Стратегия взаимодействия компаний металлургического холдинга с использованием единого информационного пространства

 















Стратегия взаимодействия компаний металлургического холдинга с использованием единого информационного пространства


Содержание


Введение

. Теоретические основы управления холдингом

.1 Холдинги как форма консолидации контроля и развития корпоративного сектора экономики

.2 Организационные структуры управления современным холдингом

.3 Единое информационное пространство как основа стратегии взаимодействия компаний холдинга

. Анализ взаимодействия компаний металлургического холдинга ЗАО «Объединенная металлургическая компания»

.1 Общая характеристика металлургического холдинга

.2 Анализ внешней и внутренней среды металлургического холдинга

.3 Особенности взаимодействия органов управления в холдинге

. Совершенствование стратегии взаимодействия компаний ЗАО «Объединенная металлургическая компания» с использованием единого информационного пространства

.1 Разработка направлений совершенствования стратегии взаимодействия в холдинге с использованием единого информационного пространства

.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список литературы


Введение


Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью современных подходов к разработке стратегии для российских металлургических холдинговых компаний, работающих в условиях развивающихся мировых глобализационных процессов, агрессивности конкурентной среды с целью обеспечения эффективного использования имеющихся у них преимуществ и нейтрализации факторов, определяющих уязвимость отрасли в настоящее время и в перспективе.

В последнее время в черной металлургии стали заметны организационные преобразования. Если раньше металлургические комбинаты являлись унитарными хозяйственными субъектами, то за последние десять лет они активно стали преобразовываться в холдинги.

Переход к рыночной экономике в начале 90-хх годов резко изменил систему управления металлургическими предприятиями в России. На отраслевом пространстве появились новые субъекты управления, не похожие ни на унитарные предприятия, ни на министерства - появились, и стали стремительно расти многочисленные холдинговые структуры.

Рост холдингов резко нарушил устоявшийся на уровне унитарных предприятий баланс между объемами основных учетно-аналитических операций, совершаемых в приложениях ERP-контура с их жестко контролируемой методологией обработки данных.

Проблему низкой эффективности управления в холдингах пытаются решать не всегда верными способами. Полная автоматизация на базе решений ERP на уровне холдинга будет стоить намного дороже внедрения ERP-системы на отдельном предприятии.

Наличие дочерних обществ в холдинге является важным фактором в конкурентной борьбе, поскольку он во многом определяет организационные возможности предприятия и его финансовый потенциал. Участие в холдингах дочерних обществ позволяет:

перераспределять издержки и доходы между участниками холдинга, минимизировать коммерческие, финансовые и прочие риски;

создавать «вспомогательные» центры прибыли;

оптимизировать внутрифирменное финансирование и обеспечить привлечение внешних источников финансовых ресурсов;

координировать инвестиции и консолидировать финансовый потенциал компании, координировать фондовые операции.

Интересы общества и государства в связи с функционированием таких структур также очевидны. Так, злоупотребления со стороны крупных интегрированных структур, направленные на уклонение от уплаты налогов, были снижены посредством принятия Седьмой директивы ЕС 13 июня 1983 г., которая обозначила важность правового регулирования трансфертного ценообразования внутри холдингов и способности холдинга выступать в качестве консолидированного налогоплательщика. Кроме того, признание холдинга субъектом предпринимательской деятельности и оптимизация налоговых платежей в рамках участников холдинга в результате повышения рентабельности приводит к увеличению налогооблагаемой базы.

Единые технологические цепочки холдингов, интеграция науки и производства в их рамках обеспечивают увеличение качества и степени переработки сырья, что способствует диверсификации и инноватизации экономики.

Функционирование таких крупных структур имеет и социальные последствия - такие как повышение количества рабочих мест, возможность не экономить на социальных льготах, соблюдать трудовые права и гарантии работников. В связи с этим существует объективная необходимость в формировании эффективных механизмов правового регулирования процессов создания и деятельности холдингов. Однако действующее законодательство не вполне отвечает указанным экономическим потребностям, а многие его нормы, касающиеся холдингов, нуждаются в совершенствовании.

Актуальность исследования обуславливается и необходимостью создания методики и интеграции и взаимной согласованности данных в информационных потоках управления металлургического холдинга.

Основные трудности, возникающие при создании информационных систем на крупном промышленном предприятии, связанны с наличием неоднородной среды, включающей различные аппаратные платформы, операционные системы, СУБД и средства разработки приложений.

Одним из перспективных направлений является применение интеграционных технологий для построения гибких, легко адаптируемых информационных систем, а также разработка методов и моделей интеграции, улучшения качества и координации данных в неоднородных системах.

Предмет исследования - информационная система управления крупной компанией.

Объект исследования - корпоративная информационная систем а ЗАО «Объединённая металлургическая компания».

Цель исследования - разработка методики направления информационных потоков в условиях КИС (корпоративной информационной системы) металлургического холдинга.

В соответствии с поставленной целью сформулированы следующие задачи исследования:

.характеристика системы управления холдингом;

.исследование особенностей построения КИС в условиях металлургического холдинга (КИС) на примере ЗАО «ОМК»;

.выявление проблематики, связанной с интеграцией, улучшением качества и координацией данных при создании КИС холдинга;

.разработка принципов системы обмена информацией в рамках металлургического холдинга.


1. Теоретические основы управления холдингом


.1 Холдинги как форма консолидации контроля и развития корпоративного сектора экономики


Холдинг - совокупность двух и более юридических лиц (участников холдинга), связанных между собой отношениями (холдинговыми отношениями) по управлению одним из участников (головной компанией) деятельностью других участников холдинга на основе права головной компании определять принимаемые ими решения. В холдинг могут входить коммерческие организации различных организационно-правовых форм, если иное не установлено федеральными законами Федеральный закон «О холдингах».

Холдинг принципиально свободен в выборе своей правовой формы, а также местонахождения (домициля). Долевое участие не ограничивается долями с правом голоса или участием в капитале предприятий с различными правовыми формами.

Холдинговые отношения могут возникать при наличии хотя бы одного обстоятельства:

преобладающего участия головной компании, являющейся хозяйственным обществом или хозяйственным товариществом, в капитале других юридических лиц, также являющихся хозяйственными обществами или хозяйственными товариществами, с оформлением путем внесения записей в реестр акционеров (записи по счету депо) или в устав участника холдинга о владении акциями (долями), обеспечивающими преобладающее участие в капитале участника холдинга, либо внесения записи в устав хозяйственного общества - участника холдинга о праве головной компании давать ему обязательные указания, либо вступления в силу договора о таком праве между участником холдинга и головной компанией. Под преобладающим участием в капитале хозяйственного общества (головной компании, участника холдинга) понимается владение собственником, головной компанией акциями (долями) в размере, позволяющем в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом общества предопределять любые решения, принимаемые указанным хозяйственным обществом;

договора о создании холдинга между головной компанией и участниками холдинга или договора между головной компанией и участниками (учредителями, акционерами, товарищами) других юридических лиц - участников холдинга;

решения собственников имущества, если все участники холдинга являются государственными унитарными предприятиями, а также акционерными обществами с контрольным пакетом акций, закрепленным в государственной собственности, и внесения соответствующих записей в уставы участников холдинга.

Участник холдинга не может иметь преобладающего участия в уставном капитале головной компании. Участник холдинга (кроме головной компании) не может иметь преобладающего участия в уставном капитале другого участника (за исключением случаев возникновения холдинга в силу договора).

Дочерние хозяйственные общества головной компании входят в холдинг и могут выйти из холдинга только вместе с головной компанией.

Моментом возникновения холдинговых отношений считается (Федеральный закон «О холдингах»):

внесение записи в реестр акционеров акционерного общества (запись по счету депо) о владении акционерами (участниками) акциями (долями), обеспечивающими им преобладающее участие в капитале участника холдинга;

вступление в силу соответствующего договора для холдингов, образованных в соответствии с договором;

внесение соответствующих изменений в уставы участников холдинга, являющихся унитарными предприятиями, на основании решения, принятого собственником имущества указанных предприятий.

Ликвидация холдинга осуществляется в случае:

вступления в законную силу решения суда о признании недействительным договора о создании холдинга;

ликвидации головной компании или всех участников холдинга по основаниям, предусмотренным законодательством Российской Федерации; отчуждения головной компанией всех пакетов акций, долей участников холдинга, обеспечивающих преобладающее участие в их капитале; расторжения (прекращения) договора между участниками о создании холдинга;

прекращения договора между головной компанией и акционерами (участниками, товарищами) других юридических лиц - участников холдинга; отмены решения (правового акта), принятого в пределах своей компетенции собственником имущества унитарного предприятия, если все участники холдинга являются унитарными предприятиями.

Договор о создании холдинга должен определять:

наименование холдинга;

цель создания холдинга и основные виды его деятельности;

реквизиты головной компании;

порядок осуществления головной компанией функций управления холдингом;

обязательства участников холдинга по объединению их активов в целях обеспечения его деятельности;

срок действия договора;

условия вхождения в холдинг и выхода из холдинга;

порядок ликвидации холдинга;

иные установленные настоящим законом положения.

Холдинги, приобретающие статус консолидированной группы налогоплательщиков по федеральным налогам и сборам, подлежат государственной регистрации.

Государственная регистрация холдингов, приобретающих статус консолидированной группы налогоплательщиков, осуществляется федеральным органом исполнительной власти, уполномоченным Правительством Российской Федерации (далее - уполномоченный государственный орган). Уполномоченный государственный орган ведет единый банк данных - государственный реестр холдингов, содержащий все необходимые сведения о государственной регистрации холдингов.

Порядок государственной регистрации холдинга устанавливается Правительством Российской Федерации.

Управление в холдинге осуществляется головной компанией.

Управление в холдинге - осуществление головной компанией действий по управлению собственностью, контрольными пакетами акций (долей), инвестиционной и производственно-хозяйственной деятельностью юридических лиц, входящих в холдинг, а также иных предусмотренных нормативными правовыми актами Российской Федерации действий.

Участники холдинга не несут ответственность по долгам головной компании.

Головная компания, которая имеет право давать участнику холдинга обязательные для исполнения им указания, отвечает солидарно с участником холдинга по сделкам, заключенным участником холдинга во исполнение таких указаний.

В случае несостоятельности (банкротства) участника холдинга по вине головной компании последняя несет субсидиарную ответственность по его долгам. Несостоятельность (банкротство) участника холдинга считается происшедшей по вине головной компании только в случае, если головная компания использовала право давать участнику холдинга обязательные для исполнения им указания в целях совершения участником холдинга действия, заведомо зная, что вследствие этого наступит несостоятельность (банкротство) участника холдинга.

В сложных условиях, возникших в результате финансового кризиса в России, необходимость проведения эффективной финансовой политики предстает как одна из главных и неотложных задач. Она имеет и глобальный аспект: экономическая дестабилизация в стране приобретает угрожающий характер. Реального успеха финансовой политики можно добиться только при наличии политической воли, отлаженного аппарата управления, политико-идеологической и пропагандистской поддержки. Для реализации программы финансовой политики необходимы энергичные, акцентированные шаги и создание достаточно стройной системы органов управления. В последнее время на основе накопившегося за несколько лет опыта выдвигается положение о том, что ключевым элементом финансовой стратегии России должен стать курс на создание вертикально-интегрированных компаний - холдингов.

Вместе с тем, сторонники высказанной идеи полагают, что реализация национальной программы финансовой политики столкнется с противодействием влиятельных внешних и внутренних кругов и представителей интересов различных групп. Очевидно не все необходимые предпосылки успешной финансовой политики имеются на сегодняшний день. В связи с этим могут быть предложены различные тактические подходы. Предлагается выделение трех вариантов или трех этапов финансовой политики России - паллиативного, умеренно-радикального и радикального.

Паллиативный вариант представляет собой исходную ступень реализации национальной программы финансовой политики. На этом этапе мероприятия носят ограниченный, предварительный характер. Все прежние попытки финансовой политики носили либо паллиативный, либо скрытый характер, когда управление хозяйственными процессами осуществлялось и неофициальными путями. Паллиативная политика не даст существенного общехозяйственного результата. Ее цель - поддержка ключевых хозяйственных комплексов, систем и объектов, которые станут опорными пунктами дальнейших действий. На этом этапе могут быть сформированы команды управления, опробованы основные механизмы и инструменты финансовой политики. Этот этап может рассматриваться как подготовительный.

Главное отличие радикального варианта финансовой политики от умеренного заключается в кардинальной смене макроэкономической парадигмы и означает переход к ограничению конвертируемости, управляемой инфляции, разделение валютного курса. Данный сценарий - наиболее последовательный и эффективный, поскольку позволяет остановить отток и распыление инвестиционных капиталов, поставить под контроль основные финансовые потоки. Однако он столкнется с большим сопротивлением как в стране, так и за рубежом, вызовет трудноразрешимые проблемы бюрократического характера.

В рамках технологии управления финансовыми потоками хозяйственный комплекс представляется в виде наглядной картины товарно-финансовых потоков, формирования и распределение прибылей и других процессов. При этом выделяются главные, определяющие потоки и параметры. Этого обычно достаточно для наблюдения за текущей хозяйственной ситуацией.

Холдинги имеют огромное значение в экономике западных стран, многолетнюю историю (первые холдинги были созданы еще в начале XX столетия) и в большинстве стран находят четкое законодательное закрепление. Процесс создания холдингов в Российской Федерации связан со структурной перестройкой экономики и широкомасштабной приватизацией государственных предприятий. Однако в силу того, что холдинги - довольно молодое явление в российской экономике, их правовой статус, процесс создания и функционирования до сих пор четко не определены на законодательном уровне, в том числе и в Гражданском кодексе РФ, где ничего не указано об этой разновидности объединений компаний. По этой же причине в юридической литературе нет единого мнения по поводу того, что считать холдингом и каков его правовой статус. Прежде всего необходимо отметить, что понятие «холдинг» имеет больше экономическое содержание, нежели юридический смысл, что также сказывается на юридическом определении понятия холдинга.

Понятие «холдинг» происходит от английского слова holder, что означает держатель, ибо такие «держательские» компании, или холдинги, держат крупные пакеты акций или долей в уставном капитале многочисленных дочерних компаний. Экономический же смысл холдингов гораздо глубже и заключается не столько в фактическом удержании головной компанией крупного пакета акций дочерних компаний, сколько в осуществлении управления и контроля над другими компаниями. Согласно этому как в российской, так и в западной литературе можно встретить различные определения понятия холдингов, которые отражают либо оба критерия, по которым компании можно относить к холдингам, либо только один из них.

За рубежом холдингом также считается головная или материнская компания, которая контролирует другие компании посредством удержания их акций, или компания, деятельность которой сводится к владению долями в других компаниях и осуществлению управления ими. Иногда в основу понятия «холдинг» ставят только второй критерий, согласно которому холдингом является компания, которая выполняет функции координации и управления одной или более компаниями. Причем эти функции холдинговая компания может выполнять как в силу ее участия в уставном капитале других компаний, так и в силу особых договорных отношений между компаниями. По этому же пути идут и немецкое законодательство и практика, согласно которым холдинг (концерн по немецкому праву) образуется тогда, когда доминирующая и доминируемая компания находятся под единым управлением. Связанные компании будут считаться находящимися под единым управлением, если одна компания имеет преобладающее участие в уставном капитале другой компании, или же компании заключили между собой договор, согласно которому одна компания имеет возможность контролировать другую компанию.

Таким образом, мы можем заключить, что холдинг образуется тогда, когда одна компания (дочерняя) зависит от другой (основной), которая выполняет по отношению к ней контрольные и управленческие функции, что сложилось либо в силу участия одной компании в уставном капитале другой (удержания контрольного пакета акций или долей), либо в силу особых контрактных положений между компаниями, вне зависимости от того, называют ли компании себя холдингами или нет. Именно этим холдинги отличаются от инвестиционных компаний, которые вкладывают средства в другие компании, в том числе и путем приобретения их акций (долей), в собственных интересах ради получения прибыли. Холдинги же путем приобретения акций (долей) других компаний желают получить именно контроль над другими компаниями. Холдинги могут создаваться в различных сферах экономики.


.2 Организационные структуры управления современным холдингом


Классификация холдингов осуществляется в зависимости от:

.структуры контрольного пакета акций,

.характера деятельности,

.месторасположения,

.характеристики собственников,

.отраслевой принадлежности дочерних обществ,

.принципа построения.

По структуре контрольного пакета различают три вида холдинговых компаний:

.портфельный холдинг (только владеет контрольным пакетом других предприятий),

.инвестиционный холдинг (владеет и управляет портфелем акций других предприятий),

.портфельно-инвестиционный холдинг (представляет собой сочетание первого и второго видов).

Портфельный холдинг не проводит каких-либо мероприятий по управлению портфелем ценных бумаг предприятий, входящих в холдинговую компанию. Инвестиционный холдинг расширяет свою деятельность внедрением различного рода действий по управлению портфелем ценных бумаг предприятий холдинга, он может осуществлять инвестиционную деятельность, в том числе продавать и покупать любые ценные бумаги, включая акции.

В предпринимательской практике выделяют два вида холдинговых компаний: чистые и смешанные холдинги. Такое деление проводится в зависимости от того, являются ли основные общества холдинговых компаний исключительно только держателями акций (долей участия) дочерних обществ или же наряду с этим занимаются самостоятельной производственной, торговой, банковской или иной коммерческой деятельностью.

В чистом холдинге основное общество владеет контрольными пакетами акций и осуществляет только контрольно-управленческие функции по руководству дочерними обществами.

В смешанном холдинге наряду с контролем за деятельностью дочерних обществ основное общество осуществляет также самостоятельную предпринимательскую деятельность. Этот тип создается, как правило, в связи с основанием промышленными и прочими компаниями дочерних фирм или поглощением ими других акционерных обществ.

Транснациональный холдинг является основным из дочерних компаний, которые располагаются в различных государствах. Вследствие, как правило, широкого географического рассеивания его обществ на паях и дочерних обществ, транснациональные холдинговые компании часто регистрируются в государствах, которые наряду с особыми налоговыми преимуществами (в виде особенно выгодного налогового обложения иностранных доходов от участия и прибыли) облегчают доступ к международным финансовым рынкам и особым инструментам финансирования. В противоположность транснациональному, национальный холдинг участвует лишь в тех предприятиях, которые расположены в одном государстве.

Примером классификации холдингов в зависимости от характеристики собственников может служить семейный холдинг, государственный холдинг и т. п. Такие холдинги как промышленный, страховой, банковский, свидетельствуют о приоритетной отраслевой направленности финансовых инвестиций.

Холдинг - это по определению гибкая структура:

.Составные части холдинга юридически самостоятельны и связаны только финансовыми отношениями, да и то, как правило, не друг с другом, а с головной компанией.

.Взаимоотношения участников холдинга определены здравым смыслом - «как сложились», или договором. При этом теоретически любой участник может выйти из состава холдинга - выкупив свои акции и выйдя из финансовой зависимости.

.Технологические связи в холдинге могут быть, но могут и отсутствовать.

.Территориально холдинг, как правило, располагается в разных городах, регионах или странах.

Таким образом, производственные и управленческие процессы на отдельном предприятии имеют четкую юридически зафиксированную схему. А бизнес-процесс внутри холдинга как единого образования определяется организационной структурой этого холдинга, которая может быть нигде не прописана. Следовательно, оргструктуру и управленческие механизмы в холдинге необходимо создать и зафиксировать.

Одно из важнейших требований, предъявляемых сейчас к управленческим структурам объединений, - это максимальная формализованность. Можно выделить две причины такой ситуации:

.Первая причина, почему необходимо формализовать структуру управления холдингом или другим объединением предприятий, проистекает из одного из основных законов кибернетики - науки об управлении. Управляющая система должна быть сложнее, чем управляемая. Иначе управление будет невозможно.

.Вторая причина - практическая, российская - коренится в непрозрачности наших предприятий, как финансовой, так и структурной. Передача управления, которое сплошь завязано на личных связях, практически невозможна. Формализация структуры управления и оргструктуры даст возможность поставить во главу объединения внешнего менеджера, не собственника. И естественно, с этого момента формализованная структура управления нужна, чтобы контролировать этого наемного менеджера или заменить его при необходимости.

Понятно, что для холдингов применение организационных структур будет отличаться от аналогичного для обычных предприятий, в первую очередь в силу их большего размера и организационной сложности. Первое разделение типов организационных структур для холдингов можно провести по приоритетному принципу построения: вертикальному и горизонтальному.

В вертикально структурированных, технологически взаимосвязанных холдингах организационная структура управления будет строиться сначала по функциональному принципу, а затем уже по дивизиональному. В горизонтально структурированных холдингах и диверсифицированных холдингах управление происходит сначала по дивизиональному, а уже потом по функциональному принципу.

Функционально-дивизиональные организационные структуры характерны для объединений предприятий в рамках одной технологической цепочки. Речь идет о вертикальных технологических холдинговых организациях, какими наполнены наша нефтяная, химическая, металлургическая и т. д. промышленность.

Дивизионально-функциональные организационные структуры характерны для объединений предприятий, горизонтально распределенных внутри широкого товарного рынка или распределенных географически. Сюда, например, относятся предприятия и объединения, предоставляющие услуги связи, торговые объединения.

По принципу построения холдинги классифицируют следующим образом:

.диверсифицированные (объединенные машиностроительные заводы);

.вертикально-интегрированные (большинство российских сырьевых компаний);

.горизонтально интегрированные (пивные, табачные компании);

.смешанные, т.е. одновременно вертикально интегрированные и диверсифицированные (например, ОАО Северсталь).

Многие диверсифицированные корпорации были сформированы за счет размещения свободных денежных средств. В этом случае покупались наиболее перспективные бизнесы, или просто те предприятия, которые продавались в настоящий момент. Одной из главных целей являлось достижение устойчивости холдинга за счет создания бизнес-портфеля, сбалансированного с точки зрения жизненных циклов различных отраслей и подверженности влиянию рыночной конъюнктуре.

Большая часть вертикально интегрированных компаний была выстроена нефтяными компаниями, металлургическими компаниями. Интеграция объяснялась желанием увеличить добавленную стоимость, иными словами, получать большую норму прибыли, а также была необходима для защиты от монополизма поставщиков.

Горизонтально интегрированные холдинги образовывались путем покупки конкурентов. В результате, увеличивается доля рынка, эффект масштаба приводит к снижению удельных издержек на разработки, производство и продвижение.

В современных условиях крупные предприятия в основном конгломератного типа могут создавать и так называемые промежуточные холдинги. Это отдельные общества или подразделения в структуре компании, выполняющие определенные задачи, например патентный и лицензионный холдинг, холдинг по оказанию услуг, холдинг, занимающийся инвестиционной деятельностью и т. д. Подобные промежуточные холдинги призваны сосредоточить усилия, средства, интеллектуальный потенциал на строго ограниченных, конкретных задачах для максимально эффективного использования этих факторов в интересах самого предприятия. Промежуточный холдинг является всегда зависимым дочерним обществом.

Холдинговые компании могут быть созданы разными способами:

.при преобразовании крупных компаний с выделением из их состава подразделений в качестве юридически самостоятельных (дочерних) компаний, контрольные пакеты акций которых закрепляются в собственности головных компаний;

.при объединении пакетов акций юридически самостоятельных компаний и передаче этих пакетов акций холдинговой компании;

.при покупке существующей компанией пакета акций других компаний, которые становятся дочерними по отношению к ней;

.при учреждении новых компаний, которые с момента учреждения приобретают доминирующее участие в других компаниях;

.при заключении договора о подчинении одной компании другой, согласно которому управляющей компании передаются полномочия исполнительного органа управляемой компании.

Также существует два варианта создания холдинговых компаний на имущественной базе существующего хозяйственного общества:

.реорганизация в форме выделения отдельных структурных единиц в самостоятельные хозяйственные общества;

.учреждение новых дочерних хозяйственных обществ путем внесения в их уставный капитал части движимого и недвижимого имущества существующей коммерческой организации, в том числе путем приобретения контрольного пакета акций такой организации.

Преимущества холдинговых компаний обусловлены тем, что они являются объединениями различных предприятий, дополняющих друг друга и находящихся под общим руководством. Эти преимущества заключаются в следующем:

.холдинги более эффективно внедряют технические новшества;

.они легче добиваются снижения общих издержек;

.объединения, имеющие общее руководство, предоставляют отдельным предприятиям большие возможности по созданию запасов сырья и товаров;

.разноплановость входящих в холдинги предприятий позволяет, с одной стороны, в меньшей степени зависеть от конъюнктуры рынка, а с другой - добиваться лучших результатов в условиях конкурентной среды;

.мобильность холдинговых компаний дает им дополнительные возможности во взаимодействиях с государственными органами.

Также преимуществами конструкций холдинговых групп являются:

.Приобретение компаний через холдинги проще и менее затратное, чем приобретение активов таких компаний. Возможность такой юридической конструкции дает возможность крупным капиталистам приобретать существующие компании, обращая их в свои дочерние компании, не платя полной стоимости таких компаний, ведь для установления контроля и управления необходимо лишь наличие контрольного пакета акций (50% + 1), а в условиях, когда присутствует очень много мелких акционеров, достаточно и менее (50% + 1 голос). Таким образом, путем приобретения контрольного пакета акций холдинговая компания получает возможность контролировать и управлять другой компанией, и этот путь намного дешевле, чем покупка целой компании.

.Компании, контрольные пакеты акций которых скупаются холдингами, сохраняют свое имя и коммерческий имидж, цели и виды своей деятельности. Это очень важно, когда имя компании, пакет акций которой покупается холдингом, уже очень известно на определенном рынке, и было бы нежелательно его менять.

.Распределение коммерческого риска. Это актуально тогда, когда холдинговая компания владеет пакетами акций компаний, вовлеченных в различные секторы экономики или работающих на различных национальных рынках. Эта тенденция получила в последние десятилетия XX в. огромный размах, когда одна компания стала приобретать управление и контроль над другими компаниями, действующими в совершенно различных сферах экономики. Диверсификация позволяет обществам получать устойчивую прибыль, даже если произойдет падение спроса на отдельные виды продукции, т.к. доходы от другой хозяйственной деятельности перекроют убытки. Если в одном секторе или на определенном рынке наблюдаются проблемы и снижение прибыли, холдинговая компания может переключить свои интересы и сконцентрироваться на других отраслях или рынках. Более того, каждая компания, входящая в холдинговую группу, является по отношению к третьим лицам отдельным субъектом права и несет ответственность перед этими третьими лицами за долги отдельно от других компаний в группе.

.Дочерние компании являются отдельными юридическими лицами и не растворяются в одной большой компании. Холдинговая компания имеет лишь долю в них. Любая из дочерних компаний может быть легко продана.

.Поскольку дочерние компании являются отдельными юридическими лицами, холдинговая компания может приобретать новые виды бизнеса (новые компании) путем их поглощения или слияния с дочерними компаниями.

Наряду с преимуществами конструкция холдинговых групп и появление экономически зависимых юридических лиц могут также представлять неудобства, как для экономических магнатов, так и для мелких акционеров и для всего общества в целом.

Для экономических магнатов основной проблемой создания самостоятельных юридических лиц является двойное налогообложение. Дочерняя компания, получив прибыль, должна платить государству налог с дохода. Нередко по распоряжению материнского общества вся или часть этой прибыли передаются головному обществу. В отчетности последнего указанные суммы также фигурируют в качестве доходов и, следовательно, подлежат новому обложению налогом. С точки зрения бухгалтеров, здесь происходит форменное ограбление, поскольку один и тот же доход дважды облагается налогом. Если при открытии филиала иностранного юридического лица ему предоставляются льготы, то при учреждении дочернего общества такие льготы не предоставляются.

Создание дочерних обществ создает также целый комплекс юридических, бухгалтерских и налоговых отношений, в частности отношений управления в компаниях, защиты прав мелких акционеров, проблемы избегания ответственности и злоупотреблений при банкротстве, антимонопольное регулирование, трудовые отношения, влияние транснациональных корпораций на национальное законодательство и др.

Однако существование некоторого рода неудобств при создании холдингов и появлении, таким образом, зависимости одних компаний от других не может превзойти целого ряда вышеуказанных преимуществ их создания.


.3 Единое информационное пространство как основа стратегии взаимодействия компаний холдинга

холдинг корпоративный информационный металлургический

Для эффективной работы управляющая компания нуждается в оперативных, точных и актуальных данных от предприятий холдинга и механизмах распространения руководящей информации. Для этого необходим налаженный механизм обмена информацией с дочерними организациями. Без выполнения этого обязательного условия управленческие решения могут доходить до предприятий с опозданием или без должной полноты, а сведения о фактическом состоянии дел - поступать в информационную систему управляющей компании нерегулярно либо в виде, неприемлемом для консолидации и последующего анализа. При внедрении ERP-системы на отдельном предприятии информация обо всех подразделениях хранится в единой базе данных и, как следствие, единообразно структурирована, опирается на общую нормативно-справочную информацию и доступна в любой момент. В случае автоматизации управляющей компании дочерние организации, выступающие в данном случае аналогом подразделений, представляют собой «черные ящики» различной степени открытости - со своими информационными системами, базами данных, нормативно-справочной информацией и режимом обновления. Для организации потоков информации в подобной разнородной среде оптимален сервисно-ориентированный подход, когда подразделения и информационные системы рассматриваются, как независимые субъекты, предоставляющие друг другу тот или иной сервис. При этом возможны разные схемы взаимодействия. Например, подконтрольным дочерним организациям предоставляется известный и стабильный сервис со стороны информационной системы управляющей компании и параллельно директивно навязывается использование этого сервиса для получения сведений о поставленных целях, актуальной нормативно-справочной информации и предоставления отчетных данных. Это позволяет свести к минимуму лишнее вмешательство во внутреннюю кухню бизнеса дочерних организаций и упростить процедуру включения в глобальную систему управления холдингом новых компаний по мере их приобретения.

Механизмы взаимодействия, реализующие сервисно-ориентированный обмен информацией, могут быть различны. Так, одна дочерняя организация может использовать автоматическую синхронизацию с информационной системой управляющей компании, а другая - предоставлять необходимую выборку отчетных данных в ручном режиме через простейший web-интерфейс, доступный уполномоченному сотруднику по защищенному каналу.

Наиболее трудным является выбор правильного комплекса ИТ-решений, который органично интегрирует все процессы управляющей компании.

На ИТ-рынке представлены и активно внедряются несколько классов информационных систем:

·управление ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP);

·управление отношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM) и поставщиками (Supply Chain Management, SCM);

·бизнес-аналитика (Business Intelligence, BI) и стратегическое управление бизнесом (Business Performance Management, BPM);

·системы управления проектами и пр.

Ни один из этих классов не покрывает полностью весь спектр задач руководства холдингом - управляющей компании требуется некий симбиоз инструментов автоматизации стратегического управления и оперативной деятельности. Если не рассматривать разработку комплексной информационной системы для управляющей компании с нуля, оптимальным вариантом послужит адаптированная под специфику управления холдингом связка BPM+ERP+BI. BPM обеспечивает постановку целей, определение ключевых показателей и трансформацию целей в портфель программ и подпрограмм, направленных на достижение плановых показателей.автоматизирует оперативную деятельность управляющей компании в части:

·проведения заявочных кампаний на участие в программах холдинга;

·контроля проектов, инициированных в рамках программ;

·выполнения клиринговых и централизованных функций;

·поддержки внутренних бизнес-процессов административно-хозяйственной деятельности.

Инструмент бизнес-аналитики обеспечивает формирование регламентированной отчетности (как внешней, так и управленческой) и анализ накопленных данных.

Оптимальным является использование решений на единой платформе, что позволит обеспечить прозрачность интеграционных связей между ними и снизить совокупную стоимость владения.

Несмотря на отсутствие готовых информационных решений, автоматизированная вертикаль управления холдингом может быть создана на основе представленных на рынке систем при соблюдении правильной методологии.

Основными этапами процесса построения информационной системы управляющей компании являются:

·Доведение принципов целеполагания до отдельных предприятий; проработка ключевых принципов отчетности «снизу-вверх»;

·Разработка методологии трансформации высокоуровневых целей в подцели и конкретные проекты для дочерних организаций;

·Разграничение функций: те, что будут выполняться на уровне управляющей компании, и те, что делегируются дочерним организациям (например, проведение закупочных кампаний, управление проектами, управление персоналом);

·Определение набора клиринговых функций, которые берет на себя управляющая компания: управление ликвидностью, рисками, внутренние взаиморасчеты, перераспределение активов и персонала и т. д.;

·Определение собственных административно-хозяйственных процессов, подлежащих автоматизации, в том числе бухгалтерский учет, расчет заработной платы;

·Формирование перечня внедряемых подсистем (на основе результатов мероприятий из предыдущих пунктов) и технических требований к ним;

·Выбор платформы и типовых ИТ-решений, наиболее полно соответствующих сформулированным требованиям;

·Компоновка и адаптация информационной системы управления холдингом;

·Внедрение информационной системы (включая обучение персонала управляющей компании) и передача в эксплуатационную поддержку.

Информационные технологии - основа успешной деятельности современной компании и один из важнейших ресурсов, находящихся в ее распоряжении. В последнее время роль этого ресурса заметно возросла. Эффективность эксплуатации ИТ-системы и, как следствие, построение управляемой ИТ-инфраструктуры стали основой успешного функционирования бизнеса.

Многие российские холдинги сталкиваются с проблемами непрозрачности расходов на ИТ и избыточной сложности ИТ-структуры. Кроме того, многие холдинги, особенно, обладающие разветвленной региональной сетью, имеют в своей структуре несколько ИТ-подразделений и сталкиваются со сложностями при их координировании и наличием дублирующих функций. В стремлении повысить эффективность своего бизнеса, сделать прозрачными расходы на ИТ и тем самым увеличить капитализацию головной компании, холдинги создают дочерние ИТ-компании.

Цели создания российскими холдингами дочерних ИТ-компаний:

·снижение издержек на ИТ-деятельность;

·повышение прозрачности расходов на ИТ и оптимизация деятельности ИТ-структуры;

·повышение качества и конкурентоспособности предлагаемых услуг;

·возможность в дальнейшем продать ИТ-компанию (или ее часть).

Задачи, для решения которых создаются ИТ-дочки, могут быть разными и зависят непосредственно от специфики холдинговой деятельности. Практика создания собственных ИТ-дочек крупнейшими российскими холдингами позволяет выявить следующие основные задачи.

Задачи, для решения которых холдинг создает ИТ-дочки:

·объединение всех компаний, входящих в холдинг, в единое информационное пространство на базе единых технических и программных решений (стандартов);

·улучшение координации по внедрению и обслуживанию информационных систем и приложений (ERP, EAM, CRM, SCM, PLM и др.), системы связи, АСУ ТП верхнего и нижнего уровня, КИПиА;

·техническая защита объектов и информационная безопасность;

·создание единой службы технической поддержки для всех подразделений компании;

·обеспечение технологического развития холдинга в области ИТ, за счет единой политики и стратегии;

·решение кадровых задач (так, оптимизация ИТ градообразующего предприятия помогает улучшить сервис работников и тем самым сохранить персонал).

Дочерние ИТ-компании создаются многими отечественными холдингами. Но для оценки эффективности этого процесса необходимо понимать, какие преимущества и недостатки он может принести материнской компании. Уже существующая многолетняя практика деятельности дочерних ИТ-компаний позволяет специалистам выделить их основные преимущества и недостатки в сравнении с внутренними ИТ-службами.

Служба заказчика как посредник при взаимодействии холдинга и дочерней ИТ-компании

При организации деятельности дочерней ИТ-компании появляется необходимость создания службы заказчика с целью отслеживания количественных и качественных характеристик предоставляемых услуг. При этом, как показывает практика крупных компаний, чтобы избежать разрастания службы заказчика, необходимо административное ограничение численности ее сотрудников в зависимости от размеров предприятия (но не более трех). Также является целесообразным перевод сотрудников АСУ ТП и КИПиА в службу заказчика.

Зачастую ИТ-услуги дублируются, и между внутренними департаментами появляется необходимость в регламентах, определяющих алгоритм действий данных структур в случае пересечения их сервисов. Эффективным решением этой задачи, по мнению представителей ИТ-служб крупных российских корпораций, может быть Управление уровнем обслуживания (Service Level Management - SLM), которое берет на себя решение следующих вопросов:

·согласование и документирование Соглашений об уровне обслуживания (Service Level Agreement - SLA) между ИТ-службой и бизнес-подразделениями;

·координация Соглашений об уровне оперативного взаимодействия внутри службы ИТ (Operational Level Agreement - OLA) и контрактов с внешними подрядчиками (Underpinning Contract - UC);

·анализ производительности и качества предоставляемых услуг;

·выполнение совместно с потребителями услуг инспекций и обсуждений предоставляемых услуг и т. п.


ПреимуществаНедостаткиПовышение прозрачности расходов на ИТ (повышение капитализацию головной компании)Снижение контроля за ИТ-деятельностьюВозможное сокращение ИТ-расходов всей компанииПроблема во взаимопонимании руководства холдинга и ИТ-специалистовПовышение эффективности и уровня сервиса за счет конкуренции с другими ИТ-компаниямиНаправленность на клиента (дочерние общества), а не на головную компанию в области ИТВнешние заказчики дают толчок к внедрению новых услуг и повышению качества работОтсутствие четких правил взаимодействия со службой заказчикаПереоценка внутренних ИТ-потребностей и их оптимизацияПроблемы конфиденциальности информации и утечки данныхРост квалификации ИТ-пользователей, уменьшение немотивированных обращений в диспетчерскую службуЗачастую руководство холдингов рассматривает ИТ как источник несистемных требований и необоснованных претензий, не учитывая специфику деятельности ИТ-дочки

Опыт выделения ИТ-подразделений в дочерние ИТ-компании в крупных российских холдингах показывает, что, прежде чем приступить к созданию дочерней ИТ-компании, необходимо инвентаризировать всю ИТ-структуру в самом холдинге, а уже затем приступать к созданию отдельного ИТ-бизнеса. Для этого нужно четко определить:

·что именно мы выделяем в отдельный ИТ-бизнес (блок эксплуатации и сопровождения, проектный и инвестиционный блоки);

·каковы цели этого процесса;

·каковы затраты на этот процесс;

·как будет осуществляться взаимодействие с материнской компанией.

Однако такая реорганизация не всегда помогает решить все проблемы и добиться поставленных целей. Опыт некоторых крупных компаний по выделению ИТ в отдельную структуру оказался неудачным, и они были вынуждены вновь интегрировать ее в состав холдинга.

Безусловно, в России существует своя специфика развития ИТ-бизнеса, но рано или поздно это развитие должно привести нас к мультисорсингу, то есть к эффективному сочетанию аутсорсинга и инсорсинга, которое уже успешно работает на Западе. Однако, некоторое отставание России, в том числе в развитии бизнеса информационных технологий, в ряде случаев приобретает свои положительные стороны: можно «перешагнуть» некоторые этапы эволюции и избежать повторения ошибок, совершенных другими.


2. Анализ взаимодействия компаний металлургического холдинга ЗАО «Объединенная металлургическая компания»


.1 Общая характеристика металлургического холдинга


В настоящее время металлургическая промышленность Российской Федерации включает 3408 предприятий, в том числе 700 предприятий, непосредственно производящих металлопродукцию. Более 70 процентов предприятий комплекса являются градообразующими и результаты их работы определяют экономику и социальную стабильность ряда регионов. Практически все предприятия преобразованы в акционерные общества открытого типа с незначительной долей акций в ведении государства. В общем, объеме промышленной продукции России доля продукции металлургии в 2005 году составила 18,4 процентов, предприятия обеспечили 12,5 процентов начисленных налоговых поступлений промышленности в консолидированный бюджет и 17 процентов общероссийского объема валютной выручки, 60 процентов готового проката черных металлов и более 80 процентов основных цветных металлов поставлялось на экспорт, доля России в мировом экспорте черных металлов составила 10 процентов. На производство продукции металлургического комплекса расходуется 14 процентов топлива, 24 процентов электроэнергии от общего их потребления промышленностью, 40 процентов сырья и минеральных ресурсов от общего их потребления в стране.

Характерной особенностью российской металлургии является ее географическое размещение в привязке к источникам сырьевых ресурсов или центрам металлопотребления, высокая в связи с этим концентрация производства, что требует значительных затрат на железнодорожные перевозки. Особенно это относится к производству черных металлов и алюминия. В результате примерно 30 процентов грузов, перевозимых железнодорожным транспортом, обеспечивают нужды металлургии. Таким образом, металлургическая промышленность, потребляя значительные объемы продукции, ресурсов и услуг, определяет уровень загрузки производственных мощностей ряда базовых отраслей экономики России.

Высокая концентрация металлургического производства осложняет экологическую обстановку. Так, из двадцати российских регионов с наибольшими удельными выбросами загрязняющих веществ в атмосферу двенадцать имеют металлургический след.

Для всех предприятий металлургической промышленности важнейшим является вопрос нахождения надежных и устойчивых рынков сбыта продукции. В условиях резкого снижения внутреннего рынка проблема конкурентоспособности продукции приобрела особенно актуальное значение в связи с тем, что для многих предприятий выход на мировой рынок оказался, по существу, единственной возможностью сохранения производственного потенциала и поддержания уровня производства. Переориентация производства на внешний рынок произошла, прежде всего, на тех предприятиях, продукция которых оказалась в достаточной степени конкурентоспособной на мировом рынке, который характеризуется высокими требованиями к качеству продукции и техническому уровню ее производства.

В России по комплексу черной металлургии расход всех видов энергии в расчете на тонну стали примерно на 20-30 процентов выше, чем в США и Германии, а трудозатраты - в 2,5-3 раза выше, чем в США, Германии, Японии. Основными причинами высокого удельного расхода энергии, в черной металлургии, являются структурное несовершенство и технологическая отсталость производственных мощностей, отрицательно влияет также низкая конкурентоспособность минерально-сырьевой базы России по ряду металлов. В черной металлургии недостаточны объемы и качество запасов марганца и хрома, низка конкурентоспособность бокситовых месторождений, практически неконкурентоспособны месторождения олова и вольфрама. Поэтому в настоящее время проводится комплекс работ по повышению конкурентоспособности металлургической продукции за счет обновления производственного парка оборудования, снижения материало- и энергоемкости производства, повышения качества и улучшения структуры сортамента выпускаемой продукции. Так, за 15 лет, начиная с 1995 года, из эксплуатации выведено 11 прокатных станов, 66 мартеновских печей, 5 доменных печей, 18 коксовых батарей. Внедрение инноваций и повышение технического уровня производства обеспечили как улучшение технологической и сортаментной структуры производства черных металлов, так и экономию материальных, энергетических и трудовых ресурсов.

На предприятиях металлургической промышленности проводятся работы по сертификации продукции и систем обеспечения качества с привлечением зарубежных сертификационных обществ. В целом проведена сертификация свыше 150 видов продукции на более чем 100 предприятиях отрасли, система обеспечения качества сертифицирована на 76 предприятиях.

Открытое акционерное общество «Объединённая металлургическая компания» является крупным предприятием чёрной металлургии России. Предприятие представляет собой металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов. ОМК производит самый широкий на сегодняшний день сортамент металлопродукции среди предприятий Российской Федерации и стран СНГ. Около 40 % продукции ЗАО «ОМК» экспортируется в различные страны мира.

В настоящее время ООО «ОМК» входит в Группу компаний, которая по состоянию на 31.12.2011 г. включает в себя 79 обществ. Стратегической целью Группы ЗАО «ОМК» является сохранение долговременной конкурентоспособности и устойчивое развитие.

В июле 2003 г. на ОМК было принято стратегическое решение о внедрение корпоративной информационной системы (КИС) на базе ERP-системы компании Oracle - мирового лидера в разработке прикладных систем и СУБД - Oracle E-Business SuИТe (OEBS). Проект успешно завершился в январе 2005 г. внедрением 36 модулей OEBS по всем основным направлением деятельности предприятия. Основными целями проекта было внедрение интегрированных цепочек бизнес-процессов для достижения бизнес-выгод и получения конкурентного преимущества.

Большинство дочерних предприятий сделали аналогичные шаги. Они внедрили ERP системы типа «1С» или «Галактики» (Российские ERP системы для среднего и малого бизнеса) для тех же целей.

Группа ЗАО «ОМК» (Группа) - совокупность объединенных единой системой управления и контроля организаций, деятельность которых направлена на достижение единой стратегической цели - сохранение долговременной конкурентоспособности и устойчивое развитие.

Из данного определения следует, что в группе компаний должна существовать единая система управления и контроля, базисом которой является единое информационное пространство, позволяющее в любое время получать данные о деятельности предприятий группы.


2.2 Анализ внешней и внутренней среды металлургического холдинга


В современных рыночных условиях необходимость составления стратегических планов на металлургических предприятиях определяется многими причинами. Основные из них - неопределенность будущего, риски, координирующая роль плана и оптимизация экологических последствий, кроме того любое рассогласование деятельности требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его преодоление.

Особенностями металлургии являются высокие капитало-, материало-, энергоемкость производств, географическое размещение в привязке к источникам сырьевых ресурсов или центрам металлопотребления.

Для внешней среды ЗАО «ОМК (таблица 2.1) характерна высокая степень сложности и взаимосвязанности. Это требует, во-первых, анализа динамики значительного количества экономических, политических, социальных и прочих факторов, а во-вторых, рассмотрения этой динамики комплексно, во взаимодействии различных факторов. В то же время в силу объективных причин для внешней среды ЗАО «ОМК» характерна менее высокая подвижность и более высокая определенность, чем для многих других отраслей экономики. Это позволяет в разработке долгосрочной стратегии в большей степени опираться не на ощущения и опыт, а на объективную информацию, и придает разработанной стратегии определенную стабильность, которая может подвергаться корректировкам, но не требовать радикальных изменений.

Приведенная классификация особенностей позволяет определить показатели и критерии их оценки и использовать при разработке стратегии ЗАО «ОМК».


Таблица 2.1 Особенности внешней среды ЗАО «ОМК»

Наименование факторовОпределениеОсобенностиГосударственное регулированиеСовокупность централизованного административного влияния на экономическую деятельность предприятий и рыночного механизма регулирования посредством формирования нормативно-законодательной базы.В России государственное регулирование непосредственно мало задевает крупные металлургические предприятия. Сохранение тенденции к дерегулированию рыночных отношений скажется на крупных металлургических компаниях косвенно - через оживление экономики в целом благодаря сокращению барьеров для частного предпринимательства.Политико-правовые факторыФакторы, способные оказывать воздействие на эффективность функционирования предприятий в результате установления международных и внутригосударственных законодательных и правовых норм, регламентируемых правовыми актами.Во всех странах мира черная металлургия рассматривается как национальное достояние, требующее защиты от внешней конкуренции. Если мировая экономика столкнется с рецессией, это приведет к росту протекционистских настроений как в развитых, так и в развивающихся странах, и к более активным мерам против импорта стали из третьих стран, в том числе из России.Экономические факторыФакторы, отражающие состояние российской и мировой экономики, обусловленное категориями рыночных отношений: спрос и предложение, конкуренция, тенденции развития других отраслей.Требуется анализ тенденции развития экономических факторов в глобальном масштабе. Это связано с высокой степенью взаимосвязанности факторов внешней среды обусловливающих возможность существенного косвенного воздействия внешнего экономического фактора на их развитие.

Представленная выше классификация факторов и особенностей, нашла применение в стандарте процесса стратегического планирования для ЗАО «ОМК», основанной на комплексном подходе по унификации (стандартизации) процедур стратегического планирования.

В настоящее время накоплен значительный объем методических средств и инструментов, используемых ЗАО «ОМК» для стратегического планирования. При всем многообразии обстоятельств существуют унифицированные процедуры в разработке стратегии, применяемые для различных субъектов хозяйствования. Мировой опыт свидетельствует, что важнейшим средством повышения эффективности, результативности любого вида деятельности или продукта этой деятельности является его стандартизация. Не отрицая необходимости учета конкретных обстоятельств, специфичных для каждого объекта управления, по нашему мнению, целесообразно стандартизировать эти унифицированные процедуры. Использование их при разработке стратегии позволит повысить эффективность стратегического планирования ЗАО «ОМК».

Существующие методики стратегического планирования не предполагают четкого деления на уровни стратегии. Выделение уровней возникает лишь на этапе распределения ресурсов. Все это совершенно обоснованно, если мы принимаем простую модель, когда будущее достаточно предсказуемо. Однако сегодня данный подход на практике не работает. В кризисных условиях современного рынка для успешной работы ЗАО «ОМК» целесообразно использовать унифицированные (стандартные) процедуры к определению набора показателей и критериев их оценки для каждого уровня управления (корпоративного, бизнес и функционального).

На корпоративном уровне стратегия связана с видами бизнеса предприятия в целом. Второй уровень относится к стратегии конкуренции. Принимая во внимание то, что стратегия на корпоративном уровне включает решения об организации в целом, конкурентная стратегия будет относиться к части внутри целого. Третий уровень стратегии - функциональный. Здесь стратегия связана с тем, как разные подразделения холдинга - маркетинг, финансы, производство - вносят вклад в первые два уровня стратегии для повышения конкурентоспособности организации. Конкурентная стратегия может зависеть от решений о вхождении на рынок, о цене предлагаемой продукции, о схемах финансирования, о рабочей силе и об инвестициях в предприятие. Это - решения стратегической важности, но они выполняются на операционном уровне.

На уровне функциональной стратегии менеджеры, как правило, не сталкиваются напрямую со сложными проблемами. Функциональный уровень требует стабильности работы капиталоемкого производственного оборудования, однако, когда ради обеспечения этой стабильности теряется гибкость и управляемость, то изменению подлежат именно сами функциональные системы, а не поставленные цели и задачи.

Применяемый в ЗАО ОМК» подход к стандартизации процедур по этапам стратегического планирования для каждого уровня управления металлургического предприятия представлен в таблице 2.2.

Результатом перечисленных этапов стратегического планирования являются альтернативные варианты стратегического развития. Для того, чтобы выбрать наиболее эффективную стратегию, необходимо проведение сравнительного анализа с целью определения реального потенциала возможностей предприятия, позволяющего поставить четкие цели и задачи соответствующим подразделениям.


Таблица 2.2. Стандартизация процедур по этапам стратегического планирования ЗАО «ОМК»

Уровень управленияПроцесс стратегического планированияЭтапыСтандартные процедурыКорпоративный уровеньМиссияРазработка миссии и генеральной целиАнализ внешней среды1. Макроэкономический анализ. 2. Анализ географического положения и базовых отраслей экономики: динамика ВВП рассматриваемых рынков; промышленное производство рассматриваемых рынков; финансовые рынки и курсы валют; протекционизм в отношении черной металлургии на рассматриваемых рынках; ВВП; промышленное производство; инвестиционный климат; динамика основных металлопотребляющих отраслей; финансы, устойчивость банковской системы, инфляция, процентные ставки, курс рубля. 3. Стратегический маркетинг: продукты (услуги); сырье и материалы; электроэнергия и энергоносители; транспорт; рабочая сила. 4. Бизнес сегментация и основа конкурентоспособности.Анализ внутренней среды1. Стратегическая позиция металлургического предприятия: СВОТ анализ; определение основных целей предприятия. 2. Интеграционная стратегия внутреннего развития. 3. Корпоративная философия.Этап стратегического выбора на корпоративном уровне1. Определение возможных стратегических альтернатив. 2. Оценка и выбор стратегических альтернатив.Этап внедрения стратегии на корпоративном уровне1. Изменение управленческой инфраструктуры; 2. Кадровое обеспечение для внедрения стратегии.Бизнес уровеньЦель бизнеса для выполнения миссии корпорации1. Продукты, рынки, география поставок. 2. Идентификация уникальной конкурентной позиции.Анализ внешней среды бизнеса1. Индустриальный анализ. 2. Анализ внешних критических факторов, определяющих привлекательность отрасли. 3. Анализ стратегических групп. 4. Финансовый анализ. 5. Определение основных возможностей и угроз.Анализ ресурсов на бизнес уровне1. Анализ цепи создания стоимости. 2. Идентификация критических факторов успеха, влияющих на конкурентную позицию предприятия. 3. Сравнительный анализ деятельности предприятия.Этап стратегического выбора на бизнес уровне1. Определение возможных стратегических альтернатив. 2. Оценка и выбор стратегических альтернатив.Внедрение бизнес стратегии1. Разложение стратегии на внутренние подразделения. 2. Разработка контрольных заданий.

Использование на предприятиях черной металлургии единых для всех структурных единиц (корпоративный, бизнес и функциональный уровни) стандартов процесса стратегического планирования позволит повысить эффективность принимаемых решений и станет одним из важных инструментом в оказании практической помощи специалистам при разработке стратегии ЗАО «ОМК»

В стандарте ЗАО «ОМК» систематизированы методические подходы и инструменты для организации процесса стратегического планирования на металлургическом предприятии. В основе стандарта лежат факторы, оказывающих влияние на эффективность деятельности предприятия и комплекс унифицированных (стандартизированных) процедур специфичных для стратегического планирования на предприятиях металлургической отрасли. Модель процесса стратегического планирования для предприятий металлургической отрасли представлена на рисунке 2.1.


Рис.2.1 - Модель процесса стратегического планирования на основе комплекса унифицированных (стандартных) процедур

Анализ внешней среды представляет собой процесс определения критически важных элементов, которые могут оказать влияние на способности предприятия в достижении своих целей.

На каждой стадии анализа внешней среды используются различные инструменты стратегического планирования. Комплекс работ по проведению анализа внешней среды ЗАО «ОМК» представлен в таблице 2.3.


Таблица 2.3 Комплекс работ по проведению анализа внешней среды ЗАО «ОМК»

№ п/пСтадии мониторингаИнструментыОсновные характеристики1Анализ факторов макросредыSTEEP - анализАнализ политического, экономического, экологического социального и технологического окружения предприятия. По каждому из перечисленных секторов окружения отслеживаются тенденции и возможные изменения, что позволяет получить представление о том, как макроокружение влияет на предприятие.Результат: перечень макро факторов, влияющих на функционирование предприятия, перечень существующих/прогнозируемых для предприятия во внешней среде возможностей и угроз.2Анализ факторов микросредыМодель движущих сил конкуренции (М.Портер)Анализ стратегических перспектив развития бизнеса. Анализ проводится для каждого сегмента рынка применительно к ретроспективе, текущему моменту и перспективе.БенчмаркингАнализ конкуренции в сопоставлении с компаниями - лидерами «мирового класса».SWOT - анализАнализ конкурентной позиции предприятия с точки зрения соответствия стратегическим ориентирам, долгосрочным целям и ситуации в отрасли.Результат: перечень факторов микросреды, влияющих на функционирование предприятия, перечень существующих/прогнозируемых для предприятия в его ближнем окружении возможностей и угроз.3Оценка взаимовлияния факторов макро и микросредыМатрица анализа макро и микросреды (EFEM)Комплексная оценка экономической, социальной, культурной, демографической, экологической, политической, правовой, технологической и конкурентной информации с использованием экспертных оценок.Результат: Оценка положения предприятия, его способность реагировать на внешние угрозы и возможности, эффективность реализуемой стратегии.4Диагностика конкурентной и стратегической позиции и выработка рекомендацийМатрица классификации стратегических возможностей/угроз развитияОценка стратегических возможностей развития предприятия и внешних угроз его позициям на основе оценки и классификации степени вероятности и силы влияния внешних угроз и возможностей на изменение стратегической позиции предприятия.Результат: Оценка способности предприятия воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз.

Результатом выполнения анализа внешней среды является перечень факторов, степень их воздействия на различные аспекты деятельности предприятия и разработка системы возможных корректирующих действий менеджмента, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия.

Анализ внутренней среды проводится в целях выявления сильных и слабых сторон предприятия, определения наиболее значимых для развития внутренних факторов и осуществляется с такой степенью детализации, которая необходима для достижения целей анализа. Объекты анализа по элементам внутренней среды ЗАО «ОМК» представлены в таблице 2.4.

Каждый из элементов имеет свою структуру и включает набор ключевых процессов. Состояние этих элементов определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.

Для оценки того, является ли фактор сильной или слабой стороной предприятия по отношению к конкурентам, вводится критерий, по которому определяются достоинства или недостатки предприятия. В качестве такого критерия, в зависимости от анализируемого фактора, используются: соответствующие показатели сопоставимого предприятия/ближайшего конкурента; средние показатели по отрасли.

Для создания целостности наблюдаемой картины результаты анализа элементов с необходимой степенью детализации заносятся в сводную таблицу, где оценивается эффективность и важность каждого элемента.


Таблицы 2.4 Объекты анализа элементов внутренней среды ЗАО «ОМК»

Элементы внутренней средыЦели анализаОбъекты анализаСистема управленияОценка степени соответствия существующей организационной структуры и применяемых методов управления возможности достижения стратегических целей предприятия, соответствия современным требованиям к организации управления, а также способности действующей системы управления эффективно решать возникающие проблемы.структура аппарата управления, нормы управляемости и функционального распределения полномочий и ответственности по уровням управления; трудоемкость работ в подразделениях аппарата управления, взаимосвязи между основными звеньями структуры; деятельность отдельных подсистем и структурных подразделений; вертикальные и горизонтальные связи и информационные потоки; механизм принятия решений.ФинансыОценка степени соответствия существующего финансово-хозяйственного состояния и проводимой финансовой политики предприятия возможности достижения стратегических целей.финансовая политика предприятия; результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия.ПроизводствоОценка степени соответствия существующего производства, используемых технологий возможности достижения стратегических целей предприятия, соответствия современным требованиям к организации производственного процесса.уровень соответствия производственных мощностей конкурентным требованиям; уровень технологичности и эффективности производства; возможности для расширения производственной базы; уровень конкурентоспособности, качество выпускаемой продукции; наличие производственных мощностей, достаточных для выполнения текущей и перспективной производственной программы.НИОКРОценка степени соответствия элемента «НИОКР» стратегии развития и его вклада в повышение конкурентоспособности предприятия.текущее состояние; потенциал.Маркетинг и сбытОценка степени соответствия проводимой предприятием маркетинговой и сбытовой политики и маркетингового потенциала возможности достижения стратегических целей.маркетинговая и сбытовая политика; текущее состояние предприятия с позиции маркетинга.ЛогистикаОценка степени соответствия элемента «Логистика» стратегии развития и его вклада в повышение конкурентоспособности предприятия.качество; эффективность; синергия.ПерсоналОценка степени соответствия возможности достижения стратегических целей предприятия, выявление направлений ликвидации узких мест.качество персонала; затраты на персонал; численность персонала.

Критерием эффективности экономического механизма управления элементами является способность системы управления холдинга:

1.Гибко реагировать на изменения, происходящие на рынках, а именно:

·распознавать проблемы (центр тяжести управления должен быть смещен в сторону действий по их недопущению и минимизации потерь, если избежать их невозможно);

·разрабатывать механизм решения проблем.

.Поддерживать соответствие между внешней средой и уровнем развития предприятия путем:

·реализации продукции, пользующейся спросом (по техническим, ценовым, экологическим и др. параметрам);

·удовлетворения ожиданий акционеров результатами финансовой деятельности.

Результаты проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности используются руководством для определения зон, требующих немедленного внимания, зон, которые могут подождать, и зон, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями внешней среды.

Далее принимаются решения о будущем развитии предприятия в зависимости от ее сильных и слабых сторон, а также от возможностей и опасностей, выявленных в стратегическом анализе. Кроме того, при рассмотрении будущих альтернативных стратегий необходимо учитывать реалии осуществления стратегии, значительно ограничивающие возможности стратегического выбора.

Сущность этапа стратегического выбора заключается в перераспределении ресурсов предприятия в зависимости от привлекательности целевых рынков на основе «портфельного анализа».

При разработке стратегии возникает необходимость количественной оценки результатов реализации той или иной стратегии. Автором разработан инструмент (в виде имитационной модели) для количественной оценки стратегических инициатив, который позволяет сравнить результаты различных стратегий и оценить их эффективность и подготовить основу для детализации стратегического плана по срокам и подразделениям предприятия.

Структура применяемой в ЗАО «ОМК» модели соответствует структуре ключевых функциональных областей управления и представлена на рис. 2.5


Рис. 2.5 - Имитационная модель ЗАО «ОМК»


Непосредственным результатом модели являются финансовые планы предприятия - план движения денежных средств, план прибылей и убытков и плановый баланс.

Имитационная модель может быть использована при:

·анализе результатов деятельности предприятия в перспективе;

·разработке стратегии развития предприятия.

Реализация стратегического плана осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешной реализации стратегического плана:

·стратегические цели и планы доводятся до работников для понимания ими того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

·руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

·в процессе реализации стратегического плана каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

На данный момент в научном мире не сложилось однозначного мнения относительно методик оценки эффективности реализации стратегического плана. Поэтому для оценки эффективности необходимо использовать такой инструмент, как система сбалансированных показателей (ССП), которая позволяет расставлять приоритеты между различными показателями за счет изменения весовых коэффициентов.

Таким образом, стандарт процесса стратегического планирования на основе комплексного подхода к унификации (стандартизации) процедур позволит рационально использовать ресурсы предприятия, своевременно определять негативные факторы и меры по их нейтрализации, повышая эффективность стратегического планирования ЗАО «ОМК».


2.3 Особенности взаимодействия органов управления в холдинге


Природа управленческих отношений носит системный характер. Требование системности переносятся и на организационную составляющую в виде сложной иерархической структуры функций и отношений. На этом основании управление можно рассматривать как процесс воздействия на управляемую систему.

Существует множество типов построения организационных структур холдинга и организации его систем управления. Современные управленческие структуры невозможно подвергнуть точному типологическому описанию, можно только выделить основные принципы, ключевые элементы и подходы. Основные типы систем управления холдинга могут быть квалифицированы следующим образом: управление по функциям, управление по отраслям, матричная система управления, программно-целевое управление. Каждая из основных типов систем управления имеет свои достоинства и недостатки, которые должны учитываться и правильно применяться при создании системы управления холдинга в зависимости от вида его деятельности. Мировая практика свидетельствует, что управленческие подходы и характеристики организационно-управленческих систем постоянно меняются. Растет число комбинированных, нестандартных и даже так называемых «нелогичных» схем.

Система управления холдингом строится на четком механизме принятия и исполнения решений. Структура холдинга предполагает организацию центра принятия ключевых решений и возможность оперативного контроля над дочерними компаниями, который осуществляется посредством: совмещения управленческих должностей; специального договора между холдинговой и дочерними компаниями; внесение соответствующих положений в устав дочерней компании; ограничения права подписи для должностных лиц дочерней компании.

Органы юридического лица представляют собой его составную часть, которая согласно имеющимся у нее полномочиям формирует и выражает его волю, руководит его деятельностью. Они неоднородны по своей компетенции, по своей конструкции и составу. Структура органов управления в акционерных обществах различна. В Великобритании, например, существует двухзвенная система управления, в Германии - трехзвенная, а во Франции применяются обе модели. В России установлена трехзвенная система управления: общее собрание акционеров - совет директоров (наблюдательный совет) исполнительный орган (единоличный или коллегиальный).

Так как в действующем гражданском законодательстве прямо не указывается, какой орган акционерного общества вправе выполнять полномочия общего собрания и принимать решения от имени дочерних обществ, 100 % капитала которых принадлежит обществу, этот вопрос необходимо, на наш взгляд, решать исходя из следующего. Совет директоров (наблюдательный совет) акционерного общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров. Совет директоров наряду с общим собранием, хотя и не в равной мере, относится к органам, которые формируют в наиболее общем виде волю общества, в то время как исполнительный орган общества призван лишь ее реализовать. Исполнительный орган осуществляет лишь руководство текущей деятельностью акционерного общества. Поскольку деятельность дочерних обществ существенно может отразиться на материальном положении основного общества, вопрос о формировании воли дочерних обществ, 100 % капитала которых принадлежит обществу, следует относить к общим вопросам деятельности акционерного общества, а не к текущей деятельности. Кроме того, если от имени дочерних обществ решения будут приниматься исполнительным органом по своему усмотрению, то в перспективе это позволит менеджменту акционерного общества контролировать не только управление, но и материальные «потоки» дочерних обществ, что вряд ли отвечает их интересам. Для того чтобы не возникал конфликт между интересами исполнительного органа и представляемых им дочерних обществ, 100 % капитала которых принадлежит акционерному обществу, решение вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров таких дочерних обществ, должно осуществляться советом директоров акционерного общества.

В холдинге, состоящем из самостоятельных юридических лиц, нет иных органов управления, кроме органов управления каждого участника, входящего в холдинг. Управление подконтрольными участниками в холдинге осуществляется основным обществом путем оказания воздействия на деятельность дочерних и зависимых обществ через их органы управления: участие в общих собраниях и советах директоров, назначения исполнительного органа. Способность руководящих органов управления основного общества определять состав и решения органов управления дочерних и зависимых обществ, влияет на положение этих обществ, которое отличается от положения обычного хозяйственного общества, не контролируемого другим хозяйственным обществом.

Механизм управления дочерними и зависимыми обществами реализуется и закрепляется в нормативных документах основного и дочерних (зависимых) обществ. К ним относятся уставы и локальные нормативные акты, которые детализируют основные положения устава и обеспечивают упорядоченность функционирования всех органов управления холдинга. Основным локальным нормативным актом может быть внутренний регламент холдинга, обобщающий принципы его административного механизма. В регламенте может определяться порядок принятия решений в отношении дочерних (зависимых) обществ, механизм их реализации, ответственность конкретных должностных лиц различных уровней. Положения внутреннего регламента холдинга могут быть «продублированы» в уставах, регламентах и локальных нормативных актах дочерних (зависимых) обществ. Это позволит создать общее административно-правовое «пространство» холдинга, объединить его систему управления и разграничить компетенцию между органами управления холдинговой и дочерней (зависимой) компаний.

Управление холдингом должно осуществляться в его интересах, но с учетом интересов участников холдинга. Принципы деятельности и ответственности управляющих требуют в связи с этим специального правового регулирования, способного защитить интересы как самого холдинга, так и его участников. При современном состоянии рынка в России и чрезвычайно низкой эффективности системы судебной защиты прав целесообразно предусмотреть стандарты поведения управляющих и ответственность за нарушение этих стандартов, разработав эти нормы в законе. Так, при разработке норм об ответственности за нарушение обязанности должной степени заботливости могут быть использованы понятие неосторожности, в том числе в форме небрежности, развитое как в уголовном, так и в гражданском праве, и понятие халатности, имеющееся в уголовном праве, а для разработки норм об ответственности за нарушение обязанности лояльности - понятия уголовного права об умышленных действиях, направленных на получение личной выгоды, и о действиях, совершенных в корыстных целях. Могут быть также применены широко используемые в Гражданском кодексе РФ понятия добросовестности, разумности и справедливости, требующие, однако, их подробного объяснения.

В холдинге участники независимы друг от друга в части ответственности. Холдинговая структура позволяет решить важную область проблем уменьшения и ограничения влияния факторов риска его участников юридическо-структурно-организационными средствами. Холдинг со значительным расчленением на многочисленные мелкие, юридически самостоятельные структурные единицы может естественно сильнее уменьшить влияние факторов риска по сравнению с отдельным самостоятельным предприятием. Снижение ответственности холдинга достигается путем образования нескольких промежуточных холдинговых компаний. В холдинге рискованные операции могут быть перенесены в дочерние компании, т.к. они несут ограниченную ответственность, не затрагивающую имущество материнской компании. Повышается устойчивость холдинга в целом: банкротство или финансовые трудности одной из дочерних компаний не приведет к краху всего холдинга. При этом необходимо отметить, что управление рисками в холдинге требует учета дополнительных форм имущественной и налоговой ответственности, предусмотренных для взаимосвязанных и афилированных лиц.

Российское законодательство предусматривает самостоятельную ответственность основного и дочернего (зависимого) обществ. Однако следует учитывать, что основное общество имеет право давать обязательные указания участникам холдинга и несет солидарную ответственность за деятельность других участников холдинга, а при банкротстве - субсидиарную. Привлечение основного общества к субсидиарной ответственности при банкротстве дочернего общества или возмещение убытков дочернему обществу по требованию его акционеров возможны лишь при условии, что основное общество, осуществляя определенные действия, заведомо знало, что вследствие этого наступит банкротство дочернего общества или оно понесет убытки. Эти условия, а также то, что для привлечения основного общества к солидарной ответственности по сделкам дочернего необходимо, чтобы в уставе или договоре содержались специальные положения о праве основного общества давать указания дочернему, снижает, возможность защиты интересов дочернего общества. В связи с этим предлагается, чтобы ответственность основного общества по долгам дочернего, возникшим в результате исполнения указаний основного общества, наступала независимо от записи в уставе и (или) договоре о праве основного общества давать такие указания. Тем более, что в российской предпринимательской практике договоры об управлении между основным и дочерним обществом не получили распространения. Кроме того, необходимо предусмотреть ответственность основного общества по долгам дочернего в случае контроля и управления им через третьих лиц или косвенного контроля.


3. Совершенствование стратегии взаимодействия компаний ЗАО «Объединенная металлургическая компания» с использованием единого информационного пространства


.1 Разработка направлений совершенствования стратегии взаимодействия в холдинге с использованием единого информационного пространства


При возникновении металлургических холдингов в виде сильно диверсифицированных структур остро возникла проблема в их управляемости.

Одновременно произошло осознание того факта, что в области ИТ-технологий наметился сдвиг в идеологии построения корпоративных информационных систем (КИС) - Applications (приложения, функциональные модули) могут морально устаревать и замещаться на более современные, тогда как данные и структура их отношений являются более постоянной категорией и в большей степени отражают сущность конкретного бизнеса. Осознание такого рода объективных закономерностей привело к новой волне интереса к интеграционным технологиям.

Мониторинг проблем, с которыми сегодня сталкиваются многие предприятия при построении своих информационных систем, позволяет утверждать следующее:

1.Проблемы автоматизации в значительной степени лежат в плоскости методологии эффективного использования имеющихся информационных ресурсов для обеспечения общей управляемости хозяйствующими субъектами, чем в выборе тех или иных программных средств для автоматизации повседневно исполняемых операций. На рисунке 3.1. представлены основные факторы, влияющие на уровень управляемости холдинга

.Обеспечение управляемости холдинга неразрывно связано с решением теоретических проблем экономической модели функционирования современного предприятия, холдинга в условиях крайней нестабильности (как внешней, так и внутренней).

.В условиях наметившегося сокращения инвестиций важно правильно сделать выбор в пользу проведения политики построения гибких, легко адаптируемых к изменяющейся действительности, информационных систем.

.При наличии эффективной экономической модели предприятия можно вполне рассчитывать на успешное построение гибких информационных систем управления с помощью массового использования наиболее перспективных сегодня и при этом широко доступных для рядовых пользователей ИТ-технологий обработки данных (технологии извлечения, трансформации и загрузки).

.ИТ-Результатом массового использования ИТ-технологий является построение распределенных интеллектуальных информационных систем, в которых рядовые пользователи смогут самостоятельно инкапсулировать свои повседневные рутинные операции обработки данных в разного рода сетевые сервисы и программные интеллектуальные агенты.

Одним из приоритетных направлений исследований в рамках КИС МХ является качество первичной нормативно-справочной информации (НСИ). Учитывая, что эта проблема существенно обострилась в связи с процессом образования холдингов на основе предложенных решений в ООО «Объединённая металлургическая компания» в течение ряда лет выполнялся комплекс работ по выверке массивов нормативно-справочной информации (НСИ):

·Справочников контрагентов, материалов, продукции, основных фондов, бюджетных статей и показателей, других источников, нормативов и классификаторов, входящих в состав информационного обеспечения автоматизированных систем заказчика.

·Интеграция данных - необходимый этап работ при внедрении корпоративной информационной системы (КИС) в условиях крупной компании. На основе существующей, но неоднородной информации, формируется хранилище данных, создается единое информационное поле, позволяющее с легкостью оперировать данными из различных источников (программных сред).


Рис.3.1. Основные факторы, влияющие на уровень управляемости холдинга.


·Интеграция данных из различных корпоративных информационных источников, как в головном офисе, так и в филиалах, прежде всего позволяет осуществлять работу по построению и обработке запросов в едином формате (SQL, OLAP-средства).

Уже на стадии создания массива однородных данных закладываются основы для реализации механизмов доступа. Выигрыш в скорости очевиден: грамотно выполненная интеграция данных обеспечивает проведение транзакций в реальном времени. После охвата всех информационных источников, в том числе сильно рассредоточенных географически, и консолидации их содержимого в единое информационное пространство могут быть выявлены и сгруппированы «родственные» данные. Интеграция данных позволяет упростить процесс сбора первичных данных бухучета из автоматизированных систем убрать «внутренние перегородки» между различными информационными источниками, сделать корпоративный информационный «ландшафт» более «прозрачным» и безопасным.

Чтобы успешно конкурировать на рынке, предприятию необходимо использовать информационные технологии на всех направлениях его деятельности.

Для гарантии успеха в бизнесе информационные технологии должны предоставлять пользователям целостный и непротиворечивый доступ ко всем данным предприятия, быстро реагировать на запросы данных независимо от увеличения объема данных, а также предоставлять разработчикам инструменты, сокращающие время разработки. Для достижения этих целей предприятие должно объединить данные с помощью мощной платформы интеграции данных.

Неудачи интеграции на крупных предприятиях объясняются не только технологическими причинами, но и рядом других факторов.

В последнее время все более актуальным становится использование различных программ, осуществляющих поиск документов различных форматов, информации в СУБД и информационных системах, сообщений электронной почты и прочих данных, содержащихся как на жестком диске персонального компьютера или в локальной сети предприятия, так и в других источниках знаний.

Основу составляют проблемы интеграции, улучшения качества и координации данных в информационных потоках металлургического холдинга. Эти проблемы обусловлены неоднородностью информационных систем, которая возникает, с одной стороны в процессе создания и развития приложений в рамках КИС каждого предприятия, и, с другой стороны, при интеграции нескольких предприятий в холдинг. Зарубежный и отечественный опыт создания КИС позволяет предложить целый ряд технологических и научных решений по преодолению проблемы неоднородности. Наиболее перспективными среди них являются ETL-технологии (Extract Transform Load технологий - технологии извлечения, трансформации и загрузки их в хранилища данных) и MDM-системы (Master Data Management). Эти подходы позволяют унифицировать информационное пространство холдинга с минимальными затратами.

В процессе интеграции данных из различных информационных источников возникают проблемы классификации текстов.

Задача автоматической классификации текстов считается традиционной и довольно хорошо изученной областью компьютерной лингвистики.

Большинство методов автоматической классификации используется в технологии машинного обучения и требует для эффективной работы большой выборки текстов, размеченной вручную.

В различных системах для поиска информации в базах данных, системах орфокоррекции решается задача построения расстояния между текстовыми строками. Задачу построения расстояний и меры близости между текстовыми строками и реквизитами можно рассматривать с разных позиций.

В процессе поиска дубликатов в нормативно-справочной базе данных (материалы, контрагенты) используются методы и алгоритмы анализа строк. За последние 50 лет накоплен большой положительный опыт решения задачи анализа строк. Наилучшими решениями для задачи сопоставления строк является алгоритм Бойера-Мура, для задачи определения всех вхождений образца в текст - метод Бойера-Мура-Хорспула; для расчета расстояний между строками используют преимущественно метрики, основанные на расстоянии Хэмминга, расстоянии Левенштайна и расстоянии редактирования. Для решения задачи о наибольшей общей подпоследовательности в большинстве случаев наилучшие результаты показывает метод Хиршберга. Выбор оптимального метода, метрики и алгоритма во многом зависит от характера решаемой задачи интеграции, улучшения качества и координации данных. Метод генетических алгоритмов позволяет также эффективно решить ряд задач сопоставления данных и выявления наилучшего результата за приемлемый отрезок времени.

В современных условиях металлургическим холдингам необходимы новые модели построения корпоративного управленческого учёта с использованием мощных математических и программных аппаратов, способных выявлять дублирования записей. А также максимально автоматизировать операции с данными и разработка технологии автоматической классификации архива документов перед запуском системы электронного документооборота. Большинство опубликованных исследований ориентированы на развитие традиционных подходов к созданию КИС, в то же время исследования, ориентированных на использование методик разрешения дублирования и выверки НСИ, или построения поисковых систем практически отсутствуют.

Схема формирования эффективной стратегии развития ЗАО «ОМК», позволяющей повысить его конкурентоспособность является результатом решения целого комплекса задач, представленных на рисунке.


Рис. 3.2 Модель формирования конкурентных преимуществ ЗАО «ОМК»


К мероприятиям, обеспечивающим повышение конкурентоспособности ЗАО «ОМК», относятся:

совершенствование оргструктуры управления;

развитие коммуникаций и информационного обеспечения;

развитие функций стратегического маркетинга;

совершенствование финансовой деятельности и процесса бюджетирования;

организация системы экономической безопасности:

совершенствование работы с персоналом.

Первые шаги предприятия по активизации информационных связей с потребителями должны предприниматься в направлении информирования потенциальных клиентов о самом предприятии, его возможностях, действиях и намерениях, гамме производимой продукции, схемах обслуживания клиентов и приводит в диссертации ряд рекомендаций по активизации работы с потребителями.

Изменение условий деятельности металлургических предприятий и их переориентация в сторону удовлетворения потребностей покупателей требует коренной модификации принципов и механизмов управления сбытом продукции. Главная проблема - это создание технологии работы предприятия по программам, ориентированным на производство изделий (групп изделий), т.е. переход к работе «под заказ». Для обеспечения конкурентоспособности производственно-коммерческой деятельности предприятий в периоде, соизмеримом с периодом стратегического планирования, необходимо проводить также реструктуризацию организационной структуры управления. Организационная структура разрабатывается после того, как определена общая стратегическая концепция, выбрана соответствующая стратегия. То есть, организационная структура должна соответствовать осуществлению этой стратегии.


Рис. 3.3. Механизм стратегического управления металлургическим предприятием, обеспечивающим повышение его конкурентоспособности


Для эффективного функционирования системы управления конкурентными преимуществами на ЗАО «ОМК» больше всего подходит дивизиональная организационная структура при условии оптимизации ассортимента выпускаемой продукции.

Долгосрочная стратегия предприятия связана с эффективной деятельностью службы маркетинга и соответствующим развитием сбытовых структур. Для эффективной реализации функций стратегического маркетинга автор предлагает алгоритм работы службы стратегического маркетинга на металлургических предприятиях.

Для увеличения объемов реализации изделий предприятия необходимо обеспечить выполнение ряда предлагаемых автором мероприятий стратегического маркетинга:

создать базу данных потенциальных потребителей и конкурентов, наладить и осуществлять мониторинг рыночной ситуации;

провести имиджево-рекламную компанию;

обеспечить своевременное снабжение производства сырьем и материалами, создать базу данных поставщиков сырья и материалов и др.

Стратегическая концепция развития управления связана с реализацией контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Контроллинг, как система управления достижением целей, способен обеспечить эффективный подход к реализации стратегии развития металлургических предприятий.

Управление и контроль издержек должны опираться на систему бюджетов, позволяющую руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития предприятия и избежать кризисной ситуации. Для металлургических предприятий автор рекомендует в диссертации систему функциональных бюджетов. Особое значение для оценки сводного бюджета имеет планирование его доходной части и плана финансовых поступлений от прочих источников.

Разработка кадровой политики металлургических предприятий должна быть увязана с предполагаемой общей и социальной стратегиями развития предприятия и представляет собой совокупность решений, определяющих тип, структуру и социальные условия для коллектива работников. Упорядочение оплаты труда производится в связи с реорганизацией структуры управления предприятия и ставит основной своей целью создание мотивирующей системы, ориентированной на повышение ответственности работников за конечные результаты их деятельности. В диссертации рассмотрен предлагаемый механизм мотивации.

Для принятия управленческих решений по формированию и усилению конкурентных преимуществ, адекватному реагированию на динамичные изменения внешней среды в условиях усиления конкуренции, автором обоснована необходимость управления конкурентными преимуществами.

Проблема управления конкурентными преимуществами предприятия состоит из множества задач, которые могут проявляться как на корпоративном, так и на операционном уровне. Для комплексного решения этих задач возможна новая система управления конкурентными преимуществами предприятия.

Под системой управления конкурентными преимуществами предприятия понимается процесс управления принятием и реализацией стратегических решений, направленных на усиление и удержание конкурентных преимуществ с целью обеспечения его конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

На рис. 3.4 представлены базовые направления процесса управления формированием и удержанием конкурентных преимуществ предприятия, для улучшения качества принимаемых решений и повышения ответственности исполнителей можно организовать управление по целям на различных уровнях управления предприятием.


Рис 3.4 - Система управления конкурентными преимуществами металлургического предприятия при формировании эффективной стратегии развития


Разработка стратегии развития предприятия увязывается с прогнозными оценками рынка работ и услуг в регионе, оценкой потенциальных рисков, проведенным анализом финансово-хозяйственной деятельности предприятия и уровнем его управления, рассмотрением сильных и слабых сторон предприятия. В результате разработки стратегии развития и управления конкурентоспособностью металлургического предприятия должно быть обеспечено эффективное распределение и использование всех ресурсов - материальных, финансовых, трудовых, а также нематериальных активов и земельных участков.

Внедрение аутсорсинговой модели ведения металлургического бизнеса может дать положительные результаты, так как внешний подрядчик благодаря своему опыту и технологиям способен обеспечить развитие и оптимизацию переданных непрофильных активов на более высоком и качественном уровне.

Косновным виды аутсорсинга в металлургической промышленности относятся: ИТ-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов. Аутсорсинг бизнес-процессов включает в себя большое количество второстепенных функций, а так же основных - в случае резкого колебания спроса, в том числе: производственно-хозяйственный аутсорсинг, в который входят аутсорсинг комплексного обслуживания основного оборудования и эксплуатации объектов недвижимости; услуги по клинингу и рабочему питанию; управление транспортным парком предприятия и др. К данному виду относят также управление персоналом, внутренний аудит, логистический или транспортный аутсорсинг, аутсорсинг снабжения, финансов, бухгалтерии и других функций.

Преимущества аутсорсинга ИТ-инфраструктуры и/или ИТ-сервисов для руководителей и собственников металлургических холдингов сегодня очевидны. ИТ-проекты в металлургии характеризуются большим масштабом, зрелостью (они далеки от начальных уровней развития), высокой степенью использования собственных ИТ-ресурсов. Однако они развивались в то время, когда требование следованию ГОСТам на информационные системы перестало быть обязательным, технологии внедрения крупных ERP-систем были не полностью освоены, а акцент при создании корпоративных информационных систем управления (КИСУ) делался на сроках ввода в промышленную эксплуатацию и стоимости проекта внедрения. Кроме того, до настоящего времени не удается интегрировать бизнес-приложения "финансово-хозяйственной деятельности" в стандартные ИТ-сервисы.

В результате, оказались оптимизированы именно процессы создания КИСУ безотносительно их взаимосвязи с процессами последующей эксплуатации. Между тем известно, что в жизненном цикле ИТ-продуктов на их эксплуатацию приходится 70-80% всех видов средств. Для эффективной же эксплуатации КИСУ необходима большая методическая работа, которая на всех этапах внедрения (концептуального проектирования, внедрения и запуска в промышленную эксплуатацию) выполняется, как правило, внешними консалтинговыми компаниями, имеющими опыт внедрения и поддерживающими эту технологию для совершенствования собственных бизнес-процессов.

Исследование сущности аутсорсинга показало эффективность его использования уже на стадии формирования стратегии развития предпринимательской структурой. Сформулированные в диссертации принципы и методика позволяют не только решить принципиальный вопрос о необходимости организации аутсорсинга, но и выбрать аутсорсеров для различных сфер деятельности предпринимательской структуры с учетом их влияния на конкурентоспособность. Используемые для оценки влияния аутсорсинга на конкурентоспособность показатели позволяют в дальнейшем построить механизм реализации стратегии и контролировать изменения конкурентоспособности металлургического предприятия, которые происходят под воздействием внешней среды.

Реализация решений по организации аутсорсинга осуществляется в процессе формирования стратегии предпринимательской структуры. Возможна следующая укрупненная методика формирования стратегических решений развития металлургического предприятия с учетом аутсорсинга:

.Формулирование миссии и стратегических целей компании с указанием использования сотрудничества как фактора, ведущего к повышению конкурентоспособности.

.Стратегический анализ внешней и внутренней среды металлургического предприятия; определение возможных направлений сотрудничества; выделение партнеров и определение основных соперников.

. Анализ экономической целесообразности применения аутсорсинга в сферах деятельности металлургического предприятия и расчет показателей, характеризующих эффективность использования основных средств, кадров и т.д. Анализ может проводится с помощью «матрицы аутсорсинга», которая предполагает определение места расположения различных аспектов (компетенций, функций, технологий и т.д.) по основным ее девяти полям и принятие решений в зависимости от поля, в которое тот или иной аспект попадает.

.Оценка конкурентоспособности металлургического предприятия без использования аутсорсинга.

. Выбор аутсорсеров, расчет корректирующего показателя Н; оценка конкурентоспособности металлургического предприятия с использованием аутсорсинга.

. Корректировка основных направлений деятельности и формулирование стратегических решений. Деятельность должна быть скорректирована в связи с новыми уровнями имеющихся и приобретаемых конкурентных преимуществ.

. Организация реализации решений по развитию металлургического предприятия и контроль за ее исполнением. Расчет бюджета необходимых мероприятий, подбор источников их финансирования.


3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий


Для оценки эффекта от внедрения новой информационной системы взаимодействия в рамках холдинга может быть использована методика оценки системного эффекта от параллельного запуска нескольких инвестиционных проектов. Решение, полученное в модели с использованием показателя чистого дисконтированного дохода (ЧДД), свидетельствует о получении дополнительного экономического эффекта при связанной реализации 4-х проектов, направленных на диверсификацию и специализацию, в сравнении с их независимой реализацией: увеличение ЧДД на 4,9 млрд. рублей и снижение объема привлекаемых кредитов на 28,2 млрд. рублей.

Это говорит о повышении эффективности инвестиционной деятельности при ее осуществлении в рамках диверсифицированного холдинга в сравнении с ее осуществлением в рамках отдельного специализированного предприятия.


Таблица 3.1. Изменение ЧДД при вариантах независимой и связанной реализации проекта информационной системы

Независимая реализацияСвязанная реализацияЧДД проекта 136,8539,44ЧДД 4-х проектов138,57143,56

Теоретически лучшим вариантом был бы тот, при котором все проекты запускались бы в первый год одновременно и финансировались бы полностью за счет собственных средств предприятия и при необходимости - за счет кредитов. В этом случае ЧДД был бы максимальным, равным 162,3 млрд. руб., капитальные вложения в течение первых двух лет - 65.6 и 107.2 млрд. руб., использование долгосрочного кредита в первые два года - 54 и 96.8 млрд. руб. Однако на использование долгосрочных кредитов поставлено следующее ограничение в первые два года реализации проектов - 55 и 80 млрд. руб. То есть, нарастающим итогом предприятие не может за два года взять долгосрочных кредитов более чем на 80 млрд. руб.


Таблица 3.2. Данные по привлечению краткосрочных и долгосрочных кредитов при связанной и независимой реализации проектов

ГодаОбщие данные при связанной реализации проектовВеличина кредитов при связанной реализации проектовПроект 1Проект 2Проект 3Проект 4ККККККККККККККК20111187495335072035095711187396122011109218066391584535020046203552177215365569722012446324827692908784140748276353722013034094201401174

Таким образом, синергетический эффект только от системного построения финансового обеспечения реализации указанных инвестиционных проектов составляет 4.99 млрд. руб. ЧДД, это - более 10 млрд. руб. чистой прибыли.

Данный системный эффект можно распределить между всеми проектами, решив задачу оптимизации со всеми проектами и без какого-то фиксированного. Так, для первого проекта ЧДД равен 36.85 млрд. руб. Если решить задачу без участия первого проекта, то ЧДД для трех оставшихся проектов будет равен 104.12 млрд. руб. Следовательно, ЧДД первого проекта равен 39.44 млрд. руб.


Заключение


Подведём основные итоги исследования.

Согласно классическому определению «холдинг» - это предприятие, являющееся держателем акций одной или нескольких организаций с целью контроля и управления их деятельностью. Хотя российское законодательство и не предусматривает такой организационной формы предприятия как холдинг, в последние годы все мы являемся свидетелями становления и бурного развития множества корпораций, являющихся, по сути, холдинговыми структурами. Преимущества такой формы предприятия очевидны: во-первых, увеличение доли присутствия на рынке и, соответственно, контроль значительной его части; во-вторых, возможность привлечения инвесторов за счет слияния капиталов подконтрольных фирм; в- третьих, целый ряд преимуществ при осуществлении непосредственной деятельности холдинга, например, перераспределение средств для поддержания менее прибыльных, но стратегически необходимых его элементов или оптимизация налогообложения.

На современном этапе развития рыночных отношений в России процессы интеграции хозяйствующих субъектов, происходящие на рынке, приобретают все более широкомасштабный характер. Холдинговая организация предпринимательской деятельности или ее отдельные черты характерны для многих российских объединений.

Поэтому в процессе проведения в России экономических преобразований все большее значение в предпринимательской сфере приобретает проблема создания современного правового механизма для формирования интегрированных корпораций, обеспечивающих эффективное слияние промышленного, транспортного, строительного, торгового, научно-технического и финансового капитала. Такие структуры пытаются занять целые сектора экономики путем создания единых технологических цепочек, повышающих рентабельность и конкурентоспособность бизнеса. Формирование правовой базы для создания корпоративных структур холдингового типа в России является исключительно актуальной проблемой.

В России целесообразно создание холдингов в технологических сферах, сопряженных между собой и тяготеющих к высокой степени интеграции. Крупные хозяйственные комплексы в нефтяной, энергетической, транспортной сферах, в сфере агропромышленного комплекса не могут функционировать без взаимосогласования всех звеньев технологической цепочки, от получения сырья, осуществления НИОКР, до организации сбыта готовой продукции и ее сервисного обслуживания.

Для России это является актуальным, поскольку такие технологические объединения составляют основу отечественной экономики. Кроме того, создание холдинга позволяет укрепить инвестиционный потенциал компании, повысить рентабельность и технологический уровень производства.

Бизнес-процессы управляющих компаний сугубо специфичны, поэтому эти организации можно рассматривать как самостоятельную отрасль, требующую отдельного класса информационных систем, которые обеспечат:

·ясное понимание поставленных перед компанией целей («для чего мы работаем?»),

·проектный подход к их достижению («как мы работаем?»),

·доступность оперативной информации («правильно ли мы идем к цели?»).

Комплексное использование существующих ИТ-решений позволит сделать управление холдингом более структурированным, четким и эффективным. Однако, если ограничиться одной системой, то автоматизация может оставить за бортом какие-то ключевые процессы. Если же пытаться внедрить системы разных классов независимо, то решение получится громоздким и необоснованно усложненным в ущерб действительно важным функциям.

Системный подход и правильная методология проектирования информационного комплекса с учетом специфики бизнеса управляющей компании позволит определить оптимальную архитектуру и выбрать наиболее подходящий комплект систем в качестве его компонентов.

На основании проведённого анализа для ЗАО «Объединённая металлургическая компания» синергетический эффект только от системного построения финансового обеспечения реализации указанных инвестиционных проектов составляет 4.99 млрд. руб. ЧДД, это - более 10 млрд. руб. чистой прибыли.

Данный системный эффект можно распределить между всеми проектами, решив задачу оптимизации со всеми проектами и без какого-то фиксированного. Так, для первого проекта ЧДД равен 36.85 млрд. руб. Если решить задачу без участия первого проекта, то ЧДД для трех оставшихся проектов будет равен 104.12 млрд. руб. Следовательно, ЧДД первого проекта равен 39.44 млрд. руб.


Список литературы


1.Авдашева, С. Российские холдинги: новые эмпирические свидетельства //Вопросы экономики. - 2008. - №1. - С. 98-111.

.Арифулин С.Н. Холдинговые структуры в современной России. М. Экономика, 2008.

.Барсуков А. В. Политика управления оборотным капиталом в холдинге //Финансовый менеджмент. - 2010. - №5 . - С. 23-36.

.Бэнкс В., Стэнли Р. ФПГ и холдинги, проблемы функционирования и развития. М. Росмэн, 2006.

.Галиев А. Н. Методическое обеспечение процесса построения системы контроллинга в холдинге // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - 3. - С. 139-144.

.Государственное регулирование рыночной экономики. Под ред. Кушлина В.И. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: РАГС, 2005.

.Евсенков О.В. Построение системы управления холдингом //Российское предпринимательство. - 2010. - № 8. - с. 59-66.

.Евсенков О.В. Управление в монополии и управление монополией //Управление: история, наука, культура. Тезисы докладов 4-й научной студенческой конференции / Карельский филиал Северо-Западной Академии госслужбы в г. Петрозаводске. - Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ, 2009. - с. 172-175. (0,1 п.л.)

9.Ермакова, Ж.А. Методика оценки инновационного развития корпоративных структур /// Креативная экономика. - 2010. - № 7. - С. 88 - 99

10.Ермакова, Ж.А. Технологические альянсы как форма инновационного развития корпоративных структур // Микроэкономика. - 2010. - № 7. - С. 60-63

11.Константинов, Д. Развитие промышленного производства в 2009 г. //Экономист. - 2010. - №3 . - С. 27-37.

.Коржов О.В. К вопросу обоснования приоритетов в интеграционной политике металлургических компаний, //Сталь, 2006, №9, с 98-101.

.Коржов О.В. Оценка современного этапа институциональных преобразований в черной металлургии России // Изд. Металлургиздат, 2005 - 25 с

.Коржов О.В. Стоимость акций и капитализация - важнейшие критерии фондовой эффективности интеграции и создания современных корпораций в черной металлургии России //Металлург, 2006, №11, с. 12-18

.Корнилова Л. Сети, которые мы выбираем... // Деловой вестник «Российской кооперации». - 2008. - №12 . - С. 34-38.

.Лаптев В.А. Предпринимательские объединения: холдинги, финансово-промышленные группы, простые товарищества. М., Изд-во: Волтерс Клувер, 2009

.Лахно Ю. В. Факторы, влияющие на динамику капитализации металлургических компаний на отдельных этапах развития российской экономики // Финансы и кредит. - 2010. - №20 . - С. 66-72.

.Лысенко В.А., Старостина Г.Л. Предприятия в современной России. М. Юнити, 2008.

.Медведев П. Маркетолог в холдинге: советы новичку // Маркетолог. - 2005. - №6. - С. 60-63.

.Медведко Д. В. Модель построения инвестиционного бюджета в холдинговых структурах //Финансовый менеджмент. - 2004. - № 5. - С. 43-58.

.Мельник М.В., Герасимова Е.Б. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум: ИНФРА-М, 2009.

.Негородов В. С. Организационные принципы и формы рекламной деятельности на предприятиях холдинга //Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - №4 . - С. 51-62.

.Новиков Н., Фомин Л. - Проблемы конкурентоспособности металлургических предприятий //Экономист. - 2003. - №5. - С. 61-67.

.Овсянников С.С. Комбинированная дивизиональная структура как оптимальная организационная структура управления в холдинге // Инновационные технологии научных исследований социально-экономических процессов: сборник статей 4 Международная научно-практическая конференции. - Пенза, НОУ «Приволжский Дом знаний». - 2006. - С. 102-104

.Овсянников С.С. Оптимальная организационно-должностная интеграция в холдинге //Инновационные технологии научных исследований социально-экономических процессов: сборник статей 4 Международная научно-практическая конференции. - Пенза, НОУ «Приволжский Дом знаний». - 2006. -С. 105-107

.Овсянников С.С. Особенные функции холдинговой компании в управлении холдингом // Современные аспекты экономики.- 2006 - №8(101). - С. 95-103

.Овсянников С.С. Холдинг как наиболее эффективная организационная форма интеграции компаний в России // Вопросы экономических наук. - 2006 - №2. - С. 52-57

.Овсянников С.С. Централизация и децентрализация управления в холдинге. Поиск компромисса // Совершенствование системы управления организацией в современных условиях: сборник статей 3 Всероссийской научно-практической конференции.- Пенза, НОУ «Приволжский Дом знаний». - 2006. - С. 72-75

29.Портнов А. Хладнокровно о горячем // Логистик&система. - 2006. - № 2. - С. 6-12.

.Радыгин, А. Рынок корпоративного контроля и государство // Вопросы экономики. - 2006. - №3. - С. 62-85.

.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2010.

32.Свечникова, В.В. Влияние интеграционных процессов в черной металлургии на уровень инновационного развития отрасли // Вестник Оренбургского государственного университета. - 2009. - № 11. - С. 80-84

33.Семенов, С. Промышленность в 2006 г.: предварительные итоги // Экономист. - 2006. - №12. - С. 3-13.

.Сорокина, И. О. Классификация форм интегрированных объединений //Финансы и кредит. - 2010. - №42. - С. 46-52.

.Тимофеев А. В. Принципы политики оплаты труда персонала крупного промышленного холдинга// Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 4. - С. 118-128.

.Шиткина И. С. Холдинги. Правовое регулирование и корпоративное управление. М.,Изд-во: Волтерс Клувер, 2009

37.Шмачко, А. В. Неоинституциональный подход к анализу бизнес-групп и специфика интеграции банковской деятельности //Финансы и кредит. - 2010. - №23 . - С. 80-90.

.Штанский В. Управление потенциалом металлургических холдингов //Экономист. - 2005. - №8. - С. 30-39

.Юрасов И. Социальная политика промышленного холдинга //Управление персоналом. - 2006. - № 5. - С. 30-35.

.Якунин С. В. Роль банков как финансовых посредников в современной экономике //Деньги и кредит. - 2006. - №4. - С. 31-34.


Стратегия взаимодействия компаний металлургического холдинга с использованием единого информационного пр

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ