Стратегическое управление в санаторно-курортном комплексе

 

Министерство образования Российской Федерации

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Стратегическое управление
в санаторно-курортном комплексе»

(на примере Туапсинского района
Краснодарского края)

Выполнил:

студент гр. 3-230500-51 (СКСиТ)                            Д. Чернышева

Ижевск, 2005
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                                                         3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМЫ                                                                         8

1.1. Сущность и методы стратегического управления                                                           8

1.2. Основные принципы стратегического управления                                                        12

1.3. Стратегическое планирование и успех предприятия                                                     17

2. САНАТОРНО-КУРОРТНЫЙ КОМПЛЕКС КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ                  23

2.1. Специфические особенности санаторно-курортного комплекса  как объекта управления          23

2.2. Основные проблемы стратегического управления в  санаторно-курортном комплексе   31

3. Оценка эффективности функционирования системы стратегического управления санаторно-курортным  комплексом                                         44

3.1.   Система   стратегического   управления санаторно-курортным  комплексом Туапсинского района Краснодарского края                                                                                                   44

3.2. Разработка рекомендаций по использованию наиболее эффективных методов управления в санаторно-курортном комплексе и их применение                                                              59

3.3. Оценка эффективности функционирования системы управления  санаторно-курортным комплексом                                                                                                                                   63

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                                               73

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ                                                                                                              78

Приложения                                                                                                                               82

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время санаторно-курортный комплекс во многих странах мира превратился в бурно развивающуюся отрасль народного хозяйства. Экономически это обусловлено тем, что туризм стал крупным сектором экономики. Его доля во внутреннем валовом национальном продукте постоянно растет. В мировом экспорте санаторно-курортный комплекс занимает третье место после доходов от экспорта нефти и нефтепродуктов, вооружений, автомобилей. В настоящее время каждое шестнадцатое рабочее место приходится на туристический бизнес. Мировые доходы от туризма составляют около 620 млрд. долларов [8, с. 67].

В развитии санаторно-курортного комплекса важное значение имеет управление. Постоянным поиском все более эффективных управленческих решений, механизмов и систем обеспечивается развитием деятельности санаторно-курортного комплекса на более высоком качественном уровне. Важным составным элементом управления является его организационно-экономический механизм.

Результаты обобщения зарубежного и отечественного опыта управления санаторно-курортным комплексом позволяют сделать вывод о нем как о высоколиквидной отрасли. Однако вклад санаторно-курортного комплекса в отечественную экономику до сих пор недостаточен, что обусловлено не столько слабыми инвестиционными возможностями, сколько состоянием существующей системы стратегического управления санаторно-курортным комплексом.

В теоретическом и практическом плане недостаточно разработан организационно-экономический механизм стратегического управления санаторно-курортного комплекса.

Проблемой, поставленной перед данной работой является то, что в Российской Федерации в настоящее время нуждается в дальнейшем уточнении организационно-экономический механизм стратегического управления санаторно-курортного комплекса, требуют решений проблемы качества и сервисного обслуживания в санаторно-курортном комплексе, поэтому избранную тему следует считать актуальной.

Целью дипломной работы является проанализировать стратегическое управление в санаторно-курортном комплексе на примере Туапсинского района
Краснодарского края. Поставленную цель конкретизируют следующие задачи:

-   исследование и анализ организационно-экономического механизма стратегического управления санаторно-курортным комплексом;

-   обоснование сочетания государственного регулирования с рыночным саморегулированием;

-   разработка и обоснование методических подходов и положений по стратегическому планированию санаторно-курортного комплекса, разработке программ ценообразования, созданию рекламных программ;

-   разработка рекомендаций предприятиям санаторно-курортного комплекса по использованию организационно-экономического механизма стратегического управления их деятельностью.

Предметом исследования явились организационно-экономический механизм стратегического управления санаторно-курортным комплексом, стратегический маркетинг и менеджмент, разработка и обоснование методических подходов и положений по формированию социально-экономических основ деятельности санаторно-курортного комплекса.

В качестве объекта исследования избран санаторно-курортный комплекс Туапсинского района Краснодарского края.

Теоретической базой и методической основой дипломной работы явились труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов по вопросам стратегического управления, маркетинга и менеджмента, концепции социально-экономических основ деятельности санаторно-курортного комплекса, таких, как Кабушкин Н.И. Бондаренко Г.А. «Менеджмент гостиниц и ресторанов», Калинкин Л.Д., Шкляев Н.Д., Жолдак В.И. «Маркетинговые аспекты развития туризма», Картер Г. «Реклама в туристическом бизнесе», Ланкар Р., Оллье Р. «Туристический маркетинг», Новаторов Э.В. «Международные модели маркетинга услуг», Папирян Г.А. «Международные экономические отношения: маркетинг в туризме», Розенталь Д.Э., Кохтев Н.Н. «Туристический маркетинг», «Современный маркетинг» под редакцией Хруцкого В.Е., Уокер Д. «Введение в гостеприимство», Хромов Л.Н. «Туристический маркетинг» и ряд других авторов.

В ходе выявления и отбора публикаций по теме дипломной работы пришлось столкнуться с проблемой нехватки теоретической литературы и не изученности данного вопроса в российской библиографии. Все научные исследования заимствованы из зарубежной литературы. Это связано не только с неподготовленностью российских теоретиков в области индустрии гостеприимства, но и с отсталостью санаторно-курортного комплекса России от мировых стандартов. Многие концепции, применяемые за рубежом уже многие десятилетия, в России вводятся только сейчас.

Появляется много переводной литературы, дающей представление об управлении в гостиничном хозяйстве, например, книги Уокера "Введение в гостеприимство",   Браймера   "Основы   управления   в   индустрии гостеприимства", но проблема заключается в том, что эта литература не адаптирована к российским реалиям санаторно-курортного комплекса.

В качестве инструментов исследования использовались методы системного, предметно-логического анализа, экспертных оценок, элементы теории измерений, статистической обработки исходной информации.

Научная новизна результатов исследования заключается в следующем:

-   теоретически обоснована организационно-экономическая природа развития санаторно-курортного комплекса в условиях рынка и рекомендовано совершенствование постепенного развития качественно-сервисных направлений деятельности;

-   уточнен и дополнен понятийный аппарат сферы санаторно-курортного комплекса;

-   уточнена роль стратегического маркетинга в системе управления санаторно-курортного комплекса и предложены методические подходы к маркетинговому планированию, к разработке программ ценообразования в санаторно-курортном комплексе, к созданию рекламных программ;

-   разработаны организационно-правовые основы санаторно-курортного комплекса.

Практическая значимость работы характеризуется конкретными рекомендациями по переходу к организационно-экономическому механизму стратегического управления санаторно-курортного комплекса. Это имеет большое значение как для подготовки будущих менеджеров и финансистов в данной области, так и для практической деятельности санаторно-курортного комплекса.

Структура дипломной работы представлена введением, тремя главами основного текста, заключением и списком использованной литературы.

Первая глава раскрывает и анализирует организационно-экономический механизм управления санаторно-курортным комплексом, уточняет, формулирует и формирует понятийный аппарат важнейших терминов деятельности, раскрывает и исследует факторы социально-экономического развития санаторно-курортного комплекса, обосновывает необходимость сочетания государственного регулирования с рыночным саморегулированием.

Во второй главе раскрывается особенности санаторно-курортного комплекса как объекта управления, формулируются методические положения по маркетинговому планированию, по разработке методов стратегического управления, разрабатываются организационно-правовые основы санаторно-курортного комплекса.

В третьей, практической части, проведен анализ практики применения стратегических методов управления, формулируются основные направления улучшения стратегического управления на примере санаторно-курортного комплекса Туапсинского района Краснодарского края, разрабатываются рекомендации по использованию организационно-экономического механизма стратегического управления.

Практическая значимость дипломной работы состоит в попытке разработки концепции проблемы стратегического управления санаторно-курортным комплексом в регионе, что является инновацией для санаторно-курортного комплекса в Краснодарском крае. Необходимо отметить, что данная концепция может быть действенна и эффективна только при системном подходе к решению проблем индустрии санаторно-курортного комплекса.

В последнее время в связи с повышенным вниманием к санаторно-курортному комплексу, как одному из мощнейших источников национального дохода, особенно остро встает проблема внедрения современных технологий и методов стратегического управления.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМЫ

1.1. Сущность и методы стратегического управления

В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В сово­купности они выступают как методы управления, под которыми пони­маются способы осуществления управленческой деятельности, при­меняемые для постановки и достижения ее целей [17, с. 45].

Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики. Действитель­но, отвечая на вопрос, как выполнять ту или иную управленческую работу, методы позволяют сформировать систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на целеполагание и целереализацию. Одновременно с этим использование системы методов при изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знание об управлении и о закономерностях протекающих в нем процессов и явлений, способствуя развитию теории управле­ния.

Основу системы методов, используемых в управлении, составляет общенаучная методология, предусматривающая системный, комплек­сный поход к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический поход, экономико-математические и социологические измерения и т. д. Специфика управления как вида деятельности оказывает существен­ное влияние на формы, масштабы и результативность применения общенаучных методов.

Системный подход применяется как способ упорядочения управ­ленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структу­рирование, определяются цели решения, выбираются варианты, ус­танавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение.

Так, системный подход к анализу проблемной ситуации по­зволяет выявить факторы и причины, приведшие к появлению проблемы в целом и ее составных частей. Он особенно важен при возникновении новых проблемных ситуаций, с которыми орга­низация прежде не сталкивалась. Несомненно, что уже на этом этапе возникает потребность в сборе информации, изучении всех фактов, которые помогают разобраться в сложившейся ситуации. В дело может пойти изучение отчетов, беседы с сотрудниками, консультирование с руководителями и специалистами из других подразделений и т. д. Всю собранную информацию необходимо оценить с точки зрения ее надежности и источников поступле­ния, чтобы исключить влияние недостоверных сведений. Наряду с данными, отражающими состояние организации, необходимо проанализировать динамику и тенденции в изменении внешних факторов, которые особенно важны с точки зрения решаемой проблемы.

Комплексный подход является специфической формой конкретиза­ции системности, так как его основу составляет рассмотрение про­блем управления в их связи и взаимозависимости с использованием методов исследований многих наук, изучающих эти же проблемы. По мнению многих специалистов в области управления, комплексный подход является важнейшим условием эффективного решения про­блем управления в многоцелевой открытой системе, активно взаимо­действующей с внешней средой. И если системный подход представ­ляет собой, в первую очередь, способ видения объекта или пробле­мы, то комплексность — это форма междисциплинарной интеграции и кооперации управленческой деятельности [6, с. 193].

Моделирование имеет обширную сферу применения в процессах управления, где решаются сложные проблемы, требующие системно­го и комплексного подходов. Решение таких проблем немыслимо без применения моделей, под которыми понимается их представление в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные па­раметры системы, существенные для целей решения. Моделирование обыч­но осуществляется в несколько этапов, на которых уточняется поста­новка задачи, конструируется модель, проводится ее теоретический и (или) экспериментальный анализ на достоверность и после практичес­кого применения и анализа полученных данных осуществляется (в слу­чае необходимости) корректировка с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев и т. п.

При решении проблем управления наибольшее распространение получили модели теории игр, теории очередей, управления запаса­ми, линейного программирования, имитационные, экономического анализа. Они позволяют решать большой класс задач управления с применением экономико-математических методов — еще одного важного методического инструментария управления, сформировавшего­ся на стыке экономики с математикой и кибернетикой.

Теоретические основы экономико-математических методов как нового научного направления были заложены российскими учеными В С. Немчиновым, Л.В. Канторовичем и В.В. Новожиловым, которые не только разработали методологию экономико-математического моделирования и методы количественных подходов к социально-эко­номическим процессам, но и способствовали распространению прак­тики их применения. Начиная с 60-х годов экономико-математичес­кие методы используются для решения задач оптимизации планов, формирования цен, распределения ресурсов, составления моделей ме­жотраслевого баланса, программно-целевого планирования и т. д. Осо­бенно хорошие результаты получают организации, которые параллель­но с экономико-математическими методами широко применяют эк­спериментирование [12, с. 75].

Экспериментирование как метод, с помощью которого можно срав­нительно быстро решать многие управленческие проблемы, получает все большее признание среди руководителей и менеджеров. Многие управленческие нововведения, связанные с проводимой в стране реформой экономики и управления, требуют экспериментальной проверки. С помощью экспериментов ведется и сам поиск научно .обоснованных нововведений, использование которых окажется полез­ным для решения целей и задач организации.

В самом общем виде эксперимент можно трактовать как научно поставленный опыт, проводимый на базе разработанной методики под­готовленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления предприятием. Опыт проведения управленческих экспериментов позволил выделить ряд принципов, соблюдение которых обеспечивает их результативность. Прежде всего, это целенаправленность, т. е. подчиненность экспери­мента определенной цели, научно обоснованной и конкретно сфор­мулированной. Особую ценность имеют многоцелевые эксперименты, которые одновременно или последовательно решают комплекс взаи­мосвязанных задач. Вторым принципом является «чистота» экспери­мента или элиминирование влияния условий и факторов, искажаю­щих его ход и результаты. Важно также соблюдать четкость в установ­лении границ или зоны экспериментирования и научно обосновывать направления, выбранные для достижения его целей. Принципиальное значение имеет методическая разработанность вопросов выделения, фиксирования исходных факторов, а также оценки достигнутых ре­зультатов эксперимента.

Можно выделить три возможных результата управленческого экс­перимента:

1. Управленческое решение о принятии или об отрицательной оцен­ке проверяемого нововведения.

2. Формулировка, научное и практическое обоснование новых те­оретических и методических положений науки управления.

3. Развитие системы методов управления, повышение их научной обоснованности [15, с. 190].

Таким образом, сущность стратегического управления состоит не только в его практической направленности на ре­шение проблем управления, но и в том, что оно служит источни­ком новых идей, гипотез, теоретических положений, т. е. позволя­ет комплексно подойти к исследованию проблем теории и практи­ки управления.

В изучении и решении проблем управления важная роль отводится конкретно-историческому подходу, в соответствии с которым каждое явление должно рассматриваться в динамике. В развитии любого объек­та управления, например, можно выделить стадии его жизненного цикла: проектирование и создание; рост; зрелость; завершение. Очевидно, что цели, а следовательно, и проблемы управления на этих стадиях различаются, и довольно существенно. Это вызывает необхо­димость выбора из всего арсенала методов наиболее соответствующих объективным условиям, отражающим циклическое (или «возрастное») состояние объекта. Поэтому при анализе проблем, связанных с управ­лением, важны такие параметры, как время образования организа­ции и основные события развития (роста, объединения, разукрупне­ния, приватизации и т.д.). Если объект создается заново, необходи­мо ознакомиться с перспективами его развития, намерениями о вхож­дении в союзы, ассоциации и т.д.

1.2. Основные принципы стратегического управления

В 80-е годы ХХ века появились новые подходы к разработке стратегии фирм, обусловленные развитием принципиально новых условий предпринимательской деятельности:

-   потерей контроля за внешней средой фирмы: воздействие общественно-по­литических сил на рыночное поведение фирмы;

-   возникновением сложных проблем во внутрифирменном управлении: ог­раниченность темпов роста производственно-сбытовой деятельности и ограни­ченность ресурсов; переход к новому технологическому базису, опирающемуся на наукоемкие виды деятельности; изменения характера труда в связи с автоматизацией производства, применением гибких систем;

-   участием управленческих кадров в принятии стратегических решений [18, с. 125].

Новая система управления направлена больше на разработку стратегии и технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потре­бительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности. Стратегические решения исходно влияют на номенклатуру производства, но последняя в свою очередь оказывает обратное воздействие на стратегические решения.

Формирование стратегии корпорации в целом приобретает все большее значение. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, опре­деления структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий, разрабатываемых производственными отделениями.

Источником стратегических идей является высший уровень управления, по­скольку именно там сосредоточивается информация, а также центральные служ­бы и руководители производственных отделений. Выявление стратегических про­блем и выработка стратегических идей на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляются "сверху вниз", т.е. высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии.

Вместе с тем многие цели, имеющие стратегическое значение, возникают за рамками процесса планирования и поступают от руководителей высшего звена либо вырабатываются в процессе взаимодействия.

Важную роль в сборе информации приобретают плановый аппарат, в том числе центральный плановый отдел (служба) и плановые отделы отделений. В прогнозировании спроса в широких масштабах используются такие сложные количественные методы, как экономические модели и машинное моделиро­вание, а также менее сложные: экстраполяция временных рядов или экс­пертные оценки. Обычно компания рассчитывает на риск по всем видам производимой продукции, однако для обеспечения устойчивости компании осо­бое внимание обращается на снижение уровня колебания совокупной прибыли всей фирмы. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам продукции.

Стратегическо-управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов планиро­вания. В современных условиях наибольшее распространение получили сле­дующие стили и принципы управления [23, с. 167]:

-   управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль;

-   управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как и в прошлом периоде; в этих целях применяется составление текущих бюджетов, бюджетов ка­питаловложений, целевое управление, долгосрочное планирование.

-   управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, а также когда применяется выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам;

-   управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций разви­тия; применяется на основе ранжирования стратегических задач (в осо­бенности часто в фирмах США и Японии).

В современных условиях изменился подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конку­рентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области НИОКР, производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик­ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обес­печивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой на­бор действий и решений, предпринятых руководством, кото­рые ведут к разработке специфических стратегий, предназна­ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является ин­струментом, помогающим в принятии управленческих реше­ний. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в ор­ганизации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках про­цесса стратегического планирования:

-   распределение ресурсов

-   адаптация к внешней среде

-   внутренняя координация

-   организационное стратегическое предвидение

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир [34, с. 42].

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспе­чить осуществление миссии организации и достижение ее це­лей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью фор­мулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния. Стратегический план должен обосновываться обшир­ными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эф­фективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса пред­приятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определен­ность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать опре­деленные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, при­влекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разрабо­таны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибки­ми, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направ­ляет деятельность фирмы в течение продолжительного перио­да времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и посто­янно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Таким образом, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

 

1.3. Стратегическое планирование и успех предприятия

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организа­ции.

Современный темп изменения и увеличения знаний яв­ляет­ся настолько большим, что стратегическое планирова­ние представляется единственным способом формального прогно­зирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечи­вает высшему руководству средство создания плана на дли­тельный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и си­стематизирован­ные плановые решения, руководство снижа­ет риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в про­мышленности стратегическое планирование становится ско­рее правилом, чем исключением.

Для предприятия любой формы собственности и любых масшта­бов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйс­твенной деятельностью, определение стратегии, а также плани­рование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопреде­ленности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта рабо­ты в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприя­тия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о пра­вильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менед­жеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях.

В сбытовой деятельности предприятий России существует мно­жество проблем. Руководители предприятий, производящих конеч­ную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со сто­роны платежеспособного спроса населения и предприятий-потреби­телей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта.

Сейчас почти все предприятия осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Ос­талась неясна стратегия сбыта продукции на рынке.

Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, произво­дившие продукты производственного назначения, начинают перехо­дить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприя­тия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Пе­рестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозиро­вать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприя­тий с новыми коммерческими структурами, которые часто занима­ются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения произ­водства.

Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний пла­тежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на меж­дународный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конку­рентоспособность их товаров.

Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, когда они:

-   не понимают будущих задач;

-   не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими;

-   теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий;

-   не в состоянии определить основные потребности рынка;

-   оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.

Наоборот, применение планирования деятельности фирм и их деловых отношений создает следующие важные преимущества:

-   делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

-   проясняет возникающие проблемы;

-   подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

-   стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;

-   улучшает координацию действий в организации;

-   создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

-   увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

-   способствует более рациональному распределению ресурсов;

-   четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;

-   улучшает контроль в организации.

Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателях. Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры, которые могли бы проиллюстрировать такую, взаимозависимость. Однако дальше отдельных предположений дело не идет. Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности.

Для российских предприятий можно очертить 2 сферы, нуждающиеся в применении планирования.

1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих форм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере - недоверие к формальному планированию, основанному на мнении, что бизнес - это умение "крутиться", правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее многие из крупных частных фирм начали создавать подразделения планирования или, по крайней мере, вводить должность плановика.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управлявшейся экономики Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровне, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития.

Поэтому, как и организациям первого типа, государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Современный рынок предъявляет особые требования к фирмам. Сложность и высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования.

Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и среднего бизнеса, лидирующее положение на современном рынке занимают крупные фирмы

Так, по подсчетам специалистов около половины потребностей западного мира удовлетворяют чуть более двухсот крупных компаний. В течение последних нескольких лет развитые экономики переживают своеобразный бум слияний и поглощений. В российской экономике исторически сложилось преобладание очень крупных предприятий почти во всех сферах хозяйства. Конечно, такой гигантизм имеет немало отрицательных последствий, однако он является реальностью отечественной экономики наряду с закономерным укрупнением большого числа вновь возникших частных фирм. Реальностью российской экономики становятся влиятельные и сверхкрупные финансово-промышленные группы.  Поэтому можно сказать, что масштабный характер - общая черта современных экономик.

С другой стороны, усложняется структура деятельности экономических организаций. Причинами этого являются, во-первых, стремление к росту, во-вторых, - необходимость перераспределения риска, а значит, инвестирование в новые сферы бизнеса.

Масштабы, сложность и разнообразие направлений деятельности фирмы требуют от нее особого внимания к предварительному определению:

-   видов выпускаемых товаров;

-   источников финансирования;

-   технологических ресурсов, таких, например, как комплекс специализированного оборудования и т.д.

Решения о будущем состоянии фирмы в таких условиях не могут быть приняты "вприкидку", на основе интуитивных ощущений.

Предвидение будущего здесь без преувеличения требует научного подхода. Осознание этого факта среди российских экономистов и предпринимателей выражается, в частности, в том, что такие прикладные издания, как "Экономика и жизнь", регулярно печатают обзоры аналитических инструментов и стратегических моделей, необходимых для принятия плановых решений.

Таким образом, стратегическое планирование деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйствен­ной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего раз­решения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

2. САНАТОРНО-КУРОРТНЫЙ КОМПЛЕКС КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Специфические особенности санаторно-курортного комплекса
как объекта управления

Критика системы управления санаторно-курортного комплекса обычно оперирует следующими специфическими требованиями:

-   санаторно-курортный комплекс постоянно теряет свою долю в мировом туристском рынке из-за недостатка энергичных продаж, слабой производительности, высоких цен и чрезмерной приверженности внутреннему рынку.

-   санаторно-курортный комплекс и его распространенность излишне фрагментарен во многих направлениях, что требует для удовлетворения спроса, а также для эффективного обслуживания внутреннего рынка затрат, крупного иностранного участия (например, в системе авиадоставок, использования компьютеров).

-   менеджмент санаторно-курортного комплекса не полностью осознал важность обязательного обучения предпринимательству [18, с. 114].

Очевидно, что значимость этих требований будет варьироваться из года в год, от одного периода к другому. Меры, предпринимаемые корпоративными объединениями и компаниями, отраслевыми группами и местными правительствами, направлены на учет каждого пункта этих требований. Общественное мнение вокруг этих исправительных мер выступает в поддержку определенного риска, что может скорректировать основные проблемы менеджмента санаторно-курортного комплекса.

Многие годы организации санаторно-курортного комплекса (в общем-то с участием других компонентов туристских связей страны) не осознавали, что они должны управлять своим бизнесом, а не он управлять ими. Очень часто менеджмент видит свою рабочую задачу в решении проблем по мере из возникновения, а не в ожидании проблем, идя им навстречу и готовясь решать их заранее.

Под давлением увеличивающейся конкуренции в мире многие крупные предприятия санаторно-курортного комплекса осознают необходимость базовых перемен в философии управления. Соответственно, их правления не только начали мощную атаку на симптомы, но и стали планомерно осуществлять фундаментальные перемены в методах управления своими компаниями. Итак, пока корпорации продолжают стимулировать экспорт российского санаторно-курортного комплекса, руководящие органы общероссийских общественных объединений туризма (Всероссийское народное туристское общество, Туристско-спортивный союз России.) пусть медленно, но все же осознают необходимость кардинальных перемен в управленческой практике.

Они установили более напряженные задания по квотам внутреннего санаторно-курортного комплекса; делегировали основную ответственность среднему руководящему составу; потребовали улучшения практики принятия обоснованных решений; поддержали философию конструктивной неудовлетворенности.

До недавнего времени несколькими крупными компаниями санаторно-курортного комплекса были выдвинуты следующие задачи: покрыть возврат инвестиций, поделить рынок, улучшить технологию санаторно-курортного комплекса и т. д. Если бы они это сделали, то необходимо было только сохранение статус кво и соответственно перед стратегическим управлением не ставилась задача достижения большего. В этом отношении их можно сравнить с бегунами, встретившимися в соревнованиях на треке, чья единственная задача - улучшить прежний рекорд. Стратегическое управление, подобно атлетике, нуждается в постоянной поддержке усилий по улучшению прошлых достижений, если есть цель стать чемпионами. Хотя целью может быть получение прибыли и обеспечение эффективности деятельности санаторно-курортного комплекса.

Так как многие высшие руководители теперь осознали важность требований к их исполнительным органам, формирование более напряженных задач стало жизненно необходимым для многих компаний санаторно-курортного комплекса.

Организации санаторно-курортного комплекса Санкт-Петербурга, столкнувшись с угрожающим ростом конкуренции малого предпринимательства, когда были введены низкие тарифы на пребывание индивидуалов, проживающих на частном секторе, снизили на 50 процентов тарифы на размещение в предприятиях санаторно-курортного комплекса города.

Кроме того, успешно защищая свой внутренний рынок, гостиничные предприятия санаторно-курортного комплекса создали действенную конкуренцию малому бизнесу, повысив комфортабельность обслуживания в гостиницах "Енисей", "Мир", "Гавань", "Виктория" и др.

Структуры управления санаторно-курортного комплекса в России в меньшей степени имеют тенденции к делегированию ответственности среднему звену руководства, нежели компании США и Западной Европы. Очень часто кажется, что это остаточное явление для компаний с автократическими характеристиками на начальной стадии роста. Во многих компаниях, где директора чувствуют себя всезнающими, среднее и начальное звенья менеджеров имеют мало возможности руководить и вынуждены исполнять политику, определенную свыше.

Противодействуя в течение ряда лет неконкурентным издержкам, руководство комплекса АТК "Измайлово" решило провести серьезное исследование. Это позволило вскрыть причину и выявить следствие: руководство мудро отменило резерв в 30 процентов мощностей комплекса на случай непредвиденного рывка в спросе на размещение посетителей комплекса в активный сезон. С тех пор условия рынка на гостиничный спрос изменились, отпала необходимость в наличии свободной квоты мест на всякий случай. Указанная квота была передана для реализации среднему и низовому звеньям менеджеров по загрузке комплекса [26, с. 73].

В последние годы прекратился скрытый рост прибыли в организациях автократического типа. Многие правления теперь осознают, что высокий процент их управленческих ресурсов был растрачен. Тем не менее, они пришли к пониманию, что первичное звено управления, а не высшее руководство, в действительности ежедневно чувствует уменьшаются ли издержки, реализованы ли туры и увеличилась ли продажа. Такая логика привела к крупным организационным переменам в системе управления компаниями санаторно-курортного комплекса, поставила перед ними цель делегировать большую ответственность низовому уровню управления.

Опыт одной крупной многопрофильной предпринимательской компании иллюстрирует ценность такого подхода. Совет директоров и правление вначале разделили компанию на несколько секторов, или центров прибыли. Каждый сектор был выделен в отдельное предпринимательство со своей собственной продукцией, магазинами, потребительскими товарами, обслуживанием и конкурентами. Руководитель исполнительной дирекции полностью отвечал за прибыль каждого сектора и возврат инвестиций. Как только сектор сформировался, вторым шагом было определить ответственность каждого высшего исполнительного лица в рамках единых условий специфического конечного результата, на который было рассчитано его исполнение. Например, успех коммерческого директора оценивался по его работе в условиях объема продаж, процента реализации на рынке, цен и целевых затрат на рекламу. И этот процесс повторялся на всем пути достижения самого низшего звена управления.

Как следствие, большое число менеджеров по всей вертикали сверху вниз сами проявляли заботу по всем существенным проблемам санаторно-курортного комплекса. И стало намного легче выделять талантливых исполнителей от посредственности на ранней стадии их карьеры.

До недавнего времени многие организаторы-исполнители санаторно-курортного комплекса гордились способностью быстро принимать решение, хватаясь за дела большого значения. Такие решения обычно оправдываются высокими, но пустыми фразами: "По нашему суждению...", "Жизненно необходимо поддержать наше дело...", "Наш опыт подсказывает..." и тому подобное. Фактически такой метод оправдан только при решениях незначительного уровня, в соответствии с "законом тривиальности": "Время, затраченное на каждый пункт, обратно пропорционально суммам затрат". С ростом конкуренции и текущих затрат на технологические перемены санаторно-курортного комплекса плохие решения непредвиденно больше влияют на базовые суждения, чем на факты. Эти решения касаются многих проблем санаторно-курортного комплекса: перенасыщения рынка, излишек предложений, потери рынка сбыта, неэффективного использования людских ресурсов и низкой рентабельности.

И все-таки принятие практических решений не требует использования компьютеров или соответствующих математических методов. Большинство ошибочных решений может выявить отсутствие некоторых простых, но жизненных фактов. Чтобы исключить такие ошибки, опытные руководители следуют пяти простым принципам:

Остерегайтесь бухгалтеров. Годами расчетчики со своим жаргоном оказывают гипнотический эффект на лиц, принимающих управленческие решения. Например, выражение "поверхностные домыслы" обескураживает некоторые правления, когда им оперируют как фактурой, чтобы обеспечить "впечатляющие домыслы", вместо того, чтобы выработать механизм для получения прибыли. В течение ряда лет крупный концерн санаторно-курортного комплекса содержал большое технологическое управление для поддержания современного имиджа инжиниринга. Управление постоянно теряло деньги, но продолжало функционировать, так как казалось весомым звеном в основной цепи деятельности, но когда объективный анализ показал, что это управление убыточно, компания приняла меры и ликвидировала его, высвободив действующий капитал.

Остерегайтесь заказчика. Во время дефицита гостиничных и туристских услуг в 70-80-х гг. туристская индустрия СССР приобретала все, что она желала. Туристские, управленческие и стоимостные решения могли приниматься без глубокого изучения запросов покупателя. Но в 90-е г. в России возник широкий рынок продаж. И правления гостиничных комплексов должны теперь считаться с возрастающей оценкой потребностей покупателя, чтобы скорректировать предложения и спрос [24, с. 225].

Индустрия санаторно-курортного комплекса России оказалась в замешательстве от постоянного падения внутреннего туризма, одного из ведущих направлений, которое может быть восстановлено только с момента создания Всероссийского народного туристского общества (ВНТО) и принятия проекта Закона РФ "О социальном туризме". Естественно, что падение внутрироссийских показателей санаторно-курортного комплекса выявило основную проблему социального туризма- поиск экономического и управленческого механизмов регулирования социального туризма как средства конституционного права граждан России на отдых, передвижение, образование и культуру. В изменившихся условиях бывшие организаторы социального туризма ОАО "ЦСТЭ-Интур" и PACT не смогли выступить в качестве заказчиков данного приоритетного направления туризма в силу своей корпоративности.

История не повторяется. Слишком часто, как подсказывает история, руководители в качестве базы своего предпринимательства делают ставки на продолжение роста объемов. И все же исторически рост одного и того же продукта санаторно-курортного комплекса не может быть автоматически повторен, особенно на всемирном рынке туристских продаж. Так как только несколько компаний осознают это, то в ряде стран и по ряду корпораций возникает момент избытка предложений, за которым следует замедление объема развития. Например, в России расширенная программа 1994-1997 гг. морских круизных путешествий была рассчитана на рост в объеме 8 процентов годовых. Но к моменту, когда планируемая программа была завершена, изменение экономических и политических условий дало снижение спроса, а конкуренция новых круизных компаний вызвала замедление роста индустрии круизных путешествий до 3 процентов. Это могло быть спрогнозировано, если бы был. предпринят анализ рынка продаж по данному виду путешествий.

Присматривайтесь к конкурентам. Многие правления не учитывают возможную реакцию конкурентов на их решения. Новые пакеты санаторно-курортного комплекса вводятся зачастую на основе предположения, что они завоюют рынок, но к удивлению руководства конкуренты быстро перехватывают замысел и вскоре сами восстанавливают свою долю на рынке.

Экономь рубли, но не копейки. Многие компании санаторно-курортного комплекса затрачивают усилия, чтобы дотошно контролировать все незначительные статьи расходов, ставя в один ряд правила для тех, кто должен отдыхать первым классом и одновременно детально наблюдая за статьями основных расходов ниже уровня 25 тысяч рублей. Наоборот же, большинство правлений не установили эффективного контроля над крупными расходами, оценивая ситуацию, при которой их крупные капитальные затраты достигнут запланированных результатов. Правления, требуя фактических данных для решений, которые вызовут крупные затраты, очень часто получают неожиданное вознаграждение в виде быстро принятого решения. Прежние методы оставили много возможностей для дискуссий, так как каждый исполнитель имел свое собственное мнение. Упрямство фактов требует быстрого обсуждения выходов и отбивает охоту к бесконечным дебатам, основанным на индивидуальном опыте исполнителей.

Одним из наиболее фундаментальных изменений, вызванных "тихой" революцией, является отказ от сложившейся у части высшего управления привычки удовлетворяться состоянием прошлых лет, вместо активного поощрения конструктивной неудовлетворенности у исполнительного аппарата компании.

Различие между двумя подходами может быть подтверждено опытом двух американских компаний. В первом случае, система управления - от низового менеджера по продаже до управляющих предприятиями - потратила много времени в поисках того, что может быть улучшено и как спланировать то или иное действие. Было выявлено широкое разнообразие новых идей, включая адвертайзинг, рынок, технологию и ресурсы. Поиски средств улучшения технологии санаторно-курортного комплекса продолжались даже тогда, когда предприятие стало одним из самых современных и эффективных в санаторно-курортном комплексе, а рыночная ситуация была исключительно благоприятной.

Наоборот, управление второй компании проводило свое время, описывая в деталях текущие методы оперативного воздействия и поясняя, почему они самые лучшие. Некоторые менеджеры защищали свою текущую практику, заявляя о ее эффективности: "Мы руководим этим делом, используя сложившуюся методику в течение 20 лет, следовательно, это должно быть верно". Было мало явных свидетельств того, что действующее руководство обращает внимание на здравость текущей политики и практики. Обе компании представляли собой резкий контраст. На одном из брифингов руководства второй компании новые предложения были раскритикованы детально и, как обычно, отвергнуты. На другой "кухне" новые предложения были с интересом проанализированы и улучшены в ходе дискуссии. В этом разница между упадком и жизнеспособностью.

Многие компании идут на крайние меры с целью поддержки творчества и новаторства по каждому аспекту санаторно-курортного комплекса. Некоторые делают это практически осознанно, что помогает им в построении базовой философии управления. И все-таки переход к постоянству конструктивной неудовлетворенности характеризует успех многих компании. В практике управления таких компаний отношение к данному аспекту более значимо для долгосрочной рентабельности, нежели собственно к продукту, процессу или рынку.

Например, 16 мая 1996 г. на парламентских слушаниях в Государственной Думе Российской Федерации по проекту Закона РФ "О туризме" было заявлено: "Наш подход к проблемам... является реальным поиском сфер санаторно-курортного комплекса. Он может быть оправдан, так как привносит новый взгляд на исследование, применяемое на всех ступенях санаторно-курортного комплекса" [18, с. 52]. Такова точка зрения - никогда не удовлетворяться сложившимся ходом развития. Установлено, что все и вся может быть улучшено. Конструктивная неудовлетворенность - это единственное условие, необходимое для становления конкретного дела или реализации проекта.

Атмосфера конструктивной неудовлетворенности может на первых порах возникать на стадии академической концепции. Это можно проиллюстрировать на опыте наиболее жизнеспособных двух гостиничных комплексов, например АТК "Измайловское" (Москва) и гостиницы "Красноярск" (г. Красноярск). Каждый год управление этих предприятий готовит программу улучшения эффективности работы. Экономия, возникающая в ходе реализации этого плана, покрывающая все аспекты бизнеса, позволяет предприятиям преодолевать давление по уровню заработной платы и выравнивать материальный рост цен в течение ряда лет, а также обходить своих конкурентов в росте доходов и прибыли, возвращаемой на воспроизводство уставной деятельности [19, с. 105].

Итак, специфические особенности управления санаторно-курортного комплекса России на рынке всемирной конкуренции коренились в провалах российских специалистов управления туристским бизнесом в стране. Отсутствие твердых и достижимых целей, нежелание вовлечь средних управленцев в процесс принятия решений, чрезмерное увлечение "суждениями", вместо реального учета фактов, и отсутствие философии конструктивной неудовлетворенности неизбежно привели к замораживанию доверия и движения, необходимых для успеха в развивающемся рынке всемирного туризма. И теперь ряд российских компаний, возможно большинство, пришли к осознанию необходимости изменить практику своего управления и уже начали достигать целевых результатов.

2.2. Основные проблемы стратегического управления в
санаторно-курортном комплексе

Системный подход — это есть не набор каких-то ру­ководств или принципов для управляющих, это способ мышления по отношению к организации и управлению. Системный подход используется в тех случаях, когда стремятся исследовать объект с разных сторон, ком­плексно. Наиболее распространенным направлением системных исследований считается системный анализ, под которым понимают методологию решения сложных задач и проблем, основанную на концепциях, разрабо­танных в рамках теорией систем. Системный анализ оп­ределяется и как «приложение системных концепций к функциям управления, связанным с планированием», или даже со стратегическим планированием и целевой стадией планирования [27, с. 99].

Анализ санаторно-курортного комплекса как одной из подсистем бизнеса приводит нас к выводу, что туризм – это не только система спланированного бизнеса, но и в значительной мере творческая работа, которая должна быть основана в основном на социально-психологическом методе управления, наиболее приемлемым при системном подходе к организации управления.

Во многих работах системный анализ развивается применительно к проблеме планирования и управления в период усиления внимания к программно-целевым прин­ципам. В планировании термин «системный анализ» был практически неотделим от терминов «целеобразование», «программно-целевое планирование». Для исследования этих вопросов пока еще почти нет формализованных средств: имеются методики, обеспечивающие полноту расчленения системы на части, но почти нет работ, в которых исследовалось бы, как при расчленении на час­ти не утратить целого.

Системный подход к управлению в санаторно-курортном комплексе основывается на принципах:

-   единства — совместное рассмотрение санаторно-курортного комплекса как единого целого и как совокупности частей;

-   развития — учет изменяемости санаторно-курортного комплекса, его спо­собности к развитию, накапливанию информации с уче­том динамики окружающей среды;

-   глобальной цели — ответственность за выбор гло­бальной цели. Оптимум подсистем не является оптиму­мом всей системы;

-   функциональности — совместное рассмотрение структуры системы и функций с приоритетом функций над структурой;

-   децентрализации — сочетание децентрализации и централизации;

-   иерархии — учет соподчинения и ранжирования частей;

-   неопределенности – учет вероятностного наступления события;

-   организованности – степень выполнения решений и выводов [37, с. 18].

Сущность системного подхода формулировалась многими авторами. В развернутом виде она сформулиро­вана В. Г. Афанасьевым, определившим ряд взаимосвя­занных аспектов, которые в совокупности и единстве составляют системный подход:

-   системно-элементный, отвечающий на вопрос, из чего (каких компонентов) образована система;

-   системно-структурный, раскрывающий внутрен­нюю организацию системы, способ взаимодействия об­разующих ее компонентов;

-   системно-функциональный, показывающий, какие функции выполняет система и образующие ее компо­ненты;

-   системно-коммуникационный, раскрывающий взаи­мосвязь данной системы с другими как по горизонтали, так и по вертикали;

-   системно-интегративный, показывающий меха­низмы, факторы сохранения, совершенствования и раз­вития системы;

-   системно-исторический, отвечающий на вопрос, как, каким образом возникла система, какие этапы в своем развитии проходила, каковы ее исторические пер­спективы [25, с. 46].

В основе получаемых с помощью системного анализа результатов лежит совокупность понятий, центральное место в которой занимает термин «система». Термин «система» используется для обозна­чения обширного класса явлений. Мы говорим, напри­мер, о системе стратегического управления в санаторно-курортном комплексе. Первоначально в широком смысле и не очень точно систему можно определить как любую сущность, концептуальную или физическую, которая состоит из взаимозависимых частей.

Понятие «систематизированное» противоположно понятию «хаотическое». Хаотической ситуацией можно назвать такую, где «все зависит от всего другого», но логика взаимосвязей непонятна. Так как двумя основ­ными целями исследования в любой области являются объяснение и предсказание, то такое положение недо­пустимо. Поэтому существуют веские мотивы для разви­тия областей знания, которые можно объединить в ком­плексное целое, части которого оказываются взаимосвя­занными.

Высшее руководство (топ-менеджмент) многих компаний утверждает, что программы по развитию менеджеров у них давно закрыты, не подозревая, что этим они лишают будущего своих компаний. Часто в понятие концепции развития управления навыков вкладывают разный смысл. Этому вопросу фирмы уделяют много внимания, усилий и времени.

Например, существует мнение, что многие преуспевающие компании отказались от программ развития персонала. Только малые компании второго эшелона все еще прилагают какие-либо усилия в данной области. Это мнение неверно, но появилось оно довольно-таки естественно. С начала 90-х гг. лидирующие компании перестали разделять различные программы по повышению квалификации персонала. Тем не менее, они четко подразделяются:

-   на формальные;

-   организованные, хорошо продуманные подходы, созданные для стимулирования роста компетентности своих менеджеров.

Размеры компаний существенно различаются. В малых фирмах проблемы повышения компетентности кадров хорошо просматриваются, они даже болезненно очевидны. С малым количеством управленческих должностей возможность продвижения может быть сильно ограничена.

В большинстве корпораций проблемы часто противоположны. Предложено много решений, на которых можно остановить свой выбор. Но сама проблема подчас оказывается настолько запутанной, рассредоточенной по различным отделениям, что ее определение является невероятно сложной задачей.

Другим распространенным ошибочным мнением является то, что в компаниях, которые все еще заняты в программах по совершенствованию управленческих навыков персонала, усилия являются разрозненными и неорганизованными.

Это убеждение также понятно. Меры по развитию управленческих талантов настолько разнообразны, что кажутся неорганизованными, особенно для стороннего наблюдателя. Тем не менее, все эти действия являются частью хорошо продуманных планов, привязанных к конкретным нуждам среднего звена руководства.

Пример. Перемещение менеджера, в чьи обязанности не входит следить за колебанием себестоимости продукта санаторно-курортного комплекса, на должность начальника отдела. Это может стать хорошим шагом в прогнозировании проблемы совершенствования управленческих навыков.

Использование индивидуальных планов для повышения квалификации определенных специалистов является основной чертой концепции управленческого развития. В основном процесс идет по устоявшейся схеме:

Производительность труда каждого управляющего оценивается его руководством. Поднимаются вопросы типа: "Его отдача будет больше как менеджера или специалиста по набору кадров?"; "Каковы его слабые и сильные стороны?"; "В какой области он сделает наибольший вклад в развитие компании?".

Иногда в разговоре с самим человеком определяются меры, которые могут повысить его компетентность. В отдельных случаях эти меры пересматриваются более высоким руководством, где они могут быть оспорены, изменены или дополнены. Но из дискуссии рождается индивидуальный план действий, ориентированный на конкретного человека.

Существуют некоторые характерные черты в подходах ведущих компаний, которые часто не замечаются сторонними наблюдателями. Остановимся на трех из них:

Программы по совершенствованию управленческих навыков (за исключением курсов повышения квалификации) почти всегда предполагают изменение обязанностей. Иногда цели развития могут быть достигнуты путем дополнения обязанностей к текущим должностям. Но наиболее эффективным является полная смена должности - продвижение на более ответственное место или перевод в другой функциональный отдел для проверки универсальности человека как руководителя на разных местах.

В ведущих компаниях давно не употребляются формализованные подходы и различные громадные анкеты. Делается акцент на более простые методы, опирающиеся на суждения вышестоящего руководства. В то же время компании осознали опасность субъективных оценок, поэтому все решения обсуждаются руководством. Решения, основанные на фактах, должны доминировать над теми, которые сделаны на основе исключительно личных симпатий и антипатий.

В ведущих компаниях высшие исполнительные менеджеры, особенно главный исполнительный управляющий, активно принимают участие в программах, нацеленных на развитие руководящих навыков. Их пример использования личного времени и внимания к таким усилиям лучше всякой пропаганды дает импульс нижестоящему звену управления. Очевидно, что главный исполнительный управляющий чисто физически не может решать судьбу каждого младшего менеджера. Тем не менее, глубина вовлечения высшего руководства в такие программы часто поражает [22, с. 42].

Следующим стереотипом является сложившееся мнение, что селективный подход к концепции развития управленческих навыков больше не используется. Многие уверены, что только демократический подход к программам повышения компетентности персонала, нацеленный на то, чтобы каждому помочь развиваться наравне с другими, будет эффективнее.

Этот вопрос очень перегружен эмоционально, но, хотя об этом и не говорится, высшее руководство многих компаний имеет списки сотрудников, на развитие которых можно затратить больше усилий и денежных средств. Имена вписываются и вычеркиваются. Список может быть даже в голове. Но руководство настаивает на его сохранении, несмотря на многочисленные просьбы и протесты специалистов по повышению квалификации менеджеров компании.

Во многих компаниях данный факт - просто пример элементарной экономии. Чем больше человек может дать компании с точки зрения руководства, тем больше усилий будет затрачиваться для его совершенствования. В соответствии с таким подходом процесс планируемого развития управленческих навыков является неизбежно выборочным, селективным.

Любой - от наблюдателя до вице-президента - бывает ежегодно оценен. Но усилия по повышению квалификации концентрируются на наиболее многообещающих личностях, чьи возраст и отдача приближаются к пику возможностей, а также на тех, чей прогресс неудовлетворителен и мешает продвижению других. Процесс, конечно, выборочен. Но, если подающий надежды работник не был замечен, на следующий год его кандидатура все равно будет в поле управленческого внимания.

Некоторые руководители также считают, что концепция развития управленческих навыков - немедленное вложение денег в расчете на неопределенную отдачу в далеком будущем. На самом деле верно практически противоположное. Многие компании, которые когда-то вложили творческие усилия, нацеленные на отдачу, именно теперь получают большую прибыль, потому что используют свои лучшие управленческие таланты.

Эти компании не предпринимали ничего кардинально нового в управлении, а только повысили внимание к трем вопросам:

Мы получаем больше информации о лучших работниках, думаем, как их лучше использовать, и мы готовы убрать посредственного работника, чтобы он не мешал и освободил место для более перспективных менеджеров.

Опыт ведущих компаний показывает, что ключ к более быстрому возврату средств, вложенных в совершенствование управленческих навыков, - совместимость бизнес-планирования и планов по использованию персонала.

Многие лидирующие компании осуществляют привязку обсуждений и решений по каждому человеку к подготовке бизнес-планирования.

Компании считают проведение решений по важным кадровым перестановкам неотделимой частью процесса бизнес-планирования. Кто-либо из высших исполнительных управляющих может сопротивляться перестановке своих подчиненных только по причине повышения управленческих навыков, обычно объясняя это тем, что данный человек приносит пользу и на своем месте. Там он нужнее. Но управляющие будут сами производить перестановки, если это часть плана разрешения какой-либо проблемы, касающейся всей компании. Даже рискуя снизить общую продуктивность, компания должна обеспечивать возможность развития перспективных менеджеров. Некоторые программы повышения квалификации персонала увеличат общие расходы в данном году, так же как это делают программы по увеличению рекламы, продвижению продукта или новых исходных материалов. Ведущие фирмы санаторно-курортного комплекса не будут преследовать цели развития управленческих навыков только из-за их быстрых выгод. Но они понимают, что распределение их самых перспективных управляющих на ключевые должности приносит большую прибыль компании. Правильно организованный менеджмент развития управленческих навыков и повышения квалификации персонала "продвигает" и совершенствует самого себя. Несмотря на то, что многие шаги ориентированы на длительный срок, текущие издержки могут быть сведены к нулю немедленными прибылями.

Первоочередная задача программ развития управленческих навыков - проверка человека "в деле". Остальные цели, такие, например, как совершенствование менеджера, расширение его знаний и опыта, вторичны.

Отсюда можно заключить, что высшее руководство любой компании стремится найти тех, кот может принимать решения, а не развивать способность принимать их. Это верно отчасти. Мало кто из руководства может быть уверен в своей способности научить принимать решения, но большинство уверены, что они знают, как выбрать тех, кто может принимать решения, при условии, что они могут наблюдать их в действии.

Конечно, проверка специалиста развивает его. Человек, возглавлявший прибыльный отдел, будучи переведен в один из самых отстающих, не только проверяется. Он также учится иметь дело с жесткими экономическими реалиями. Ценность проверки "делом" и развитие опыта не считаются принадлежностью программам развития. Но по многим наблюдениям управляющие высшего звена, рассматривающие повышение квалификации персонала как средство доказать правильность своих суждений по отношению к людям, глубже вовлекают себя в эти программы, чем те, кто считает их просто способом обеспечения дополнительного опыта.

Иногда руководители считают, что курс исполнительного менеджмента уже в прошлом. Менеджеры высокого уровня поняли, что управленческим навыкам человека нельзя научить в классе. Действительно, менеджмент сегодня стал значительно более реалистичным в том, что может и что не может человек изучить за партой в классе. Но важность фундаментального управленческого образования ни в коей мере не уменьшилась по сравнению с началом 90-х гг. Несмотря на веру в опыт работы как универсальный определитель и стимулятор развития управленческого таланта, управляющие высшего звена сейчас более образованны и более ориентированны на повышение уровня образования, чем когда-либо. Более того, технологический прогресс в компьютерных системах и других областях вместе с изменениями в деловой среде могут вызвать увеличение количества курсов по менеджменту, призванных перепрофилировать управляющих в соответствии с новыми требованиями времени.

Очевидно, что не все специализированные курсы являются равноценными. Некоторые лидирующие компании считают, что только ограниченное число курсов соответствует уровню опытных менеджеров. Как и с университетскими программами, здесь нужны внимательные исследования и избирательность.

Большинство образовательных программ, особенно специализированных, проходят в атмосфере напряжения, давления и соревнования. Это заметно отличается от того, что было 10 лет назад.

Несколько факторов вносят свой вклад в эту новую атмосферу. Первое - это то, что всегда будет очевидным давлением на успех в учебе. От участника ожидается, что он изучит предмет в целом. Ему нужно делать домашние работы и сдавать тесты. Он должен углубляться в это и показывать результаты. Соревновательность также развивается среди участников. Это усиливается тем, что у каждого участника мало времени, чтобы проявить себя.

Другой важный фактор - это возможность проверки компанией результатов учебы с определенным влиянием на будущую карьеру. Этого можно не делать открыто, хотя нет никакого секрета в том, что результаты оцениваются и докладываются высшему руководству, когда работника хотят повысить. Многие профессиональные преподаватели против такой практики, считая, что опасно придавать слишком большое значение поведению человека в искусственной ситуации. Плохо это или хорошо, но это есть и это увеличивает общее давление.

Встречается и мнение, что развитие управленческих навыков абстрактно и актуально только для специального набора действий [16, с.15].  Это еще одно наследство старых времен, когда в брошюрах по менеджменту управленческих навыков и повышению квалификации говорилось о том, что это новое искусство, включающее комплекс новых действий. В действительности, даже тогда большинство из этих новых процессов было общей практикой среди прогрессивных компаний. Это и определение индивидуальных исполнительских обязанностей, и построение графиков для демонстрации работы коллектива и отдельных менеджеров.

В наши дни совершенствование управленческих навыков стало точной наукой. Она состоит из тех же действий, которые практически каждая компания проводит для набора новых и продвижения уже зарекомендовавших себя работников. Формальное развитие просто ранжирует эти действия на фактической основе и обеспечивает их программами, утверждаемыми высшим руководством.

Несмотря на то, что большинство процедур прошлого не используется, необходимость в сетевых планах остается. В частности, руководство должно оценить ситуацию с людскими ресурсами в каждом отделе, удовлетворить будущие потребности и инициировать действия. Когда компания опирается только на неформальный подход, без графиков и расписаний, работа часто отодвигается на завтра.

Образование во внерабочее время продолжает играть важную роль. Но компании сейчас более реалистичны в том, что они ожидают конкретно от курсов по общему менеджменту. Руководство также стало более опытным в отборе лиц, учитывая чья отдача после прохождения курсов будет наибольшей. В сфере образования по менеджменту появилась атмосфера давления, соревнования, конкуренции.

Несмотря на увеличивающееся вовлечение линейных управляющих в эту сферу, многие компании все еще нуждаются в совете и поддержке специалистов по развитию управленческих навыков. Но их роль сильно изменилась. Произошла не только смена обязанностей, но и возникли новые перспективы. Руководство и менеджеры уже не пытаются сделать всю работу сами или ограничить усилия по повышению квалификации жесткими, раз и навсегда определенными рамками. Штат таких сотрудников теперь меньше, но более высокого уровня. Среди их ключевых обязанностей появились следующие:

-   использование фактического материала в оценке биографии человека, информации о нем для определения его слабых и сильных сторон;

-   наблюдение за тем, чтобы линейные управляющие понимали суть проблем, которые нужно решать, постоянно заставляя менеджеров и специалистов предпринимать необходимые действия;

-   консультирование управляющих по вопросам компетенции персонала и его дальнейшего использования. При этом желательно, чтобы виды компании на специалиста совпадали с запросами конкретных работников;

-   информированность о новых образовательных программах. Велико значение консультирования по проблеме организации системы повышения управленческих навыков;

-   обеспечение возможности поиска лучших работников для назначения на высвобождаемые вакансии.

Это достаточно трудная работа, требующая от специалиста сильных аналитических возможностей, уверенности в себе и умения убедить руководство в своей правоте.

Высшее руководство ведущих компаний нелегко расстается со старыми планами. Несмотря на это, оно никогда не сомневается, что рост компетентности менеджмента жизненно связан с ростом прибыли. Оно видит ловушку в старом способе "сбивать сливки": ничего не делать, а сливки окажутся сверху. Оно понимает, что сложности бизнеса часто мешают сливкам быстро подниматься наверх. Развитие управленческих талантов - сложная работа, требующая грамотного управления.

Суть дела - в оценке человека. Сама оценка выступает как продолжительный, собирательный процесс. Чем больше перспективных специалистов тестируется в связи с предстоящими назначениями, тем больше менеджмент способствует сбору данных об индивидуальных возможностях специалистов и людских ресурсов самой компании.

В целях совершенствования работы организаций санаторно-курортного комплекса и качества оказания услуг, в соответствии с Федеральным законом "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации", утверждены Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников санаторно-курортного комплекса (см. Приложение А) [23, с. 95].

Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников санаторно-курортного комплекса предназначены для решения вопросов, связанных с обеспечением эффективной системы управления персоналом и качеством труда, регулированием трудовых отношений в организациях независимо от форм собственности и организационно-правовых форм деятельности (см. Приложение Б).

Квалификационные требования являются нормативными документами, предназначенными для определения должностных обязанностей работников, планирования их профессионального роста, организации профессиональной подготовки и повышения квалификации соответственно развитию требований к качеству и продуктивности услуг, подбору, расстановке и использованию кадров, а также обоснованию принимаемых решений при проведении аттестации руководителей и специалистов.

Менеджмент развития управленческих навыков как средство принятия правильных кадровых решений зачастую напоминает практику планирования на длительный период. Обычно под стратегическим планированием понимается более организованный и продуманный подход к принятию решений, определяющих будущее развитие бизнеса компании. Так же и менеджмент, развивая управленческие навыки, может быть определен как средство, предоставляющее компании лучшую информацию и более взвешенный подход к организации управления и продвижения исполнительского персонала и специалистов санаторно-курортного комплекса.

Итак, основными проблемами стратегического управления многих санаторно-курортных комплексов является нехватка эффективных систем управленческого планирования, информации и контроля. Многие правления просто не знают в достаточной степени текущие и прошлые способы практического управления, принимая свои будущие намерения в качестве упражнений по эффективному контролю за результатами компании. Рассматривая правовые обязанности правлений, необходимо указать, что это чрезвычайно серьезный недостаток. Наиболее важные проблемы менеджмента по развитию управленческих навыков и повышению компетенции кадров достаточно осложнены самим разнообразием используемых методов, различными целями и философией. Но внимательное их изучение выделяет общие тенденции.

3. Оценка эффективности функционирования системы стратегического управления санаторно-курортным
комплексом

3.1.   Система   стратегического   управления санаторно-курортным
комплексом Туапсинского района Краснодарского края

Рекреационные и оздоровительные возможности территории Туапсинского района, сочетающие в себе природно-климатические условия морского побережья и предгорий Северного Кавказа со сложившейся сетью санаторно-курортных и туристско-экскурсионных организационно-правовых государственных и коллективно-долевых структур, позволяют осуществлять весь комплекс оздоровительных, лечебных, туристских услуг, направленных на восстановление жизнедеятельности человека, его полноценный отдых и восстановление здоровья.

Учитывая текущую социально-экономическую ориентацию и природно-климатические возможности, а также особенности лечебно-профилактического и медико-оздоровительного характера создавшегося санаторно-курортного комплекса в рамках Туапсинского района, Законом Краснодарского края 1996 г. «О природных лечебных ресурсах, лечебно-оздоровительных местностях и курортах Краснодарского края» ему присвоен статус курортного района краевого значения [18, с. 26].

Кроме того, основная социально-экономическая ориентация, экономическое развитие Туапсинского района, в соответствии с действующими программами и инвестиционными проектами, непосредственно связана с приоритетной отраслью социальной сферы – с санаторно-курортным и туристско-экскурсионным комплексом, являющимися основным источником пополнения доходной части бюджетов местного, регионального и федерального уровней.

Туапсинский район для формирования основ стратегического управления санаторно-курортным комплексом имеет необходимые внутренние ресурсы. Основной ресурсный потенциал данной санаторно-курортной районированной территории включает в себя 140 самостоятельных организационно-правовых структур медико-оздоровительного характера общей вместимостью на 31500 мест, предоставляющих комплекс медико-оздоровительных, лечебных и иных услуг в рамках туристских баз, четырехзвездочных отелей, автокемпингов, санаториев, домов отдыха и пансионатов, лечебно-профилактических и медико-диагностических учреждений.

Анализ внутренних факторов, содействующих или препятствующих достижению поставленных перед санаторно-курортным комплексом целей, должен также включать в себя как определение имеющегося туристско-рекреационного потенциала, так и установления возможностей его наиболее полного использования. В Туапсинском районе имеется значительное количество культурно-исторических, археологических памятников. Это обстоятельство может служить достаточно привлекательным для экскурсионного туризма и для групп, отдыхающих в санаторно-курортном комплексе. Однако в настоящее время набор тематических туристских маршрутов весьма ограничен, ен практикуются также и туристские походы.

Следует отметить и то, что в анализируемом территориально-районированном образовании в оздоровительных целях до сих пор не используются глубинные горные места и такой важный оздоровительный фактор, как леса, богатые каштаном, орехами, дикоплодными деревьями, грибами и ягодами. К тому же ряд горных участков санаторно-курортного комплекса пригоден для горнолыжного спорта. Важно и то, что медико-оздоровительной стратегической ориентации санаторно-курортного комплекса Туапсинского района соответствуют и такие природные условия для отдыха детей, как мелководные, песчаные пляжи, имеющиеся возможности для строительства спортивных и игровых площадок, ландшафтно-парковых комплексов.

О размерах природно-климатического ресурсного потенциала на текущую и стратегическую перспективу можно судить по протяженности санаторно-курортного комплекса вдоль Черноморского побережья с севера на юг на 90 км и на 68 км вглубь материка. Общая площадь Туапсинского района составляет 236,6 тыс. гектаров.

Система стратегического управления санаторно-курортным комплексом при выделении ее из структуры управления санаторно-курортным комплексом, где ее единство с текущим и перспективным управлением представляет целостное образование с целевой ориентацией на достижение текущей,  перспективной  и  стратегической  социальной  и экономической результативностью, на повышение гибкости и уровня управляемости санаторно-курортного комплекса, может характеризоваться не только своими особенностями, свойственными принципам растущей  непредсказуемости,  инновационности,  внезапности внешних и внутренних для санаторно-курортного комплекса изменений в течение стратегического периода времени, но и сложностью установления количественных оценок развития санаторно-курортного комплекса как объекта управления, повышения уровня управления.

В то же время выделение и обособление стратегического управления в виде системы, как нам представляется, необходимо с целью проведения системного анализа взаимодействия элементов, входящих  в  стратегическое  управление,  установления  ее результативности функционирования, рационализации структурны и элементного состава системы, определения направлений и комплекса  мер  по  ее  совершенствованию,   оптимизации взаимодействия оперативного, перспективного и стратегического управления санаторно-курортным комплексом Туапсинского района Краснодарского края.

Стратегическое управление, представляемое в виде системы, по нашему мнению, должно характеризоваться прежде всего ретроспективной информацией о управлении санаторно-курортного комплекса в целом и о результативности всех форм правления. При этом прошлая информация о стратегиях развития и тем более управления санаторно-курортным комплексом может полностью отсутствовать или быть замещена набором экономических, социальных, организационных, маркетинговых и иных мероприятий внутренних и внешних органов управления санаторно-курортного комплекса, реализуемых для достижения  целей  перспективного или стратегически ориентированного периода времени.

Однако в таких случаях ретроспективная (прошлая) информация о функционирования санаторно-курортного комплекса в целом может служить, без какого-либо отдельного выделения стратегических ориентиров достижения поставленных и обоснованных по размерам результативностей экономического, медико-оздоровительного и иного характера, входной в систему стратегического управления на том основании, что сформированные или   опосредованно   ранее   осуществляемые   долгосрочные экономические и социальные цели управления санаторно-курортного комплекса входили и осуществлялись на стадиях текущего и перспективного управления.

В качестве входной ретроспективной информации системы стратегического управления санаторно-курортного комплекса могут служить отчетные данные о социально-экономическом развитии санаторно-курортного комплекса Туапсинского района за конкретный прошлый период времени (2-3 года), о потреблении всех видов ресурсов, необходимых как для развития Туапсинского района, его санаторно-курортного комплекса, так и для всей системы управления, включая ее основную составляющую — стратегическое управление.

О результативности управления, развитии санаторно-курортного комплекса Туапсинского района, как градообразующего комплекса большинства территориально-районированных образований, являющегося основой успешного социально-экономического деятельности анализируемого района за период 1996-2000 гг., можно судить не только по росту количеств учреждений санаторно-курортного комплекса в районе, по увеличению числа обслуживаемых в них оздоровляющихся, туристов и больных, но и по размерам балансовой прибыли, росту среднемесячной оплаты труда (в действующих ценах каждого из анализируемых годов), численности персонала (всех категорий работающих) санаторно-курортного комплекса (см. Приложение В).

Как видим из Приложения В, рост такого обобщающего экономическую   результативность   функционирования санаторно-курортного комплекса показателя, как балансовая прибыль до размера 4216 тыс. руб. свиде­тельствует о качественных и количественных изменениях в деятельности   учреждений   санаторно-курортного   комплекса, связанных как со стабильностью обслуживания контингента отдыхающих, оздоравливающихся и лечащихся в домах отдыха, пансионатах, туристских базах, кемпингах, пионерских лагерях, в санаториях, так и с расширением натуральных и стоимост­ных объемов оказываемых услуг отдыхающим и лечащимся в учреждениях санаторно-курортного комплекса.

Отметим в этой связи и то, что качественное содержание и стоимост­ные размеры оказываемых санаторно-курортных услуг всему контингенту граждан в санаторно-курортном комплексе Туапсинского района существенно выросли как за счет повышения квалификации обслуживающего персонала, внедрения новых медико-оздоровительных технологий, гак и интенсивного использования природно-климатических ресурсов и туристско-рекреационного потенциала. Вместе с этим на объемы и качество обслуживания отдыхающих оказал сложившийся уровень оперативного и перспективного управления санаторно-курортным комплексом, социально-экономическим развитием Туапсинского района, повышение которого за период 1998-2000 гг. произошло за счет мобилизации и активного использования финансовых, трудовых, материально-технических,    информационных    и    природно-климатических ресурсов, позволивших, например, в 1998 г. не только ввести досрочно в эксплуатацию новые здания (корпуса) для отдыхающих, оздоравливающихся и лечащихся курортно-санаторных учреждений «Ямал», «Энергетик», «Геолог Ямала», «Импульс», но и а целях дополнительного привлечения контингента отдыхающих, оздоравливающихся и лечащихся — провести фестивали, конкурсы, широкое рекламное освещение привлекательности санаторно-курортного комплекса во всех средствах массовой информации, подготовить и организовать участие в выставках, повысить уровень региональных связей.

В   целом   управляющие   воздействия  Администрации Туапсинского района, а также управляющих органов учреждений санаторно-курортного комплекса позволили за период 1998-2000 гг. увеличить   размеры    санаторно-курортного   обслуживания отдыхающих, оздоравливающихся и лечащихся как за счет санаторно-курортных и оздоровительных услуг, так и роста объемов оказания туристских и экскурсионных услуг (см. Приложение Г).

Положительная  динамика  увеличения  размеров  всего комплекса санаторно-курортных услуг явилась  результатом  текущего,  перспективного  управления деятельностью учреждений санаторно-курортного комплекса, а также стратегической ориентации Администрации Туапсинского района на структурно-организационное изменение в сторону роста объемов деятельности учреждений СКК в общей структуре производства продукций и оказания услуг оздоравливающемуся и лечащемуся населению Российской Федерации, иностранных госу­дарств.

Взятое Администрацией Туапсинского района перспективное и стратегическое   направление   развития   санаторно-курортного комплекса подтверждается увеличением стоимостных объемов оказания туристско-экскурсионных услуг.

В целом возрастание стоимостных объемов санаторно-курортных и оздоровительных   услуг   за   анализируемый ретроспективный период времени соответственно с 93108 тыс. руб. до 95225 тыс. руб., также, на наш взгляд, может выступать и качестве начального этапа среднесрочного и стратегического ориентиров     достижения     намечаемой     результативности экономического   развития   санаторно-курортного   комплекса Туапсинского района.

Входная экономическая, социальная информация, таким образом, о функционировании системы управления и в целом санаторно-курортного комплекса в прошлом периоде, по нашему мнению, должна выступать базой, сталкиваясь от которой необходимо так рационализировать взаимодействие элементных составляющих системы стратегического управления санаторно-курортного комплекса, чтобы ее выходные результативные характеристики были бы больше, качественнее и разнообразнее, чем входные ретроспективные параметры системы, свидетельствующие об участии в процессе управления всех видов ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материально-технических, природно-климатических), эффективное использование которых повышает уровни управляемости учреждениями санаторно-курортного комплекса, объемы социально-экономической результативности. Наряду с этим входная ретроспективная информация о функционировании санаторно-курортного комплекса его органом управления должна быть проанализирована как с учетом неиспользованных в прошлом ресурсов и резервов повышения объемов и качества оказания лечебно-профилактических, медико-оздоровительных, туристско-экскурсионных услуг гражданам России и зарубежья, так и с позиций того, что необходимо выполнить внешним и внутренним органам управления санаторно-курортного комплекса, санаторно-курортным учреждениям, чтобы достичь запланированных стратегических ориентиров, а также намеченных функциональных и общих стратегий развития санаторно-курортного комплекса Туапсинского района.

Анализ экономической, социальной, организационной и иной информации о деятельности учреждений санаторно-курортного комплекса вместе с этим должен завершаться формированием такой совокупности мер различной направленности, которая бы конкретно устраняла и предупреждала наметившиеся и намечающиеся отклонения и тенденции от принятого, экономического и социального ориентиров на достижение стратегической результативности.

Так, например, организация администрацией Туапсинского района выставки «Российский туризм» в в Москве выступила  мерой,  направленной  на  развитие  туризма  и экскурсионного обслуживания отдыхающих и оздоравливающихся граждан. В результате этого, как впрочем и по ряду других экономических, межрегиональных, политических и иных причин, летом 2001 г. количество отдыхающих в санаторно-курортного комплекса Туапсинского района за счет качественного оказания туристско-экскурсионных услуг оздоравливающимся гражданам возросло по сравнению с 2000 г. на 22 %.

Кроме того, комплекс других мероприятий организационного, информационного и экономического характера (выставки, реклама туризма, медико-оздоровительной,   лечебно-профилактической работы, благоустройство территорий здравниц, дворов, улиц поселков, дорог, стоянок для автотуристов) способствовал привлечению в район туристов, лечащихся и оздоравливающихся в санаторно-курортном комплексе.

О повышении социально-экономического развития санаторно-курортного комплекса за период 1998-2000г. уровня управляемости учреждений санаторно-курортного комплекса Туапсинского района свидетельствует также и входная информация системы стратегического управления о стабильности численности персонала, обслуживающего санатории, пансионаты, дома отдыха, пионерские лагеря, туристские базы, кемпинги.

При росте же объемов оказываемых оздоравливающимся и лечащимся санаторно-курортных, туристско-экскурсионных н иных услуг гражданам России и зарубежья численная стабильность персонала санаторно-курортного комплекса,   повышение   его   уровня   квалификации свидетельствуют и о существенном росте производительности труда данного персонала.

Отметим также и то, что экономическая и социальная информация на входе системы стратегического управления санаторно-курортного комплекса должна включать как затраты, связанные как с потреблением трудовых, материально-технических, информационных и иных ресурсов, так и затраты социального характера, соответствующие нормативам социального потребления персонала работающих санаторно-курортного комплекса, а также его управленческого персонала. Одним из таких экономических показателей может выступать, например, общий объем оплаты труда персонала (фонд оплаты труда работающих санаторно-курортного комплекса).

В связи с тем, что объемы реализации оказываемых санаторно-курортных услуг оздоравливающимся, лечащимся и отдыхающим гражданам,  в  Туапсинском  районе  возросли, соответственно в структуре затрат выросла и доля оплаты труда персоналу санаторно-курортного комплекса.

Вместе с этим существенно повысился за период 1998-2000 гг. и размер среднемесячной оплаты труда работников санаторно-курортного комплекса Туапсинского. Рост оплаты труда (на 36 %) обусловлен как интенсификацией труда, дополнительным привлечением отдыхающих и лечащихся в учреждениях санаторно-курортного комплекса, за счет качества обслуживания, так и необходимостью повышения уровня социального потребления персоналом санаторно-курортного комплекса.

В итоге, представляется, необходимо акцентировать внимание в процессе построения системы управления на том, что ее вход в результате анализа ретроспективной информации деятельности учреждений   санаторно-курортного   комплекса  должен   быть ориентирован на последующее формирование рационального взаимодействия элементов системы, содействие их стратегически-целевой ориентации на достижение результативности обобщающей и функциональной стратегий.

Однако в основе создания эффективно функционирующей системы стратегического управления санаторно-курортного комплекса должно    быть    положено    формирование    процессора взаимодействующих   элементов   данной   системы,   основные структурные части которого могут включать элементные со­ставляющие механизма стратегического управления санаторно-курортным комплексом такого территорнально-регионированного образования, как Туапсинский район.

При этом рациональное взаимодействие трудовых, материально-технических, финансовых, информационных и других видов ресурсов, участвующих в процессе стратегического управления для достижения основной цели данной системы должно обеспечиваться элементным составом методов, способов, функций, стратегий и управленческих воздействий в стратегическом периоде времени со стороны прежде всего органов управления санаторно-курортным   комплексом   и   нормативно-правовых, административно-распорядительных регламентации деятельности и развития санаторно-курортного комплекса федеральными, краевыми, местными (районными) органами управления санаторно-курортного комплекса.

Каждая   из   составляющих   механизма   стратегического управления санаторно-курортного комплекса в составе формируемой системы должна подчиняться целевой направленности и обеспечивать рациональное взаимодействие элементов системы в виде основных ресурсов санаторно-курортного комплекса и субъекта управления, представляющего собой учреждение или в целом управленческую структуру всего санаторно-курортного комплекса.

В  то  же   время   соединение   элементов   механизма стратегического управления санаторно-курортным комплексом территориально-районированного    образования    (Туапсинского района) с ресурсами, участвующими в процессах стратегического управления, по нашему мнению, еще не означает .их рационального взаимодействия, хотя в целом и может в силу имеющегося наличия необходимых элементов выступать в качестве процессора данной системы.

Однако целенаправленное взаимодействие таких элементов системы стратегического управления, как ресурсы, методы, способы и процедуры, меры управленческих воздействий, функций, стратегий управления может быть реализовано в процессоре данной системы в том случае, если поставленные цели, решение основных задач стратегического управления учреждениями и в целом санаторно-курортного комплекса будут не только подчинены субъектом управления последовательному достижению намеченных ориентиров социально-экономической результативности  посредством  воплощения  обобщающей  и функциональных стратегий, но и будут реально наполняться в текущем и среднесрочном управлении санаторно-курортным комплексом действиями по выполнению таких функций стратегического управления, как планирование, регулирование, организация, программирование, контроль, учет и анализ.

При этом в каждой из функций стратегического управления санаторно-курортного комплекса в различной степени могут найти свое применение методы, способы,   стратегии   управления,    меры   экономического, организационного, социального, инновационного, финансового и иного воздействия па такие объекты управления, как учреждения санаторно-курортного комплекса и в целом санаторно-курортного комплекса.

Взаимодействие   всех   указанных   элементов   системы стратегического управления санаторно-курортного комплекса на рациональной, результативной основах возможно при учете не только квалификации управленческого персонала, его оперативности в осуществлении планово-расчетных обоснований, устранении и предупреждении отклонений от намеченной результативности развития учреждений санаторно-курортного комплекса посредством регулирующих мер экономического, социального, финансового,   организационного,   инновационного   характера, выполнении мониторинговых процедур, контрольных операций, действий   по   организации   труда   персонала  и   лечебно-оздоровительного процесса, но и потенциальных возможностей системы управления имеющимися ресурсами обеспечить выполнение поставленных стратегий развития санаторно-курортного комплекса.

Ресурсные потенциалы, которыми обладает санаторно-курортный комплекс, включают в себя резервы и потенциальные возможности персонала, участвующего в обеспечении врачебно-профилактического, медико-оздоровительного, туристско-экскурсионного процессов, качественные уровни, стоимостные и натуральные размеры материальных, природно-климатических, (финансовых, информационных ресурсов, использование их во времени (уровень сезонности или круглогодичности их участия в санаторно-курортном   обслуживании   оздоравливающихся   и лечащихся граждан).

Вместе с этим ресурсный потенциал должен, по нашему мнению, включать в себя и составляющую интенсификации, своевременный учет рыночной конъюнктуры в оказании комплекса санаторно-курортных услуг оздоравливающимся, лечащимся и отдыхающим с целью устранения намечающихся тенденций неполной   реализации   представляющихся   возможностей   по удовлетворению складывающегося высокого спроса на традиционные и специфические     медико-оздоравливающие,     лечебно-профилактические, туристские и экскурсионные услуги.

В целом, в соответствии с нашими представлениями, трудовые ресурсы санаторно-курортного комплекса Туапсинского района имеют существенные резервы из-за отсутствия круглогодичного обслуживания контингента отдыхающих граждан и рассчитаны на интенсивное обслуживание максимально возможного в летнее время контингента оздоравливающихся и лечащихся граждан.

Численность работающих в санаторно-курортном комплексе Туапсинского района в 2000 году составляла 10606 человек (в 1998 и 1999 годах численность персонала соответственно составляла 10 500 и 10 502 человека), в том числе, численность врачей — 173, среднего медицинского персонала — 331 человек, что соответствовало принятым нормативам медицинского и медико-экономическим стандартам обслуживания в санаториях, профилакториях, пансио­натах и базах отдыха (см. Приложение Д).

Па основании данных Приложения Д можно установить фактические размеры  численности   врачей-специалистов   и   медицинского персонала,     приходящиеся     на     одного     потребителя (оздоравливающегося, лечащегося) санаторно-курортных услуг. На одного лечащегося или оздоравливающегося гражданина, приобретшего путевку в учреждениях СКК Туапсинского района, в 2000 году в среднем приходилось 0,001 врачей-специалистов, что с точки зрения нормативов обслуживания оздоравливающихся и лечащихся в учреждениях санаторно-курортного комплекса Туапсинского района и медико-экономических стандартов обязательного медицинского страхования в Краснодарском крае считается приемлемым и обеспечивающим необходимый уровень оказания лечебно-профилактических, медико-диагностических и оздоравливающих услуг.

В то же время важно отметить н то, что ресурсные потенциалы квалифицированного    обслуживания    санаторно-курортными услугами граждан в группах специализированных учреждений СКК Туапсинского района значительно выше среднего уровня,

Так, например, в санаториях «Агрия», «Орленок», «Первое мая»,  «Солнечный», «Белая Русь», где в 2000 году проходили лечебный курс 23 372 гражданина России и зарубежья, численность врачей-специалистов, включая стоматологов, составляла 70 человек, а среднего медицинского персонала — 196 человек. Поэтому численность врачей-специалистов в данной группе учреждений санаторно-курортного   комплекса   и   среднего   медперсонала, приходящихся на 1000 лечащихся граждан соответственно составила 3,0 и 8,4 человека.

Указанный ресурсный (кадровый) потенциал в системе стратегического управления развитием санаторно-курортного комплекса Туапсинского района в учреждениях санаторного типа, несмотря на то, что он в количественном и качественном отношениях должен быть выше сложившихся показателей кадрового медицинского обслуживания лечащихся граждан, в соответствии с нашими представлениями, имеет резервы, интенсификация использования которых может содействовать решению поставленных перед санаторно-курортным комплексом стратегических задач, осуществлению обобщающей и функциональных стратегий, включенных в механизм и процессор системы стратегического управления развитием санаторно-курортного комплекса.

О   наличии   существенных   ресурсных   потенциалов материально-технического   характера,   позволяющих   автору выразить суждение о реальности реализации стратегической цели, а также обобщающей и функциональных стратегий управления развитием санаторно-курортного комплекса Туапсинского района, свидетельствует число сезонных и постоянно действующих (развернутые) коек оздоровительного и ле­чебного характера в санаторно-курортном комплексе Туапсинского района (см. Приложение Е).

Как свидетельствуют данные Приложения Е, обобщающий параметр имеющихся и используемых материально-технических ресурсов санаторно-курортного комплекса Туапсинского района, каким является число сезонных и круглогодичных коек, занимаемых отдыхающими, лечащимися и оздоравливающимися гражданами, также как и квалифицированные трудовые ресурсы, обсуживающий персонал санаторно-курортного комплекса имеет значительные в количественном отношении резервы использования. Это положение связано с тем, что развертывание коек в течение нескольких (как правило, летних) месяцев почти в 3 раза (2,93) превышает число коек круглогодичного развертывания, что, на   наш взгляд, характеризует высокий уровень наличия ресурсного материально-технического потенциала для выполнения поставленных стратегических задач, достижения экономических, социальных, межрегиональных, медико-оздоровительных и лечебно-профилактических стратегических ориентиров результативности до 2005-2007 гг.

Рост материально-технического  ресурсного  потенциала санаторно-курортного комплекса Туапсинского района может быть обеспечен за счет чистых инвестиций (реконструкции, модернизации основных фондов, нового строительства), так как максимальное число коек летнего развертывания в настоящее время не в состоянии обеспечивать комфортность отдыха, оздоровления и лечения граждан без до­полнительного инвестирования в материально-техническую базу санаторно-курортного комплекса.

Однако   материально-технические   ресурсы   санаториев, пансионатов, туристских баз в целом на первом этапе реализации стратегий управления развитием санаторно-курортного комплекса Туапсинского района могут использоваться круглогодично по количеству коек максимального месячного развертывания при сохранении качества оказания санаторно-курортных услуг гражданам, соблюдении медико-экономических стандартов обслуживания оздоравливающихся и лечащихся граждан. Особенно это можно отнести к лечебным пансионатам, санаториям, туристским базам Туапсинского района, где соотношение круглогодично занятых коек и максимально развернутых коек в летнее время соответственно было равным: 1900 и 3030; 1546 и 2994; 1453 и 2100.

Таким образом, процессорное взаимодействие элементов механизма стратегического управления санаторно-курортного комплекса и всех видов ресурсного обеспечения санаторно-курортного комплекса и его субъекта управления, определяемое конкретно поставленными задачами, целями, стратегиями, а также видами результативности в стратегическом периоде развития санаторно-курортного комплекса, имеющимися резервами ресурсов, потенциальными ресурсными возможностями санаторно-курортного комплекса, количественно и качественно устанавливаемыми в процессе мониторинга, непрерывного анализа влияния на санаторно-курортный комплекс, его систему управления внешних и внутренних экономических, социальных, маркетинговых, организационных и иных факторов, может быть рационально ориентировано на достижение    стратегических    экономических,    финансовых, социальных, структурно-организационных, медико-оздоровительных, лечебно-профилактических, туристско-экскурсионных результативностей,   являющимися   выходными характеристиками системы стратегического управления санаторно-курортным комплексом, в том случае, если функции стратегического управления будут реализованы на основе той группы программируемых мер различной направленности, которая соответствует как текущему, средне-, долгосрочному управлению санаторно-курортного комплекса, так и реальному, рационально обоснованному достижению стратегических результатов и роста эффективности оказания санаторно-курортных услуг гражданам России и зарубежья.

Результативность функционирования системы стратегического управления санаторно-курортным комплексом Туапсинского района, в соответствии с нашими представлениями, должна в первую очередь отражать повышение уровня управляемости санаторно-курортного комплекса со стороны конкретного субъекта стратегического управления, каким выступает орган (отдел) управления санаторно-курортного комплекса при Администрации Туапсинского района.

В то же время опосредованным и в некоторой части прямым результатом  системы  стратегического  управления  развитием санаторно-курортного комплекса, на наш взгляд, выступают показатели  экономического  и  социального  роста санаторно-курортного комплекса в стратегическом периоде времени, а также вероятностные и иные характеристики    достижения    поставленных    стратегических ориентиров развития санаторно-курортного комплекса, количественные и качественные оценки, методические положения определения которых могут повысить   уровень   объективизации   вклада   стратегического управления санаторно-курортного комплекса в социально-экономическое развитие Туапсинского района Краснодарского края.

3.2. Разработка рекомендаций по использованию наиболее эффективных методов управления в санаторно-курортном комплексе и их применение

Оптимизация эффективности управления предприятия санаторно-курортного комплекса рассматривается, как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей санаторно-курортного комплекса в рамках принятых стратегий.

В общем случае необходимость в структурных изменениях в санаторно-курортном комплексе возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост [30, с. 276].

На практике большинство структур санаторно-курортного комплекса не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание санаторно-курортного комплекса, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры санаторно-курортного комплекса часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем; оптимизация при этом рассматривается, как панацея, от нее ждут чуда. В этих условиях целесообразно учитывать и использовать следующие рекомендации.

Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия структурной оптимизацией не решаются.

Эффект от оптимизации системы управления санаторно-курортного комплекса, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:

-   сокращение непроизводительных расходов на предприятии;

-   перегруппировка персонала, избавление от балласта;

-   улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь;

-   повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений;

-   высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач;

-   более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии. Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.

В отдельных случаях оптимизация системы управления может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть. Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.

Оптимизация системы управления обычно проводится руководством санаторно-курортного комплекса с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:

-   для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия «привычен» и узок;

-   практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант;

-   объем работ по оптимизации оргструктуры санаторно-курортного комплекса очень значителен и специфичен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки [20, с. 39].

Насколько структура санаторно-курортного комплекса оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Руководителям можно порекомендовать три эффективных способа определения целесообразности оптимизации:

а) на основе отраслевых показателей: у конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем туристических услуг, стоимость туров, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации.

К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если фирма-конкурент неэффективна, «хорошие» собственные показатели ни о чем не говорят.

б) на основе внутренней информации.

Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия туристического комплекса с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет «хорошие» оценки.

в) на основе внешней оценки.

Фирмой может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. В зависимости от размеров санаторно-курортного комплекса работа может занять от 2-х дней до 2-х недель. При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей.

Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его выводы могут быть недостаточно объективны. В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры должны быть определены цели и стратегии.

В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации организационной структуры санаторно-курортного комплекса включает следующие этапы [33, с. 66]:

-   формулирование задач. Проверка на соответствие целям и стратегиям предприятия. Сам комплекс «цели-стратегии» проверяется на непротиворечивость;

-   предварительная диагностика. Формулирование гипотез;

-   глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов;

-   внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая корректировка.

Итак, в общем случае необходимость в структурных изменениях в санаторно-курортном комплексе возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия структурной оптимизацией не решаются.

3.3. Оценка эффективности функционирования системы управления
санаторно-курортным комплексом

Методическое определение эффективности системы управления санаторно-курортным комплексом Туапсинского района, на наш взгляд, следует разделить на две части, в основе одной из которых должно быть положено установление результативности и затрат на ресурсопотребление системы управления в целом, в основе другой части необходимо положить оценку как эффективности ее функционирования, так и ее отдельной составляющей — стратегического управления, осуществление которого возможно лишь в составе оперативного, средне-, долгосрочного управления санаторно-курортным комплексом.

Кроме   того,   оценка   результативности   воздействия стратегической системы управления на санаторно-курортный комплекс должна быть на первом этапе методически установлена в целом для системы  управления,  а уже  затем  с  учетом экспертно устанавливаемой доли  влияния  на социально-экономическое развитие санаторно-курортного комплекса системы стратегического управления, можно опре­делить   результативность   и  эффективность   стратегического управления на деятельность и развитие как всего санаторно-курортного комплекса, так и его отдельных учреждений.

Вместе с этим, в оценке эффективности функционирования всей системы управления санаторно-курортного комплекса (системы оперативного, перспективного и стратегического управления) и системы   стратегического   управления   важно   определить последовательность аналитических расчетов, методических решений в повышении объективизации и значимости получаемых параметров. Необходимо установить также и те количественные и качественные результаты функционирования системы управления и воздействия на социально-экономическое развитие санаторно-курортного комплекса, которые могут быть ранжированы не только по значимости и приоритетности каждого из них, но и по своим стоимостным или натуральным характеристикам. При этом они должны быть сопоставимыми при определении индекса эффективности системы управления (отношение полученного результата к произведенным за­тратам  на  ресурсопотребление  функционирующей  системы управления).

Такими наиболее основными результатами функционирования системы управления могут выступать: результаты исследований, обобщение и получение экономической, медико-оздоровительной, лечебно-профилактической и иной информации о повышении уровня управления санаторно-курортным комплексом в средне-, долгосрочном и стратегическом периодах времени; прирост уровня управляемости санаторно-курортного комплекса, его учреждений; рост социальных и экономических результатов текущей деятельности, перспективного и стратегического   развития   санаторно-курортного   комплекса; результаты функционирования системы стратегического управления санаторно-курортного комплекса; этапы    достижения    стратегических    ориентиров результативности экономического и социального развития санаторно-курортного комплекса.

В связи с этим важно отметить то, что указанные результаты функционирования системы управления санаторно-курортного комплекса, идентифицированные с необходимым перечнем результатов системы стратегического управления, по своему содержанию, несмотря на значимость и необходимость в каждом из них, могут быть отнесены к первостепенным по важности и целевой ориентации данной системы и к второстепенным. Так, например, получение выходной информа­ции экономического, инновационного, медико-оздоровительного, межрегионального, структурно-организационного и иного характера может по своей значимости уступить более конкретной в качественном и количественном отношениях такой выходной результативности системы управления санаторно-курортного комплекса территориально-райнонированного образования, как прирост уровня управляемости санаторно-курортного комплекса и его учреждений, рост суммарных результатов деятельности учреждений санаторно-курортного комплекса.

В целом же определение основных показателей, уровней и параметров результативности системы управления санаторно-курортного комплекса, исходя из представлений автора и привлечения для этих целей экспертов-специалистов,   можно   представить   в   следующей последовательности. На первом месте по значимости должно быть поставлено повышение уровня управляемости в целом санаторно-курортного комплекса и его учреждений. Это объясняется тем, что уровень управляемости санаторно-курортного комплекса, по сути дела, и есть результат совершенствования, развития, улучшения взаимодействия функций планирования, регулирования, организации, программирования, контроля, учета и анализа, направленных на повышение социально-экономической    результативности    текущей    деятельности, перспективного и стратегического развития санаторно-курортного комплекса.

Поэтому рост результативности санаторно-курортного комплекса может выступать как следствие, например, реконструкции системы управления санаторно-курортного комплекса на основе   ориентации   ее   на   достижение   стратегической результативности, характеризуемой принимаемыми для реализации функциональными и обобщающей стратегий развития санаторно-курортного комплекса.

Следующим по значимости в системе управления выступает результат ее функционирования. На наш взгляд, он должен выражаться   приростом   уровня   управления,   мобильностью, гибкостью, оперативностью, рациональным наполнением мерами функций и их реализацией в текущем, , среднесрочном и в стратегическом периодах времени. Кроме того, данный уровень управления, на наш взгляд, должен в количественной и качественной мере характеризоваться как социальным и экономическим развитием санаторно-курортного комплекса, так и экспертно установленным параметром превышения степени управления санаторно-курортного комплекса за конкретный промежуток времени (например, год) от конца ретроспективного периода.

В то же время, можно утверждать о наличии характера тесного взаимодействия между    анализируемыми    показателями    результативности функционирования системы управления санаторно-курортного комплекса. Так, например, прирост уровня управляемости санаторно-курортного комплекса и каждого из его отдельных учреждений  непосредственно  зависит  от  результативности функционирования   самой   системы   управления санаторно-курортного комплекса,   а управляемость и результативность системы управления санаторно-курортного комплекса в свою очередь могут характеризоваться изменением экономической и социальной результативности деятельности и развития санаторно-курортного      комплекса     территориально-районированного образования (Туапсинского района Краснодарского края).

Прирост уровня управляемости санаторно-курортного комплекса можно установить  на основе сложившегося  рационализированного взаимодействия   функций,   методов,   способов   управления, предпринимаемых мер для осуществления функций, формируемых и реализуемых стратегий управления санаторно-курортного комплекса. При этом базовый уровень управляемости санаторно-курортного комплекса, характеризуемый достижением поставленных перед субъектом управления целей, .решением задач, реализацией в полном  объеме своих  основных  функций  регулирования, планирования,    организации    и    контроля,    соблюдения мониторинговых процедур своевременного осуществления функций управления санаторно-курортного комплекса в текущем периоде, но с учетом внедрения мер перспективной и стратегической направленности, должен быть превышен на экспертно устанавливаемую величину от влияния предпринимаемых мер стратегического характера и рассчитанных на получение   социальных   и   экономических   результатов   в перспективном периоде времени.

Однако такое определение изменения уровня управляемости санаторно-курортного комплекса, хотя и с учетом экспертных оценок, связано с установлением аналитическим путем его базовой величины, количественная определенность которой, по нашему мнению, может быть весьма условной и необъективной, так как аналитический расчет взаимодействия и влияния функций управления на конечный результат действия системы управления не может количественно учитывать вес воздействия на уровень управляемости.

Поэтому наиболее продуктивным вариантом оценки системы управления санаторно-курортного комплекса в конечном итоге может быть прирост стоимостных и натуральных объемов оказания санаторно-курортных услуг организованно (по путевкам) оздоравливающимся и лечащимся гражданам. Таким экономическим показателем результативности системы управления санаторно-курортного комплекса может также выступать и прирост балансовой прибыли за конкретно устанавливаемый период времени (см. Приложение Ж).

Экономическая   результативность   системы   управления санаторно-курортным комплексом, как следует из Приложения Ж, выраженная посредством изменений объемов реализованных санаторно-курортных услуг лечащимся н оздоравливающимся гражданам, в целом, по данным экономическим показателям СКК, имела тенденцию к увеличению. Особенно объективность и идентифицированные индексы роста результативности, на наш взгляд, почти равно соблюдались в 1998 году, когда повышение объемов потребления санаторно-курортных услуг на данном сегменте рынка услуг было установлено на, уровне на 2,9 %, в увеличение объемов балансовой прибыли—на 4,0 %.

Рост экономической результативности системы управления санаторно-курортным комплексом за анализируемый период можно объяснить как активно предпринимаемыми мерами органами управления санаторно-курортного комплекса Администрации Туапсинского района, так и мерами регулирования, планирования и организации санаторно-курортного дела непосредственно самими учреждениями санаторно-курортного комплекса, прошедшими путь от государственного ресурсообеспечения до самообеспечения прежде всего финансовыми и материально-техническими ресурсами в условиях рыночных отношении.

Так, например. Администрация Туапсинского района в процессе реализации Закона Краснодарского края «О туристической деятельности» поддержала инициативу акционерного общества «Запсибгазпром» о создании туристского центра в поселке Небуг, оказала ему практическую организационную и правовую помощь. В результате в поселке Небуг создана мощная материально-техническая база, обеспечивающая оздоравливающихся и лечащихся современными  лечебно-профилактическим,  оздоравливающими, диагностическими  и  туристско-экскурсионными  услугами  в санаторно-курортном учреждении «Ямал», в четырехзвездочном отеле «Молния». Вместе с этим предпринимаемые внешние и внутренние управленческие меры позволили в короткий срок освоить 21 туристский маршрут, в том числе к подножью Главного Кавказского хребта.

Укрепляя материально-техническую базу санаторно-курортного комплекса Администрация Туапсинского района в 1999 году закупила для учреждений санаторно-курортного комплекса медицинского оборудования за счет бюджетных средств на сумму в 630 тыс. руб. (в ценах 1998 года). Наряду с этим, наличие акционерной или паевой доли администрации в уставном капитале здравниц дало ей право на заинтересованной основе укреплять не только материально-техническую базу учреждений санаторно-курортного комплекса, но и освобождать их от арендной платы за пользование пляжной полосой бывших профсоюзных здравниц, а теперь коллективно-долевых организационно-правовых структур.

Внешние   управленческие   воздействия,   содействующие  экономической результативности санаторно-курортного комплекса Туапсинского района, в основном сконцентрированы на: соблюдение санаторно-курортным комплексом нормативно-правовых регламентации Федеральных Законов «О природных лечебных  ресурсах,  лечебно-оздоровительных  местностях  и курортах», «Об основах туристической деятельности в Российской Федерации»; выполнении постановлений главы Администрации Туапсинского района Краснодарского края от 11.11.1998 г. «О первоочередных мерах по рекламе курорта Туапсинского района»; осуществление федеральных целевых программ «Развитие туризма в Российской  Федерации»,   «Развитие  курортов   федерального значения.

Меры управления здравницами со стороны непосредственных менеджеров учреждений санаторно-курортного комплекса в основном направлены на поддержание финансовой устойчивости, повышение качества обслуживания отдыхающих и рост объемов оказания санаторно-курортных услуг.

Таким образом, с достаточной для объективности оценкой можно   считать   прирост   уровня   управляемости санаторно-курортного комплекса пропорциональным годовым темпам роста основных экономических показателей текущего и среднесрочного развития санаторно-курортного комплекса, так как все внешние и внутренние меры воздействия в конечном итоге направлены па повышение объемов оказания гражданам санаторно-курортных    услуг,    интенсификацию    ресурсопотребления, экономический рост санаторно-курортного комплекса.

Основными видами ресурсов в процессе управления санаторно-курортного комплекса являются трудовые (труд менеджеров санаторно-курортного комплекса, его отдельных учреждений),   материально-технические   (помещения   зданий, медицинская    и    диагностическая    аппаратура,    приборы, вычислительная техника, лекарственные препараты, транспорт, все виды   потребляемой   энергии,   постельные   принадлежности, медицинские шприцы), информационные, финансовые и природно-климатические.

Однако затраты на потребление конкретного вида ресурса в процессе управления учреждениями санаторно-курортного комплекса должны быть выражены такими стоимостными величинами, как оплата труда (потребление трудовых ресурсов), амортизационные отчисления в виде погашения изношенной части основных фондов учреждений санаторно-курортного комплекса, стоимости потребленных материалов, энергии (использование материально-технических ресурсов).

Соотнесение экономических результативных характеристик системы   управления   санаторно-курортным   комплексом   со стоимостными    показателями    затрат    ресурсопотребления непосредственно самого санаторно-курортного комплекса необходимо прежде всего для того, чтобы в сопоставимой и стоимостной форме определить численные значения эффективности системы управления, несмотря на некоторую опосредованность и идентифицированность экономических характеристик результатов и затрат. В то же время не каждая из выходных результативностей системы управления может быть соотнесена аналогичным образом с затратами па ресурсопотребление.

В качестве таких выходных результативных параметров системы управления санаторно-курортного комплекса выступают объем полученной информации перспективного и стратегического характера, прирост уровня управляемости санаторно-курортных учреждений и санаторно-курортного комплекса в целом, поэтапное достижение стратегических целевых ориентиров развития санаторно-курортного комплекса.

Поэтому получение частных показателей эффективности системы управления санаторно-курортного комплекса, например, посредством отношения прироста уровня управляемости учреждений санаторно-курортного комплекса к стоимостному объему   ресурсопотребления   в   процессе   осуществления управленческих воздействий, как нам представляется, может лишь односторонне характеризовать в данном случае эффективность управляемости системы.

Частное от деления  прироста  уровня  управляемости учреждений санаторно-курортного комплекса к стоимости всех видов потребленных ресурсов, предоставляет возможность органам управления санаторно-курортного комплекса, при условии объективности соотносимых величин, установить стоимость каждой из долей экспертно устанавливаемого прироста управляемости учреждений санаторно-курортного комплекса.

Дополнительными     характеристиками     эффективности функционирования  системы  управления  санаторно-курортным комплексом могут выступать и отношения объема самостоятельно полученной, собранной и обобщенной информации о реальности и последовательности перспективного и стратегического развития санаторно-курортного комплекса, его учреждений, о его управленческих воздействиях к затратам, связанным с аккумулированием, анализом и обобщением конкрет­ного объема информации.

Результативность системы управления санаторно-курортного комплекса, выражаемая взаимодействием элементов процессора, в поэтапном достижении     экономических,      финансово-инвестиционных, структурно-организационных, медико-оздоровительных ориентиров при определении частного показателя эффективности системы управления учреждениями санаторно-курортного комплекса может быть соотнесена со всеми видами ресурсопотребления в процессе частичной или полной реализации стратегий управления.

Такого рода частные измерители эффективности системы управления, в соответствии с представлениями автора, позволяют в процессе планирования, регулирования, организации процесса оказания гражданам санаторно-курортных услуг установить в динамике их изменений те отклонения от требуемых, нормативных значений в сторону роста или уменьшения, которые должны быть учтены в системе мер регулирования, программирования и планирования деятельности и развития санаторно-курортного комплекса.

В целом же для показателей эффективности обобщающего и частого характера должно быть присуще качество измерения, квалифицированно в динамике свидетельствующего о цене развития как всех учреждений санаторно-курортного комплекса и каждого из них,   так   и   уровней   эффективности   отдельных   сторон функционирования системы управления санаторно-курортного комплекса.

Кроме того, важно отметить то, что стратегическое управление развитием санаторно-курортного комплекса не может быть отделено от остальных видов   управления   в   процессе   текущего   осуществления регулирующих, планово-расчетных, организационных и иных воздействий на санаторно-курортный комплекс, так как оно не может каким-либо образом реализовываться отдельно от общей системы управления санаторно-курортного комплекса. Если же такого рода условное выделение стратегического управления и состоится, то оно, по нашему мнению, необходимо лишь для системного анализа элементного взаимодействия данной системы, а также для того, чтобы реально оценить ресурсные и иные возможности достижения намечаемых стратегических ориентиров занятия в экономическом и финансовом отношениях устойчивого, лидирующего, приоритетного места на рынке санаторно-курортных услуг.

Таким образом, определение обобщающих и частных уровней эффективности функционирования системы управления санаторно-курортным комплексом может реально и объективно характеризовать результативность и ресурсопотребление системы в том случае, если оно   конкретизировано   величинами   прироста   основного экономического показателя к стоимости потребления всех видов ресурсов в процессе деятельности и развития санаторно-курортного комплекса, устанавливающих как единый (обобщающий) показатель эффективности, сви­детельствующий в динамике об изменении соотношения общих результатов и затрат, так и частные измерители эффективности системы управления санаторно-курортного комплекса, включая показатели эффективности системы стратегического управления, всесторонне характеризующие как систему управления в целом, так и использование ее отдельных видов ресурсов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследования, проведенные в данной работе, позволяют придти к следующим выводам:

1. Менеджер 21-го века в большей степени, чем наш современник должен будет обладать знаниями, навыками и умениями принятия решений в условиях неопределенности, организации международного бизнеса, предвидения направлений научно-технического прогресса. От того, как мы себе представляем менеджера будущего, уже сегодня сильно зависит организация системы подготовки квалифицированных управленческих кадров.

2. В современном  менеджменте  очень  популярен взгляд на человека с точки зрения  его способностей к организованной  деятельности. Однако в настоящее время не только  российские, но и американские менеджеры имеют проблемы с системой вознаграждения.  Мы очень часто не вознаграждаем за то,  что приносит пользу обществу,  и вознаграждаем  за  отсутствие  конкретных результатов. Стратегии эффективного менеджмента в числе прочего  позволяют определить,  что необходимо вознаграждать, чтобы использовать человеческие ресурсы наилучшим образом.

3. Менеджмент, как целостная система управления, ориентируется на достижение всей совокупности целей, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели. Для доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям, разработанный П. Дракером.  Завершающая стадия менеджмента заключается в организации и осуществлении контроля. Анализ ситуации, постановка задач, разработка стратегии и организация деятельности имеют общую цель — контроль за ведением бизнеса.

4. В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В сово­купности они выступают как методы управления, под которыми пони­маются способы осуществления управленческой деятельности, при­меняемые для постановки и достижения ее целей. Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики. Одновременно с этим использование системы методов при изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знание об управлении и о закономерностях протекающих в нем процессов и явлений, способствуя развитию теории управле­ния. Основу системы методов, используемых в управлении, составляет общенаучная методология, предусматривающая системный, комплек­сный поход к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический поход, экономико-математические и социологические измерения и т. д.

5. Основная причина ухудшения положения России на рынке санаторно-курортного комплекса коренилась в провалах российских специалистов управления санаторно-курортным комплексом в стране. Отсутствие твердых и достижимых целей, нежелание вовлечь средних управленцев в процесс принятия решений, чрезмерное увлечение "суждениями", вместо реального учета фактов, и отсутствие философии конструктивной неудовлетворенности неизбежно привели к замораживанию доверия и движения, необходимых для успеха в развивающемся рынке всемирного санаторно-курортного комплекса. И теперь ряд российских компаний, возможно большинство, пришли к осознанию необходимости изменить практику своего управления и уже начали достигать целевых результатов. Остается вопрос: сможет ли менеджмент осуществить "тихую" революцию достаточно быстро, чтобы обеспечить значительное укрепление экономической политики санаторно-курортного комплекса? Судя по сегодняшнему состоянию, изменения едва ли будут слишком скорыми.

6. Общим недостатком многих современных компаний санаторно-курортного комплекса является нехватка эффективных систем управленческого планирования, информации и контроля. Многие правления просто не знают в достаточной степени текущие и прошлые способы практического управления, принимая свои будущие намерения в качестве упражнений по эффективному контролю за результатами компании. Рассматривая правовые обязанности правлений, необходимо указать, что это чрезвычайно серьезный недостаток. Наиболее важные проблемы менеджмента по развитию управленческих навыков и повышению компетенции кадров достаточно осложнены самим разнообразием используемых методов, различными целями и философией. Но внимательное их изучение выделяет общие тенденции.

Для решения проблемы эффективного управления и использования новейших методов менеджмента в данной работе предлагается следующий пакет рекомендаций в санаторно-курортном комплексе.

1. Любое предприятие санаторно-курортного комплекса представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами), целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для предоставления туристических услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается).

2. Если смотреть результаты работы, например, крупнейших российских компаний санаторно-курортного комплекса, то, безусловно, видна заслуга иностранных управляющих компаний. Но если мы возьмем фирмы среднего класса, то они успешно развиваются при наличии российских управляющих. Хотя многие положительно относятся к совместному творчеству, мне кажется, надо использовать различные подходы. Важен только профессиональный уровень, а российский он или нет - не так важно. При том, что универсальных подходов нет, как нет и одинаковых компаний. Есть компании с однотипными проблемами, и есть инструментарий, который может быть использован для их разрешения. Апробированные в различных ситуациях, унифицированные диагностические технологии и методики позволяют в сжатые сроки поставить «диагноз» компании и выделить области, в которых сосредоточены причины возникновения «болезни». Но рецепт, скорее всего, будет уникален и лекарство тоже, хотя его компоненты могут быть и известны.

3. Вопреки организационным изменениям, которые часто приводят к срыву достижения намеченных результатов, предполагается разработать практический (и доказанный) подход к определению правильной структуры для любой организации санаторно-курортного комплекса, будь то целое предприятие, отдельный департамент или отдел. Лучшая организационная структура для избранного предприятия определяется исключительно четырьмя вводными: 1) потребностями компетентного успеха в бизнесе; 2) целями и планами предприятия; 3) обусловленностью настоящей ситуации и 4) проверенной теорией организации.

4. В общем случае необходимость в структурных изменениях в санаторно-курортном комплексе возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия структурной оптимизацией не решаются.

5. Любая внимательная оценка нового подхода обычно отклоняется, а изменения происходят быстрее, чем мы способны усвоить их новое значение. Однако в феноменальном расширении числа компаний санаторно-курортного комплекса России очевидно высокое стремление к работе в сфере санаторно-курортного комплекса и улучшение исполнительского духа. В компаниях, где основная цель - рост прибыли, возникает потребность в более эффективной мотивации по мере того, как профессиональное управление возрастает и увеличиваются его уровни. Сейчас основная трудность компаний состоит лишь в привлечении и сохранении хороших руководителей, так как все указывает на то, что стимулы управления в будущем будут намного отличаться от сегодняшних.

6. Как мы определили, лишь после решения задач, поставленных на этапе предварительного исследования организации, можно приступать непосредственно к проектированию оптимальной организационной структуры и разработке документов внутрифирменного управления, где основополагающим документом является «Положение об организационной структуре санаторно-курортного комплекса». 

7. В развитии санаторно-курортного комплекса важное значение имеет управление. Постоянным поиском все более эффективных управленческих решений, механизмов и систем для обуздания стихийных последствий санаторно-курортного комплекса в соревнованиях со временем, нахождением их и претворением в жизнь обеспечивается развитием деятельности санаторно-курортного комплекса на более высоком качественном уровне. Важным составным элементом управления является его организационно-экономический механизм.

8. В практике деятельности фирм санаторно-курортного комплекса важное значение получило сочетание стратегии и тактики маркетинга, которое зависит от конкретных направлений стратегического маркетинга вытекающих из соответствующих ситуаций в данной фирме. Поскольку деятельность организаций санаторно-курортного комплекса осуществляется в условиях конкурентной борьбы за клиентов, успех обеспечивается тем фирмам, которые найдут конкретные преимущества, индивидуальность, клиентуру и сумеют как создать, так и обеспечить новые потребности в услугах и услугах других предприятий-участников санаторно-курортного комплекса.

Область применения материалов данной работы: использование пакета рекомендаций по совершенствованию управления предприятиями санаторно-курортного комплекса на любом уровне управления, а также использование предлагаемого системного подхода к эффективному управлению для организации деятельности руководителей предприятий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1998. – 129 с.

2. Базелевич Л.А. Моделирование организационных структур. -  Л.: ЛГУ, 1979. – 245 с.

3. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб.пособ.- М.: Финансы и статистика, 2001.- 176 с.

4. Биржаков М.Б. Введение в туризм. – М.: Герда, 1999. – 364 с.

5. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 1997. – 412 с.

6. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - С-Пб, Янис, 1999. – 188 с.

7. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник / Под ред. А.Д.Чудновского.- М.: ЭКМОС, 1999.- 352 с.

8. Грабарь А.Г. Сертификация туристских услуг на защите прав участников туризма // Туристские фирмы.- 1997.- Вып. 12. – 226 с.

9. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности: Учеб.пособ.- М.: Нолидж, 1996.- 312 с.

10. Дубинина Т.И., Яворская А.О. Зарубежный опыт малых гостиниц. - М.: 1997. – 212 с.

11. Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса: Учеб.пособ.-М.: Ось, 1999.- 192 с.

12. Зорин И.В., Квартальнов В.А. Энциклопедия туризма.- М.: Финансы и статистика, 2000.- 368 с.

13. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособ. – Минск: Новое знание, 2001. – 432 с.

14. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - Минск: Новое знание, 2000. – 482 с.

15. Калинкин Л.Д., Шкляев Н.Д., Жолдак В.И. и др. Маркетинговые аспекты развития туризма / Всероссийский научно-исследовательский институт физической культуры. Московская государственная академия физической культуры. – 1996. - 294 с.

16. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: Современный опыт управления. - М.: Финансы и статистика, 2000.- 496 с.

17. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001.- 320 с.

18. Квартальнов В.А., Романов А.А. Международный туризм: Политика развития: Учеб.пособ. - М.: Советский спорт, 1988. – 227 с.

19. Кириллова А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. - СПб., 1999. – 457 с.

20. Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник / Пер. с англ. под ред. Р.Б.Ноздревой.- М.: ЮНИТИ, 1998.- 787 с. 

21. Кривошеин В. Еще раз о сертификации // Туризм: Практика, проблемы, перспективы. - 1998.- № 2. – С. 23-28.

22. Ланкар Р., Оллье Р. Туристический маркетинг // Академия рынка: маркетинг-М., 1993. – 268 с.

23. Легорнев С.Ф. Туризм в экономике открытого типа. // Вестник московского Университета. – 1999. – № 2. – с.34-39.

24. Маркова В.Д.  Маркетинг услуг.  М., 1998. – 339 с.

25. Международное гостиничное хозяйство (ч. I, II). - составитель Исмаев Д.К.-М.:ВШТГ, 1998. – 199 с.

26. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. / Перев. под ред.Лилеевой З.А. - М.: Инфра-М, 1997. – 188 с.

27. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания. - М.: Экономика, 1997. – 310 с.

28. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1999. – 277 с.

29. Менеджмент туризма: Учебник / Авт.-сост. И.В.Зорин.- М.: РМАТ, 1998.- 230 с.

30. Модин А.А. Разработка модели структур управления. Информация и модели структур управления. - М.: Наука, 1999. – 244 с.

31. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник.- М.: Финансы и статистика, 2001.- 208 с.

32. Новаторов Э.В. Международные модели маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом. —2000. - № 3. - С. 91-97.

33. Образование в туризме. Что нужно для его развития? // Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 1999. - № 7. - С. 15

34. Овсиевич Б.Л. Модели формирования организационных структур. - СПб.: - Наука, 1998. – 167 с.

35. Организационно-правовые основы туристского и гостиничного бизнеса. / Под ред. к.э.н. Акишина М. Фистатинформ, 1998. – 160 с.

36. Основы туристской деятельности: Учебник / Г.И.Зорина, Е.Н.Ильина, Е.В.Мошняга и др; Сост. Е.Н.Ильина.- М.: Советский спорт, 2000.- 200 с.

37. Основы управлениями предприятиями и организациями индустрии гостеприимства в США. - М.: Юнити, 1994. – 263 с.

38. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). - М.: Экономика, 2000. – 421 с.

39. Песоцкая Е.В. Маркетинг туристских услуг. – СПб.: Нева, 2000. – 160 с.

40. Пивоварова М. Стратегии привлечения клиентов в индустрии гостеприимства // Маркетинг. - 2000. -№ 2. - С. 63-68

41. Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований / Под ред. Голубкова Е.П. - М.: Экономика, 1997. – 204 с.

42. Простая, быстрая и гибкая // Туризм: практика, проблемы, перспективы. -1999. - № 4. - С. 33.

43. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5. – с.28-37.

44. Розенталь Д.Э., Кохтев Н.Н. Туристический маркетинг. - М.: Высшая школа, 1996. – 372 с.

45. Рябинкова С. Образование в туризме // Вестник РАТА.- 2001. - № 1. – 85 с.

46. Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. - М.: Экономика, 1997. – 184 с.

47. Сенин В.С. Организация международного туризма: Учебник.- М.: Финансы и статистика, 1999.- 400 с.

48. Современный маркетинг. Под редакцией Хруцкого В.Е. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 472 с.

49. Соловьев Б.Л., Толстова Л.А. Менеджмент гостеприимства: Справ.-метод.пособ.- М.: РМАТ, 1997.- 108 с.

50. Туризм: Нормативные правовые акты: Сб.актов / Сост. Н.И. Волошин.- М.: Финансы и статистика, 1998.- 432 с.

51. Туристские фирмы и гостиницы: Нормативное регулирование деятельности.- М.: Современная экономика и право, 2001.- 320 с.

52. Туристский терминологический словарь / Авт.-сост. И.В.Зорин, В.А.Квартальнов.- М.: Советский спорт, 1999.- 664 с.

53. Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство: Учебник / Пер.с англ. Н.Н.Михайлова.- М.: ЮНИТИ, 1999.- 463 с.

54. Формирование эффективной политики продаж гостиничных услуг, или как выиграть битву за клиента // Туризм: практика, проблемы, перспективы.- 1999.-№ 10. - с. 28-32

55. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. - М.: ИНФРА-М, 1999. – 85 с.

56. Ходорков П. Мировое гостиничное хозяйство. - М.: Экономика, 1991. – 345 с.

57. Хромов Л.Н. Туристический маркетинг. - Петрозаводск: Фониум, 1994. – 366 с.

58. Цандер Э. Практика управления. - М.: Экономика, 1997. – 354 с.

59. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Экономика, 1998. – 412 с.

60. Экономика современного туризма: Рыночное регулирование; Основы управления и маркетинг; Бухгалтерский учет и налогообложение / Под ред. Г.А.Карповой.- М.; СПб.: Торговый Дом Герда, 1998.- 412 с.

61. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. /  Учебное пособие. - М.: Экономика, 1999. – 250 с.

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

Приложение А

Таблица 1

Квалификационные требования к основным должностям работников
санаторно-курортного комплекса

Направление  деятельности работников	Предоставление информации клиентам, работа с клиентами, бронирование и оформление билетов, продажа тура, маркетинг и реклама, работа с  туроператорами, выполнение административных функций
Наименование должностей	Первый квалификационный уровень	Второй   квалификационный уровень
	Агент по бронированию	Менеджер по направлению
	Агент по продажам	Менеджер по  бронированию и продажам
	Агент по выездному  туризму	Менеджер по маркетингу  и рекламе
	Агент  по  въездному  и внутреннему туризму	Менеджер по работе с клиентами
	Ассистент по формированию тургрупп	Менеджер по связям с  общественностью
	Референт	Менеджер по кадрам
	Секретарь	Руководитель тургруппы
	Кассир	Бухгалтер
	Стажер
	Курьер
Требуемый уровень образования	Первый квалификационный уровень	Второй   квалификационный уровень
	Квалификация бакалавра	Квалификация  "дипломированный специалист"
	Среднее специальное образование	Квалификация бакалавра
	Профессиональные курсы	Среднее специальное образование

Приложение Б

Таблица 2

Перечень должностных обязанностей для первого и второго 
квалификационных уровней

	Должностные обязанности	Квалификационный уровень
1.	Работа с  российской и  иностранной клиентурой (на языке основной клиентуры)	1 и 2
2.	Подготовка и организация работы офиса	1 и 2
3.	Обеспечение канцтоварами и расходными  материалами	1
4.	Ведение  делопроизводства  (работа  с файловой системой)	1 и 2
5.	Использование в работе офисной оргтехники (телефон, факс, ксерокс, персональный компьютер)	1 и 2
6.	Ведение деловой корреспонденции	1 и 2
7.	Использование  специализированной   справочной литературы	1 и 2
8.	Предоставление информации клиентам	1 и 2
9.	Оформление турпакета	1* и 2
10.	Бронирование услуг, их подтверждение и  оформление	1* и 2
11.	Ведение отчетности	1 и 2
12.	Сбор и обработка статистики	1* и 2
13.	Маркетинг и реклама	2
14.	Продажа туристского продукта	2
15.	Работа с жалобами клиентов	2
16.	Завершение работы и подготовка к новому  рабочему дню в офисе	1 и 2

Приложение В

Таблица 3

Динамика изменении показателей результативности управления и социально-экономического развития санаторно-курортного комплекса
Туапсинского района за период 1998-2000 гг.

Показатели результативности управления СКК и его социально- экономического развития	Годы
	1998	1999	2000
Балансовая прибыль (тыс. руб.)	2027	4054	4216
Численность управляющего и обслуживающего персонала санаторно-курортного комплекса	10500	10502	10606
Фонд оплаты труда (тыс. руб.)	144026	172875	198 800
Число обслуживаемых отдыхающих, оздоравливающихся, больных, чел.	135495	131 430	130560
Среднемесячная оплата труда персонала СКК, руб.	654,3	791	893

Приложение Г

Таблица 4

Динамика объемов оказания санаторно-курортных, туристских и
экскурсионных услуг оздоравливающимся и лечащимся в СКК Туапсинского
района в 1998—2000 гг. (в сопоставимых ценах 1998 г., в тыс, руб )

Наименование услуг, оказываемых отдыхающим и лечащимся в санаторно-курортном комплексе	Годы
	1998	1999	2000
Стоимостный объем реализации санаторно-курортных услуг, в т.ч.	103 836,6	103087,7	106071,0
туристские и экскурсионные услуги	10727,6	8582,1	10846,0
Санаторно-курортные и оздоровительные услуги	93 108,0	94 505,6	95 225,0

Приложение Д

Таблица 5

Количество граждан, потребивших санаторно-курортные услуги, численность врачей и медицинского персонала СКК Туапсинского района в 2001 г. чел.

Направленность и характер учреждения санаторно-курортного обслуживания граждан	Количество лиц, потребивших санаторно-курортные услуги	Численность врачей	Численность среднего медицинского персонала
Пансионаты	20842	22	62
Спортивные лагеря	4291	3	2
Санатории	23372	70	196
Дома отдыха	12249	6	13
Пансионаты отдыха	59 186	36	81
Базы отдыха	35029	31	27
Итого	154969	!68	381

Приложение Е

Таблица 6

Число временных (для сезонных отдыхающих) и круглогодичных коек для
отдыхающих, оздоравливающихся и лечащихся граждан в учреждениях
СКК Туапсинского района в 2001 году

Учреждения СКК по специализированным направлениям отдыха, оздоровления и лечения	Число развернутых коек, штук
	Круглогодовых	В месяц максимального развертывания
Пансионаты с лечением	1900	3030
Спортивные лагеря	—	1140
Профилактории	—	600
Санатории	1546	2994
Туристские базы	1453	2100
Дома отдыха	935	2200
Пансионаты отдыха	3215	8425
Базы отдыха	-	6038
Итого	9049	26527

Приложение Ж

Таблица 7

Экономическая результативность системы управления санаторно-курортным комплексом Туапсинского района за период 1998-2000гг.

Экономические показатели результативности управления развитием СКК	1998		1999		2000
	абсолютная величина	В %	абсолютная величина	в % к 1998 г.	Абсолютная величина	в % к 1999 г.
1 Объем реализованных санаторно-курортных услуг гражданам (в сопоставимых ценах 1998 г., тыс. руб.	103 836,6	100	103087,7	99.3	106071	102,9
Балансовая прибыль (в действующих ценах каждого года, тыс. руб.)	2027	100	4054	200	4216	1

Министерство образования Российской Федерации ДИПЛОМНАЯ РАБОТА на тему: «Стратегическое управление в санато

Больше работ по теме: