Стратегия управления персоналом организации

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………3

Глава 1 Теоретические аспекты стратегического управления персоналом….……..6

1.1Основы кадрового планирования……………………………………..…………….6

1.1.1 Сущность цели и задачи кадрового планирования……………...………………6

1.1.2 Виды и уровни кадрового планирования……………………………………….10

1.1.3 Стадии кадрового планирования………………………………………………..11

1.1.4 Разработка детализированного плана работы с персоналом………………….12

1.1.5 Основные направления планирования кадрового спроса………..……………12

1.2 Привлечение персонала……………………………………………………………15

1.3 Трудовая  адаптация персонала…...………………………………………………16

1.4 Обучение персонала…………………………..…………………………………....19

1.5 Планирование деловой карьеры персонала………………………………………26

1.6 Высвобождение персонала………………………………………………………...30

Глава 2 Стратегия управления персоналом организации…………………………...48

2.1 Характеристика деятельности ОАО «Инзенский ОРС»………….……………..48

2.2 Стратегия деятельности кадровой службы

ОАО «Инзенский ОРС»……………………………..…………………………………50

2.3 Анализ управления персоналом ОАО «Инзенский ОРС»………………………52              

Глава 3 Совершенствование  стратегии  управления

 персоналом на предприятии ОАО «Инзенский ОРС»……….……………………..69

3.1 Рекомендации на основе знаний теории………………………………………….69

3.2 Рекомендации, основанные на зарубежном опыте………………………………71

Глава 4 Организационно-экономическая часть проекта…………………………….76

Глава 5 Экологическая  и правовая часть…………………………………………….81

Заключение……………………………………………………………………………..84

Список использованных источников…………………………………………………87

Введение

Экономические реформы, проводимые в России, существенно изменили статус организации как основного звена экономики. Появились частные организации, наряду с базирующимися на государственной собственности, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными органами, с производственными и иными партнерами, работниками. Появились новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим изменились отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между работниками внутри организации.

За последние годы идеологи экономических реформ в России начали отрицать необходимость как централизованного, так и децентрализованного планирования вообще. Думается, что это волюнтаристский подход, не имеющий под собой никакой научной основы, так как планирование было и остается основой как на государственном, так и на корпоративном уровнях. И доказательств никаких не требуется.

При бурном развитии новых  технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Современное комплектование нужными кадрами всех    подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, отражении  целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Кадры на предприятии - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику,  повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.

Трудовые отношения – едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личные установки, психологические предпочтения.

Новые производственные системы состоят не только из совершенных машин и механизмов, которые  должны работать в тесном взаимодействии множества людей. В ходе решения сложнейших технических производственных проблем невозможно без глубокой заинтересованности каждого в конечном  результате и сознательного отношения к работе. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение эффективности работы предприятия являются: отбор и продвижение кадров, подготовка кадров и их непрерывное обучение, стабильность и гибкость состава работников, совершенствование материальной и моральной  оценки труда работников.

На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» чаще всего используются термины «кадры» или «персонал». Кадры предприятия –  это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную с основной его деятельностью.

Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособности. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.  

Цель данной работы – исследовать стратегию управления персоналом  в организации, выявить основные проблемы и дать рекомендации по повышению эффективности деятельности персонала в ОАО « Инзенский ОРС». 

Исходя из поставленной цели, можно сформулировать задачи:

·   обзор деятельности организации;

·   анализ кадрового планирования на предприятии;

·   определение источников кадрового обеспечения предприятия;

·   проанализировать привлечение, адаптацию, обучение, карьерный рост, высвобождение персонала на предприятии.

Глава 1 Теоретические аспекты  стратегического управления        персоналом

1.1 Основы кадрового планирования

1.1.1 Сущность цели и задачи кадрового планирования

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развить свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспеченности занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравнивать интересы работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и интересах её персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения её целей.  Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой  производительности труда и удовлетворённости работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из важнейших задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

·   Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

·   Каким образом нужно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

·   Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

·   Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

·   Каких затрат требуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования:

·   кадровые стратегии;

·   разработка основ будущей кадровой политики организации;

·   создание возможности должностного и профессионального продвижения работников;

·   обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства.

Кадровые цели:

·   Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии.

·   Достижение максимального соблюдения целей организации и индивидуальных целей работающих.

К числу основных задач кадрового планирования можно отнести:

·   определение источников кадрового обеспечения предприятия (выпускники вузов, рекомендации посреднических организаций, свободный наем);

·   кадровая адаптация и стабилизация (разработка конкретных мероприятий по мотивации и закреплению кадров);

·   профессиональный и должностной рост управленческого персонала (должностные инструкции, система переподготовки и повышения квалификации, критерии оценки кадров, разработка ступеней должностного роста);

·   формы и методы рационального использования управленческих кадров в соответствии с полученной квалификацией и численностью (определение оптимальной численности, форм и систем мотивации, использование управленческого персонала в соответствии с полученным образованием и квалификацией).

Кадровые мероприятия:

·   Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника.

·   Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничиваются. Кадровая политика как принятие функциональных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров [11]. Поэтому кадровые решения принципиально перспективного значения для организации всегда  должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

В связи с тем, что управление персоналом охватывает комплекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования расчленяется на ряд частных проблем.

Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей, а также государственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наемных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации [16].

Стратегический анализ внешней среды организации					Стратегический анализ и стратегия развития организации
		Формирование кадровой политики организации
		Кадровое планирование
	Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям
	Наем, отбор и прием персонала
	Мотивация, оплата и стимулирование труда
	Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися
	Подбор, расстановка, служебно-профессиональное продвижение персонала (деловая карьера)
	Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала
	Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности, кадровый аудит
	Анализ и исследование персонала и рынка труда
		Совершенствование управления персоналом организации

Рисунок 1 -  Место кадрового планирования в деятельности  организации

1.1.2 Виды и  уровни кадрового планирования

При стратегическом планировании речь идет о проблемно ориентировочном долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большей мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Современное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование  должна включаться и информация о  технической политике организации и долгосрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации. Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для политического планирования. Под тактическим планированием можно понимать средне ориентированный  перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет)[19]. Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров.

В тактическом плане значительно детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование рассматривается как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как  краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю.

1.1.3 Стадии процесса кадрового планирования

Процесс кадрового планирования состоит из четырех этапов[19].

Этап 1.  Определение влияния  стратегических целей на отдельные ее подразделения. Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет  будущее организации. Она используется, чтобы установить краткосрочные цели. Краткосрочные цели имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках.

Этап 2. Определение будущих потребностей. После того, как организационные цели были установлены, необходимо  произвести постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения?  Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы  определяют требуемое количество рабочей силы и ее качество. Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребность по отдельным должностям и специальностям. Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определить квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной  цели.

Этап 3. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы.  Здесь  должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем  несоответствие с тем, что необходимо?  То есть  происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий. На этом этапе  работа должна вестись в трех направлениях: оценка анализа состояния наличных ресурсов;  оценка внешних источников; оценка потенциала указанных источников.

Этап 4. Разработка конкретных планов. Как только требования к персоналу  определились,  должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают  потребность для добавлений, планы должны делаться так: набирать, выбирать, ориентировать  и  подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать  необходимые.

1.1.4 Разработка детализированного плана работы с персоналом

 

Рекомендуется разрабатывать кратко-, средне- и долгосрочные планы. При этом выбор продолжитель­ности планового периода определяется как общими задачами развития предприятия или фирмы, так и особенностями подго­товки различных категорий рабочей силы. Общая стратегия развития фирмы или компании, политика развития отделе­ний, диверсификация их производства и характер международ­ной деятельности должны учитываться в кадровом планирова­нии. Сроки обучения также оказывают серьезное влияние на продолжительность планового периода. Соответственно в целом плане могут выделяться мероприятия, связанные с подго­товкой профессиональных различных групп работников.

Потребность и готовность предприятия к введению систе­матического кадрового планирования возрастают по мере уве­личения размеров и сложности предпринимательской деятель­ности. Чем больше предприятие, тем труднее учесть многооб­разные и сложные производственные связи сегодняшнего дня и еще труднее — дня будущего.

1.1.5 Основные направления планирования кадрового спроса

Для достижения поставленных предпринимательских целей необходимо определить объем рабочей силы в соответствии со штатной структурой. Планирование качественного спроса необходимо для определения требуемого потенциала профессионально-квалификационной структуры кадров. Под воздействием научно-технического прогресса происходит изменение как содержания, так и характера, и приемов труда. Поэтому важно учитывать все изменения, происходящие в профессионально-квалификационной структуре.

Одним из важных элементов планирования кадрового спроса является привязка потребности в дополнительной рабочей силе к графику развития производства, т.е. определение перспективы развития кадрового потенциала или предприятия .

Изменение технических, экономических и организационных условий как внутри предприятия, так и вне его обуславливают необходимость определения будущих кадровых потребностей. При формировании количественного кадрового спроса используется, прежде всего, экспертный опрос, для того чтобы понять тенденцию количественных и качественных изменений (рисунок 2).

Одной из особенностей в оценке кадрового спроса является формирование потребности на замещение, которая определяется с помощью прогнозирования движения кадров по различным причинам. Здесь могут быть использованы фиксированные типичные  случаи притока и оттока рабочих и специалистов.

Анализ и планирование воздействия технологических инноваций на персонал, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне или уровне предприятия являются типичной сферой применения стратегического кадрового планирования [25].

		КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ	Объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в конкретный плановый период
Кадровый спрос
		КАЧЕСТВЕННЫЙ	Необходимый потенциал эффективности рабочей силы для достижения установленных целей
		ВРЕМЕННОЙ	Спрос на трудовые ресурсы на перспективу с учетом изменения экономических, технических и организационных условий

Рисунок 2 -  Планирование кадрового спроса

        Результаты кадрового планирования должны найти свое отражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы, при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельной разработке подлежит комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников.

        Главной формой планирования и организации деятельности предприятия является план экономического и социального развития (с разбивкой по годам). Предприятие самостоятельно разрабатывает и утверждает план на основе различных исходных данных, контрольных цифр, государственных заказов, долговременных экономических нормативов и лимитов, а также прямых заказов потребителей и органов материально-технического снабжения на продукцию, работы или услуги. При планировании экономического и социального развития предприятие  определяет общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждает штаты.

1.2 Привлечение  персонала

Планирование привлечения персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Из внутренних источников привлекается персонал, так как претендент знает данную организацию, появляются планы для служебного роста, быстрое заполнение штатной единицы, без длительной адаптации, появляется возможность повышения квалификации персонала, избежание текучести кадров. Привлечение персонала из внешних источников – наем новых работников (таблица 1).

Таблица 1 -  Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала [19].

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние  источники  привлечения  персонала
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве) Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность знает данную организацию Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда в данный момент)		Ограниченные возможности для выбора кадров Возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами Нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя в связи с тем, что автоматически преемником становится заместитель руководителя

                                                                              Продолжение таблицы 1

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации «Прозрачность» кадровой политики высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров Рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желанием претендента) Решение проблемы занятости собственных кадров Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом	Количество переводов на новую должность не удовлетворяет  потребности в кадрах Удовлетворяется потребность только качеств, через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
ВНЕШНИЕ  ИСТОЧНИКИ  ПРИВЛЕЧЕНИЯ  КАДРОВ
Более широкие возможности выбора Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах		Более высокие затраты на привлечение кадров Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров Ухудшается социально-психологический климат в организации Высокая степень риска при прохождении испытательного срока Плохое знание организации Длительный период адаптации Блокирование возможностей служебного роста для работников организации

1.3Трудовая  адаптация  персонала

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление ра­ботника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональ­ных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория пер­сонала нуждается в особой заботе со стороны администрации орга­низаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, ус­воения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овла­дение специальностью. Она предусматривает также приспособле­ние новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работ­ника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духов­ных потребностей обеих сторон.

Различают следующие виды адаптации: производственная и внепроизводственная. К производственной относятся: профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная, экономическая и санитарно-гигиеническая. К внепроизводственной относят: адаптацию к бытовым условиям, адаптацию к внепроизводственному общению с коллегами, адаптацию в период отдыха.

Факторы, влияющие на адаптацию: характер и содержание труда в данной профессии; уровень организации и условия труда; организационная структура организации; нормы взаимоотношений в коллективе; размер заработной платы; степень готовности рабочего места к трудовому процессу; формы общения в не рабочее время. 

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

·   снижение     степени      озабоченности и неопределенности у новых     работников;

·   сокращение текучести рабочей силы, так как если новички
чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то
они могут отреагировать на это увольнением;

       экономия времени руководителя и сотрудников, так как  про­водимая по программе работа помогает экономить время каж­дого из них;

·   развитие позитивного отношения к работе, удовлетвореннос­ти работой.

Отметим, что в отечественных организациях наблюдается несработанность механизма управления процессом адаптации. Этот  механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

·   структурного закрепления функций управления адаптацией в
системе управления организацией;

·   организации технологии процесса адаптации;

·   организации информационного обеспечения процесса адаптации.
       Структурное закрепление функций планирования адаптации:

1.    Выделение    соответствующего      подразделения    (бюро, отдела) в структуре

       системы  управления   персоналом.    Чаще    всего    функции по   управлению

       адаптацией входят в состав подраз­деления по обучению персонала.    

2.    Распределение  специалистов,  занимающихся  планированием   адаптации,  по                                                        производственным     подразделениям     организации,         координации      их

деятельности  со  стороны службы управления персоналом.  

3.  Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адап­тацией в области организации технологии этого процесса являются: организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с но­вым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руково­дителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов под­готовки наставников; использование метода постепенного услож­нения выполняемых новичком заданий; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового ра­ботника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках проце­дуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных орга­низаций главная проблема информационного обеспечения адапта­ции состоит в необходимости накопления нормативных показате­лей уровня и длительности адаптации.

Как показывает опыт отечественных организаций, в нашей стра­не недостаточно внимания уделяется проблеме  адаптации. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов ре­гулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслево­го уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в ре­гионах (центры профориентации и занятости, кабинеты профори­ентации в школах, специальных учебных заведениях, в организа­циях) без достаточной регламентации их полномочий.

1.4   Обучение  персонала

        

Обучение персонала — основной путь получения профессиональ­ного образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, уме­ниями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Различаются три вида обучения: подготовка, повышение ква­лификации и переподготовка кадров.

Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение  и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения. Повышение квалификации кадров — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов обще­ния в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями  к содержанию и результатам труда.

Предметом обучения являются: знания — полу­чение теоретических, методических и практических знаний, не­обходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения — способность выполнять обязанности, за­крепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки  -   высокая степень умения применять полученные знания на практи­ке, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружаю­щей действительностью, выработка характера поведения, соответ­ствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, соци­альные отношения, коммуникабельность.

Виды обучения персонала. Дадим характеристику видам обучения персонала (таблица 2) [16].

Таблица 2 -  Характеристика видов обучения кадров

Вид обучения	Вид обучения
1Профессиональ-ная подготовка кадров, в том числе:	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способом общения, направленным на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности. Обучается учащаяся молодежь.
Профессиональ-ная начальная подготовка	Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамент для профессиональной дальнейшей подготовки (например, подготовка бакалавров).
Профессиональ-ная специализированная подготовка	Предназначена для получения профессиональной специфической квалификации. Углубление знаний и способностей в целях овладения определенной профессии (например, специалист, магистр).

                                                                       Продолжение таблицы 2

2Профессиональ-ное совершенствование (повышение квалификации), в том числе:	Расширение знаний, умений, навыков и способов общения в целях приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт).
Совершенствова-ние профессиональ-ных знаний и способностей	Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность).
Профессиональ-ное совершенствова-ние в целях продвижения по службе	Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность).
Профессиональ-ная переподготовка (переквалифика-ция)	Получение знаний, умений, навыков и овладение способами общения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые на производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).

Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между всеми видами обучения. Потребности в обучении квалифицированных кадров необходи­мо рассматривать дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам с тем, чтобы качественно составить програм­му профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи. Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны - доходы (повышение квалификации приводит к росту экономичес­ких результатов работы), с другой стороны — внушительные рас­ходы. Если доходы от профессионального обучения трудно под­даются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет  преиму­щества: методика обучения составляется  с  учетом      специфики     пред­приятия, передача знаний осуществляется   простым    и     наглядным       способом,               результат   легко

контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне их опыта, однако потребности предприятий при этом не всегда в достаточной степени учитываются. Опишем методы профессионального обучения на рабочем мес­те[25]. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постанов­кой задачи на рабочем месте (таблица 3).

Таблица 3 -   Методы обучения  персонала на рабочем месте

Методы обучения	Характерные особенности метода
Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
Производ-ственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
Использова-ние работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно нового порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.
Наставничест-во	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический.
Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

Методы профессионального обучения вне рабочего места пред­назначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (таблица 4).

Таблица 4 -  Методы обучения персонала вне рабочего места

Методы обучения	Характерные особенности метода
Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
Конференции, семинары, беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством.	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
Тренинг	Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности.
Самостоятельное обучение	Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктаж, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания.

                                                                         Продолжение таблицы 4

Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций.  Помощь. Исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
Кружок качества («вместо учебы»), рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений.

Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно со­четание того и другого метода. К таким формам обучения отно­сится [12]:

•   опытное или эмпирическое обучение — обучение путем само­стоятельной          работы,  но в некотором логическом порядке;

•       демонстрация и практика под руководством;                                        

•   обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает          возможность сделать это самому работнику, но под его руковод­ством;

• программируемое обучение — книга или машина, которая «ведет» читателя периодически        и      проверяет его      знания  постановкой вопросов;

• обучение с помощью компьютера собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

• обучение действием — обучение в ходе выполнения действий,
например, участие вместе с другими в разработке проекта или
группового задания, или работа «во втором составе» другого
подразделения.

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров, необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошиб­ками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, со­пряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повы­шение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

1.5 Планирование деловой карьеры персонала

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в ка­кой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, свя­занных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбран­ному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого ста­туса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности, например: карьера менеджера, спор­тивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы име­ет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры.

Различают несколько видов карьеры. Начинается деловая карьера с формирования субъективно осоз­нанных собственных суждений работника о своем трудовом буду­щем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятель­ностью на протяжении рабочей жизни человека.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работ­ник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональ­ный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональ­ных способностей, уход на пенсию.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работ­ник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должнос­тях в разных организациях. Эта карьера также может быть спе­циализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкрет­ный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный ра­ботник может пройти последовательно как в одной, так и в раз­ных организациях, но в рамках профессии и области деятельнос­ти, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал, начальником отдела ник, проходит последовательно в стенах одной организации. Такая карьера может быть специализированной и неспециализированной сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров воз­награждения за труд, либо с изменением содержания, либо с пер­спективами продвижения по службе. Еще пример: начальник от­дела кадров назначен на должность заместителя директора по уп­равлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии [29]. Япон­цы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компа­нии, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по слу­жебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем от­дела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой полити­ки японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в од­ной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего свя­зывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае про­движение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимает­ся подъем на более высокую ступень структурной иерархии (по­вышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельно­сти, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организацион­ной структуре, (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) К горизонтальной карье­ре можно отнести также расширение или усложнение задач на пре­жней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграж­дения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работни­ка может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и меж организационные формы.

Карьера скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевид­ным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работ­ников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне орга­низации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, ру­ководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как фор­мального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой ра­ботник может занимать рядовую должность в одном из подразде­лений организации. Однако уровень оплаты его труда существен­но превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

При реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение сле­дующих задач [11]:

•  достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдель­ного сотрудника;

•  обеспечение направленности планирования карьеры на конкрет­ного сотрудника в целях учета его специфических потребностей;

•      обеспечение открытости процесса управления карьерой;

•  устранение  «карьерных тупиков», в которых практически  нет              возможностей для развития сотрудника;

•      повышение качества процесса планирования карьеры;

•     формирование   наглядных и  воспринимаемых   критериев  служеб­ного  роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

•      изучение карьерного потенциала сотрудников;

•    обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала ра­ботников в целях сокращения нереалистичных ожиданий;

•      определение путей служебного роста, использование которых  удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент и в нужном месте.

Практика показала, что работники часто не знают своих перс­пектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии в организации планирования и контроля карьеры. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполага­емого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на про­движение по службе.

Обеспечение гарантий занятости — одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Неко­торые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им опреде­ленные гарантии сохранения работы.

1.6 Высвобождение персонала

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение». Увольнение – прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником. Планирование высвобождения, или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления  образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Высвобождение персонала для многих зарубежных фирм становится весьма значимой функцией, подкрепленной хорошо отработанным организационным механизмом её реализации. Система специальных мероприятий, сопровождающих процесс высвобождения персонала, очень широко распространена на американских предприятиях. В меньшей мере это направление деятельности:

во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни (как правило, он является главным источником дохода);

во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника (с трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника);

в-третьих, труд имеет социальное измерение (в процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека).

Реализация вышеназванных функций может потенциально угрожать факт высвобождения работника.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в другую производственную, социальную, личностную ситуацию. Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнения.  Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

·   увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии – по собственному желанию);

·   увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии – по инициативе администрации);

·   выход на пенсию.

Относительно бес проблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственному желанию. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Службой управления персоналом может быть предложен в этой ситуации один инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является заключительное интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты. Как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса – такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нём.

Помимо этого в процессе заключительного интервью могут решаться практические вопросы, например информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возраст инвентаря и т.п. Главными целями заключительного интервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации.

При проведении заключительного интервью (в отличие от «оценочной беседы») увольняющийся по собственному желанию сотрудник уже не связан с администрацией какими-либо «тактическими» условиями, которые помешали бы ему высказывать свое мнение достаточно откровенно. Поэтому возможность получения дополнительной информации о состоянии дел в организации через заключительное интервью должна рассматриваться администрацией как значимый канал обратной связи. Информация, получаемая при этом, может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала и т.п. в процессе заключительного интервью могут быть частично или полностью сняты различные претензии двух сторон друг к другу. Это помогает либо сохранить конкретного сотрудника для организации. Либо не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.

Заключительное интервью можно проводить как в устной, так и в письменной форме. Допускается различная степень структуризации интервью – оно может быть структурировано полностью или частично. Ход интервью может в ряде случаев диктовать необходимость использования комбинированной формы.

Проведение заключительного интервью сопряжено с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что во многих случаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большей долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения: проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности, перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее.

Увольнение по инициативе администрации – чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации – является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда – профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально. Причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, - либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его. Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач как с точки зрения организации. Так и с точки зрения сотрудника.    

Организация преследует здесь следующие цели:

·   оптимизация затрат, возникающих при увольнении;

·   анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении;

·   наглядность процесса увольнения для персонала организации.

Соответственно решается целый ряд задач, встающих перед сотрудником. Такие задачи можно разделить на монетарные, социально-психологические, карьерные. Взаимодействие двусторонних целевых задач позволяет сделать процесс увольнения сотрудников не столь болезненным и помочь людям обрести уверенность перед лицом неизбежных перемен. Решение целевых задач проявляется в следующем. С высвобождением персонала связаны определенные затраты. Они могут выражаться как в прямом, так и в косвенном виде. Сюда относятся:

·   затраты, определяемые законодательными или установленными отдельным договором нормами;

·   расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами;

·   потери производительности труда в период времени, предшествующий фактическому увольнению, и в период адаптации нового сотрудника;

·   затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников.

С помощью программы мероприятий по высвобождению персонала администрация пытается сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты, или свести эти затраты к минимальной величине. Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом увольнения высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для этой ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.

Высвобождаемые сотрудники связывают с рассматриваемой системой мероприятий возможность хотя бы частичного решения своих материальных, социально-психологических и карьерных проблем, возникающих из-за увольнения. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности [27].

К ним относятся:

·   юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;

·   помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;

·   психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;

·   формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условий успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.

Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или бесед с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций. В целом виде система мероприятий по высвобождению персонала включает три этапа: подготовка, передача работнику сообщения об увольнении, консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопроса о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника.

В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:

·   ликвидация организации, сокращение численности или штата работников;

·   несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;

·   неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

·   прогул, в том числе отсутствие на рабочем месте более трёх часов в течение рабочего дня;

·   неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

·   восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

·   появление на работе в состоянии алкогольного опьянения или наркотического опьянения;

·   совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

·   неоднократное, грубое нарушение руководителем организации или его заместителем своих служебных обязанностей;

·   совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;

·   совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

Вполне логично, что администрация организации вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения по некоторым из приведенных выше причин. Так, например можно предположить, что система помощи при увольнении должна быть применена к сотруднику, высвобожденному вследствие сокращения численности или штата работников. Вместе с тем администрация может воздержаться от оказания помощи сотруднику, увольняемому за прогул или появление на работе в состоянии алкогольного опьянения.

Второй этап мероприятий – доведение до сотрудника сообщений об увольнении – делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап – консультирование – является центральным звеном во всем процессе управления высвобождения персонала. Этот этап в общем  виде включает три фазы. На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места (например, разработка необходимых документов для будущего претендента на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.). Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест (например, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых установок сотрудника).

Следует отметить, что одной из причин высвобождения может быть окончание срока контракта. Увольнение сотрудника по этой причине может рассматриваться по-разному с точки зрения исходной классификации по видам увольнений, используемой в управлении высвобождением персонала. Так, например, если инициатива по сокращению действия контракта исходила от работодателя, то данное событие следует отнести к категории «увольнение по инициативе администрации».

Рассмотрим третий вид увольнения – выход на пенсию. Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий.

Затраты на персонал

Затраты на персонал организации – общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиции ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала», «инвестиции в человеческий капитал – это любое действие, которое повышает квалификацию и способность, или, другими словами, производительность труда рабочих. Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем».

Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, затраты на персонал (стоимость труда) включают: оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость представления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.            В российской практике показателей, включающих весь перечень рассмотренных выше затрат на персонал и под таким названием, нет. У нас, согласно действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07 1995г., издержки работодателя на персонал включают три группы затрат:

1.     Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).

2.     Выплаты социального характера.

3.    Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

В состав расходов на оплату труда включаются все соответствующие затраты организации независимо от источников их финансирования, в том числе следующие основные виды выплат:

1. Оплата за отработанное время, в том числе:

·   заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам, процент от стоимости оказанных услуг, выручки;

·   стоимость натурального вознаграждения, денежные и натуральные премии независимо от источников выплаты, стимулирующие доплаты, ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;

·   компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда;

·   оплата руководителям и специалистам, привлекающимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекаемым от основной работы;

·   компенсационное вознаграждение (страховым агентам, брокерам);

·   гонорары штатным журналистам;

·   оплата специальных перерывов в работе;

·   оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого не списочного персонала.

2.Оплата за неотработанное время, в том числе:

·   оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;

·   оплата льготного времени и времени выполнения государственных обязанностей, доноров;

·      оплата простоев по вине работников и вынужденных прогулов;

·   единовременные премии по итогам работы за год, оплата подарков;

·   компенсации за неиспользованные отпуска;

·   выплаты за содержание жилья, топливо, питание;

·   материальная помощь.

К выплатам социального характера относятся:

·   надбавки к пенсиям, работающим на предприятии;

·   единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет предприятия;

·   взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;

·   оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом;

·   возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;

·   компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;

·   суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;

·   выходные пособия в связи с прекращением трудового договора;

·   суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;

·   оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;

·   материальная помощь, представляемая в связи с семейными обстоятельствами, стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;

·   помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.

Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи:

·   дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям;

·   страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;

·   авторские вознаграждения;

·   стоимость форменной одежды и спецодежды;

·   расходы, связанные с командировками;

·   расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;

·   расходы на платное обучение работников;

·   расходы на содержание объектов социальной сферы;

·   расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий;

·   расходы по обслуживанию садовых товариществ.

Затраты на персонал частично подлежат отнесению на себестоимость продукции (работ, услуг), а частично осуществляются за счет прибыли. В фактическую себестоимость включаются также:

·   потери от простоев по внутризаводским причинам;

·   пособия в связи с потерей трудоспособности из-за производственных травм, выплачиваемые на основании судебных решений;

·   выплаты работникам, высвобождаемым из организаций в связи с их реорганизацией, сокращением численности работников и штатов.    

В составе затрат по производству затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности и прироста производства продукции, работ или услуг, т.е. в виде удельных затрат на персонал, величина которых используется при составлении планов развития действующих и при проектировании новых организаций, для анализа эффективности системы управления. Удельные затраты на персонал измеряют потребность в финансовых ресурсах на обеспечение кадрами действующей организации.

Не включается в себестоимость продукции, а финансируется за счет прибыли организации или специальных источников выплаты, непосредственно не связанные с оплатой труда:

·   премии за счет средств специального назначения и целевых поступлений;

·   материальная помощь;

·   беспроцентные ссуды, выданные на улучшение жилищных условий, обзаведение домашним хозяйством;

·   оплата работникам отпусков, дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством);

·   надбавка к пенсии;

·   единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам;

·   дивиденды, проценты и т.п.

Помимо общих и удельных затрат организации на персонал в целях анализа эффективности использования персонала рассчитываются также следующие показатели:

·   доля затрат на персонал в объеме реализации, показывающая. Какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины расходов на персонал на объем реализации на период;

·   затраты на одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины затрат на персонал за период на численность сотрудников организации;

·   затраты на один производственный час, показывающие во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расхода на персонал. Этот показатель рассчитывается как отношение общих расходов на персонал к общему числу производительных часов за период.

Для проведения целенаправленной аналитической работы   по  изучению расходов на персонал, рассмотрения их с различных позиций, выявления их роли, представляет интерес их классификация  по различным признакам, приведена в таблице 5.

Таблица 5- Классификация затрат организации на персонал

Классификационные признаки	Виды затрат на персонал организации
Фазы процесса воспроизводства рабочей силы	на производство рабочей силы на распределение рабочей силы на потребление (использование) рабочей силы
Степень активности (способность приносить в будущем доход)	первоначальные восстановительные
Уровень подхода	с позиций государства с позиций организации с позиций работника
Целевое назначение	на приобретение работника на оплату труда и материальное вознаграждение на развитие персонала на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников на услуги социально-бытового назначения на социальную защиту и социальное страхование на улучшение условий труда, медицинского обслуживания
Источники финансирования	фонды общественных организаций государство: госбюджет внебюджетные источники организация: себестоимость продукции/услуг  прибыль                      другие источники работник
Характер затрат	прямые косвенные
Время возмещения	долговременные текущие
Обязательность затрат	обязательные необязательные
Отношение к целесообразности сокращения затрат	резервообразующие нерезервообразующие
Место возникновения затрат	для каждого учетного участка (подразделения организации)

Затраты организации на производство рабочей силы связаны с приобретением, обучением, развитием собственного персонала. Затраты на распределение рабочей силы определяются масштабами внутриорганизационного перемещения рабочей силы:

·   переводом собственных работников в другие структурные территориально отдаленные подразделения, привлечением работников со стороны (затраты на проезд, подъёмные, суточные и т.п.);

·   в затратах на потребление рабочей силы в основном можно выделить фонд оплаты труда, выплаты и льготы из поощрительных фондов, затраты связанные с поддержанием дееспособности рабочей силы (на медицинское обслуживание, технику безопасности, социально-бытовое обслуживание и т.п.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных.

Затраты найма и отбора – это все затраты, отнесенные на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата.  Затраты на предоставление рабочего места – затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудник.

Издержки ориентации и формальной подготовки – затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте. К косвенным затратам подготовки относятся альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные затраты (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего.

Затраты ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены. Снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

Оценка затрат на рабочую силу с позиций государства в основном сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников народного хозяйства (в том числе и натурой), расходов из общественных фондов потребителя на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и др.

Поскольку в практике отечественных организаций практически отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного работника (за исключением случая, когда работник, обученный за счет средств организации и нарушивший договорные обязательства перед организацией, обязан возместить израсходованные на него средства), при анализе приходится пользоваться усредненными показателями по всему персоналу. Например, средние затраты на одного работника, средний стаж  его работы.

Аналитические расчеты затрат на персонал на уровне организации сводятся к учету затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и затрат, финансируемых за счет других источников. При этом выбор источника финансирования имеет для организации большое значение. Включение затрат на персонал в себестоимость выступает гарантом их возмещения после реализации продукции. Финансирование из прибыли нацелено не на решение сиюминутных задач, а не перспективу. Так, финансирование за счет прибыли подготовки, и повышения квалификации работников даст возможность увеличить в будущем доход организации от более квалифицированной рабочей силы.

По целевому назначению все расходы организации на персонал принято подразделять на основные и дополнительные (таблица 6).

Таблица 6 - Состав расходов организации на персонал по целевому назначению

Расходы  на персонал
основные расходы	дополнительные расходы
	на основании тарифов и законодательства	социальные
Заработная плата сдельная и повременная Оклады штатных сотрудников Выплаты внештатным сотрудникам Прочие выплаты	Отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев Оплата отпусков, больничных листов, инвалидности Расходы на технику безопасности и организацию труда Премирование Прочие расходы	Транспортные расходы Оплата жилищно -коммунальных услуг Оплата медицинско-оздоровительных услуг Оплата обучения и повышения квалификации Прочие расходы

При делении затрат на персонал на обязательные и необязательные (социальные) в ходе анализа и разработки кадровой политики важно правильно определить приоритеты. Здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата.

Классификация затрат по признаку возможности и целесообразности их сокращения связана с тем, что многие затраты на себестоимость, и, следовательно, требующими постоянной экономии, по сути, представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых может превысить сами затраты. Один из путей решения этой проблемы – создание в организациях специальных амортизационных фондов, средства которых должны стать постоянным источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необходимостью повышения квалификации, переподготовки персонала и т.п.  Разнесение затрат на персонал по местам их возникновения очень важно, ибо с ним связана возможность четкого распределения ответственности за кадры, возможность получения необходимой и достоверной информации для дальнейших действий в области управления персоналом.

Все расходы организации на персонал регулируются посредством следующих мер:

1.  Регулирование численности персонала:  ограничение числа работающих, прекращение приема на работу, активное сокращение персонала.

2.  Регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов, пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты, корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

3.    Анализ общих расходов и путей их снижения.

4.     Повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат:

·   одинаковые результаты с меньшим количеством персонала;

·   лучшие результаты с тем же количеством персонала.

Глава 2 Стратегия управления персоналом организации

 

2.1 Характеристика деятельности ОАО « Инзенский ОРС »

Организацией для исследования стратегии управления персоналом на предприятии является ОАО « Инзенский ОРС ». « Инзенский ОРС » является структурным подразделением Самарского дорожного центра рабочего снабжения.

Открытое акционерное общество « Инзенский ОРС » является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской Федерации и Устава. Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и другие счета в банках, может от своего имени заключить договора, приобретать имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть ответчиком в суде.

« Инзенский ОРС » расположен по адресу: г. Инза, ул. Красных бойцов,15.

« Инзенский ОРС » занимается торговой деятельностью по продаже продовольственных товаров повседневного спроса. Метод продажи товаров – самообслуживание. Магазин обслуживает контингент покупателей с различным уровнем дохода. В основном магазин ориентирован на  покупателей со средним уровнем достатка. Магазин работает с 8-00 до 22-00 часов без перерыва на обед, без выходных. Режим работы этого торгового предприятия хорошо продуман, т.к. он позволяет жителям города, то есть потенциальным покупателям, совершать покупки в удобное для них время.

Магазин имеет очень удобное расположение, так как рядом находятся автобусные остановки. Это говорит о том, что в нем всегда есть покупатели. Общая площадь предприятия 165 м².

В торговом зале магазина используется пристенное оборудование, прилавки, прилавки - витрины, охлаждаемые витрины. В подсобных помещениях используют следующее оборудование: подтоварники для хранения товаров в упакованном виде (мешках, ящиках), стеллажи для хранения распакованных товаров. Все торгово-техническое оборудование, используемое в магазине, соответствует экономическим, эргономическим, эстетическим, техническим, санитарно-гигиеническим требованиям. В магазине используется холодильное оборудование (холодильные закрытые витрины, холодильные закрытые прилавки-витрины).

Торговля в магазине организована с использованием достижений научно-технического прогресса, оснащения магазина современными средствами для транспортировки, складирования, погрузочно-разгрузочных и других технологических операций с товаром,  оснащения высокопроизводительным фасовочным и весоизмерительным  оборудованием, современными машинами для нарезки и вакуумной упаковки гастрономических товаров.

Численность работников ОАО « Инзенский ОРС » - 61 человек. Штатное расписание составлено с учетом потока покупателей. Разделение труда по функциональному признаку между работниками магазина осуществляется, прежде всего, по линии обособления функций управления, а так же отделения основной работы (обслуживание покупателей) от вспомогательной. По функциональному признаку весь персонал магазина подразделяется на следующие группы работников:

1. административно-управленческий персонал;

2. торгово-оперативный персонал;

3. обслуживающий персонал.

Распределение специалистов в « Инзенском ОРС »

Средне - специальное 62%

Высшее 15%

Экономическое 9%

Юридическое 6%

Начально-профессиональное 25%

        Так же существует и квалификационное разделение труда, которое распределяет обязанности в соответствии с квалификацией работников. Данное разделение труда в магазине способствует рациональному использованию квалифицированных кадров и улучшению обслуживания покупателей. Рациональное разделение труда дает значительный эффект, так как при этом обеспечивается наиболее целесообразная занятость работников и повышение эффективности их труда.

Таблица 7 - Возрастной состав работников, уволившихся  в 1-2 квартал 2004 г.

Квартал	До 30 лет		30-39 лет		40-45 лет		50 и старше
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	8	37,5	12	62,5
2	9	41	8	31	6	28

Таблица 8 - Должностной состав работников, уволившихся за 1-2 квартал 2004 г.

Квартал	Административно-управленческий персонал		Торгово-операционный персонал		Обслуживаю- щий персонал
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	5	25	9	45	6	30
2	3	13	15	65	1	22

2.2 Стратегия деятельности кадровой службы ОАО « Инзенский ОРС »

Основу кадровой работы в ОАО « Инзенский ОРС » составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Оно представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развитие мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровне. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы  с инновационной, технологической, финансовой стратегии с генеральными планами развития бизнеса.

Основным содержанием работы кадровой службы ОАО « Инзенский ОРС » является:

-     обеспечение, кадровой силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров и др.;

-      развитие      работников,       профориентация    и переподготовка,  проведение аттестации и оценка уровня квалификации, организация продвижения по службе;

-     совершенствование    организации    и  стимулирование труда,  обеспечение техники безопасности, социальные выплаты, осуществление контроля за трудовой дисциплиной.

Исходным стратегическим документом для службы корпоративных решений и службы кадров в ОАО « Инзенский ОРС » является Устав Общества. Этот документ декларирует определяющую роль служб руководства персоналом в достижении целей бизнеса. В Уставе сформулированы следующие задачи:

-      всесторонняя поддержка бизнеса;

-    прогнозирование будущего человеческих ресурсов и их развития, поддержка творческого лидерства, обеспечение высокого профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

-     оперативное реагирование на изменения внешних условий жизнедеятельности организации и выявление конкурентных преимуществ ОАО     « Инзенский ОРС »;

-  выявление проблемы в сфере использования человеческих ресурсов и привлечения к ним внимания линейных руководителей для принятия соответствующих решений;

-     создание условий для высокопродуктивной работы и поддержке творчества и новаторства;

-     расширение знаний менеджеров организации для эффективного использования трудового потенциала работников.

Кадровая служба  ОАО « Инзенский ОРС » имеет высокий статус и обладает широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также при решении общих вопросов развития бизнеса. Система подразделений, осуществляющих управление персоналом, развернута на всех уровнях: в магазинах, супермаркетах, производственных секторах, на предприятиях общественного питания.

Кадровая служба в свою очередь состыковывает кадровую политику со стратегией организации, а именно со службой корпоративных решений.

Деятельность кадровой службы основана, прежде всего, на информации. Это данные о кандидатах на рабочие места и продвижение по службе (их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры), о развитии трудового потенциала, вознаграждениях и дополнительных выплатах, об участии в социальных программах.

2.3 Анализ управления персоналом

Информация о «человеческих ресурсах» собирается и аккумулируется, прежде всего, в процессе найма на работу через заявки-анкеты, результаты тестирования и интервью. Далее в ОАО « Инзенский ОРС » хорошо поставлен сбор данных косвенным путем: с мест прежней работы и учебы, через «вербовщиков» и по иным неформальным каналам. Кроме того, важное место занимают результаты аттестации, оценки учебы, рекомендации и характеристики руководителей. Вся информация хранится и обрабатывается через интегрированные компьютерные системы.

Анкета кандидата на работу представляет значительный интерес. При ее заполнении необходимо ответить на следующие вопросы:

·   фамилия, имя, отчество;

·   число, месяц, год рождения;

·   паспортные данные;

·   постоянный (временный) адрес  и телефон;

·   дата заполнения анкеты;

·   индивидуальные интересы к будущей работе: должность, на которую претендует кандидат, заинтересованность в развитии карьеры, предлагаемая заработная плата;

·   учебные заведения, которые закончил кандидат: год поступления, год окончания, специальность по диплому;

·   дополнительная информация об образовании (курсы, аспирантура, наименование, год поступления, год окончания, полученная специальность, квалификация, степень);

·   данные о трудовой деятельности за полные 3 года работы с указанием названия организации, указанием должностей (специальностей), заработная плата на прежнем месте работы, причина увольнения;

·   предпочтение кандидата относительно характера работы (тяжелый график работы, готовность сменить внешний вид согласно  кодексу компании, физические отклонения, мешающие трудиться полноценно);

·   наличие водительских прав;

·   знание компьютера, владение оргтехникой.

Работа по планированию привлечения персонала ведется службой кадров. Предприятие формирует стабильный трудовой коллектив, способный достигать высоких конечных результатов. При планировании обеспечивается соответствие кадров возрастающим требованиям современных технологий. Принципы отбора претендентов:

·   поиск кандидатов, подходящих для вакантной должности;

·   обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, изложенным в заявке на подбор;

·   внесение претендентов в банк данных в случае отсутствия потребности в них на момент набора кадров;

·   обеспечение стабильности коллектива и сохранение на предприятии благоприятного психологического климата.

На основе данных кандидатов построена система отбора и найма персонала по  возможности исключающая дорогостоящие процедуры и в тоже время обеспечивающая эффективность применяемых технологий. Прежде всего, построена многоступенчатая модель знакомства с кандидатами, включающая два этапа собеседования: предварительная отборочная беседа с менеджером по персоналу, профессиональное собеседование с руководителем структурного подразделения.

На этапе предварительной отборочной беседы выясняется необходимая информация, содержащая описание требования к кандидату (общее и специальное образование, профессиональные навыки).

Следующий этап определяет профессиональную пригодность работника, т.е. соответствие его личных и профессиональных качеств требованиям конкретной должности. Руководитель подразделения, наблюдая реакцию потенциального работника, отвечая на его вопросы, задавая ему свои, составляет свое представление о профессиональной пригодности претендента.

Работник заполняет анкету определенного образца.

Привлечение персонала  осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников.

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации, так как претендент знает данную организацию; появляются шансы для служебного роста; быстрое заполнение штатной единицы, без длительной адаптации; появляется возможность повышения квалификации персонала; избежание текучести кадров.

Привлечение персонала из внешних источников – наем новых работников.

Основным источником пополнения являются: публикации в газетах, справочники ищущих работу.

При привлечении персонала ОАО « Инзенский ОРС »   держит в зоне своего внимания, следующие учебные заведения: Ульяновский техникум экономики и права, Ульяновский техникум питания и торговли, а также высшие учебные заведения города Ульяновска и города Самары. 

Адаптация персонала.

Трудовая адаптация персонала – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда  и отдыха. Трудовой адаптации на предприятиях ОАО « Инзенский ОРС » уделяется недостаточное внимание.

Процесс адаптации на предприятии разделен на несколько этапов.

Первый этап начинается уже на этапе предварительного собеседования с руководителем подразделения. И заключается в проведении индивидуальных бесед с руководителем, выделяю наставника для лучшего приспособления новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе.

Вторичная адаптация новичков осуществляется при решении следующих вопросов: об обязанности и ответственности, детальное описание работы, длительность рабочего дня и график работы, требования к качеству выполняемой работы, правил техники безопасности, питания, курение на рабочем месте, телефонные переговоры. Все требования к проведению сотрудников описаны в Уставе ОАО « Инзенский ОРС ».

Обучение, переподготовка и повышение  квалификации персонала

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями,  умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей (рисунок 3).

Обучением,  переподготовкой и повышением квалификации персонала в ОАО « Инзенский ОРС » занимается отдел кадров. 

Работники
новые	руководящие	все	пожилые
·   Общие представления о фирме ·   Стажировка ·   Рационализация организации труда ·   Умение вести переговоры ·   Умение вести беседы	·   Управленческая деятельность ·   Установочные занятия ·   Трудовое право ·   Встреча с руководителями подразделений (техника работы фирмы и актуальные вопросы) ·   Экономика и организация	·   Интегриро- вание системы обработки данных	·   Подготовка к выходу на пенсию

Рисунок 3 -  Процесс обучения работников

При подготовке, повышении квалификации главное внимание уделяется специфики торговли, человеческих отношений применительно к особенностям фирмы. Проводятся следующие виды обучения: обучение на рабочем месте, обучение вне рабочего места. Обучение на рабочем месте осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте. На рабочем месте осуществляется такое обучение как производственный инструктаж, где выдается информация о введении в специальность, ознакомление работника с новой рабочей обстановкой. При приеме на работу новые работники проходят стажировку. Методика такого обучения осуществляется с учетом специфики предприятия. Передача знаний осуществляется простым и наглядным способом, результат легко контролируется. Обучение на рабочем месте также применяется при смене рабочего места, так как необходимо получение новых знаний и приобретение опыта. Например, предприятие оснастили новым товарным, кассовым, фасовочным оборудованием, поэтому необходимо было обучить персонал.

Наряду с обучением на рабочем месте проводится обучение вне рабочего места. Знакомство с программой обучения показывает широкий диапазон учебных мероприятий, ориентированных на всех руководителей и специалистов. Такие семинары облегчают вновь принятым сотрудникам адаптацию и ознакомление с условиями работы в организации. В организации постоянно идет поиск путей совершенствования содержания учебных программ. Общая политика развития непрерывного обучения персонала излагается в специальном Уставе по руководству и сотрудничеству в организации. Этот Устав является также основой формирования сети семинаров  практического руководства обучением: руководящих кадров, высшего руководящего звена. Исходя из Устава обучения персонала, осуществляется методическое оформление семинаров, подчеркивая их связь с возникающими ситуациями и мастерством руководства, которого необходимо добиваться на всех уровнях управления. Цели семинаров и их содержание строятся исходя из опыта и практического уровня знаний сотрудников. Руководитель семинара информирует участников в полном объеме о целях, видах деятельности и методах семинара. Любой семинар в программе обучения изложен по единой схеме: название семинара, цель, содержание, участники, место, продолжительность, срок, организатор. Каждый семинар имеет счет, куда относятся затраты на его проведение. Таким образом, программа обучения – это широкий аспект проблем и различных направлений, способствующий получению необходимых знаний каждым работником фирмы для повышения эффективности труда.

Для руководителей проводится обучение в форме семинаров, были проведены семинары по следующим темам: «Управление в кризисных ситуациях», «Мотивация персонала». Для продавцов организовывались тренинги, были проведены тренинги на тему: «Повышение культура обслуживания покупателей», курс по мерчендайзингу. Участники семинаров и тренингов узнают, что обучение в семинаре служит не только им, что передача знаний другим сотрудникам способствует и их работе. Обучение руководства на практике построено как тренинг по принципу структурных элементов. Руководящие работники поддерживают своих служащих в их профессиональном развитии путем «перекладывания» на их плечи задач и целевых мероприятий по повышению квалификации и стимулированию самообразования. От сотрудников ожидается, что они будут стремиться  повышать свой профессиональный уровень по собственной инициативе.

Время от времени руководители проводят диалог с сотрудниками. В откровенном обмене мнениями с каждым сотрудником обсуждаются его задачи, а также его профессиональное и личное развитие и совершенствование. Оцениваются результаты мероприятий по повышению квалификации, намечаются пути дальнейшего развития, которые увязываются с его практической деятельностью.

Семинары не оторваны от повседневных событий и жизни на производстве. Они оказывают участникам конкретную помощь в выяснении и решении вопросов и проблем. Руководитель проводит соответствующую работу со своими сотрудниками по посещаемости семинара. Обмен опытом и мнениями руководителя семинара с другими участниками является одним из важнейших элементов обучения.

Планирование деловой карьеры.

       Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предлагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то каких положений он должен добиваться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Как показывает практика, работники не знают своих перспектив. Это говорит о не очень хорошей постановке работы с персоналом в отношении планирования карьеры. По результатам беседы с представителем отдела кадров, можно сделать вывод, что продвижение по служебной лестнице является возможным с ростом у работника квалификации, накопление практического опыта, навыков.

 Планирование высвобождения и сокращения персонала.

 Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Сокращение персонала может быть вызвано следующими причинами: вследствие рационализации производства, сокращения штата, закрытия предприятия. Главной задачей кадровой службы при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в другую производственную, социальную, личную ситуацию.

Существует три вида увольнения:

·   увольнение по собственному желанию;

·   увольнение по инициативе администрации;

·   выход на пенсию.

Увольнение по собственному желанию как обычно происходит по причине не прохождения стадий адаптации. В этом случае руководителем предприятия проводятся беседы и выявляются причины ухода работника. Увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено следующими причинами:

·   ликвидация организации, сокращение численности или штата работников;

·   несоответствие сотрудника занимаемой должности;

·   неисполнения работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

·   восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

·   совершение по месту работы хищения имущества.

При увольнении по инициативе администрации, если увольнение происходит в связи с ликвидацией организации, по возможности оказывается помощь в дальнейшем трудоустройстве, распределение работников в другие организационные структуры. При необходимости возможно обучение.

Увольнение по выходу на пенсию.

Выход работников на пенсию планируется заранее. Также руководителем проводятся беседы. При выходе на пенсию разработаны такие мероприятия как неполная занятость, то есть неполный рабочий день, в то же время происходит обучение новых сотрудников.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала проходит в три этапа: подготовка, передача работнику сообщения об увольнении, консультирование.

Безопасность персонала и забота о нем.

Планирование безопасности персонала осуществляется в целях сохранения хорошего физического состояния, а также профессиональных качеств сотрудников. На предприятии созданы все нормальные условия труда соответствующей подготовки работников к выполнению производственных работ. Обустроены рабочие места с соблюдением техники безопасности и пожарной безопасности. При приеме на работу проходят инструктаж по технической и пожарной безопасности.

На предприятии также соблюдено санитарно-бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание работников в соответствии с требованиями охраны труда. На предприятии по установленным нормам оборудуются санитарно-бытовые помещения, помещения для приема пищи, комнаты для отдыха в рабочее время и психологической разгрузки, созданы санитарные посты с аптечками, укомплектованными лекарственными средствами и препаратами для оказания первой медицинской помощи.

Бюджет для службы кадров.

Процесс бюджетного  планирования для службы  кадров  организации основан

на принципах системности, комплектности, прогрессивности, научности. При планировании используются такие методы, как экспертно-аналитические, нормативные, балансовые, основанные на функционально стоимостном анализе. С  учетом стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами основными функциями службы кадров становится планирование и развитие, что возлагает на нее ответственность за  подготовку документов, необходимых для формирования основного бюджета.  Процесс бюджетирования осуществляется как снизу вверх (структурные подразделения направляют свои предложения, которые утверждаются высшим руководством), так и сверху вниз (руководство доводит контрольные цифры до каждого подразделения).  В практической деятельности используется сочетание двух подходов.

Планирование бюджета осуществляется в несколько этапов.

Этап 1. Высшее руководство организации просит каждое структурное подразделение подготовить расчеты по развитию подразделений на  плановый период, в соответствии утвержденными стандартами.

Этап   2.  На основе анализа представленных предложений, высшее руководство разрабатывает и утверждает стратегию развития и направляет контрольные цифры структурным подразделениям, в рамках которых подготавливаются оперативные сметы предстоящих плановых расходов.

Этап   3. Высшее руководство проводит анализ и проверку предложений каждого структурного подразделения по операционным бюджетам на заседании финансового комитета, после чего отделы дорабатывают свои предложения на основе замечаний и указаний этого комитета. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации.

Этап   4. Осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.

Этап   5. Утверждение основного бюджета организации высшим руководством.

Отдел корпоративных решений является центром управленческих затрат, ответственным за обеспечение наивысшего уровня услуг в рамках выполняемых функций по управлению персоналом, и одновременно центром нормативных затрат, поскольку его полномочия ограничиваются рамками утвержденного операционного бюджета.

Для подготовки основного бюджета организации служба кадров представляет сведения:

·   о фонде заработной платы всего персонала;

·   затраты на содержание отделов службы кадров (расходы на помещение, оборудование, транспортные, административно-хозяйственные, канцелярские);

·   затраты на подбор, отбор и обучение персонала;

·   затраты на проведение мероприятий.

Определение затрат работодателей на рабочую силу и их общая квалификация утверждена международной организацией труда. Фонд заработной платы представляет собой основную часть затрат на персонал. В соответствии с методологией международной организации труда структура затрат на рабочую силу включает 10 групп однотипных по своему содержанию элементов:

1.    прямая заработная плата;

2.    плата за неотработанное время;

3.    единовременные премии и поощрения;

4.    расходы на питание, топливо и другие натуральные выдачи;

5.    расходы на социальную защиту;

6.    расходы на обеспечение работников жильем;

7.    расходы на обучение;

8.    расходы на культурно-бытовое обслуживание;

9.    налоги, отнесенные к затратам;

10.  затраты не вошедшие в ранее приведенные классификационные группы.

Фонд заработной платы – сумма вознаграждений, предоставляемых работникам в соответствии с количеством и качеством их труда, а также компенсации, связанные с условиями труда. В него включают начисленные суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, стимулирующие доплаты и надбавки, единовременные поощрительные выплаты, расходы на форменную одежду и спецодежду, а также, оплата  транспортных расходов к месту работы. Кроме того, к ним относятся компенсации и социальные льготы, которые предоставляются работникам, как за счет себестоимости, так и за счет прибыли:

·   единовременное вознаграждение при выходе на пенсию;

·   страховые платежи;

·   расходы по оплате учреждениям здравоохранения услуг, оказываемых работникам;

·   материальная помощь, предоставленная отдельным работникам по семейным обстоятельствам.

Расходы, которые не учитываются в фонде заработной платы и выплатах социального характера: доходы от участия в собственности предприятия, обязательные страховые взносы во внебюджетные фонды (единый социальный налог) – пенсионный фонд, фонд социального страхования, фонд обязательного медицинского страхования.

 Планирование фонда заработной платы основывается на анализе возможных отклонений от его фактического размера, что предполагает  определение дополнительной потребности или сокращение штата численности сотрудников с последующей корректировкой штатного расписания и уточнения размеров и структуры социального пакета.

При планировании фонда заработной платы производится анализ влияния внешних и внутренних факторов: изменение трудового законодательства и учет нормативных актов Министерства труда и социального развития (порядок начисления среднего заработка для начисления отпускных, определение среднемесячной численности и состава работников, средней заработной платы, производительности труда на одного работника. Анализ проводится по компании в целом, по его структурным подразделениям, по категориям и группам работников, по структурным составляющим фонда заработной платы с разбивкой по кварталам, выделяется дневной, месячный и годовой фонд.

При планировании заработной платы составляются дополнительные планы: план рабочего времени, обучения и повышения квалификации, дополнительных социальных выплат. Для обоснования величины расходов по фонду заработной платы используют расчетные показатели и планы, которые подготавливаются  планово-экономическим отделом. Заработная плата руководителей, специалистов, торгово-операционного состава, рабочих рассчитывается с использованием штатного расписания, тарифных ставок и окладов, утвержденного процента премий и планируемого роста численности сотрудников.

Анкета

Целью анкеты является выявление проблем кадрового планирования в ОАО   « Инзенский ОРС ».

1.Осуществляется  кадровое планирование на предприятии?

-да

-нет

2.Какая служба или отдел осуществляет кадровое планирование?

-отдел кадров

-служба по управлению персоналом

-кадровая служба

-корпоративный отдел

3.Планируется  потребность в персонале?

-да

-нет

4.Когда осуществляется планирование потребности в персонале?

-на этапе организации деятельности

-в процессе деятельности фирм

5. Осуществляется  планирование привлечения персонала?

-да

-нет

6.Источники привлечения персонала

-внешние

-внутренние

7.Из каких внешних источников привлекается персонал

-рекомендации друзей и знакомых

-рекомендации друзей и родственников

-рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и                          продвижении персонала

-объявления, реклама

-выпускники учебных заведений

8.Планируется  адаптация персонала?

-да

-нет

9. Кем осуществляется планирование адаптации?

- руководителем

-менеджером по персоналу

-работником отдела кадров

10. Какие разрабатываются мероприятия по адаптации персонала

-организация курсов, семинаров по различным вопросам адаптации

-проведение бесед руководителем

-выделение наставников

11.Существует  потребность в обучении персонала?

-да

-не

12.Осуществляется планирование обучения персонала?

-да

-нет

13.По каким направлениям проводится обучение персонала?

-подготовка

-переподготовка

-повышение квалификации

14.Какие применяются виды обучения?

-на рабочем месте

-вне рабочего места

15. Методы, применяемые при обучении вне рабочего места

-чтение лекций

-курсы обучения

-конференции, семинары

-деловые игры

-тренинги

16. Планируется  деловая карьера персонала?

-да

-нет

17.Изучается  карьерный потенциал сотрудников?

-да

-нет

18.Планируется  высвобождение персонала?

       -да

       -нет

19.Когда осуществляется планирование высвобождения персонала?

-при сокращении штата

-сокращение пенсионеров

-при несоответствии сотрудником занимаемой должности

20.Существует проблема текучести кадров?

-да

-нет

21.Занимаемая должность заполнителя анкеты

-руководитель ОАО « Инзенский ОРС »

-менеджер по персоналу

-начальник отдела кадров

При проведении анкетирования среди сотрудников организации были выявлены недостатки в управлении персоналом. Обработанные данные с выявленными проблемами приведены в таблице 9.

Таблица 9 - Обработка данных анкеты

Вопрос	Ответ	Выявление проблемы
1.Осуществляется ли кадровое планирование на предприятии.	-да -3 чел. -нет- 0 чел.	На предприятии осуществляется кадровое планирование, но не по всем направлениям. Не планируется адаптация и деловая карьера персонала.
2. Какая служба или отдел занимается кадровым планированием.	-отдел кадров -1чел. -служба по управлению персоналом -кадровая служба -1чел. -корпоративный отдел  -1чел.	В компании существует отдел кадров и отдел корпоративных решений; вместе они составляют службу кадров. На  предприятии отсутствует четкое разграничение функций отдела кадров и отдела корпоративных решений.
3. Планируется ли потребность в персонале.	-да-3 чел. -нет-1чел.	Потребность в персонале планируется лишь при организации деятельности, но нужно осуществлять  планирование и в процессе производства, изучать кадровый потенциал работников.
3. Планируется ли потребность в персонале.	-да-3 чел. -нет-1чел.
5. Осуществляется планирование привлечения персонала	-да-3чел. -нет-0чел.	При планировании привлечения персонала необходимо изучить рынок труда, рассматривать новые специальности, пополнять потребность в специалистах как из внутренних так и из внешних источников.
6. Источники привлечения персонала	-внешние    -3 чел. -внутренние-3 чел.

                                                                                             Продолжение таблицы 9   

7.Из каких  внешних источников привлекается персонал	-рекомендации друзей и знакомых 3чел. -рекомендации консультативных фирм 3чел. -объявления и реклама 3чел. -выпускники учебных заведений 3чел.
8.Планируется  адаптация персонала?	-да   1 чел. -нет 2 чел.
9. Кем осуществляется планирование адаптации?	- руководителем 3чел. -менеджером по персоналу 3чел. -работником отдела  кадров 3чел.
10.Какие разрабатываются мероприятия по адаптации персонала	-организация курсов, семинаров по различным вопросам адаптации -0чел. -проведение бесед руководителем-3чел. -выделение наставников 0чел.	На предприятии уделяется мало внимания планированию, нет специалиста, который бы занимался этой проблемой, не разрабатываются программы по адаптации персонала.
11.Существует  потребность в обучении персонала?	-да  2 чел. -нет 1 чел.	При планировании обучения больше внимания уделяется административно управленческой группе работников, но также нужно планировать обучение для среднего звена работников.
12.Осуществляется планирование обучения персонала?	-да      0чел. -нет    0чел. -не полностью 3чел.

                                                                                             Продолжение таблицы 9

13.По каким направлениям проводится обучение персонала?	-подготовка  0чел. -переподготовка 0чел. -повышение квалификации 3чел.	Нужно планировать не только повышение квалификации, но при переводе работника на другое рабочее место нужна подготовка  или переподготовка персонала
14. Методы, применяемые при обучении вне рабочего места	-чтение лекций -курсы обучения -конференции, семинары -деловые игры -тренинги	Уделяется внимание обучению персонала вне рабочего места, обучение на рабочем месте также имеет огромное значение.
15. Планируется  деловая карьера персонала?	-да     1чел. -нет    2чел.	На предприятии не планируется деловая  карьера работников, при отсутствии  планирования карьеры мотивация работников становится слабой, человек работает не в полную силу.
16.Изучается  карьерный потенциал сотрудников?	-да -нет - не всегда 3чел.
17.Планируется  высвобождение персонала?	-да 2чел. -нет 1чел.	Высвобождение персонала планируется при сокращении штата сотрудников. При планировании сокращении штата   проводится  аттестация персонала  и на основании результатов аттестации проводится сокращение персонала.
18.Когда осуществляется планирование высвобождения персонала	при сокращении штата 3чел. -сокращение пенсионеров -при несоответствии сотрудником занимаемой должности

Глава 3 Совершенствование стратегии управления персоналом  на предприятии  ОАО « Инзенский ОРС »

3.1 Рекомендации на основе знаний теории

В этой главе даны рекомендации по кадровому планированию на предприятии на основе теории, на основе практической части дипломной работы, на основе зарубежного и отечественного опыта.

На основе теории можно дать следующие рекомендации.

Проблемно ориентированное   стратегическое    планирование,    проводимое в

самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно-действующих детализированных оперативных планах, причем установочные параметры для кратко, средне и долгосрочных частных планов должны каждый раз конкретизироваться с учетом новой информации. Это способность приспособления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью и эластичностью планирования. Это важный критерий качества планирования. Часто наиболее рационально с самого начала работать по альтернативным планам.

Общей проблемой любого планирования, а особенно долгосрочного, является наличие пробелов в информации и неопределенность исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при определенных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты.

С комплектностью многих видов планирования тесно связана еще одна проблема – необходимость координации отдельных планов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимизму все равно - ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов – можно было бы осуществить только в полностью согласованном общем планировании, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям.

При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, внести в компьютер, обработать и провести оценку. Эту задачу можно решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с персоналом, ставит вопрос об их охране и защите. При этом идет речь об охране от злоупотреблений при использовании сведений о личном. В понятие «охрана данных» входит информация о том, какие сведения на повестке дня, стоит вопрос: как и каким образом должны эти данные охраняться. Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени использует общеэкономическую информацию.

 В ходе анализа деятельности кадровой службы ОАО « Инзенский ОРС » с применением методов наблюдения, опроса, анкетирования были выявлены недостатки кадрового планирования. Одним из показателей эффективности работы кадровой службы коэффициент текучести кадров. Как показал анализ кадрового планирования в ОАО « Инзенский ОРС » большой коэффициент текучести кадров.

На основе исследования можно дать следующие рекомендации:

1)  необходимо создать и внедрить систему стимулирования сотрудников;

2) поддерживать моральную мотивацию, обеспечивать и поддерживать желание «гореть на работе», так называемые, внутренние потребности: признание власти, соревновательность, независимость, достижения;

3) ввести следующие подходы к стимулированию:

·   бонусы для сотрудников всех подразделений выплатить из фонда стимулирования персонала подразделения только при достижении плановых показателей;

·   бонус увеличивается при перевыполнении плановых показателей.

При обучении обратить внимание на обучение персонала среднего уровня, т.к. текучесть кадров в большей мере затрагивает торгово-операционный персонал. Обучение работников позволит организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров, повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность, находящихся в ее распоряжении, человеческих ресурсов. Обучение позволит поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры. Планирование карьеры позволит достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. При отсутствии планирования карьеры, мотивация поведения работников становится слабой, человек работает в неполную силу. Не стремиться повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

3.2 Рекомендации, основанные на зарубежном опыте

Философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления [28].

В японских фирмах организацию приспосабливают к человеку.  При планировании отбора работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание на личном потенциале и качестве образования. Это объясняется тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники Вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления проводится из работников самой фирмы с учетом принципа старшинства. По всей перспективности японской модели  очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.

Так как на предприятии уделяется мало внимания планированию адаптации, при планировании адаптации можно порекомендовать опыт США. На предприятиях США применятся углубленные программы адаптации. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные руководители. На малых предприятиях программы адаптации проводятся менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, использую самые различные программы от программ, предусматривающих в основном устную информацию, до формализования процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В программах адаптации используют аппаратуру слайды, фотографии. Программы делятся на общие и специализированные. Вопросы общей программы касаются информации о предприятии в целом. Некоторые вопросы, затрагиваемые этой проблемой:

1) общее представление об организации, приветственная речь, цели, приоритет, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения;

2) ключевая политика;

3) оплата труда;

4) дополнительные льготы;

5) экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов и опозданий.

Специализированная программа затрагивает проблемы, касающиеся конкретного подразделения.

На некоторых российских предприятиях применяется система «адаптант»:

·   ознакомление с заводом;

·   церемония представления коллективу;

·   выделение наставника;

·   особое отношение со стороны руководителя;

·   специальные льготы и стимулы;

·   наличие «карточки адаптанта».

Одной их форм планирования карьеры в Японии является система пожизненного найма [29]. Эта система доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест работы, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе – и все это в рамках одной компании. Каждый сотрудник понимает, что его личное процветание зависит от процветания его фирмы.

В зарубежной практике применяются много различных программ по обучению, переподготовке и повышению квалификации работников.

В фирмах ФРГ подготовка кадров рассматривается как непрерывный процесс. Происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям.

Администрация одной из фирм в ФРГ, разработала систему развития персонала.  Под ней понимается комплекс мер, включающий профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также содействие их продвижению по службе. Все это производится под девизом «обучение в процессе труда». Занятия организуются непосредственно на производстве, и работников используют в строгом соответствии с их квалификацией. Производственное обучение идет по 13 профилям технических и коммерческих специальностей.

В США и Европе в последнее время возросло значение методов обучения квалифицированных кадров. На различных фирмах применяется вид обучения  вне рабочего места., согласно этому, члены рабочих групп в регулярных встречах (до 10 человек) вне рабочего местам обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются  поиском возможностей решения проблемы (речь идет о японском методе и кружка качества, который применяется в США и Европе). В Германии этот метод называется «вместо учебы». Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы, хотя управлять самостоятельно. Производственная программа в рабочей группе не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга, прежде всего, постановкой цели. Кружок качества тенденциозно старается подчеркнуть, ориентированную на  результат, экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выставляет элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способов общения, рекомендации из зарубежного опыта по проведению мероприятий с сотрудниками предпенсионного возраста.

В зарубежных организациях проводятся мероприятия для людей, выходящих на пенсию:

1.  Курсы подготовки к выходу на пенсию. Которые помогают сотрудникам перейти положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с конкретными чертами нового жизненного этапа. Содержание таких курсов отличается большим   разнообразием;

они могут проводиться как в форме циклов лекций и бесед, так и в форме однодневных и многодневных семинаров. Тематика курсов охватывает большой круг вопросов:

·   правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;

·   экономические аспекты дальнейшей жизни;

·   медицинские проблемы;

·   возможности построения активного досуга.

2.    «Скользящее пенсионирование» - система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера к трудовой деятельности. Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» является его достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действие мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижению пенсионного возраста. Система мероприятий предусматривает постепенный переход к неполной занятости.  Время от времени бывший работник фирмы приглашается в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих проблем.

Глава 4  Организационно-экономическая часть проекта

Оценка затрат, связанных с проведением и внедрением мероприятий по совершенствованию системы и технологии управления персоналом

Затраты на совершенствование системы и технологии управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие затраты.

Единовременные затраты на совершенствование управления персоналом (К_У) включают составляющие:

                                 К_У = К_У1 + К_У2 + К_У3 + К_{У4,                                                                            (1)}

_где:

К_У1 – предпроизводственные затраты;

К_У2 – капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

К_У3 – сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

К_У4 – сопутствующие капитальные вложения при исследовании продукции, производственной  роли осуществления мероприятий.

Предпроизводственные затраты (КУ1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если затраты организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле:

                                К_У1 = Еⁿ (Зi х Мi) х Кq х Rс ₊ Зр,                                            (2)

                                                   i=1

где:

Зi – месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта,  руб.;

Мi – количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой огрпроекта;

n – количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

Кq – коэффициент, учитывающий заработную плату;

Кс – коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

Зр – другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (К_У2) определяется по формуле:

                   К_У2 = Кт.с.у + Кт.м.н + Кн + Кс.р.з + Кг.к + Ко.с – Кв,                         (3)

где:

Кт.с.у – затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных

              устройств, средств связи, вспомогательного оборудования

              (определяются по прейскурантам цен);

Кт.м.н – затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических

              средств управления;

Кн – затраты на покупку инвентаря;

Кс.р.з – затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и

               помещений. 

    

Сопутствующие капитальные вложения в производство включают затраты приобретение или изготовление основных и оборотных фондов. Определяется по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов:

                       Куз = Кзд + Кс + Коб + Ки + Косн + Ко – Кл,                              (4)                                         

где:

Кзд – капитальные вложения в производственные здания;

Кс – капитальные вложения в сооружения и передаточные устройства;

Коб – капитальные вложения в машины, оборудование, транспортные

средства;

Ки – капитальные вложения в производственно технический инвентарь;

Косн – капитальные вложения в техническую оснастку и инструмент;

Ко – капитальные вложения в оборотные фонды;

Кл – сумма реализации, высвобождаемая в результате внедрения

мероприятий производственных фондов.

Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции

                                       К_У4 = Ки – Кил,                                                             (5)                                    

где:

Ки – капитальные вложения при использовании этой продукции;

Кил – сумма  реализации   высвобождаемых   производственных  фондов   при

использовании этой продукции.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (Зq)

                                                       Зq = Езi,                                                            (6)

                                                            i=е

где:

З₁ – основная и дополнительная заработная плата;

З₂ – отчисления на социальное страхование;

З₃ – расходы на командировки;

З₄ – расходы на служебные разъезды;

З₅ – расходы на содержание легкового транспорта;

З₆ – канцелярские и типографские расходы;

З₇ – почтово-телеграфные и телефонные расходы;

З₈ – расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений;

З₉ – расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники;

З₁₀ – расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации

        управленческих кадров;

З₁₁ – прочие управленческие расходы.

Таблица 10 - Затраты на организацию отдела обучения

Аренда помещения	1 400 руб.
Расходы на орг. технику	38 000 руб.
Канцелярские принадлежности	2 000 руб.
Учебная и офисная мебель	52 000 руб.
Заработная плата и вознаграждение работнику по внедрению проекта	5 500  руб.
Заработная плата преподавателю	5 500  руб.
Затраты  на подготовку кадров	12 000 руб.
Сумма	116400

В этой главе отражена оценка ожидаемой социальной эффективности по совершенствованию кадрового планирования на предприятии. Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий, их реализации. Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

При повышении удовлетворенности персонала в области оплаты труда, возможности повышения квалификации, организации труда, возможности карьерного роста к числу позитивных можно отнести следующие изменения:

·   обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достоянная заработная плата, необходимые социальные услуг);

·   создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

·   достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы);

·   создание благоприятного социально-психологического климата для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами.

Характеристика социальных результатов:

·   наиболее полное использование потенциала работников организации;

·   обеспечение стабильности персонала;

·   обеспечение найма персонала, способного быстро адаптироваться к       организации;

·   повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала;

·   всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;

·   обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой;

·   соответствие кадровых решений требованиям трудового законодательства.

Экономические    результаты     совершенствования    системы       кадрового

планирования:

·   повышение производительности труда служащих;

·   сокращение численности управленческих работников;

·   повышение культуры управления;

·   повышение профессионального мастерства;

·   высвобождение рабочих;

·   улучшение использование рабочих кадров;

·   повышение уровня квалификации;

·   снижение текучести кадров.

Показатели, отражающие экономические показатели:

·   численность управленческих кадров, удельный вес руководителей, специалистов и других служащих;

·   профессионально-квалификационный состав, структура по стажу работы, образовательный уровень, уровень организации повышения квалификации и переподготовки;

·   уровень текучести кадров, уровень обеспеченности системы управления кадрами;

·   состав и структура кадров, производственная численность по категориям работающих;

·   уровень производительности труда и размеры фонда заработной платы.

Глава 5  Экологическая и правовая часть

В РФ все более усиливается внимание к законодательному урегулированию

трудовых отношений и социальной политики.

В РФ создано новое трудовое законодательство и усиление защиты трудовых прав как одной из необходимых предпосылок улучшения жизни российских граждан.

Трудовое право как самостоятельная отрасль права, наряду с развитием собственного опыта, должна впитывать в себя зарубежный опыт, который позволил бы наилучшим образом защитить на производстве работников ото её отрицательных последствий, сократив при этом уровень правовых гарантий, закрепленных в действующем трудовом законодательстве и других нормативных правовых актах и соглашениях о труде.

Защита трудовых прав работников – это установленные государством, закрепленные в правовых актах средства и способы, с помощью которых осуществляется охрана трудовых прав и интересов.

Целью правового регулирования трудовых и непосредственно связанных с ним отношений является создание благоприятных и справедливых условий труда, что является одним из видов кадрового планирования, обеспечивающих равенство прав и возможностей работников, в том числе право каждого работника на условия труда, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на ограничение рабочего времени, предоставление ежедневного отдыха, выходных и праздничных дней, оплачиваемого ежегодного отпуска.

Правовая регламентация труда зависит от специфики, статуса работника и работодателя, характера трудовой связи, способа организации работ и иных факторов.

Основными задачами трудового законодательства являются создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений, интересов государства, а также правовое регулирование трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ним, отношений:

·   организации труда и управлению трудом;

·   трудоустройству у данного работодателя;

·   подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников непосредственно у данного работодателя;

·   участию работников в установлении условий труда и применению трудового законодательства.

Правовое  регулирование  кадрового  планирования  отражено  в    следующих

статьях.

Порядок приема и увольнения работников

Статья 66. Трудовая книжка

Статья 67. Форма трудового договора

Статья 68. Оформление приема на работу

Статья 78. Расторжение трудового договора по соглашению сторон

Статья 80.Расторжение трудового договора по инициативе работника (по собственному желанию)

Статья 81. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя

Статья 83. Прекращение трудового договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон

Режим рабочего времени

Статья 100. Режим рабочего времени

Статья 101. Ненормированный рабочий день

Статья 102. Режим в работе гибкого рабочего времени

Перерывы в работе                    

Статья 108. Перерывы для отдыха и питания

Предоставление очередного отпуска

Статья 120. Исчисление продолжительности ежегодных оплачиваемых отпусков

Статья 122. Порядок предоставления ежегодных оплачиваемых отпусков

Статья 123. Очередность предоставления ежегодных оплачиваемых отпусков

Статья 124. Продление или перенесение ежегодных оплачиваемых отпусков

Статья 125. Разделение ежегодного оплачиваемого отпуска на части. Отзыв из

отпуска.

Статья 126. Замена ежегодного оплачиваемого отпуска денежной компенсацией

Заработная плата

Статья 135. Установление заработной платы

Статья 136. Порядок, место и сроки выплаты заработной платы

Дополнительные виды поощрений

Статья 196. Права и обязанности работодателя по подготовке и   переподготовке кадров

Статья 197. Право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации

Также документами, содержащими нормы трудового права и регулирующими трудовые отношения, являются локальные нормативные акты, принимаемые работодателем:

·   учредительные документы, устав (определяют правомочия сторон трудовых отношений – работодателя и работника);

·   трудовые договоры, договоры подряда и договоры оказания услуг;

·   штатное расписание;

·   должностные инструкции;

·   положения об отпусках и графиках работы;

·   коллективный договор;

·   порядок приема и увольнения работников;

·   режим рабочего дня;

·   положение об аттестации и оценке;

·   положение о компенсациях, льготах, премиях;

·   положение о коммерческой тайне и режиме ее соблюдения;

·   стратегия и задачи развития;

·   кодекс компании;

·   положение о подготовке персонала.

Заключение

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

·   Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

·   Каким образом нужно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

·   Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

·   Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

·   Каких затрат требуют запланированные кадровые мероприятия?

Существует несколько уровней кадрового планирования: стратегическое, тактическое, оперативное. При стратегическом планировании речь идет о проблемно ориентировочном долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Тактическое кадровое планирование рассматривается как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием. Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как  краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.

Процесс кадрового  планирования состоит из четырех этапов: определение влияния  стратегических целей на отдельные ее подразделения; определение будущих потребностей; учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы; разработка конкретных планов.

Рекомендуется разрабатывать кратко-, средне- и долгосрочные планы. При этом выбор продолжитель­ности планового периода определяется как общими задачами развития предприятия или фирмы, так и особенностями подго­товки различных категорий рабочей силы. Общая стратегия развития фирмы или компании, политика развития их отделе­ний, диверсификация их производства и характер международ­ной деятельности должны учитываться в кадровом планирова­нии.

Привлечение персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление ра­ботника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональ­ных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Обучение персонала — основной путь получения профессиональ­ного образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, уме­ниями, навыками и способами общения под руководством опытных 'преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в ка­кой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, свя­занных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбран­ному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого ста­туса, престижа, власти, большего количества денег.

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Затраты на персонал организации – общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

В дипломной работе рассмотрена стратегия управления персоналом на примере ОАО « Инзенский ОРС ». Выявлены проблемы кадрового планирования, даны рекомендации по планированию деловой карьеры, адаптации, обучению и высвобождению персонала.

В третьей главе отражена оценка ожидаемой социальной эффективности по совершенствованию кадрового планирования на предприятии.

Пятая глава предусматривает использование законодательной базы по кадровому планированию.

 

Список использованных источников

1.  Андреев  В.В.    Проблемы    мотивации    руководителей   и   специалистов    на промышленных предприятиях // Управление персоналом . – 1998. - № 10. – С.6.

2. Базаров Т.Ю., Ерёмин Б.Л. Управление персоналом. – М.: Юнити,  1998.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. -   М.:          ИПК ГС, 1996.

4. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации // Управление персоналом. – 1998. – С.6.                           

5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Экономика, Юристь, 1998. – 469 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». – М.: Гордарика, 1998. – 288 с.

8. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – «Триада, ЛТД», 1997. – 384 с.

9. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: БИНОМ,  1997 – 263 с.

10. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. – СПб: СПбУЭФ, 1994.

11. Генкин Б.М., Конакова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом. – М.: Высщ. шк., 1997. – 383 с.

12. Гадушаури Г.В., Литван Б.Г. Управление современным предприятием. – М.: ЭКМОС, 1998. – 336 с.

13. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. – М.: Юрайт, 1999. – 295 с.

14.  Гончаров В.В.   Важнейшие   критерии   результативности   управления. – М.: МНИИПУ, 1998. – 304 с.

15. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Экономика, 1996. – 482 с.

16. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ,  1997. – 423с.

17. Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – 607 с.

18. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель… – М.: Дело, 1996. – 384 с.

19. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА – М, 1997.– 512 с.

20.  Кузнецов Ю.В.,   Подлесных В.И.    Основы   менеджмента. – М.: Дело, 1997– 147 с.

21. Кабушкин Н.И.  Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 147с.

22. Орлова Т.В. О повышении эффективности испытательного срока. -  Ж. Справочник кадровика  №6, 2002.

23. Оучи У. Менеджмент организации производства. Японский и  

американский подходы.  Пер. с англ. -  М.: Экономика ,1984.

24. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, - 1997. – 878с.

25. Правин В.В., Длейлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: 1998 - 272с.

26. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс,  - 1998 – 48с.

27.Смирнов С.С. Менеджмент плюс финансы. – М.: Экономика, - 1998. – 98с.

28. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, - 1996 – 36с.

29.Хлынов В.И. Японские «секреты» управления персоналом. Информационный бюллетень №9. – М.: Институт Дальнего Востока РАН, 1995.

30. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: ИНФРА – М. 1997. – 285с.

Дипломный проект выполнен мною самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Отпечатано в 2 экземплярах.

Библиография 24 наименований.

Один экземпляр сдан на кафедру.

     

      

«    »________ 2005г.

__________________                                                                   Столыпин А.Б.

Содержание Введение…………………………………………………………………………………3 Глава 1 Теоретические аспекты стратегического управления персоналом….……..6 1.1Основы кадрового

Больше работ по теме: