегического менеджмента:

- Методология стратегического менеджмента

- Процесс стратегического менеджмента

- Управление на основе ранжирования стратегических задач

Этапы выбора стратегии управления

- Разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей

- Уточнение, дифференциация цели

- Выбор цели с учетом финансового положения фирмы

- Сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента

- Дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия

- Выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии

Внутренняя среда фирмы

- Организация управления

- Кадры

- Производство

- Финансы

- Маркетинг

Внешняя среда организации

- Экономические факторы

- Технологические факторы

- Политические факторы

- Социальные и культурные факторы

Факторы конкурентоспособности фирмы

- Потенциальные внешние факторы фирмы

- Анализ угроз внешней среды

- Потенциальные внутренние стороны фирмы

1. Управление персоналом предприятия и формирование его стратегии

Основной долгосрочной целью любой организации является стремлении выжить в конкурентной борьбе. При этом сотрудники являются главным конкурентным преимуществом любой организации.

Эффективность организации описывают  в терминах исполнения и оценивают как сочетание таких сложных характеристик как: максимальное использование возможностей, способностей и навыков сотрудников; достижение организационных целей и умение наиболее подготовленные и высокомотивированные кадры. Все это должно сказаться на общих показателях эффективности деятельности организации: производительности труда, качестве, уровне обслуживания клиентов, росте прибыли, приращении стоимости.

В целях достижения эффективной деятельности организация должна:

- сформулировать и довести до каждого сотрудника свою миссию и стратегию;

- создать организационную структуру, соответствующую целям организации;

- внедрять самую прогрессивную (по результатам мировой практики) систему управления человеческими ресурсами.

От человеческих ресурсов зависит слабость и мощь организации. Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обуславливают эффективность осуществления производственных задач и формируют общую успешность и результативность деятельности организации. Поэтому важно контролировать, побуждать и помогать сотрудникам, чтобы, с одной стороны, создавать все условия для наиболее полной реализации  их профессионального багажа, с другой  стороны – сформировать желание трудиться качественно и производительно.

Каждая организация должна заглядывать в будущее, оценивая своё настоящее состояние к будущему, которое неизбежно измениться и поставит перед организацией вопрос, насколько она соответствует этим реалиям. Одним из наиболее быстро меняющихся и наиболее важных факторов для будущего организации являются её человеческие ресурсы. В будущем могут произойти как количественные, так и качественные их изменения. Может появиться потребность в персонале принципиально новой для организации квалификации, потребность в других массовых профессиях может исчезнуть. Руководство хорошо работающей службы персонала должно заботиться не только о решении текущих, повседневных задач, но и предвидеть крупные проблемы, которые возникнут в будущем, и заранее готовить ресурсы для их разрешения. Такая деятельность называется стратегическим планированием. Сам персонал организации представляет собой самостоятельный стратегический фактор.

В стратегическом аспекте можно выделить две главные задачи работы с персоналом. С учетом того, что работа с персоналом представляет собой неотъемлемую часть всей системы функционирования организации и неразрывно связана с другими сферами её деятельности, важно при выполнении стоящих перед организацией задач реагировать на стратегические импульсы, исходящие из других сфер её деятельности. Работа с персоналом сама должна вестись стратегически, т. е. с учетом долговременных тенденций изменений человеческих ресурсов как среды существования организации, так и персонала организации. В ходе систематического анализа должны отфильтровываться факты, важные для работы с персоналом, и готовить соответствующие мероприятия, чтобы тем самым самостоятельно создавать и распространять стратегические же импульсы. Если работа с персоналом ведется без стратегической ориентации, то её можно охарактеризовать, лишь как оперативно реагирующую.

Временные перспективы планирования персонала находятся в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала. Стратегическое планирование персонала в большинстве случаев ориентировано на долгосрочный период, имеет особенно далеко идущие цели.

Стратегическое планирование разрабатывается на самом высоком уровне управления организацией, и планирование персонала рассматривается как часть общего планирования. Основной чертой этого вида планирования является большая гибкость.

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

Функциональной, производной от корпоративной стратегии является кадровая стратегия. «Кадровая стратегия» - это прежде всего, концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации, и что необходимо изменить в работе с персоналом.

Можно выделить три варианта стратегий в отношении персонала: стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии вовлеченности. Конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а также от отрасли и величины предприятия. Представляется, что со временем большее распространение получит стратегия вовлеченности, поскольку будет востребован творческий труд высококвалифицированных сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой.

Первым шагом на пути формирования кадровой стратегии является выработка кадровой концепции. Кадровая концепция - это основные принципы работы с персоналом, «миссия», связанная с кадровой подсистемой предприятия. В ней должны быть отражены основополагающие принципы, от которых отталкиваются кадровая служба и руководство предприятия во всем, что связано с приемом, увольнением, продвижением, ротацией, повышением квалификации и другими действиями, призванными обеспечить реализацию общей стратегии предприятия и наиболее оптимально использовать человеческие ресурсы. Кадровая концепция должна быть тесно увязана с миссией организации и обеспечивать базу для ее успешного выполнения.

Следующим шагом при формировании кадровой стратегии является выработка стратегических целей работы с персоналом. Менеджерам, занимающимся формированием стратегии, следует четко понимать, что миссия организации, или в данном случае кадровая концепция, останется только хорошим намерением и замечательной идеей, если не будет реализована в конкретных долгосрочных планах. Следует четко определить, каких конкретных показателей в кадровой работе следует достигнуть, и к какому сроку, чтобы добиться тех целей, которые выражены в кадровой концепции. Как и кадровая концепция, стратегические цели работы с персоналом должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и, в конечном счете, миссии организации.

Следующим шагом будет анализ тех возможностей и ограничений, которые имеются внутри предприятия и в окружающей среде, т.е. анализ внешней и внутренней среды. Анализ внутренней среды организации даст возможность ответить на вопрос, на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение; есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации; каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда. Для этого, прежде всего, необходимо осуществить оценку наличных трудовых ресурсов и выявить возможности для более оптимальной расстановки кадров, а также определить возможные просчеты в системе мотивации и социального обеспечения персонала.

При анализе внешней среды организации также следует проанализировать, насколько данный рынок привлекателен с точки зрения возможности для компании получить то, что она хочет. Здесь должен быть рассмотрен круг проблем, который во многом идентичен кругу вопросов, рассматриваемых при формировании корпоративной стратегии. В частности, менеджерам следует проработать следующие проблемы: потенциал роста рынка; благоприятное или неблагоприятное влияние основных движущих сил; ситуация с миграцией, безработицей; возможность прихода/ухода крупных (или нескольких мелких) фирм; стабильность предложения рабочей силы; усиление или ослабление сил конкуренции; степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка, и др.

Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации.

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

При оценке кадровой стратегии нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой стратегии.

Необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

2. Анализ внутренней и внешней среды организации

SWOT – анализ

SWOT – анализ (метод угроз и возможностей) даёт возможность оценить степень влияния внешней среды на текущую и будущую деятельность фирмы.  SWOT – анализ позволяет проводить не только оценку угроз, исходящих из внешней среды, но использоваться для обследования сильных и слабых сторон организации. Внешнюю среду, в которой предприятие осуществляет свою деятельность, можно определить, как совокупность всех систем, за исключением системы, образованной для достижения поставленной цели.

Если предприятие как система не имеет связи с внешней средой, то такая система считается закрытой.

При анализе среды используют термин: «существенная среда» или «среда прямого воздействия».

К существенной среде относят факторы среды, процессы, происходящие в среде и оказывающие значительное и непосредственное влияние на рассматриваемую систему. Исследование внешней среды предприятия с помощью SWOT – анализа предполагает проведение анализа как поставщиков, посредников, покупателей, конкурентов та и факторов, оказывающих косвенное влияние на организацию.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности.

Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки, высокая квалификация персонала, низкая себестоимость продукции, наличие достаточного объема прибыли и т. д.). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении, устаревшем оборудовании и технологии производства товара, недостатке управленческого таланта, неразвитой система сбыта готовой продукции и т. д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т. п.

Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием, в ускорении роста рынка, высокой покупательской способности населения, в развитии научно-технического прогресса и т. д.

Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ.

Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок фирмы, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей, в повышении уровня конкуренции в отрасли, росте продаж замещающего продукта, в неблагоприятной политике правительства, изменении потребностей и вкуса потребителей и т. п.

Сфера деятельности ЗАО "Интурист-Саратов" оказание всех видов туристических услуг. Данное предприятие предназначено для индивидуального потребления.

Опыт работы в туризме: более 9 лет.

Дополнительные услуги: оформление виз, бронирование авиа и ж/д билетов, бронирование гостиниц, помощь в оформление загранпаспортов, срочное фото на документы.

Туристическая компания «Интурист-Саратов» представляет собой фирму с большим опытом на рынке и отличными характеристиками, которые всегда на слуху. Компания очень надежна, результат совпадает с предложенным вариантом, все клиенты остаются довольны и приходят снова, постепенно превращаясь в постоянных. В компании много разнообразных туров, которые подбираются индивидуально. От недорогих студенческих поездок до VIP путевок, от спокойного отдыха на море до экстремальных туров.

Продукт данной компании предназначен для широкого круга лиц. В основном, это спешные люди от среднего уровня заработка. Так же люди, заботящиеся о своей безопасности и комфорте, поскольку за продолжительный срок существования на рынке фирма отлично зарекомендовала себя.

Работа всех офисов турфирмы «Интурист-Саратов» нацелена на удовлетворение следующих потребностей человека:

- физиологические (потребность в пище, сне и др.).

Приобретая путёвку, турист может прекрасно отдохнуть в любой стране: отречься от всевозможных проблем и просто насладиться спокойным, непринуждённым отдыхом, попробовать как национальную, так и другие виды кухонь.

- познавательные (знать, исследовать).

Каждое путешествие может привнести в жизнь человека не только новые эмоции, но и интересные сведения, как о самой стране, так и об особенностях жизни народа и многое другое.

- эстетические (красота, гармония).

Каждая страна, которая служит местом временного пребывания, имеет «своё лицо», то есть человек может насладиться природой, архитектурой, местным колоритом, людьми и многим другим.

- самоактуализация (реализация своих целей, способностей).

Когда встаёт вопрос о путешествии, каждый человек имеет своё собственное представление о том, чем же является тур для него. Кто-то видит в этом элемент престижа; либо возможность причислить себя к какой-то группе людей (например - любителей отдыха класса «люкс»); ну а для кого-то, покупка тура является неотъемлемым условием для реализации себя в жизни.

Ценовая политика так же разбросана по индивидуальным возможностям и предпочтениям. Те туры, которые предлагает туристическое предприятие «Интурист-Саратов» ориентированы на людей, с разным уровнем дохода. Это связано с тем, что турфирма сотрудничает с различными туроператорами, которые предоставляют туристские путёвки, как для людей со средним достатком, так и для туристов, которые могут позволить отдыхать себе на высоком уровне и уровне класса «люкс». Доступность туров достигается и за счёт того, что предприятие осуществляет туры не только заграницу, но по России и Уралу, которые становятся всё более приемлемыми по цене для разных социальных групп. Наиболее часто берут эконом туры. Это около 70% от общего числа проданных путевок. В «Интурист-Саратове» есть отдельный отдел для продажи «люкс» путевок.

SWOT анализ.

Сильные стороны:

1.   Почти в каждом районе города есть один, либо два офиса «Интурист-Саратов», причём на центральных улицах, что позволяет не только обращать внимание проходящих мимо людей, но и создаёт удобство для потенциальных клиентов (очень удобно, когда офис находится в непосредственной близости от дома или работы).

2.   Помимо офисов непосредственно в Саратове было открыто несколько офисов и в других городах области. Всё это позволяет распространять марку «Интурист-Саратов», тем самым привлекать всё новых и новых клиентов, а также делать туризм (путешествия) доступным для большего числа людей.

3.   Компания «Интурист-Саратов» одна из первых стала открывать новые офисы в торговых центрах. Данный опыт в первую очередь является хорошей рекламой, так как каждый день там проходят тысячи людей, но кроме этого плюсом является и тот факт, что теперь можно приобрести тур с 10.00 утра до 22.00 вечера, даже в выходные и праздники.

4.   Высокий профессионализм менеджеров при обслуживании туристов. Все менеджеры в компании «Интурист-Саратов» не только проходят аттестацию на повышение квалификации, но и являются универсалами. Каждый из них занимается всеми туристскими направлениями, поэтому, каждый из них может проинформировать по тому или иному туру, стране, проблеме.

5.   В «Интурист-Саратов», специальный отдел под названием «Luxury» - продумывает и воплощает в жизнь необыкновенные авторские путешествия, от которых можно получить массу удовольствия. Поэтому в этой компании могут воплотить в реальность любое, пусть даже самое экзотическое путешествие. Южная Америка, Африка, Азия, Северная Америка.

6.   Все офисы компании отвечают последним тенденциям дизайна офисов, а также оснащены современной техникой, что позволяет делать работу наиболее комфортной, в первую очередь для туриста.

7.   В компании «Интурист-Саратов» следят за поздравлением всех туристов, которые когда-либо осуществляли покупку тура. Это помогает понять людям, что в этой компании о них никогда не забывают, и они всегда являются любимыми и желанными клиентами.

8. В компании постоянно проводится набор в «Школу менеджеров по туризму», где каждый желающий может пройти платное обучение и по окончании учёбы получить диплом. Обучение проводят топ-менеджеры компании, сотрудники консульств, ОВИРа, авиакомпании, страховой компании и другие.

Слабые стороны:

1.   Не все офисы имеют комнату отдыха для туристов, где каждый бы смог посидеть, выпить чай или кофе, обдумать предложение. Кроме того, совершенно не предусмотрена зона для курящих, а это тоже является немаловажным. Если турист будет периодически отлучаться на улицу, то это будет доставлять неудобство как ему самому, так и менеджеру.

2.   В офисах «Интурист-Саратов» мало наглядного материала, который бы можно было забрать домой. Чаще всего - это лишь брошюры. Есть отдельные брошюры по круизам, по скидкам, почему «Интурист-Саратов», это турфирма №1.

Угрозы эффективности деятельности фирмы:

1.   Некачественная работа туроператоров и как следствие - формирование отрицательного мнения о туристской фирме в целом.

2.   Снижение уровня цен у фирм - конкурентов.

3.   Плохие экономические, политические, военные и другие ситуации в стране.

Возможности повышения конкурентспособности:

1.   Уход с рынка фирм-конкурентов;

2.   Снижение цен на авиаперелёт приведёт к понижению стоимости тура (основная часть от цены тура - стоимость авиаперелёта);

3.   Упрощение визового режима в странах (например, в странах Шенгенского соглашения).

4. Открытие новых офисов.

Рисунок 1. Матрица SWOT

СиВ:

1.   Офисы в каждом районе города позволяет не только обращать внимание проходящих мимо людей, но и создаёт удобство для потенциальных клиентов (очень удобно, когда офис находится в непосредственной близости от дома или работы).Значительное уменьшение центров обслуживания туристов за счет ухода фирм-конкурентов в разы повышает поток клиентов в «Интурист - Саратов»

2.   Новые офисы в торговых центрах. Данный опыт в первую очередь является хорошей рекламой, так как каждый день там проходят тысячи людей, но кроме этого плюсом является и тот факт, что теперь можно приобрести тур с 10.00 утра до 22.00 вечера, даже в выходные и праздники. Это так же повысит количество клиентов.

3.   Основная часть от цены тура - стоимость авиаперелета, снижение ёго цены существенно снизит стоимость путевки, что позволит увеличить число клиентов.

4.    Все менеджеры в компании «Интурист-Саратов» не только проходят аттестацию на повышение квалификации, но и являются универсалами. Каждый из них занимается всеми туристскими направлениями, поэтому, каждый из них может проинформировать по тому или иному туру, стране, проблеме.

5.   После окончания «Школы менеджеров по туризму» каждый обучаемый получает диплом.  Обучение проводят топ-менеджеры компании, сотрудники консульств, ОВИРа, авиакомпании, страховой компании и другие.

СлиВ:

1.   Уход с рынка фирм-конкурентов частично повысит спрос на услуги «Интурист Саратов», но неудобства интерьера офиса, таких как, отсутствие отдельных комнат, может значительно снизить поток потенциальных и постоянных клиентов.

2.    Снижение цен на авиаперелёт приведёт к понижению стоимости тура (основная часть от цены тура - стоимость авиаперелёта), но отсутствие наглядного материала, с подробным расчетом всей поездки, не даёт возможности сравнить услуги данного агентства с конкурентами и выявить преимущества «Интурист-Саратов».

3.   Открытие новых офисов позволит увеличить число потенциальных туристов, при правильной планировке помещения, учитывая потребности клиентов, обратившихся в данную турфирму.

СиУ:

1.   Большое количество офисов данной турфирмы (в каждом районе города и других городах области) может оказаться невостребованными, из-за некачественной работы туроператоров, которая формирует мнение о турфирме в целом.

2.   Снижение цен у конкурентов может значительно снизить поток клиентов, но расположение офисов в непосредственной близости от места работы или дома и возможность воспользоваться услугами с 10:00 до 22:00 даже в выходные дни за счет размещения офисов в торговых центрах даёт дополнительные возможности людям, которые не располагают достаточным временем в рабочее время.

3.   Высокий профессионализм менеджеров так же может быть предпочтительнее сниженной цены у фирм-конкурентов.

Сл иУ:

1.   Некомфортное пребывание в офисе дополненное некачественной работой туроператоров создаёт резко негативное впечатление о турфирме. Скорее большая часть клиентов предпочтет воспользоваться услугами другой фирмы.

2.   Отсутствие комнат отдыха для туристов в офисах этой турфирмы, что может доставить неудобство клиентам, ограничивая их время для принятия решения в пользу нашей фирмы и снижение цен у конкурентов, даже при равных условиях обслуживания также негативно скажется на потоке клиентов.

Список использованной литературы

1. Шилков В.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: ФОРУМ, 2009. – 304с.: ил. – (Профессиональное образование).

2. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. – М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. – 336с. – (Профессиональное образование).

3. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: учебник. – Ростов н/Д.: Феникс, 2002. – 448с.

4. Исаев Д.В. корпоративное управление и стратегический менеджмент: информационный аспект: учебник. – М.: ГУ ВШЭ, 2010. – 219с.

5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: учебное пособие для вузов. – М.: АспектПресс, 2002. – 415с.

Больше работ по теме: