Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия

 

Министерство образования и науки российской федерации

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"КРАСНОЯРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ"

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Менеджмент в торговле"

на тему: "Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия"

(на материалах ИП Нагибин М.Л.)

КРАСНОЯРСК

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы системы стратегического управления коммерческой деятельностью

.1 Коммерческая деятельность как объект управления

.2 Стратегическое управление коммерческой деятельностью

.3 Эталонные стратегии развития коммерческой деятельности

Вывод

2. Диагностика системы стратегического управления коммерческой деятельностью предприятия ИП Нагибин М.Л.

.1 Организационно-правовая характеристика и экономическая оценка деятельности предприятия ИП Нагибин М.Л.

.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия при помощи СТЭП и SWOT-анализа

.3 Анализ стратегического управления коммерческой деятельностью на ИП Нагибин М.Л.

Вывод

3. Разработка стратегии развития ИП Нагибин М.Л.

.1 Разработка стратегии коммерческой деятельности торгового предприятия

.2 Формирование модели управления инновационными процессами в торговом предприятии

.3 Социально-экономическая эффективность проекта

Вывод

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

В последние десятилетия резко возросло значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово "стратегия" греческого происхождения и означает "искусство развертывания войск в бою" или "искусство генерала". Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Если же внимательно присмотреться к крупным предприятиям, которые в нынешних сложнейших условиях неутомимо движутся вперед, то видно, во-первых, они продают то, что требует рынок и, во-вторых, делают это гораздо быстрее, чем другие. То есть, ассортиментную политику и методы работы с покупателями они ставят на первое место. Поэтому так важно открывать для себя коммерческую деятельность.

При осуществлении в нашей стране реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Цель исследования - оценка и анализ эффективности управления коммерческой деятельностью, выявление различных проблем и вопросов, связанных с коммерческой деятельностью, а также разработка адекватной стратегии управления коммерческой деятельностью для данного предприятия.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

1.Изучить теоретические основы системы управления коммерческой деятельностью.

2.Обосновать принципиальную необходимость применения стратегических разработок для предприятий торговли.

3.Рассмотреть деятельность торгового предприятия ИП Нагибин М.Л., созданную там систему управления коммерческой деятельностью, выявить слабые места, недостатки в управлении, не позволяющие предприятию улучшить свои показатели.

.Разработать проект совершенствования системы управления коммерческой деятельностью, т.е. стратегию развития.

Предметом защиты выступают разработанные рекомендации по усовершенствованию системы управления коммерческой деятельностью на торговом предприятии согласно предполагаемой оптимальной стратегии.

Теоретической основой данной работы являются труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, экономики, маркетинга, финансов, статистики.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка и приложений. Общий объём работы 66 стр. Курсовая работа иллюстрирована 16 рисунками; 15 таблицами; включает 12 приложений и 14 формул. Библиографический список содержит 54 источника.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

.1 Коммерческая деятельность как объект управления

Коммерческая деятельность означает деятельность организаций, а также отдельных лиц по осуществлению операций купли-продажи товаров и услуг с целью удовлетворения спроса и получения прибыли.

По характеру выполняемых функций торговые процессы можно подразделить на два вида: технологические (производственные) и коммерческие (торговые). [22. С.129]

Технологические процессы связаны с движением товара как потребительской стоимости и продолжают собой процесс производства в сфере обращения (транспортировка, хранение, упаковка, фасовка, подсортировка).

Коммерческие процессы связаны со сменой форм стоимости, т.е. с куплей-продажей товаров. К коммерческим относятся также и такие торговые процессы, которые обеспечивают нормальное осуществление операций купли-продажи товаров: изучение потребительского спроса, организация хозяйственных связей между поставщиком и потребителем товаров, оптовые закупки и продажа товаров и т.д.

Коммерция - слово латинское (от латинского "коммерциум", т.е. торговля). Однако надо иметь в виду, что термин "торговля" имеет двоякое значение: в одном случае он означает самостоятельную отрасль народного хозяйства - торговлю, в другом - торговые процессы, направленные на осуществление актов купли-продажи с целью получения прибыли. [22. С.75]

В качестве субъектов коммерческой деятельности выступают как юридические, так и физические лица, наделенные правом ее совершения. Объектами коммерческой деятельности на потребительском рынке являются товары и услуги.

Управление коммерческой деятельностью торгового предприятия включает на каждом этапе коммерческой деятельности: [21. С.210]

-оценку состояния дел в текущий период (ситуационный анализ);

-определение направления развития бизнеса (постановка задач);

-составление плана достижения поставленных целей (стратегическое правление, планирование);

-организация мероприятий по выполнению плана (этап организации);

-проверка достигнутых результатов, а в случае их отсутствия - выявление их причин (контроль).

Управление всегда складывается из управления людьми и управления деятельностью. Управление организацией нацелено на достижение нужных результатов в конкретной ситуации. Коммерческо - фукциональные критерии работы предприятия: его рост, платежеспособность, рентабельность, финансовое положение, эффективность труда персонала. Критерии поддержания коммерческой деятельности: социальная ответственность, действительность, осведомленность работников о результатах своего труда, организационный климат, представление о фирме - "имидж".

Торговля является одной из крупнейших отраслей экономики любой страны, как по объему деятельности, так и по численности занятого в ней персонала, а предприятия этой отрасли являются наиболее массовыми. Деятельность торговых предприятий связана с удовлетворением потребностей каждого человека, подвержена влиянию множества факторов и охватывает широкий спектр вопросов организационно-технологического, экономического и финансового характера, требующих повседневного решения. Торговля относится к третичным отраслям экономической деятельности, поскольку она находится на третьей стадии после получения (добычи) и промышленной обработки до этапа конечного потребления той или иной продукции. Торговля покупает готовые товары, произведенные в результате другой деятельности, которые затем продаются либо конечному потребителю (розничная торговля), либо последующим предпринимателям (оптовая торговля). Такой бизнес называют "индустрией распределения".

Важной особенностью торгового менеджмента является комплексный характер формирования всех управленческих решений, связанных с различными сторонами деятельности торгового предприятия. Все эти управленческие решения теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное воздействие на конечную эффективность хозяйственной деятельности торгового предприятия. Сопоставляя функции управления с этапами деятельности коммерческих организаций можно выявить некоторые стандартные управленческие решения, которые принимаются с позиции функций и элементов деятельности (табл. 1.1.)

Таблица 1.1 - Управленческие решения с позиции функций и элементов деятельности коммерческого предприятия

План деят-стиЗакупка товаровТоварные запасы и ассортиментОрганизация продаж и рекламаФункцииПланированиеИзучение спроса; выявле-ние источников поставки товаров; определение величины партии исходя из плана ТО, денежных средств и других факторов.Планирование ассортимента исходя из доходности; установление максимального и минимального уровня заказов.Планирование объёма ТО; планирование затрат на организацию продаж и рекламу.ОрганизацияПринятие решения о закупке; заключение договоров о поставке; создание системы "предприятие - поставщики"; формирование устойчивых связей.Создание системы, способной эффективно управлять запасами и ассортиментом.Внедрение форм и методов продаж; разработка рекламных мероприятий.МотивацияСоздание условий для достижения результативности работы; создание корпоративной культуры.КонтрольОценка целесообразности и эффективности каждой покупкиАнализ изменения товарных запасов; мероприятия по ликвидации сверхнормативных товарных запасов.Анализ ТО и других показателей; анализ динамики изменения затрат на организацию продаж.Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и её составных частей. Посредством планирования руководство стремиться установить основные направления усилия и принятие решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, принимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических решений, стратегий.

Организация - это процесс формирования структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для её нормальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.

Имеется два аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям. Второй аспект - взаимоотношение полномочий, которые связывают высшие и низшие уровни работающих.

Руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий при помощи делегирования. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. С концепцией делегирования связаны понятия ответственности и полномочий. Ответственность представляет собой обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. [33. С.55]

Современные зарубежные фирмы широко используют мотивацию для достижения результативности работы. К числу наиболее распространенных методов мотивации относятся:

-использование различных форм участия персонала в управлении;

-расширение "горизонтального набора" операций, то есть внесение большего разнообразия в работу персонала в рамках функций одного работника;

-расширение "вертикального набора" обязанностей, то есть обеспечение большей автономности ответственности (в частности персональной) работников любого ранга;

-производственная ротация, то есть смена профессий, освоение смежных профессий, с целью снижения монотонности труда.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Руководители начинают контроль с того самого момента, как определены цели и задачи и создана организация. Контроль - это критически важная и сложная функция управления, одна из его особенностей состоит в том, что контроль должен быть всеобщим. Контроль не может оставаться исключительно прерогативой менеджера, назначенного "контролером", и его помощников. Каждый руководитель независимо от своего ранга, осуществляет контроль, как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Действительно фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

.2 Стратегическое управления коммерческой деятельностью

Управление - процесс планирования, организации, мотивации и контроля. Управление коммерческой деятельностью - выполнение перечисленных функций на подсистемах коммерческой деятельности.

Стратегическое управление - такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Раскрыв сущность рассматриваемого предмета, выделим основные этапы и определим для себя последовательность, согласно которой будем формировать стратегическое поведение хозяйствующего субъекта. Затем перейдем к изучению содержательной стороны каждого из выделенных нами этапов, т.е. рассмотрим те шаги, которые необходимо предпринять для конструктивной разработки и эффективной реализации стратегии.

Сопоставляя подходы различных авторов к определению содержательной стороны стратегического управления, можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем: [15. С.89]

) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или "запланированная стратегия";

) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или "реализуемая стратегия".

Рис. 1.1. Процесс формирования стратегии по М. Мескону [25. С.415].

Классическая структурная схема формирования стратегического поведения, сформулированная Месконом, представлена на рис. 1.1.

В разрабатываемом нами алгоритме, сведем последовательность формирования стратегического поведения к следующим четырем блокам (см. рис. 1.2.): [44. С.218]

Рис. 1.2. Процесс планирования стратегии

1)"анализ" (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии. формулировка целей);

2)"планирование" (планирование стратегии, постановка задач);

)"реализация" (разработка планов, проведение структурных изменений);

)"контроль" (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Из схемы видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а "стоит" как бы "над" всем процессом стратегического управления. Можно согласиться, что "анализ, прогнозирование и мониторинг" внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап. (Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать.)

При таком подходе (см. рис. 1.2.), во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом и, во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование Þ анализ Þ мониторинг).

. Этап "анализа". Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Стратегический "анализ" направлен на решение вопроса о том, к чему организация может стремиться в своей среде функционирования и на какой уровень, при прочих благоприятных условиях, ей следует выйти, чтобы выжить и развиваться. Здесь необходимо проанализировать условия (среды), в которых действует организация

Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) внутренней

Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются так называемые СТЭП-факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, финансы, персонал, структура управления. Чаще всего данные среды анализируют с помощью SWOT-анализа, который подробно описан во в следующем пункте настоящей главы.

С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия. В мировой практике, под миссией принято понимать основной, четко выраженный ориентир существования организации, ее стратегическое устремление. На ее основе определяются цели предприятия.

Цели, преследуемые тем или иным предприятием, носят индивидуальный характер и также зависят от таких факторов, как отраслевая принадлежность, тип предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и т.д.

Торговый менеджмент должен быть ориентирован на стратегические цели развития торгового предприятия. Какими бы выгодными не казались те или иные проекты управленческих решений в текущем периоде, они должны быть отклонены, если они вступают в противоречие с миссией (главной целью деятельности) предприятия, стратегическими направлениями его развития или ведут к снижению эффективности его деятельности в перспективном периоде.

Управление представляет собой сложную систему элементов (Приложение 1) [44. С.315]

Основной (генеральной) целью торгового менеджмента является обеспечение высоких темпов развития торгового предприятия в стратегической перспективе и возрастания его конкурентной позиции на потребительском рынке.

Генеральная цель достигается посредством достижения подцелей (Приложение 2):

-коммерческих, направленных на получение наибольшей прибыли;

-экономических - разработка задач и проверка результатов;

-социальных - кадры и социальное развитие коллектива;

-хозяйственных - материально - техническое обеспечение торговых

процессов.

2. Этап "планирования" стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап "планирования" стратегии по-другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения.

Система стратегий по Виханскому включает в себя четыре основных группы стратегий, каждая из которых включает в себя подвиды: [10. С.18]

1.стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке; стратегия развития рынка; стратегия развития товара;

2.стратегии интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;

.стратегии диверсифицированного роста: стратегия центрированной диверсификации; стратегия горизонтальной диверсификации;

.стратегии сокращения: стратегия ликвидации; стратегия "сбора урожая"; стратегия сокращения; стратегия сокращения расходов

Связующим звеном между этапами "планирования" и "реализация" служит постановка задач. Она завершает этап планирования стратегии.

Задачи традиционно принято формулировать одновременно с определением миссии и целей. Однако конкретизация целей после выбора и комплексной оценки стратегического плана позволяет не допустить противопоставления задач не только сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам (определяемых в ходе анализа внешней и внутренней среды), но и разработанным стратегиям.

. Этап "реализации" позволяет ответить на вопрос: при помощи, каких ресурсов кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации. Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия. "Реализация" стратегии создает основу в форме планов, структуры и бюджетов с целью выполнения поставленных целей и задач. Одновременно, эта группа мероприятий служит основой для проведения оценки и контроля по эффективности достижения выдвинутых (на этапах "анализа" и "планирования") стратегических ориентиров.

. Этап контроля. Согласно существующим принципам, основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главной же целью контроля следует назвать выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить действующую систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.

Обобщим рассмотренное и представим основные вопросы, решаемые на каждом из этапов, а также ключевые результаты, которые необходимо получить в качестве исходных данных для последующих действий (табл. 1.2.).

Таблица 1.2 - Последовательность формирования стратегического поведения: от разработки до реализации

ЭтапОсновной решаемый вопросРезультатАнализВ каких условиях функционирует организация в настоящее время? Каковы ее реальные и желаемые перспективы развития в будущем?Формулировка целейПланированиеКаким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели? Что для этого необходимо сделать?Постановка задачРеализацияПри помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации?Формирование бюджетовКонтрольКаковы возможные внутренние резервы. позволяющие улучшить действующую систему принятия решений? Какие необходимо внести коррективы, чтобы достичь выбранного стратегического ориентира?Оценка и корректировка стратегического поведения

На основании всего вышеизложенного можно сделать следующий основной вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом, основное значение имеет поведение предприятия на рынке.

Даже наиболее эффективные управленческие решения, разработанные и реализованные на конкретном торговом предприятии, не всегда могут быть повторно использованы на последующих этапах его деятельности. Прежде всего, это связано с высокой динамикой факторов внешней среды на стадии перехода к рыночной экономике, и в первую очередь - с изменением конъюнктуры потребительского рынка. Кроме того, меняются во времени и внутренние условия функционирования торгового предприятия, особенно на этапах перехода к последующим стадиям его жизненного цикла. Поэтому торговому менеджменту должен быть присущ высокий динамизм, учитывающий изменение факторов внешней среды, ресурсного потенциала, форм организации труда и управления, финансового состояния и других параметров функционирования торгового предприятия.

Разработка стратегии торгового менеджмента позволяет принимать эффективные управленческие решения во всех сферах деятельности торгового предприятия.

.3 Эталонные стратегии развития коммерческой деятельности

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса [10. С.18] обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие [7. С.223] :

-стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

-стратегия разбития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста [7. С.224] :

-стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

-стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

-стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

-стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

-стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса [7. С.226] :

-стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

-стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

-стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. Рассмотрим более подробно осуществление стратегического управления на конкретном предприятии во второй главе.

2. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ИП НАГИБИН М.Л.

.1 Организационно-правовая характеристика и экономическая оценка деятельности предприятия ИП Нагибин М.Л.

Торговое предприятие осуществляет свою торгово-хозяйственную деятельность на потребительском рынке г. Абакана. Предприятие является юридическим, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием, собственный товарный знак предприятия.

Торговое предприятие ИП Нагибин М.Л. было создано 15.06.2004 г. в соответствии с действующим на территории РХ законодательством. В своей деятельности руководствуется Уставом и Учредительным договором, а также Гражданским кодексом и соответствующими законодательными актами в сфере предпринимательской деятельности.

Местонахождение: 662607, Республика Хакассия, г. Абакан, ул. Скварцовская, 51. Режим работы данного предприятия ежедневно, кроме воскресения, с 9.00 до 19.00 без перерыва на обед.

В уставе ИП Нагибин М.Л. заложены все виды деятельности, не запрещенные законом. Однако основным родом занятий фирмы является розничная реализация различных бытовых приборов. В большинстве своем это электрические и газовые плиты, холодильники, стиральные машины, пылесосы, кухонные комбайны, вытяжные шкафы, посудомоечные машины и прочее.

Поскольку рассматриваемая организация занимается продажей в основном товаров зарубежных производителей и закупает их у поставщиков г. Москвы "Электрохит", "Технохит" (Ariston, Stinol, Indesid, Zanussy и др.).

Форма собственности предприятия - частная.

Вся торговая площадь предприятия разделена на отделы, которые осуществляют торговлю товарами по образцам и через прилавок, относящимися к определенной товарной группе данного отдела.

Анализируемое торговое предприятие имеет достаточно выгодное расположение (находится в центре новой части), что способствует привлечению покупателей.

Организационная структура торгового предприятия ИП Нагибин М.Л. представлена в виде схемы на рис. 2.1.

Рис.2.1 - Организационная структура торгового предприятия ИП Нагибин М.Л.

Структура ИП Нагибин М.Л. является линейно-функциональной (рис. 2.1). Таким образом, организационная структура ИП Нагибин М.Л. представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Миссией ИП Нагибин М.Л. является удовлетворение потребительских запросов населения в области качественной бытовой техники (преимущественно, зарубежной).

Для реализации этой миссии организация ставит перед собой генеральную цель (приложение 2), которая заключается в реализации населению бытовых товаров. Как для осуществления миссии, так и для достижения генеральной цели, предприятию необходимо сформулировать те сопутствующие цели, планомерное осуществление которых приведет к желаемому результату.

В свою очередь осуществление этих целей возможно при использовании одной из стратегий менеджмента. Для того чтобы выбрать стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Теперь перейдем к диагностике проблем структурного характера. Анализ этих проблем был проведен на основе анкетирования работников. Обобщенные результаты анализа приведены в приложении 3.

Проведённый анализ проблем структурного характера ИП Нагибин М.Л. позволил выявить следующие недостатки:

-организация слабо реагирует на изменение обстоятельств;

-имеет место недостаточная координация между сотрудниками, которые отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих рынков.

Данные результаты свидетельствуют о том, что руководству необходимо усилить контроль за деятельностью управленческого персонала.

Далее проведем экономическую оценку деятельности ИП Нагибин М.Л.. Под экономической эффективностью понимается соизмерение полученных результатов с имеющимися ресурсами и произведенными затратами.

При выборе методики проведения комплексного экономического анализа могут быть использованы два подхода:

1.результаты хозяйственной деятельности анализируемого предприятия можно представить в виде системы показателей;

2.результаты хозяйственной деятельности характеризуются одним сводным комплексным показателем.

На практике при проведении комплексного анализа чаще всего используются оба подхода одновременно.

На основании имеющейся отчетности предприятия за 2009-2010 г.г. (Приложение 4, 5, 6), проведем комплексный экономический анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия, который представлен в приложении 7 .

Таким образом, за исследуемый период времени отмечается увеличение масштабов торговой деятельности организации, что выражено в росте выручки от реализации на 20 %, который сопровождается более интенсивным ростом конечного финансового результата, а именно абсолютный размер чистой прибыли вырос в 4 раза.

Современный подход к проведению комплексного экономического анализа предполагает широкое использование матричного метода анализа.

Основным моментом применения матричного метода комплексного экономического анализа является выбор исходных показателей и упорядочение их совокупности. От того насколько правильно сделан выбор и упорядочены исходные показатели, зависят выводы по результатам проведенного анализа и значение самого обобщающего показателя эффективности.

Выбор показателей зависит, прежде всего, от уровня управления и целей, поставленных перед аналитиками.

Ресурсы торгового предприятия представлены численностью работников, товарными запасами, торговой площадью и т.п. Однако не все из них могут быть включены в матричную модель (в частности, товарные запасы). Эта связано с тем, что может нарушиться основной принцип анализа, когда конечные параметры, т.е. результаты, должны расти более высокими темпами, чем ресурсы и затраты.

В матричную модель для проведения комплексного экономического анализа целесообразно включить следующие показатели:

-ресурсы - торговая площадь, среднесписочная численность работников;

-затраты - общая сумма издержек обращения;

-результаты - прибыль, розничный товарооборот.

Таким образом, в модель будут включены 5 показателей, что позволяет построить матрицу 5x5. Показатели целесообразно расположить по обратной схеме. При определении последовательности расположения показателей внутри одной группы необходимо исходить из общетеоретических положений, поскольку прибыль является конечным финансовым показателем деятельности торгового предприятия (табл. 2.5).

Высокие устойчивые темпы роста эффективности хозяйственной деятельности магазина будут обеспечены в том случае, если исходные показатели будут возрастать в следующей последовательности:

Таблица 2.5 - Показатели хозяйственной деятельности ИП Нагибин М.Л.

ПоказателиУсловное обозначение2009 год2010 год2010 год в % к 2009 годуЧистая прибыль, тыс. руб. Оборот розничной торговли,тыс. руб. Издержки обращения, тыс. руб. Торговая площадь, м2 . Среднесписочная численность работников, чел.П РТО ИО S Ч111,9 23 314,8 2 256,5 147 15453,5 27 982,6 2 317,7 147 15405,27 120,0 102,7 100 100,0

ТрЧП > ТрРТО > ТР ИО > Тр S > ТрЧ (1)

Аналогичные показатели предприятия точно соответствуют приведенному неравенству: 405,27 > 120,0 > 102,7> 100,0 >100,0

Построим матрицу 5*5 (Приложение 8). Элементами матрицы являются относительные показатели, полученные путем деления данных каждого столбца на данные каждой строки. В первой строке каждой графы расположены соответствующие относительные показатели за 2009 год, во второй - за 2010 год, в третьей - значение индекса (темпа роста) соответствующего относительного показателя.

По показателю прибыли в матрицу включены следующие данные:

Формулабазисный годотчетный годИндекс (темп роста)П : П111,9/111,9=1,000453,5/453,5=1,0001,000П : РТО111,9/23314,8=0,005453,5/27982,6=0,0163,2П : ИО111,9/2256,5=0,050453,5/2317,7=0,1963,92П : S111,9/147=0,761453,5/147=3,0854,054П : Ч111,9/15=7,46 453,5/90=30,2334,053

По показателю оборота розничной торговли в матрицу включены следующие данные:

Формулабазисный годотчетный годИндекс (темп роста)РТО : П***РТО : РТО23314,8/23314,8=1,00027982,6/27982,6=1,0001,000РТО : ИО23314,8/2256,5=10,33227982,6/2317,7=12,0731,175РТО : S23314,8/147=158,60427982,6/147=190,3581,203РТО : Ч23314,8/15=1554,3227982,6/15=1865,511,201

По показателю издержек обращения в матрицу включено следующее:

Формулабазисный годотчетный годИндекс (темп роста)ИО : П***ИО : РТО***ИО: ИО2256,5/2256,5=1,0002317,7/2317,7=1,0001,000ИО : S2256,5/147=15,3502317,7/147=15,7661,027ИО : Ч2256,5/15=150,4332317,7/15=154,5131,027

По показателю торговой площади в матрицу включено следующее:

управление коммерческий инновационный менеджмент

Формулабазисный годотчетный годИндекс (темп роста)S:П***S: РТО*** S: ИО***S : S147/147=1,000147/147=1,0001,000 S:Ч147/15=9,8147/15=9,81,000

По показателю среднесписочной численности работников в матрицу включены следующие данные:

Формулабазисный годотчетный годИндекс (темп роста)Ч : П***Ч : РТО***Ч: ИО***Ч: S***Ч: Ч15/15=1,00015/15=1,0001,000

По индексам (темпам роста) относительных показателей, находящихся под диагональю матрицы, по формуле средней арифметической рассчитывается значение обобщающего показателя эффективности хозяйственной деятельности торговой фирмы:

Кэ = (3,2+3,92+4,054+4,053+1,175+1,203+1,201+1,027+1,024+1,000)/ 10 = 2,186

Значение КЭ =2,186 показывает, что в 2010 году по сравнению с 2009 годом эффективность хозяйственной деятельности ИП Нагибин М.Л. увеличилась более чем в 2 раза. Используемый матричный метод при проведении комплексного экономического анализа позволяет дать обобщающую оценку эффективности не только деятельности торгового предприятия, но и отдельных его сторон, в том числе и финансовой деятельности. Интегральная оценка финансового состояния торгового предприятия с помощью матричного метода основана на использовании модели Дюпона. В соответствии с моделью Дюпона коэффициент рентабельности всех используемых предприятием активов определяется произведением коэффициента рентабельности реализации товаров на коэффициент оборачиваемости всех используемых активов:

а=Rвр*Коа (2)

где: Rа - коэффициент рентабельности общей суммы активов;

Rвр - коэффициент рентабельности выручки от реализации;

Коа - оборачиваемость общей суммы активов.

Сведем необходимые для дальнейших расчетов данные в таблицу 2.6.

Таблица 2.6 - Данные, необходимые для определения интегральной оценки финансового состояния ИП Нагибин М.Л.

Показатели, тыс. руб.2009 год2010 годВыручка от реализации23 314,827 982,6Прибыль 111,9453,5Сумма совокупных активов, в том числе:3 459,64 218,2 Внеоборотные активы 25,8208,8 Текущие (оборотные) активы3 344,74 009,4Собственный капитал9,59,5

На основании выше приведенных данных определяем рентабельность выручки от реализации:

вр=П/ВР (3)

Rвр 2009 год = 111,9/23314,8= 0,005

Rвр 2010 год = 453,5/27982,6 = 0,016

Таким образом, в 2009 году на 1 руб. выручки от реализации приходилось 0,005 руб. прибыли, в 2010 году - 0,016 руб. прибыли, что, безусловно, является положительным моментом деятельности исследуемого предприятия.

Определяем рентабельность активов предприятия:

а=П/Совокупные активы (4)

Rа 2009 год = 111,9/3 459,6 = 0,032

Rа 2010 год = 453,5 / 4 218,2 = 0,108

В 2009 году 1 руб. инвестированного капитала обеспечивал 0,032 руб. прибыли, в 2010 году - 0,108 руб. прибыли, что также положительно.

Определяем рентабельность собственного капитала:

СК = П / Собственный капитал (5)

Rск 2009 год = 111,9/9,5= 11,779

Rск 2010 год = 453,5/9,5= 47,737

В связи с тем, что у компании есть и собственные и заемные средства, рассчитываем мультипликатор:

М = Совокупные активы / Собственный капитал (6)

М 2009 год = 3459,6/9,5= 364,2

М 2010 год = 4218,2/9,5= 444,0

Следовательно, в процессе анализа выяснилось, что рентабельность собственного капитала в 2010 году увеличилась по сравнению с предыдущим периодом. И данное снижение является положительным моментом в хозяйственной деятельности исследуемого предприятия. При этом общая рентабельность и уровень управления активами предприятия возрастает в отчетном периоде.

Итоги проведенных расчетов финансовой эффективности предприятия ИП Нагибин М.Л. необходимы при анализе внутренней и внешней среды данного торгового, к рассмотрению которых мы сейчас и перейдем.

.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия при помощи СТЭП и SWOT-анализа

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. При этом необходимо учитывать множество факторов, влияющих на данную организацию. Они различны по характеру, времени появления, силе, постоянству и времени воздействия на фирму и т.п. Из множества факторов в каждой сфере макроокружения выбираются факторы, действие которых вызывает адекватную реакцию фирмы, т.е. формируется базовый перечень факторов.

Итак, рассмотрим эти факторы.

1.Анализ макроокружения.

Экономические факторы. Главным образом на рассматриваемое предприятие влияет экономический кризис. Так, за счет растущей от года к году инфляция (которая выступает угрозой) увеличивается стоимость сырья, материалов, транспортных расходов, что в первую очередь отражается на продажной цене бытовой техники. Рост цены, в свою очередь, приводит к сокращению продаж, поскольку средний доход на душу населения остается низким, не успевает за темпом роста инфляции. Это может привести к появлению конкурентов (с более мощным запасом финансовых средств), уменьшению числа покупателей.

Система налогообложения, напротив, является возможностью, поскольку ИП Нагибин М.Л. с 2009 года находится на упрощенной системе. Это дает возможность перераспределять часть чистой прибыли не на издержки, а для совершенствования материально-технической базы, развития торговой деятельности и другое, улучшение качества товаров.

Также положительным моментом является то, что уровень покупательской способности, как и уровень жизни населения, растет с каждым годом.

Также необходимо отметить, что возможность иметь несколько расчетных счетов, в том числе валютный, и использование наличного и безналичного расчетов дают преимущества любой организации.

Социальные факторы. Наиболее важным социальным фактором для ИП Нагибин М.Л., как для предприятия занимающегося реализацией непродовольственной продукции, является постоянство пристрастий и вкусов населения. Многие покупатели до сих пор считают, что отечественная быттехника, в том числе холодильники "Бирюса", наиболее надежны, долговечны и доступны по цене. Другая часть потенциальных покупателей, напротив, предпочитают товары раскрученных брэндов, престижных марок.

Также следует отметить, что демографическая ситуация может повлиять на рост продаж, так как большинство видов продукции ориентировано на людей со средним и высоким уровнем достатка. Причем основная масса покупателей находится в возрасте свыше 30 лет.

Прочие факторы. Прежде всего, государство регулирует сферу деятельности рассматриваемого предприятия через таможенную систему, завышая величину взимаемых пошлин и сборов.

К тому же, в настоящее время, когда сегмент частного бизнеса в России находится на этапе становления, барьером может стать несовершенство законодательных актов и нестабильность валютных курсов.

2. Анализ непосредственного окружения.

Изучение непосредственного окружения направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. Это такие составляющие как покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Покупатели. Изучение покупателей позволяет предприятию лучше сформировать предложение продукции в соответствие с покупательскими вкусами, предпочтениями, привычками. Расширение круга потенциальных покупателей происходит с учетом их финансового состояния. Так как большая часть покупателей имеет достаток выше среднего, то большинство реализуемой продукции составляют качественные и дорогостоящие товары, зарубежного производства. Однако в продаже присутствуют и более дешевые марки товаров отечественного производства. Проводятся акции, лотереи и конкурсы для привлечения потока покупателей. Недавно была введена система покупки в кредит.

Поставщики. Проблема заключается в большой удаленности поставщиков от места продажи. Это существенно затрудняет работу с ними, замедляет процесс реализации товаров. И все же эта работа ведется с 2-3 отечественными производителями ("EVGO", "Горизонт"). Предприятие закупает товар у поставщиков г. Москвы.

Конкуренты. На рынке бытовой техники г. Абакана имеется множество фирм, составляющих конкуренцию ИП Нагибин М.Л., "Эльдорадо", "М-видео". Все они в последнее время стали обладать теми же преимуществами для покупателей: возможность установления скидок, проведение розыгрышей, предоставление товаров в кредит. Поэтому необходимым для этого предприятия является создание маркетинговых служб для профессионального усиления сбыта, что необходимо в сложившихся условиях конкурентной борьбы. С их помощью возможно создание дополнительных привлекательных для покупателей предложений.

Государственные органы. Прямого воздействия на деятельность торговых предприятий, занимающихся продажей быттехники, государство не оказывает. Оно также не регулирует цены данного рынка. Однако на ИП Нагибин М.Л. государство оказывает внешнее воздействие через таможенную систему при ввозе зарубежной техники. Пытаясь привлечь внимание к продукции отечественного производства, оно зачастую необоснованно завышает таможенные пошлины и сборы. Кроме того, сама система прохождения таможни крайне длительна и связана с бумажной волокитой.

Однако предприятие не может пойти на поводу у государства, поскольку продукция отечественного производства во многом не соответствует вкусам и предпочтениям покупателей.

3.Внутренняя среда.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Кадровый срез. Система подбора кадров на предприятии базируется на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Кадровый отдел ИП Нагибин М.Л. проводит своеобразный кастинг потенциальных сотрудников, при этом обязательно учитываются образование, опыт работы в торговле, а также основные социальные характеристики будущего работника. Периодически проводятся семинары по повышению квалификации и профессионализма работников.

Также достаточно эффективна система мотивации работников, которая охватывает не только систему материального поощрения, но и различные нематериальные мотивации (признание и уважение профессионализма, осознание своей важности о организации). Причем управляющий персонал стремится к индивидуальному подходу, когда учитываются потребности каждого индивидуального работника. Постоянное стимулирование деятельности персонала заметно повышает производительность труда, в коллективе наблюдается благоприятный психологический климат, активно работает система сотрудничества и взаимоувязки всех специалистов.

ИП Нагибин М.Л. стремится заинтересовать в работе сотрудников так, чтобы они выполняли работу быстро и эффективно.

Как видно из рис. 2.1, высшим должностным лицом ИП Нагибин М.Л. является его директор, действующий на принципах единоначалия.

Технологические факторы. Главным негативом здесь является отсутствие собственных подъездных путей, недостаточность личного автопарка, поскольку величина доставляемых товаров очень большая. Это замедляет процесс погрузо-разгрузочных работ, оприходование товаров, что неудобно для покупателей.

Так же существует барьер в оснащении складских и офисных помещений, так как необходимое оборудование приходится заказывать в других городах и за рубежом.

Предприятие использует достижения НИОКР, вводя новую технику, современные методы обслуживания покупателей и продажи товаров.

Операционный срез. Слабой стороной в ИП Нагибин М.Л. является недостаточность складских помещений, это затрудняет продажу товаров, занижает финансовый результат.

Маркетинговый срез. Главной слабой стороной данного предприятия можно считать отсутствие службы маркетинга, которая в сложившихся условиях жесткой конкурентной борьбы просто необходима. Долгосрочные стратегии действий фирмы осуществляет генеральный директор на основе текущих финансовых результатов деятельности фирмы.

На предприятии отсутствует должность маркетолога, поэтому на предприятии не проводится комплексный анализ деятельности. Затраты, понесенные на получение такого специалиста окупятся за счет увеличения объемов продаж впоследствии его деятельности.

На предприятии активно проводят рекламные компании, акции, конкурсы, лотереи и прочие мероприятия по усилению сбыта.

Организационный срез. Состояние коммуникационных процессов имеет развитый характер, наблюдается строгая иерархия подчинения. Такие четкие рамки подчинения на предприятии прослеживаются во всей организационной структуре. Это позволяет осуществлять поставленные задачи в максимально короткие сроки и как можно более эффективно.

Организационная структура (линейно-функционального типа) максимально соответствует данному предприятию, поэтому ее следует признать достаточно эффективной.

. Проведение SWOT-анализа. Выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей было необходимо для проведения SWOT-анализа. Применяемый для анализа среды метод SWOT - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.

Он необходим для выявления стратегий, которые наиболее подходят сложившейся ситуации на внутренней и внешних средах, а также основной миссии организации. Возможно, они в дальнейшем будут использованы предприятием. Для более объективной оценки сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы рассматривались 10 экспертами.

На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано 3 сильной стороны (Приложение 9), набравшие наиболее высокий балл оценки: высокое качество продукции, наличие высококвалифицированных работников и экономически эффективные финансовые показатели.

Эти факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие достигает своей цели. С помощью этих факторов торговое предприятия зарекомендовало себя на рынке и имеет высокий финансовый результат.

На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано 3 наиболее весомых слабых стороны (Приложение 10), набравшие наиболее высокий балл оценки: отсутствие службы маркетинга на предприятии, недоступность быттехники для малоимущих покупателей и проблемы, связанные с удаленностью поставщиков.

На основе сводной таблицы ответов экспертов (Приложение 11) было отобрано 3 самых крупных угрозы, набравшие наиболее высокий балл оценки: более сильные конкуренты, сокращение доходов населения, в связи с инфляцией, и высокая чувствительность покупателя к цене.

На основе данной информации появляется возможность оценить угрозы деятельности торгового предприятия от внешней среды и в дальнейшем иметь их ввиду при создании стратегий деятельности ИП Нагибин М.Л.

Главной возможностью, по мнению экспертов (Приложение 12), выступает расширение связей с поставщиками, расширение торговой сети, ускорение роста рынка.

Для установления связи между выявленными сильными и слабыми сторонами, а также угрозами и возможностями, для выбора оптимальной стратегии поведения предприятия на рынке продолжим SWOT-анализ, составив матрицу SWOT, которая представлена на рис.2.2.

Возможности 1. Расширение связей с поставщиками 2. Расширение торговой сети 3. Ускорение роста рынка.Угрозы 1. Более сильные конкуренты 2. Сокращение доходов населения, в связи с инфляцией 3. Высокая чувствительность покупателя к ценеСильные стороны 1. Высокое качество продукции 2.Наличие высококвалифицированных работников 3.Экономически эффективные финансовые показатели. 1. Стратегия усиления позиций на рынке; 2. Стратегия развития рынка; 3.Статегия развития продукта 1.Стратегия обратной вертик. интеграции; 2. Стратегия усиления позиций на рынке; 3. Стратегия сокращения расходов .Слабые стороны 1.Отсутствие службы маркетинга на предприятии 2. Недоступность быттехники для малоимущих покупателей и проблемы 3. Связанные с удаленностью поставщиков 1.Стратегия обратной вертик. интеграции; 2.Стратегия центрир. диверсификации; 3.Стратегия горизонт. диверсификации. 1. Стратегия "сбора урожая"; 2. Стратегия сокращения расходов; 3. Стратегия обратной вертик. интеграции.Рис. 2.2 - Матрица SWOT.

Используя рейтинговую оценку, определим оптимальную стратегию. Для этого построим матрицу оценки стратегии.

Для выбора оптимальной стратегии используют двойную шкалу экспертных оценок. Первая оценка определяет степень достижения целей при реализации определенной стратегии в баллах (0-5). Вторая оценка является оценкой вероятности реализации стратегии при поставленной цели (0-1). Сумма этих вероятностей по каждой цели должна быть равна 1.

Из матрицы оценки стратегий видно, что наиболее подходящей стратегией для фирмы ИП Нагибин М.Л. является стратегия горизонтальной диверсификации (предлагает поиск возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новые технологии).

Таблица 2.8 - Матрица оценки стратегий

СтратегииЦелиБаллыУвеличение продажЗавоевание лучших позиций на рынкеЗавоевание регионального рынкаУглубление взаимосвязи с поставщикамиРасширение ассортимента1. Стратегия горизонтальной диверсификации5*0,055*0,155*0,152*0,15*0,22,952.Стратегия развития продукта3*0,22*0,45*0,45*0,25*0,14,93. Стратегия обратной вертикальной интеграции4*0,23*0,053*0,25*0,44*0,22,954. Стратегия центрированной диверсификации5*0,43*0,32*0,155*0,25*0,46,25. Стратегия сокращения расходов5*0,13*0,053*0,052*0,055*0,051,156. Стратегия "сбора урожая"5*0,052*0,052*0,053*0,052*0,050,7

Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий, поэтому целесообразно создание собственной службы маркетинга. Возможно, фирма попытается установить контроль над своими конкурентами). В качестве дополнения к ней также может быть использована стратегия развития продукта (предлагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке).

Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач:

) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией;

) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами;

) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты.

2.3 Анализ стратегического управления коммерческой деятельностью ИП Нагибин М.Л.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка выбранных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы ИП Нагибин М.Л. в будущем, полностью соответствовала миссии организации, не противоречила поставленным целям.

Следует сказать, что руководство организации использует преимущественно демократический стиль руководства, который подходит для осуществления выбранных стратегий. Но в некоторых случаях чрезвычайного характера, когда необходимо срочное выполнение поставленных задач, применяют авторитарный стиль руководства.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Для этого, прежде всего, необходимо провести разъяснительные работы с сотрудниками по поводу предстоящих изменений. Возможно также проведение мероприятий по повышению квалификации и достижение уровня высокого профессионализма персоналом организации. Также до работников должны быть доведены основная стратегия и сопутствующие ей планы, для того, чтобы добиться с их стороны не просто автоматического выполнения основного вида деятельности, но и неформальной вовлеченности в процесс выполнения стратегии. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.

Исходя из вышеизложенного анализа стратегического управления ИП Нагибин М.Л., можно подвести итог. Стратегия усиления позиции на рынке и сопутствующая ей стратегия развития рынка, выявленная в предыдущем пункте с помощью swot-анализа, действительно соответствует ситуации, сложившейся на предприятии и за его пределами.

Однако для достижения поставленных стратегий необходимо:

-создать службу маркетинга на предприятии;

-постоянно совершенствовать профессионализм работников;

-дальнейшее проведение политики занижения цен для установления контроля за конкурентами;

-дальнейшее совершенствование ассортимента с ориентацией на городских и региональных потребителей.

Выполнение этих аспектов в недалеком будущем способно привести к расширению доли рынка предприятия в рамках бытовой техники, попаданию основных конкурентов под влияние данной фирмы и, как следствие, к реализации стратегии усиления позиций на рынке города, а возможно и края.

Далее проведем анализ товарных закупок, ассортиментной политики и продаж предприятия.

Организация закупок товаров у оптовых фирм для последующей реализации их в розницу покупателям является основной функцией розничной торговли. Оптовая закупка товаров, предусмотренного объема, ассортимента и качества необходима для бесперебойного обслуживания потребителей.

Закупочной деятельностью на данной фирме занимается товаровед. При осуществлении закупок осуществляются следующие операции: изучение покупательского спроса; определение потребности в товарах; выявление источников поступления товаров и выбор поставщиков; установление хозяйственных связей с поставщиками; контроль за исполнением договоров.

Основным элементом работы по закупке товаров является выявление источников их поступления и выбор поставщиков. При выборе поставщиков важную роль играет то, какие товары они могут предложить в настоящее время и по каким ценам.

Предприятие имеет 4-х поставщиков.

Ассортимент реализуемой продукции разнообразен. Он представлен различными видами холодильников, электро и газовых печей, стиральных машин, встраиваемой техники, вытяжными шкафами, водонагревателями, посудомоечными машинами, пылесосами, кухонными комбайнами и прочей бытовой техникой. Данные товары отличаются различными ценовыми категориями, степенью совершенства технологий их производства, качества и т.д. Эти отличия предусмотрены различными группами покупателей, имеющими различия во вкусах и предпочтениях, а также уровень доходов.

Реализация товаров осуществляется путем их продажи в розницу (для личного семейного пользования).

Вывод: Миссия организации - максимальное удовлетворение потребительских запросов населения в области качественной бытовой техники. Генеральная цель - обеспечение оптимального функционирования предприятия с получением максимальной прибыли.

В результате проведенного SWOT-анализа были определены сильные стороны предприятия (высокое качество продукции, наличие добросовестных поставщиков и экономически эффективные финансовые показатели), слабые стороны (отсутствие службы маркетинга на предприятии, политика государства по ужесточению таможенной политики и проблемы, связанные с удаленностью поставщиков), угрозы (более сильные конкуренты, сокращение доходов населения и высокая чувствительность покупателя к цене) и возможности фирмы (расширение связей с поставщиками, расширение торговой сети, ускорение роста рынка).

На основе определения этих слабых, сильных сторон, возможностей и угроз было выявлено 2 стратегии: стратегия усиления позиций на рынке и сопутствующая ей стратегия развития рынка. Причем опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Скорее всего, общая стратегия представит из себя комбинацию перечисленных стратегий.

При выполнении некоторых дополнительных условий (создание службы маркетинга, совершенствование профессионализма кадров, установление контроля за конкурентами) возможно расширение доли рынка предприятием в рамках бытовой техники, попадание основных конкурентов под влияние данной фирмы и, как следствие, реализация стратегии усиления позиций на рынке города, а возможно и края.

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ИП НАГИБИН М.Л.

.1 Разработка стратегии коммерческой деятельности торгового предприятия

В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием (рис. 3.1).

Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития по завоеванию большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продаваемой продукции. Именно системный подход требует взаимоувязанности планирования организационного развития коммерческой системы с научно-техническим и социально-экономическим развитием. Взаимоувязанность в развитии должна быть обеспечена и в основных сферах организационной деятельности коммерческой системы: организация материально-вещественной части, организация труда и организации управления. Возникает, таким образом, задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой организации в целом. Она может быть решена на основе взаимоувязки и согласования целей развития отдельных частей и подсистем коммерческой системы.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом из реализации.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные, и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д.

Рис.3.1 - Управление в области инновационной политики

Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является - обеспечение высокого развития ИП Нагибин М.Л. в стратегической перспективе и возрастания его конкурентных позиций на рынке за счет повышения эффективности системы управления коммерческой деятельностью. Целесообразно определить данную цель как совокупность нескольких подцелей: увеличение объемов товарооборота и прибыли от продаж, эффективности использования ресурсов, совершенствование сбытовой политики, структуры предприятия.

Для выполнения поставленной цели торговому предприятию ИП Нагибин М.Л. необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению в жизнь данной оптимальной стратегии. К этим задачам относятся следующие (рис.3.2):

. Увеличение объемов оборота розничной торговли и прибыли от продаж. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

-оптимизация цены продукции, что приведет к увеличению объема оборота розничной торговли, тем самым приведет к росту прибыли ИП Нагибин М.Л.;

-организация рекламных мероприятий для повышения спроса на товары и роста объемов продаж;

-внедрение новых, более современных форм продажи товаров;

-приобретение нового торгового оборудования, что позволит повысить производительность труда сотрудников и сократить время обслуживания;

-применение системы скидок всем категориям покупателей, не только постоянным, что приведет к увеличению объемов продаж и ускорению оборачиваемости;

-введение системы предварительных заказов для оптовых покупателей.

-повышение эффективности использования ресурсов предприятия.

Рис 3.2 - Программно целевой подход к осуществлению стратегии

Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

-увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов торгового предприятия;

-повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли;

-замена старого оборудования на более совершенное с точки зрения технологии хранения и реализации товаров, что увеличит качество реализуемых товаров и увеличит спрос потребителей;

-рост качества использования трудовых ресурсов, а именно увеличение производительности труда за счет внедрения системы поощрения за каждую дополнительную единицу проданной продукции.

2.Совершенствование сбытовой политики:

-поиск новых каналов сбыта на региональном уровне для максимизации объемов продаж и возможности выхода на новые рынки;

-расширение ассортимента реализуемой продукции с учетом вновь возникших потребностей имеющегося рынка и перспективных рынков сбыта;

-поиск новых поставщиков для расширения ассортимента продукции и усиление контроля за ними;

-усиление контроля за конкурентами с возможностью в дальнейшем диктовать свои условия на рынке;

-расширение базы автопарка в связи с растущим в перспективе объемом продаж;

3.Совершенствование структуры предприятия:

-Создание собственного маркетингового отдела для экономии ресурсов в сравнении с использованием услуг маркетинговых компаний для более оперативной и выгодной работы этого отдела;

-Привлечение в данный отдел специалистов по рекламе с высоким уровнем профессионализма и знанием дела, которые смогут наиболее оперативно и качественного организовать работу маркетингового отдела;

-Осуществление данной стратегии предполагается реализовать в течение 6 месяцев (26 недель).

Для более эффективного исполнения текущих задач, а в конечном счете и для выполнения главной цели, нужно грамотно распределить полномочия работников в соответствии с их обязанностями по каждой конкретной задаче.

.2 Формирование модели управления инновационными процессами в торговом предприятии

Для внедрения выбранной стратегии и повышения эффективности деятельности торговой организации предприятию ИП Нагибин М.Л. необходима разработка и введение в действие инновации, применение которой обеспечило бы улучшение результатов работы организации.

Инновации - изменения, повышающие эффективность управления и определяющие развитие торговой фирмы, укрепляющие ее позиции, изменения возникающие не стихийно, а запланированные и разработанные, реализуемые и реализованные. В предыдущей главе курсовой работы была разработана стратегия, с помощью которой предприятие завоюет существующий рынок и в последствии расширит рынок до регионального уровня и будет иметь улучшенный финансовый результат от своей основной деятельности. Сущность разработанной стратегии заключается в усилении позиций на существующем рынке и развитии рынка сбыта продукции за счет рекламы, усиления контроля над конкурентами и прочее. Данные стратегии полностью относятся к стратегии концентрированного роста.

Рис. 3.3 - Процесс формирования зарождения инновации

Под механизмом формирования участия персонала в инновационных стратегиях понимают адекватную систему делового поведения личности и различных групп в процессе инновации на всех этапах инновационного процесса. Этапы зарождения инновации представляют собой концептуальное решение, интегрированное на основе данных SWOT-анализа и необходимость данного поведения. Такая объективная необходимость вытекает из общественных потребностей, формируемых под воздействием рынка, а также интересов самого предприятия. На этой стадии в результате диагностики оценивается инновационная инфраструктура организации и готовность персонала к восприятию инновации. Результаты диагностики являются основополагающим мотивом при оценке и отборе перспективного для данной организации радикального нововведения. На стадии такого отбора необходимо изучение всех ресурсов организации. Важна взаимоувязка в системе стратегий: стратегия (общая) и функциональные стратегии. Для внедрения разработанной стратегии на предприятии необходим дополнительный отбор персонала в создаваемый отдел маркетинга, кадровый, плановый отделы, а также на должность менеджера и прочее. На эти специальности преимущественно набираются молодые сотрудники с опытом работы и образованием соответствующей специальности. Зарождение инновации влечет за собой потребность в инновационном потенциале персонала организации и его управлении.

Влияние инновационной структуры рынка на организацию в целом создает механизм обеспечения персонала в инновационном процессе. Данный механизм представляет собой несколько этапов внедрения нововведения, протекание которых сопровождается рядом факторов:

1.определение возможности предприятия к инновации;

2.зарождение нововведения, сопровождаемое влиянием инновационной инфраструктуры организации и готовностью персонала к выполнению инновационной стратегии

.освоение нововведения, сопровождаемое изменением делового персонала к нововведению и обеспечения персоналом выполнения инновационной стратегии;

.рутинизация нововведения, сопровождаемая влиянием удовлетворенности трудом, социально-экономической эффективностью и организационной эффективностью;

.информационно-аналитический мониторинг деятельности персонала.

Рис. 3.6 - Механизм обеспечения персоналом ускорения инновационного процесса на этапе освоения

Этап рутинизации инновационной деятельности предполагает выбор из ранее предложенных наиболее значимых мероприятий по достижению выбранной стратегии. По каждому из этих мероприятий проводят анализ на основе СТЭП-факторов. Его дополняют анализом движущих и сдерживающих сил с использованием поля сил Левина. Затем осуществляют анализ социально-экономической эффективности от проведения данного мероприятия. По итогам проведенного анализа делают вывод об эффективности выбранных мероприятий и возможности их внедрения в перспективе.

3.3 Социально-экономическая эффективность проекта

Проведем оценку социально-экономической эффективности разработанной стратегии коммерческой деятельности (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Расчет показателей эффективности управления

Направления оценки Основные критерии оценки эффективностиОценка12Достижение цели1 . Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостности 4. Выход из кризиса и получение прибыли0,8 0,7 0,4 0,30,9 1,0 0,7 0,6Качество функционирования1 . Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. 5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. 6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации0,5 0,7 0,5 0,8 0,6 0,7 0,8 0,7 0,60,7 0,7 0,7 0,9 0,7 0,9 0,9 0,8 0,8Экономичность1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений 0,7 0,5 0,4 0,8 0,8 0,8 0,6 0,8 0,7 0,6 0,5 0,9 0,9 0,9 0,7 0,9Изменение в качестве рабочей силы1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения, выполняемой работы0,7 0,8 0,70,8 0,9 0,9Внешние и внутренние социально-экономические условия1 .Наличие обоснованных целей. 2.Способность СТЭП факторного анализа. 3.Степень интеграционной поддержки.0,8 0,7 0,70,9 0,8 0,9Итого17,421,6

Таким образом, реализация стратегии концентрированного роста приведет к росту эффективности деятельности и системы управления ИП Нагибин М.Л. росту финансовых результатов и устойчивости экономического положения. Эффективность системы управления в планируемом году составит 21,6 балла.

Вывод

Стратегия коммерческой деятельности сводится к:

• Получению маркетинговой информации;
• Поиску новых источников закупок товаров;
• Пересмотру ассортимента с учетом доходности товарных групп;
• Совершенствованию в области продаж и рекламы;
• Повышению роли технических средств в системе управления.

Заключение новых взаимовыгодных контрактов с предприятиями-изготовителями на поставку товаров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог можно сказать, что управление торговым предприятием, по сути, и есть управление коммерческой деятельностью. Коммерческая деятельность выступает как объект управления. То есть является социально-экономической системой, воспринимающей воздействие, как акт согласования деятельности людей в соответствии с целью существования, функционирования и развития (в зависимости от направления управления). Коммерческая деятельность имеет отличительные особенности, которые позволяют применять различные методы, механизмы, принципы управления.

Для управления коммерческой деятельностью и предприятием в целом должна быть создана сложная система управления, имеющая механизм, структуру, механизм развития системы, элементы, позволяющие осуществить процесс управления, принимать управленческие решения и т.д. При исследовании управления деятельностью должны использоваться различные методы. Они определяются в каждом конкретном случае, и используются в зависимости от целей и задач организации.

Тщательное ознакомление с теоретическими основами менеджмента в первой части курсовой работы дает возможность точно проанализировать деятельность торгового предприятия и разработать целевую комплексную программу внедрения оптимальной стратегии деятельности для более эффективного дальнейшего развития предприятия. Стратегический "анализ" направлен на решение вопроса о том, к чему организация может стремиться в своей среде функционирования и на какой уровень, при прочих благоприятных условиях, ей следует выйти, чтобы выжить и развиваться, а этап "планирования" стратегии в свою очередь позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать.

Исследуемая организация ИП Нагибин М.Л. является торговым предприятием с правом юридического лица, целью деятельности которого является получение прибыли, удовлетворение потребностей граждан в быттехнике.

Фирма имеет линейно-функциональную организационную структуру, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. На основании проведенного анкетирования работников организации было выявлено, что преобладающей культурой является культура роли.

Проанализировав финансово-хозяйственную деятельность предприятия можно сказать, что в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась его конкурентоспособность, что положительно характеризует предприятие.

В результате проведенного SWOT-анализа была выявлена стратегия, за счет которой предприятие сможет реально повысить финансовые результаты, улучшить благосостояние персонала и повысить социальную ответственность с минимальными затратами. Эта стратегия усиления позиции на рынке с возможным выходом на региональный рынок, являющиеся стратегиями концентрированного роста.

В условиях рыночных отношений любая торговая организация должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях предприятию ИП Нагибин М.Л. целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.

Развитие функциональных подразделений, открытие отдела маркетинга, усиление контроля за поставщиками и конкурентами и прочее, являются основными мероприятиями, обеспечивающими реализацию стратегии. С помощью этого предприятие сможет привлечь новых покупателей, увеличить оборот розничной торговли, совершенствовать сбытовую политику, тем самым улучшить свои финансовые показатели.

Для достижения выявленной стратегии концентрированного роста организации был определен оптимальный срок реализации данного изменения, который составляет 6 месяцев (26 недель). Правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и осуществить разработанную стратегию, что в свою очередь приведет к быстрому и значительному росту эффективности всей коммерческой деятельности в организации в целом. Лишним подтверждением этому служит полная жизнеспособность и финансовая реализуемость, рассчитанная нами.

Таким образом, на основании проведенного комплексного анализа коммерческой деятельности ИП Нагибин М.Л., можно сделать следующий вывод. После внедрения инноваций (расширения ассортимента продаваемой продукции, расширения базы автопарка, открытия маркетингового, кадрового, планового отделов и должности менеджера, а также усиления контроля над конкурентами, поставщиками и собственными ресурсами) данное торговое предприятие будет работать намного эффективнее, чем прежде.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление / Д. А. Аакер, Под ред. Ю. Н. Каптуревского; Пер. с англ. - 7-е международное изд. - СПб.: Питер, 2005. - 544 с.

2.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2003

.Антамошкина О. И., Вашко Т. А., Шабалин С. А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие.Т.1. - Красноярск: НИИ СУВПиТ, 2005. - 164 с.

.Богатин Ю. В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. - М.: Издательство стандартов, 2005. - 216 с.

.Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. - М.: Экономика, АО "Интерэксперт", 2008. - 344 с.

.Велесько Е. И., Логинов П. П. Экономико-математическое обоснование общей задачи стратегического управления на предприятии. / Е. И. Велесько, П. П. Логинов// Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №5. - С. 69-78.

.Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика

.Виханский О. С., Наумов Н. И. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Гардарика, 2009. - 528 с.

.Виханский О. С., Наумов Н. И. Менеджмент: Человек. Стратегия. Организация. Процесс: Учебник. - М.: МГУ, 2005.

.Вопросы менеджмента: Межвузовский сборник научных статей и тезисов. Вып.1. / КГТЭИ. - Красноярск, 2001. - 400 с.

.Вопросы менеджмента: Сборник научных статей и тезисов. Вып.2. / КГТЭИ. - Красноярск, 2000. - 245 с.

.Герчикова И. Н. Менеджмент. Практикум: Учебное пособие для вузов. - М.: Банки и биржи, 2008. - 335 с.

.Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи

.Дашков Л. П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. - М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2004. - 448 с.

.Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб.: Питер, 2009.

.Коробейников О. П., Колесов В. Ю., Трифилова А. А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. / О. П. Коробейников и др. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №3. - С. 88-129.

.Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. - М.: "Дека"

.Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я: Справочник. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2008. - 496 с.

. Культура организации: Учебное пособие / Авторы: профессор А.Н.Чаплина, Т.А.Вашко. - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 1996 г.

.Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. - М.: Русская Деловая Литература, 2009. - 768 с.

.Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008. - 288 с.

.Менеджмент на пороге XXI века: Сборник научных статей. / КГТЭИ. - Красноярск, 2009. - 118 с.

.Менеджмент организации: Учебное пособие. / Ред. З. П. Румянцева. - М.: ИНФРА, 2005. - 432 с.

.Менеджмент: Вопросы и ответы: Учебное пособие. / А. Н. Чаплина, С. В. Здрестова. КГТЭИ. - Красноярск, 2005.

.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009. - 702 с.

.Методические указания "Оценка и измерение управленческих решений в дипломных работах": Учебно-практическое пособие / А.Н. Чаплина - Красноярск: КГТЭИ, 2000. - 160 с.

.Методы исследования системы управления торгового предприятия: Учебно-методическое пособие для ДО и СРС/ А.Н. Чаплина - Красноярск

.Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. - СПб.: Питер

.Осипова Л. В., Синяева И. М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

.Розу М., Якутин Ю. Организация менеджмента: Управление бизнесом. - М.: АКДИ "Экономика и жизнь", 2008. - 95 с.

.Система управления коммерческой деятельностью: Учебное пособие. / А. Н. Чаплина, Н. В. Федотова. - Красноярск: КГТЭИ, 2000. - 50 с.

.Современное управление: Энциклопедический справочник: В 2 т., Т.1.-Т.2. - М.: Издатцентр, 2009. Т.2 - 584 с., Т.2 - 576 с.

.Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э. А. - М.: Тандем, Экмос, 2005. - 357 с.

.Стратегический менеджмент: Сборник упражнений и проблемных ситуаций / Сост. Т. А. Вашко, А.Н. Чаплина; КГТЭИ. - Красноярск, 2009. - 153 с.

.Томсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 284 с.

.Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 669 с.

.Управление проектом: Учебно-методическое пособие для ДО и СРС/ А.Н. Чаплина. И.В. Кошелева - Красноярск: КГТЭИ, 2000 - 52 с.

.Хасси Д. Стратегия и планирование. Путеводитель менеджера / Д. Хасси; Пер. с англ. Т. Еремеевой. - СПб.: Питер, 2009. - 384 с.

.Чаплина А. Н. Менеджмент в торговле: Учебное пособие / КГТЭИ. - Красноярск, 2000. - 400 с.

.Чаплина А.Н..Руководство и культура организации: Учеб. пособие А.Н. Чаплина; КГТЭИ. - Красноярск: Изд-во Краснояр. гос. ун-та, 1997.

.Чаплина А. Н., Кошелева И. В. В поисках эффективного управления: Учебное пособие / КГТЭИ. - Красноярск, 2009. - 168 с.

.Чаплина А. Н., Кошелева И. В. Разработка и обоснование стратегии развития организации: Учеб. пособие / КГТЭИ. - Красноярск, 1999. - 150 с.

.Чаплина А. Н., Кошелева И. В. Пути и средства повышения эффективности управления организацией: Учебное пособие /КГТЭИ.- Красноярск,2009. - 163 с.

. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Кадровая политика в современных организациях: Учеб. пособие / КГТЭИ.- Красноярск, 2009.-165с.

45.Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Разработка и обоснование стратегии развития организации: Учеб. пособие / КГТЭИ.- Красноярск, 2009.-150с.

46.Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Сбытовая политика на современном торговом предприятии: Учеб. пособие / КГТЭИ.- Красноярск, 2009.- 171с.

.Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Пути и средства повышения эффективности управления организацией: Учеб. пособие /КГТЭИ.- Красноярск, 2009.-163с.

48.Чаплина А.Н., Войцеховская И.А. Методы исследования системы управления современной организации: Учебно-методическое пособие / КГТЭИ. - Красноярск, 2009. - 51 с.

49.Чаплина А.Н., Вашко Т.А, Стратегический менеджмент. Учебно-методическое пособие. - Красноярск, КГТЭИ, 2009. -- 170с

.Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие. / Под ред. А. П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 2008.

.Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: Экономика, стратегия, управление: Учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2009. -312 с.

.Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 283 с.

. Уотерман Р. Факторы обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании // Пер. с англ. -М., 2009.

.Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд, перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2008.-669с.

Министерство образования и науки российской федерации ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ "КРАСНОЯРСКИЙ

Больше работ по теме: