Результативность данного анализа определяется набором конкретных рекомендаций, вытекающих из анализируемых данных и необходимых при принятии стратегических решений, которые должны быть обязательно сформулированы по итогам анализа. В то же время именно реакция менеджеров на данные рекомендации при принятии стратегических решений определяет и эффективность анализа: будут ли на основе рекомендаций, выработанных в ходе анализа макросреды,  приняты соответствующие стратегические решения, или предприятие ограничится только наблюдением за изменениями внешнего окружения без какой-либо соответственной реакции на них.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы на увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ, то есть анализ политико-правовых (political-legal), экономических (economic), социокультурных (sociocultural),  технологических (technological) факторов (forces). Факторы, изучаемые посредством PEST-анализа представлены ниже в таблице 2.

Таблица 2 - Основные направления PEST-анализа

Микросреда компании представлена силами, имеющими отношение непосредственно к самой фирме и ее возможностям, она включает все заинтересованные группы (stakeholders), которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Анализ микросреды создает информационно-аналитическую базу для оценки потенциала компании и формирования ее конкурентных преимуществ.

Наиболее важные элементы микросреды фирмы, требующие своего мониторинга и прогнозирования при стратегическом управлении, непосредственно связаны с понятием «отрасли» и неслучайно многими экономистами, в частности, Д. Шенделом, К. Хеттеном, рассматриваются в рамках так называемого отраслевого анализа, целью которого является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее [25, с.74]. Такой анализ позволяет понять структуру  и динамику отрасли, определить ключевые факторы успеха отрасли, отраслевые тенденции и формирует базу для сравнения потенциала компании с конкурентами.

Как правило, отрасль рассматривается как совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. В данном случае отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров и услуг. Такая отрасль называется «хозяйственной отраслью» [11, с. 388], [10, с.495] или «отраслью, управляемой экономическими законами».

Отраслевой анализ объединяет в себе анализ среды специализированных поставщиков, потенциальных  и реальных конкурентов, производителей товаров-заменителей и клиентуры, то есть, основных пяти сил конкуренции. При этом выделяют показатели, по которым целесообразно проводить анализ отрасли:

·   реальный и потенциальный размер отрасли;

·   тенденции развития и перспективы роста отрасли;

·   стадии жизненного цикла отрасли;

·   структура и масштабы конкуренции;

·   структура отраслевых издержек;

·   прибыльность и доходность отрасли;

·   ключевые факторы успеха;

·   барьеры входа в отрасль.

Особое место среди методик анализа элементов отрасли фирмы занимает конкурентный анализ. Под конкурентами предприятия при этом понимают  юридические и физические лица, вступающие в борьбу за удовлетворение одной и той же потребности  потребителя. Причем изучать своих конкурентов по возможности следует в тех же аспектах, что и собственную деятельность фирмы. Соответственно, целью анализа деятельности конкурентов является выявление их сильных и слабых сторон с тем, чтобы удачно использовать эти знания в конкурентной борьбе за потребительский спрос и развивать собственные конкурентные преимущества.

Конкурентный анализ предполагает проведение ряда последовательных мероприятий по оценке рыночной конкуренции. Первоначально необходимо дать характеристику конкуренции на рынке (что это – олигополия, монополиия или др.) и оценить ее по таким критериям, как  интенсивность, сложность конкуренции, правила конкуренции в текущий момент времени и в перспективе, возможность появления новых конкурентов, вероятность появления товаров-заменителей. При анализе конкуренции необходимо также определить тип конкуренции - ценовая или неценовая конкуренция. К тому же среди всех конкурентов фирмы необходимо уметь определить стратегическую группу конкурентов, при этом анализ должен обязательно давать представление о возможных ответных реакциях конкурента на действия фирмы. Наконец, при анализе необходимо выявить сильные и слабые стороны конкурентов, определить исходящие от них угрозы (реальные и потенциальные), спрогнозировать их будущие стратегии поведения на рынке и определить вероятность имитации конкурентами основных преимуществ фирмы.

В целом же анализ внешней среды фирмы должен создать информационно-аналитическую основу для сопоставления данных о компании с ее стратегическим окружением в целях принятия соответствующих управленческих решений по перспективному движению предприятия.

III этап. Анализ внешней среды, в том числе отраслевой анализ, при стратегическом управлении организацией неразрывно связан с другим аналитическим процессом – анализом внутреннего состояния компании, поскольку сопоставление результатов изучения внешней и внутренней среды предприятия позволяет выявлять возможности наращивания его стратегического потенциала.

В современной литературе по менеджменту используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия: его называют «анализом деятельности предприятия», «внутренним анализом», «самоанализом и бизнес-диагностикой», «анализом проблем», «управленческой или организационной диагностикой», «организационно-управленческим анализом».  М. Мескон, А. Хедоури, М.И. Круглов называют анализ внутренних переменных компании «управленческим обследованием» [24, с. 273]. Ряд экономистов называют данный этап процесса формирования стратегии фирмы «управленческим анализом».

Мы поддерживаем точку зрения, что управленческий анализ  - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью подобного мониторинга является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия. 

Среди методов управленческого анализа выделяют: ситуационный анализ; кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами или иной  внутрифирменной информацией; наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью); «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы; экспертные оценки; математические методы – анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов, построение аналитической диаграммы, предложенной японским консультантом Р. Омаэ (Ohmae),  подход которого  отличается большей ориентированностью на рыночные возможности предприятия и др.

IV этап. По результатам анализа внешней и внутренней среды организации менеджеры компании становятся способными к выработке альтернативных стратегических вариантов дальнейшего функционирования компании, среди которых основными являются два направления развития событий – выбор стратегии сокращения предприятия или  стратегии его долгосрочного роста.

Как правило, стратегия сокращения ориентирована на постепенное сокращение объемов производства.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.  Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями.

Стратегия роста неразрывно связана со стратегией синергизма. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Таким образом, значение стратегии синергизма заключается, в том, что она помогает получить  более высокую общую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Стратегию роста фирмы можно разработать на трех уровнях:

§  на первом выявляются возможности, которыми предприятие может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (так называемые возможности интенсивного роста);

§  на втором уровне определяются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста);

§  на третьем — возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Конкретные возможности роста в каждом из этих направлений показаны в таблице 3:

Таблица 3 - Основные направления возможностей роста фирмы

Перечень возможных альтернатив стратегического развития компании не ограничивается стратегиями, представленными в  таблице 1, но, тем не менее, они являются основополагающими и, как правило, ложатся в основу долгосрочного функционирования компании.

V этап. Выбор же оптимальной стратегии из ряда возможных альтернатив осуществляют при помощи целого ряда методических приемов (ситуационный анализ, математическое моделирование, мозговой штурм и др.), наиболее показательными из которых являются методики так называемого портфельного анализа фирмы.

Портфельный анализ фирмы включает в себя использование так называемых «классических схем» для анализа портфеля компании или «матриц анализа». Мы согласны с подходом, согласно которому при портфельном анализе необходимо оперировать категорией «стратегической бизнес-единицы» (strategic business unit, SBE) [13, с. 187], и определяем «портфель» предприятия или «корпоративный  «портфель»  как совокупность стратегических бизнес-единиц, принадлежащих одному и тому же владельцу.  И стратегическая бизнес-единица – это относительно самостоятельное производственно-коммерческое направление бизнеса, имеющее стратегическое значение для компании. Соответственно, на предприятиях с функциональной структурой  в качестве бизнес-единицы выступает отдельный вид продукции (так называемая продуктовая линия) в товарном ассортименте организации или отдельный продукт, в то время как при дивизиональной структуре компании основной единицей портфеля фирмы выступает хозяйственное подразделение.

Среди матричных методов портфельного анализа наиболее широко представлена в литературе по стратегическому менеджменту матрица Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group growth – share matrix)  – так называемая матрица БКГ или «портфельная матрица». Данная матрица определяет роль каждой области стратегической деятельности по отношению к двум переменным анализа, которыми являются расширение сферы и относительный рыночный сегмент предприятия в данной области. То есть, матрица БКГ позволяет компании классифицировать каждую из областей стратегической деятельности в зависимости от ее доли на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли. При этом выделяют четыре стратегических сектора матрицы БКГ:

   Темпы роста

    рынка

                                 Высокая                            Низкая

                                                                             Сравнительная доля рынка

Рисунок 2 - Матрица БКГ

Состав стратегических бизнес-единиц анализируется  на основе данной матрицы, после чего и выбирается оптимальный вариант стратегического движения компании.

Другой методикой портфельного анализа является схема Артура Д. Литла (Arthur D. Little) (ADL/LC) с двумя переменными, отличными от переменных БКГ: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. Таким образом, в основе данной модели лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы (LC – life cycle -  жизненный цикл, в чем, на наш взгляд,  сходство и близость данной схемы к матрице к БКГ) и конкурентная позиция бизнеса (ведущая или доминирующая, сильная, благоприятная или заметная, прочная, слабая, нежизнеспособная – чаще всего данная позиция при анализе не рассматривается). Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу размерности 4х5, которая дополняется  тщательно продуманным набором стратегических решений. Причем, предлагается 24 варианта уточненных стратегий, что является уникальным вкладом фирмы Arthur D.Little в методику стратегического управления. По существу, выбор одной из предложенных данной моделью стратегий – это шаг от стратегического к оперативному планированию.

Другой методикой портфельного анализа является матрица Мак-Кинзи (МК), называемая «экраном бизнеса» или «матрицей влияния прибыли на стратегию». Она была разработана специалистами консультационной группы  фирмы McKincey по заказу корпорации «General Electric». Данная матрица состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли (переменными при этом являются параметры: объем рынка, уровень экономического роста, норма прибыли, интенсивность конкуренции и т.д.) и силе  «конкурентной» позиции сектора стратегической деятельности фирмы (стратегической бизнес-единицы), в котором компетентность фирмы оценивается на основе ее относительной рыночной доли, ее осведомленности о рынке, конкурентоспособности ее цен, эффективности сбыта, качества и имиджа товара.  Таким образом, данная модель учитывает больше факторов при анализе, чем матрица БКГ. Матрица Мак-Кинзи представлена на рисунке 3.

Агрессивный рост С

Селективный рост В

                                 100

                     Высокая

    привлекательность

                      отрасли

Низкая активность D

Деинвести-рование А

                     Средняя

                                    Низкая

                                               0     

                  Низкая               Средняя                  Высокая     100

                   Конкурентоспособность

Рисунок 3 - Матрица портфельного анализа Мак-Кинзи

В целом данная модель более совершенна (но в тоже время и более сложна), чем матрица БКГ – здесь учитывается большее число факторов, она не основывается на определенных гипотезах, а отражает конкретные ситуации и обладает гибкостью. Выбрав при помощи портфельного анализа один из возможных вариантов стратегии развития компании, как правило, предприятие переходит к его реализации путем осуществления целого ряда мероприятий в рамках определенных программ и планов. При этом активно используются методы оперативного управления компанией при достижении ее  стратегических целей.

VI этап. Особое значение в данном процессе занимает контроль за достигаемыми результатами, который заключается в сопоставлении фактически получаемых результатов с запланированными и в выявлении возможных отклонений от планов для последующей корректировки и устранения «узких мест» в производственно-коммерческой деятельности организации. Как правило, контроль за реализацией стратегии фирмы приводит к необходимости уточнения либо изменения целей фирмы в соответствии с изменениями во внешней среде предприятия в целях повышения его конкурентоспособности на пути выполнения миссии организации.

В итоге стратегическое управление позволяет наращивать стратегический потенциал фирмы для улучшения результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Глава 2 Разработка стратегии предприятия

2.1 Общая характеристика фирмы

ОАО «Ульяновский хладокомбинат» является одним из крупнейших промышленных предприятий Ульяновской области, производящим продукты питания. Основан хладокомбинат был 27 февраля 1965 г. и представлял собой предприятие со складской емкостью всего 4,5 тыс. тонн единовременного хранения. В 1965-1966 гг. был построен цех по производству мороженого, что позволило дать на ульяновский рынок новое лакомство. В 70-х годах были построены административное здание, материальный склад для фабрики мороженого площадью около 2 тыс. кв. м, к 1992 г. была запущена вторая очередь холодильника, что увеличило условную емкость единовременного хранения продукции на 5 тыс. тонн. Были осуществлены механизация и автоматизация производства мороженого, что дало возможность значительно увеличить производственные мощности и довести объем выпускаемой продукции до 25 тонн мороженого в сутки. При этом в доперестроечный период Ульяновский хладокомбинат не только являлся единственным производителем мороженого в регионе, но и осуществлял под руководством Росмясомолторга распределение всей производимой в области животноводческой продукции.

30 июня 1995 года на основании Указов Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.92г. №721 и «О порядке приватизации хладокомбинатов (предприятий), осуществляющих закупку и поставку продуктов животноводства для государственных нужд» от 07.06.94г. №1175 хладокомбинат был реорганизован в открытое акционерное общество «Ульяновский хладокомбинат» (сокращенное наименование ОАО «Ульяновский хладокомбинат»). Номинальным держателем контрольного пакета акций (51%) стало ОАО «Росмясомолторг» по договору доверительного управления с Комитетом по управлению имуществом РФ, объединяющее 168 хладокомбинатов, 85 фабрик мороженого и более 100 других цехов и заводов страны. Основными целями создания и функционирования ОАО «Ульяновский хладокомбинат» было заявлено в Уставе компании - получение прибыли и удовлетворение общественных потребностей путем выполнения работ, производства продукции и оказания услуг. Общество было зарегистрировано и внесено в Государственный реестр Администрацией Железнодорожного района города Ульяновска 28 октября 1999 года под регистрационным № 340010408 и действует на основании Устава, зарегистрированного Главой Администрации Железнодорожного района города Ульяновска 28 ноября 1999 года под регистрационным № 965. Информация об Обществе публикуется в «Народной газете».

Предмет деятельности предприятия:

·   производство продукции;

·   оптовая торговля продуктами питания;

·   розничная торговля продуктам питания;

·   оказание услуг.

ОАО «Ульяновский хладокомбинат» входит в состав  в РТПК ОАО «Росмясомлторг», является членом Ассоциации «Российское мороженое» и состоит в Товариществе «Отечественное мороженое» и в «Союзе мороженщиков России». Общество относится к пищевой отрасли, в т.ч. молочной промышленности, а также к индустрии холода. ОАО «Ульяновский хладокомбинат» входит в состав предприятий-производителей Приволжского социально-экономического округа.

ОАО «Ульяновский хладокомбинат» располагается в средней части Поволжья; в южной части Правобережья города Ульяновска, в 7 км от центра города. Географическое положение предприятия достаточно выгодное, поскольку фирма располагается вблизи от автомобильной магистрали и в 0,5 км от железнодорожной ветки, к которой ведет подъездная дорога.  Кроме того, город Ульяновск, где располагается предприятие, оснащен водным и воздушным сообщением с другими регионами страны.

На сегодняшний день ОАО «Ульяновский хладокомбинат» - это компания, имеющая следующую материально-техническую и производственную базу:

· складские камеры в количестве 35 штук единовременного хранения 9404 тонны продукции, в том числе с минусовой температурой хранения на 8010 тонн; грузовым подъемом – 26197 куб. м;

· фабрика мороженого производительностью 14 тонн в смену;

· участок выпечки листовых вафель и вафельных стаканчиков для мороженого;

· картонажный участок по сбору упаковочных коробок и тары производительностью 8000 штук в смену;

· компресорный цех – 4000 тысяч нормальных ккал/час;

· паросиловой участок производительностью 5 тонн пара в час;

· ремонтно-механическая группа;

· собственный автомобильный парк  - 23 автотранспортных средства;

· двухэтажное административное здание со столовой;

· 1 фирменный магазин розничной торговли;

· 7 стационарных киосков для розничной торговли продуктами питания;

· кафе-мороженое «Сказка» на 50 посадочных мест;

· 12 низкотемпературных холодильных прилавков для мелкорозничной уличной торговли мороженым.

Кроме того, на предприятии осуществлена компьютеризация процесса ведения бухгалтерской отчетности и документооборота и внедрена компьютерная программа «1С: Бухгалтерия». Также на предприятии создана собственная лаборатория, осуществляющая входной контроль качества закупаемых продуктов питания и сырья, проводящая бактериологические анализы и контроль качества выпускаемой продукции и выполняющая исследования и разработки по улучшению потребительских свойств мороженого.

ОАО «Ульяновский хладокомбинат» освоил  новые рецептуры: мороженое «Лазурное», «Любимое», «Снегурочка» и др., которые являются научно-техническими достижениями Ульяновского хладокомбината и  разработаны в лаборатории предприятия, прошли сертификацию на подтверждение соответствия качества продукции требованиям и нормам и зарегистрированы как элементы новых собственных «Технических Условий производства мороженого».

Мороженое представляет собой сладкий продукт, получаемый взбиванием и замораживанием специально приготовляемой молочной смеси. Мороженое, которое выпускается Ульяновским хладокомбинатом, относится к основным видам – мороженому, вырабатываемому на молочной основе.

Технологический процесс производства мороженого состоит из следующих стадий:

1) подготовка основного сырья,

2)  приготовление смеси для мороженого,

3)  фильтрование смеси,

4) пастеризация,

5) гомогенизация, 6)охлаждение

6)  хранение смеси,

7) фризерование смеси мороженого,

8) фасование,

9) закаливание и дозакаливание мороженого,

10)упаковывание готовой продукции.

Кроме того, ОАО «Ульяновский хладокомбинат» успешно оказывает следующие виды услуг:

1) услуги общественного питания в фирменном кафе-мороженое «Сказка»;

2) услуги по предоставлению в аренду складских емкостей с различными температурами хранения продуктов питания;

3) услуги по предоставлению в аренду низкотемпературных холодильных прилавков для мелкорозничной уличной торговли мороженым.

Также Ульяновский хладокомбинат осуществляет оптово-розничную торговлю продуктами питания и мороженым других производителей России на основании ряда дистрибьюторских договоров. Так, со второй половины 2003 года, как результат улучшения коммерческой деятельности предприятия ввиду значительных реорганизаций работы торгового персонала фирмы, компания успешно продвигает на ульяновском рынке продукцию следующих торговых марок:

·   соки и нектары торговой марки «Южный вкус» (производитель – ООО «Зеленое ранчо», г. Чебоксары);

·   маргариновая и майонезная продукция торговой марки «Букет» (производитель – Саратовский масложировой комбинат);

·   крабовые палочки и т.п. крабовая замороженная продукция торговой марки «VICI» (производитель – компания «VICI», Литва).

Кроме того, Ульяновский хладокомбинат – это современное предприятие с прогрессивной техникой и технологией, это команда квалифицированных специалистов, продолжающих старинные  традиции русских мороженщиков, имеющих глубокие знания и богатый опыт в индустрии холода и трепетно относящихся к своему делу. Организационная структура управления предприятия представлена на схеме 2.

Движущей силой предприятия является ориентация на нужды и потребности клиентов, изучение вкусов потребителей. Как результат, мороженое Ульяновского хладокомбината является экологически чистым продуктом, производимым из натуральных компонентов – молока, масла и других компонентов, и его знают,  и ценят не только в Ульяновске и Ульяновской области, но и в Оренбургской, Самарской, Московской областях, в городах – Екатеринбурге, Набережных Челнах, Казани и Мордовии, Чувашии, в республике Марий Эл и даже Казахстане.

Кроме того, Ульяновский хладокомбинат –

·   серебряный призер специализированной выставки АПК России «Покупайте Российское»;

·   финалист всероссийского конкурса «100 лучших товаров России» 1998-1999 гг.;

·   призер Самарского фестиваля Мороженого – 2000;

Схема 2 - Организационная структура управления ОАО «Ульяновский хладокомбинат» по состоянию на 01.07.05г.

·   неоднократный призер конкурса «За лучшие показатели качества» производителей пищевой и молочной промышленности Ульяновской области.

В 2000 году качество ульяновского мороженого было высоко оценено комиссией из специалистов ВНИХИ и Росмясомолторга на «Третьем Международном смотре качества и ассортимента мороженого», проходившем в г.Пензе. В 2001 году Ульяновский хладокомбинат занял 1 место на Всероссийской Агропромышленной выставке за мороженое пломбир, где

Кроме того, Ульяновский хладокомбинат – активный участник Общероссийских движений «За экологию России» и «За чистую Волгу в третьем тысячелетии» и Почетный меценат Ежегодного Всероссийского конкурса журналистов «Экология России». Ульяновский хладокомбинат оказывает постоянную финансовую поддержку Общероссийскому обществу инвалидов, Российскому Фонду Мира и Российскому обществу Красного креста.

2.2 Миссия и цели ОАО «Ульяновский хладокомбинат»

Анализ системы формирования целей предприятия показывает, что в настоящее время формулировка целей осуществляется службой стратегического развития и маркетинга, непосредственно подчиненной генеральному директору предприятия. К плюсу данного функционального подразделения следует отметить, что за отдельными его сотрудниками закреплены функциональные обязанности по формулировка целей бизнеса фирмы – краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных в соответствии со стратегическими планами предприятия. Все эти цели можно разделить на качественные и количественные. Количественные цели, как правило, имеют выражение в денежных и натуральных показателях и описываются основными финансовыми показателями производственно-коммерческой деятельности хладокомбината. Выше названными отделом разрабатываются соответствующие бизнес-планы (квартальные и годовые), где данные цели четко указываются и разделяются по важности, срокам исполнения и другим критериям. Как правило, ставятся такие цели и разрабатываются коллегиально  - на основе предложений и рекомендаций основных специалистов и руководителей функциональных подразделений, которые выдвигаются и прорабатываются ими на производственных совещаниях. Задача же службы стратегического развития и маркетинга дать как экономическую, так и коммерческую оценку выдвигаемым целям и проранжировать их, выстроив соответствующее дерево целей.

Тем не менее, на наш взгляд система целеполагания на предприятии обладает одним существенным недостатком – до последнего времени на Ульяновском хладокомбинате не было сформулировано четкой миссии деятельности фирмы. Отсюда отдельные стратегические действия предприятия на рынке не всегда имеют соответствующий эффект воздействия на потребительский спрос, а в отдельных случаях при возникновении кризисных ситуаций при принятии управленческих решений возникает информационный «хаос» и отход от основного направления движения компании.  В этой связи нами совместно со специалистами службы стратегического развития и маркетинга ОАО «Ульяновский хладокомбинат» был разработан специальный документ «Концепция бизнеса», в котором представлена соответствующая формулировка миссии компании. Так, в качестве миссии ОАО «Ульяновский хладокомбинат» нами были предложены следующие положения: «содействие благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления потребителям качественных товаров и услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечение справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливое отношение к сотрудникам компании». Подробно наш вариант концепции бизнеса хладокомбината приводится в приложении А. причем следует отметить, что данная концепция была взята на вооружение руководством предприятия и на сегодняшний день активно используется в качестве основного стратегического ориентира движения фирмы по пути наращивания своей конкурентоспособности.

2.3 Анализ внешней и внутренней среды организации

Анализ внешней и внутренней среды фирмы на Ульяновском хладокомбинате также осуществляется службой стратегического развития и маркетинга. При этом следует отметить такие положительные моменты в работе по данному направлению, как проведение маркетинговых исследований по изучению конкурентной среды, глубокий экономический анализ результатов производственно-коммерческой деятельности. При этом с начала 2005 года при выполнении аналитических функций все чаще стали использоваться методики SWOT-анализа, программное обеспечение «Marketing Analytic» и др.  Особенно специалистами указанного функционального подразделения успешно проводится управленческое обследование дел внутри фирмы, причем как собственными силами, так и с привлечением на контрактной основе внешних экспертов по оценке бизнеса и менеджменту. Тем не менее, данное направление работы предприятия (анализ внешней и внутренней среды) требует своего развития и совершенствования. В частности, на наш взгляд, не достаточно глубоко изучены отраслевые составляющие внешней среды и тенденции, проявляющиеся в отрасли. Кроме того, требует своего более глубокого изучения клиентурная среда. Наконец, необходимо сопоставить данные о внешней среде компании с информацией о внутреннем состоянии предприятия с тем, чтобы определить конкурентные преимущества хладокомбината, на основе которых выбрать наиболее приемлемую стратегию для их развития в долгосрочной перспективе. Соответственно, ниже представлены результаты нашей работы по решению этих задач.

Анализ внешней среды фирмы позволил выявить, что отрасль (называемая практиками  «индустрией холода»), в которой на сегодняшний день функционирует Ульяновский хладокомбинат, складывается из трех взаимосвязанных групп субъектов хозяйствования: предприятий-производителей продукции, фирм-поставщиков и торговых посредников. Важнейшая группа – это предприятия-производители мороженого, численность которых достигает сегодня 300 компаний. Их совокупные производственные мощности позволяют выпускать до 800 тысяч тонн мороженого в год. Количество занятых в данной сфере – около 25 тысяч человек. Причем, совокупные объемы производства данных производителей растут значительными темпами. Так, если по итогам 1999 года в целом по России выработка мороженого составила 350 тысяч тонн мороженого,  в 2000 году  - 355.5 тысяч тонн, то в 2001 году она увеличилась до 560 тысяч тонн продукции,   и к июню 2002 года этот  уровень вырос на 3,5%.

В ходе анализа внешней среды фирмы мы определили четыре отличных друг от друга вида организаций, являющихся производителями мороженого на сегодняшний день:

1)“традиционные” производители – 164 хладокомбината, расположенные практически во всех районах России, на долю которых приходится 70% объема производства российского мороженого. Наиболее крупной системой среди них является РТПК ОАО “Росмясомолторг”, в составе которой находится 73 хладокомбината. Наиболее успешными компаниями среди традиционных производителей мороженого на сегодняшний день являются ОАО «Айс-Фили» и ОАО «Сервис-Холод» (г. Москва), ОАО «Петрохолод» (г. Санкт-Петербург), Липецкий, Белгородский, Новокузнецкий хладокомбинаты, ОАО «Пензахолод», Хладокомбинат № 3 (г. Екатеринбург) и АО «Холод» (г. Пятигорск), Пермский хладокомбинат и др.;

2)предприятия молочной промышленности, которые наряду с производством молока и кисломолочных продуктов питания освоили выпуск мороженого. Данные организации находятся в ведении Минсельхозпрода России.  Общая их численность достигает 56 компаний. Совокупный объем производства мороженого данными организациями превысил в 2002 году 100 тысяч тонн продукции в год;

3)около восьмидесяти образованных частных предприятий-производителей мороженого. Это отечественные фирмы, накопившие капитал в первые годы перестройки и вкладывающие средства в создание новых фабрик  мороженого (причем, многие из них вышли из разряда торговых посредников – клиентов хладокомбинатов системы «Росмясомолторга», и,  что интересно, что у них же они, как правило, и обучались технологиям производства продукции). Среди таких предприятий можно выделить фирму «Ялга-Холод» (г. Саранск), «СамПо» (г. Самара), ООО «Метелица» (Московская область), ООО «Смайл» и др. Данная группа делится на 2 вида производителей:

§  производители, стремящиеся к получению сиюминутной прибыли и, как результат, мало уделяющие внимания качеству продукции и использующие основное конкурентное преимущество – ценовое лидерство, например, компания “Ялга-Холод” (г. Саранск);

§  производители, использующие достаточно новое (в основном импортное) и прогрессивное оборудование,  изучающие инновации в мировой индустрии холода и делающие ставку на качество, уникальность производимой продукции  и стремящиеся максимально расширить товарный ассортимент для предложения дифференцированных товаров различным сегментам потребителей. Данные компании, как правило, стараются  использовать  собственные (утвержденные в контролирующих организациях) «Технические Условия по производству мороженого», организуют комплексные мероприятия по продвижению товарных марок на рынке, создают развитые дилерские сети и значительные средства тратят на рекламу (что не могут позволить себе, например, “традиционные” производители).   Среди подобных организаций особое место занимают ООО «Метелица», ООО «СамПо», компания “АльтерВест”, ООО «Смайл»  и др.

4)иностранные конкуренты-производители,  которых можно подразделить на следующие подгруппы:

§  это иностранные компании, скупившие контрольные пакеты акций отдельных российских традиционных производителей мороженого, которые проиграли  первый раунд конкурентный борьбы (1988-1992 гг.)  за потребительский спрос, так как непосредственный импорт мороженого, основанный до августа 1998 года на демпинговом ценообразовании, стал невозможен в современных условиях ввиду роста издержек обращения, а девальвация рубля резко усилила конкурентные позиции отечественного производителя, в результате чего данные иностранные компании выбрали стратегию интеграции для новой атаки на конкурентов.  Эти компании (например, «DOVEUROPE FRANCE», «M&M», «MARS» (USA)) провели активную инновационную политику на российских предприятиях, с которыми они интегрировались, и установили свои технологические линии по производству мороженого, осуществляя полный контроль качества выпускаемой продукции. В частности, в результате подобного объединения была создана активно развивающаяся на сегодняшний день компания «NESTLE - Жуковское мороженое»;

§  производители - непосредственные импортеры мороженого в Россию, которые после августа 1998 года значительно сократили объемы продаж на российском рынке. Так, на российском рынке к началу 2002 года остались компании «MARS», «BOUNTY», а такие как «UNILEVER», «VALIO»  и т.п. «ушли» с него;

§  отечественные предприятия, получившие от зарубежных производителей право использования торговой марки  путем заключения франчайзинговых договоров, что позволило некоторым иностранным производителям мороженого распространять свою продукцию на территории РФ  (например, американская компания «Баскин Роббинс» создала целую сеть кафе-мороженое по всей европейской части России).

5)организации других отраслей, приступившие к производству мороженого в рамках стратегии диверсификации ввиду имеющихся финансовых возможностей для наращивания производственных мощностей и в связи с наличием хорошо зарекомендовавшей себя на рынке торговой марки (так, Одинцовская кондитерская фабрика к лету 2001 года выпустила мороженое под маркой «КоркуновЪ», которая в свое время зарекомендовала себя на рынке кондитерских изделий).

Соответственно, на российском рынке мороженого сегодня сформировалось основных 5 видов конкуренции:

1)конкуренция между региональными и московскими производителями, которая привела к уменьшению удельного веса в общем объеме производства мороженого продукции хладокомбинатов Москвы и увеличению доли региональных производителей (например, выпуск мороженого московскими производителями в 1999 году снизился по сравнению с 1998 годом на 12%, в то время как в Западной Сибири увеличился на 53,6% и  в 2001 году вырос на 21,48% по сравнению с 2000 годом. Причем, если до 1999 года 19% общего объема российского производства мороженого приходилось на Москву и Московскую область (при 10% населения страны в данном регионе), то к 2001 году высокой концентрации производства достигли несколько областей Уральского экономического района (где две республики – Башкортостан и Удмуртия обеспечивают 5% общероссийского производства) и Западно-Сибирского экономического района (где предприятия Алтайского края, Кемеровской, Новосибирской  и Омской областей суммарно дают на сегодняшний день 12,5 % мороженого РФ), а 29% российского мороженого стали давать производители Центрального экономического региона (где проживают 20% населения страны). Стремление региональных производителей в Москву неслучайно – данный сегмент привлекателен высоким уровнем реальных доходов населения, а, следовательно, высокой платежеспособностью. Основными конкурентными преимуществами региональщиков в данном случае стали цена и уникальные потребительские свойства товара, так как эти производители достигли уровня технической оснащенности, что и у москвичей;

2)конкуренция региональных производителей между собой,  которая имеет следующие особенности: выпуск сходных продуктов и использование сходного оборудования для производства продукции; более консервативный и менее денежный, чем в г. Москве, потребитель; по важности потребители зачастую ставят цену товара на первое место, а качество мороженого – на второе, и наряду с ценовой конкуренцией ведется активная конкуренция сервисом (предоставлением посредническим структурам торгового холодильного оборудования, осуществлением поставок мороженого собственным транспортом и т.п.);

3)конкуренция между отечественными и зарубежными производителями, при этом, в  то время как отечественные производители стали наращивать объемы производства, часть иностранных марок-конкурентов значительно уменьшила объемы импорта мороженого, (если в 1996 году доля импорта мороженого марок «Opal Fruits», «Bounty» и т.п. составляла 13%, то в 2001 году она снизилась до уровня 3%, а в 2002 году  - составила около 1%. При этом экспорт отечественного мороженого увеличился (с 1998 года, когда  он составлял 5,7 тысяч тонн мороженого, он вырос в 2001 году до 11,1 тысячи тонн продукции в год);

4)конкуренция хладокомбинатов с производителями мороженого, относящимися по роду своей деятельности к другим видам промышленности, при этом хладокомбинаты являются более конкурентоспособными;

5)конкуренция мороженого как продукта с другими товарами-субститутами – кондитерскими изделиями, безалкогольными напитками, пивом, чипсами, спрос на которые поддерживается агрессивной рекламой, в том числе телевизионной. Так, потребление мороженого в течение 2000-2002 гг. увеличивалось в год лишь на несколько процентов, а, например, потребление пива в 2001 году выросло в 1.5 раза. И в 2000 году школьники Москвы в возрасте 7-13 лет потратили на пиво, газированную воду, чипсы и тому подобные товары $76 млн., что на 18% больше, чем в 1999 году. Проблема осложняется и тем, что размеры рекламных бюджетов, которые могут позволить себе данные конкуренты, намного превышают суммы, которые производители мороженого тратят (или могут потратить) на рекламу. Кроме того, данные предприятия не отягощены по сравнению с хладокомбинатами проблемами, связанными со значительными затратами на хранение и транспортировку продукции, требующей низкотемпературного режима. Меньше у них и проблем с сырьевым обеспечением. Поэтому в данном случае, только объединенные усилия мороженщиков России и поддержка со стороны государства способны исправить создавшееся положение и изменить культуру потребления продуктов питания в России, воспитывая отечественного потребителя (например, приобретать в кафе не пиво, а мороженое). Неслучайно, что многие производители мороженого, в том числе и Ульяновский хладокомбинат, объединились 4 апреля 2000 года в единый “Союз мороженщиков России” для того, чтобы защищать совместную деятельность на рынке и отстаивать  общие интересы в государственных органах (например, по вопросам льготного налогообложения и т.п.).

Кроме того, в 2000 году проявилась и новая для российского рынка мороженого форма конкурентной борьбы -  так называемая “информационная война”, которая способна привести к маркетинговой агрессивности производителей (как, например, была обвинена компания “Nestle” в реализации на территории РФ импортного мороженого, зараженного бактерией листерией, в то время как на  сегодняшний день компания “Nestle-Жуковское” не импортирует в нашу страну мороженое вообще, а занимается производством мороженого на территории РФ из сырья местных производителей).

Следующий элемент отрасли - фирмы-поставщики. Данная группа компаний складывается из следующих групп предприятий:

1)отечественные  и зарубежные поставщики дорогостоящей высококачественной упаковки (кэшированной фольги, полипропиленовой пленки) для мороженого, в частности, для Ульяновского хладокомбината такими поставщиками являются  ООО “Интерпласт” (г. Санкт-Петербург), “Комус-упаковка”(г. Москва), ООО «Интраграфика» (г. Москва), ОАО «Полипринт» (г. Тольятти), Курский завод полипропиленовых изделий и др. Основной характеристикой данных поставщиков является ввиду близости технических характеристик материалов, предоставляемых ими производителям мороженого, ценовая конкуренция за потребителя и конкуренция уровнем дизайна продукции;

2)отечественные производители бумажной упаковки для мороженого, ведущие активную борьбу за потребителей как ценой, так и качеством продукции, что, в свою очередь, дает возможность хладокомбинатам диктовать условия поставок по снижению цен при сохранении качества поставляемых упаковочных материалов. Такими поставщиками для Ульяновского хладокомбината являются ОАО «Ульяновский Дом Печати», типография «Нисса-Пресс», «Ульяновский Печатный Двор», «Мастер-Студия» и др.;

3)отечественные  и зарубежные производители оборудования для производства мороженого и выпечки вафельных изделий, в частности, фирма “Оскон” (г. Глазов, Удмуртия), завод холодильного оборудования “Лига” (г. Саратов), «Tetra Laval Food Hoyer» (Дания). Зарубежное оборудование, как правило, является более производительным, обеспечивающим значительную экономию живого труда и времени на производство продукции. Кроме того, оно позволяет одновременно выпускать достаточно широкий ассортимент продукции, постоянно совершенствуя и дифференцируя как форму и внешний вид мороженого, так и его вкусовые свойства. Но оборудование отечественных заводов, значительно уступающее по качеству импортному, существенно превосходит последнее по цене. Неслучайно, что «традиционные» производители ввиду нехватки оборотных средств приобретают отечественные технологические линии, а частные производители мороженого – зарубежные. Что касается Ульяновского хладокомбината, то данное предприятие сотрудничает и с отечественными, и  с зарубежными производителями. В частности, установлены партнерские отношения с Саратовским заводом «Лига», специалисты которого постоянно помогают модернизировать технологические линии хладокомбината в соответствии с меняющимися запросами покупателей. К тому же, была закуплена у данного завода и установлена линия по производству мороженого в брикетах.  А у компании “Tetra Laval Food Hoyer” хладокомбинатом было приобретено оборудование для производства мороженого в вафельных фунтиках;

4)зарубежные и отечественные поставщики торгового оборудования (пластиковой мебели, тележек, холодильных прилавков и т.д.), например, компания “Примекс” и фирма “Корнер” (г. Москва), «Derby» (Дания) и др. В связи с высоким уровнем конкуренции в данной группе поставщиков эти компании стараются идти на уступки отечественным производителям мороженого, например, предоставляя им значительные ценовые скидки и товарные кредиты при приобретении оборудования, поэтому, например, у Ульяновского хладокомбината не возникает особых проблем при установлении с подобными поставщиками хозяйственных связей. Единственным ограничивающим фактором выступает внутренняя характеристика предприятия – его платежеспособность;

5)поставщики сырья для мороженого. При этом, лишь 30% в общих затратах на сырье у отечественных мороженщиков приходится на российскую продукцию (сгущенное молоко и др.), в остальном  -  средства производителей мороженого тратятся на импортную продукцию (сливочное масло, фруктовые наполнители и добавки, стабилизаторы). Неслучайно, что в 2000 году импорт сырья для мороженого в Россию составил $250 млн. Это связано с целым рядом проблем отечественной сырьевой базы для мороженого. Так, в России сегодня наблюдается глубокий провал по качественным и количественным показателям производства соответствующего сырья: молочное стадо в РФ за годы реформ сократилось на 20-25%, а надои молока уменьшились на 33%. Качество молока-сырца стало очень низким. Даже сухое молоко иногда не подходит по органолептическим показателям. Наряду с этим наблюдается ярко выраженная сезонность в производстве молока. В целом производимого в стране количества сырья недостаточно для покрытия потребностей отечественных мороженщиков. Повышенным спросом пользуется высококачественное сливочное масло, производство которого с 828 тысяч тонн в 1990 году сократилось до 271 тысячи тонн в 1998 году. Само же качество предлагаемого на российском  рынке масла оставляет желать лучшего – отечественное сливочное масло 82% жирности стало настоящим дефицитом, что заставляет мороженщиков  приобретать более дорогое импортное сырье (в частности, масло из Новой Зеландии). К тому же, некоторые виды сырья сегодня в России не производятся - современные стабилизаторы и эмульгаторы, пищевые красители и др. Среди ведущих поставщиков сырья в РФ можно выделить следующих – Алексеевский молочный комбинат, ТК “Сантос”, ООО “Гиорд-пищевик”, “Esarom”(Австрия) и т.д. Причем, несмотря на общие сырьевые проблемы в отрасли, Ульяновским хладокомбинатом с конца 2000 года налаживаются хозяйственные связи именно с ведущими поставщиками сырья для мороженого. Кроме того, Ульяновский хладокомбинат  для развития собственных конкурентных преимуществ в конце 2001 года объединился с Ульяновским молочным заводом «Милан» и рядом сельскохозяйственных предприятий Николаевского и Новоспасского района Ульяновской области в «Ульяновский молочный союз» для обеспечения бесперебойных поставок молока и масла требуемого качества и снижения зависимости производства от диктата поставщиков;

6)поставщики электроэнергии, ГСМ, топлива, воды и т.п. материалов. Для российских производителей данные поставщики ввиду своего монопольного положения являются диктаторами условий  и цен поставок и  значительно ограничивают их деятельность.

В сфере торговых посредников наблюдается тенденция увеличения стремительными темпами числа розничных посредников по сравнению с крупными дилерами мороженого – темп роста данных торговых организаций в 2000 году составил 20%.

Также нами было в рамках анализа внешней среды предприятия проведено исследование клиентурной среды предприятия. В частности, нами было осуществлено маркетинговое исследование по изучению подхода потребителя к принятию решения о покупке (анкета для опроса потребителей приводится в Приложении 2), в ходе которого было выявлено, что мороженое относится к товарам повседневного спроса,  и спрос на данный вид продукции носит ярко выраженный сезонный характер. Так, коэффициент превышения покупок мороженого летом по сравнению с зимой составил в 2002 году 4.25, причем, особенно сокращают в осенне-зимний период года потребление мороженого люди среднего и пожилого возраста (например,  потребление мороженого людьми в возрасте 35-55 лет сокращается зимой в 4.99 раза, а покупатели в возрасте 56-65 лет уменьшают свои запросы мороженого более чем в 5.3 раза). Менее всего, зимой сокращается уровень потребления мороженого детьми (от 12 до 17 лет) и молодежью 19–24-х лет, которые едят мороженого меньше в 3.68 раза. Местами наиболее частых покупок являются стационарные киоски на улице (где приобретают продукцию 35.9% опрошенных респондентов), холодильные прилавки уличной мелкорозничной торговли (27.3%) и обычные розничные магазины (27%). Следует отметить, что, как показало управленческое обследование предприятия, проведенное нами, отличительной чертой Ульяновского хладокомбината является наличие у него всех видов торговых точек (прилавков, киосков), наиболее используемых для покупки мороженого.  Само же мороженое может выступать,  как товаром импульсивной покупки (около 60% покупателей принимают решение о покупке в тот момент, когда в их поле зрения попадает киоск или лоток с мороженым), так и товаром для особого случая. В первом случае покупатель в летний период времени, как правило, приобретает мелкофасованное мороженое, а в зимний – крупнофасованное. Во втором – торты и пирожные из мороженого. Причем, отличительной компетенцией Ульяновского хладокомбината является высокое качество выпускаемых тортов из мороженого. Кроме того, Ульяновский хладокомбинат был первым производителем на российском рынке мороженого, освоившим выпуск крупнофасованного мороженого в полиэтиленовых пакетиках и тортов, украшенных шоколадной глазурью и ягодами. В области вкусовых приоритетов чуть более половины (54.3%) любителей мороженого предпочитают пломбирные сорта, но и сливочное для себя считает лучшим почти половина потребителей (48.4%). Около 45 % опрошенных при анализе клиентурной среды потребителей предпочитают мороженое без добавок и наполнителей, среди остальных 55 % больше всего (39.9%)  склонны покупать мороженое с шоколадными добавками и ингредиентами типа карамели (12.8%), джема (10.6%), орехов (10.3%). В структуре потребления преобладают наименее дорогие виды мороженого в вафельном стаканчике (47% потребителей), на втором месте по популярности находится эскимо (20.6% клиентов), а на третьем – брикет на вафлях (4.9%). Следует отметить, что резкая дифференциация в доходах населения  значительно отражается на приверженности покупателей к тем или иным видам и сортам мороженого. Причем, чем выше жизненные стандарты населенных пунктов, тем меньше доля дешевых сегментов мороженого в предпочитаемом потреблении. Так, например, в 2004 году при превышении потребительских расходов стоимости минимальной потребительской корзины в 7.87 раз в г. Москве доля предпочтения мороженого в вафельных стаканчике другим видам мороженого составляла всего 24.1%, в то время как в южных районах Поволжья 37.9% при коэффициенте уровня жизни 2.09, а в Северо-Западных регионах 54.3% при коэффициенте – 1.91. Кроме того, на изменение потребления мороженого влияет снижение рождаемости в стране и старение населения. В частности, по сравнению с 1990 годом в Ульяновской области изменилась возрастная структура потребителей мороженого: доля детей и молодежи в общем числе потребителей с 68% сократилась к 2002 году до 38-40 %, что кроме ранее рассмотренных факторов связано и со снижением естественного прироста населения области в динамике (так, если в 1990 году естественный прирост населения на 1000 человек составлял 2.9, то в 2001 году он составил минус 7.5 (убыль населения)).

Весь клиентурный рынок потребителей мороженого Ульяновского хладокомбината можно разделить на шесть основных географических сегментов: Ульяновская область, Самарская область, республика Татарстан, Оренбургская область, Волгоградская область и Казахстан. Следует отметить, что все выше перечисленные виды конкуренции характерны для этих целевых рынков Ульяновского хладокомбината. Основными стратегическими конкурентами предприятия на данных рыночных сегментах являются: Набережночелнинский хладокомбинат, ООО «СамПо», компания «Ялга-Холод» (г. Саранск), ООО «Метелица», Коломенский хладокомбинат, ОАО «Айс-Фили», ОАО «Сервис-Холод», компания «NTSTLE-Жуковское мороженое», Оренбургский хладокомбинат, ООО «Смайл» и ОАО «Петрохолод». У перечисленных конкурентов имеются свои преимущества перед Ульяновским хладокомбинатом: московские предприятия  и производители из г. Самары, Санкт-Петербурга, Набережных Челнов осуществляют выпуск мороженого эскимо, чего не может себе пока позволить Ульяновский хладокомбинат, к тому же, Саранский хладокомбинат «Ялга-Холод» имеет ценовое лидерство перед всеми региональными производителями практически по всем ассортиментным группам товаров (но при этом качество саранской продукции достаточно низкое).

Анализ же дел внутри компании позволил нам осуществить сравнение внутренних характеристик компании с данными о конкурентах и выделить следующие конкурентные преимущества компании: 1) высокое качество выпускаемой продукции при относительно низких ценах, что обусловлено такими отличительными компетенциями фирмы, как а) умение находить поставщиков, неукоснительно выполняющих договорные обязательства с хладокомбинатом, предоставляющих относительно низкие цены поставок и оперативно реагирующих на меняющиеся потребности предприятия в сырье и комплектующих; б) использование натурального высококачественного сырья и осуществление жесткого входного контроля качества поступающей продукции; в) постоянные лабораторные проверки качества каждой выпускаемой партии товара; г) высокая квалификация, глубокие знания и богатый накопленный практический опыт, постоянное стремление к совершенствованию и улучшению ассортимента производимого товара, присущие производственному персоналу хладокомбината; д) постоянные вложения в НИОКР на предприятии, что позволило технологам фабрики в 2001 году разработать собственные «Технические Условия» для производства мороженого, утверждение и регистрация которых в Центре стандартизации, метрологии и сертификации создали защитный барьер для имитации ульяновских рецептур и видов мороженого конкурентами и позволили выпускать продукцию с более высокими вкусовыми и питательными свойствами, но с более низкой себестоимостью; е) использование рационализаторских предложений производственно-технического персонала для устранения «узких мест» производства; ж) улучшение материально-технической базы компании (например, в 2003г. был приобретен и введен в эксплуатацию дозатор на сумму 150 тысяч рублей  для производства крупнофасованного мороженого в пластикой упаковке, заливаемого в виде «розочек», что значительно повлияло на улучшение и расширение ассортимента выпускаемой продукции в соответствии с меняющимися запросами потребителей); з) уникальная организационная культура предприятия, сплоченность коллектива, преемственность поколений и верность традициям русских мороженщиков; и) эффективная мотивационная и кадровая политики, способствующие росту производительности труда и повышению квалификации персонала; 2) относительная приверженность потребителя к продукции хладокомбината на рынке, что обеспечивается,  кроме высокого качества продукции,  развитием таких конкурентных преимуществ, как активизирующаяся с 2001г. рекламная деятельность хладокомбината по повышению известности торговой марки и созданию имиджа компании; 3) образование круга новых оптовых клиентов хладокомбината, нацеленных на продолжительное взаимовыгодное сотрудничество преимущественно с данным предприятием по сравнению с его стратегическими конкурентами  как результат совершенствования сбытовой деятельности компании и повышения уровня сервисного обслуживания (в частности, хладокомбинатом приобретены транспортные средства с холодильными установками (на сумму более 400 тыс. руб.) для доставки продукции оптовикам, закуплены и предоставлены в пользование клиентам низкотемпературные прилавки (на сумму 354.6 тыс. руб.) для торговли мороженым, ускорена  технология обслуживания оптовиков (оформление документов, погрузочные работы) и др. Соответственно, важным источником данных отличительных компетенций хладокомбината является потенциал административно-управленческого и торгового персонала предприятия, а также умелое руководство компанией по своевременному наращиванию материально-технической базы фирмы.

Анализ же портфеля предприятия, проведенный нами как неотъемлемая часть управленческого анализа компании, в зависимости от относительной доли каждого производственно-хозяйственного подразделения на рынке и от темпа роста самого рынка показал, что к концу 2004 года такая стратегическая бизнес-единица как фабрика мороженого по-прежнему оставалась для всего предприятия «дойной коровой», в то время как технологический цех ввиду отсутствия у него реального клиентурного рынка и высокой затратности на содержание данного подразделения  стал восприниматься руководством компании, как дополнительный источник расходов, т.е., как стратегическая бизнес-единица–«неудачник» (или «собака»), являясь на самом деле «трудным ребенком», требующим формирования и развития целевых рыночных сегментов потребителей и вложений в развитие данного цеха (например, на приобретение свежемороженной рыбы, мясных продуктов, масла и т.д. для осуществления оптово-розничных продаж).

В результате мы получили информационную базу для принятия необходимых управленческих решений по выбору оптимального направления стратегического развития предприятия.

Глава 3 Выбор стратегии развития предприятия

Каким же образом на Ульяновском хладокомбинате делается выбор одной из альтернативных стратегий движения на рынке?

Следует отметить, что, несмотря на знание специалистами службы стратегического развития достаточного количества методов  для разработки и выбора стратегии предприятия, на практике чаще всего используется интуитивный метод, построенный на субъективных экспертных оценках. Мы же, как отмечено ранее, рекомендовали использовать матричный метод оценки портфеля фирмы с тем, что выработать стратегию развития хладокомбината, нацеленную на улучшение рыночных позиций основных стратегических бизнес-единиц фирмы в долгосрочной перспективе.

Использование аналитических методов и инструментов стратегического управления позволило нам выявить, что для сохранения и повышения конкурентоспособности компании необходимо осуществить одновременно мероприятия по двум направлениям:

§  найти пути повышения объемов производства мороженого, что, например, в условиях ограниченности ресурсов к началу 2005 года нельзя было решить путем закупки и запуска линии по производству мороженого эскимо и создать спрос на услуги технологического цеха;

§  заняться освоением тех сфер деятельности, которые позволили бы выровнять сезонный характер производства, давали бы стабильный доход, не были бы слишком затратными при приобретении и запуске соответствующей новой технологии, которая, в свою очередь, была созвучна в техническом или маркетинговом плане  используемым предприятиям технологиям.

Другими словами, анализ внешней и внутренней среды компании, оценка ее конкурентных преимуществ и возможностей их развития, на наш взгляд, обусловливают необходимость осуществления диверсификации производства. Поэтому в начале 2005 года в качестве корпоративной стратегии нами была предложена, а руководством фирмы принята стратегия диверсифицированного роста компании, а в качестве основных бизнес-стратегий применительно к имеющимся на предприятии бизнес-единицам нами были определены: стратегия  выхода и более глубокого внедрения на рынок для технологического цеха; стратегия развития товара и рынка для фабрики мороженого в целях продления жизненного цикла товара (мороженого) на рынке. Соответственно, данные деловые стратегии было предложено подкрепить функциональными стратегиями (стратегиями конверсионного маркетинга  и синхромаркетинга, и др.). Реализация  же этих стратегий была основана на следующих мероприятиях, ведущих  к развитию конкурентных преимуществ фирмы:

1) для формирования рынка и более глубокого внедрения на нем услуг технологического цеха была начата закупка продуктов питания для торговли в фирменных розничных торговых точках; стали осуществляться оптовые закупки мороженого эскимо других российских производителей для наполнения товарного ассортимента компании и осуществления оптово-розничных продаж; активизировались работы по поиску клиентов для оказания им услуг хранения продукции в низкотемпературных складских камерах (в частности, ряд складских камер были предоставлены в аренду оптовым компаниям г. Ульяновска, ведущим торговлю свежемороженой рыбой в Ульяновской области);

2) для развития товара и рынка фабрики мороженого были осуществлены следующие мероприятия: улучшена материально-техническая база компании (например, приобретен джемопитатель к линии М6-ОЛ2В на сумму 190 тыс.руб., закуплен и введен в действие упаковочный автомат для мороженого в вафельных стаканчиках на сумму 395 тыс.руб.), начался выпуск мороженого новых рецептур («Лазурного» и др.) на основе собственных «Технических Условий», что создало дополнительный барьер для имитации конкурентами товаров фирмы, в рамках развития коммерческой деятельности было создано ООО «Торговый дом «Ульяновский хладокомбинат» и др. Нами же для реализации данной стратегии была предложена мотивационная программа стимулирующего характера с расчетом необходимых на ее внедрение затрат и оценкой возможных экономических эффектов (подробно данная программа рассматривается в следующей главе дипломного проекта).

Кроме того, для дальнейшего развития фирмы нами были определены дополнительные стратегические направления деятельности компании на период до начала 2008г. (например, создание цеха замороженных овощей и ягод, цеха по производству сухого льда, цеха по производству мороженого эскимо), выявлены реальные и потенциальные сильные стороны компании и предложена соответствующая иерархическая структура стратегий предприятия (см. схему 3). Причем, с учетом сложившейся ситуации в отрасли и в соответствии с ресурсными возможностями компании формирование и развитие новых стратегических бизнес-единиц видится нами в следующей последовательности: цех по производству замороженных ягод и овощей (требует согласно проведенным расчетам вложений в размере не менее 800 тысяч рублей)      цех по производству сухого льда (3 млн. рублей)          цех по выпуску эскимо (для открытия которого необходимо 25 млн. рублей согласно разработанному в конце 2002г. ООО «Инфо-Аудит» Бизнес-плану).

Доходность каждой из предлагаемых к созданию бизнес-единиц должна обеспечиваться развитием соответствующих конкурентных преимуществ хладокомбината. Так, создание цеха по производству замороженных ягод и овощей - это  возможность частичного использования производственного потенциала технологического цеха. Производство свежезамороженной  плодоовощной и плодово-ягодной продукции сегодня является одним их наиболее перспективных направлений развития индустрии холода, неслучайно объем производства данных товаров 2003 году в РФ составил 6.8 тысяч тонн, что на 21.4% больше уровня 1998 года.   

Корпоративная стратегия

                                       Функциональные стратегии

Схема 3- Иерархия стратегий хладокомбината на 2005-2007 гг.

При этом уровень конкуренции в данной сфере достаточно низок: среди отечественных производителей  к концу 2004 г. освоили подобные производства только ОАО «Айс-Фили», компании «Ледово», «АльтерВест», компания «Айсбит». Потребность же в замороженных ягодах  и овощах в России сегодня очень высокая – спрос удовлетворяется только на 30%, при этом выделяются 3 группы потребителей: переработчики (кондитерские, консервные предприятия и сами хладокомбинаты); розничная торговля и сеть ресторанов и кафе; производители натуральных наполнителей для молочных продуктов (йогурты, творог и др.). При этом ягодный бизнес не только хорошо сочетается  с производством и продажей мороженого, но и позволяет компенсировать сезонность спроса на мороженое.  Причем,  внешняя среда  Ульяновского хладокомбината создает дополнительные возможности по формированию конкурентных преимуществ предприятия: близость к источникам сырья и относительно низкий уровень текущих и прогнозных цен на сырьевую продукцию, должны позволить Ульяновскому хладокомбинату иметь преимущество по себестоимости товара, так как основной проблемой конкурентов-производителей овощей  и ягод глубокой заморозки является сырьевое обеспечение в связи с их удаленностью от основных источников сырья (производители продукции глубокой заморозки – это, как правило, московские фирмы, закупающие сырье в Поволжском регионе и Южных районах страны), а Ульяновский хладокомбинат располагается в сельскохозяйственной географической полосе страны, соответственно, у него имеется потенциальная богатая сырьевая база Ульяновской области (что, например, нельзя сказать о Московской области, где работает компания «АльтерВест»). Кроме того, область располагается на  пересечении торговых путей  следования овощей и ягод из южных районов страны. Но кроме возможного лидерства по издержкам, целесообразно предложить рынку продукцию с высоким качеством, что может быть обеспечено: 1) использованием новой технологии и оборудования; 2) имеющимся практическим опытом производственного персонала предприятия по заморозке ягод (и лабораторией, и фабрикой мороженого предприятия уже проводились исследования по возможности глубокой заморозки ягод на базе технологического цеха, что делалось в периоды дефицита сырья,   замороженных ягод, для украшения тортов из мороженого); 3) отработанной системой по разработке и нормативно-правовой защите авторских прав на дизайн упаковочных материалов и т.д. Предлагаемая деловая стратегия для данной бизнес-единицы – стратегия выхода на рынок, которая должна быть подкреплена функциональными стратегиями (стратегией креативного маркетинга, активной инвестиционной стратегией и др.).

Потенциальным конкурентным преимуществом  цеха сухого льда должно стать  возможное монопольное положение Ульяновского хладокомбината на рынке сухого льда в Ульяновской области и завоевание значимой рыночной доли на региональном рынке (Поволжье) ввиду слабости конкуренции на нем (сухой лед производится только Тольяттинским заводом, имеющим сравнительно низкие производственные мощности и уже изношенное оборудование). Таким образом, использование нового высокотехнологичного оборудования Ульяновским хладокомбинатом  позволит удовлетворить имеющийся потребительский спрос (уровень его неудовлетворенности составляет до 56%) на сухой лед для перевозки и хранения замороженных продуктов питания, для использования в медицине и т.д. Кроме того, создание данной стратегической   бизнес-единицы   повысит и уровень обслуживания оптовых и розничных клиентов хладокомбината, поскольку предоставит возможность использовать сухой лед взамен дорогостоящих термоустановок на автомобильном транспорте при перевозке мороженого и мясных замороженных полуфабрикатов. Деловой стратегией данной бизнес-единицы должна также стать стратегия выхода на рынок и завоевания определенной рыночной доли, подкрепленная функциональными стратегиями (креативный маркетинг, кадровая стратегия и т.д.). Причем, создание цеха по производству овощей, ягод глубокой заморозки и цеха по производству сухого льда – это, с одной стороны, стратегии поддержания такой стратегической бизнес-единицы, как технологический цех. С другой же стороны, это две деловые стратегии роста применительно к отдельным производствам.

Цех  по производству эскимо – это наиболее дорогостоящий инвестиционный проект, доходность которого должна быть обеспечена формированием и развитием, как минимум, следующих конкурентных преимуществ:  1) высокое качество продукции при конкурентоспособных ценах (так, уже разработанные на предприятии «Технические Условия» позволяют выпускать мороженое эскимо высоких вкусовых  свойств и  различной жирности с использованием разных наполнителей и добавок по 12 отличным рецептурам, которые имеют патентную защиту и, соответственно, трудно имитируемы конкурентами); 2) разработка, формирование известности  и защита соответствующих брэндов (эскимо «Лазурное» и т.д.); 3) использование высококачественных упаковочных материалов и запоминающегося дизайна упаковки эскимо и др. Источниками конкурентных преимуществ Ульяновского эскимо должны стать такие отличительные компетенции компании, как  использование уникального высокотехнологичного оборудования; постоянное развитие человеческих ресурсов предприятия (повышение квалификации персонала, использование новых знаний  и др.); проведение своевременных и глубоких исследований  по выявлению нужд и потребностей потребителей; вложения в НИОКР и т.д., т.е., постоянные инновации в деятельности и управлении организацией. Деловая стратегия данной бизнес-единицы должна быть направлена на выход и завоевание уже освоенного компанией рынка мороженого (прежде всего, местного, а в перспективе и Самарской, Оренбургской областей и др.). Потенциальная доходность освоения производства данного вида мороженого объясняется  и менее выраженной сезонностью спроса на эскимо: если спрос на мороженое в вафельном стаканчике в зимний период падает в 4  и более раз по сравнению с летним уровнем, то объем потребления эскимо уменьшается только на 35%.  Кроме того, с учетом усиления неценовой конкуренции на рынке мороженого, расширение ассортимента продукции высококачественным продуктом (эскимо) значительно повысит конкурентоспособность компании на отечественном рынке мороженого. Это, в свою очередь, позволит значительно развить стратегический потенциал фирмы, тем самым, создать крепкий фундамент развития хладокомбината на долгосрочную перспективу и существенно повысить конкурентоспособность  и результаты финансово-хозяйственной деятельности компании для выполнения ею своей миссии.

В целом же последовательность наращивания стратегического потенциала Ульяновского хладокомбината в долгосрочной перспективе видится нам следующим образом:

Схема 4 - Последовательность наращивания стратегического потенциала хладокомбината

Таким образом, использование методов стратегического менеджмента на предприятии позволит улучшить результаты финансово-хозяйственной деятельности компании в борьбе за потребительский спрос.

Глава 4 Экономическая оценка реализации проекта

Поскольку нами в целях повышения конкурентоспособности Ульяновского хладокомбината был предложен вариант комбинированной стратегии, предусматривающей ряд последовательных взаимосвязанных стратегических мер по развитию каждой отдельной (реальной и потенциальной) стратегической бизнес-единицы Ульяновского хладокомбината (цеха мороженого, технологического цеха, цеха сухого льда и т.д.), то рассмотрим подробнее возможные затраты на реализацию предлагаемой нами стратегии для одной из рассматриваемых бизнес-единиц – цеха мороженого, тем более, что совершенствование работы данного подразделения хладокомбината обусловливает накопление стратегического потенциала предприятия в целом в долгосрочной перспективе.

В соответствии с предложенной нами стратегией развития товара и рынка для цеха мороженого Ульяновского хладокомбината  нами была разработана специальная мотивационная программа по повышению уровня потребления основными сегментами потребителей ульяновского мороженого. В соответствии с «Положением о сохранности коммерческой тайны предприятия» дадим подробную характеристику отдельному разделу (со сроком планирования  - 1 месяц) предложенной нами годовой программы стимулирования продаж фирмы и приведем соответствующую смету затрат с периодами изучения и оценки динамики продаж с 01.08.2005г. по 01.01.2006г. (два месяца до акции, в течение месячной кампании и двух месяцев спустя – период когда будет действовать суммарный коммуникативный эффект от мероприятий по стимулированию сбыта).

При этом мы предлагаем использовать при формировании бюджета стимулирования метод расчета на основании целей, а в качестве основных целей мы предлагаем следующие:

·   повышение уровня известности миссии компании (продвигаемого во внешней среде в своей трактовке в форме девиза, который предложен нами в документе «Концепция бизнеса»);

·   стимулирование роста крупно- и мелкооптовых объемов покупок продукции цеха мороженого торговыми сетями и рост объема потребления данной продукции конечными потребителями.

Для достижения поставленных целей стимулирование продаж выше указанной товарной продукции мы предлагаем проводить по двум направлениям:

1) непосредственно рекламная кампания, мероприятия которой направлены как на конечных потребителей, так и на розничную сеть;

2) мероприятия по стимулированию сбыта, которые, в свою очередь, подразделяются на стимулирование конечных потребителей и стимулирование розничной сети.

В план мероприятий по первому направлению мы видим необходимым включить наружную рекламу (на биллбордах) и рекламу на телевидении, рассчитанную на конечных потребителей. Реклама на биллбордах  - способ особой мотивации потребителей к покупке, поскольку это доступное рекламное сообщение очень крупного формата. Телевизионная же мотивация в форме многократного видеоролика – это рекламное сообщение малого формата, но с очень высокой частотой проявления. Также необходима информация о продвигаемой продукции Ульяновского хладокомбината в печатных изданиях для информирования представителей розничных торговых сетей. В этих целях, как показано в таблице 3,  целесообразно размещение объявлений в номерах журнала «Товары и цены Ульяновской области». Также необходимо в целях стимулирования розничных торговых сетей распространение среди их сотрудников представительских материалов компании (ручки и др.). Кроме того, необходимо реализовать программу мотивации самих торговых сотрудников, при которой при достижении ими определенных плановых объемов продаж продукции Ульяновского хладокомбината они получают товарный бонус в качестве вознаграждения – коробку мороженого на безвозмездной основе в подарок.  При этом лучшие продавцы награждаются и отдельными призами от производителя. Наконец, чтобы повысить продажи в сетях супермаркетов, активно развивающихся в г.Ульяновске, необходимо организовать промо-акцию, предусматривающую  дегустацию продукции наряду с вручением подарков покупателям (ручки, мороженое и т.д.) при определенном объеме единовременной покупки продукции Ульяновского хладокомбината.

При этом плановый бюджет предлагаемой нами месячной кампании стимулирования продаж мороженого производства Ульяновского хладокомбината на местном рынке в целях развития рынка выглядит следующим образом:

Таблица 4 - Плановый бюджет программы стимулирования продаж продукции ОАО «Ульяновский хладокомбинат» на местном рынке на октябрь 2005 года

Продолжение таблицы 4

Каков же экономический эффект может быть получен от проведения разработанной нами кампании стимулирования?

Согласно данным внутренней отчетности коммерческой службы Ульяновского хладокомбината с учетом сложившейся динамики продаж, в октябре 2005г. плановый валовой доход от реализации рассматриваемой продукции должен составить 225000 рублей:

Таблица 5 - Прогнозные показатели эффективности деятельности коммерческой службы "Ульяновский хладокомбинат" на октябрь 2005г.