Стратегическое планирование на примере ООО ДПМК "Вилегодская"

 

Содержание


Введение

Глава 1. Стратегическое планирование: сущность и функции

1.1 Сущность планирования

1.2 Понятие стратегии

1.3 Процесс стратегического планирования

Глава 2. Стратегическое планирование на примере ООО ДПМК "Вилегодская"

2.1 Характеристика ООО ДПМК "Вилегодская"

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО ДПМК "Вилегодская" за 2010-2012г. г.

2.3 Характеристика внутренней среды организации

2.4 Характеристика внешней среды организации

2.5 Проблемы стратегического планирования в организации

Глава 3. Предложения и рекомендации по стратегическому планированию

3.1 Формирование стратегического плана в организации

3.2 Создание конкурентных преимуществ

3.3 Предложения по совершенствованию стратегии

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

Введение


В современных фирмах большое внимание уделяется вопросам стратегического планирования и управления. Одна из главных проблем любой организации, действующей в условиях рынка, - это проблема ее выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. В этом плане развития предприятия, именно стратегическое планирование дает ответ на вопрос о том, как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Термин "стратегическое планирование", как и термин "стратегическое управление", широко вошел в практику западного менеджмента организации в 60-е годы XX века. При этом период увлечения методами стратегического планирования в 60-е и 70-е годы сменился некоторым охлаждением, за которым последовало возрождение методов и подходов стратегического управления в 90-е годы прошлого столетия. Последняя тенденция продолжается и в наши дни.

Данная тема является весьма актуальной, поскольку правильное определение целей является важным фактором для достижения успеха в любой деятельности. Актуальность темы работы также обусловлена тем, что стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон.

Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий, по этому данная тема является очень актуальной в наши дни.

Цель курсовой работы состоит в изучении основных положений стратегического планирования как составной части процесса стратегического управления на предприятии.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить, что входит в понятие "стратегическое планирование";

указать важнейшие направления планирования деятельности предприятия;

подробно рассмотреть каждый этап построения стратегического плана;

показать на примере ООО ДПМК "Вилегодская" применение основных положений стратегического планирования.

Глава 1. Стратегическое планирование: сущность и функции


В условиях рынка организация сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

Слово "стратегия" произошло от греческого strategos, "искусство генерала. [1] Понятие стратегии берет начало из теории военного дела, так как в понятие "искусство генерала" входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивание в последовательности главных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту и разработка всех возможных вариантов хода сражений. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.


1.1 Сущность планирования


В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. Планирование деятельности предприятия осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Процесс планирования проходит четыре взаимосвязанных этапа:

.разработка общих целей;

стратегическое планирование конкурентное преимущество

2.определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

3.определение путей и средств их достижения;

.контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

·повышение контролируемой доли рынка;

·предвидение требований потребителя;

·выпуск продукции более высокого качества;

·обеспечение согласованных сроков поставок;

·установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

·поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается.

В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

.планирование роста прибыли;

2.планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение;

.увеличение доли рынка, увеличение доли продаж;

.улучшение социальной политики фирмы.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

·распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

·адаптация к внешней среде;

·внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

·осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).


1.2 Понятие стратегии


Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. [2]

Стратегия - это своеобразный "коридор" использования различных тактик.

Тактика - это пути и этапы движения в рамках развития фирмы в соответствии с поставленной целью.

Реальность стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения к цели в рамках стратегического направления.

Тактика - это тоже одна из характеристик управления, которая связана со стратегией и является ее необходимым дополнением. Без определенной тактики невозможна реализация стратегии. Тактика предполагает учет тех обстоятельств, которые невозможно учесть при разработке стратегии, это обстоятельства, связанные с конкретными условиями управления, внезапными случайностями, которыми богата жизнь, неожиданными противоречиями.

В тактике находит свое выражение реальная траектория движения к цели, "зигзаги" и неизбежные потери. Стратегия, также как и тактика, должна быть предметом специальных разработок, опирающихся на исследования, прогнозирование, цели, оценки возможностей (ресурсы, опыт, потенциал и прочее).

Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа:

·определение долгосрочных перспектив развития предприятия, т.е. его стратегия;

·разработка комплекса мероприятий (заданий) по реализации стратегии фирмы;

·контроль и выявление основных проблем при реализации стратегии развития объекта.

Этапы стратегического управления могут частично совпадать во времени и оказывать влияние друг на друга. Термины "стратегическое планирование" и "стратегическое управление" в журналистской практике и в обыденной речи часто воспринимаются как синонимы. Однако это не так. Строго говоря, стратегическое управление состоит из стратегического планирования, реализации выработанной стратегии и стратегического контроля. Но и в теории, и на практике самое сложное - это составление стратегического плана развития той или иной организации, того или иного проекта. Именно поэтому стратегическое планирование необходимо рассматривать как центральное звено стратегического управления.


1.3 Процесс стратегического планирования


Процесс стратегического планирования в организации состоит из нескольких этапов: [3]

. Определение миссии и целей организации.

. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

. Выбор стратегии.

. Реализация стратегии.

. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. [4]

Стратегический анализ является основным элементом стратегического планирования.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. [5]

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

·внешней среды;

·непосредственного окружения;

·внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. [6]

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. [7]

Стратегия выбирается с учетом:

·конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

·перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

·в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

·цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

·руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

·в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

·соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

·соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

·приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

·Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

·Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

·Решения по поводу организационной структуры.

·Проведение необходимых изменений на фирме.

Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности и маркетинга и других функциональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различный функциональных подразделений отличаются.

Высшее руководство должно добиваться, чтобы каждое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе.

Трения между службами неизбежны, но их можно уменьшить: открыто обсуждать различия и стимулировать контакты между отдельными подразделениями; искать людей, соединяющих воедино технические и маркетинговые знания; создавать межфункциональные рабочие группы, комитеты и программы развития управления; разработать цели каждого под разделения, учитывая задачи других служб (например, оценивать руководителей маркетинговых отделов не по превышению заданий по сбыту, а по точности прогнозов).

Таким образом, процесс стратегического планирования является одним из основополагающих процессов деятельности любой фирмы.

Глава 2. Стратегическое планирование на примере ООО ДПМК "Вилегодская"


2.1 Характеристика ООО ДПМК "Вилегодская"


Общество с ограниченной ответственностью (ООО) Дорожно-передвижная механизированная колонна (ДПМК)"Вилегодская" имеет полную юридическую и экономическую самостоятельность, самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать, штампы и другие атрибуты юридического лица.

Организационно-правовая форма - Частная собственность, общество с ограниченной ответственностью

Юридический и почтовый адрес

Место нахождения: Россия, 165680, д. Конгур, база ДПМК, Вилегодского района, Архангельской области.

Отраслевые особенности объекта.

ООО ДПМК "Вилегодская" имеет право заниматься такими видами деятельности как:

осуществлять линейное строительство,

деревообрабатывающая промышленность,

хлебопекарная промышленность,

погрузочно-разгрузочные и транспортно-экспедиционные работы и услуги,

оптовая торговля,

посреднические услуги при купле-продаже товаров, ценных бумаг, валюты и сдача в наем (в аренду, в прокат) без выраженной специализации.

Предметом основной деятельности Общества являются:

строительство автомобильных дорог, что составляет от общей реализации 70 %, а 30% заготовка древесины и её реализация в зимний период

возведение земельного полотна;

подготовительные работы (разрубка трассы, перенос зданий);

обустройство дорожного полотна;

ремонт автомобильных дорог и другое.

Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. В соответствии с Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 02.08.2009) обществом с ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

ООО ДПМК "Вилегодская" возглавляет генеральный директор - должность руководителя коммерческой организации (данном случае - общества с ограниченной ответственностью), единоличный исполнительный орган управления организацией.

На предприятии имеются такие учредительные и регистрационны документы, как: устав; учредительный договор; свидетельство о государственной регистрации предприятия; свидетельство о государственной регистрации в органах статистики; свидетельство о государственной регистрации в налоговой инспекции; свидетельство о государственной регистрации в Пенсионном фонде; свидетельство о государственной регистрации в Фонде социального страхования; свидетельство о государственной регистрации в Фонде обязательного медицинского страхования; договор на банковское обслуживание.

Устав ООО ДПМК "Вилегодская" содержит в себе 15 разделов:

общие положения;

цели и предмет деятельности;

правовой статус общества;

уставный капитал;

выпуск облигаций;

права и обязанности участников;

порядок выхода участника из общества;

исключение участника из общества;

управление обществом; общее собрание участников;

генеральный директор общества;

учет финансово-хозяйственной деятельности;

имущество, учет и отчетность;

распределение прибыли;

реорганизация и ликвидация;

заключительные положения.

Эти разделы содержат в себя все сведения, предусмотренные в п.2 ст.12 Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 02.08.2009).

Обязательным для зарегистрированного предприятия является государственная регистрация в налоговых органах, о чем говорит свидетельство о государственной регистрации в государственной налоговой инспекции.

Организационная структура ООО ДПМК "Вилегодская" (см. Приложение 1).

На ООО ДПМК "Вилегодская"линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из:

·линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

·обслуживающих функциональных подразделений.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.).

По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

·четкая система взаимных связей функций и подразделений;

·четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·ясно выраженная ответственность;

·быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

·отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

·малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

·критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

·тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

·повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Под структурой управления предприятия (см. Приложение 2.) понимается совокупность всех линейных и функциональных органов управления, а так же система их связей и взаимодействия.

Основные отделы и службы, их функции и взаимосвязь.

Директор руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений предприятия, направляет их на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства. Организует производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Главный инженер определяет техническую политику, перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции и технического перевооружения действующего производства. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства. Организует разработку и выполнение планов внедрения новой техники и технологии, планов организационно-технических мероприятий., а так же обеспечивает ремонт и модернизацию оборудования, техническую эксплуатацию. Заведующий складом руководит работами по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, обеспечивает сохранность ТМЦ, соблюдение режимов хранения, ведет учет складских операций.

ППО осуществляет работу по экономическому планированию в организации, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности. Возглавляет подготовку проектов перспективных, годовых и месячных планов, составление смет на строительство к ним в соответствии с заданиями. Руководит составлением техпромфинплана (стройфинплана) предприятия, согласовывает и увязывает все его разделы. Проводит меры по эффективному использованию капитальных вложений, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорению темпов роста производительности труда, снижению себестоимости продукции, повышению рентабельности производства, увеличение фондоотдачи и прибыли, устранению потерь и нерациональных расходов.

Гл. механик обеспечивает бесперебойную технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, организовывает разработку планов (графиков) осмотров, согласовывает графики с подрядными организациями, организовывает работу по учету наличия и движения оборудования, составляет отчетную документацию. Осуществляет контроль за экономным расходованием сырья, топлива, материалов. Анализирует результаты производственной деятельности участка (смены), причины вызывающие простой оборудования и т.д.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности. Организует учет поступающих денежных средств, ТМЦ и основных средств и т.д. Осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств и т.д.

Заместитель по производству осуществляет оперативный контроль за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, ритмичное и бесперебойное движение производства. Ведет диспетчерский журнал, составляет отчетные работы и другую техническую документацию.

Прораб осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельности участка, обеспечивает выполнение плана по вводу объектов в эксплуатацию в установленные сроки и выполнение строительно-монтажных работ и пусконаладочных работ по всем количественным и качественным показателям с соблюдением проектов производства работ. Организует производство строительно-монтажных работ в соответствии с проектной документацией, строительными нормами и правилами, техническими условиями и другими нормативными документами. Осуществляет мероприятия по повышению уровня механизации работ, внедрению новой техники.

Мастер своевременно подготавливает производство, обеспечивает расстановку рабочих мест и бригад, контролирует соблюдение технологических процессов и режимов производства, а также производственных графиков. Проверяет качество выпускаемой продукции или выполняемых работ, осуществляет мероприятия по предупреждению брака и повышению качества продукции (работ, услуг). Принимает участие в приемке законченных работ. Обеспечивает выполнение рабочими норм выработки, правильное использование производственных площадей. Осуществляет формирование бригад (их количество, профессионального и квалификационного состава), координирует деятельность бригад. Устанавливает и своевременно доводит производственные задания бригадам. Организует работу по повышению квалификации профессионально мастерства рабочих и бригадиров, обучению их вторым и смежным профессиям, проводит вспомогательную работу в коллективе.

Отдел кадров (инженер по кадрам) ведет учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами, оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с ТК, формирует и ведет личные дела работников, используя программные продукты такие, как "Консультант Плюс", изучает причины текучести кадров, производит записи в трудовых книжках, оформляет издает карточки пенсионного страхования, ведет учет предоставления отпусков и т.д.


2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО ДПМК "Вилегодская" за 2010-2012г. г.


Таблица 1 - Основные экономические показатели деятельности организации

Участки автомобильных дорогПродольный уклон, %Перспективная интенсивность движения, прив. ед/cут, не менееМинимальная высота насыпи, мПрямолинейные, кривые в плане радиусом более 600 м и с внутренней стороны кривых в плане радиусом менее 600 м на спуске или после негоДо 402000 10003,0 4,0То же40 и более20002,510003,5С внешней стороны кривых в планеДо 4020002,5радиусом менее 600 м на спуске или после него10003,5На вогнутых кривых в продольном-20002,5профиле, сопрягающим встречные уклоны с алгебраической разностью 50 %о и более10003,5С внешней стороны кривых в плане40 и более20002,0радиусом менее 600 м на спуске или после него10003,0

Как видно из таблицы, предприятие, хоть и не очень быстрыми темпами, но наращивает производство, и при достаточно низкой себестоимости продукции, обеспечивает конкурентную рыночную цену изделий. При этом, ассортимент продукции на протяжении трёх лет не меняется, не изменяются и сами товары по своему технологическому уровню, при стабильных технологиях производства. Это отчасти обусловлено ориентацией производителя на сегмент потребления с низкими ценами на продукцию.

Комплексная оценка интенсификации и эффективности производства важна для характеристики динамических показателей производства. При комплексной оценке интенсификации и эффективности производства решаются следующие проблемы экономического анализа: учет и оценка интенсивности, количественные методы определения влияния факторов интенсификации на результаты производства, построение обобщающего показателя всесторонней интенсификации производства.

Количественное соотношение экстенсивности и интенсивности развития выражается в показателях использования производственных и финансовых ресурсов. Показателями экстенсивности развития являются количественные показатели использования ресурсов: численность работающих, объем основных производственных фондов, величина израсходованных предметов труда, объем авансированных оборотных средств. Показатели интенсивности развития - качественные показатели использования ресурсов, т.е. производительность труда (трудоемкость), материалоотдача (материалоемкость), фондоотдача (фондоемкость), количество оборотов оборотных средств.



Таблица 2 - Состав и структура выручки от продажи продукции

N п/пВиды деятельности (продукции, товаров, работ, услуг) 2010г. 2011г. 2012г. Тыс. руб. %Тыс. руб. %Тыс. руб. %2012г. к 2010г. (%) 1. Заготовка леса7 657 021,9237,112 751 075,0443,46 946 151,8440,590,72. Производство пенобетона804 250,803,9526 260,001,81 245 943,357,3154,93. Производство пиломатериалов509 432,722,47459 322,501,56903 401,825,2177,34. Разработка карьеров5 710 920,7127,77 852 042,9726,734 478 925,2926,178,45. Прочие услуги1 107 853,735,371 353 531,474,6906 597,185,2881,8ИТОГО: 15 789 479,9100,022 942 232100,014 481 019,5100,0


Выполнение поставленных перед ООО ДПМК "Вилегодская" задач по производству возведение земельного полотна, укрепление экономики хозяйства, использование имеющегося производственного потенциала в решающей степени зависят от наличия трудовых ресурсов, их полного и рационального использования.

На уровень использования рабочей силы и эффективность сельскохозяйственного производства влияет обеспеченность хозяйства трудовыми ресурсами. Недостаточность рабочей силы может привести к нарушению сроков выполнения запланированных работ, что в конечном итоге приводит к сокращению объёма производства. Чрезмерно высокая обеспеченность трудовыми ресурсами приводит к неполному использованию рабочей силы и снижению производительности труда. Показателями эффективности использования рабочей силы являются: землеобеспеченность, число отработанных за год чел. - дней каждым работником, коэффициент использования годового фонда рабочего времени.



Таблица 3 - Состав и структура оборотных средств организации (на конец года)

NГруппы оборотных средств 2010г. 2011г. 2012г. 2012г. К 2010г., (%) Тыс. руб. % к итогуТыс. руб. % к итогуТыс. руб. % к итогу1. Оборотные производственные фонды - всего, в т. ч.: 8 0180,05412 2070,128 4600,03105,51.1Производственные запасы7 324 687,73507 887 508,8578,66 577 077,9925,599,101.2Незавершенное производство0001.3Расходы будущих периодов843 200,85,75852 046,778,5820 421,083,0597,32. Фонды обращения - всего, в т. ч.: 14 646 639,3499,9410 020 504,5399,926 853 519,3399,96183,342.1 Денежные средства в кассе и на счетах в банке13 758 631,9193,99 003 800,3289,7426 018 329,6196,85189,12.2 Готовая продукция на складе835 647,435,7941 887,219,4779 540,722,993,32.3Дебиторская задолженность52 3600,3574 8170,7455 6490,2106,3Итого оборотных средств14 654 657,3410 032 711,5326 861 979,33


Вывод: Доля дебиторской задолженности увеличивается, это говорит об увеличении долга предприятию. Увеличивается доля денежных средств, что является положительной тенденцией для организации. Денежные средства в кассе увеличивают ликвидность предприятия, то есть, способность его в короткие сроки обменять имеющиеся в его распоряжении средства, имущество, запасы, продукцию, задолженность и так далее на деньги, а деньги - самый ликвидный ресурс. Общая стоимость оборотных фондов увеличилась по сравнению с 2010 годом. Тенденция к увеличению доли оборотных фондов делает имущество предприятия более мобильным.


Таблица 4 - Эффективность использования оборотных средств

NПоказатели2010г. 2011г. 2012г. 2012г. К 2010г., (%) 1. Наличие оборотных средств на начало года, тыс. руб. 92 62897 574111 083119,92. Наличие оборотных средств на конец года, тыс. руб. 97 574111 083114 299117.13. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. 95 101104 328,5112 691118,494. Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 153 619169 178174 585113,65. Прибыль, убыток (-) от продаж, тыс. руб. 13 68914 4148185,96. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. 167 395168 981161 69796,57. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств13,3410,6547,5356,08. Продолжительность одного оборота, дней27,434,37,728,19. Коэффициент загрузки оборотных средств7,59,42,12810. Рентабельность, убыточность (-) оборотных средств, %1,20,90,2218,3

Вывод: Коэффициент оборачиваемости показывает сколько кругооборотов оборотные средства совершают за год. В 2012 году коэффициент оборачиваемости увеличился на 256%. Продолжительность оборота в 2012 году уменьшилась на 71,9%, что показывает что средняя скорость движения оборотных средств за год на предприятии уменьшилась.


Таблица 5 - Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования

№Показатели2010г. 2011г. 2012г. 2012г. к 2010г., (%) 1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. 171 342169 178174 585101,82. Среднесписочная численность работников, чел. 154150164106,43. Отработано работниками за год, тыс. чел. - час. 252,5267,0271,5107,54. Производительность труда 1 работника, тыс. руб. 1,631,781,65101,25. Трудоёмкость, чел. - час/руб. 0,00140,00150,0015107,16. Фонд оплаты труда, тыс. руб. 51 387,652 995,754 392,8105,87. Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб. 333,6353,3331,699,48. Чистая прибыль, тыс. руб. 1 6951 2411 944114,69. Получено прибыли, тыс. руб. - на 1 работника11,08,2711,85107,7 - за 1 чел. - час. 6,714,647,16106,7

Вывод: Можно отметить, что чистая прибыль увеличилась в 2012 году по сравнению с 2010 годом на 14,6 %. Производительность труда 1 работника увеличилась на 1,2%, в связи с этим увеличилась среднегодовая заработная плата 1 работника на 1,8%. Так же увеличился фонд оплаты труда на 5,8 %.

Таблица 6 - Распределение затрат труда

Месяц2010г. 2011г. 2012г. Затраты труда, чел. - чКоэффициенты сезонностиЗатраты труда, чел. - чКоэффициенты сезонностиЗатраты труда, чел. - чКоэффициенты сезонностиЯнварь263751,14222641255841,13Февраль263001,14233921,05254001,12Март254721,1252801,13253681,12Апрель193100,83195760,88194800,9Май188340,81144320,65177440,8Июнь253081,09228221,03244081,07Июль264561,14242001,09258561,14Август253201,1257201,15254881,13Сентябрь193010,83237841,07197040,9Октябрь206050,9179520,8199040,9Ноябрь203880,88206080,92204880,9Декабрь229850,1269921,21220321Итого за год: 305 074297 150325 704

Вывод: Из полученных данных можно сделать вывод, что на предприятии присутствует сезонность работ. Увеличение коэффициента сезонности в летнее время, когда идут обычные работы и работы, связанные с ремонтом дорог, снижение в зимний период, когда наступает период отпусков, т.к. в летнее время не предоставляется возможности. Также наблюдается увеличение размаха сезонности, что связано с интенсивной работой предприятия и невозможностью останавливать работы, т.к. производство ограничено во времени.


2.3 Характеристика внутренней среды организации


Внутренняя среда ООО ДПМК "Вилегодская" совокупность элементов, имеющих отношение к фирме и ее возможностям на рынке. В микросреду входят: кадры, финансы, площади, оборудование, технология, организация труда. Анализ структуры организации и финансовое обеспечение ООО ДПМК "Вилегодская" представлено в п.2.1, поэтому рассмотрим кадровое обеспечение организации и организационную культуру.

Анализ кадрового потенциала организации:

Численность на предприятии: 164 человека: технический персонал (рабочие, грузчики, упаковщики, водители и др.) и руководители.

На 2012 г. в ООО ДПМК "Вилегодская" работало 164 человек, из них 18 человек - женщин, что составляет 11% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала за период 2012 г.164 человека.


Таблица 7 - Половой состав работников ООО ДПМК "Вилегодская" в 2010-2012 гг.

Пол01.01.10г01.01.11г01.01.12гчел%чел%чел%Мужчины1378913187,414689,02Женщины17111912,61811Всего154100150100164100

Состав работников по полу обусловлен спецификой работ в нефтяной отрасли. Как видно из табл. за 2010-2012 гг. более половины работающих составили мужчины. Женщины заняты в основном в аппарате управления в качестве специалистов.

В качестве рабочих также заняты в основном. Это связано с тяжелыми и вредными условиями труда, требующими значительные физические усилия.

Возрастная структура работников распределяется следующим образом Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет и свыше 50 лет - 64,6%, состав сотрудников до 30 лет - 13,43%, лет от 40 - 50 лет - 21,95%. Из данных можно сделать вывод, что на предприятии существует проблема старения кадров.


Таблица 8 - Возрастной состав персонала организации

ВозрастЧисленность, челУдельный вес, %До 25 лет42,43От 25 до 30 лет1811От 30 до 40 лет5332,3От 40 до 50 лет3621,95Свыше 50 лет5332,3Всего работников164100

Таблица 9 - Уровень образования работников ООО ДПМК "Вилегодская"

Уровень образованияЧисленность, челУдельный вес, %Высшее116,7Среднее специальное127,31Начальное профессиональное74,26Среднее полное12274,39Среднее неполное127,31Всего работников164100

Большее внимание уделяется уровню образования работников. В этом плане в ООО ДПМК "Вилегодская" наметилась тенденция повышения уровня образования работников.

Работники со средним образованием продолжают занимать наибольший удельный вес в общей численности, это связано тем, что они составляют основу промышленно - производственного персонала.

Можно сделать вывод о том, что для предприятия уровень образования является важным фактором успешного функционирования. Это говорит о том, что оптимизация персонала происходило в первую очередь среди наименее квалифицированных работников. Наиболее квалифицированные кадры находятся в аппарате управления.

Большое влияние на результативность труда оказывает постоянство состава работающих. Постоянство состава можно охарактеризовать распределением работников по рабочему стажу.

Среди рабочих также наблюдается сбалансированное распределение, но самая многочисленная - группа работников в возрасте от 51 до 60 лет - свыше. Непосредственно в самом процессе производства в первую очередь важны опыт и профессионализм.


Таблица 10 - Анализ движения персонала

N п/пПоказатели2010г. 2011г. 2012г. 2012г. К 2010г., (%) 1. Списочная численность на начало года, чел154167164106,42. Принято в течение года38402360,53. Выбыло в течение года312646148,34. В т.Ч. Уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения312646148,35. Списочная численность на конец года, чел16716414184,46. Среднесписочная численность за год, чел. 152154156102,67. Коэффициент оборота по приему0,250,260,14568. Коэффициент оборота по выбытию0,20,170,31509. Коэффициент текучести0,20,170,3150

Следовательно можно сделать вывод, что коэффициент оборота по приему уменьшился на 11%, коэффициент общего оборота по выбытию увеличился, но незначительно, это говорит о том, что большинство работников устраивает их условия труда, коэффициент текучести кадров увеличился, но к большим изменениям не привел.

Каждый работник ООО ДПМК "Вилегодская" имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

Система отпусков в ООО ДПМК "Вилегодская" отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и по желанию работника может быть разбит на две части.

Подбор кадров - это ключевой вопрос, решение которого обеспечивает выполнение главной задачи предприятия - получение прибыли. На предприятии только генеральный директор имеет право расставлять кадры, чтобы каждый занимал ту должность, которой он соответствует. Он не допускает, чтобы специалист имел зону ответственности ниже своих возможностей - это для него ежедневно накапливающаяся неудовлетворенность. А если поручить зону ответственности выше возможностей специалиста - то тоже неудовлетворенность, которая, постепенно накапливаясь, может осложнить отношения "начальник-подчиненный".

Среди положительных черт организационной культуры можно выделить:

. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

. Традицию отмечать День Рождения предприятия;

. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов).

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего предприятия, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

. Правил поведения;

. Рекламного слогана или лозунга;

. Конкурсов профессионального мастерства;

. Собственной столовой или буфета.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, ООО ДПМК "Вилегодская" обладает основными составляющими организационной культуры.

Политика предприятия в отношении организационной культуры выражается не только в формулировании официальных ценностей, но и в конкретных мероприятиях, проводимых предприятием.


2.4 Характеристика внешней среды организации


Существует много методик ее анализа, к самым используемым относятся SWOT-анализ, который изучает сильные и слабые стороны деятельности организации, а также возможности и угрозы внешней среды, которые влияют на деятельность предприятия; и СТЭП-анализ, который изучает влияние основных факторов внешней среды (аббревиатура СТЭП содержит в себе названия социальных, технологических, экономических и политических факторов).


Таблица 11. Влияние факторов внешней среды на деятельность организации

Группа факторовВид влияния на организациюСтепень влиянияНаправленность ВлиянияСоциальные факторы 1. Активность потребителей 2. Платёжеспособность населения 3. Изменение структуры дохода 4. Демографические изменения 5. Уровень безработицы3 3 1 1 1+ + Технологические факторы 1. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) 2. Новые методы производства 3. Новые патенты2 2 1+ + Экономические факторы1. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) 2. Уровень инфляции 3. Уровень цен на ресурсы 4. Курс национальной валюты2 2 2 1- Политические факторы1. Правительственная стабильность 2. Изменение законодательства 3. Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5. Налоговая политика1 1 2 3 1+ + + +

При анализе используются следующие критерии оценки: степень влияния на организацию (3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутствие какого либо выраженного влияния); а также направленность влияния по шкале (+позитивное, - негативное). Из таблицы заметно, что наибольшее влияние на деятельность организации оказывают такие факторы, как активность потребителей, платежеспособность населения и государственное регулирование конкуренции. Значит, взаимодействие предприятия с внешней средой должно заключаться в приобретении таких конкурентных преимуществ, которые помогут завоевать потребительское предпочтение. Наиболее эффективными методами будут маркетинговое исследование рынка, активная рекламная деятельность, а также при снижении платежеспособности клиентов введение соответствующей ценовой политики, системы скидок.

Следующим этапом будет внутренняя координация, которая включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности. Для этого необходимо добиться единства внутри организации, разработать эффективную организационную культуру, чтобы добиться внедрения стратегии на всех уровнях управления.

Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.


2.5 Проблемы стратегического планирования в организации


Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться методом SWOT - анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды. SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength - достоинство, Weakness - недостаток, Opportunities - возможность, Threat - угроза).- анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.анализ направлен на изучение стратегического потенциала предприятия с учётом реалий внешней и внутренней среды. Цель метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней и внутренней среды, а также их влияния на результативность деятельности предприятия. Он предполагает следующую последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития предприятия, разработке стратегического плана и его реализации.

По итогам проведённого анализа внешней, внутренней среды, а также среды непосредственного окружения разрабатывается таблица, в которой отражены угрозы и возможности, слабые и сильные стороны предприятия. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.


Таблица 12. Матрица SWOT-анализа

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫВОЗМОЖНОСТИ1. хорошая репутация; 2. большой рынок сбыта; 3. наличие постоянных поставщиков; 4. квалифицированный персонал; 5. наличие высокотехнологичного оборудования. 6. широкий ассортимент продукции1. предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка; 2. имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов; 3. стабильность экономической ситуации в стране и регионе. СЛАБЫЕ СТОРОНЫУГРОЗЫ1. кредитная политика предприятия; 2. большая степень износа основных средств; 3. пренебрежение принципами маркетинга. 4. недостаточная рекламная деятельность 5. высокая конкуренция на рынке 1. уменьшение рыночной доли 2. появление нового конкурента в отрасли; 3. выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; 4. низкая отпускная цена продукции у конкурентов.

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих составляются таблицы SWOT.


Таблица 13. Сильные стороны и благоприятные возможности

Сильные стороныБлагоприятные возможностиМероприятияНаличие высокотехнологичного оборудованияРастущая потребность населения в продукции Диверсификация деятельностиНаличие постоянных поставщиковРасширения ассортимента продукцииХорошая репутацияСтабильность экономической ситуации в стране и регионеБольшой рынок сбыта

Таблица 14. Сильные стороны и угрозы

Сильные стороныУгрозыМероприятияНаличие постоянных поставщиков Заключение договоров с поставщикамиХорошая репутацияБольшое количество конкурентовДиверсификация деятельности

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом, для ООО ДПМК "Вилегодская" необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые стороны и по возможности смягчить негативное влияние угроз. В связи с проведенным анализом можно выделить проблемы организации на современном этапе ее функционирования.


Глава 3. Предложения и рекомендации по стратегическому планированию


3.1 Формирование стратегического плана в организации


Первым этапом стратегического планирования будет четкое определение миссии и целей. К основным целям ООО ДПМК "Вилегодская" можно отнести:

увеличение числа клиентов;

максимизация прибыли;

приобретение новых конкурентных преимуществ.

На основе информации, полученной по результатам проведения конкурентного и SWOT - анализа ООО ДПМК "Вилегодская"можно сформулировать общую стратегию предприятия. Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед организацией на современном этапе:

) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке торговли товарами;

) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

) увеличение объемов реализации услуг;

) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Следовательно, стратегия компании должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

Стратегия роста, предполагающая развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации соответствует продуктовой стратегии, в рамках которой выделена группа конкурентоспособных услуг, обладающих значительными темпами роста и перспективных в отношении увеличения потоков прибыли и относительной доли рынка. Увеличение спроса потребителей на новое качество продукции, а также на старые модели, продаваемые со скидкой в сочетании с высоким качеством данных товаров и отличным сервисом в компании при гибкой ценовой политике открывает перспективы развития организации и получение значительных выгод от реализации товаров. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями. В целях повышения эффективности деятельности компании следует уделить достаточное внимание организации систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия, формированию корпоративной культуры, непрерывному освоению инновационных технологий (что обеспечит дополнительные конкурентные преимущества и повышение качества услуг); важным шагом развития компании и укрепления позиции на рынке должна стать активизация рекламной деятельности и PR - менеджмента.


Таблица 15. Определение прогнозной доли рынка

ПоказателиГоды201020112012Темпы роста рынка0,297,845,9Относительная доля рынка1,151,82,5Доля продаж товаров в общем объеме реализации предприятия72,468,3265,13

Таким образом, стратегическое планирование позволит организации увеличить свою долю на рынке и найти новые сегменты деятельности.


3.2 Создание конкурентных преимуществ


Проанализировав данные основного конкурента, можно расположить их на матрице формирования конкурентной карты рынка (ККР) следующим образом (таблица):


Таблица 16. Конкурентная карта рынка

Рыночная доля Лидеры рынкаПредприятие с сильной конкурентной позицией Предприятие - аутсайдерПредприятие с быстро улучшающейся конкурентной позицией11513Предприятие с улучшающейся конкурентной позицией226 (Конкурент №1) 14Предприятие с ухудшающейся конкурентной позицией33715Предприятие с быстро ухудшающейся конкурентной позицией44816

ООО ДПМК "Вилегодская" - предприятие с сильной и улучшающейся конкурентной позицией; ближайшим конкурентом предприятия является "Сервисстрой", также занимающее позицию 6 матрицы формирования ККР (при выборе стратегии конкурентного поведения предприятию необходимо прежде всего ориентироваться на данного конкурента, как наиболее сильного).

Необходимо отметить, что конкурент предприятия широко известен в сфере продажи строительных материалов и занимает значительную долю соответствующего рынка благодаря активной рекламной деятельности и эффективной организации связей с общественностью.

Учитывая специфику бизнеса продажи следует заметить, что рекламная компания особенно обширно проводилась конкурентами из "Сервисстрой" именно на начальной стадии развития предприятий (для приобретения известности и престижа в целевом сегменте рынка), постепенно сокращая рекламный бюджет (после 6-го месяца). Таким образом, "Сервисстрой" имеет преимущества перед компанией ООО ДПМК "Вилегодская" в части издержек на рекламу, так как благоприятное мнение о компаниях уже сформировано в сознании целевых потребителей в связи с эффективной рекламной политикой и грамотным PR-менеджментом (печать в прессе статей о компании, ее деятельности, миссии, планах; налаживание контактов с партнерами, консультационными центрами, общественными организациями и т.п.), следовательно, на современном этапе перед ООО ДПМК "Вилегодская" стоит задача не формирования, а поддержания соответствующего имиджа и рекламы новых услуг/продуктов.

Определим относительные конкурентные преимущества ООО ДПМК:


Таблица 11. Оценка некоторых показателей деятельности ООО ДПМК "Вилегодская" для сравнения с деятельностью основного конкурента.

ПредприятиеКонкурент №1 Вес показателя, %БаллыВзвешенная оценкаБаллыВзвешенная оценка1. Цена услуги 259022,5 (+ 1,25) (+7,5) 8521,252. Качество товара358429,4 (+ 4,9) (+3,15) 7024,53. Маркетинг15456,75 ( - 3) ( - 4,5) 659,754. Менеджмент157010,5 (+ 0,5) (0) 6095. Качество сервиса 10959,5 (+ 1,3) (+ 2) 828,2Итого 38478,6536172,70Рейтинг I II

Оценка показателей деятельности необходима для сравнения предприятия с главным конкурентом организации.

В части рекламной политики конкуренты прибегают к следующим методам, которые являются достаточно эффективными:

) реклама в журналах (в рекламных изданиях и каталогах);

) реклама в специализированных газетах, а также бесплатно распространяющихся;

) реклама в городском транспорте и лифтах

) реклама в Интернет (например, в виде баннеров); рекламные плакаты в различных торговых точках.

Для создания конкурентных преимуществ организации необходимо оценить имеющиеся ресурсы, чтобы создать наиболее эффективные меры по приобретению уникальных преимуществ на рынке. Главным ресурсом организации является ее персонал, который в основном обеспечивает эффективность ее деятельности. Кадровая политика ООО ДПМК "Вилегодская" должна действовать по двум направлениям: повышение квалификации персонала; привлечение и обучение дополнительного персонала.

В области маркетинга необходимы: интенсивный анализ рынка; активное изучение потребителей; интенсивная реклама; участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях; организация новых филиалов; увеличение числа занятых в службе реализации товаров; усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок; усовершенствование условий покупки в кредит; дальнейшее расширения ассортимента.

Таким образом, быстрое изменение во внешней среде, обострение конкурентной борьбы на рынке строительных материалов делают особенно актуальным разработку и внедрение систем стратегического управления для ООО ДПМК. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей их увязкой в целостную систему.


3.3 Предложения по совершенствованию стратегии


Таким образом, для улучшения своей конкурентной позиции предприятию в первую очередь следует обратить внимание на проблему маркетинга (целесообразна организация в рамках предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей) или использование независимой консультационной поддержки в интересах получения информации, необходимой для прогнозирования спроса, планирования развития, сбыта; затем необходимо улучшить менеджмент на предприятии (возможно, за счет организации системы повышения квалификации персонала (в том числе совершенствование профессиональных качеств высшего руководства) и формирования корпоративной культуры, что создаст благоприятную среду для проявления инициативности сотрудниками, раскрытия их творческого потенциала в интересах достижения целей организации).

Эффективным будет применение элементов стратегии сегментации, для этого необходимо проводить маркетинговые исследования рынка, а также улучшить рекламную деятельность предприятия. Предприятию следует придерживать маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия направлена на всестороннее изучение рынка, спроса, предпочтений и потребностей, ориентация на них производства и выпускаемой продукции, а также на воздействие на существующий спрос и формирование новых потребностей и предпочтений. При этом реализуется комплекс маркетинга, включающий в себя следующие функции: аналитическую, производственную, сбытовую, управления и контроля.

Основной задачей руководства организации будет выступать формирование стратегического мышления на предприятии. Маркетинговая стратегия предусматривает сбор и анализ стратегической информации, выработка общей стратегии предприятия является задачей высшего руководства; управляющие среднего звена в этой ситуации должны выполнять координацию работы структурных подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и программ. Для успешного осуществления стратегического планирования необходимо осуществление взаимосвязи стратегического и текущего планирования; руководство организации должно концентрироваться не только на долгосрочных, но и на краткосрочных целях. Еще одним гарантом эффективности является контроль над выполнением стратегического плана и своевременная корректировка отклонений.

Наиболее эффективной в данный момент для ООО ДПМК "Вилегодская" будет стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово - экономического прорыва и риска. При этом используются новые методы торговли, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д. Для этого в первую очередь необходимо: провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка; разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж.

Заключение


Таким образом, можно привести краткие выводы:

. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

. Первостепенная цель организации - осуществление ее миссии, т.е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.

. На основе миссии вырабатываются цели организации. Цели определяют критерии развития, которые дают основание для оценки развития. Цели используются для ориентации в процессе принятия решений, а также в процессе работы по повышению эффективности ее деятельности.

Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными и краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

. Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Во внутреннее обследование среды предприятия входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы - ограниченного роста, роста, сокращения и сочетания всех этих вариантов.

. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все возможные альтернативы и варианты.

. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

. Реализация стратегии - комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение всех пунктов стратегического плана и соответствующее ресурсное обеспечение.

. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

Список используемой литературы


1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы, М.: "Финансы и статистика", 2012

. Банникова Н.В. Стратегическое планирование и стратегии развития российских предприятий // АПК: Экономика, управление. - 2011. - №2.

. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием. - М.: Инфра-М, 2012.

. Басовский Л.Е. прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2010.

. Грузинов В.П., Грибов В.Д. "Экономика предприятия". Учебное пособие. - М.: "Финансы и статистика", 2012.

. Киселёв М.В. Анализ и прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Изд-во "АиН", 2011.

. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2010г.

. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2011.

. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Фенпресс, 2008г.

. Планирование на предприятии: учебник / А.И. Ильин. 4-е изд., М.: новое издание, 2009г.

. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 3-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2009. - 496с.

. Стратегический менеджмент: учебник/Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Магистр 2012. - 526с.

. Глумаков В.Н., Максимчов М.М., Малышев Н.И., стратегический менеджмент: Практикум. - М.: вузовский учебник, 2006. - 187с.

. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: учебное пособие. М.: ТЕИС, 20

. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е изд. М.: 2010г.

. Баринов В.А., Харченко В.А., стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2012

. Савицкая Г.В. Экономический анализ. - М.: Новое знание. 2010.

. Баев И.А., Варламова З.Н., Васильева О.Е. и др. Экономика предприятия: Учебник для вузов, 4-е изд. Под ред. акад.В.И. Семёнова. - СПб.: Питер, 2011 - 384с.

. Иванов В.В., Хан О.К. Управлнческий учет для эффективного менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 208с.

. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. - М.: Гардарики, 2012. - 252 с.

. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2011.

. Каменипера С.Е., Русинова Ф.М. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2012. - 336 с.

. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - С-Пб: Питер, 2011.

. Петров А.Н. Стратегическое планирование: 2-е изд. - С-Пб.: "Знание", 2010.

. Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №6. - С.34 - 40.

. Яковлева Н.В. Стратегические перспективы и реалии российских предприятий // Экономика и математические методы. - 2011. - № 4.

Приложение


Приложение 1


Рисунок 1 - Организационная структура ООО ДПМК "Вилегодская"




Приложение 2


Рисунок 2 - Структура управления ООО ДПМК "Вилегодская"


Содержание Введение Глава 1. Стратегическое планирование: сущность и функции 1.1 Сущность планирования 1.2 Понятие стратегии 1.3 Процесс стра

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2019 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ