Стратегическое управление предприятия

 

Донбасская государственная машиностроительная академия

Контрольная работа

по дисциплине

«Стратегическое управление предприятия»

Вариант 11

г. Краматорск 2011

Понятие «потенциала предприятия»: характеристика ресурсного, целевого и структурного подходов к его оценке

организационное поведение портфельный стоимостной анализ

Потенциал предприятия - это сложная система рядовых характеристик его элементов, причем последние могут в той или иной мере замещать друг друга, т.е. являются альтернативными.

Потенциал предприятия не можно сформировать на базе механического сложения элементов, поскольку он является динамическим группировкой;

При формировании потенциала предприятия действует закон синергии его элементов;

Потенциал предприятия в высших формах его обнаружения может самостоятельно трансформироваться с появлением новых составляющих элементов;

Элементы потенциала предприятия должны функционировать одновременно и в совокупности, так закономерности развития возможностей предприятия не могут быть раскрыты отдельно, а только в их сочетании, что требует достижения сбалансированного оптимального соотношения между элементами;

Все элементы потенциала объективно связаны с функционированием и развитием предприятия, то есть, с одной стороны, они подлежат физическому и технико-экономическом старению, а с другой - они чувствительны к достижениям научно-технического прогресса;

Составляющие потенциала предприятия должны быть адекватными характеристикам продукции и услуг, производимых на предприятии.

Ресурсный потенциал предприятия - представляет собой одну из объективных характеристик общественного производства, а именно совокупность не только потенциальных возможностей ресурсов, но и способность предприятия осуществлять процессы производства, распределения, воспроизводства товаров и услуг и приносить доходы.

Категория ресурсного потенциала необходима для оценки возможностей будущего развития, поскольку учитывает направления расширения, пополнения и воспроизводства источников ресурсов, представляющих резервуары, из которых черпаются материально-вещественные и информационные составляющие системы производства.

Приведенный ниже алгоритм определения ресурсного потенциала позволит предприятию оценить силы и возможности, чтобы успешно развиваться.

Рис.1. Алгоритм определения уровня ресурсного потенциала предприятия

Ресурсный потенциал предприятия анализируется через его составляющие (рис. 2). Потенциал внешней среды также оказывает существенное влияние на общий потенциал предприятия.

Рис. 2. Схема анализа ресурсного потенциала предприятия

Процесс анализа начинается со сбора финансово-экономической информации о состоянии предприятия. Определяются основные цели предприятия, исходные и конечные характеристики финансово-хозяйственной деятельности.

Затем предлагается рассчитать фактический уровень использования потенциала предприятия. Для этого необходимо:

выбрать комплекс показателей для каждой составляющей, наиболее полно отразить их текущее состояние, построить компактную модель фактического состояния предприятия;

определить систему контрольных показателей, установив их значения (наибольшие и наименьшие допустимые) для каждой из составляющих (построить условную эталонную модель). Рассчитанные коэффициенты сами по себе несут незначительную смысловую нагрузку, так что необходимо сравнить значения коэффициентов со значениями внешних показателей - ими и будут выступать установленные нормативы. Необходимо учитывать принадлежность предприятия, принципы кредитования, сложившуюся структуру источников средств, оборачиваемость средств, репутацию, тип финансовой политики (агрессивная, консервативная) и другие обстоятельства;

измерить индивидуальный уровень экономической конкурентоспособности потенциала предприятия по каждой из принятых для сравнения групп.

На заключительном этапе оценивается уровень использования ресурсного потенциала предприятия, выявляются резервы и потери. При необходимости разрабатывается стратегия повышения конкурентоспособности.

Тест

В стратегическом управлении различают два стиля организационного поведения: приростный и предпринимательский.

Модель: Стили организационного поведения.

Поведение Характеристики организацииПриростноеПредпринимательскоеЦели ? ?Пути достижения целиЭкстрополяция прошлых подходовВзаимодействие возможностей получения прибыли и качеств управления3. ПроблемаПовторяющаяся, знакомаяНеповторяющаяся, новаяОрганизационная структураСтабильная или расширяющаясяГибкая, адаптивная, инновативнаяСтиль руководстваПопулярностьДопущение рискованных действийСистема поощрений и взысканийПоощрение за стабильность, эффективность Поощрение за творчество, инициативуПоощрение за прошлую деятельностьВзыскание за отсутствие инициативы

Укажите характеристику цели соответствующую предпринимательскому стилю организационного поведения.

a)Оптимизация прибыли.

b)Оптимизация потенциала прибыльности.

Ответ: Приростное - а) Оптимизация прибыли.

Предпринимательское - b) Оптимизация потенциала прибыльности.

Практическое задание

Базовое предприятие: Общество с ограниченной ответственностью «Счастье»

Местонахождение: г. Снежное, ул. Ленина, 7

Основные конкуренты: ООО «Радуга», ООО «Виктория», ООО «Свято»,

Полный комплекс организационных мероприятий от дизайнерского проектирования до воплощения:

Организация свадеб

) подбор свадебных нарядов

) услуги тамады, музыканты, фото и видео съемка.

) заказ кафе, подбор меню, украшение зала

Организация корпоративных вечеров

) аренда помещений

) оформление зала

) подбор меню

) организация музыки, тамада.

Организация детских праздников

) разработка сценария

) услуги клоунов и фокусников

) организация праздничного стола

. Проведем портфельный анализ данного предприятия.

Портфель предприятия - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Портфельный анализ является основной составляющей стратегии маркетинга.

Первый этап разработки стратегии маркетинга состоит в определении составляющих стратегической зоны хозяйствования (СЗХ).

Проведем качественную оценку изменения факторов:

Таблица 1 - Оценка изменений в прогнозируемом росте

ПараметрыШкала интенсивности 1 ÷ 101. Темпы роста72. Прирост численности потребителей в составе населения83. Динамика географического расширения рынка64. Степень устаревания продукции35. Степень обновления продукции76. Степень обновления технологии67. Уровень насыщения спроса68. Общественная приемлемость услуги (товара)79. Гос.регулирование издержек210. Гос.регулирование роста2Общая оценка изменений в перспективе роста (Ст)5,4Вывод: оценка изменений в перспективе роста незначительно выше 5 бал., следовательно, прогнозируется средний уровень роста стратегической зоны хозяйствования.

Таблица 2 - Оценка благоприятных и неблагоприятных факторов

ПараметрыШкала интенсивности 1 ÷ 101. Благоприятные факторы для роста рентабельности:- экономический рост7- степень обновления технологий5- сервисное обслуживание7- широкий ассортимент товара7Общая оценка влияния благоприятных факторов (О)6,5- экономический спад6- демографическая ситуация5- инфляция5- конкуренция зарубежных фирм4Общая оценка влияния неблагоприятных факторов (Т)5

Вывод: влияние благоприятных факторов сильнее, чем неблагоприятных, но незначительно.

Таблица 3 - Оценка изменений рентабельности СЗХ

ПараметрыШкала интенсивности 1 ÷ 101. Среднеотраслевой уровень рентабельности72. Затраты, необходимые для выхода на товарный рынок53. Продолжительность жизненных циклов продукции74. Время, необходимое для разработки новой продукции65. Ожидаемая рентабельность предприятия86. Факторы успеха по отношению к конкурентам: - финансовая мощь - рыночная позиция - производственные возможности - система управления5,8 5 7 6 57. Агрессивность ведущих конкурентов68. Конкуренция зарубежных фирм59. Интенсивность торговой рекламы410. Послепродажное обслуживание711. Степень удовлетворения потребителей712. Конкуренция на рынках ресурсов513. Гос.регулирование конкуренции314. Гос.регулирование производства товаров4Общая оценка изменений в перспективе рентабельности (Р)5,1

Общую оценку привлекательности СЗХ рассчитываем по формуле:

Привлекательность СЗХ = А1*Ст + А2*Р + А3*О - А4*Т,

где А1, А2, А3, А4 - коэффициенты, устанавливаемые экспертами, показывают весомость влияния каждого фактора, в сумме равны 1:

А1 = 0,3; А2 = 0,35; А3 = 0,2; А4 = 0,15.

Привлекательность СЗХ = 0,325*5,4 + 0,35*5,1 + 0,2*6,5 - 0,15*5 = 5,46

Вывод: привлекательность СЗХ анализируемого предприятия ниже среднего уровня.

Рассмотрим один из видов работ: «Организация нового года» и построим для данной работы опытную кривую.

Стоимость работ составляет 2000 грн. Снижаем цену на 20%, при этом количество заказов увеличиваем в два раза, пока опытная кривая не перейдет в прямую:

Вывод: пороговая цена - 800 грн., ниже этой цены выполнение работ нерентабельно.

Широкое распространение получили следующие три типа методов матричного анализа делового портфеля предприятия:

1)матрица «рост рынка - относительная доля предприятия», известная как матрица БКГ, - позволяет фирме определить положение каждого из своих СХП по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли (темпов расширения рынка);

2)матрица «привлекательность рынка - конкурентоспособность предприятия» - представляет собой более сложный и более детальный совершенствованный вариант БКГ, в котором вместо показателя темпов развития отрасли использован критерий «привлекательности» отрасли, а вместо относительной доли рынка - конкурентоспособность СХП;

)матрица жизненного цикла отрасли рынка - предполагает размещение СХП в таких показателях, как конкурентоспособность - стадии жизненного цикла отрасли.

Построим матрицу БКГ:

Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования <#"456" src="doc_zip4.jpg" />

Вывод: анализируемый товар находится в стадии выхода на рынок (товар-"проблема"), товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста, поэтому необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

Построим матрицу «привлекательность рынка - конкурентоспособность предприятия».

Таблица 4 - Расчет общей оценки привлекательности рынка

ПоказателиКоэффициент относительной значимостиОценка показателя 1 ÷ 10Итоговая оценка1. Емкость рынка107702. Темпы роста рынка105503. Рентабельность операций (в прошлом и в перспективе)55254. Уровень конкуренции1571055. Стабильность спроса156906. Размер необходимых инвестиций55257. Риск рынка53158. Доступность сырья156909. Уровень насыщения спроса1557510. Государственное регулирование5315Итого100560

Таблица 5 - Расчет общей оценки конкурентоспособности предприятия

ПоказателиКоэффициент относительной значимостиОценка показателя 1 ÷ 10Итоговая оценка1. Качество и потребительские преимущества товара156902. Абсолютная доля рынка104403. Относительная доля рынка104404. Привлекательность ассортимента107705. Эффективность каналов сбыта58406. Эффективность рекламы58407. Возможность ценовой конкуренции106608. Производственные возможности1571059. Финансовые ресурсы1569010. Системы управления5840Итого100615

Максимальная оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия может составлять 1000 баллов.

Рассчитаем общий уровень привлекательности рынка: 560 / 1000 = 0,56 - меньше 0,60.

Рассчитаем общий уровень конкурентоспособности предприятия: 615 / 1000 = 0,62 - находится в диапазоне 0,61 - 0,80.

Матрица «привлекательность рынка - конкурентоспособность предприятия»:

Привлекательность рынкаВысокая 1,00 0,81Средняя 0,80 0,61Низкая 0,60 0,56 0,00Конкурентоспособность СХПВысокая 1,00 0,81126Средняя 0,80 0,62 0,61357Низкая 0,60 0,00488

Вывод: предприятие попало в 7-ю зону привлекательности - рынок имеет низкую привлекательность, уровень конкурентоспособности предприятия - средний.

Построим матрицу жизненного цикла отрасли:

КонкурентоспособностьВысокая 1,00 0,81Средняя 0,80 0,61Низкая 0,60 0.56 0,00Стадии жизненного цикла отраслиРаннее развитиеБыстрый ростУстановление конкурентоспо-собных сфер влиянияЗрелостьСтагнацияСпад

ОБЩИЙ ВЫВОД:

Оценка изменений в перспективе роста: выше среднего, следовательно, прогнозируется средний уровень роста стратегической зоны хозяйствования. Влияние благоприятных факторов на деятельность предприятия незначительно сильнее, чем неблагоприятных.

Анализируемый товар находится в стадии выхода на рынок (товар-"проблема"), может оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуются значительные средства для увеличения доли рынка. Пороговая цена - 800 грн., ниже этой цены выполнение работ нерентабельно.

Обшая привлекательность стратегической зоны хозяйствования анализируемого предприятия ниже среднего уровня, рынок имеет низкую привлекательность, уровень конкурентоспособности предприятия - средний, но рынок рассматриваемого товара развивается, предприятие привлекательно для вложения инвестиций в связи с быстрым ростом рынка.

. Проведем функционально-стоимостной анализ.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, работ, услуг, в основе которого лежит использование функций и ресурсов, задействованных в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества.

ФСА является основной составляющей стратегии снижения издержек и позволяет провести рационализацию функций, как изделия, так и любых технологических процессов, организационных структур и систем управления. При соблюдении рекомендаций ФСА предприятие из менее выгодного положения на рынке сможет перейти в более высокую категорию - достигнуть лидерства на рынке и увеличения прибыли.

Объектом анализа является вид работ: «Организация нового года». Стоимость проектных работ составляет 2000 грн.

Определяем важные для потребителя функции данного товара (работы):

F1 - написание сценария,

F2 - подбор актеров,

F3 - подбор меню,

F4 -подбор костюмов,

Функции товараВесомостьСтоимость, тыс.грн.F1 - написание сценария0,80,5F2 - подбор актеров0,60,7F3 - подбор меню0,70,4F4 - подбор костюмов0,50,3

Построим функционально-стоимостную диаграмму:

Вывод: заштрихованные области - это области затрат, которые являются излишними, их сокращение - возможный путь оптимизации себестоимости работ, а именно: следует уменьшить затраты при выполнении функций F2 - подбор актеров, F3 -подбор меню.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В.Соболев, В.Л. Дикань, А.Г. Дейнека, Л.А.Позднякова. - Х.: ООО «Олант», 2002. -246 с.

2.Методические указания к контрольной работе по курсу «Стратегическое управление» для студентов экономических специальностей всех форм обучения. / Сост. Жиляева А.В. - Краматорск: ДГМА, 2005 г.

Донбасская государственная машиностроительная академия Контрольная работа по дисциплине «Стратегическое уп

Больше работ по теме: