Стратегическое управление коммерческими банками

 















Курсовая работа

На тему: Стратегическое управление коммерческими банками

ВВЕДЕНИЕ


Мировая экономика из простой совокупности национальных экономик превращается в сложное транснациональное образование. Тесная интеграция товарных, финансовых и других рынков обуславливает обострение конкурентной борьбы. Для сохранения конкурентоспособности в современных условиях субъекты экономической деятельности вынуждены проводить политику расширения спектра своих операций, внедрения новых технологий, увеличения ассортимента продуктов и услуг. Но главное, - перемены в международном бизнесе вынуждают всех участников хозяйственной деятельности более продуманно подходить к вопросам планирования и стратегического развития.

Эффективность и значимость стратегии определяются, прежде всего, той ролью, которую они играют в системе управления коммерческого банка. Стратегическое управление компанией заключается в умении моделировать ситуацию, в способности выявлять необходимость изменений, в разработке самой стратегии; в способности воплощать стратегию в жизнь. Таким образом, стратегия представляет собой заранее разработанную скоординированную программу действий по осуществлению деятельности, планированию и управлению ресурсами организации, направленную на достижение поставленных целей.

Экономический субъект, как правило, имеет целую систему целей. Тем не менее, всегда важно определить основополагающую цель деятельности субъекта, которую можно положить в основу критерия эффективности его функционирования. Банк, нацеленный на выживание в конкурентной борьбе, должен выбирать стратегию поведения, создающую фундаментальные предпосылки для устойчивого роста его капитализации, определяющие его ценность, т.е. способность генерировать доход или прибыль. Основные составляющие чистой прибыли банка: процентная маржа и непроцентная маржа, которые корректируются на размер резервов для покрытия возможных убытков, налогов и дивидендов. В зависимости от качества кредитного портфеля и проводимой политики по созданию резервов нераспределенная прибыль, оставшаяся после уплаты налогов и выплаты дивидендов и является источником прироста собственного капитала банка. Такой подход к определению стоимости банка называют бухгалтерской моделью. Его основной недостаток в том, что он не учитывает реальной стоимости активов банка. Все новые проекты, инициативы и изменения процесса управления в банке проходят в рамках действия системы квартальной и годовой финансовой отчетности. Баланс и отчет о прибылях и убытках, лежащие в основе бухгалтерской модели, лишь констатируют состояние дел на определенную дату. Прибыль, отраженная в отчетности на дату составления баланса, не учитывает результатов незавершенных сделок и не дает представления о будущих доходах и прибыли. Консервативный подход к оценке эффективности бизнеса все меньше соответствует растущим потребностям руководства и акционеров, поскольку основывается в основном на финансовых индикаторах. Однако в настоящее время на стоимость бизнеса в значительной степени оказывают влияние нематериальные активы. [17 С. 253]

Динамика современного развития финансового сектора все более требует от кредитных организаций применения экономических моделей для долгосрочного планирования. Традиционно разработка стратегии осуществляется в несколько этапов, последовательность которых определяется логикой процесса и подтверждена практикой применения, представляющих собой формализацию видения миссии, ценностей, ключевых компетенций и направлений развития, анализ рынка, прогноз развития, оценка потенциала, программу развития, план внутренних преобразований, оптимизацию бизнес-процессов, управление персоналом, оптимизация оргструктуру, внедрение эффективных механизмов управления и контроля, бизнес-планирование, разработку стратегии. Обязательным условием является наличие системы корректировки стратегии. Наличие обратной связи делает процесс реализации стратегии управляемым, а саму стратегию жизнеспособной. [12 С. 112]

Объектом данного исследования является деятельность коммерческих банков. Предметом данной работы будет являться система стратегического управления.

Целью курсовой работы является изучение стратегического управления коммерческого банка.

На основании поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

. Разобрать понятие, структуру и цели управления коммерческим банком.

. Рассмотреть сущность стратегического управления банком.

. Разобрать систему стратегического управления.

. Выявить основные направления стратегического управления коммерческим банком.

. На основе полученных теоретических знаний проанализировать стратегическое управления на примере ОАО «ЧЕЛИНДБАНКА».

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКИМ БАНКОМ


.1 Понятие, структура и цели управления коммерческим банком


По мере развития рыночной философии, ужесточения конкуренции между банками по привлечению клиентов, капиталов выигрывают банки, развертывающие свою стратегию с чисто рыночной ориентацией. Подстройка банка под финансово-экономические и организационно-технологические рыночные параметры определяет его дальнейшую судьбу.век развития банка - это век сегментации и горизонтально-вертикальной диверсификации финансовых рынков, клиентов, банковских продуктов. Если банк не в состоянии анализировать, прогнозировать и эффективно, оперативно сегментировать параметры рыночной сегментации, то рано или поздно рынок начнет сегментировать и разбивать банк, который будет обречен на гибель.

Вся система управления коммерческим банком должна осуществляться на основе повышенного внимания к маркетингу, чувствительного отношения к своим клиентам, акционерам, к быстрой реакции на изменения курсов своих акций. Наиболее конкурентоспособные банки развернули работы по созданию персональных схем работы с каждым отдельным клиентом. Этому процессу способствуют компьютерные высокоскоростные обработки данных. [10 С. 182]

Управление банком осуществляется на основе воздействия аппарата управления, состоящего из субъектов управления (т.е. из руководящего состава банка), на объект управления, т.е. на структурные подразделения банка, в которых работают сотрудники банка как исполнители управленческих решений. Банк следует рассматривать как открытую финансовую, социально-экономическую и производственно-техническую систему, включающую множество взаимосвязанных и взаимозависимых элементов в форме субъектов и объектов, т.е. менеджеров разных уровней и структурных подразделений. [9 С. 342]

Все эти элементы, объединяясь в систему, приобретают новые свойства.

Если банк состоит из десятков основных и вспомогательных подразделений, то общий финансово-экономический результат всего банка в зависимости от искусства управления должен быть, как правило, выше тех отдельных результатов, которые были бы достигнуты в системной работе этих подразделений.

При построении аппарата управления банком следует классификации, факторы развития банка на количественные и качественные, внутренние и внешние, существенные, несущественные и паразитные управляемые и неуправляемые факторы со стороны банка.

Современная теория планирования в качестве стратегической материально-продуктовой цели банка определяет формирование и реализацию производственной программы банковских продуктов по номенклатуре и ассортименту, финансовой цели компании определяет: максимизацию капитала банка; максимизацию прибыли; цели; максимизацию вознаграждения сотрудников банка и в первую очередь - управленческого персонала, добившегося высоких прибылей. [1 С. 351]

Трудовая цель - это максимизация производительности и гармонизации труда, человеческих отношений, создание единого корпоративного духа внутри банка.

Информационная цель компании - это документальная разработка бизнес-планов, мастер-бюджетов, инструкций, положений, методик и программ развития банка, которые являются компасами в быстро меняющемся рыночном пространстве. Банк-центр столкновения интересов многих юридических и физических лиц, например, клиентов, инвесторов, других банков-компаньонов, банков-конкурентов, акционеров, персонала, налоговых органов и т.д. Для гармонизации взаимоотношений банка с обществом и с другими субъектами рыночной системы банк должен работать в определенном правовом поле, т.е. соблюдать юридические законы и подзаконные акты. [14 С. 316]

Управление на основе бизнес-плана следует рассматривать как направленное воздействие на управляемую систему факторов для достижения конкретной цели. Главные инструменты достижения управленческой цели: прогнозные сценарии; бизнес-план развития банка.

Управление процессом по разработке оперативных бизнес-планов можно представить как:

анализ развития банка за прошлый период с выявлением положительных и отрицательных факторов;

определение генеральной (конечной) цели;

классификация проблем, вопросов с анализом причин, факторов, сравнение фактических данных с проектными показателями;

анализ факторов, резервов, условий и в особенности отрицательных, альтернативных методов решений поставленной цели с отбором наиболее эффективных;

разработка многовариантных прогнозных сценариев и бизнес-плана решения стратегических, тактических и оперативных целей;

доведение заданий бизнес-плана до подразделений и исполнителей с определением затрат, сроков исполнения;

контроль, сбор отчетов о выполнении заданий, сравнительный анализ, адаптация, корректировка заданий бизнес-плана. [2 С. 79]

Формирование аппарата управления производится в зависимости от целей работы банка, его финансово-экономической, технологической, производственно-хозяйственной, социальной деятельности, содержания общих и специальных функций.

Главную стратегическую цель развития банка - увеличение акционерной собственности, капитала банка - следует рассматривать с тактических и оперативно-плановых позиций. Часто банки стремятся достигнуть высокий размер прибыли за счет систематических невыплат дивидендов по акциям, низкой оплаты труда сотрудников банка и других непопулярных методов. Поэтому в крупных западных банках для учета интересов инвесторов (а это первое непреложное правило респектабельного банка) широко используется социально ответственные цели развития банка. На фондовых рынках именно по курсу акций определяется жизнеспособность и успешность управления менеджерами банка. Поведение банка, его высокий социальный статус в обществе определяются его социальной ответственностью перед вкладчиками по своевременному и полному возврату денежных средств в соответствии с договорами, с акционерами - по систематическим выплатам дивидендов. Банк должен выплачивать справедливую заработную плату своим сотрудникам, участвовать в благотворительных программах города. [16 С. 166]

Общие функции управления - это:

. Анализ - определение прошлого и современного финансово-экономического состояния банка.

. Планирование - главный инструмент управления операциями банка по достижению поставленных целей.

. Организация - построение структуры объектов и субъектов управления, выдача и контроль выполнения управленческих решений, разделение, кооперация и специализация труда, диверсификация и концентрация банковских продуктов, определение количества филиалов, основных, вспомогательных отделов и других подразделений с соответствующим персоналом и регламентацией его труда.

.Координация - согласованность всех выполняемых работ структурных подразделений банка.

.Контроль - сравнение фактических показателей работы предприятия с плановыми показателями.

. Регулирование - изменение управленческих решений и параметров с целью балансировки устойчивости работы всех звеньев, достижения максимума прибыли.

.Мотивация труда - создание комфортных условий труда, а также его оплаты.

.Адаптация управленческих решений в соответствии с изменяющимися рыночными и другими условиями работы предприятия. [11 С. 301]

К специальным функциям относятся управление банком как в целом, так и его подразделениями с использованием прогнозирования, планирования производства банковских продуктов на основе маркетинговых исследований финансовых рынков, клиентской базы, активно-пассивных операций, управления ноу-хау, капитальными вложениями и инвестициями, персоналом, основными и оборотными фондами, вспомогательным производством, ценными бумагами, наличными и безналичными расчетами, технологическими операциями разработки и реализации банковских продуктов, экономическими, финансовыми и учетными операциями.

При управлении банком в целом решаются следующие задачи:

. Определение на основе маркетинга количества и видов наиболее прибыльных, рентабельных банковских продуктов.

. Расчет нормативного количества и качества трудоемкостей но видам банковских продуктов.

. Определение на основе норм управляемости количества уровней аппарата управления банком.

. Оставление на основе общей трудоемкости анализа, разработки, планирования, реализации и контроля по банковским продуктам прогнозных оценок количества и профессионально квалификационного разделения сотрудников банка.

. Расчет количества основных, вспомогательных отделов, обслуживающих подразделений банка.

Далее определяется режим их работы, нормативно-методическое обеспечение, способы реструктуризации, расширения или ликвидации отдельных подразделений в связи с имеющимися условиями. Прогнозирование и планирование производства продукции на основе маркетинговых исследований предполагает анализ спроса клиентов на конкретные виды банковских продуктов, разработку ценовой политики, проведение позиционирования и сегментирования по клиентским и продуктовым позициям. После определения своих стратегических зон деятельности им, продуктам и рынкам следует разработка бизнес-плана включающая выдачу план-заданий по привлечению ресурсов, разработке производственной программы банковских продуктов, производственной мощности банка, необходимых инвестиций. Инновационная деятельность банка предполагает формирование исследовательских отделов, разрабатывающих новые виды продуктов, технологические способы повышению их качества. Управление персоналом -работа отдела кадров по укомплектованию банка рабочей силой. [18 С. 193]


1.2 Сущность стратегического управления коммерческим банком


Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60- 70 гг. ХХ века. Для того чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует свою деятельность на запросы клиентов, осуществляет гибкое регулирование.

И своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет банку выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. [3 С. 4]

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях банков отсутствие стратегии, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, банки планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века», либо же приобретать «на долгие годы», - все это признаки нестратегического управления.

Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что банк должен делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя, при этом из того, что окружение и условия жизни банка будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия банка в настоящее время, обеспечивающие ему определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что коммерческий банк должен будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние банка, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов банка.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее, желаемое состояние банка - это не детальное описание его внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должен находиться банк в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет коммерческий банк в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях.

Стратегическое управление - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь коммерческого банка со средой, реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач банка, в поиск наилучших путей достижения его целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в коммерческом банке начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне банка, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение банка в среду.

Службы маркетинга, общественных отношении и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В условиях, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для банка. Особенно трагическим бывают последствия неверного прогноза для коммерческого банка, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения.

Поэтому банк в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у него создана, пусть даже очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения. [7 С. 530]


1.3 Система стратегического управления коммерческим банком


Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Рис. 1 - Структура стратегического управления


Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей банка и для выработки стратегий поведения, позволяющих банку выполнить миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех его частей:

. макроокружения;

. непосредственного окружения;

. внутренней среды.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

. определение миссии банка.

.определение долгосрочных целей.

. определение краткосрочных целей.

Определение миссии и целей приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует коммерческий банк и к чему он стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Процесс выбора стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов банк определяет, как он будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит банк к достижению поставленных целей.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями коммерческого банка.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

. определение того, что и по каким показателям проверять;

. осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

. осуществление корректировки, если она необходима и возможна. [5 С. 279]

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей банка, это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей коммерческого банка. [6 С. 407]


1.4 Основные направления стратегического управления коммерческим банком


Банковскую политику можно определить как стратегию и тактику банка в области организации и осуществления его операций и оказания услуг с целью обеспечения его рентабельности, устойчивости и ликвидности. К числу основных элементов банковской политики относятся: политика в области управления рисками, рентабельностью банка, персоналом и т.д..

В деятельности коммерческого банка риск присутствует при выполнении практически любых операций, ведь без риска нет предпринимательства. Управление банковскими операциями - это по сути своей управление рисками, связанными с банковским портфелем.

Целью управления рисками является сокращение финансовых потерь банка и, соответственно, повышение рентабельности, обеспечение надлежащего уровня надежности, соответствующей характеру и масштабам проводимых банком операций.

Стратегия рисков - это программа управления деятельностью банка, направленная на снижение потерь от реализации различных видов банковских рисков.

Разработка стратегий управления рисками базируется на результатах ситуационного анализа, в процессе которого выявляются потенциальные опасности, грозящие нарушением стабильности банковской деятельности.

В процессе разработки стратегии рисков необходимо:

определить максимально допустимый, с точки зрения учредителей и топ-менеджеров банка уровень для каждого отдельного вида рисков;

оценить величину реализованных рисков в предшествующем плановому периоде и спрогнозировать вероятность реализации различных рисков в плановом периоде;

определить ограничения (лимиты), которые банк должен соблюдать в процессе своей деятельности для того, чтобы уровень риска его операций не превышал допустимого;

разработать такой механизм управления банком, который обеспечил бы постоянный контроль за текущим уровнем банковских рисков, соблюдением лимитов и их адекватностью текущей ситуации;

разработать план мероприятий, которые банк должен осуществить для нейтрализации последствий при реализации различных видов рисков в форс-мажорных обстоятельствах.

Большое значение в банковской деятельности играет разработка мер по управлению рисками, а также выработка альтернатив для снижения последствий рисковых ситуаций. [13 С. 224]

К числу стратегических решений управления рисками относят:

избежание риска - разработка стратегических и тактических решений, исключающих возникновение рисковых ситуаций (отказ от проведения операций);

удержание (ограничение) риска - разграничение системы прав, полномочий и ответственности таким образом, чтобы последствия рисковых ситуаций не влияли на реализацию проекта;

диверсификацию - снижение рисков за счет возможности компенсации убытков от одного вида операций другим. В финансовом менеджменте доказано, что портфели, состоящие из рисковых финансовых активов, могут быть сформированы таким образом, что совокупный уровень риска портфеля окажется меньше риска любого отдельного финансового актива, входящего в него;

лимитирование - установление предельных значений показателей при принятии тактических решений;

страхование - форма предварительного резервирования ресурсов, предназначенных для компенсации ущерба от ожидаемого проявления различных рисков. Экономическая сущность страхования заключается в создании страхового фонда, отчисления в который для отдельного страхователя устанавливаются на уровне, значительно меньшем сумм ожидаемого убытка и как следствие страхового возмещения. Таким образом, происходит передача большей части риска от страхователя к страховщику;

резервирование - создание резерва на покрытие непредвиденных расходов - предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость активов, и величиной средств, необходимых для ликвидации последствий проявления рисков. [4 С. 138]

Стратегия управления банковскими рисками должна органично вписываться в общую стратегию банка по управлению имеющимися в распоряжении активами и пассивами, а также должна быть взаимосвязана с другими стратегиями.

Наиболее важный вопрос, который возникает у кредиторов, контрагентов банка, органов банковского надзора, - сможет ли банк отвечать по своим обязательствам. Как известно, ликвидность является основополагающим фактором платежеспособности кредитной организации, наиболее значимым критерием ее надежности, создающим доверие к банковской системе в целом.

Кризисы банковской системы подтверждают необходимость профессионального управления ликвидностью.

При решении проблем управления ликвидностью важным фактором является организация адекватной принимаемым рискам управленческой структуры, когда эффективность управления основывается на четком представлении менеджмента о действующих процессах, о связях между процессами, взаимовлиянии процессов друг на друга и на остальные компоненты, формирующие организационный потенциал; на сформированном целостном представлении о состоянии кредитной организации в каждый момент времени; на системных знаниях о рынке клиентов, рынке продуктов (услуг), деятельности конкурентов; на умении менеджмента использовать эти знания на пользу банку, прогнозируя возможные проблемные ситуации и планируя свои действия со стратегией развития.

Целями управления ликвидностью на уровне конкретной кредитной организации являются:

соблюдение нормативных требований Банка России;

обеспечение своевременного и полного удовлетворения банком обязательств перед кредиторами, т.е. предотвращение рисков ликвидности и неплатежеспособности;

поддержание такой структуры активов и пассивов, которая обеспечивала бы оптимальное сочетание ликвидности и прибыльности коммерческого банка, т.е. не допускала бы излишней ликвидности и потери доходности.

В этой связи задачи управления ликвидностью сводятся к следующим:

определение текущей потребности кредитной организации в ликвидных средствах, обеспечивающих выполнение имеющихся обязательств перед кредиторами и вкладчиками, поддержание их на соответствующем уровне;

обеспечение сопряженности сроков движения активов и пассивов для поддержания среднесрочной и долгосрочной ликвидности;

организация контроля за соблюдением требований Банка России к уровням экономических нормативов, регулирующих ликвидность кредитной организации;

создание системы краткосрочного прогноза ликвидности;

разработка процедур принятия решений в части управления ликвидностью;

создание информационной системы для сбора и анализа состояния ликвидности в кредитной организации.

Процесс управления ликвидностью банка можно определить как совокупность действий и методов по управлению активами и пассивами.

Управление ликвидностью связано с общей стратегией банка, с моделью поведения, которую для себя выбирает банк. Одним из ключевых вопросов, рассматриваемых при формировании портфелей активов и пассивов, является вопрос определенного соотношения по срокам операции вложения средств и операций по привлечению ресурсов. Уровень соотношения между группами активов и пассивов с аналогичными сроками погашения определяется выбранной банком стратегией и особенностями ресурсной базы банка.

Цели политики банка и, прежде всего его руководства - это привлечение и расширение клиентуры путем завоевания рынка и, таким образом, получение и увеличение прибыли. Поэтому деятельность банка в сфере маркетинга имеет большое значение в связи с растущей конкуренцией на рынке капиталов и постоянно изменяющимися отношениями между банками и клиентурой. [8 С. 184]

По существу банковский маркетинг - это не только реализация продуктов и услуг, но и определенные философия и стратегия, которые невозможны без предварительной подготовки, глубокого осмысления и анализа, а также интенсивной работы многих отделений банка, включая как правление банка, так и низшие звенья персонала.

Стратегия банковского маркетинга предполагает не только реализацию своего продукта, но и учет в большей степени потребностей своих клиентов. В этой связи банковский маркетинг предусматривает доскональное изучение рынка, анализ изменяющихся склонностей и вкусов потребителей банковских услуг.

Для достижения поставленных целей каждый банк разрабатывает свою стратегию. Центральным моментом при разработке стратегии маркетинга является выбор путей, позволяющих банку решить задачу продвижения своих продуктов и услуг на рынок и завоевания стабильной и надежной клиентуры.

Стратегия маркетинга является ключевой при определении стратегий поведения в других сферах управления деятельностью банка, так как все они подчиняются основной задаче укрепления позиции банка на финансовых рынках.

Более детальная разработка рыночных стратегий происходит в процессе планирования комплекса маркетинга, который разрабатывается по четырем ключевым направлениям воздействия на потребителя: продуктовой стратегии, стратегии ценообразования, стратегии распространения банковских продуктов, комплексу стимулирования потребителя. [15 С. 492]

В последние годы многие коммерческие банки в качестве базовой концепции управления принимают концепцию контроллинга. При этом контроллинг рассматривается как совокупность инструментов управления. Он не только обеспечивает менеджеров информацией о состоянии объектов для принятия решений, но и определяет ключевые показатели объектов управления для планирования и контроля. То есть определяет конструкцию планирования и контроля (учета и анализа).

В основу стратегического управления банком закладывается моделирование его деятельности и использование моделей для формирования планов, корректировки планируемых действий как в стратегическом, так и в тактическом планах.

Моделирование - это необходимый элемент управления. Для того чтобы управлять, нужно достаточно детально представлять образ объекта управления.

Моделирование для целей управления - это разработка некой идеальной системы, которая в существенных моментах описывает объект управления. Вырвать его из цепочки управленческих действий, не разрушив ее, невозможно.

В каждом банке создается своя модель бизнеса. Такая модель является инструментом для оценки плановых решений: стратегических (на основе стратегических программ развития), годовых, оперативных (ежеквартальных, ежемесячных). Она же используется для оценки состояния и перспектив (последствий принимаемых или принятых, реализованных) решений. Модель позволяет принимать и реализовывать обоснованные решения, понимая их последствия, а также контролировать выполнение принятых решений. [19 С. 215]

2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКИМ БАНКОМ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ЧЕЛИНДБАНК»


.1 Общая характеристика ОАО «ЧЕЛИНДБАНКА»


«Челиндбанк» был зарегистрирован в Государственном банке Российской Федерации 16 октября 1990 года. На момент создания банк имел около 7 тысяч клиентов, свыше 1000 сотрудников.

В 1992 году банк был преобразован в открытое акционерное общество и выпустил акции на сумму 200 млн. рублей, которые распространил между юридическими и физическими лицами. В течение 1992 года банк провел открытую подписку на акции второго выпуска, что позволило увеличить уставный капитал до 700 млн. руб. и изменить структуру акционеров. По состоянию на 1 января 1993 года уже 80% акций принадлежало физическим лицам.

В 1996 году банком принят новый устав, а в 2002 году изменения к нему, в которых изменено название банка. Сегодня банк называется: АКЦИОНЕРНЫЙ КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК «ЧЕЛИНДБАНК» (открытое акционерное общество), сокращенно - ОАО «ЧЕЛИНДБАНК».

Банк зарегистрирован и осуществляет свою деятельность по следующему адресу: Ул. Карла Маркса 80 454091, Челябинск Российская Федерация.

Основным видом деятельности Банка являются коммерческие и розничные банковские операции на территории Российской Федерации.

Банк участвует в государственной программе страхования вкладов, утвержденной Федеральным законом № 177-ФЗ «О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации» от 23 декабря 2003 года. Государственная система страхования вкладов гарантирует выплату 100% возмещения по вкладам, размер которых не превышает 700 тысяч рублей (до 1 октября 2008 года: 100% возмещения по вкладам, размер которых не превышает 100 тысяч рублей, и 90% возмещения по вкладам, размер которых составляет от 100 тысяч рублей до 400 тысяч рублей) на одно физическое лицо, в случае отзыва у банка лицензии или введения ЦБ РФ моратория на платежи.

Сегодня ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» является крупнейшим банком Челябинской области. Банк входит в ТОП-100 российских банков по величине активов и собственного капитала, а также в первую десятку крупнейших банков Уральского федерального округа. Активы Банка на 01.10.2008г. составили 23 млрд. руб., собственный капитал - 3,6 млрд. руб.

В 2004 году «ЧЕЛИНДБАНК» в числе первых 26 кредитных организаций России вошел в систему страхования вкладов. Государственная корпорация Агентство по страхованию вкладов внесла ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» в реестр банков-участников Системы обязательного страхования вкладов под номером 1. По объему депозитов физических лиц в соответствии с критериями, установленными Агентством по страхованию вкладов, «ЧЕЛИНДБАНК» является социально-значимым банком, которому в случае необходимости может быть оказана государственная поддержка.

С 1995 г. Банк ежегодно проводит аудит по международным стандартам финансовой отчетности, сотрудничая с аудиторской фирмой «PriceWaterhouseCoopers». ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» является акционером VISA Inc., имеет статус принципиального участника платежной системы VISA, с 1996 года осуществляет эмиссию и обслуживание карт VISA.

ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» и Магнитогорский филиал ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» включены в Реестр банков и иных кредитных организаций, которые могут выступать в качестве гаранта перед таможенными органами.

октября 2008 года международное рейтинговое агентство Fitch Ratings, входящее в тройку ведущих рейтинговых агентств мира, присвоило ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» долгосрочный рейтинг «B-», долгосрочный рейтинг по национальной шкале «ВВ+(rus)», прогноз «Стабильный». В пресс-релизе, распространенном агентством Fitch, в частности, отмечается: «Банк сохраняет устойчивость в условиях продолжающейся нестабильности на внутренних и международных финансовых рынках».

Основами деятельности ЧЕЛИНДБАНКа являются открытые, честные отношения с клиентами и безусловное выполнение обязательств перед ними. Банк соблюдает требования надзорных органов, а также основные принципы «Кодекса корпоративного управления ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» по раскрытию информации о деятельности Банка.


2.2 Анализ финансового состояния ОАО «ЧЕЛИНДБАНК»


Проведем анализ структуры актива баланса ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007-2009гг. Динамику структуры и состава активов и пассивов ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» проведем на основании данных бухгалтерского баланса по состоянию на 2007г., 2008г., 2009г. (табл. 1).


Таблица 1 - Анализ динамики структуры актива баланса ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007-2009 гг.

Наименование статьи2007г.2008г.2009г.Отклонение 2009г. (+;-), тыс. руб.тыс.руб.%тыс. руб.%тыс. руб.%2007 г.2008г1. Денежные средства2295663,73810353,27452374,05156713642022. Средства кредитных организаций в ЦБ РФ2776804,530050825,67979664,35202864974582.1. Обязательные резервы1181191,91593011,42834841,51653651241833. Средства в кредитных организациях1899653,14325373,78141084,4935193815714. Чистые вложения в торговые ценные бумаги2394223,96885615,99660655,27266432775045. Чистая ссудная задолженность415846067,6805847268,71295547570,2879701548970036. Чистые вложения в инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения1975803,223900,15655673,13679875631777.Чистые вложения в ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи707581,24753734,14211522,3350394-542218. Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы63774310,48438327,210887605,94510172449289. Требования по получению процентов45030,144150,188010,14298438610. Прочие активы1458502,45403844,6851790,5-60671-455205Всего активов615152710011727507100,018448310100122967836720803Исходя из данных таблицы 1, наблюдается рост активов к 2009г. на 12296783 тыс. рублей в сравнении с началом анализируемого периода (2007г.) или с приростом - 99,9%.

Увеличение активов Банка произошло за счет роста практически по всем анализируемым показателям, а именно:

по статье «Денежные средства» отмечено увеличение на 515671 тыс. руб. за анализируемый период, то есть темп роста составил - 324,6%. Доля данного показателя в общей величине актива увеличилась с 3,7% до 4,0% или на 0,3%;

по статье «Средства кредитных организаций в ЦБ РФ» произошло увеличение, что в абсолютном выражении составило - 520286 тыс. руб., в относительном - темп роста - 287,4%. Доля данного показателя в общей величине актива снизилась (с 4,5% до 4,3%) на 0,2% за анализируемый период;

в структуре средств кредитных организации по статье «Обязательные резервы» произошло увеличение на 165365 тыс. руб. за анализируемый период, то есть темп роста составил - 240,0%. Доля данного показателя в общей величине актива снизилась с 1,9% до 1,5% или на 0,4%;

по статье «Средства в кредитных организациях» произошло увеличение на 93519 тыс. руб. за анализируемый период, то есть темп роста составил - 428,6%. Доля данного показателя в общей величине актива увеличилась с 3,1% до 4,4% или на 1,3%;

статья «Чистые вложения в торговые ценные бумаги отмечена положительной динамикой, таким образом, увеличение составило 726643 тыс. руб. (темп роста - 403,5%) за анализируемый период. Доля данного показателя увеличилась с 3,9% до 5,2% на конец анализируемого периода;

по статье «Чистая ссудная задолженность» произошло увеличение на 8797015 тыс. руб. за анализируемый период, то есть темп роста составил - 311,5%. Доля данного показателя в общей величине актива отмечена увеличилась с 67,6% до 70,2% или на 2,6%;

по статье «Чистые вложения в инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения» произошло увеличение на 367987 тыс. руб. за анализируемый период, то есть темп роста составил - 286,2%. Доля данного показателя в общей величине актива имела отрицательную динамику с 3,2% до 3,1% или на 0,1%;

по статье «Чистые вложения в ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи» произошло увеличение с 70758 тыс. руб. на начало анализируемого периода до 421152 тыс. руб. к концу отчетного периода или на 350394 тыс. руб. (таким образом, темп роста составил 595,2%). Доля данного показателя в общей величине актива увеличилась с 1,2% до 2,3% или на 1,1%;

по статье «Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы» произошло увеличение на 451017 тыс. руб. за анализируемый период, то есть темп роста составил - 170,7%. Доля данного показателя в общей величине актива снизилась с 10,4% до 5,9% или на 4,5%;

по статье «Требования по получению процентов» произошло увеличение на 4298 тыс. руб. за анализируемый период, то есть темп роста составил - 195,4%. Доля данного показателя в общей величине актива не отмечена изменениями: показатель на конец отчетного периода соответствует значению на начало анализируемого периода 0,1%;

по статье «Прочие активы» произошло снижение на 60671 тыс. руб. за анализируемый период (или на 58,4% в относительном измерении). Доля данного показателя в общей величине актива также снизилась с 2,4% до 0,5% или на 1,9%;

Таким образом, наибольший удельный вес в активах Банка занимает статья «Чистая ссудная задолженность» со следующим числовым значением: 2007г. - 67,6%, 2008г. - 68,7%, 2009г. - 70,2%.

В целом по анализируемым статьям актива наблюдается положительная динамика, что можно расценить как благоприятный факт в деятельности Банка. В конечном итоге тенденция роста анализируемых показателей окажет положительное влияние на конечный финансовый результат деятельности анализируемого кредитного учреждения.

Рассмотрим динамику основных экономических показателей деятельности ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007-2009гг. (табл. 2).


Таблица 2 - Динамика основных экономических показателей деятельности ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007-2009 гг.

Показатели2007г.2008г.2009г.Отклонение 2009г.2007г.2008г.1.Прибыль за отчетный период, тыс. руб.721601356753371012649412014262.Рентабельность капитала, %6,011,426,420,415,03.Дебиторская задолженность, тыс. руб.4162963806288712964276880131349013894.Кредиторская задолженность, тыс. руб.41115928933820157247931161320167909735.Коэффициент общей ликвидности, %15,515,618,32,82,76.Коэффициент мгновенной ликвидности, %88,083,078,0-10,0-5,07.Коэффициент долгосрочной ликвидности, %69,869,971,31,51,48.Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы63774384383210887604510172449289. Фондооборачиваемость, раз.2,782,221,46-1,32-0,76

По данным таблицы наблюдаются следующие изменения:

Прибыль за отчетный период к 2009г. в сравнении с 2007г. увеличилась на 264941 тыс. руб., в 2008г. на 201426 тыс. руб. Рентабельность капитала увеличилась к 2009г. в сравнении с 2007г. на 20,4%, в сравнении с 2008г на 15,0%. Дебиторская задолженность увеличилась к 2009г. на 8801313 тыс. руб., в сравнении с 2007г., в сравнении с 2008г. на 4901389 тыс. руб. Кредиторская задолженность увеличилась к 2009г. на 11613201 тыс. руб. в сравнении с 2007г., в сравнении с 2008г. на 6790973 тыс. руб. Коэффициент общей ликвидности увеличился к 2009г. на 2,8. в сравнении с 2007г., в сравнении с 2008г. на 2,7. Коэффициент мгновенной ликвидности снизился к 2009г. на 10,0 тыс. руб. в сравнении с 2007г., в сравнении с 2008г. на 5,0 тыс. руб. Коэффициент долгосрочной ликвидности увеличился к 2009г. на 1,5 в сравнении с 2007г., в сравнении с 2008г. на 1,4. Основные средства увеличились к 2009г. на 451017 тыс. руб. в сравнении с 2007г., в сравнении с 2008г. на 244928 тыс. руб. Фондооборачиваемость снизилась к 2009г. на 1,32 оборота в сравнении с 2007г., в сравнении с 2008г. на 0,76 оборотов.

Далее проведем анализ финансовой устойчивости, произведем расчет показателей платежеспособности и ликвидности ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007-2009гг. Расчет показателей финансовой устойчивости проведем на основании данных бухгалтерского баланса за 2007-2009гг., используя представленную методику.

Таблица 3 - Анализ динамики показателей финансовой устойчивости ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007-2009 гг.

ПоказателиНормативное значение2007г.2008г.2009г.Отклонение 2009г. (+;-)2007г.2008г.1. Коэффициент финансовой устойчивости0,08-0,150,180,110,08-0,10-0,032. Излишек (недостаток) источников собственных средств1,01,671,171,00-0,67-0,173. Иммобилизованные активы, тыс. руб.-720001102122114598577398564386364. Коэффициент независимости (автономности)1,01,420,801,00-0,420,205. Риск несбалансированной устойчивости-2,682,233,610,931,386. Коэффициент покрытия работающих активов-0,261,120,740,48-0,387. Максимальный размер привлеченных денежных вкладов (депозитов) населения>100 %61,461,576,114,714,68. Норматив использования собственных средств (капитала) банка для приобретения долей (акций) других юридических лиц>25,0%8,08,48,60,60,2По данным таблицы 3 наблюдаются следующие изменения за анализируемый период:

коэффициент финансовой устойчивости на начало года превышает нормативное значение (0,15), что свидетельствует о нетехнологичности и неконкурентоспособности Банка, к концу анализируемого периода показатель достиг значения, соответствующее нормативному (0,08), что говорит о достижении нормального уровня финансовой устойчивости;

коэффициент излишка (недостатка) источников собственных средств отмечен снижением за анализируемый период. Таким образом, показатель на начало анализируемого периода был равен 1,67, что свидетельствует об обеспеченности денежных средств, отвлеченными из производительного оборота собственными оборотными средствами. Показатель на конец анализируемого периода равен значению 1,00, что также свидетельствует о достаточности собственных оборотных средств, хотя с незначительным их снижением. То есть, прослеживается стремление Банка сохранять свое финансовое положение;

коэффициент независимости (автономности) отмечен незначительным снижением за анализируемый период, таким образом, произошло незначительное снижение финансовой устойчивости к концу анализируемого периода, но отсутствие проблем с текущей ликвидностью Банка;

коэффициент несбалансированной устойчивости увеличился за анализируемый период, что свидетельствует о сбалансированном управлении активными и пассивными операциями по срокам, объемам привлечения и размещения ресурсов;

коэффициент покрытия работающих активов также отмечен увеличением за анализируемый период. Динамика показателей анализируемого периода свидетельствует о высоком уровне обеспеченности и защищенности банковских операций при неблагоприятном изменении конъюнктуры рынка и накоплении банковских рисков;

максимальный размер привлеченных денежных вкладов увеличился за анализируемый период. Показатель на начало анализируемого периода (61,4%) и показатель на конец отчетной даты (76,1%) соответствуют нормативному значению (max100,0%), что свидетельствует о высоком уровне защищенности вкладчиков банковским капиталом;

норматив использования собственных средств (капитала) банка для приобретения долей (акций) других юридических лиц увеличился за анализируемый период. Расчетные показатели соответствуют нормативному значению (max 25,0%). Это свидетельствует о росте уровня иммобилизации банковского капитала в инвестициях в другие юридические лица.

Далее произведем расчет показателей достаточности капитала ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007-2009гг. и проследим изменения в динамике.

Произведем расчет показателей достаточности капитала ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» (табл. 4) на основании данных бухгалтерского баланса за 2007-2009гг.

стратегический управление коммерческий банк

Таблица 4 - Динамика показателей достаточности капитала ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007-2009 гг.

ПоказателиНормативное значение2007г.2008г.2009г.Отклонение 2009г. (+;-)2007г.2008г.1.Уровень достаточности основного капитала<0,50,530,710,850,320,142.Коэффициент покрытия собственного капитала-0,640,841,090,450,253.Показатель достаточности капитала по депозитам, %<10,031,733,69,1-22,6-24,54.Коэффициент покрытия ссудной задолженности-0,290,150,10-0,19-0,05 5.Показатель достаточности капитала по показателю избыточности-0,00010,00010,0001--6.Коэффициент защищенности капитала0,661,160,920,26-0,247.Рентабельность активов, %1,21,42,21,00,8По данным таблицы 4 наблюдаются следующие изменения динамики показателей достаточности капитала:

уровень достаточности основного капитала отмечен положительной динамикой (темп роста 160,4%), таким образом, произошло увеличение за анализируемый период. Расчетные показатели соответствуют нормативному значению (более 0,5), что свидетельствует о том, Банк обладает достаточным уровнем основного капитала;

коэффициент покрытия собственного капитала также отмечен увеличением, это свидетельствует о повышении уровня устойчивости Банка за счет обеспеченности стержневым (основным) капиталом собственных средств брутто, используемых в составе производительных и иммобилизованных активов, кроме того, это свидетельствует о повышении платежеспособности Банка;

показатель достаточности капитала по депозитам снизился за анализируемый период. Показатель на начало анализируемого периода соответствует нормативному значению (более 10,0%), показатель на конец отчетного периода ниже нормативного значения, что свидетельствует о снижении степени покрытия собственным капиталом средств клиентов;

коэффициент покрытия ссудной задолженности снизился за анализируемый период. Это свидетельствует о том, что снижается возможность Банка вернуть привлеченные средства в случае невозврата кредитов;

показатель достаточности капитала по показателю избыточности имеет очень низкое числовое значение 0,0001 на протяжении всего анализируемого периода, что свидетельствует о низкой степени обеспеченности деятельности банка собственным капиталом для покрытия возможных убытков;

коэффициент защищенности капитала к концу анализируемого периода свидетельствует о повышении защищенности капитала Банка от риска и инфляции за счет вложений средств в недвижимость и ценности;

рентабельность активов отмечена увеличением, что свидетельствует о повышении способности Банка обеспечивать достаточный объем прибыли по отношению к активам Банка.

Таким образом, произведенные расчеты показали, что снизилась степень покрытия собственным капиталом средств клиентов, Банк обладает низкой степенью обеспеченности деятельности собственным капиталом для покрытия возможных убытков.

Далее проведем анализ показателей платежеспособности и ликвидности ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007-2009 годы.

Произведем расчет показателей платежеспособности и ликвидности ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» (табл. 5) на основании данных бухгалтерского баланса за 2007-2009гг.


Таблица 5 - Анализ динамики показателей платежеспособности и ликвидности ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007-2009 гг.

ПоказателиНормативное значение2007г.2008г.2009г.Отклонение 2009г. (+;-)2007г.2008г.1.Коэффициент использования мощностей, %65,0%-70,0%67,668,770,02,41,32.Коэффициент зависимости от крупных обязательств-0,80,90,90,1-3.Коэффициент использования срочных депозитов1,00,20,20,1-0,1-0,14.Коэффициент клиентской базы0,3-0,50,80,80,90,10,15.Коэффициент мгновенной ликвидности, %20,0%-50,0%30,931,345,614,714,36.Норматив текущей ликвидности, %<70,0%88,083,078,0-10,0-5,07.Норматив долгосрочной ликвидности, %>120,0%69,869,971,31,51,48.Норматив общей ликвидности, %<20,0%15,515,618,32,82,7

По данным таблицы 5 наблюдаются следующие изменения:

коэффициент использования мощностей отмечен увеличением за анализируемый. Это свидетельствует о том, активы банка используются эффективно, а также о ликвидности баланса;

коэффициент зависимости от крупных обязательств увеличился за анализируемый период. Это свидетельствует об обеспечении основных доходных активов Банка крупными обязательствами;

коэффициент использования срочных депозитов (стабильных) депозитов снизилась. Это свидетельствует о том, что ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» является кредитной организацией с накопленной ликвидностью;

коэффициент клиентской базы увеличился за анализируемый период. Расчетные показателя выше нормативного значения, что свидетельствует об определенной степени зависимости от заемных средств, то есть Банк не использует потенциал роста по валюте баланса;

коэффициент мгновенной ликвидности увеличился за анализируемый период. Расчетные показатели соответствуют нормативному значению, что свидетельствует о том, что Банк способен исполнять обязательства до востребования;

норматив текущей ликвидности снизился за анализируемый период Расчетные показатели соответствуют нормативному значению (min 70%),что свидетельствует о способности Банка в течение 30 дней с анализируемой даты исполнить обязательства до востребования и сроком до 30 дней;

норматив долгосрочной ликвидности отмечен положительной динамикой, за анализируемый период Расчетные показатели соответствуют нормативному значению (max 120,0%), что свидетельствует о сбалансированности активов и пассивов Банка сроком свыше одного года;

норматив общей ликвидности увеличился за анализируемый период Расчетные показатели не соответствуют нормативному значению (min 20,0%), что Банк наращивает общую обеспеченность ликвидными средствами на единицу привлеченных, но, тем не менее, пока ликвидных средств не достаточно.

Сравнение показателей 2009 года с аналогичным показателем 2008 года выявило рост с 31,3% до 45,6% или на 14,3% (темп роста - 145,7%); норматив текущей ликвидности отмечен снижением на 10,0% (с 88,0% на начало анализируемого периода до 78,0% к концу отчетной даты). Сравнение показателей 2009 года с аналогичным показателем 2008 года выявило снижение с 83,0% до 78,0% или на 5,0% (темп роста - 94,0%); норматив долгосрочной ликвидности отмечен положительной динамикой за весь анализируемый период; норматив общей ликвидности увеличился на 2,8% (темп роста за анализируемый период - 118,1%).

Анализ показал, что Банк наращивает общую обеспеченность ликвидными средствами на единицу привлеченных, но, тем не менее, пока ликвидных средств не достаточно, зависимость от заемных средств, то есть Банк не использует потенциал роста по валюте баланса, обеспеченность средств клиентов наличными денежными средствами и высоколиквидными активами низкая, низкая доля свободных (неиммобилизованных) собственных средств, размещенных в активных операциях, которыми могут быть покрыты привлеченные средства.

По данным анализа финансовой устойчивости ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» за 2007 - 2009 годы было выявлено, что по ряду анализируемых показателей финансовой устойчивости, платёжеспособности и ликвидности наблюдается положительная динамика.

Таким образом, было выявлено, что положительными аспектами финансовой деятельности ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» являются:

достаточный запас финансовой устойчивости;

обеспеченность денежными средствами, отвлеченными из производительного оборота собственными оборотными средствами, то есть прослеживается стремление Банка сохранять свое финансовое положение;

отсутствие проблем с текущей ликвидностью банка;

осуществление сбалансированного управления активными и пассивными операциями по срокам, объемам привлечения и размещения ресурсов;

высокий уровень обеспеченности и защищенности банковских операций при неблагоприятном изменении конъюнктуры рынка и накоплений банковских рисков;

высокий уровень защищенности вкладчиков банковским капиталом;

эффективность использования активов банка;

ликвидный баланс;

накопленная ликвидность;

способность исполнять обязательства до востребования;

достаточный уровень основного капитала;

рост способности обеспечивать достаточный объем прибыли по отношению к активам Банка.

Кроме того, из проведенного анализа были выявлены недостатки в финансовой деятельности ОАО «ЧЕЛИНДБАНК», которые сводятся к следующему:

определенная степень зависимости от заемных средств, то есть Банк не использует потенциал роста по валюте баланса;

Банк наращивает общую обеспеченность ликвидными средствами на единицу привлеченных, но, тем не менее, пока ликвидных средств не достаточно;

снижение степени покрытия собственным капиталом средств клиентов;

снижение возможности кредитной организации вернуть привлеченные средства в случае невозврата кредитов;

низкая степень обеспеченности деятельности банка собственным капиталом для покрытия возможных убытков.

2.3 Стратегическое управление ОАО «ЧЕЛИНДБАНК»


Высшим органом банка является общее собрание акционеров, которое должно проходить не реже одного раза в год. Общее руководство деятельностью банка осуществляет совет банка. На него возлагаются также наблюдение и контроль за работой правления банка. Непосредственно деятельностью коммерческого банка руководит правление. Оно несет ответственность перед общим собранием акционеров и советом банка. Заседания правления банка проводятся регулярно. Решения принимаются большинством голосом. При равенстве голосов голос председателя является решающим. Решения правления проводятся в жизнь приказом председателя правления банка

В целях обеспечения гласности в работе банка и доступности информации об их финансовом положении их годовые балансы, утвержденные общим собранием акционеров, а также отчет о прибылях и убытках должны публиковаться в печати.

В целях оперативного кредитно-расчетного обслуживания предприятий и организаций - клиентов банка, территориально удаленных от места расположения банка, он организовал филиалы и представительства.

В состав банка входят такие основные подразделы:

. управление активно-пассивными операциями, в которой входят такие основные отделы:

кредитный;

валютный;

отдел по работе с населением

. управление учета, отчетности и кассовых операций. Отделы:

операционный;

отдел кассовых операций;

отдел сводной отчетности и экономического анализа;

отдел учета валютных операций.

отдел учета хозяйственных операций

отдел учета ценных бумаг

. административно-хозяйственное управление. Отделы:

отдел автоматизации и информационно-технического обеспечения;

юридический;

служба безопасности, в которую входят отдел инкассации;

отдел кадров;

отдел развития и работы с клиентами (маркетинговая служба);

хозяйственный отдел.

Кроме основных подразделов существуют и другие подразделы банка:

Кредитный комитет - состоит из всех членов правления банка и начальников кредитного, юридического и отдела службы безопасности. Кредитный комитет существует для коллективного рассмотрения всех факторов "за" и "против" при принятии решения относительно того или другого клиента.

Кадровая комиссия - это консультативный орган при Правлении банка. Задача комиссии - проведение конкурсов на замещение вакансий и проведение аттестации сотрудников банка один раз в год. Ее выводы имеют лишь рекомендательный характер.

Отдел аудита - это основной контрольный подраздел банка, который выполняет такие функции: контроль соответствия всех банковских операций действующему законодательству; координация отношений банка с налоговыми органами;решение всех бухгалтерских и юридических дискуссий в границах банка; проверка достоверности информации, которая предоставляется руководству банка; управление рисками

Задача стратегического управления заключается в создании предпосылок, способствующих изменению условий работы внутри банка, то есть в приведении их в соответствие с требованиями рынка. Стратегия деятельности должна показывать, что и как необходимо делать для достижения целей, поставленных высшим руководством банка.

Стратегическая цель банка - выход на качественно новый уровень обслуживания клиентов, достижение позиции конкурентоспособного банка, обеспечение инвестиционной привлекательности и выход на лидирующие позиции на рынке финансовых услуг страны, путем модернизации управленческих и технологических процессов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:

. коренное совершенствование банковского обслуживания населения, предоставление клиентам широкого комплекса современных, привлекательных банковских услуг на уровне международных стандартов, обеспечение на этой основе повышения доверия населения к банку и устойчивого роста банковских вкладов в национальной и иностранной валютах;

. всемерное развитие системы безналичных расчетов населения на основе широкого использования пластиковых карточек банка, а также расширение операций с международными банковскими карточками;

. эффективное размещение средств банка в надежные и высоколиквидные активы и финансовые инструменты, обеспечивающие своевременность и полноту возвратности вложенных средств, а также стабильный процентный доход банка;

. совершенствование системы управления кредитными рисками на основе внедрения современных методов анализа финансово-хозяйственной деятельности заемщиков, оценки их кредитоспособности и тщательного изучения бизнес-планов;

. проведение активной инвестиционной деятельности, прежде всего путем софинансирования реализации перспективных инвестиционных проектов, направленных на модернизацию, техническое и технологическое обновление производства, привлечение современных зарубежных технологий и оборудования, обеспечение на этой основе выпуска высококачественной, конкурентоспособной на мировом и внутреннем рынках продукции;

. повышение финансового потенциала отделений банка, дальнейшее укрепление их материально-технической базы, с внедрением современных информационно-коммуникационных технологий, расширение участия отделений и филиалов банка в реализации высокодоходных региональных инвестиционных проектов;

. организацию на системной основе переподготовки и повышения квалификации работников банка, укрепление подразделений банка высококвалифицированными, инициативными руководителями и специалистами, способными эффективно решать задачи совершенствования банковского обслуживания населения и активизации инвестиционной деятельности банка.

В результате проведения анализа рынка, на котором функционирует банк, можно определить степень привлекательности последнего по каждой зоне деятельности для всех продаваемых продуктов (табл. 6).

Необходимо выбрать стратегию «защиты» для филиалов Курчатовского, Тракторозаводского и Советского районов г. Челябинск. А Центральному офису можно порекомендовать стратегию «нападения». Стратегия «защиты» заключается в создании таких условий, которые позволяли бы удерживать клиентов (проведение соответствующей ценовой, продуктовой, дистрибутивной и коммуникационной политики). Стратегия «нападения» состоит в разработке направлений деятельности, которые позволяли бы отбирать у конкурентов их клиентов и одновременно привлекать новую, еще неохваченную банковским обслуживанием, клиентуру.

Таблица 6 - Определение степени привлекательности территории деятельности ОАО «ЧЕЛИНДБАНК»

Наименование продуктаЦентральный офисФилиалы Калининского районаФилиалы Курчатовского районаФилиалы Тракторозаводского районаФилиалы Советского районаФилиалы Ленинского районаФилиал г. МагнитогорскаСредний баллРасчетно-кассовое обслуживания клиентов55544544,57Депозитные операций44334443,71Кредитные операций43333323,00Операции с векселями43333333,14Операции с ценными бумагами54444444,14Агентские услуги43333343,29Валютные операций54333343,57Средний балл4,433,713,433,293,433,573,57

Банку необходимо уделять больше внимания не тому, что продавать, а как продавать. На то, как осуществлять продажу, влияют, на наш взгляд, три фактора: время, обслуживание и сегмент.

Некоторые банковские продукты имеют сезонный характер, то есть за ними клиентура обращается в определенное время года (например, налоговые платежи, выплата заработной платы, аграрные ссуды); в то же время есть и такие продукты, которые не носят сезонного характера (например, открытие и ведение счетов, обменные операции). Все это говорит о том, что необходимо выработать такие стратегии, которые бы, с одной стороны, позволяли своевременно предлагать сезонные продукты и, с другой стороны, направлять средства и ресурсы для удовлетворения разнообразных потребностей, которые диктует рынок. Например, в случае с периодом уплаты налогов можно предложить их авансированный платеж, тем самым может быть улучшен имидж банка в глазах клиентуры.

В стратегию ОАО «ЧЕЛИНДБАНКА» входит не только обеспечение эффективности продуктов, но и поддержание, а где необходимо - улучшение, отношений с клиентурой. Концепция высокого уровня обслуживания предполагает соответствующий профессиональный уровень компетенции (классификация продуктов, умение представлять предлагаемые продукты, помощь в их использовании), навыки общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к себе), способность поддерживать длительное общение (для некоторых клиентов и видов приобретаемых услуг период общения более длителен, чем для других), соблюдать место и иерархический уровень общения (для некоторых клиентов требуется участие управляющего, предоставление более комфортной обстановки), применение необходимых нормативов (то есть умение гибко применять внутренние правила и инструкции банка). Речь идет о постоянном улучшении имиджа и представления продуктов с целью улучшения качества решения, предлагаемого клиенту.

Стратегический подход к клиентуре ОАО «ЧЕЛИНДБАНКА» применительно к продуктам можно наглядно представить в виде следующей матрицы (рис. 2).


Рис. 2 - Матрица «продукты/клиенты»

В данный момент практически все услуги предоставляемые банком находятся в первой зоне, то предлагаемые услуги не новы и рынок, на котором они продвигаются, старый. Для данной зоны необходимо применение стратегии более глубокого проникновения на рынок. Здесь речь идет о том, чтобы увеличить рост продаж существующим клиентам существующих продуктов. Но агентские услуги предлагаемы банком ОАО «ЧЕЛИНБАНК» ввел совсем недавно, и на данной матрице этот продукт находится в третьей зоне. Для этой зоны характерно применение стратегии «упрочения доверия», то есть в данный банк для большего привлечения клиентов в данный банк необходимо выяснять их потребности и исходя из этого предлагать им новые продукты.

Из матрицы следует, что удельный вес новых продуктов для ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» составляет 12%. Банку для завоевания прочного места на рынке требуется заниматься внедрением новых банковских продуктов. Следует обратить внимание на то, что в данный момент не идет завоевание новых сегментов рынка. Банку требуется разработать некоторые маркетинговые стратеги для привлечения новых клиентом.

Следует применять следующие стратегии в отношении клиентуры: качественного обновления, кроссированния продаж, завоевания большего доверия, «проталкивания» и «вытягивания» в отношении целевых сегментов. Рассмотрим подробнее каждую стратегию.

Стратегия качественного обновления. Данная стратегия состоит в содействии максимальному потреблению продуктов уже привлеченными клиентами, что соответствует первому квадрату вышеуказанной матрицы. Речь идет о качественном обновлении предлагаемых продуктов с целью более полного удовлетворения запросов потребителей. В качестве примеров можно привести ускорение осуществления банковских переводов, содействие целевому использованию предоставленного кредита. Такая стратегия фокусируется на увеличении объемов продажи и непосредственно влияет на прибыли банка. Она благоприятствует установлению взаимовыгодных отношений с клиентурой и позволяет расширять свою долю на рынке.

Стратегия кроссированния продаж. Альтернативная стратегия представляет собой продажу дополнительных продуктов своим клиентам. Кросс-продажа - это деятельность по предложению клиентуре дополнительных продуктов либо замене тех, которые в свое время были уже потреблены. Такая стратегия приносит хорошие прибыли и позволяет достигать преимущества перед конкурентами. Одно из основных условий для успеха данной стратегии состоит в логической последовательности постепенно предлагаемых клиенту решений в процессе продажи. Продукты должны быть интересными и привлекательными для клиента и включены в пакет услуг, которые можно в любой момент предложить к продаже. Благодаря анализу данных матрицы «продукты/клиенты» можно включить в предлагаемый пакет для еще не привлеченных, но значимых для банка клиентов те продукты, которыми не пользуется обслуживаемая клиентура, но которыми обязательно заинтересуются потенциальные клиенты. Эта стратегия позволяет планировать продажи и оптимально использовать ресурсы банка, которые всегда ограниченны. Она также позволяет лучше понять ожидания потребителей и оценить рынок. Другой важный аспект перекрестных продаж состоит в конкурентном преимуществе, которое из него вытекает. Клиент чувствует, что самые разнообразные его запросы в банковских продуктах могут быть удовлетворены только в этом банке, и это повышает его доверие к банку. Клиент в данном случае становится проводником информации о банке на рассматриваемом рынке.

Стратегия завоевания большего доверия. Вышеописанная стратегия перекрестных продаж позволяет установить устойчивые и длительные связи с клиентурой. Очевидно, что доверие клиента зависит не только от установившихся отношений его с банком, но и от числа приобретенных им продуктов. Надежный и доверительный клиент приобретает больше продуктов, стоит меньше и, обычно, приносит больший доход, поскольку он готов платить высокую цену за высокое качество обслуживания и доверительные отношения с пунктом продаж. Для развития и реализации стратегии завоевания большего доверия клиентуры необходимо иметь адекватные маркетинговые инструменты и информационные системы. Персонал, который непосредственно контактирует с клиентурой (фронт-офис), должен обладать всей информацией о ней: тип отношений с банком, число и виды потребленных продуктов, качественный и количественный оборот, основные виды спроса на банковское обслуживание и так далее. Речь идет о персонализации банковского продукта, потребность в котором вытекает из того, что каждый клиент отличен от другого и соответственно ожидает, что его обслуживание будет носить индивидуальный, приемлемый только для него характер.

Стратегии и действия в отношении целевых сегментов. Клиенты, которые довольны обслуживанием в банке, сами становятся активными проводниками политики продвижения продаж банка - они с положительной стороны рекламируют банк своим близким, коллегам и друзьям. Это упрощает банковские действия по привлечению новой клиентуры. В первую очередь следует осуществлять стратегию завоевания большего доверия в отношении уже привлеченных клиентов, делая основной упор на тех, которые входят в целевые сегменты. Другой стратегией в отношении потенциальных клиентов является стратегия «проталкивания», которая предполагает усиленные предложения банковских продуктов. Примером тому может служит рассылка писем «не клиентам» с предложением банковского депозитного сертификата на соответствующих условия. Третьей стратегией является стратегия «вытягивания», заключающаяся в том, что клиенты привлекаются путем предложения им специфических продуктов.

Для того чтобы быть лидером, необходимо уметь быстро просчитывать варианты действия исходя из имеющихся ресурсов. Например, в некоторых ситуациях следует задействовать максимальное число сотрудников для реализации инновационных мероприятий. Или, в других ситуациях, при ограниченных возможностях, можно в зависимости от соотношения «прибыльность/риски» быстро внедриться, либо уйти с определенного рыночного сегмента; в данном случае подходят обе стратегии. То есть стратегия выбирается в зависимости от банковской культуры и размеров банка. В случае с конкурентами больших размеров можно обнаружить, что они либо опередили вас по уровню обслуживания, либо уменьшили издержки (благодаря экономии, обусловленной ростом масштаба производства). В случае с конкурентами небольших размеров можно выявить и занять те ниши, которые не находят удовлетворения со стороны стандартного обслуживания.

Персонал является основным рычагом для реализации стратегий управления. Для того чтобы можно было продавать свой продукт наиболее эффективным способом, необходимо суметь вовлечь в данный процесс клиента, что достигается только через живой контакт с сотрудниками банка. То есть персонал должен иметь высокий профессиональный уровень и способность к реализации банковских продуктов. Вопрос качества обслуживания, качества продукта становится ключевым фактором в конкурентной борьбе.

Банковский продукт состоит из технического и функционального элементов. Первый касается собственно продукта, который банк предлагает клиенту, второй же представляет собой способ предложения товара. В техническом плане банковские продукты находятся приблизительно на одинаковом уровне с предлагаемыми конкурентами, т.е. для клиента в принципе, не представляет особой разницы, в каком банке приобрести тот или иной продукт. Важным является то, как преподнести его клиенту. Сегодня как никогда возрастает роль продавца, поскольку банковский рынок становится рынком покупателя, в котором потенциальный клиент имеет возможность оценивать многочисленные альтернативы для удовлетворения своих потребностей. В данном контексте продавец становится средством дифференциации пункта продаж и влияния на процесс принятия клиенту решения. Продавец должен четко знать целевые сегменты, зоны интересов, конкурентов, критические факторы успеха.

Необходимость гарантирования профессиональных способностей в повседневной работе обусловливает проведение отбора и специализированного обучения персонала, который затем будет мотивированно осуществлять узко специализированную деятельность, приняв на себя соответствующие обязательства. Важно, чтобы этим сотрудникам обеспечивалась возможность профессионального обучения по другим специализированным направлениям деятельности банка: например, для сотрудников, продающих продукты частным лицам, - это ценные бумаги, потребительские кредиты, кредитные карты и т.д. Такой подход обеспечивает комплексное профессиональное обучение и возможность избежать «измельчения» знаний и профессиональных навыков.

Важной для стратегического планирования банка является выработка стратегий в области внутренних коммуникаций. Внутренние коммуникации должны быть узнаваемыми. Четкая идентификация места продаж упрощает оценку (и, следовательно, выбор) со стороны клиента, то есть речь идет об эстетико-формальных аспектах, характеризующих банк. В области коммуникации важно с внешней стороны показать, представить банк. Для узнаваемости банка следует использовать следующие инструменты: вывески, щиты, указатели, надписи витрины, внутренний интерьер, форма сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует свою деятельность на запросы клиентов, осуществляет гибкое регулирование.

Модель стратегического управления должна строиться на принципе причинно-следственных связей всех показателей между собой и, в итоге, связи всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Первую ступень реализации стратегии составляет работа персонала, осознающего цели компании и понимающего, что конкретно каждый сотрудник должен делать на своем месте. Обученный и мотивированный персонал осуществляет внутренние процессы в банке. Поддержав это движение оптимизацией технологической базы, банк добивается лучшего удовлетворения запросов клиентов. В свою очередь клиенты, получив возможность воспользоваться наиболее необходимыми для них услугами и продуктами, наращивают объем своего сотрудничества с банком. Рост объемов оказанных услуг и продажи продуктов приводят к росту финансовых потоков, а в конечном итоге - к достижению банком своих финансовых целей. Таким образом, каждый показатель, включенный в систему стратегического управления, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей, которая доводит до всех сотрудников банка смысл его стратегии. Данный подход отражает баланс, который должен быть достигнут между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и оперативным уровнями управления (стратегическими и краткосрочными целями банка), результатами прошлых и будущих периодов, а также внешними и внутренними факторами деятельности. [20 С. 120]

Данный подход сохраняет проекцию финансов основным параметром управленческого и бизнес-процесса, поскольку финансовые показатели оценивают экономические результаты проводимых мероприятий и являются индикаторами соответствия стратегии коммерческой организации, ее внедрения и осуществления общей концепции усовершенствования банка в целом.

Для достижения поставленных целей ОАО «ЧЕЛИНДБАНКУ» необходимо решить следующие основные задачи:

. коренное совершенствование банковского обслуживания населения;

. всемерное развитие системы безналичных расчетов населения;

. эффективное размещение средств банка в надежные и высоколиквидные активы и финансовые инструменты;

. совершенствование системы управления кредитными рисками;

. проведение активной инвестиционной деятельности;

. повышение финансового потенциала отделений банка;

. организация на системной основе переподготовки и повышения квалификации работников банка.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


1.Белоглазова Г.Н., Кроливецкая Л.П.Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка. Учебник. М.: Юрайт, 2009. 422 с.

2.Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. СПб.: «Издательство Питер», 2006. 160 с.

.Вергилес Э.В. Стратегическое управление организацией. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. 17 с.

.Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебное пособие. СПб.: Питер. 2009. 256 с.

.Гапоненко А.Н., Панкрухин А.А. Стратегическое управление: Учебник. М.: Омега-Л, 2006. 472 с.

.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. 501 с.

.Гранберг А.Г., Егоршин А.П., Львов Д.С. Стратегическое управление: регион, город, предприятие: Учебное пособие. М.: Экономика, 2005. 603 с.

.Евдокимова В.Э., Карпова Р.А., Коробов Ю.И., Коробова Г.Г., Нестеренко Е.А. Банковское дело: Учебное пособие. М.: Магистр, 2009. 590 с.

.Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов М: Юнити, 2007. 560 с.

.Жарковская Е.П. Банковское дело: Учебник для студентов вузов. М.: Омега-Л, 2007. 452 с.

.Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. М.: Эксмо, 2008. 455 с.

.Иода Е.В.. Унанян И.Р. Банковский менеджмент: Учебное пособие. Тамбов: изд-во Тамб.гос. Техн. Ун-та 2006, 192.

.Лаврушин О.И. Банковский менеджмент: Учебник. М., 2009. 560 с.

.Максютов А.А. Банковский менеджмент: Учебно-практическое пособие. М.: Альфа-Пресс, 2007. 444 с.

.Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2008. 729 с.

.Мурадова С.Ф. Банковское дело: учебное пособие. М., 2009. 248 с.

.Никитина Т.А. Банковский менеджмент: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2006. 160 с.

.Одегов Ю.Г. Банковский менеджмент: Управление персоналом: Учебное пособие. М.: Экзамен, 2005. 448 с.

.Ольхова Р.Г. Банковское дело: управление в современном банке: Учебник. М.: Кнорус, 2009. 304 с.

.Шапиро С.А. Мотивация: Учебное пособие. М.: ГросМедиа, 2008 150 с.



Курсовая работа На тему: Стратегическое управление коммерческими банками ВВЕДЕНИЕ Мировая э

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ