Пересмот- реть, если

это необходимо

1.1.1. Миссия.

Эффективное стратегическое планирование начинается с определения того, что компания должна и чего она не должна делать, и видения того, в каком направлении она должна двигаться.

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Друкер: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства — создание клиента».

Представленная в явном виде миссия включает в себя  следующие понятия и взаимосвязь между ними: покупатели; продукция или услуги; рынки; технология; забота о выживании, росте и прибыльности, ценности; самооценка; имидж; отношение к персоналу.

Производными от миссии являются цели и задачи организации. На основании определенных целей и задач формулируются стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны и требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Они должны учитывать ожидания людей в организации и вне ее.

1.1.2. Цель.

Цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. На основании целей определяются задачи. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеримые. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Чем яснее и конкретней будет поставлена цель, тем эффективней будет продвижение и достижение её. Цели могут быть долгосрочные – более 5 лет; среднесрочные от 1 года до 3лет; краткосрочные до 1 года.

Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, — чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

Как утверждают профессора Джордж Стейнер и Джон Майнер, цели «представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации». Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими — т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Этот перечень не является всеобъемлющим. Какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Признанные авторитеты в этой области Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

1.1.3. Анализ внешней среды.

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют

периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 1.3.).

Рис1.3 Факторы внешней среды.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей штата и федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства и штатов для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью.

РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер ввел в оборот термин «футурошок» — шок будущего». Тоффлер определяет «футурошок» как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока», который может разрушать организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой. Однако за последние годы успехи в технологии производства пластиковых пакетов вместе со стабилизацией цен на нефть (производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за короткий период.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он может сделать»?  В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

1.1.4. Разработка стратегии достижения цели.

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий.

При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два:

· подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

· приемлема ли стратегия для участников компании?

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

1.1.5. Реализация стратегии.

Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет, какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах.

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

б. Разработка организационной структуры.

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

в. Выбор системы управления организацией.

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

г. Политика организации

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.

д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля.

Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

1.1.6. Оценка работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий.

Ни одна из перечисленных задач не решается раз и навсегда. Появление новых обстоятельств вызывает необходимость проведения корректирующих действий. Могут потребоваться изменения долгосрочных направлений развития, пересмотр характера бизнеса, сужение или расширение управленческого видения будущего курса организации. Цели деятельности могут быть завышены или занижены в зависимости от накопленного опыта и будущих перспектив. Стратегия может привести к изменениям вследствие корректировки долгосрочных направлений развития, установление новых целей или варьирования условий внешней среды.

Поиск путей более успешной реализации стратегии также является непрерывным процессом. Иногда какая-то часть общего процесса реализации стратегии идёт не так, как планировалось, и приходится производить изменения. Почти всегда процесс протекает не равномерно – быстрее в одних местах и медленнее в других. Одни задачи решаются легко, другие ни как не поддаются решению. Реализацию стратегии следует рассматривать как процесс, а не как явление. Он протекает при совместном воздействии всей совокупности управленческих решений и множества поэтапных действий, выполняемых различными целевыми группами и отдельными лицами по всей организации. Пересмотр финансовых планов, изменение политики, реорганизации, кадровые изменения, совершенствование производства и технологических процессов, культурные мероприятия – все эти и другие действия являются типичными управленческими инструментами, используемыми для реализации стратегии.

Миссия, цели и стратегия компании, а также её подходы к реализации стратегии никогда не бывают окончательными. Оценка деятельности, изучение изменений в окружающей среде и осуществление корректирующих действий являются нормальными и необходимыми элементами процесса стратегического управления.

1.2 Информационная справка.

Чтобы выжить в условия рыночной экономики и не допустить банкротство предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала, какую долю должны занимать собственные средства, а какую заемные.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, переносить потрясения, и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии и наоборот.

Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. В рыночной экономике финансовое состояние предприятия по сути дела отражает его конечные результаты. Конечные результаты деятельности предприятия интересуют не только работников самого предприятия, но и его партнеров по экономической деятельности.

Важнейшим финансовым показателем, определяющим способность организации обеспечивать необходимое для ее нормального развития превышение доходов над расходами, является прибыль. С целью выявлений условий и возможностей для получения организацией прибыли проводится анализ финансовых результатов, в ходе которого должны быть получены ответы на следующие вопрос: насколько стабильны полученные доходы и произведенные расходы; какие элементы отчета о прибылях и убытках могут быть использованы для прогнозирования финансовых результатов; какова эффективность вложения капитала в данное предприятие; насколько эффективно управление предприятием.

Проблема определения основных понятий финансовых результатов имеет практическое значение поскольку на их основе принимаются важнейшие решения корпоративного управления. Кроме того, от определения конечного финансового результата зависит оценка рентабельности вложения капитала. Показатели рентабельности, которые базируются на конечном финансовом результате, прежде всего это касается рентабельности собственного капитала, должны рассчитываться с применением показателя чистой прибыли. Величина показателя рентабельности продаж широко варьируется в зависимости от сферы деятельности предприятия. Объясняется это различие в скорости оборота средств, связанным с различиями в размерах используемого капитала, необходимого для хозяйственных операций, в сроках кредитования. Длительный оборот капитала делает необходимым получение большей прибыли, чтобы достичь удовлетворительных результатов. Более быстрый оборот капитала те же результаты приносит при меньшей прибыли в расчете на объем данной продукции.

Для того чтобы предприятие получило прибыль, стоимость потребленного сырья и материалов, заработная плата, накладные расходы должны иметь определенные соотношения с продажными ценами. Отношение выручки к расходам не мене важно для оценки финансовой деятельности, чем показатели рентабельности, поскольку оно характеризует распределение каждого рубля в ценах покрытия издержек на материал, заработную плату, накладные расходы а так же определяет остающуюся разницу-­источник прибыли.

Рынок услуг связи подвержен значительным колебаниям не только вследствие динамичного изменения рыночных сегментов, но из-за острой конкурентной борьбы среди производителей услуг за рынки сбыта своего продукта.

Связь вовлечена в сферу внешней, отраслевой и внутриотраслевой конкуренции. Внешняя конкуренция означает приход на национальный рынок услуг связи международных операторов, формирование транснациональных компаний и производство услуг связи в других секторах экономики. Oтpаслевая конкуренция проявляется на рынке взаимозаменяемых услуг связи, внутренняя - при соперничестве операторов определенного вида связи за высокорентабельные секторы рынка, поэтому изучение рыночной структуры должно производиться с учетом всех видов конкуренции.

Сложные взаимосвязи и взаимоотношения участников рынка обуславливают необходимость его сегментации и структурирования. Сегментация заключается в разделении рынка на отдельные части – сегменты - по определенным признакам: виду услуг, типу пользователей, территориальному расположению, по социальным, поведенческим признакам. Анализ сегментов рынка позволяет устанавливать закономерность потребления услуг связи, динамику спроса, выявлять структурные сдвиги, прогнозировать предложение услуг и стратегию развития связи в конкурентной среде.

Сегментация рынка услуг связи осуществляется в несколько этапов. Сначала выделяются более крупные классы: потребительский, производственный, территориальный рынки, включающие производителей и потребителей услуг связи в определенных территориальных и географических границах.

 Затем в каждом классе рынка выделяются группы производителей и                потребителей, которые в свою очередь дифференцируются на сегменты и под сегменты по различным классификационным признакам.       

Для характеристики демографии участников рынка услуг связи используется количественный учет организаций, получивших лицензию на деятельность в области почтовой и электрической  связи и включенных в реестр лицензиатов.

По состояния на 1 января 2003г. в реестр лицензиатов - участников рынка

услуг связи внесено 7700 организаций: электросвязи - 78,  2%, телерадиовещания-20,8%,почтовой связи - l%. Данная структура характеризует производителей услуг по видам связи и секторам экономики и демонстрирует, с одной стороны, доминирование на рынке услуг связи операторов электросвязи, с другой стороны – потерю отраслью значительной доли рынка, которую занимают в ходе диверсификации своей деятельности другие секторы экономики.

         Для удобства статистического анализа принято новых участников рынка услуг связи, основанных на частной и кооперативной собственности, называть – «Новыми», в противовес «Традиционным», которые образовались на базе государственного имущества в ходе приватизации с сохранением базовых сетей, систем и техники связи.

Динамичность рынка услуг связи состоит в том, что доля «Традиционных» его участников по доходам от услуг уже сократилось более чем вдвое,  и сопровождается опережающими темпами роста доходов «Новых» операторов, а также повышением их доли в потреблении услуг связи деловым сектором национальной экономики, являющимися более рентабельным сегментом потребительского рынка  по сравнением с населением.

Данные по рыночной структуре «Новых» и «Традиционных» операторов связи по технико-экономическим показателям свидетельствуют о значительных диспропорциях в результатах и факторах производства услуг. Занимая значительную долю факторов производства (численности, емкости АМТС, ГТС и СТС), новые операторы основное внимание уделили перспективным видам услуг и технологиям связи, т.е. технологической и инновационной конкуренции, что позволяет получать высокую маржу и прибыль.

В сфере связи благодаря многообразию форм собственности и свободе доступа на рынок услуг формируется острая конкуренция между «Новыми» и «Традиционными» операторами. Для анализа рыночной структуры уровня конкуренции используются разные подходы, дающие возможность оценить динамику  развития рынка в стоимостном и натуральном измерении в разрезе видов связи и разновидностей услуг.

Структура объёмов производства услуг по видам и разновидностям услуг связи за 1 год дает представление о составе деятельности по производству услуг, доминирование тех или иных видов связи.  Так в общей совокупности услуг связи в 2005 году наибольший удельный вес занимали услуги междугородной и международной телефонной связи(25,1%), более половины структуры составляли услуги местной телефонной связи и подвижной электросвязи(54,9%).

Для измерения долей рынка операторов электросвязи региона учитывают их количество, натуральные объемы услуг и доходы от их продажи в анализируемом и базисном периодах. Например, в число участников регионального телекоммуникационного рынка входит традиционный оператор ОАО  «Электросвязь», новые операторы местной телефонной связи, телематические службы передачи данных, операторы сотовой связи  и персонального радиовызова.

Расчет доли операторов на телекоммуникационном рынке по физическим объемам услуг ведется дифференцированно по видам услуг:

· доступ к телефонной сети общего пользования – по  количеству абонентских устройств или пользователей;

· предоставление местных, междугородных (международных) телефонных соединений – по объемам использованной номерной телефонной емкости присоединяемых сетей проводной (беспроводной) связи;

· доступ к сети Интернет, система персонального радиовызова – по числу пользователей.

Доля рынка услуг пропуска трафика определяется по объемам исходящего платного трафика от абонентов присоединяемых сетей дифференцированно по видам телефонных соединений: местные, междугородные, международные. Оценка доли рынка по физическим объемам услуг характеризует положение оператора (монопольное, лидирующее, и др.) среди производителей услуг. На потребительском рынке услуг подвижной сотовой связи региональный оператор МРК « Электросвязь» не имеет лидирующего положения.

Основанием определения рыночной структуры по физическим объемам услуг связи являются договоры на присоединение операторов к ССОП, данные биллингового учета объемов пропуска трафика, данные собственных статистических наблюдений, опросы пользователей.

Изучение рыночной структуры по доходам от услуг связи по видам (разновидностям) осуществляется на основе данных операторов-конкурентов о физических объемах услуг и тарифах на них.

Результаты оценки рыночной структуры и конкуренции на рынке услуг связи должны использоваться в аналитической и прогнозной работе организаций связи по оценке конкурентоспособности, для выработки стратегии развития, завоевания новых сегментов рынка, принятия решения о слиянии компании.

В течение пяти последних лет на МАП (Министерство антимонопольной политики) РФ были возложены функции регулирования тарифов в области связи. Регулированию подлежат тарифы, в частности, на такие услуги связи, как предоставление пользователям доступа к телефонной сети, предоставление местного и междугородного телефонного соединения. Кроме того, во взаимоотношениях между организациями связи регулируются цены за пропуск трафика по междугородной сети ОАО "Ростелеком", а также цены (таксы) для организаций связи за взаимное предоставление ресурсов местной телефонной сети в случае разногласий по ценам (таксам) между этими организациями связи.

До 1999 г. функции регулятора исполняла Федеральная служба по регулированию естественных монополий в области связи, при этом тарифы на услуги местной телефонной связи регулировались региональными властями. С 1999 г. функции регулирования были переданы МАП РФ, которое совмещало функции регулятора тарифов с функциями антимонопольного органа. Связисты всегда были и остаются под пристальным контролем антимонопольных органов - по количеству выявленных и пресеченных МАП РФ и его территориальными управлениями нарушений антимонопольного законодательства они находятся на втором месте после энергетиков.

Ситуация, в которой МАП РФ приступило к регулированию тарифов, усугублялась целым рядом обстоятельств. Кризис 1998 г. оказал существенное негативное влияние как на платежеспособность потребителей, так и на финансовое состояние операторов связи. Имелась значительная долговременная очередь на установку телефона. Услуги местной телефонной связи, оказываемые населению, были глубоко убыточными, процесс же регулирования местных тарифов носил выраженный политический характер. Вследствие этого затормозились процессы развития и модернизации местных телефонных сетей, уровень их цифровизации составлял порядка 18%. Что не только отражалось на низком качестве телефонных услуг, но и препятствовало внедрению новых телекоммуникационных услуг – основы современного общества. Структура и уровни тарифов не соответствовали структуре и уровню затрат и полностью искажали ценовые сигналы рынка.

Было необходимо принятие комплекса мер по кардинальному улучшению ситуации, как при регулировании тарифов для абонентов, так и при регулировании межоператорских взаимодействий. Последовательная их реализация в течение 5 лет позволяет говорить о достижении перелома в тарифной политике. Можно выделить следующие этапы: отказ в 2000-2001 гг. от тарификации оплаты за доступ к сети с повышающими коэффициентами за срочность и переход к установлению предельно повышенных уровней тарифов; выход к концу 2001 г. на покрытие тарифами за услуги местной телефонной связи текущих затрат, а к 2003 г. и рентабельности, позволяющей развивать и модернизировать местные сети.

За 5 лет наведен порядок в бюджетной сфере – тарифы на междугородные телефонные разговоры бюджетных организаций доведены до уровня других категорий пользователей (ранее они были ниже тарифов не только для коммерческих организаций, но и для населения почти в 3 раза). В течение этого периода с целью стимулирования роста объема услуг ограничивался рост тарифов на междугородные разговоры для населения и коммерческих организаций до уровня ниже темпов инфляции (номинально тарифы несколько росли, а в реальном исчислении – снижались). А с 2003 г. началось снижение тарифов на услуги междугородной связи, особенно на дальние расстояния.

Это стало возможным благодаря установлению в 2001-2002 гг. предельных интегральных расчетных такс, снижающих зависимость платежей от расстояний междугородных соединений, которые можно было операторам самостоятельно корректировать в зависимости от реальных условий в установленном пределе.

Весь этот комплекс мероприятий есть результат реализации тарифной политики, ориентированной на рынок, на достижение баланса интересов производителей и потребителей, на сочетание гибкости тарифного регулирования и мер антимонопольной политики.

В последнее время достаточно много разногласий наблюдается при взаиморасчетах стационарных операторов с сотовыми. Основными причинами являются: отсутствие единообразия в технологии подключения сотовых операторов к сети связи общего пользования, а также отсутствие каких-либо методических указаний как по вопросам тарификации услуг от стационарных абонентов к сотовым, так и по взаиморасчетам. К перечисленным добавляются проблемы, обусловленные недостатками лицензирования и процедур выдачи технических условий на присоединение. Взаиморасчеты напрямую зависят от вида и условий выданной лицензии, от того, как произошло присоединение к сети связи общего пользования, по каким средствам, на каком уровне и т. д.

В отличие от других  естественных монополий, влияние отрасли связи на уровень цен промышленной продукции и социальные последствия в обществе не столь значительны. Так затраты населения на оплату услуг связи в целом по стране  - на уровне 2% от расходов семейного бюджета, а промышленного сектора – до 1%, доля в ВВП составляет 1,3%.

Следует отметить, что за период 1999-2003 гг. разбалансировка тарифов, то есть разница между  тарифами на междугородные и местные разговоры сократилась с 30 до 9 раз, то есть различие в тарифах за 5 лет было сокращено более чем в 3 раза. Тарифы на услуги местной телефонной связи в России и в странах, входящих с ней в одну группу по ВВП на душу населения, при пересчете по соответствующим курсам валют к доллару вполне сопоставимы. Учитывая страновые паритеты покупательной способности или сопоставив уровни цен, можно сделать вывод о том, что данные тарифы вполне сопоставимы с тарифами в странах с высоким  ВВП на душу населения.

Контроль и государственное регулирование тарифов на услуги связи в России осуществляются лишь там, где отсутствуют условия для эффективной конкуренции. Практика регулирования соответствует передовому мировому опыту. Во многом этому способствует объединение функций регулятора тарифов и антимонопольного органа в рамках одного ведомства. Такое решение, наряду с экономным расходованием бюджетных средств на цели государственного регулирования, в наибольшей степени способствует развитию конкуренции в телекоммуникационном секторе. Анализ ситуации на рынке является необходимым условием для принятия решений о введении регулирования, а также для применения методов регулирования, повышения их гибкости. Рыночная идеология принятия решений регулятором, его независимость от интересов отдельных крупных участников рынка обуславливают достижение баланса спроса и предложения на регулируемом рынке, а также возможность перехода от монополизированного рынка к конкурентному рынку.

Глава  2.

Анализ финансового состояния Тимашевского узла связи в

2004-2006 году.

Финансовое состояние предприятие – это комплексное понятие, характеризующее наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятия, иначе говоря, его финансовую устойчивость. Одним из важнейших условий успешного управления и контроля над финансами предприятия является анализ его финансового состояния. В процессе снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, потребность в финансовых ресурсах. Анализ финансового состояния организации является составной частью финансового менеджмента,  экономических отношений с партнерами, финансово-кредитной системы.

Задачей анализа финансового состояния предприятия является оценка его финансового положения, выявления причин финансовых затруднений и нарушений, изыскание внутренних ресурсов и разработка мероприятий по устранению нарушений и мобилизация ресурсов для выполнения плановых задач и улучшения качества работы.

Анализ финансового состояния включает в себя: фактическое исполнение бюджета за 2004 г.-2006 г.; валовой доход узла электросвязи; динамика роста тарифных доходов по потребителям по УЭС; структура доходов по потребителям за 2004 -2006 г.; доходы от новых услуг; эксплуатационные затраты; динамика роста средней заработной платы; показатели эффективности; анализ прибыли и рентабельности.

Финансовое состояние предприятия характеризуется составом и размещением средств, структурой их источников, скоростью оборота капитала, способностью предприятия погашать свои обязательства в срок и в полном объеме, а так же другими факторами. Что бы получить ее на основе первичных документов, данных текущего учета, показателей бизнес-плана, баланса и других финансовых отчетов, необходимы определенные показатели, правила и методики их оценки.

Объектом исследования данной курсовой работы является ОАО «ЮТК» филиал  «Кубаньэлектросвязь» Тимашевский узел связи.

Структура активов и пассивов Тимашевского УЭС за 2004-2006  представлена в таблице 1.1.(тыс. руб.)

Таблица 2.1