Стратегия управления персоналом

 

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Анализ причин рассогласования в системе показателей может вызвать изменения стратегии предприятия, что потребует привести оргструктуру и оргмеханизм в соответствие с целями управления, т.е. упорядочения системы (ее реорганизации). Несвоевременность или задержка организационных перестроек в управлении предприятием снижает эффективность их функционирования и становится причиной тяжелых экономических последствий. В связи с их малой капиталоемкостью и потенциальной способностью быстро приносить отдачу организационные перестройки в переходный период приобретают особое значение и актуальность.

Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых более совершенных стратегических решений. Если структура предполагает осуществление стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей структуры.

Разработка стратегически эффективной организационной системы управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. Этим обусловлена актуальность выбранной темы курсового проекта, которая звучит как: «Разработка стратегии управления персонала ОАО «Мостотрест»».

Цель работы - разработать стратегию управления персоналом на предприятии.

Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

провести анализ внешней среды организации;

провести анализ деятельности самого предприятия;

разработать стратегию управления персоналом и программу реализации этой стратегии на предприятии.

Объектом исследований выступает действующее предприятие ОАО «Мостотрест». Предмет изучения - система управления персоналом.

1.Анализ внешней среды ОАО «Мостотрест»

Обзор рынка строительства за I квартал 2010 года

Объем строительных работ в I квартале 2010 года в сравнении с аналогичным периодом 2009 года сократился на 8,1% и составил 590,7 млрд. рублей.

По данным ФСГС в I квартале 2010 года средний уровень загрузки производственных мощностей строительных организаций равен 56%.

При этом средняя численность занятых в строительстве в рассматриваемом периоде составила 2,9 млн. человек, что на 7% меньше, чем в I квартале 2009 года. Увеличилось также количество убыточных предприятий на 2,1%: 2,4 тысяч строительных организаций понесли убыток на сумму 27,2 млрд. рублей.

Число договоров, заключенных в строительном секторе, и численность занятых продолжает сокращаться. У 10% организаций отмечено увеличение объема работ, а у 29% - его уменьшение. Портфель заказов уменьшается. Наибольшая обеспеченность заказами зафиксирована в строительных организациях совместной российской и иностранной формы собственности. Основные направления деятельности строительных организаций представлены на рис. 1.

Рисунок 1. Направления деятельности строительных организаций [13]

1 - строительство (новое, реконструкция, расширение, техническое перевооружение), 2 - жилые здания, 3 - нежилые здания, 4 - сооружения, 5 - капитальный ремонт зданий, сооружений, 6 - текущий ремонт зданий, сооружений, 7 - другое

% организаций отказались от инвестиционной деятельности в I квартале 2010 года.

Сектор имеет все шансы на скорейшее восстановление после мирового кризиса. Развитие инфраструктуры России отстает от темпов развития ее экономики. Готовность правительства оказывать финансовую поддержку отрасли и создавать условия для государственно-частного партнерства подтверждают огромный потенциал сектора инфраструктурного строительства.

Таблица 1

Матрица благоприятных для организации факторов макросреды

Оценка вероятности использования благоприятной ситуацииОжидаемое позитивное влияниесильное (I)умеренное (II)Высокая (1)I-1, Помощь государстваII-1, Глобализация экономикиСредняя (2)I-2, Развитие науки и техникиII-2, Правительственная стабильностьНизкая (3)I-3, Использование патентовII-3, Ужесточение государственного контроля качества и безопасности товаров

Неплатежеспособность заказчиков, высокий уровень налогов, инфляция и конкуренция со стороны других строительных фирм - те основные факторы, которые замедляют деятельность строительных организаций (Табл. 2).

Отрицательное влияние инфляции на финансово-экономическую деятельность может быть вызвано следующими рисками:

) риск потерь, связанных с потерями в реальной стоимости дебиторской задолженности при существенной отсрочке или задержке платежа;

) риск увеличения процентов к уплате;

) риск увеличения себестоимости продукции (товаров, работ, услуг) из-за увеличения цены на энергоносители, транспортных расходов, заработной платы и т.п.

4) риск уменьшения реальной стоимости средств, привлеченных на инвестиции.

Таблица 2

Матрица неблагоприятных для организации факторов макросреды

Оценка вероятности реализации угрозыВозможные негативные последствияРазрушение (I)Критическое состояние (II)Тяжелое состояние (III)Высокая (1)Неплатежеспособность заказчиковВмешательство государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсовСредняя (2)Неблагоприятная ситуация в стране (Кризис)Высокая конкуренцияИнфляция; подорожание цен на энергию и энергоносители; повышение процентных ставок; высокое налогооблажениеНизкая (3)Дефицит некоторых видов ресурсов и сырьяПравовые риски

Инфляция существенно влияет на финансовые результаты деятельности организаций и может привести к увеличению затрат Общества (за счет роста цен на энергоресурсы, товарно-материальные ценности и т.п.), и как следствие, снижению прибыли.

Кроме того, рост инфляции ведет к увеличению стоимости заемных средств, что негативно сказывается на размере оборотных средств.

К правовым рискам можно отнести:

) риски, связанные с изменением налогового законодательства:

) риски, связанные с изменением судебной практики по вопросам,

Изменения судебной практики по вопросам, связанным с деятельностью организаций могут привести к увеличению затрат на привлечение квалифицированных юристов, а также вынесению судебных решений не в его пользу, что может негативно сказаться на результатах деятельности Общества.

Таблица 3

Отраслевой анализ

Основные экономические характеристики отраслиОбъем строительных работ в I квартале 2010 года составил 590,7 млрд. рублей. В I квартале 2010 года средний уровень загрузки производственных мощностей строительных организаций равен 56%. Средняя численность занятых в строительстве составила 2,9 млн. человек.Место организации в отрасли, особенности ее поведенияОАО «Мостотрест» является крупнейшим строителем железнодорожных и автомобильных мостов по всей России. Несмотря на кризис, компания продолжает показывать внушительный рост финансовых показателей и генерирует значительные денежные потоки. В настоящее время в состав ОАО «Мостотрест» входит 14 филиалов. Кроме того Общество имеет дочерние (зависимые) общества - ООО «Таганка Мост», ООО «Фирма СТС». В 2010 году <#"justify">Для диагностики конкурентных сил, действующих в отрасли, обычно применяют модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера), которая является широко распространенным, и достаточно простым инструментом диагностики конкурентных явлений, действующих в отрасли. Но в нашей ситуации не целесообразно ее использовать. Можно лишь сделать краткие выводы:

1. соперничество среди конкурентов среднее;
2. конкуренции со стороны услуг, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены не наблюдается;
3. угроза появления новых конкурентов маловероятна в связи со сложностью вхождения на рынок;
4. экономические возможности и торговые способности поставщиков не рассматриваются, т.к. во многом используемые ресурсы производятся на самих предприятиях;
5. экономические возможности и торговые способности покупателей ограничены.

Исходя из изложенного выше, можно псвести анализ движущих сил отрасли к следующей таблице:

Таблица 4

Анализ движущих сил

Группы движущих силВыявленные движущие силыВлияние, оказываемое движущими силамиВероятность и характер их изменения в будущемОтношения с государствомГосударственное стимулированиеУлучшение деятельности предприятияИзменения не предвидятся, продолжение государственного стимулированияБыстрое развитие НТПБыстрое моральное устаревание оборудования, нехватка квалифицированного персоналаСнижение деловой активности предприятия (потеря клиентов)Ускорение НТП и связанных с ним процессовЭкономическиеПовышение цен и процентных ставокСнижение деловой активности предприятияПродолжение процессов, связанных с повышением цен со всеми вытекающими отсюда последствиями

Основными конкурентами ОАО «Мостотрест» являются: ОАО «Бамтоннельстрой», ОАО «Дальмостострой», ОАО «Мостоотряд №19», ОАО «Ханты-Мансийскдорстрой», ОАО «Трест Гидромонтаж». Их характеристи и основные особенности рассмотрены в табл. 5.

Таблица 5.

Основные конкуренты

Основная характеристикаПоказатели прибыльностиОАО «Бамтоннельстрой»Является одним из крупнейших строителей транспортных тоннелей в России. Компания обладает уникальными технологиями по возведению сложных инфраструктурных объектов, благодаря чему обеспечена заказами по всей территории России. Компания делает ставку на участие в строительстве «олимпийских» проектов и активно расширяет свой бизнес в данном регионе. Ввиду отсутствия явных конкурентов и благодаря обширной программе правительства по развитию инфраструктуры страны, компания обладает огромным потенциалом роста стоимости.Рентабельность по EBITDA по итогам 2010 г. составила 21%. Благодаря уникальности работ, которые выполняет компания, ее рентабельность является одной из лучших в секторе. Несмотря на значительное снижение финансовых показателей в 1 квартале, что, прежде всего, обусловлено задержкой с оплатой со стороны заказчиков, по результатам 2010 компания показала более чем 200% рост выручки.ОАО «Мостоотряд №19»Является ведущим строителем транспортной инфраструктуры Санкт-Петербурга. В данный момент компания занята в реализации ключевого для города проекта строительства Западного скоростного диаметра, благодаря которому в краткосрочной перспективе ее денежные потоки будут находиться на вполне комфортном для дальнейшего развития уровне. Серьезным препятствием для уверенного роста стоимости компании является ее низкая прозрачность. Падение выручки на 78% в 1П09 компания объясняет экономическим кризисом, а текущий объем заказов ограничен тремя проектами.Результаты худшие в секторе. Выручка снизилась на 78%. Чистая рентабельность составила менее 1%. Компания является информационно закрытой и не объясняет причин столь резкого падения выручки. Судя по отчетности, основную долю себестоимости в первом полугодии заняла выплата заработной платы сотрудникам. Столь сильное падение выручки можно объяснить длительным строительным циклом и несвоевременным получением платежей. Позитивным фактором стоимости компании является стабильный отрицательный чистый долг, благодаря чему Мостоотряд №19 имеет дополнительную финансовую устойчивость, что немаловажно в текущих рыночных условиях.ОАО «Ханты-Мансийскдорстрой»Является структурным подразделением дорожно-строительной компании ОАО «ДСК «АВТОБАН», которое занимается развитием магистральных дорог Западно-Сибирского и Уральского регионов и входит в список системообразующих предприятий ХМАО. Основной объем работ формируют заказы от дорожных департаментов округа, а также нефтегазовых компаний. Доминирующее положение и более чем 45-летний опыт работы позволяет компании рассчитывать на лучшие контракты в округе.Результаты не показательные. Компания показывала стабильный рост выручки в течение последних лет и отличалась относительно высокой рентабельностью. Однако высокие результаты 2008 года сменились значительным снижением выручки в 2010 г. Низкая прозрачность не позволяет определить причины столь резкого снижения выручки, но мы полагаем, что она вызвана основной проблемой сектора - задержками платежей со стороны заказчиков и снижением финансирования инфраструктурных проектов в 2010.ОАО «Трест Гидромонтаж»Является одним из крупнейших строителей энергетических объектов с многолетним опытом и хорошими партнерскими отношениями с электроэнергетическим сектором. Компания обладает солидным потенциалом роста стоимости благодаря участию в программе по модернизации сектора энергетики и в восстановлении Саяно-Шушенской ГЭС. Дополнительным драйвером роста стоимости в среднесрочной перспективе станет передача государственного пакета акций компании в ОАО «РусГидро».Компания демонстрирует стабильный рост финансовых показателей. По итогам 2010 выручка выросла на 15% относительно 2008 и составила 2 млрд. рублей. Чистая прибыль достигла 160 млн. рублей, что на 16% превышает соответствующий показатель прошлого года. Из положительных моментов можно отметить низкий уровень операционных расходов и высокие показатели рентабельности. Компания способна генерировать значительные денежные потоки и отличается устойчивым финансовым положением.

Что же касается ОАО «Мостотрест», то долгосрочный рост выручки обеспечит крупный портфель заказов. Общий объем подрядных работ компании на ближайшие несколько лет составляет более 100 млрд. рублей. Перспективы роста Мостотреста напрямую зависят от его участия в реализации ключевых проектов страны, а их у компании предостаточно. На данный момент она имеет заказы во многих регионах России. Среди наиболее крупных, можно выделить строительство участка 4-го транспортного кольца в Москве стоимостью порядка 70 млрд. рублей. Проект обеспечит компании стабильный денежный поток на ближайшие три года. Дополнительную поддержку объемам заказов можно ожидать со стороны одного из основных акционеров Мостотреста - ОАО «РЖД» в рамках реализации его инвестиционной программы.

Можно выделить следующие ключевые факторы успеха в отрасли:

·использование современных технологий;

·положительная репутация компании и продолжительный опыт работы;

·квалифицированные специалисты;

·получение тендеров в ключевых проектах.

После проведенного анализа макросреды и непосредственных конкурентов является можно выделить фактороы внешней среды, оказывающих благоприятное и неблагоприятное воздействие на организацию (табл. 6).

Таблица 6

Благоприятные и неблагоприятные для организации факторы внешней среды

№ п/пБлагоприятные факторы (возможности, opportunities)Неблагоприятные факторы (угрозы, threats)1.Проведение Олимпиады 2014 года в СочиОграниченность спроса2.Государственная поддержкаНеплатежеспособность заказчиков3.Повышение деловой культуры ведения бизнесаЗадержки финансирования проектов, которые приводят к увеличению сроков реализации и снижению рентабельности проектов.4.Высокие входные барьеры в отрасльРост цен и процентных ставок5.Развитие технологийНеобходимость освоения новых технологий6.Хороший потенциал роста стоимости7.Глобализация

Эксперты прогнозируют рост строительной отрасли в долгосрочном аспекте. В отчете компании Global Construction Perspectives and Oxford Economics, занимающейся экономическим прогнозированием, говорится, что к 2020 году прибыль строительной отрасли на мировом рынке увеличится с 7,5 млрд. долл. до 12,7 млрд. долл., что составляет 70%.

Что касается общих тенденций развития строительной отрасли в России, то опрошенные руководители предприятий и эксперты позитивно оценивают ее состояние в данный момент. По их мнению, наилучшие условия для развития строительных организаций существуют и в крупных городах, и в столице особенно. Конъюнктура рынка и инвестиционный климат благоприятны, спрос на строительство новых объектов растет. Обратной стороной роста являются такие проблемы, как повышение уровня требований к квалификации специалистов (в связи с изменением технологических процессов, совершенствованием материалов и т.п.), а также усложнение задач, стоящих перед управленцами: количество частных заказов увеличивается, а возможности получения этих заказов зависят от умения выигрывать тендеры и сохранять конкурентоспособность на рынке. Таким образом, развитие строительной отрасли ставит перед ее кадрами новые задачи, решение которых возможно при продуктивном взаимодействии всех заинтересованных сторон - общества, бизнеса и государства.

2. Анализ внутренней среды ОАО «Мостотрест»

ОАО «Мостотрест» - крупнейшая диверсифицированная компания в сфере инфраструктурного строительства, ведущая мостостроительная компания Российской Федерации.

«Мостотрест» специализируется на строительстве и реконструкции автодорожных, железнодорожных и городских мостов и других инженерных сооружений.

За годы своей деятельности компания построила и реконструировала более 7 500 различных инфраструктурных объектов - мостов, путепроводов, транспортных развязок.

В настоящее время «Мостотрест» участвует в реализации крупнейших проектов по развитию российской транспортной инфраструктуры. В рамках программы подготовки к Зимним Олимпийским играм в Сочи специалисты компании ведут строительство транспортных развязок «Адлерское кольцо», «Стадион», «Голубые Дали»; первой очереди дублера Курортного проспекта; совмещенной (автомобильной и железной) дороги на участке Адлер ? горноклиматический курорт «Альпика-Сервис». Также «Мостотрестом» продолжается строительство линии метрополитена в Нижнем Новгороде с мостовым переходом через Оку, участка Четвертого транспортного кольца в Москве, объектов на трассе М4 «Дон», совмещенного моста через Ангару у села Богучаны Красноярского края и других объектов.

В ходе строительства инфраструктурных объектов «Мостотрест» применяет современные технологии, соответствующие лучшим мировым аналогам.

Компания стремится занять ведущие позиции в сфере разработки и внедрения инновационных технологий, инвестируя в собственные НИОКР.

Основные технологии, применяемые ОАО «Мостотрест», включают:

·Современные мостостроительные технологии, такие как возведение мостовых опор, сооружение монолитных преднапряженных пролетных строений, монтаж железобетонных пролетных строений, монтаж стальных и сталежелезобетонных пролетных строений

·Технологии строительства фундаментов мостов, в том числе глубокого заложения с использованием забивных и буронабивных свай и устройство «стены в грунте»

·Строительство причальных сооружений и берегоукрепительные работы

·Технологии строительства мостов с высокими пилонами и большими пролетами

Компания «Мостотрест» разработала ряд собственных уникальных для России технологий. По состоянию на 30 июня 2010 г. предприятию принадлежит более 60 зарегистрированных в России патентов, в том числе такие патенты как «Устройство для надвижки железобетонных пролетных строений», «Объединенное сталежелезобетонное пролетное строение моста», «Конструкция сборно-монолитного пролетного строения» и другие. Применение собственных разработок позволяет «Мостотресту» повышать производительность труда, сокращать потребление ресурсов и соответствующие издержки, а также снижать зависимость компании от зарубежных поставщиков.

Мостотрест» планирует продолжать расширение своей научно-исследовательской деятельности. В частности, компания намерена развивать технологии строительства вантовых мостов, использование сборной железобетонной и бетонной кладки в строительстве пролетных строений автомобильных мостов и использование монолитной железобетонной и бетонной кладки для строительства пролетных строений автомобильных и железнодорожных мостов.

Кроме того, «Мостотрест» стремится развивать новые технологии применения антикоррозионного и водостойкого покрытия для автомобильных и железнодорожных мостов.

Структурная схема аппарата управления приведена в приложении 1.

Социальная политика Общества проводится в соответствии с Коллективным договором ОАО «МОСТОТРЕСТ» на 2007-2009 гг. Наблюдается рост социальных показателей(табл. 7,8, рис. 2).

Таблица 7

Социальные показатели общества 2008-2009 гг.

ПоказателиЗа предыдущий годЗа отчетный годСреднесписочная численность штатных работников (чел.)14 68814 856Затраты на оплату труда (тыс. руб.)5 569 0485 900 833Единый социальный налог (тыс. руб.)889 525766 053Среднемесячная зарплата работников (руб.)31 64833 100

Таблица 8

Динамика экономических и социальных показателей за 2007-2009 г.г. (млн. руб.)

Показатели2007 г.2008 г.2009 г.Чистая прибыль1275043 370Фонд заработной платы3 8425 5695 901

Рисунок 2. Динамика чистой прибыли и фонда заработной платы

Численность работников ОАО «МОСТОТРЕСТ» в январе 2010 г. составила 15313 человек, что на 41 человека меньше в сравнении с аналогичным периодом прошлого года.

Таблица 9

Структура работающих по категориям

Категории работников (чел.)Общая численность работниковРуководителиСпециалистыСлужащиеРабочие135813971201243815313

Примечание 1:

Согласно стандартам, установленным Федеральной службой государственной статистики, для составления статистической отчетности:

в категорию «руководители» включены работники, занимающие должности руководителей организаций, структурных подразделений (управлений, отделов, цехов, участков) и их заместители (главные бухгалтеры, главные инженеры, производители работ, мастера);

в категорию «специалисты» включены работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в частности, бухгалтеры, диспетчеры, инженеры, механики, специалисты.

в категорию «служащие» включены работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, хозяйственное обслуживание, делопроизводители, кассиры, коменданты, секретари, табельщики.

- в категорию рабочие относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг, уборщики, няни, гардеробщики, сторожа, продавцы непродовольственных и продовольственных товаров, операторы электронно-вычислительных машин (персональных электронно-вычислительных машин) и другие.

Рисунок 3. Структура работающих по категориям

Средний возраст работников ОАО «МОСТОТРЕСТ» - 41-50 лет, что составило 29,4% общей численности Общества, и не изменился по отношению к 2008 г. (табл. 10, рис. 4)

Таблица 10

Возрастной состав кадров (по состоянию на 31 декабря 2009 г.)

Возрастной интервал (лет)до 1818-3031-4041-5051-60свыше 60ВСЕГОКоличество (человек)1347535264509336743515313

В составе руководителей, специалистов и служащих ОАО «МОСТОТРЕСТ» 10 кандидатов наук, 68% имеют высшее профессиональное образование, 31% - среднее профессиональное и среднее специальное образование, 1% - среднее общее (рис. 5).

Рисунок 4. Возрастной состав кадров

Рисунок 5. Качественный состав работников

Благодаря принятым мерам по улучшению условий труда и быта работающих, удовлетворению социальных нужд и своевременной выплате заработной платы удалось стабилизировать процесс текучести кадров. Этот показатель за последний год снизился на 3,3%. Тем не мене данный показатель остается гораздо выше естественного уровня(3-5%) (табл. 11, рис. 6).

Таблица 11

Текучесть кадров

2007 г.Численность на 01.01.2007 (чел.)Принято всего (чел.)Уволено всего (чел.)Численность на 01.01.2008 (чел.)Текучесть кадров %11666463730141328922,72008 г.Численность на 01.01.2008 (чел.)Принято всего (чел.)Уволено всего (чел.)Численность на 01.01.2009 (чел.)Текучесть кадров %13289623941741535425,32009 г.Численность на 01.01.2009 (чел.)Принято всего (чел.)Уволено всего (чел.)Численность на 01.01.2010 (чел.)Текучесть кадров %15354332833691531322,0

Рисунок 6. Динамика текучести кадров за последние 3 года

Несмотря на кризис, компания продолжает демонстрировать стабильный рост финансовых показателей.

Выручка от реализации строительно-монтажных работ, услуг в 2009г. увеличилась на 15% (табл. 12), рентабельность основного вида деятельности увеличилась с 11% в 2008 г. до 16,9% в 2009 г. (табл. 13).

Таблица 12

Динамика показателей финансовой деятельности за период 2007-2009 гг. (млн. руб.)

Показатели2007 год2008 год2009 г.1. Выручка (нетто) от реализации продукции, работ, услуг21 65428 70533 1682. Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг-20 258-25 527-27 5723. Прибыль от реализации1 3963 1785 5964. Прочие операционные, внереализационные и чрезвычайные доходы и расходы-937-2 078-1 2115. Прибыль отчетного года4591 1004 3856. Налог на прибыль, отложенные налоговые активы и обязательства-316-584-1 0157. Пени и штрафы по налогам и сборам-16-12-278. Чистая прибыль (остающаяся в распоряжении Общества)1275043 3709. Увеличение (уменьшение) нераспределенной прибыли за счет уменьшения добавочного капитала на сумму дооценки (уценки) выбывших основных средств3125710. Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года1585293 377

Компания показала заметное улучшение чистой рентабельности. Данный рост, прежде всего, обусловлен существенным снижением цен на цемент и металлопродукцию - главные статьи расходов компании после заработной платы. Хотя, возможно, столь резкий скачек имеет краткосрочный характер, т.к. следом за снижением цен на материалы идет логичное снижение стоимости контрактов со стороны заказчиков.

Таблица 13

Анализ финансового положения Общества за период 2007-2009 гг.

Показатели2007 год2008 год2009 г.Коэффициент абсолютной ликвидности0,290,130,06Коэффициент быстрой ликвидности1,020,801,01Коэффициент текущей ликвидности1,431,171,50Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности0,700,330,58Величина собственных оборотных средств, тыс.руб.3 413 3202 246 8865 427 410Оборачиваемость собственного капитала4,885,817,30Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней67,1762,773Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней45,4856,2375Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала2,182,851,64Коэффициент концентрации собственного капитала0,310,260,38Рентабельность продаж, %6,4511,0716,87Чистая норма прибыли, %0,591,7610,16Рентабельность собственного капитала, %2,9010,742,6Рентабельность активов, %1,13,0416,14

Исходя из изложенного выше можно проиллюстрировать эффективность работы предприятия следующей таблицей, в которой отражен сводные показатели эффективности работы организации эффективность работы организации(табл. 14).

Таблица 14

Выполнение основных показателей Бизнес-плана Общества на 2009 г.

Показателифактплан% выполненияВыручка всего, тыс. руб.33 168 40431 916 502104Чистая прибыль, тыс. руб.3 370 3171 329 264254Рентабельность, %2214157Производительность труда, руб. на чел. в мес.143 665122 058118Численность с привлеченными всего, чел.15 83816 45396

Приоритетные направления деятельности Общества

Приоритетным направлениями деятельности Общества в отчетном году являлось строительство железнодорожных, автодорожных и городских мостов, путепроводов, транспортных развязок, и других инженерных сооружений с использованием железобетонных (монолитных и сборных) и металлических конструкций, осуществляемых по заказу государственных и муниципальных образований.

Основными государственными заказчиками выступают организации, находящиеся в ведении Федерального дорожного агентства, а также администраций субъектов Российской Федерации, в первую очередь, городов Москвы, Нижнего Новгорода, Ростова на Дону, Ярославля. После длительного перерыва возобновлено сотрудничество с ОАО «Российские железные дороги», на объектах которого, в качестве субподрядной организации ООО «Трансюжстрой» ОАО «МОСТОТРЕСТ» возводит искусственные сооружения на совмещенной (автомобильной и железной) дороге Адлер - горноклиматический курорт Альпика-сервис.

Важнейшим направлением деятельности в 2009 г. стало строительство объектов транспортной инфраструктуры г. Сочи.

Помимо указанных направлений деятельности, Обществом ведутся незначительные объемы работ в промышленном и гражданском строительстве, осуществляется изготовление конструкций из сборного железобетона, отдельных конструкций для мостовых сооружений.

Основными факторами конкурентоспособности Общества являются:

) долгосрочное стратегическое взаимодействие с организациями-поставщиками сырья и материалов и изделий, используемых при строительстве объектов транспортной инфраструктуры, что позволяет снизить их стоимость;

) наличие квалифицированных специалистов, обладающих необходимым образованием и квалификацией;

) наличие необходимых машин и механизмов, средств механизации, требующихся для возведения объектов транспортной инфраструктуры, находящихся в собственности компании;

) применяемая на всех объектах система контроля качества производимых работ;

) использование современных технологий производства работ, новых конструкций и материалов;

) применение перспективных технических решений при разработке проектно-технической документации;

) взаимодействие с хорошо зарекомендовавшими себя субподрядными организациями (рис. 7).

Рисунок 7. Факторы конкурентоспособности Общества

Влияние перечисленных факторов на конкурентоспособность производимых работ является комбинированным и зависит от сложности возводимого объекта, экономического и географического положения региона, в котором ведется строительство объекта.

В. 2009 г. Общество приступило к реализации бизнес-проектов по увеличению активов Общества, путем приобретения блокирующих пакетов акций организаций транспортного строительства, что существенно расширяет географию деятельности Общества и повышает его конкурентоспособность.

Исходя и вышеизложенного, можно выделить сильные и слабые стороны ОАО «Мостотрест»:

Таблица 15

Сильные и слабые стороны организации

№ п/пСильные стороныСлабые стороны1.Высокая репутация организацииИзлишняя текучесть кадров2.Использование современных технологий производства работ, новых конструкций и материаловВысокие издержки на привлечение и высвобождение персонала3.Долгосрочное стратегическое взаимодействие с организациями-поставщиками сырья и материалов и изделий, используемых при строительстве объектов транспортной инфраструктуры, что позволяет снизить их стоимостьНесовершенная структура управления персоналом, служба персонала представлена только отделом кадров4.Возможность предоставлять услуги генподрядчика

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. [7]

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать (табл. 16).

Таблица 16

Матрица SWOT

Сильные стороны (strengths)Слабые стороны (weaknesses)1. Высокая репутация организации 2. Использование современных технологий производства работ, новых конструкций и материалов 3. Долгосрочное стратегическое взаимодействие с организациями-поставщиками сырья и материалов и изделий, используемых при строительстве объектов транспортной инфраструктуры, что позволяет снизить их стоимость 4. Возможность предоставлять услуги генподрядчика1. Текучесть кадров 2. Высокие издержки на привлечение и высвобождение персонала 3. Несовершенная структура управления персоналом, служба персонала представлена только отделом кадровБлагоприятные факторы внешней среды (возможности, opportunities)Неблагоприятные факторы внешней среды (угрозы, threats)1. Государственная поддержка 2. Тендеры на строительство объектов 3. Высокие входные барьеры в отрасль 4. Развитие технологий 5. Заинтересованность государства в образовании рабочих1. Ограниченность спроса 2. Неплатежеспособность заказчиков 3. Рост цен и процентных ставокРасширение своей деятельности, выход на новые рынки, упрочнение позиций Привлечение инвестиций Использование тендеровОсвоение и развитие новых технологий Удержание лидирующей позиции и поддержание имиджа на данном рынке Обеспечение стабильного уровня заказов за счет имиджаПривлечение и развитие квалифицированного персонала, создание кадрового резерва Мотивация сотрудников Введения процесса адаптацииОбеспечение высокого качества предоставляемых услуг

Исходя и проведенного анализа можно выделить следующие направления развития организации:

·расширение своей деятельности, выход на новые рынки, упрочнение позиций;

·освоение и развитие новых технологий;

·привлечение и развитие квалифицированного персонала, создание кадрового резерва.

. Миссия ОАО «Мостотрест», стратегические цели, выбор стратегии

За последние несколько лет благодаря органическому росту, а также приобретениям акций и долей участия в уставном капитале иных компаний, ОАО «Мостотрест» (далее - «Мостотрест») прошел путь развития от регионального мостостроительного предприятия к диверсифицированной компании, представленной на национальном уровне и занимающей лидирующие позиции не только в сфере мостостроения, но и строительства объектов транспортной инфраструктуры в целом.

Именно благодаря этому росту «Мостотрест» создал масштабную, интегрированную бизнес-платформу, включающую в себя компетенции во всех сферах строительства транспортной инфраструктуры. Сочетание лидирующих позиций «Мостотреста» на рынке строительства транспортной инфраструктуры, успешной реализации некоторых знаковых, сложных строительных проектов и присутствия в масштабах всей страны обеспечивает «Мостотресту» надежные конкурентные преимущества, необходимые для непрерывного роста в будущем.

Стратегическая цель «Мостотреста» - использовать уже имеющуюся бизнес-платформу для дальнейшего роста бизнеса, развиваясь параллельно с требованиями заказчиков, которые в последнее время все чаще при осуществлении комплексных и технологически сложных проектов прибегают к услугам генеральных подрядчиков, способных оказывать комплексные услуги в сфере строительства. В частности, принимая во внимание тот факт, что мостостроение по-прежнему остается ключевой компетенцией целого ряда проектов в смежных сферах инфраструктурного строительства, «Мостотрест» планирует использовать свое лидирующее положение на рынке мостостроения для получения заказов в таких смежных сферах строительства транспортной инфраструктуры.

С этой целью «Мостотрест» намерен использовать свое широкое географическое присутствие и опыт, накопленный в ходе работы над крупными комплексными проектами, а также тщательно отслеживать тенденции развития рынка и расширять свое присутствие в смежных сферах и географических регионах, в которых компания ожидает существенные инвестиции в транспортную инфраструктуру в будущем. «Мостотрест» оценивает размер потенциальных инвестиций и новых проектов по основным критериям, включая объем рынка, устойчивость рыночного роста и рентабельности, доступность ресурсов по привлекательным ценам, и прогнозируемую доходность капиталовложений (например, стоимость оборудования, передислокация персонала и развертывания производственных баз). «Мостотрест» считает, что эта платформа должна способствовать продолжению успешного осуществления новых крупных и комплексных проектов.

Выборочное расширение сферы деятельности в новых сферах

Несмотря на то, что в настоящий момент у «Мостотреста» нет планов расширять свою ключевую деятельность за пределы сфер строительства транспортной инфраструктуры, в рамках которых компания уже осуществляет свою деятельность, компания полагает, что российский рынок может постепенно превратиться в модель, аналогичную развитым западным рынкам, на которых деятельность строительных компаний выходит за рамки просто строительства и включает, например, участие в концессиях, проектировании и вспомогательных услугах (например, вывоз отходов, содержание и ремонт дорог). «Мостотрест» планирует и дальше развиваться параллельно с российским рынком в целом, совершенствуя техническую и инженерную составляющую своего бизнеса, а в случае появления соответствующих тенденций на рынке, сохраняя гибкость подхода, расширить бизнес в смежных областях, поддерживающих основной бизнес. Любое расширение компетенций должно отвечать следующим критериям: существенный размер потенциального рынка, существенный рыночный рост и рентабельность, новые компетенции позволяют диверсифицировать источники выручки и обеспечивают стабильные, прогнозируемые денежные потоки.

В дополнение к органическому росту или сотрудничеству с ведущими игроками отдельных бизнес-сегментов «Мостотрест» может рассматривать в будущем возможность приобретения акций и долей участия в иных компаниях, если это окажется более эффективным. «Мостотрест» намерен строго соблюдать свою стратегию будущих приобретений. Любое потенциальное приобретение будет оцениваться с учетом его экономической эффективности по сравнению с органическим развитием, его стратегического влияния на текущую деятельность компании, и возможности установления операционного контроля и удовлетворения требований по уровню доходности капиталовложений.

Целевые направления ОАО «Мостотрест» представлены на рис. 8.

Численность работников ОАО «Мостотрест» по состоянию на 30 июня 2010 г. составила более 16900 человек (без учета недавно приобретенных компаний).

% работников - строители.

Основные принципы кадровой политики Общества

Кадровая стратегия ОАО «МОСТОТРЕСТ» заключается в улучшении кадрового потенциала, оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, обеспечение условий для ее наиболее полного использования.

Рисунок 8. Дерево целевых направлений Общества

Численность работников ОАО «Мостотрест» по состоянию на 30 июня 2010 г. составила более 16900 человек (без учета недавно приобретенных компаний). 83% работников - строители.

Основные принципы кадровой политики Общества

Кадровая стратегия ОАО «МОСТОТРЕСТ» заключается в улучшении кадрового потенциала, оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, обеспечение условий для ее наиболее полного использования.

Основной целью политики в области управления персоналом ОАО «МОСТОТРЕСТ» является разумное сочетание процессов сохранения, обновления и поддержания оптимального количественного и качественного состава персонала, способного обеспечить достижение текущих и перспективных задач по строительству искусственных сооружений.

Основополагающим принципом формирования политики в области управления персоналом ОАО «МОСТОТРЕСТ» является ее направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов.

Ключевыми принципами политики Общества в области управления персоналом являются:

подбор кадров по профессиональным, индивидуальным и психологическим качествам, в том числе на конкурсной основе;

своевременное и достаточное обеспечение необходимым персоналом с трудовым потенциалом высокого качества;

оптимизация численности и поддержание стабильности трудового коллектива;

создание, внедрение и совершенствование системы мотивации персонала. кадровый стратегия адаптация сотрудник

В «Мостотресте» работает более 15000 человек. Более 80% сотавляют рабочие. В структуре компании - 14 региональных филиалов и 5 дочерних и зависимых обществ.

Один из приоритетов компании - обучение и карьерный рост сотрудников. За 2007-2009 гг. в ОАО «Мостотрест» было обучено 8004 человека, из них программы повышения квалификации рабочих кадров прошли 5881 человек, программы обучения персонала в соответствии с требованиями законодательства в области охраны труда, промышленной безопасности - 2123 человека, кроме того, курсы повышения квалификации руководителей и специалистов прошел 391 работник.

Образовательная деятельность ведется по следующим направлениям:

·Обучение персонала в соответствии с требованиями законодательства в области охраны труда и промышленной безопасности

·Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации по рабочим профессиям

·Семинары и курсы повышения квалификации руководителей и специалистов Общества

·Подготовка резерва сотрудников Общества на вышестоящую должность

Молодые специалисты

ОАО «Мостотрест» сотрудничает в области подготовки кадров с ведущими профильными высшими учебными заведениями страны:

·Московским государственным университом путей сообщения (МИИТ)

·Ростовским государственным университом путей сообщения

·Московским государственным автомобильно-дорожным институтом (государственный технический университет)

·Саратовским техническим университетом

·Воронежским государственным архитектурно-строительным университетом

·Нижегородским государственным архитектурно-строительным университетом

·Ярославским техническим университетом

·Сибирским автодорожным институтом

·Сибирским государственным университетом путей сообщения

За 2007-2009 гг. в «Мостотрест» принято на работу 84 молодых специалиста (на должности мастеров строительных и монтажных работ, механиков, инженеров и техников ПТО). За этот же период на строительных объектах «Мостотреста» прошли производственную практику 221 человек, из них преддипломную - 12 человек.

Основной проблемой общества является текучесть кадров, которая сигнализирует о проблемах в ОАО «Мостотрест». Текучесть кадров наблюдает в основном среди сотрудников рабочих специальностей. Во многом это связано с тем, что многие рабочие не проходят переобучение, повышение квалификации и, проработав не один год, не двигаются по профессиональной и служебной лестнице.

За прошедший год повысили квалификацию:

·мастера, прорабы, старшие прорабы, начальники участков - 17 чел;

·механики, энергетики - 6 чел;

·рабочие - 51 чел.

Так же изучив положение дел в Обществе можно сказать, что излишняя текучесть еще связана с тем, что вновь принятым рабочим трудно адаптироваться в новый коллектив. Когда они выходят на работу в их певрый рабочий день, рабочие не имеют представления куда им идти и что делать.

За последние два года Обществом принято на работу 58 молодых специалистов: в 2008 г. - 28 чел., в 2009 г. - 30 чел. в основном из профильных строительных ВУЗов. Молодые специалисты приняты на должности мастеров строительных и монтажных работ, механиков, инженеров и техников ПТО.

Эти сотрудники приходят не имея практики и нуждаются в наставнике. Проблема заключается в том, что в организации нет людей, которые занимались бы этими функциями.

Исходя из вышеизложенного можно выделить следующие проблемы:

·высокие издержки на привлечение и высвобождение персонала;

·высокая текучсеть кадров;

·неудовлетворительный психологический климат в коллективе;

·отсутствие необходимого резерва сотрудников рабочих специальностей;

·несовершенная структура управления персоналом, служба персонала представлена только отделом кадров.

Приходим к выводу: стратегия развития персонала не реализуется в полной мере, есть необходимость ее совершенсвования.

4. Обоснование эффективности предлагаемого проектного мероприятия на ОАО «Мостотрест»

Целью создания отдела адаптации и развития является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

·достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

·уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей;

2. Сокращение уровня текучести кадров:

·снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок;

·уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

3. Снижение издержек на привлечение специалистов за счет воспитания и обучения специалистов внутри организации.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:

·получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

·снижение уровня неопределенности и беспокойства;

·повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

·освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

·выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

·получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока;

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

·создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

·выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

·развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

·обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

·повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.

Самим же сотрудником становится легче освоить следующие профессиональные аспекты работы:

·используемые в компании технологии и техники;

·стандарты работы, документация;

·нормы, нормативы, технические требования;

·перспективы профессионального и карьерного роста;

·возможности обучения, повышения квалификации;

·параметры оценки качества работы;

и т.д.

Таблица 17

Возможности и угрозы реализации программы адаптации [7]

Возможности для организацииУгрозы для менеджментаактивное отслеживание профессиональной и психологической адаптации сотрудника в период испытательного срока дает возможность своевременного принятия решений (об увольнении, поощрении, внесении изменений в условия или организацию труда); четко прописанные требования облегчают процедуру оценки профессиональной деятельности сотрудника в период испытательного срока; испытания по окончании испытательного срока дают возможность вынести наиболее справедливое решение в спорных ситуациях; разработанный Бланк программы адаптации экономит время на оформление, и, при этом, позволяет учитывать особенности подразделения; информированность сотрудника, четкость предъявляемых требований, нормальные условия труда и внимание мотивируют сотрудника к качественному выполнению обязанностей; происходит последовательное приобщение сотрудника к культуре организации, формирование единого командного духа компании; введение системы адаптации формирует имидж продвинутой организации, идущей в ногу со временем, использующей современные тенденции управления персоналом, серьезной, заботящейся о сотрудниках; полноценная реализация программы адаптации - повышение менеджерской квалификации руководителя; наставничество - опыт руководства для перспективных специалистов, выделенных в кадровый резерв, постепенная их адаптация к руководящей должности; уменьшение текучести кадров по причине неоправданных ожиданий приведет к сокращению времени на введение в должность каждого нового сотрудника и сократит издержки на поиск нового персонала; продуманная и планомерная работа по адаптации персонала в период испытательного срока даст возможность сократить время выхода нового сотрудника на точку рентабельности.на руководителей ложится ответственность за составление Программы испытательного срока, что потребует определенных временных затрат так как необходимо будет сформулировать требования к сотруднику, по которым будет оцениваться его соответствие должности, организации необходимо обеспечить каждого сотрудника полноценным рабочим местом, для чего необходимы определенные денежные вложения и/или организационные действия; больше времени тратят руководитель и наставник на взаимодействие с новым сотрудником; ответственность на руководителе и компании за организацию труда сотрудника; реализация программы не является стопроцентной гарантией предотвращения текучести кадров.Возможности для сотрудника · сотрудник знает, куда он попал, и чего от него ждут - снижается уровень тревожности сотрудника, повышается уверенность в своих силах; · появляется чувство "что тебя ждали", причастность к команде, общему делу; · обеспечиваются нормальные условия и организация труда; · быстро и планомерно осваиваются профессиональные обязанности; · сотрудник защищен от самоуправства и необоснованных действий и требований руководства.Угрозы для сотрудника · к сотруднику предъявляются требования, которые необходимо выполнять; · периодически человек оказывается под оценкой, что может вызывать определенный стресс; · меньше шансов использовать аргумент "я не знал", "мне не сказали", "меня не предупредили"

Определение экономического эффекта от внедрения Отдела адаптации и развития:

Экономическую эффективность проекта по совершенствованию оргструктуры можно рассчитать по следующей формуле:

Эффективность = Доходы(экономия затрат) - Расходы

Где Расходы - затраты на содержание отдела:

чел.* средняя З/п по отделу 17000 руб. * 12 мес. + отчисления в

социальные фонды(ЕСН 26% + страховые взносы от несчастных

случаев и проф. заболеваний 1,2%) * 14= 18 164 160 руб.

В Доходы включаются:

)Экономия по расходам связанным с увольнением (на основании опроса уволившихся примерно 80% из них могли бы остаться работать в организации при изменении условий труда, психологического климата в коллективе и т.д).

чел. * 5000 руб. = 13 500 000 руб.

(Учитывалась компенсация за неиспользованный отпуск)

)Расходы связанные с привлечением новых сотрудников (публикация объявлений, тестирование, прохождение собеседований).

чел. * 1000 руб. = 2 700 000 руб.

)Высвобождение сотрудников отдела кадров, выполняющих функции по подбору персонала, оформлению документации.

чел. * средняя З/п по отделу 17000 руб. * 12 мес. +отчисления в

социальные фонды(ЕСН 26% + страховые взносы от несчастных

случаев и проф. заболеваний 1,2%) * 14 = 10 868 496 руб.

)Расходы, связанная со сверхурочной работой сотрудников при недостатке рабочих

чел. * 2(двойная ставка за переработку) * З/п за 2 рабочих дня =

* 2 *1500 руб. * 2 дня = 3 300 000 руб.

В нашем случае экономический эффект от создания отдела адаптации и развития составит 12 234 336 руб.

. Предложения по реализации проекта в ОАО «Мостотрест»

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. [5]

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему [6]:

·уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

·снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

·сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

·экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

·развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

В отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

·структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

·организации технологии процесса адаптации;

·организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Работа по совершенствованию оргструктуры управления персоналом должна проходить по следующим направлениям:

. Выделение соответствующего отдела в структуре системы управления персоналом.

. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией и развитием, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

. Развитие наставничества

Приходим к необходимости введения нового отдела «Отдел адаптации и развития». Основными функциями данного отдела будут:

сокращение периода приспособления вновь принятых работников к требованиям и условиям труда на предприятии (уменьшение периода привыкания новых работников к профессии, приобретения ими в короткие сроки необходимых профессиональных навыков);

закрепление вновь принятых работников в ОАО «Мостотрест», повышение их мотивации;

сокращение текучести рабочих;

экономия времени непосредственного руководителя и коллег;

развитие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, чувства удовлетворённости трудом;

снижение чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности у новых сотрудников;

уменьшение издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

Рисунок 9. Фрагмент типовой структуры территориальной фирмы с учетом предлагаемых изменений

На мой взгляд, для эффективной работы данного отдела необходимы следующие сотрудники:

Таблица 18

Штатное расписание отдела адаптации и развития

ДолжностьКоличество штатных единицРуководитель отдела адаптации и развития1Специалист по подбору и адаптации персонала2Специалист по развитию персонала1Менеджер по обучению1Итого:5Целями работы руководителя отдела адаптации и развития станут:

·руководство и координация работы сотрудников отдела;

·контроль за обеспечением потребности в персонале и поддержания качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Специалист по подбору и адаптации персонала

Цели заключаются в подборе персонала, соответствующего требованиям компании, и поддержании состава сотрудников на оптимальном уровне.

В должностные обязанности будет входить:

·своевременное восполнение недостатка в кадрах необходимого качества с обязательным указанием сроков, отведенных на закрытие вакансий;

·снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников;

·регулярный анализ состояния рынка труда;

·планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития компании (при условии их наличия);

·оценка возможностей по закрытию вакансий с помощью внутренних резервов;

·планирование увольнений;

·определение мотивационной структуры текучести кадров (анкетирование работников при увольнении, проведение итогового собеседования, систематизация и анализ полученных данных, разработка мероприятий по уменьшению текучести);

·оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений).

Специалист по развитию персонала

Цель - формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

В должностные обязанности будет входить:

·разработка и реализация программы по формированию кадрового резерва;

·разработка и реализация методики управления текучестью кадров;

·составление индивидуальных планов карьерного роста для сотрудников;

·внедрение методики материального стимулирования для специалистов с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

Менеджер по обучению

Цель - поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне. В должностные обязанности будет входить:

·индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики;

·внедрение программы аттестации;

·занесение результатов аттестации в информационную базу;

·разработка и реализация программы обучения для различных групп сотрудников.

Для привлечения, отбора и оценки кадров отдел адаптации и развития должен осуществлять следующие мероприятия:

·оптимизация соотношения внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

·разработка критериев отбора персонала;

·распределение новых работников по рабочим местам.

Повышение квалификации персонала и его переподготовка также является одной из функций отдела адаптации и развития. Для осуществления этой функции отдел адаптации и развития должен:

·планировать меры по обеспечению уровня квалификации своих работников;

·выбирать формы обучения работников при повышении квалификации;

·организовать повышение квалификации и переподготовку персонала на предприятии;

·определять принципы, формы и сроки аттестации кадров.

В рамках работы по увольнению персонала отдел адаптации и развития должен осуществлять:

·анализ причин высвобождения персонала;

·выбор вариантов высвобождения персонала;

·обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

Стандарты работы наставника с новым сотрудником:

1.Доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику

2.Рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени

.Последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной

.Отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества

.Осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе

.Проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании

.Своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле

Первый этап - предварительное предложение или процесс проведения собеседований, ведь именно в этот период будущий сотрудник впервые знакомится с компанией и ее деятельностью.

Первое впечатление во многом зависит от того, как компания предоставляет важную для кандидата информацию, например, о месторасположении офиса, схеме подъезда к офисному центру. Также важно уточнить для кандидата, кто будет проводить с ним встречу. Не менее значительной будет информация о том, сколько это может занять у него времени. Если вы применяете тестовые методики или у вас строгий дресс-код, нелишним будет упомянуть и об этом, ведь какой бы универсальной и доступной не была программа адаптации на предприятии, человек, который не смог найти дорогу или какое-то время блуждал в поисках необходимого офиса в огромном бизнес-центре, может об этом просто не узнать.

Вторым этапом можно назвать непосредственно собеседования. Если соискателю нужно будет пройти несколько собеседований, об этом необходимо предупредить заранее (на практике этот период может растянуться от недели до двух месяцев, а в некоторых крупных концернах - до 3 месяцев). В процессе собеседования необходимо донести до соискателя информацию о компании и ответить на все интересующие его вопросы. Кандидат, получив предложение, обдумывает его и в это же время собирает всевозможную информацию о компании из различных источников.

Если кандидат принял предложение, желательно предоставить в наиболее полном объеме информацию о будущей работе (если это не противоречит стандартам компании). Она должна касаться всех повседневных аспектов деятельности (компенсаций и страховки, особенностей корпоративной культуры и т. д.).

После того, как все моменты выхода на работу нового сотрудника согласованы и дата определена, специалисту по подбору и адаптации персонала необходимо подготовить рабочее место и составить план первого дня работы с учетом традиций компаний.

К сожалению, любой пустяк может оставить неприятный осадок и свести на нет впечатление о компании. Не лишним будет приготовить для новичков схему расположения складов и других административных помещений или так называемую «карту офиса», что существенно упрощает последующую работу.

Как показывает практика, первые дни работы на новом месте очень важны (именно их называют третьим этапом адаптации), так как именно в этот период закладываются «зерна» лояльности нового сотрудника к компании.

В первые дни не стоит перегружать нового сотрудника информацией о различных подразделениях, достаточно будет предоставить рабочее место, познакомить с сослуживцами, договориться с руководителем о необходимом инструктаже и распланировать первую неделю работы сотрудника так, чтобы он мог ознакомиться со всеми службами компании, с которыми планируется его дальнейшее взаимодействие.

Опыт показывает, что если новый сотрудник на этапе собеседований получил правдивую информацию о будущей работе, то это упрощает его период адаптации.

Четвертый этап - это адаптационный курс или программа обучения новичка.

Наполнение программы адаптации в нашем случае должно быть следующим:

Организация:

1.Миссия компании (при условии, что миссия есть и все сотрудники четко ей следуют).

2.Структура, руководство и наиболее важные сотрудники компании.

.Кадровая политика и процедуры.

.Обучение и развитие.

.Функциональные обязанности.

Обязанности нового сотрудника:

1.Задачи отдела.

2.Профессиональные обязанности и ответственность.

.Требуемые навыки.

.Требуемые знания.

Карьерные возможности.

Программа адаптации нового работника

Основными участниками программы являются: непосредственный руководитель, наставник, Специалист по подбору и адаптации персонала.

Вся процедура адаптации делится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры.

I этап. За три дня до выхода нового работника…

Специалист по подбору и адаптации персонала обязан:

·Позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.

·Проинформировать сотрудников о приходе нового работника заранее.

·Приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы, а именно:

oсписок внутренних телефонов, перечень городских телефонов компании;

·Подготовить необходимые пропуска и разрешения на парковку.

·Обеспечить и проверить, подготовлено ли рабочее место:

·телефон;

·устройства и техника.

Непосредственный руководитель обязан:

·Убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности.

·Определить наставника.

ІІ этап. В первый рабочий день нового работника…

Специалист по подбору и адаптации персонала обязан:

·Встретить нового сотрудника и провести на рабочее место.

·Надлежащим образом провести кадровое оформление нового работника и все сопутствующие инструктажи.

·Обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т. д., принятые в организации.

·Обсудить первый рабочий день.

Непосредственный руководитель обязан:

·Представить работника подчиненным, коллегам, познакомить с наставником.

·Проанализировать вместе с новым сотрудником его должностные обязанности и заполнить бланк задач на испытательный срок.

·Объяснить используемую на предприятии систему поощрений и правила применения штрафных санкций.

·Объяснить правила компенсации возможных затрат, а также порядок и выдачу зарплаты, оплату листов нетрудоспособности и отпусков.

·Ознакомить с организационной структурой.

·Обсудить первый рабочий день.

Наставник обязан:

·Ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка и сообщить следующую информацию:

oрабочие перерывы на отдых, время и продолжительность обеда;

oпроцедура сообщений о вынужденном отсутствии на работе (например, руководителю подразделения или секретарю по телефону);

oуход за пределы компании в рабочее время;

oтребования к внешнему виду;

oпропускная система, порядок открытия и закрытия офиса (рабочего кабинета).

·Предоставить информацию личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения, стоянки машины и т. д.

·Предоставить информацию о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать, и правила, действительные только для данной должности и/или отдела.

Ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности (в рамках отдела, с другими отделами).

·Ознакомить с поведением в случае непредвиденных ситуаций.

·Обсудить первый рабочий день.

III этап. За первую рабочую неделю нового работника…

Специалист по подбору и адаптации персонала обязан:

·Ознакомить с основными процедурами и политикой в отношении персонала (возможности карьерного роста).

·Проанализировать компетенцию и разработать индивидуальную программу перспективной подготовки.

Наставник обязан:

·Ознакомить с подробной историей компании, ее миссией, стратегией и целями, политикой в области работы с партнерами и потребителями, стадиями доведения продукции до потребителя.

·Познакомить с теми сотрудниками, с которыми будет сотрудничать новый работник.

·Ознакомить с содержанием работы, требованиями и стандартами выполнения работы, пределами полномочий, ответственностью.

·Ознакомить со специальными процедурами.

IV этап. По истечении испытательного срока…

Специалист по подбору и адаптации персонала обязан:

·Дать новому сотруднику заполнить оценочный лист.

·Проанализировать заполненный оценочный лист до обсуждения.

·Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

Непосредственный руководитель обязан:

·Сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период.

·Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

Бланк 1 (заполняется работником)

Индивидуальный план работы на испытательный срок

Ф. И. О.

Наставник

Должность

Руководитель

Подразделение

Проект, заданиеПланируемый результатФактический результат

Комментарии:

Дата

Подпись работника

Оценка степени адаптивности и обучаемости сотрудника: ниже среднего / средняя / выше среднего

Проект, заданиеПланируемый результатФактический результатОценка по 7-балльной шкалеНаставникРуководитель

Дата

Подпись непосредственного руководителя

Согласовано: Специалист по подбору и адаптации персонала

Подпись (Инициалы, фамилия)

Оценка специалиста

(проводится с использованием 7-балльной шкалы по критериям, перечисленным ниже)

1. Выполнение порученной работы (справляется ли работник с порученной работой за установленное время).

На работу затрачивается гораздо больше времени, чем это диктуется опытом или планом1234567На работу затрачивается гораздо меньше времени, чем это диктуется опытом или планом

. Качество работы (насколько тщательно, точно и добросовестно выполняется работа, отсутствуют ли ошибки, учитываются ли указания и точка зрения руководителя).

Работа должна постоянно существенно переделываться1234567Результаты работы всегда высокого качества

. Уровень профессиональной подготовки (насколько хорошо работник ориентируется в предмете своей деятельности, обладает ли достаточными профессиональными навыками для выполнения своих обязанностей).

Знание предмета деятельности слабое, профессиональные навыки развиты недостаточно1234567Отлично ориентируется в предмете деятельности, обладает высоким уровнем развития профессиональных навыков

. Совместная работа (сотрудничает ли работник с коллегами при решении задач, есть ли готовность поделиться знаниями и умениями, оказывает ли поддержку, консультируется ли).

Не любит и не умеет работать в группе, редко принимает и предлагает помощь1234567Проявляет четко выраженную склонность к работе в группе, всегда эффективно сотрудничает с другими

. Способность к деловому общению (умеет ли работник четко высказать свои мысли, выслушать и понять собеседника).

Высказывания воспринимаются с трудом, не умеет слушать собеседника, не стремится к взаимопониманию1234567Хорошо воспринимается, убедителен, умеет выслушать собеседника, стремится достичь полного взаимопонимания

. Самостоятельность (может ли работник выполнять порученную работу без посторонней помощи).

Без посторонней помощи не знает, что предпринять, при малейших трудностях теряется1234567Даже нестандартные и сложные задания успешно выполняет без посторонней помощи

. Умение доводить начатое дело до конца (способен ли работник довести начатое дело до конца без напоминаний и постоянного контроля со стороны руководства).

Требует постоянного напоминания и жесткого контроля выполнения работы1234567Получив задание, всегда доводит дело до конца без напоминаний и контроля

Отзывы руководителя:

Предложения по дальнейшей работе сотрудника:

Дата

Подпись непосредственного руководителя (заполняется сотрудником отдела персонала)

Результаты прохождения испытательного срока

Средний балл оценки заданий (по среднему баллу делается вывод о потенциале работника)

Выводы:

Средний балл

До 3Не соответствует занимаемой должностиОт 3 до 4Неполное служебное соответствиеОт 4 до 5В целом соответствует занимаемой должностиОт 5 до 6Полностью соответствует занимаемой должностиБолее 6Заслуживает выдвижения на более высокую должностьПотенциал

Рекомендации:

Решение:

Дата

Подпись сотрудника отдела персонала

Бланк 2 (заполняется работником)

Оценочный лист

Должность

Подразделение

Дата выхода на работу

Дата оценки

Ф.И.О. непосредственного руководителя

Ф.И.О. наставника

ВопросОтветКомментарииМое рабочее место подготовлено надлежащим образомМне четко сформулировали мои основные задачиЯ ознакомился со своей должностной инструкциейМеня представили коллективуЯ знаю, каких результатов от меня ждутЯ знаю свои права и обязанностиЯ знаю свой рабочий графикЯ знаю, как вести себя в случае непредвиденных ситуацийЯ ознакомился с перечнем сведений, составляющих коммерческую тайнуЯ активно взаимодействую с коллегами внутри отделаЯ активно взаимодействую с другими подразделениямиЯ знаю направления деятельностиЯ знаю традиции, нормы, стандарты компанииЯ ознакомлен с требованиями и стандартами выполнения работы

Что больше всего удивило Вас за это время?

Дата

Подпись

Таблица 19

Курс ориентации

ЗадачиМероприятияОтветст-венныйФорма оценкиПолучить целостное представление об организации · история развития компании, традиции; · миссия, ценности, цели; · организационная структура; · продукты и услуги компании; · действующие программы для сотрудников, социальные гарантии.вводная беседа, презентация (экскурсия) с исп. "Спр. сотр."Суровень информированности выявляется на запланированных встречах со специалистом по подбору и адаптации персоналаПолучить информацию о подразделении и об особенностях должности: · рабочее место, коллеги; · руководители и специалисты, с которыми необходимо взаимодействовать по должности; · цели, задачи, роль подразделения в общей структуре организации, роль данной должности в производственном процессе; · должностные обязанности; · условия премирования, размер гонораров; · перспективы карьерного роста, если таковые имеются; · регламент работы, дисциплинарные рамки; · требования к охране труда и технике безопасности.общение с руководителем (либо наставником) с исп. Должностных инструкций, Положения о подразделении, Распорядка работы подразделенияР или Нуровень информированности выявляется на запланированных встречах с о специалистом по подбору и адаптации персоналаВстретиться со специалистом по подбору и адаптации персонала для подведения промежуточных итогов адаптации.встреча №1 встреча №2СОценка сотрудника руководителем / наставником (предоставление отчета руководителя/наставника менеджеру по персоналу)отчет №1 отчет №2 отчет №3Р/Н

Пятый этап - постадаптационный курс. Окончанием курса адаптации соответствующий процесс не заканчивается. Очень важным фактором для новичка любого уровня является своевременная обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Кроме того, естественным завершением периода адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.

Таблица 20

Контроль, оценка введения в должность нового сотрудника

Вид контроляЦель контроляОтветственныйСроки выполненияТекущий контрольОперативное отслеживание правильности и своевременности выполнения поставленных задачНаставникЕжедневноПромежуточный контрольОценка процесса вхождения в должностьРуководитель подразделения Специалист по подбору и адаптации персонала Наставник2 недели 1 месяцСоциально-психологический контрольОбратная связь от нового сотрудника: вхождение в коллектив, впечатление от работыСпециалист по подбору и адаптации персоналаежемесячноИтоговый контрольОценка соответствия работника должности оценка вхождения в коллектив (в виде аттестации по результатам испытательного срока)Руководитель подразделения Специалист по подбору и адаптации персонала Наставник2 месяца работы

Аттестация по результатам испытательного срока

Данная аттестация необходима для принятия обоснованного решения о приеме сотрудника в постоянный штат, либо о прекращении сотрудничества.

Оценка проводится методом 360 градусов, т. е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.

Процедура оценки:

.Специалист по подбору и адаптации персонала за две недели раздает бланки оценки участникам аттестации.

2.Обработка полученной информации.

.Формирование заключения на сотрудника.

.Принятие решения Непосредственным руководителем на основе заключения: прием в постоянный штат/продление испытательного срока/увольнение.

.Непосредственный руководитель совместно со специалистом по подбору и адаптации персонала проводят собеседование по результатам аттестации, на котором сообщают решение, дают оценку результатам работы, сильным и слабым сторонам, рекомендации к развитию, сотрудник высказывает свое мнение о работе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Общие тенденции развития строительной отрасли в России оцениваются экспертами позитивно. По их мнению, наилучшие условия для развития строительных организаций существуют и в крупных городах, и в столице особенно. Конъюнктура рынка и инвестиционный климат благоприятны, спрос на строительство новых объектов растет. Обратной стороной роста являются такие проблемы, как повышение уровня требований к квалификации специалистов (в связи с изменением технологических процессов, совершенствованием материалов и т.п.), а также усложнение задач, стоящих перед управленцами: количество частных заказов увеличивается, а возможности получения этих заказов зависят от умения выигрывать тендеры и сохранять конкурентоспособность на рынке. Таким образом, развитие строительной отрасли ставит перед ее кадрами новые задачи, решение которых возможно при продуктивном взаимодействии всех заинтересованных сторон - общества, бизнеса и государства.

Кадровая стратегия ОАО «МОСТОТРЕСТ» заключается в улучшении кадрового потенциала, оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, обеспечение условий для ее наиболее полного использования.

Основной целью политики в области управления персоналом ОАО «МОСТОТРЕСТ» является разумное сочетание процессов сохранения, обновления и поддержания оптимального количественного и качественного состава персонала, способного обеспечить достижение текущих и перспективных задач по строительству искусственных сооружений. С этой целью в работе предложено создать отдел адаптации и развития персонала, который будет способствовать:

. Ускорению процесса вхождения нового сотрудника в должность:

·достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

·уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей;

2. Сокращению уровня текучести кадров:

·снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок;

·уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

3. Снижению издержек на привлечение специалистов за счет воспитания и обучения специалистов внутри организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.

2.Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. - 496 с.

3.Стратегический менеджмент. Учебник. 9-е издание, исправленное и дополненное. Серия: Университетская серия. М.: Дело, 2008 г. - 448 с.

4.Управление организацией: Учебник для студентов вузов (под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А.) Изд. 4-е, перераб., доп. М., ИНФРА-М, 2008. 669 с.

5.Управление <http://www.aup.ru/books/m152/> персоналом Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 560 с.

6.Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я., М.: Инфра-М, 2005. - 638 с.

7.Журнал «Журналист» №1, 2004 г.

8.Журнал «Кадровик. Кадровый менеджмент» № 1, 2009 г.

9.Журнал «Кадровые решения» №1, 2005 г.

10.Журнал "Управление компанией" №11, 2006 г.

11.Электронный источник: <http://www.europa-personal.ru/> (Обзорно-аналитический кадровый портал)

12.Электронный источник: <http://www.mostro.ru/>

13.Электронный источник: <http://www.id-marketing.ru/>

14.Электронный источник: http://www.orgdevelopment.ru/

ВВЕДЕНИЕ Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоч

Больше работ по теме: