Стратегическое планирование в деятельности предприятия, направления его совершенствования (напримере ОАО "Белшина")

 















Стратегическое планирование в деятельности предприятия, направления его совершенствования (напримере ОАО "Белшина")


Введение

стратегический планирование управление

Объектом исследования является стратегическое планирование ОАО «Белшина».

Предметом исследования -стратегия.

Целью курсовой работы является разработка путей направления и его совершенствования стратегического планирования в деятельности предприятия.

Инструментами стратегического планирования являются:

? структура конкурентов;

? структура рынков сбыта;

? тенденции технического развития и эволюции моды;

? структура рынков снабжения;

? правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;

? собственные сильные и слабые стороны.

В результате исследования выявлены и количественно обоснованы конкретные пути решения проблемы «Стратегическое планирование в деятельности предприятия, направления его совершенствования», в том числе обозначены некоторые возможности решения проблемы «Стратегическое планирование в деятельности предприятия, направления его совершенствования» и определены тенденции развития тематики «Стратегическое планирование в деятельности предприятия, направления его совершенствования».

Результаты внедрения - предложения и конкретные мероприятия опробованы в деятельности организации, послужившей базой для учебной практики.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их автора.

В данной курсовой работе мною рассмотрены теоретические аспекты развитиястратегии предприятия (фирмы), а также представлена практическая часть.

В первой главе работы, дано определение такому понятию, как стратегическоепланирование. Найдены ответы на вопрос, как следует формулировать стратегию.

Представлено содержание, структура и особенности стратегического управления,а так же типы развития стратегий бизнеса. Отражены преимущества и недостаткистратегического планирования.

Во второй главе уделено внимание вопросу анализ стратегии развития.

Цель данной работы: показать, что стратегическое планированиеявляется важнейшей составной частью управления предприятием, и без него врядли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. Всовременной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добитьсяположительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируяпоследствий.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, котораяпредставляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческихрешений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы навыработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегическогопланирования является тем зонтиком, под которым укрываются всеуправленческие функции, не используя преимущества стратегическогопланирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкогоспособа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процессстратегического планирования обеспечивает основу для управления членамиорганизации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашейстране, можно отметить, что стратегическое планирование становится всеболее актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткуюконкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западнойлитературе, но к сожалению в нашей стране долгое время не уделялось должноговнимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий попланированию, было вызвано трансформацией централизованного планирования всистему государственного регулирования, что потребовало кардинальногопересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования. Цель данныхпособий - изучение средств, методов и технологий обоснования плановых решенийна предприятии, приобретение навыков разработки стратегических, тактических иоперативно-календарных планов.

1. Экономическое содержание стратегического планирования


.1 Стратегическое планирование: сущность и особенности


Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его проблема - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Сущность стратегии. Слово «стратегия» случилось от греческого strategos, «искусство генерала». Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому нужно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирмы определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую дело фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает опасность принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Функции стратегического планирования:

Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами фирмы.

Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

Этот план определяет альтернативные действия или комби-нации действия, которые может предпринять организация.

Стратегический план создает основу для распределения ре-сурсов.

Стратегический план показывает важность применения процедур оценки деятельности.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1)выбор миссии - формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2)разработка обеспечивающих планов - политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.


1.2 Понятие стратегии развития предприятия


А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и полезным определением сущности стратегического процесса планирования и управления. Прежде всего в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.

Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном счете курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели - курсы действий (программы) - ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса - его стабильность.

Знаменитый вопрос «Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?», предложенный учеными Гарвардской группы под руководством К. Эндрюса и Р. Кринстенсена, существенно дополняет и развивает определение стратегии А. Чандлера. Речь идет о сегментации деловой активности предприятия, определяемой в западной литературе как структура предпринимательства. Данный вопрос рассматривается в контексте других двух вопросов: «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы занимаемся, но не должны заниматься?» и «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы не занимаемся, но должны заниматься?». Несмотря на правомерность постановки практические ответы сопряжены с огромными трудностями. Это связано с отсутствием четких критериев по проблемам прогнозирования эффективности вида бизнеса в долгосрочной перспективе и вычленением самого направления хозяйственной деятельности (например, отраслевая или рыночная принадлежность). Вместе с тем ответ по существу определяет как сам процесс формирования стратегии, так и функционирование предприятия в целом (например, его организационную структуру).

Выбор направлений хозяйственной деятельности (структуры предпринимательства) скорее искусство, чем наука, поскольку нельзя найти адекватный формализованный алгоритм, обеспечивающий полную уверенность в эффективном решении поставленной задачи. Это является очень важным утверждением, во многом определяющим процедуры и методы процесса стратегического планирования и управления.

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:

1) правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание-заданием;

2) правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.). Этот набор правил называется про-дуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

3) правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

4) правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность - основные оперативные приемы.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии.

1.Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных специалистов в области стратегического планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства данной фирмы. Именно поэтому И. Ансофф вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры (цели) и ряд других.

Более того, из определения И. Ансоффа следует, что чаще всего стратегия не может быть выражена явно. «Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки». Правда, даже И. Ансофф, противореча самому себе, подчеркивает, что в последнее время появляется все больше сторонников продуманной и корректно сформулированной стратегии. Он отмечает, что: «Это хорошо в быстро меняющихся условиях, когда времени на адаптацию мало, концентрация усилий всех сотрудников необходима».

Вместе с тем определение стратегии как набора правил для принятия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу - стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей высшего руководства фирмы.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy).

Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания - тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений.

Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.



1.3 Основные этапы стратегического планирования


Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии должна содержать:

) задачу организации с точки зрения ее основных услуг, ее основных потребителей, основных технологий - т.е. какой деятельностью занимается организация;

) факторы внешней среды по отношению к организации;

) культуру организации - какого типа рабочий климат существует в организации, каких людей привлекает этот климат.

Например, миссия управления социальной защиты - удовлетворение социальных потребностей населения. Миссией центра социальной помощи семье и детям является оказание комплексной помощи и поддержки семьи и детей.

Некоторые руководители не придают значения выбору миссии. Особенно это относится к руководителям коммерческих организаций. Они считают, что миссия - получение прибыли.

Миссия представляет значение для организации, но и ценности и цели руководителей высших уровней влияют на организацию. Исследователи отмечают, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей (Игорь Ансоф). Гут и Тигири установили 6 ценностных ориентаций, которые воздействуют на принятие управленческих решений, а также, что от них зависят выбранные цели.

2Второй этап. Цели организаций социальной защиты формируются и устанавливаются на основе миссии организации. Цели должны обладать некоторыми характеристиками:

1) Конкретные и измеримые цели - например, оказать поддержку многодетным семьям, зарегистрированным в отделе (абсолютное число), например, цель негосударственного вуза - обеспечить подготовку специалистов с меньшими издержками;

2) Ориентация во времени - когда должен быть достигнут результат (долгосрочные - 5 лет, среднесрочные 1-5 лет, краткосрочные до года);

3Достижимые цели - чтобы служить повышению эффективности организации цели должны быть достижимыми. Цели должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия ирешения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей организации. Если это условие не будет выполняться, то в организации может возникнуть конфликт между подразделениями. Например, целями деятельности центра социальной помощи семье и детям являются:

? реализация права на защиту семьи и детей со стороны государства;

? содействие развитию и укреплению семьи, как социального института;

? улучшение социально-экономических условий жизни и благополучия семьи;

? гуманизация связей семьи с обществом и государством;

? установление гармоничных внутрисемейных отношений;

? профилактика детской преступности и безнадзорности.

4На третьем этапе процесса стратегического планирования, после установления миссии и целей организации, изучается внешняя среда организации.

Оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1) изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

2) какие факторы представляют угрозу для стратегии;

3) какие факторы представляют больше возможностей для достижения цели путем корректировки плана.

В основном обращают внимание на такие факторы, как социальные, экономические, политические, развитие технологий, состояние рынка рабочей силы, инвестиций.


1.4 Методы стратегического планирования


В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, а также в обеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое место занимает планирование - способ обеспечения единства направления усилий для достижения общих целей. Без планирования система неизменна во времени и не приспосабливается к изменениям во внешней среде. Поэтому никакое управление невозможно без планирования деятельности предприятия, так как от него во многом зависит эффективное функционирование.

В зависимости от размеров предприятия, характера поставленных задач и возможных сроков их решения план может иметь различные формы. В соответствии с этим планирование подразделяют на:

Долгосрочное, рассчитанное на срок от 5 до 15 лет и предусматривающее формирование перспективных целей предприятия, направленных на наилучшее использование его ресурсов, на основе долгосрочных прогнозов;

Среднесрочное, сроком от одного года до пяти лет. Среднесрочные планы по сравнению с долгосрочными более подробны, содержат большое число количественных показателей, и в них делается упор на распределение ресурсов.Объектами такого планирования являются производственные мощности предприятия, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, научные исследования и разработки и т. д.;

Краткосрочное, или текущее, - рассчитано на срок до одного года.

В последние годы особенно возросла роль стратегического планирования, целью которого является разработка стратегических решений и формирование планов, нацеленных на развитие предприятия в долгосрочной перспективе и достижение конкурентных преимуществ с учетом возможных изменений во внешней среде.

Благодаря стратегическому планированию предприятие может с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующие производственные программы, скоординировать усилия всех служб, установить каждому подразделению конкретные цели, определить альтернативные действия на длительный срок.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, так как оно использует не традиционный подход «из прошлого в будущее», а предполагает направление анализа и принятие управленческих решений «из будущего в настоящее». Это и вызывает основные трудности: как планировать «от базы», знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, знают немногие.Огромный вклад в становление и развитие стратегического планирования внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, М. Портер, Г. Хамел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикланд. Именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования. В области методологии стратегического планирования особое место занимают прикладные разработки таких фирм - лидеров консалтингового бизнеса, как BostonConsultingGroup, McKinsey, Artur D. Little.

Стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию и заняло лидирующее место в планирующей деятельности фирмы. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы стало более объемным, включая в себя наряду с основными элементами внутренней среды организации внешние аспекты: социальные факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т. д. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного - в его вариативности, разработке альтернативных версий развития будущего предприятия.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Сегодня наряду с формальными, количественными методами стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход.

Методология стратегического планирования, совокупность важнейших теоретических принципов и методов, используемых в процессе составления планов, дает ответы на следующие вопросы:

) Каковы цели развития соответствующего объекта стратегического планирования?

) Какие подходы к решению проблем стратегического планирования использовать?

) С помощью, какой системы показателей можно обеспечить оптимизацию стратегических планов?

Под методом стратегического планирования понимают конкретный способ, прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования. В стратегическом планировании используются следующие методы разработки планов:

? экспертный метод, основанный на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции;

? метод социально-экономического анализа, заключающийся во всестороннем изучении социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития;

? метод прямых инженерно-экономических расчетов, предназначенный для определения потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства; балансовый метод, используемый для обеспечения согласованности взаимосвязанных показателей;

? экономико-математические методы и модели, решающие, к примеру, такие вопросы, как составление оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах;

? метод системного анализа и синтеза, заключающийся в разложении явлений на составные части и определении на этой основе ключевых проблем перспективного развития.

Методологические подходы стратегического планирования могут быть реализованы только с помощью специальных показателей. Разработка стратегических программ и планов невозможна без использования системы показателей, которая должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования.

Так как стратегическое планирование является центральным элементом системы управления фирмой, для него общезначимыми являются принципы управления, к которым относят:

? принцип единства централизма и самостоятельности. Он связан с предоставлением филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности, в том числе и в планировании, но в рамках общей стратегии фирмы;

? принцип единства и комплексности прогнозов, программ и планов. Он направлен на координацию и сведение в единое целое планов структурных подразделений и филиалов, разработанных на основе общей стратегии организации;

? принцип проверки выполнения программ и планов. Проверка выполнения намеченных целей осуществляется для выявления ошибок, допущенных в процессе стратегического планирования; для учета возможностей, не учтенных ранее или вновь возникших; для определения возникших в ходе выполнения планов новых потребностей и привлечения необходимых ресурсов.

Таким образом, можно сделать вывод о значительном потенциале развития стратегического планирования и его методови, что самое главное, возможностей их практического использования.



2. Анализ системы стратегического планирования в ОАО «Белшина»


.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Белшина»


«Белшина» - один из крупнейших производителей в шинной отрасли. Широкий ассортимент шин - более 300 типоразмеров - шины для легковых, грузовых, большегрузных автомобилей, строительно-дорожных и подъемно-транспортных машин, электротранспорта, автобусов, тракторов и сельскохозяйственных машин.

В своей деятельности предприятие ориентировано на массовый выпуск качественной продукции, отвечающей всем требованиям безопасности, комфорта и экономичности, соответствующей международным стандартам DIN EN ISO 9001. 2000 и ISO 16949:2009.

Мы поддерживаем деловые отношения с более чем 70-ю странами мира и открыты для взаимовыгодного сотрудничества.

Общество включает в себя: завод крупногабаритных шин, завод массовых шин, завод сверх крупногабаритных шин, механический завод, другие подразделения, необходимые для организации производства и сбыта продукции, а также объекты социальной сферы.

Современный технический уровень оснащения предприятия, квалифицированный персонал, внедрение передовых достижений науки и техники, высокая культура и организация производства гарантируют высокое качество выпускаемой продукции.

Учитывая требования рынка и новейшие достижения шинной промышленности, специалисты технологических и конструкторских служб предприятия постоянно работают над обновлением и расширением ассортимента выпускаемой продукции, повышением ее качества.

Благодаря надежности, долговечности, комфортабельности белорусские шины завоевали высокую репутацию как у отечественных, так и у зарубежных потребителей.

Основными потребителями продукции являются крупнейшие предприятия республики: ПО «БелАЗ», «МАЗ», «МТЗ», «МЗКТ», РУП «Гомсельмаш», ОАО «Амкодор» и другие; а так же российская компания ООО «УК Группа ГАЗ».



Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели ОАО «Белшина»

ПоказательЕдиница измерения20092010201112345Объем производства в натуральном выражении - всеготыс. шт.3 919,7775 271,6725 574,815в т.ч. грузовые-»-815,4261 012,5801 168,021сельскохозяйственные-»-374,602512,823574,129легковые-»-2 729,7503 746,2693 832,666Удельный вес запасов готовой продукции на складах в среднемесячном объеме произ.%35,062,677,7Темп роста объема производства в сопоставимых ценах%144,8114,3107,0Объем производства (работ, услуг) без НДС и др. налогов из выручки в факт. ценахмлн. руб.1 295 4231 656 5381 798 513Темп роста объема производства потребительских товаров%110,0111,5111,9


На основании данных таблицы:

Объем производства в натуральном выражении 2010 году по отношению к 2009 году увеличился на 134,5 %, в том числе грузовые на 124,2%; сельскохозяйственные на 136,9%; легковые на 137,2%.

Объем производства в натуральном выражении 2011 году по отношению к 2010 году увеличился на 105,8 %, в том числе грузовые на 115,4%; сельскохозяйственные на 112%; легковые на 102,3%.

Объем производства (работ, услуг) без НДС и др. налогов из выручки в фактических ценах 2010 году по отношению к 2009 году увеличился на 127,9 %

Объем производства (работ, услуг) без НДС и др. налогов из выручки в фактических ценах 2011 году по отношению к 2010 году увеличился на 108,6 %


Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели ОАО «Белшина»

ПоказательЕдиница изм.20092010201112345Объем продаж в нат. Выр.- всеготыс. шт.3 913,2185 236,0435 432,262в т.ч. грузовыетыс. шт.791,6481 007,9121 123,636сельскохозяйственныетыс. шт.380,536509,110559,501легковыетыс. шт.2 741,0343 719,0213 749,126Объем продаж - всего в натуральном выражении (по рынкам сбыта)тыс. шт.3 913,2185 236,0435 432,262- в Беларуситыс.шт.1 107,8621 483,2611 659,329- на экспорттыс.шт.2 805,3563 752,7823 772,933страны СНГ всего - в т.ч.тыс.шт.2 699,6353 626,9983 667,250Россиятыс.шт.1 751,4192 316,3392 115,656прочие страны СНГтыс.шт.948,2171 310,6591 551,594страны ДЗтыс.шт.105,721125,784105,683Объем продаж - всего в ст. выражении (по рынкам сбыта)млн. руб.1 388 884,81 696 220,91 908 422,9- в Беларусимлн. руб.402 235,0566 849,3694 690,5- на экспортмлн. руб.986 649,71 129 371,71 213 732,4Объем продаж - всего в стоим. выр. (по рынкам сбыта)тыс. долл.647 883,2790 140,2894 492,9- в Беларуситыс.долл.187 592,0264 099,0325 827,2- на экспорттыс.долл.460 291,2526 041,2568 665,8страны СНГ всего - в т.ч.тыс.долл.216 665,6298 570,1351 799,3Россиятыс.долл.144 369,1202 238,7234 305,2прочие страны СНГтыс.долл.72 296,596 331,4117 494,1страны ДЗтыс.долл.243 625,6227 471,1216 866,5

Объем производства в натуральном выражении 2010 году по отношению к 2009 году увеличился на 133,8%, в том числе грузовые на 127,3%; сельскохозяйственные на 133,8%; легковые на 135,7%.

Объем производства в натуральном выражении 2011 году по отношению к 2010 году увеличился на 103,8%, в том числе грузовые на 111,5%; сельскохозяйственные на 109,9%; легковые на 100,8%.

Объем продаж в натуральном выражении в 2010 году по отношению к 2009 году увеличился на 133,8%.

Объем продаж в натуральном выражении в 2011 году по отношению к 2010 году увеличился на 103,74%.

Объем продаж в стоимостном выражении (в рублях)в 2010 году по отношению к 2009 году увеличился на 122,1%.

Объем продаж в стоимостном выражении (в рублях) в 2011 году по отношению к 2010 году увеличился на 112,5%.

Объем продаж в стоимостном выражении (в долларах)в 2010 году по отношению к 2009 году увеличился на 122%.

Объем продаж в стоимостном выражении (в долларах)в 2011 году по отношению к 2010 году увеличился на 113,2%.



Таблица 3 - Основные технико-экономические показатели ОАО «Белшина»

ПоказательЕд.измер.20092010201112345Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг - всегомлн.руб.1 403 900,31 710 057,81 929 813,6Налоги, сборы и отчисления, уплачиваемые из выручкимлн.руб.103 167,9136 750,9144 809,5Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (без налогов)млн.руб.1 300 7321 573 3071 785 004Покупная стоимостью товаровмлн.руб.8 455,75 632,06 557,1Затраты на производство и сбыт реализованной продукции, товаров, работ,услугмлн.руб.976 552,51 298 532,41 676 939,0Затраты на 1000 руб. РП (нетто)руб.750,8825,4939,5Прибыль от реал. прод., товаров, работ, услуг (вместе с прочей) (убыток) - всегомлн.руб.315 724269 143101 508Сальдо операционных доходов и расходовмлн.руб.-1 514,7-2 157,1-1 170,4Сальдо внереализационных доходов и расходовмлн.руб.-36 638,8-29 343,6-65 508,3Балансовая прибыль (убыток)млн.руб.277 571237 64234 829Начисленные налоги и сборы из прибылимлн.руб.87 874,681 698,133 347,6Расходы из прибылимлн.руб.75,957,211,0Чистая прибыльмлн.руб.189 620155 8871 471рентабельность реализованной продукции%32,320,76,1

Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг в 2010 году по отношению к 2009 году увеличился на 122%.

Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг в 2011 году по отношению к 2010 году увеличился на 112%.


Таблица 4- Основные технико-экономические показатели ОАО «Белшина»

ПоказателиЕдиница измерения20092010201112345Среднесписочная численность - всегочел.13 57314 05814 505Темп роста%109,0103,9100,9Среднесписочная численность ПППчел.12 94213 28313 422Темп роста%109,3104,3101,1Средняя зарплата одного работающего всеготыс. руб.1 106,91 226,61 461,5средняя зарплата ПППтыс. руб.1 130,31 258,31 511,1Темпы роста производительности всего%132,5109,6105,9

Благодаря этому предприятие имеет возможность выпускать продукцию различных типоразмеров и снижается риск возникновения брака.


2.2 Методика анализа внешней и внутренней среды ОАО «Белшина»


Описание деятельности по стратегическому планированию

Карта описания по стратегическому планированию приведена в приложении А.

Планирование деятельности

Планирование начинается с рассмотрения генеральным директором совместно с главным инженером и заместителями генерального директора приказа «Белнефтехим»«О разработке плана на 5 лет».

Завизированный генеральным директором приказ концерна канцелярия направляет в отдел контроллинга и прогноза.

На основании приказа концерна «Белнефтехим» начальник отдела контроллинга и прогноза готовит приказ ОАО «Белшина» о планировании на предстоящую пятилетку, в котором устанавливаются:

- ответственные лица за разработку разделов стратегического плана;

- содержание и сроки представления информации в ОкиП;

- время проведения совещаний Высшего руководства.

Приказ рассылается канцелярией в структурные подразделения, участвующие в разработке стратегического плана.

Начальник ОИРП подготавливает «Анализ стратегических факторов внешней среды предприятия» и направляет в ОкиП и представителям Высшего руководства для рассмотрения.

При невозможности проведения внешнего анализа силами предприятия генеральный директор принимает решение по выбору маркетинговой фирмы для его проведения.

2Формирование корпоративной стратегии предприятия

Основой для формирования корпоративной стратегии является портфель заказов на продукцию предприятия, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные размеры шин и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты.

При разработке стратегий достижения разрабатываются функциональные стратегии в областях маркетинга, инвестиций, финансов, организованной структуры, кадровой политики, технологии и производства. Соответственно, стратегии должны быть взаимосвязаны, поскольку обладают сильным взаимным влиянием и подчинены намеченным целям предприятия и содержат обязательные пункты: тезисы, шаги, риски стратегий. По каждому направлению должно быть разработано несколько вариантов стратегий для возможности выбора руководством и корректировок шагов стратегий в дальнейшем.

Так как продукция предприятия неоднородна, начальник ОИРП организовывает работы по определению действия предприятия на рынках каждой ассортиментной группы шин, по которым строится единая бизнес-стратегия относительно конкурентов:

? для легковых автомобилей;

? для легко-грузовых автомобилей и автобусов особо малой вместимости;

? для грузовых автомобилей и автобусов;

? для строительно-дорожной техники;

? для карьерной техники;

? для тракторов и сельскохозяйственных машин.

Разработанная бизнес-стратегия показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет её рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д.

При этом должна быть дана оценка риска выбора стратегической альтернативы давления со стороны внешней и внутренней среды.

Оформленная бизнес-стратегия и стратегические альтернативы направляются на согласование заместителю генерального директора по экономике и финансам, начальникам ЭУ, ОкиП, УРП и утверждение генеральному директору.

3 Подготовка информации структурными подразделениями и систематизация предоставленной информации.

Руководители структурных подразделений осуществляют подготовку необходимой информации и расчетов в соответствии со структурой стратегического плана:

? резюме;

? характеристика общества и стратегия его развития;

? описание продукции;

? анализ рынков сбыта;

? производственный план и ресурсообеспечение;

? инвестиционная программа;

? прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности.

Разделы и структура стратегического плана на пять лет определяется концерном «Белнефтехим».

Подготовленные данные подписываются руководителями структурных подразделений и передаются в одел контроллинга и прогноза.

Начальник отдела контроллинга и прогноза анализирует предоставленную информацию на полноту отражения установленных требований при стратегическом планировании, систематизирует её для формирования к рассмотрению Высшим руководством предприятия.

При замечаниях передает информацию на доработку.

4Определение области для принятия стратегических решений и основные задачи развития предприятия на пятилетку.

Начальник отдела контроллинга и прогноза составляет регламент производственного заседания, определяет дату, время и место проведения совещания у генерального директора и доводит до сведения Высшему руководству.

Заместители генерального директора к совещанию подготавливают доклад о результатах проведения внешнего и внутреннего анализа деятельности ОАО «Белшина» и разработанный стратегический прогноз на 5 лет (в областях маркетинга, инвестиций, финансов, организационной структуры, кадровой политики, технологии и производства).

Заместитель главного инженера по техническому развитию, совместно с отделом по изучению рынка и продвижению продукции информирует Высшее руководство об уточнении миссии предприятия по освоению новых моделей шин.

Генеральный директор на основании докладов своих заместителей определяет области для принятия стратегических решений, долгосрочные цели и основные задачи развития предприятия на пятилетку, а так же выбор стратегии для их реализации.

После проведения совещания секретарем оформляется протокол решения совещания у генерального директора, в котором определяются долгосрочные цели и основные задачи развития предприятия на пятилетку, а также выбор стратегии для их реализации. Протокол рассылается во все заинтересованные структурные подразделения или исполнения.

5Подготовка информации и данных для разработки стратегического плана.

На основе установленных целей и задач структурные подразделения составляют проект разделов плана или информационное сообщение и направляют их в отдел контроллинга и прогноза для формирования проекта стратегического плана развития ОАО «Белшина».

6Анализ подготовленной информации для стратегического плана.

Сформированный проект, стратегического плана проверяется и анализируется. При наличии замечаний начальник отдела контроллинга и прогноза возвращает материалы на доработку в структурное подразделение, ответственное за планирование данного раздела.

Структурные подразделения устраняют указанные замечания и с учетом изменений направляют материалы повторно в ОкиП.

7Формирование и утверждение окончательной редакции стратегического плана.

Окончательную редакцию стратегического плана оформляет ОкиП по форме, определенной концерном «Белнефтехим», в двух экземплярах и передает на подпись заместителю генерального директора по экономике и финансам и направляет их на утверждение генеральному директору. Генеральный директор утверждает два экземпляра пятилетнего плана.

8Согласование стратегического плана в концерне «Белнефтехим».

Утвержденные генеральным директором экземпляры стратегического плана ОкиП по форме, определенной концерном «Белнефтехим».

Начальник отдела контроллинга и прогноза организовывает, при необходимости, работу по устранению замечаний, выявленных при подписании и согласовании в отделах концерна «Белнефтехим».

После согласования двух подлинных экземпляров плана в концерне «Белнефтехим», один экземпляр остается в концерне, а второй экземпляр направляется на ОАО «Белшина» для контроля за исполнением.

9Регистрация и рассылка плана.

Окончательную редакцию плана стратегического развития специалист ОкиП регистрирует в журнале регистрации подлинников. Форма журнала регистрации подлинников стратегических планов ОАО «Белшина» приведена в приложении В настоящего СТП.

С подлинника плана специалист ОкиП делает выписки по функциональной принадлежности и выдает для исполнения и контроля во все структурные подразделения.

10 Порядок осуществления контроля по выполнению стратегического плана.

Контроль за исполнением стратегического плана осуществляется руководителями соответствующих структурных подразделений (производственного, материально-технического, экономического, сбытового, технологического, финансового, инвестиционного и других) путем отслеживания выполнения годовых бизнес-планов.

Генеральный директор и представители Высшего руководства ежеквартально проводят анализ степени достижения установленных целей по результатам маркетингового контроля и при необходимости с учетом текущей ситуации предпринимают корректирующие действия. Причем корректировке может подвергаться сама стратегия предприятия, так и постановленные для нее цели. Стратегический план является основой для составления годового бизнес-плана; порядок, которого предусмотрен стандартом СТП БШК СМК 6-02.


2.3 Анализ стратегии развития ОАО «Белшина»


Автомобильный рынок: текущая ситуация, тенденции и перспективы развития.

После каждого спада в экономике в абсолютном большинстве случаев наступает либо период стагнации, либо период роста. Мировые автопроизводители переживают достаточно сложный период восстановления, который продлиться еще и в 2011 году. При этом автомобильный рынок полностью вернётся к докризисным объёмам производства не ранее 2013 года.

Крупнейший мировой автопроизводитель Toyota Motor Corp. сократила производство автомобилей в сентябре 2010 года впервые за 12 месяцев. Объем производства снизился, в частности, в США (на 16%), Европе (30%) и Японии (1,4%). Экспорт автомобилей Toyota из Японии сократился в сентябре на 11% - до148 836 автомобилей. Производство за пределами страны сократилось на 1,3%. В то же время второй по величине японский автопроизводитель Honda Motor Co. увеличила объем производства в сентябре на 9,2%, Nissan Motor Co. - на 27%.

Концерн BMW в текущем году наращивает объемы производства как в мире (13,1%), так и в России (27,5%) по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Корпорация GeneralMotors планирует запуск в Китае линейки бюджетных автомобилей под названием Baojun, что в переводе с китайского означает «драгоценная лошадь». Новый бренд будет учитывать все особенности китайского рынка, а также традиции местного населения. Таким образом, компания пытается еще больше усилить свои позиции на азиатском рынке, где продукция корпорации пользуется большим спросом, нежели у себя на родине, в США.

Китайский авторынок считается крупнейшим в мире: годовые продажи машин в стране составляют более 13 млн. Поэтому американский автомобильный гигант FordMotorCo решил объединить усилия с китайской компанией JianglingMotors, владельцем 30% акций которой он является, и построить в центральной части Китая завод по производству автомобилей. Ожидается, что с конвейера ежегодно будет сходить около 300 тысяч авто.

Преимущества китайского рынка оценил и французский концерн PeugeotCitroen. В начале июля 2010 года он объявил о появлении новой компании ChanganAutomotive, созданной совместно с китайскими партнерами для производства французских авто.

Наметившиеся положительные тенденции в развитии автомобильного рынка еще не имеют постоянного характера: периоды роста чередуются со спадами. Такая же тенденция характерна и для стран СНГ.

Уже по итогам второго квартала, благодаря росту экономической активности и потребительскому спросу, в России и Украине впервые был отмечен прирост автомобильного рынка к показателям годичной давности. При этом динамика роста импортных иномарок пока довольно осторожная и сдерживается как недостатком платежеспособного спроса, так и определённым дефицитом машин в связи с недостаточным их заказом импортерами и дилерами. По мнению аналитиков, авторынки России и Украины находятся в начале сильной и продолжительной фазы роста, и прогнозы на ближайшие годы выглядят весьма позитивными (рынок России приблизится к докризисному уровню в 2012 - 2013 гг., для рынка Украины потребуется более продолжительное время).

В России продолжается чёткая тенденция медленного, но поступательного восстановления рынка - не смотря на сезонные факторы. Существенно увеличившийся во 2-ом квартале спрос на автомобили дал возможность автопроизводителям заметно нарастить объемы производства.

Так, в 2012-2013 годах завод Ford в России намерен значительно увеличить мощности и объемы выпуска. По итогам 2010 года уровень производства в два раза превысит уровень предыдущего года и составит 80 000 автомобилей, а в 2011 году планируется довести объем производства до 100 000 автомобилей в год. Кроме того в 2011 году предприятие запустит в производство новые модели автомобилей.

«Hyundai» претендует на 10% российского рынка автомобилей. Надежды возлагаются на развитие производства корейской компании в Санкт-Петербурге. Достичь этой цели предполагается к 2013-2014 году. На первом этапе там планируется выпускать по 100.000 машин в год - в основном речь идет о модели компактного класса, созданной специально для России. В перспективе завод станет делать по 150.000 автомобилей ежегодно, а вообще его мощности могут быть расширены до 300.000.

Для автомобильного рынка Украины характерно влияние фактора экономического ожидания. В мае и августе текущего года наблюдался спад объёмов продаж. По прогнозам аналитиков, во 2-ом полугодии будет наблюдаться рост продаж, так как уже сейчас они перестают соответствовать экономической ситуации и перспективам ее развития.

Украинские автопроизводители сократили производство легковых шин в январе - сентябре 2010 года на 15% (по данным Госкомстата). Однако, в сентябре нынешнего года производство легковых автомобилей по отношению к предыдущему месяцу выросло на 27,6%. В свою очередь, выпуск грузовых автомобилей за девять месяцев 2010 года благодаря увеличению заказов со стороны оживающей промышленности вырос на 88%. Кроме того, производство автобусов удвоилось за счет роста экспортных продаж и увеличения заказов со стороны муниципалитетов.

Автомобильный рынок Беларуси находится намного ниже своего потенциала из-за ситуации с пошлинами, которая делает непривлекательным по цене приобретение автомобилей у юридических лиц (доля официальных дилеров на рынке новых автомобилей снизилась в этом году с 75% до 35%). В стране также наблюдается рост активности «серых» дилеров, в первую очередь премиум - сегмента. Вплоть до середины 2011 года рынок будет подпитываться спросом со стороны юридических лиц, а физические лица будут отдавать предпочтение «серым» каналам приобретения автомобилей. На данный момент все подписанные Беларусью межгосударственные документы ведут к необходимости повышения пошлин на автомобили для физических лиц с 1 июля 2011 года, что приведет к восстановлению спроса на машины у официальных дилеров к докризисному уровню уже в 2012 году и обеспечит дальнейшую положительный динамику рынка.

При этом во всех трех странах аналитики отмечают постепенное увеличение инфляционного давления - в России и Украине в основном из-за цен на продовольственные товары, а в Беларуси - из-за наращивания доходов населения (увеличение тарифной ставки 1-го разряда, минимальной заработной платы, пенсий). Эти факторы неблагоприятны в долгосрочном периоде, но в краткосрочном приведут к увеличению потребительских расходов населения.

Шинный рынок стран СНГ: текущее состояние, тенденции и перспективы развития.

Производство шин является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей нефтехимической промышленности и постоянно находится под влиянием складывающейся ситуации на мировом рынке с его конкурентной борьбой. На сегодня действует более 650 предприятий, производящих шины, по всему миру. Крупнейшими мировыми производителями шин являются: Michelin, Bridgestone, Continental, GoodYear.

На развитие шинного рынка непосредственное влияние оказывает состояние автомобильного рынка. В 2009 году в условиях сокращающихся объёмов производства автомобилей, уменьшением эксплуатации автопарков, вызванных влиянием мирового финансового кризиса, производители шин так же испытывали определенные трудности. Однако последние тенденции развития автомобильного рынка позволяют говорить о наметившейся тенденции к улучшению ситуации в данной отрасли.

При этом особая роль принадлежит Китаю и Индии, обширные ненасыщенные рынки которых могут послужить хорошим источником роста для мирового автопрома.

По прогнозам аналитиков ожидается, что шинный рынок Китая будет стабильно расти на 10% ежегодно, тогда как на мировом рынке рост составит всего 3% в год. В этом году Китай обогнал Соединенные Штаты и стал самым крупным автомобильным рынком благодаря государственным программам по стимулированию продаж автомобилей, которые выросли более чем на 40%.

В Китае шины производят более 300 предприятий. Однако у 70% из них объемы производства не превышают 500 000 штук в год. Средние объемы производства шин компании в Китае составляют 400 000 штук. И лишь 15 крупнейших компаний производят в год свыше одного миллиона, а 3 - свыше 3 млн. В этом и заключается основная особенность китайской шинной индустрии - увеличение крупных производителей за счет поглощения более мелких. Выпуск радиальных шин 10 крупнейшими компаниями составил 77% от общего объема производства радиальных шин.

Одна из крупнейших в Китае компаний, производящих шины, GuizhouTyreCompanyLtd, планирует наступление на европейский рынок. В официальном заявлении компании говорится, что усиление позиций в Европе, и в частности, на Британских островах, - новая стратегия китайского производителя. Специалисты GuizhouTyre имеют более пятидесяти лет опыта производства шинной продукции. Это крупнейший производитель шин в Китае и один из крупнейших игроков азиатского рынка. Шины производства Guizhou пользуются спросом в ряде стран по всему миру: их покупают в Австралии, Великобритании, Италии, Канаде, США, Южно-Африканской Республике и Южной Корееобъявила, что ее дочерняя компания BridgestoneIndiaPrivateLtd. построит новый шинный завод неподалеку от города Пуне (Индия). Новый завод будет выпускать радиальные шины для легковых авто, а также грузовые и автобусные шины для удовлетворения растущего спроса в Индии, чья экономика сейчас развивается ускоренными темпами. Старт производства шин для легковых автомобилей назначен на январь 2013 года, а грузовые и автобусные шины будут выпускаться с апреля того же года. К концу 2020 года мощности завода должны вырасти до 10 000 пассажирских и 3 000 грузовых/автобусных шин в день. В Индии наблюдается значительное увеличение спроса на шины и в промышленном секторе, и на вторичном рынке, обусловленное развитием дорожной инфраструктуры, ставшего результатом экономического роста.

По оценкам аналитиков в целом по СНГ падение рынка шин в 2009 году достигло 20-35%, по итогам работы 2010 года ожидается рост на 3-10%, а в 2014-м по отношению к 2009-му - на 40%.

На долю всех шинных предприятий, расположенных в России, приходится около 3% от всего объема мирового производства шин. Доля ОАО «Белшина» в мире - 0,5 %.

Республика Беларусь.Постепенное оздоровление экономики страны после кризиса и рост автопарка положительно отразятся на развитии шинного рынка.

По прогнозам аналитиков, рынок легковых шин в Беларуси к концу 2010 года вырастет на 7,5% по сравнению с 2009 годом, а в 2011 году прибавит еще 6% к итогам 2010 года. В настоящее время большую часть данного рынка составляет продукция ОАО «Белшина» и российских производителей. Росту потребления способствует ориентация ОАО «Белшина» на продукцию бюджетного класса, что особенно оправдано в условиях невысоких заработков большинства автовладельцев. Покупательские предпочтения, сформировавшиеся в кризисном2009 г., по данным торговли, доминируют и нынче. Они связаны с приобретением более дешевых покрышек, в то время как в 2008 г. быстрыми темпами рос рынок премиального сегмента.

Между тем в Беларуси компания Michelin намерена позиционировать себя как раз в этом сегменте. По мнению ее представителей, среди белорусов достаточно высока доля обеспеченных граждан. Кроме того, расчет на успешный бизнес связан и с людьми со средним достатком, наслышанными о качестве продукции французского гиганта. Его основными конкурентами в Беларуси стране являются также именитые компании - Continental AG (Германия), Nokian (Финляндия), Bridgestone (Япония).

Шинная рынок в Беларуси, по мнению Michelin, имеет ряд отличительных особенностей. Сегодня 89% шин в стране реализуется через каналы без сервиса - открытые рынки, магазины автозапчастей и т.д. И только 11% покрышек распространяются в местах продаж, в частности, автосалонах, профессиональных шинных центрах, где «переобувают» автомобили. Между тем такая услуга, как показывает опыт западных стран, весьма сопутствует шинному бизнесу. Представители Michelin уверены, что она будет востребована и белорусскими автомобилистами. Поэтому данный сервис является обязательным в сети Tyreplus, которую французы формируют по всему миру, внедряя в ней единые стандарты организации бизнеса. В эту сеть уже включены и два шинных центра в Беларуси, созданных в партнерстве с нашими предпринимательскими структурами - ЗАО «КиС» (Витебск) и ООО «Торговая шинная компания» (Минск). До конца 2010 г. появятся еще два.

Российская Федерация.В I квартале 2011 года число ведущих шин производителей мира, работающих на территории России, увеличится за счет знаменитой итальянской компании PirelliTyre. Pirelli станет одним из первых наиболее крупных резидентов особой экономической зоны в Тольятти. Объем инвестиций компании в строительство шинного завода составит 250 млн евро. Планируемый объем производства - 3 млн шин для легковых и грузовых автомобилей в год. Основными потребителями продукции СП станут АВТОВАЗ и КАМАЗ. На первом этапе будет создано предприятие по производству шин для грузовых автомобилей, на втором - предприятие по производству металл корда.

Интерес к российскому рынку проявляет и японская компания Yokohama. Ее руководство уже изучает перспективы создания производства массовых моделей шин на территории нашей страны.

Пока же свои шины в России выпускают лишь французская Michelin и финская Nokian.

Финский концерн NokianTyres в следующем году намерен на треть увеличить объем производства шин на своем заводе во Всеволожске, а в перспективе готов удвоить выпуск продукции, доведя его до 15 млн единиц в год. С этой целью NokianTyres откроет на российском заводе две новые производственные линии, рассчитаны на выпуск 1,5 млн шин в год каждая. С их запуском мощность производства превысит 10 млн единиц продукции в год. В планах компании удвоение объема собственной розничной сети Vianor в России, которая сейчас состоит из 350 точек.

В настоящее время в стране осуществляют свою деятельность 12 шинных заводов, 2 из которых являются локализованными в России иностранными производителями: NokianTyres (принадлежит холдингу «НокианТайерсХолдинг», Финляндия) и Michelin (ходит в состав холдинга «Michelin», Нидерланды).

В общем объёме экспорта российских шин половина приходится на шины для автобусов. Основными партерами России по экспорту шин являются страны СНГ - Казахстан, Украина, Узбекистан. Среди регионов - экспортеров шин лидирующие позиции занимает Республика Татарстан.

Российские производители шинной продукции осуществляют свою деятельность в шести федеральных округах: Приволжском, Центральном, Сибирском, Северо - Западном, Уральском и Южном. Основной объем производства приходится на долю Приволжского федерального округа, где расположен крупный завод по производству шинной продукции - ОАО «Нижнекамскшина» (Республика Татарстан).

Расстановка сил по производству шинной продукции на территории стран СНГ выглядит следующим образом: 32,8% принадлежит ОАО «Нижнекамскшина»,27,6%-ОАО «Сибур - Русские шины», 14,9%предприятиям группы «Амтел»,16,3%ООО «Nokian - шина», 4,2%»Алтайский шинный комбинат», 3,7% - «Michelin» (на территории России).

В группу российских компаний «Сибур - Русские шины» входят следующие заводы: «Ярославский шинный завод», «Матадор - Омскшина», «Омскшина», «Волтайр - Пром», «Уральский шинный завод». Группа компаний «Амтел-Фредештайн» в сентябре 2009 года Арбитражным судом Москвы признана банкротом, на основании чего в компании была введена процедура наблюдения и назначен временный управляющий. Несмотря на «подвешенное» состояние, заводы компании «Амтел-Фредештайн» продолжали производить продукцию под конкретные заказы, в том числе, государственные. В связи с банкротством холдинга «Амтел» и его долгами перед «Сибур», последний приобрел около 90% долга шинного холдинга. Это может позволить Сибуру занять лидирующую позицию на российском шинном рынке.

Отличительной особенностью ценовой политики российских производителей шин является то, что они формируют единые отпускные цены с учетом транспортных расходов, которые не зависят от места расположения дилеров или дистрибьюторов на территории России.

Ценовая политика обоих производителей носит во многом тождественный характер, поскольку преследуемая ею конечная цель - обеспечение равенства и единства торговых условий для всех потребителей, прежде всего, на территории России:

? единый на всей территории прайс-лист;

? закрепление дистрибьюторов за конкретными регионами России;

? наличие разнообразных сезонных программ, а также систем скидок и дополнительных бонусов в зависимости от выбираемых контрагентами объемов продукции, условий оплаты, ассортиментного перечня и др.


Таблица 5 -Система скидок заводов-конкурентов на территории России.

Производство шинШины для грузовых автом.Шины для трак. и сельхозмашинШины для легковых автомобилей1234ОАО «Сибур - Русские шины»до 15%до 15%до 25%ОАО «Нижнекамскшина»до 17%до 17%до 17%ОАО «Днепрошина»до 9%до 9%до 9%ОАО «Алт. шинный комбинат»до 17%до 17%до 17%

Емкость российского рынка в 2009 году составила порядка 30,6 млн. штук, а в 2010 году оценивается на уровне 36,0-37,0 млн. штук.

По оценкам экспертов, одними из основных тенденций развития российского рынка шин в ближайшие годы станут:

в сегменте шин для легковых автомобилей - дальнейшее развитие специализации шин для зимних и летних условий эксплуатации;

в сегменте шин для грузовых автомобилей наиболее быстрыми темпами будет развиваться рынок ЦМК шин и их сервис.

Украина.Шинную индустрию Украины не назовешь лидером отечественной промышленности. Суммарные мощности украинских заводов по выпуску автопокрышек значительно превышают потребности внутреннего спроса. Тем не менее доля национального продукта в общем объеме продаж шин в стране весьма незначительна, причем с каждым годом она все тает. Основная масса украинских шин выпускается двумя предприятиями - ЗАО «Росава» (г. Белая Церковь) и ОАО «Днепрошина» (г. Днепропетровск).

Рынок автошин Украины всегда был достаточно закрытым. Большая часть продукции ввозилась в страну нелегально, поэтому о реальных объемах рынка, количестве точек продаж и качестве отдельных продуктов приходилось только догадываться. Сейчас ситуация на рынке шин начинает постепенно проясняться, но доля нелегальной продукции остается достаточно высокой. Согласно данным МА «Deming» в 2009 году около 50% шин было ввезено на территорию Украины нелегально. Это почти треть международных брендов и не менее 30% шин производства стран СНГ. При этом нелегальная продукция, как правило, низкого качества, является опасной для конечного потребителя, угрожает его жизни и здоровью.

По мнению некоторых экспертов, кризис вымел в 2010 году с украинского рынка шин значительную часть «серого» и «черного» импорта (наряду со снижением в 2008 г. таможенной пошлины на импорт шин для легковых автомобилей с 15% до 10%). Так, по мнению аналитиков в 2010 г. на « серых» поставщиков приходится 7-10% импорта, а по «черным» схемам завозят 12-15% шин.

С 1 июня 2010 года украинская таможня повысила денежную составляющую ввозных пошлин на российские шины с 2,5 до 3,1 долл. за 1 кг. В результате фактические пошлины выросли на 7-40% (для легковых и грузовых шин соответственно). В большей степени это ударило по сельскохозяйственным и грузовым шинам. Их вес составляет 50-100 кг, тогда как у легковых - до 10 кг. Таким образом был применен скрытый механизм таможенно-тарифного регулирования. Российские компании говорят о недобросовестной конкуренции, отмечая, что увеличение коснулось только их продукции, причем на основании внутренних распоряжений таможни.

Емкость украинского рынка в 2009 году составила порядка 6,2 млн. штук и в 2010 году оценивается на этом же уровне.

Шины для легковых автомобилей.Емкость российского рынка легковых шин в 2009г. составила 22,9 млн. шин, в 2010 году прогнозируется на уровне 28 млн. шин. Значительная часть производимых в России шин поступает непосредственно на автозаводы. Доля ОАО «Белшина» на данном рынке в 2010 году составляет 5%.

Емкость рынка легковых шин Украины в 2009 году составляла 4,8 млн. штук, а в 2010 году прогнозируется незначительный рост до 5 млн. штук. При этом на долю собственного производства придется только около 3 млн. штук.

Объём производства ОАО «Белшина» легковых шин в 2009 году составил более 3,5 млн. штук. Потребность внутреннего рынка страны удовлетворяется примерно на 40%. Остальная часть потребности закрывается за счёт коммерческих импорта как новых, так и бывших в употреблении автошин, частного привоза и замены автошин за пределами страны.

Основными конкурентами ОАО «Белшина» на рынке шин для легковых автомобилей России являются ОАО «Нижнекамскшина», СП ЗАО «Матадор-Омскшина», предприятия группы «Амтел-Фредештайн», а также Ярославский шинный завод с брэндовой продукцией Cordiant и Алтайский ШК с брэндом Forward.

На украинском рынке легковых шин конкурентом Общества является ЗАО «Росава».

Долгое время легковые шины не являлись приоритетом для ОАО «Днепрошина»: производство легковых шин велось до 2006 г., после чего было приостановлено, так как предприятие работало по старым технологиям, разработанным еще в Советском Союзе, и не имеело никаких шансов превзойти «Росаву», которая всегда специализировалась именно на легковых покрышках. В течение двух лет завод выстраивал новое производство по изготовлению легковых шин и с 2008?го снова вышел с ними на рынок. Покрышки выпускаются под брендом Satoya: зимние - Satoya-Samurai, летние - Satoya-Pioneer. Новая линия ориентирована на внутренний и российский рынки. Пока предприятие ежемесячно выпускает до 20 тыс. легковых покрышек, но в течение трех лет планируется достичь годового объема в 400 тыс. шт.

Скорее всего, в перспективе «Днепрошина» будет постепенно переориентироваться на самый массовый сегмент в шинной индустрии, т. е. легковые автопокрышки. За годы независимости предприятие лишилось одного из своих главных козырей, который делал его сильнейшим в сегменте шин большого диаметра, - НИИ крупногабаритных шин. Если раньше институт числился при заводе и регулярно снабжал его новыми разработками, то со временем ушел в самостоятельное плавание. Так что теперь вполне имеет смысл попробовать себя в новом перспективном сегменте.

Шины для грузовых автомобилей.Емкость российского рынка шин для грузовых автомобилей и автобусов в 2009 году составила 6,8 млн. штук, а в 2010 году прогнозируется на уровне 7,5 млн. шин. При этом доля белорусских шин в 2010 году составляет 4,9%.

Емкость украинского рынка шин для грузовых автомобилей и автобусов в 2009 году составила 1,3 млн. штук, в 2010 году - на уровне 900 тысяч штук.

Первичный рынок грузовых шин Республики Беларусь практически полностью обеспечивается грузовыми шинами производства ОАО «Белшина». Исключения составляю некоторые типоразмеры грузовых цельнометаллокордных шин, которые не производятся на предприятии. Вторичный рынок грузовых шин страны удовлетворятся собственным производством примерно на треть. Оставшуюся долю составляют импорт грузовых шин иностранных производителей.

Основным конкурентом ОАО «Белшина» на рынке России является ОАО «Нижнекамскшина» и ОАО «Омскшина», на долю которых приходится 45% и 17%соответственно общероссийского объема производства данных шин.

В производстве грузовых цельнометаллокордных шин ОАО «Белшина» на данный момент конкурирует с ОАО «Ярославский шинный завод». В 2010 году выпуск грузовых ЦМК шин начало и ОАО «Нижнекамскшина».

На украинском рынке конкурентом ОАО «Белшина» на рынке грузовых шин является ОАО «Днепрошина», у которой выпуск данных шин составляет около трети всей выпускаемой продукции.

Шины для сельскохозяйственной техники. Емкость российского рынка шин для сельхозтехники в 2009 году составила 0,9 млн. штук, а в 2010 году - 1,1 млн. шин. Доля ОАО «Белшина» на данном рынке оценивается на уровне 5,8%.

Годовая емкость украинского рынка сельскохозяйственных шин в 2009 году составила 153 тысяч шин против 221 тысячи шин в 2010 году.

ОАО «Белшина» практически полностью обеспечивает первичный рынок Республики Беларусь сельскохозяйственными шинами и примерно 50% вторичного рынка. Оставшуюся часть составляет импорт шин иностранных производителей за счет присутствия в парке техники машин зарубежного производства.

Наиболее близким с точки зрения номенклатуры, качества и цен на шины сельскохозяйственного назначения на территории России конкурентом является «Волтайр-Пром», на долю которого приходится третья часть производимых в России шин этой группы.

На украинском рынке конкурентом ОАО «Белшина» на данном рынке является ОАО «Днепрошина».

Планы развития конкурентов на перспективу:

1ООО «Сибур - Русские шины».Компания сохраняет тенденцию увеличения в своем продуктовом пакете доли брендированной продукции, а также уделяет значительное внимание реализации ключевых инвестиционных проектов, главным из которых является создание нового производства ЦМК шин мощностью 650 тыс. шин в год.

В планах компании продолжить работу по консолидации российского шинного рынка, разработке и внедрению новых технологий и поставкам на отечественный рынок современной и качественной продукции, прежде всего грузовых ЦМК и брендированных легковых шин.

ОАО «Сибур-Волжский», входящее в Холдинг «Сибур-Русские шины», планирует запуск производства полиэфирного корда, применяемого для шин премиум-класса. Спрос на новую продукцию предъявляют шинные заводы Ярославля, Омска, Воронежа, Нижнекамска, российские предприятия компаний Continental, Nokian, Michelin.

ОАО «Нижнекамскшина».В рамках Программы развития нефтегазохимического комплекса Республики Татарстан, являющейся частью Стратегии развития химической и нефтехимической промышленности России на период до 2015 года, ОАО «Татнефть» был реализован проект создания производства цельнометаллокордных шин на базе ОАО «Нижнекамскшина» с предполагаемой мощностью производства - до 1,2 миллиона шин в год.

В 2007 году было создано ООО «Нижнекамский завод шин ЦМК», главная цель которого является стопроцентное удовлетворение с 2011 года потребностей автопредприятий и автопроизводителей России в ЦМК грузовых шинах и отказ от закупок аналогичной продукции у зарубежных производителей. В качестве стратегического партнера был выбран ведущий мировой производитель шин - компания Continental, которая предоставила спецификации шин, технологии производства.

Выпуск шин ЦМК будет осуществляться на оборудовании ведущих фирм. В течение 10 лет с момента открытия завода специалисты Continental будут осуществлять сопровождение проекта. Это означает, что все производственные know-how, все наработки по развитию и модификации шин Continental будут внедряться на заводе. В итоге на Нижнекамском заводе будет выпускаться высокоинновационные ЦМК шины, которые будут удовлетворять потребности российского рынка и использоваться для экспансии на рынки стран Европы и Азии.

ОАО «Татнефть» рассчитывает окупить вложения в создание производства ЦМК-шин чуть более чем за восемь с половиной лет.

3ОАО «Алтайский шинный комбинат».Несмотря на влияние мирового финансового кризиса, Алтайский шинный комбинат продолжает расширять ассортимент. На комбинате выпускается более 100 наименований шин для всех видов транспорта, из них: - 17 грузовых, 12 легкогрузовых, 13 сельскохозяйственных и 25 легковых моделей различного назначения. Кроме того, комбинат производит 38 моделей шин для гражданской и военной авиации.

Стратегия развития Алтайского шинного комбината на ближайшие годы предусматривает масштабную работу:

? во-первых, значительно увеличить объем выпуска востребованных радиальных грузовых моделей в размерах 10.00R20, 425/85R21, 1200×500-508;

? во-вторых, расширить ассортиментный ряд за счет освоения линейки шин для внедорожников, сельскохозяйственных и крупногабаритных шин.

Также планируется совместно с зарубежными партнерами освоение производства сверхкрупногабаритных и цельнометаллокордных шин.

Таким образом, российские предприятия планируют реализацию серьезных проектов, которые должны способствовать укреплению своих позиций на рынке шин, прежде всего, в Российской Федерации, повышению конкурентоспособности своей продукции и увеличению доли своего присутствия на рынке.

4ЗАО «Росава».Уделяя внимание выпуску шин для сельхозтехники, на предприятии принята комплексная программа по развитию производства крупногабаритных шин, согласно которой предусматривается освоить 19 новых моделей, оснастить производство новым технологическим оборудованием и продолжить дальнейшее развитие и сотрудничество с компанией «Goodyear».

ОАО «Днепрошина».Второй по величине производитель шин в Украине компания «Днепрошина» с 2009 года экспортирующая шины в США и в настоящее время завод разрабатывает серию из более чем 10 размеров легковых шин и 7 размеров сельскохозяйственных шин c посадочными диаметрами 26», 30», 38», 42» и 46», предназначенных для реализации на рынке США. Предполагается, что шины для американского рынка будут отличаться конструкцией и материалами, которые применяются при изготовлении, а также составом резиновых смесей.

Продукция ОАО «Белшина» в странах дальнего зарубежья.

ОАО «Белшина» экспортирует свою продукцию в более чем 65 стран мира. Страны дальнего зарубежья являются одним из приоритетных направлений ОАО «Белшина» в области реализации продукции. По этой причине ОАО «Белшина» прилагает все усилия, направленные на закрепление своих позиций на рынках сбыта, делая акценты на качестве продукции, ее ценах и степени удовлетворенности потребителя.

География экспорта в страны дальнего зарубежья довольно обширная, продукция поставляется практически во все регионы мира: Америка, Европа (Западная и Восточная), Азия. Основными торговыми партнерами остаются: США, Англия, Болгария, Нидерланды, Куба, Польша, Швеция. В последние годы были налажены внешнеторговые связи с такими странами как: Афганистан, Аргентина, Хорватия, ОАЭ, Турция, Ливан, Танзания, Ирак, Сирия, кроме того, возобновлены отношения с торговыми партнерами Финляндии и Вьетнама. На рынки этих стран поставляются шины для грузовых автомобилей и строительной техники, постоянно ведется работа по расширению ассортимента продукции в данные страны, а также поиск новых партнеров, заинтересованных в продукции ОАО «Белшина».

Основным вектором внешнеэкономической политики ОАО «Белшина» должно стать опережающее развитие экспорта как источника валютных поступлений.

За последнее время предприятию удалось значительно расширить экспорт в страны дальнего зарубежья и увеличить его долю в общем объеме экспорта. Это объясняется следующими факторами:

?завоевание новых рынков сбыта (в результате исследований, участия в международных выставках и рекламных кампаниях);

?улучшение качества продукции;

?расширение ассортимента шин, поставляемых на рынки стран зарубежья.

В предыдущие годы большую часть экспортных поставок в страны дальнего зарубежья составляли сверхкрупногабаритные шины. Однако мировой финансовый кризис, повлекший за собой приостонов или закрытие многих горнодобывающих организаций, являющихся основными потребителями данной продукции, привел к увеличению запасов готовой продукции на складах. В 2010 году значительно увеличились поставки легковых шин в страны дальнего зарубежья: за 9 месяцев 2010 года было реализовано в 7 (31,7 тыс. штук) раз больше шин, чем за аналогичный период прошлого года (4,5 тыс. штук). Так же в 1,3 раза увеличилась реализации сельскохозяйственных шин производства ОАО «Белшина» на данном рынке.

В последнее время в горнодобывающих отраслях увеличивается мощность и глубина карьеров, что обусловливает спрос на высокопроизводительную горную и транспортную технику. Растет суммарная грузоподъемность мирового карьерного парка самосвалов при сокращении общего парка эксплуатируемых машин. Соответственно по сравнению с шинами диагональной конструкции наиболее востребованными на рынке являются сверхкрупногабаритные шины радиальной конструкции с металлокордом в каркасе и брекере, позволяющие наиболее экономично эксплуатировать карьерную технику особо большой грузоподъемности.

Наращивают свое присутствие в сегменте рынка сверхкрупногабаритных шин радиальной конструкции шинные заводы Китая. В настоящее время в КНР насчитывается 31 компания, производящая сверхкрупногабаритные шины. В их числе 8 китайских компаний, производящих шины размеров 21.00R35, 24.00R35. Шины размера 27.00R49 также предлагают 8 китайских компаний, шины размера 33.00R51, 36.00R51 производят 12 китайских компаний. Благодаря низким ценам и все увеличивающимся объемам выпуска китайские шины захватывают новые рынки сбыта практически по всему миру.

Согласно Китайской ассоциации производителей резиновых изделий, шинный рынок в стране быстро набирает обороты и уже сейчас его товарооборот составляет 8 миллиардов долларов, или 9% мирового шинного рынка. За первое полугодие 2010 года объёмы производства шин в Китае увеличились на 31% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Согласно официальной статистике производство легковых шин в мире составляет около 60% общего объема . Очевидно, что в будущем легковые радиальные шины будут ключевым сегментом рынка. Уже сейчас 90% инвестиций в Китае идет на производство легковых радиальных шин.

Нынешний объем производства шин для спецтехники составляет порядка 0,5% всего мирового производства шин. Размер шин для спецтехники очень велик, и в среднем они весят более 150 кг, что эквивалентно 4 грузовым шинам или 20 легковым, а их добавленная стоимость на 20-50% выше, чем у других шин. Однако, учитывая сложную технологию их производства и небольшое количество предприятий по их производству, добавленная стоимость этого сегмента могла быть и выше. Поэтому шины для спецтехники тоже представляют собой весьма перспективный сегмент в мировой шинной индустрии.

В 2010 году Китай обогнал Соединенные Штаты и стал самым крупным автомобильным рынком благодаря государственным программам по стимулированию продаж автомобилей, которые выросли более чем на 40%. Выросший спрос помог увеличить потребление натурального каучука, вследствие чего стоимость этого сырья для шинной промышленности выросла вдвое.

Наиболее перспективным рынком мира для шинной индустрии на сегодняшний день является рынок Бразилии, где сконцентрировано производство основных мировых автопроизводителей, в следствие чего спрос на данном рынке значительно превышает предложение.

Ещё одним перспективным рынком сбыта шинной продукции может стать Индия. Индия является второй страной в мире по объему производства мотоциклов и четвертой - по выпуску колесных тракторов и автомобилей, предназначенных для коммерческих целей.

В Индии работает 12 предприятий по выпуску пассажирских автомобилей, 5 производств мини грузовиков и микроавтобусов, 9 производителей автомобилей, предназначенных для коммерческих целей, 12 предприятий по выпуску мотоциклов и 5 моторных заводов. Рынок грузовых и автобусных шин - одна из наиболее весомых составляющих и один из крупнейших в азиатском регионе, 30% потребностей рынка шин покрываются за счет импорта, причем на 90% он состоит из диагональных шин с синтетическим кордом и на 10% - радиальных ЦМК.

Сбытовая структура ОАО «Белшина».

На сегодняшний день крупнейшие в России производители шин - холдинг. ОАО «Сибур-Русские шины» и ОАО «Нижнекамскшина» - осуществляют реализацию своей продукции посредством многоканальной системы сбыта, включающей в себя как собственную товаропроводящую сеть - дочерние организации и филиалы, так и привлеченные торговые компании, наделенные статусом дистрибьюторов.

Схема взаимодействия внутри структуры сбыта холдинга «СИБУР - Русские шины» выглядит следующим образом:

? реализацию продукции осуществляют филиалы компании, а также центральный офис в Москве, отвечающий за поставки шин корпоративным клиентам;

? дистрибьюторы имеют распределение по группам шин, а также внутрирегиональное закрепление за конкретными филиалами.

ОАО «Нижнекамскшина» выбрало приблизительно аналогичный вариант построения сбытовой структуры, создав для реализации маркетинговых целей ООО «ТД Кама», которое в свою очередь, организовало развитую товаропроводящую сеть из дочерних предприятий и независимых дилеров, которые осуществляют оптовую и розничную торговлю. У каждого предприятия свой региональный рынок, на котором выполняются планы продаж, маркетинговых и рекламных мероприятий.

На сегодняшний день сбытовая структура ОАО «Белшина» в Республике Беларусь представлена сетью фирменной торговли, которая включает: 1 фирменный магазин в Бобруйске, 2 торговых павильона в Минске и 20 региональных складов во всех областях Республики: 5 складов - в Минской области, 3 - в Брестской, 4 - в Гомельской, 2 - в Гродненской, 4 - в Витебской, 2 - в Могилевской. Кроме этого, продукция реализуется на АЗС, принадлежащих организациям концерна «Белнефтехим». Так же продукция реализуется официальными представителями в различных городах Республики Беларусь, которые имеют собственные розничные сети магазинов по продаже шин и автозапчастей и оказанию шиномонтажных услуг.

В России, Украине и Казахстане продукция ОАО «Белшина» реализуется по двухканальной системе сбыта: посредством собственной товаропроводящей сети и через торговые организации концерна «Белнефтехим».

В настоящее время на территории Российской Федерации действует 8 собственных торговых домов ОАО «Белшина» в следующих городах: Нижний Новгород, Краснодар, Петрозаводск, Курск, Смоленск, Иркутск, Тюмень, Челябинск. В Москве, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону и Новокузнецке находятся филиалы ООО «Белнефтехим-Рос».

На Украине ОАО «Белшина» представлено собственным торговым домом в г. Чернигове и организацией концерна «Белнефтехим» в г. Киеве.

В Казахстане, в г. Усть-Каменогорске, действует один торговый дом ОАО «Белшина».

По состоянию на октябрь 2010 года в России, Украине и Казахстане функционирует 93 склада, открытых собственными торговыми домами. Для увеличения объемов продаж в Российской Федерации и Украине в планируется открытие дополнительных складов собственной товаропроводящей сетью в городах: Красноярске, Москве, Улан-Уде, Сахалине, Кургане, Пензе, Саратове, а также в Республике Якутии и Ивановской области.

В Армении, Азербайджане, Узбекистане продукция Общества реализуется официальными представителями.

Также ОАО «Белшина» имеет ряд прямых контрактов с конечными потребителями продукции - крупными ГОКами, карьерами и разрезами, а также с производителями колесной техники в странах СНГ.

В дальнем зарубежье действуют четыре торговых дома ОАО «Белшина» и одно представительство:

?»BelshinaAsiaPTE. Ltd» обхватывает территорию Юго-Восточной Азии: Сингапур, Индонезия, Тайланд, Вьетнам, Камбоджа, Лаос, Малайзия, Филиппины, Бруней, Мьянма;

?»BeltireAfrica» обхватывает регионы Африки: ЮАР, Лесото, Намибия, Ботсвана, Зимбабве, Мозамбик, Свазиленд, Мадагаскар, Ангола, Замбия, Малави, Д.Р. Конго, Бурунди, Руанда, Танзания, Кения, Габон;

?JV»Belshina (Africa) TireSolutionsLtd.», за которым закреплены страны: Гана, Буркина Фасо, Того, Бенин, Нигерия, Чад, Мали, Берег Слоновой Кости, Гвинея, Гвинея Бисау, Сьерра, Лионе, Сенегал, Мавритания, Либерия, Марокко, Алжир, Тунис, Ливия;

?ТД ЗАО «BELTYRE», осуществляет продажи на территории: Литвы, Латвии, Эстонии, Швеции, Норвегии, Великобритании, Финляндии, Франции, Испании, Италии, Португалии, Германии, Бельгии, Нидерландов, Люксембурга, Канады, США, Мексики, Доминиканской Республики, Перу, Аргентины, Кубы, Колумбии, Австралии;

? представительство ТД ЗАО «Beltyre» открыто в Канаде.



3.Направления совершенствования стратегического планирования в ОАО «Белшина»


Конкурентные преимущества ОАО «Белшина».

К преимуществам ОАО «Белшина» можно отнести факт возможности производства шин широкого ассортимента: шины для автосамосвалов большой грузоподъемности, а также для автосамосвалов повышенной грузоподъемности, эксплуатирующийся в карьерах горнодобывающей промышленности, для строительно-дорожных и подъемно-транспортных машин, для тракторов и сельскохозяйственной техники, для грузовых, легко грузовых и легковых автомобилей и автобусов.

Одним из преимуществ является благоприятное геополитическое положение ОАО «Белшина». Прежде всего, это соседство с основным внешнеэкономическим партнером - Россией, являющейся динамично развивающейся в экономическом плане страной. Положительным является и тот факт, что многие иностранные компании охотно размещают автомобильное производство на территории стран СНГ, что повышает возможность Общества увеличить поставки шин для комплектующих заводов.

ОАО «Белшина» одним из первых среди шинных заводов стран СНГ освоило выпуск грузовых цельнометалл кордных шин, пользующихся повышенным спросом.

В целях сохранения своей доли на рынке ОАО «Белшина» осуществляет работу, направленную на модернизацию и техническое перевооружение легкового потока, производства грузовых ЦМК шин на заводе массовых шин, техническое перевооружение завода крупногабаритных шин. На заводе сверх крупногабаритных шин проводится работа по созданию производства цельнометалл кордных шин радиальной конструкции с посадочным диаметром 57 дюймов.

Разработкой направления совершенствования стратегического планирования является маркетинговая стратегия.

Стратегическими целями маркетинговой деятельности ОАО «Белшина» являются:

? увеличение доли общества на рынке стран ближнего и дальнего зарубежья;

? повышение эффективности экспортных продаж;

? максимальное удовлетворение потребности внутреннего рынка в шинах;

? закрепление имиджа общества как надежного партнера и крупнейшего производителя качественных шин широкого ассортимента.

Для достижения целей ОАО «Белшина» ставит перед собой следующие задачи:

? формирование продаж согласно конъюнктуре рынка;

?постановка на производство новой конкурентоспособной продукции;

? поиск новых рынков сбыта;

? дальнейшее развитие товаропроводящей сети;

? применение различных форм продвижения продукции на рынках;

? установление цен на экспортную продукцию на основании данных маркетинговых исследований цен конкурентов.

В настоящее время маркетинговая стратегия ОАО «Белшина» включает в себя 4 базовые стратегии: товарную, сбытовую, ценовую и рекламно-информационную.

Товарная стратегия ОАО «Белшина» сформирована как традиционные и инновационные решения проблем производства шин за счет оперативного отслеживания и реализации технических и маркетинговых ноу-хау.

Технические ноу-хау - это оригинальные инновационные разработки по совершенствованию конструкции и способа производства шин. Связанные с этим направления планирования номенклатуры продукции предприятия оперативно уточняются и корректируются в ходе блиц-опросов постоянных клиентов.

Сбытовая стратегия ОАО «Белшина» формирует основные направления развития предприятия в отношении структуры сбыта и каналов распределения продукции, которая представлена товаропроводящей сетью, как на внутреннем рынке, так и на внешних рынках стран СНГ и дальнего зарубежья.

На внутреннем рынке Республики Беларусь основной акцент при реализации продукции делается на обеспечение потребностей автомобилестроительных предприятий первичной комплектации. Для организации сбыта на вторичном рынке Республики Беларусь действует сеть фирменной торговли. Кроме этого, продукция поставляется конечным потребителям по прямым контрактам (троллейбусные парки, автопарки, колхозы, совхозы, иные предприятия, имеющие собственную автомобильную технику).

Для реализации продукции на внешних рынках продолжает свое действие сбытовая стратегия, основными принципами построения которой являются:

? реализации продукции потребителям через собственную товаропроводящую сеть;

? делегировании представительских прав субъектам ТПС сбыта продукции с соблюдением регионального закрепления;

? осуществлении централизованного контроля за деятельностью существующей ТПС и оперативным решением как организационных, так и производственных вопросов;

? максимальном приближении к потребителю продукции предприятия и получения оперативной маркетинговой информации о потребностях рынка и предпочтениях покупателей;

? сохранении принципа единого прейскуранта цен на условиях DDU склад Покупателя с включением транспортных расходов для организаций собственной товаропроводящей сети России;

? установлении гибкой ценовой политики, учитывающей конкурентную среду и возможные колебания цен на рынке сырьевых компонентов;

? обеспечении бесперебойной работы ТПС в части своевременных отгрузок продукции в ассортименте в соответствии с имеющимся спросом;

? осуществлении прямых поставок продукции конечным потребителям, являющимся стратегическими партнерами ОАО «Белшина»;

? увеличении объемов продаж через действующие собственные торговые организации и организации ТПС концерна «Белнефтехим».

Выбранная стратегия позволит:

? наиболее полно представить ассортимент производимых шин в регионах;

? увеличить объемы продаж продукции предприятия;

? повысить эффективность продаж за счет исключения посреднических структур;

? максимально учесть потребности потребителей в шинной продукции;

? сократить сроки выполнения заявок на приобретение продукции;

? получать достоверную информацию о рыночных ценах на шинную продукцию, что позволит оптимизировать отпускные цены на конкурентоспособном уровне;

? иметь информацию о конъюнктуре шинного рынка, которая будет использоваться при формировании товарного ассортимента, планируемого к производству и сбыту;

? повысить возможности предприятия по продвижению продукции на зарубежные рынки путем участия созданных торговых организаций в выставках, проводимых на территории обслуживаемых регионов и организации ими рекламных акций;

? получать информацию о новых размерах шин и условиях их эксплуатации.

Ценовая стратегияОАО «Белшина» базируется на принципе обеспечения конкурентоспособного положения продукции на основных рынках сбыта. Отпускные цены на товары и тарифы на услуги (работы) формируются с учётом конъюнктуры рынка на основе плановой себестоимости, налогов и неналоговых платежей, прибыли. Ежемесячно на предприятии проводится сравнительный анализ цен основных конкурентов-производителей шинной продукции стран СНГ дифференцировано по рынкам сбыта: Российская Федерация, Украина, Азия. Данный мониторинг цен позволяет оценивать конкурентоспособность продукции предприятия на рынке и планировать возможные последствия принимаемых ценовых изменений на перспективу.

Для обеспечения конкурентоспособности своей продукции на внутреннем рынке ОАО «Белшина» применяет два основных вида скидок:

в зависимости от условий платежа (размера предоставляемой отсрочки платежа);

клиентские скидки. В связи с тем, что поставка шин на рынок предприятий первичной комплектации (предприятия, осуществляющие сборку автомобилей, автобусов, сельхозтехники, прицепов и т.д.) обладает рядом преимуществ и особенностей и с целью увеличения заинтересованности белорусских производителей автомобильной и сельскохозяйственной техники в приобретении шин ОАО «Белшина», а также для предотвращения импорта шин из стран ближнего и дальнего зарубежья по демпинговым ценам, представляются клиентские скидки предприятиям Министерства промышленности Республики Беларусь, приобретающим продукцию для комплектации производимой техники. Основным условием предоставления данного вида скидок является принадлежность предприятия-потребителя к рынку первичной комплектации. Размеры клиентских скидок устанавливаются для каждого такого субъекта хозяйствования индивидуально на основании результатов проведенных переговоров.

При реализации продукции на внешнем рынке ОАО «Белшина» испытывает жесткую конкуренцию со стороны зарубежных производителей шинной продукции. Поскольку иностранные производители (в том числе и стран СНГ) предлагают шины, которые является аналогами белорусских шин, то решающим фактором при выборе шин является цена. В связи с этим принятие решения об изменении цен реализации продукции Общества осуществляется на основании изменения не только цен на сырье, материалы, но так же во внимание принимается и изменение цен основных конкурентов - производителей шинной продукции стран СНГ.

Особенностью формирования ценовой политики ОАО «Белшина» для субъектов собственной ТПС в Российской Федерации является то, что отпускные цены для этих организаций, независимо от их местоположения, формируются на условиях DDU согласно Инкотермс 2000. Данные цены являются едиными (одинаковыми) на всей территории России.

Проведение такой ценовой политики позволяет Обществу:

? быть конкурентоспособным на российском рынке, поскольку аналогичную практику формирования единых цен с включением транспортных расходов используют такие крупнейшие производители шин как ОАО «Сибур-Русскиешины»и ОАО «Нижнекамскшина»;

? контролировать собственные торговые организации, исключить конкуренцию между субъектами собственной товаропроводящей сети предприятия в регионах их дислокации.

Для совершенствования стратегического планирования следует использовать методы для анализа рыночной ситуации, позволяют выявить факторы, связанные с конъюнктурой рынка, и определить степень их влияния на деятельность предприятия, а также дать общую качественную оценку текущей ситуации на рынке и определить возможные перспективы. Наиболее распространенными инструментами, применяемыми для этих целей, являются SWOT-анализ, концепция жизненного цикла товара, концепция кривой опыта, модель пяти сил конкуренции Портера.

Однако, несмотря на видимые преимущества, можно выделить ряд недостатков этих методов. Во-первых, трудно определить границу рассматриваемого рынка или отрасли. Во-вторых, методы прогностической оценки рынка не позволяют количественно оценить влияние выявленных факторов на рыночную ситуацию. И, наконец, в-третьих, для получения достоверного прогноза необходимо применять данные методы в совокупности, поскольку использование одного метода недостаточно. Например, анализ пяти сил Портера в сочетании с концепцией жизненного цикла товара позволяет дать более точный прогноз развития отрасли, чем применение любого из этих методов в отдельности.


Схема 1 - Методы управления ассортиментом продукции на предприятии


Типология методов управления ассортиментом на предприятии.

К следующей группе стратегических методов относятся:

Методы, позволяющие сформулировать альтернативы ассортиментной стратегии исходя из целевых установок предприятия. К ним относятся матрица «продукт-рынок» И. Ансоффа, ее модификации, предложенные Д. Абелем, Е. В. Клавдиевой, М. Ковалевым , матрица родовых стратегий М. Портера.

Достоинство матриц, задающих вектор развития ассортимента, заключается в том, что они упрощают процесс формирования альтернатив ассортиментной стратегии. Однако конструирование стратегий является творческим процессом, который матрицы могут существенно ограничивать из-за рассмотрения ограниченного числа переменных. Поэтому для формирования альтернатив ассортиментной стратегии целесообразно использовать ряд инструментов, которые позволили бы ответить на главные вопросы: что в ассортименте должно быть изменено для обеспечения роста и развития предприятия, а что, наоборот, должно быть сохранено для снижения риска и углубления компетенций предприятия.

Метод оптимизации стратегии управления ассортиментом. Назначение этой группы методов - оптимизировать товарный ассортимент не только по отношении к внешней среде и целям предприятия, но и его ресурсам и возможностям. К данной группе методов можно отнести матрицы BCG, A.D. Little, Hofer/Schendel, GE/McKinsey, Shell/DPM.

Общая идея этих моделей - представление продуктового портфеля в виде неоднородных групп, среди которых одни товарные группы могут стать источниками будущего роста компании, но нуждающиеся в дополнительных инвестициях, другие группы обеспечивают стабильность развития компании и являются источниками инвестиций, третьи группы малоперспективны для дальнейшего развития как в краткосрочном, так и долгосрочном плане.

Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG, по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.

Адаптированная матрица BCG строится по принципам:

Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);

Ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100 %.

Точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.

Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки» (рисунок 1.4). Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия.

Товары с низким темпом роста и большой долей рынка - «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним - «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.


Рисунок 1 - Матрица BCG


Товары с низким темпом роста и большой долей рынка - «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним - «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.

«Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров».

«Собаки» или «хромые утки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.

И, наконец, «дикие кошки» темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак».

Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой.

Однако, несмотря на ряд достоинств, этим моделям присущи и недостатки. Стремясь устранить ограничения матрицы BCG и рассмотреть большее число критериев привлекательности рынка и конкурентной позиции компании, модели привели на практике к субъективности в выборе факторов, назначаемым весам и оценкам, использовании не объективных данных, а интуитивных, «политических» оценок.

Обобщая обзор стратегических методов управления ассортиментом необходимо отметить ключевые проблемы использования всей этой группы инструментов.

Во-первых, необходимо точно определять границы рынков, на которых конкурирует каждая товарная линия компании. Неточное определение границ приведет к неадекватному прогнозу развития рынка, а также к нечеткому пониманию конкурентных преимуществ товарных линий и перспектив их развития.

Во-вторых, ключевым моментом является точная оценка факторов, которая бы в большей степени соответствовала влиянию этого фактора, а не удобству его измерения и использования в анализе.

Наконец, в-третьих, необходимо использовать рассмотренные инструменты в совокупности в соответствии с областью их применения, учитывая связи между методами.

Тактические методы управления ассортиментом предприятия можно разделить на три группы: методы определения спроса, методы экономического анализа ассортимента и методы разработки плана продаж.

Для определения спроса на продукцию используются методы исследования намерений потребителей, экспертные и статистические методы.

Проанализировав данную группу методов, можно сделать вывод о том, что статистические методы прогнозирования предпочтительны в том случае, если имеется большое количество данных и, при этом, не ожидаются большие изменения. В том случае, если объем продаж резко изменился за последнее время, лучше использовать методы исследования намерений потребителей и экспертные методы. Кроме того, выбор метода определения спроса зависит от этапа жизненного цикла, на котором находится товар и возможности сбора данных. Повысить точность прогноза можно за счет комбинированного применения различных методов.

К группе методов экономического анализа ассортимента относятся такие инструменты как АВС-анализ, XYZ-анализ, матрица «Маркон», метод Дибба - Симкина и др.

Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило - 20 на 80». Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.

С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки.

Таким образом, выделяем группу «А» (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу «B» (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу «C» (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы «А» и «В» или выборочно.анализ - метод, позволяющий анализировать и прогнозировать стабильность тех или иных бизнес-процессов или бизнес-объектов (например, стабильность продаж отдельных видов товаров, предсказуемость рыночного поведения различных групп покупателей, колебания уровня потребления тех или иных ресурсов и т.п.).

В сочетании с АВС - анализом - это выявление безусловных лидеров (группы АХ) и аутсайдеров (СZ).

Результатом XYZ - является группировка ресурсов по трем категориям:

Категория X - группы товаров, характеризуются стабильной величиной потребления и высокими возможностями прогнозирования.

Категория Y - группы товаров, характеризуются известными сезонными колебаниями и средними возможностями их прогнозирования.

Категория Z - группы товаров с нерегулярным потреблением, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования невысокая.

Метод Дибба-Симкина. Получаемая в результате данного анализа классификация товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4-групп (рисунок 1.5). Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации - переменные затраты.

Объем продаж


Рисунок 2 - Матрица Дибба-Симкина


А - наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В1 - следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В2 - необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С - наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

На основе анализа методов экономической оценки ассортимента можно сделать вывод о том, что комплексные методики экономического анализа показывают необходимость рассмотрения целой группы показателей эффективности ассортимента. Состав этих показателей и их влияние на итоговую оценку отличается в зависимости от особенностей ассортимента, самого предприятия и сложившейся рыночной конъюнктуры. Поэтому методики, разработанные учеными, должны не только выбираться, но и адаптироваться исходя из текущей ситуации на конкретном предприятии.

Рассмотрим последнюю группу тактических методов управления ассортиментом на предприятии, связанных с разработкой плана продаж. Она включает различные методы математического моделирования: линейное программирование, нелинейное программирование, динамическое программирование и т.д.

План продаж является одним из основных документов, определяющим порядок работы предприятия и поэтому представляет собой объект повышенного внимания всех заинтересованных сторон, отстаивающих различные интересы. Использование данной группы методов управления ассортиментом позволяет перевести все эти интересы из политического русла в область экономических решений, оптимальных по отношению к сложившейся конъюнктуре, ресурсам и целям предприятия.

Однако проанализировав методы, используемые для разработки плана продаж, можно сделать вывод, что линейные модели не обладают полным набором возможностей для выбора вариантов структуры ассортимента, поскольку они позволяют получить оптимальное решение только на один определенный плановый период и не рассматривают его связь с показателями предыдущего и последующего периода. Частично устранить данные недостатки можно с помощью динамических моделей, методов нелинейного программирования и стохастической оптимизации.

Обобщая группу методов управления ассортиментом на тактическом уровне, можно сделать вывод о необходимости использования как статистических методов анализа, так и экспертных, поскольку статистические методы, основываясь на большом объеме информации за предыдущие периоды, позволяют добиться высокой точности планирования. Однако, применение этих инструментов эффективно при условии стабильности, а также доступности данных. Эти недостатки позволяет устранить применение экспертных методов, которые достаточно эффективны в быстро меняющихся условиях и высокой неопределенности среды.

Таким образом, предложенная типология методов управления ассортиментом на предприятии включает шесть групп, каждая из которых предназначена для принятия решений в области ассортимента продукции в зависимости от уровня управления и функциональной области специалиста, занимающегося вопросами управления ассортиментом. Преимущества данной типологии состоят в том, что она показывает методы управления ассортиментом в комплексе, а также позволяет увидеть взаимосвязь между ними.

Для совершенствования стратегического планирования предложены следующие направления:

?маркетинговая стратегия;

?сбытовая стратегия;

?товарная стратегия;

?ценовая стратегия;

?методы внешней среды (анализ рыночной ситуации; формирование стратегии управления ассортиментом; оптимизации стратегии управления ассортиментом; управления спросом; экономического анализа ассортимента; разработки плана продаж).


Заключение


Развитие современной отечественной промышленности характеризуется увеличением общего объема производства шин в условиях жесткой конкуренции с ведущими зарубежными фирмами-производителями шин. Требования к качеству шин постоянно повышаются из-за ужесточения условий эксплуатации - повышения скоростей движения автомобиля и грузоподъемности. Поэтому, чтобы не потерять рынок сбыта необходимо постоянно совершенствовать конструкцию и технологию изготовления шин.

Специалистами ОАО «Белшина» выполняются опытно-конструкторские работы по разработке технических проектов и освоению новых типоразмеров шин для комплектации основных потребителей шинной продукции Республики Беларусь.

Возможность самостоятельно создавать принципиально новые шины любого назначения и класса на основе точных расчетов и выбора оптимальных вариантов, позволяет экономить финансовые ресурсы ОАО «Белшина» за счет отказа от покупки технических разработок на стороне.

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества предприятия.

Результаты развития предприятия свидетельствуют о том, что выручка от реализации продукции в 2012 году по сравнению с 2010 увеличилась на 525913,3 млн р. Прибыль от реализации в 2012 году составила 101 508,0 млн р., что на 214 216 млн р. меньше, чем в 2010 году. Рентабельность реализованной продукции в 2010 году снизилась до 7,4 % из-за роста себестоимости (по отношению к 2010 году - 167,8 %). Снизились также темпы роста экспорта продукции из-за жесткой конкуренции на внешних рынках среди производителей шинной продукции. Выросли запасы готовой продукции на складе. Производственные мощности используются на 85,7%, так как полная загрузка производственных мощностей нецелесообразна в связи с наличием относительно невысокого спроса на шины старой конструкции, низкой конкурентоспособности некоторых типов выпускаемых шин.

Для исправлений негативных тенденций в темпах роста экспорта считаю возможным предложить основные пути повышения экспорта:

Модернизация производства. Это позволит снизить энергоемкость производства и повысить качество продукции.

Оптимизация структуры предприятия за счет сокращения кадров, высвободившихся в связи с проводимой модернизацией.

Усиление рекламы и создание собственного запоминающегося и уникального логотипа.

Поиск новых рынков сбыта. Так как большое количество продукции предназначено для удовлетворения спроса крупных машиностроительных предприятий внутри страны, и в следствие чего большая зависимость от успехов данных предприятий в продаже собственной продукции.

Данные мероприятия следует проводить только после составления подробного бизнес-плана, в котором будет детально проработан каждый пункт предложенных мер. Так же считаю, что проведение «модернизации ради модернизации» губительно скажется на развитии предприятия. Так же и экстенсивный путь не принесет никаких результатов, динамика продаж демонстрирует, что больше продукции с таким соотношением цена/качество реализовывать уже некому. Только комплекс мер по повешению эффективности производства, поможет предприятию вновь стать одним из ведущих производителей шин в мире.



Список используемых источников


. Официальный сайт ОАО «БЕЛШИНА» [Электронный ресурс] - Режим доступа: #"justify">2.Орлов, А.И., «Стратегический менеджмент»

3. «Стратегическое планирование» под ред. Уткина, Э.А. (М.: ТАНДЕМ-ЭКСМОС, 1998).

4. Богомолов, В.А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование / В.А.Богомолов, В.Я. Рейгасс.- М.: МГАП Мир книги, 2007. - 567с.

5. Ильин, А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2 ч. ч1. Стратегическое планирование. - М.: Высшая школа, 2007.- 332с..

6. Прокопчук, Л. О. Стратегическое планирование: Учеб. Пособие для вузов. - СПб.: Михайлова, В. А., 2008.- 264с.

7. Поделинская, И.А., Бянкин, М.В.»Стратегическое планирование»: Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.

8 Анн Х., Багиев, Г. Л., Тарасевич, В. М. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Под общ. ред. Г. Л. Багиева. - СПб.: Питер, 2005.

9. Ансофф, И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. - М.: Экономика, 2006.

10. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004.

11. Большаков, А. С., Михайлов, В. И. Современный менеджмент: теория и практика. 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: Питер, 2002.

12. Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. 6-е изд., доп. - М.: Институт новой экономики, 2004.

13. Бородушко И. В. Методология формирования системы контроллинга как инструмента государственного регулирования экономики. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005.

14. Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и K°», 2005.

15. Гапоненко А. А., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2004.

15. Егоров Ю. Н., Варакута С. А. Планирование на предприятии. - М.: Инфра-М., 2006.

17 .Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. - М.: Проспект, 2007.

ено н


Стратегическое планирование в деятельности предприятия, направления его совершенствования (напримере ОАО

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ