Стратегическое планирование на предприятиях РБ на примере КУП "Жилкомуслуги-Свислочь"

 















Курсовая работа по теме:

Стратегическое планирование на предприятиях РБ на примере КУП «Жилкомуслуги-Свислочь»


Реферат


Управление, планирование, миссия, цель, стратегия, опыт, предложения.

Цель данной курсовой работы изучить опыт стратегического планирования зарубежных и отечественных фирм, провести анализ и внести предложения по внедрению опыта фирм США и Японии на белорусских предприятиях.

Курсовая работа включает в себя 3 следующих раздела:

-организация стратегического планирования, в котором приводится понятие и система стратегического планирования, как формулируются миссия и цели фирмы, и как происходит разработка и реализация стратегии;

-анализ опыта стратегического планирования (на конкретных примерах), в котором приводятся особенности стратегического планирования фирм США и Японии и результаты анализа;

предложения по внедрению опыта стратегического планирования на отечественных предприятиях, в котором приводится краткая характеристика организации стратегического планирования на белорусских предприятиях, основные моменты планирования на конкретном предприятии КУП «Жилкомуслуги-Свислочь» и предложения по совершенствованию стратегического планирования в Республике Беларусь.


СОДЕРЖАНИЕ


Введение

. Организация стратегического планирования

.1 Система стратегического планирования

.2 Формулирование миссии и целей фирмы

.3 Разработка и реализация стратегии

. Анализ опыта стратегического планирования (на конкретных примерах)

.1 Особенности стратегического планирования фирм США и Японии

.2 Результаты анализа

3. Предложения по внедрению опыта стратегического планирования на отечественных предприятиях

Заключение

Литература

планирование миссия стратегия цель фирма


Введение


В условиях рыночных отношений появился новый подход к развитию предприятия, в основе которого лежит отказ от принципа, что успех предприятия зависит только от рациональной организации производства продукции (услуг), обеспечивающей снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышения производительности труда и эффективного использования всех видов ресурсов. Этот принцип рассматривает предприятие как закрытую систему, цели и задачи которого считаются заданными и относительно стабильными в течение длительного периода времени.

Новизна подхода заключается в том, что предприятие рассматривается как открытая система, главные предпосылки эффективной деятельности которой находятся не внутри, а вне его (снаружи). Эффективность функционирования предприятия таким образом, определяется тем, насколько удачно оно приспособлено к своему внешнему окружению, - сумеет ли предприятие своевременно распознать угрозы для своего существования или противостоять ударам судьбы, будет ли в состоянии не упустить своих возможностей и извлечь максимум выгоды из них.

Такой подход логично обусловливает стратегическое планирование, базирующееся на методах ситуационного планирования, согласно которому все внутрифирменное построение системы есть не что иное, как своего рода ответная реакция на различные по своей природе воздействия как со стороны внешней среды, так и некоторых ее внутренних характеристик, включающих технологию производства и качество продукции, трудовые и материальные ресурсы. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функций организации, мотивации и контроля, ориентированных на выработку стратегических планов. [1]

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства, на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Целью данной курсовой работы является изучение организации стратегического планирования, как формируются цели и миссия предприятия, как разрабатывается и реализовывается стратегия. Будет рассмотрен опыт стратегического планирования фирм США и Японии, как представителей основных моделей менеджмента, будут выявлены особенности этих моделей и проведен анализ для возможности внесения предложений по внедрению опыта стратегического планирования данных стран на отечественных предприятиях.

Курсовая работа содержит 3 раздела. В первом разделе рассматриваются система стратегического планирования, формулирование миссии и целей фирмы, разработка и реализация стратегии. Во втором разделе анализируется опыт и особенности стратегического планирования американских и японских фирм. В третьем разделе приведены предложения по внедрению опыта стратегического планирования зарубежных фирм на отечественных предприятиях. При написании курсовой работы были использованы различные источники, включая учебные пособия, материал из периодических изданий, научной и научно-методической литературы, статистическая литература, а также электронные интернет-ресурсы.

1. Организация стратегического планирования


1.1 Система стратегического планирования


Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. Принципы планирования:

) принцип единства (холизма) предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер. Это значит, что выявляется совокупность элементов, осуществляется взаимосвязь между элементами, реализуется единое направление развития элементов системы, ориентированное на достижение общей цели;

) принцип участия членов фирмы в процессе планирования;

) принцип непрерывности предполагает: непрерывный процесс планирования в рамках установленного цикла, разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу, при переходе от одного планового периода к другому;

) принцип гибкости, т.е. способность планов менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств, т.е. в них должны быть заложены определенные резервы, позволяющие осуществлять необходимые изменения;

) принцип точности, т.е. планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой это позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия (фирмы).

Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности вследствие небольшого количества достоверной информации и быстро изменяющихся условий рынка. [2]

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задачей является обеспечение процесса внедрения необходимых изменений в организации, направленных на повышение эффективности ее функционирования. Теорией и практикой определены четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов;

адаптация к внешней среде;

внутренняя координация;

организационное стратегическое предвидение. [1]

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие варианты и обеспечивать эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса (рис. 1).


Рисунок 1 - Процесс стратегического планирования [1]


Процесс развития экономики любого государства (в том числе и нашего) невозможен без вмешательства государства. Государственное регулирование экономики есть не что иное как целенаправленная деятельность государства по обеспечению стабильности национальной экономики и желаемых темпов ее воспроизводства, общих условий нормального функционирования свободных товаропроизводителей, гарантирование им социальной защиты.

Важнейшим инструментом государственного регулирования, как показал опыт прежде всего зарубежных стран, является стратегическое планирование, которое занимает особое место в системе государственного регулирования. Оно позволяет:

получить представление о состоянии экономики и уровне решения социальных проблем на конкретный момент времени;

спроецировать на будущее современные тенденции в развитии экономических и социальных отношений;

наметить стратегические цели, к достижению которых должны стремиться субъекты управления;

увязать поставленные цели с объемом и структурой всех видов ресурсов;

скоординировать все федеральные и региональные программы решения важных экономических и социальных программ;

обеспечить комплексное, координированное включение бюджетно-налоговых и денежно-кредитных инструментов в механизм достижения стратегических задач;

получить представление о конъюнктуре на внутреннем и внешнем рынках в настоящий момент и о тенденциях в будущем.

Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс практической деятельности соответствующих субъектов управления, имеет свое содержание, в состав которого входят:

сущность и ее проявление;

процедура разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов.

Основными процедурами стратегического планирования являются:

стратегическое прогнозирование (прогноз);

стратегическое программирование (программы);

стратегическое проектирование (проекты планов).

Стратегическое прогнозирование (прогноз) необходимо для избежания крупных ошибок и оценки возможных альтернатив рыночной динамики, поведения конкурентов и партнеров на внутреннем и внешнем рынках.

Различают следующие периоды прогнозирования:

оперативный прогноз (квартальный);

краткосрочный прогноз (до 1 года);

среднесрочный прогноз (до 5 лет);

долгосрочный прогноз (до 20 лет);

дальносрочный прогноз (более 20 лет).

Стратегическое программирование (программы) - это адресный директивный документ, составляемый, как правило, на обозримую перспективу (3...5 лет), содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели.

Причем под используемыми ресурсами понимается совокупность затрат как материальных, так и трудовых, финансовых и информационных ресурсов, необходимых для достижения цели. Стержнем целевой программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий. Поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, то программа также постоянно корректируется и дорабатывается.

Стратегическое проектирование (проекты планов) - заключительная ступень процедур стратегического планирования, направленная на разработку проектов стратегических планов.

Проект стратегического плана - это проект управленческого решения по реализации стратегии поведения соответствующих субъектов управления.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 2.

Рисунок 2 - Структура стратегического планирования [3]


Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.

Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.


1.2 Формулирование миссии и целей фирмы


Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления. [3]

Миссия дает общее направление деятельности организации. Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация. [1]

Миссия - понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее в общем ее сферу деятельности. Она является основой для выработки целей и стратегий организации, обеспечивая их непротиворечивость. Миссия отражает этические мировозренческие позиции руководства организации, от которых зависит их отношение к целям общества, выбору средств решения задач и др.

Особое значение миссии для деятельности организации заключается в следующем:

во-первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения своих целей и задач;

во-вторых, создает уверенность, что организация преследует не противоречивые, ясные, сравниваемые цели;

в-третьих, миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

в-четвертых, миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты:

) описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией;

) характеристику рынка - организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей;

) цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;

) характеристику технологии: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

) философию деятельности: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации;

) внутреннюю концепцию, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;

) внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир. [1]

Формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия - это инструмент стратегический, определяющий целевые ориентиры фирмы, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций. Она пересматривается по мере открывающихся новых возможностей организации.

В миссии выделяется основная, наиболее значимая цель деятельности фирмы. Так, например, миссия компании «Форд», сформулированная ее владельцем Генри Фордом, звучит так: «представление людям дешевого транспорта». [4]

Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды. Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

- миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

- миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

- миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

- является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

- обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

- расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Типы целей в организации: экономические и неэкономические. К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь, разделить на количественные и качественные. Пример количественной цели - увеличение доли рынка фирмы к 2013 г. на 15%. Пример качественной цели - достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

Как экономические, так и неэкономические цели могут быть разделены с точки зрения периода их достижения на кратко-, средне- и долгосрочные. Долгосрочные цели, как правило, не имеют чересчур выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают: что должно быть достигнуто (в т.ч. в количественном выражении); когда цель должна быть достигнута; кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели.

После определия целей, они подвергаются качественному анализу. Главными его характеристиками являются следующие:

) максимально возможная конкретность целей: чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь;

) цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников, учитывающий полное использование потенциала, и обеспечивающий поддержание интереса к работе и мотивации;

) гибкость целей и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями;

) измеримость целей;

) сопоставимость целей.

Сопоставимыми должны быть: цели различных ключевых пространств, т.е. показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной продукции фирмы; цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

. Положение на рынке, т.е. фирма определяет свое положение по отношению к конкурентам и перспективность или неперспективность развития стратегических хозяйственных единиц, входящих в хозяйственный портфель фирмы.

. Инновации, т.е. определение новых способов ведения бизнеса:

- производство новых товаров;

внедрение на новые рынки;

применение новых технологий;

использование новых методов организации производства.

. Производительность, т.е. фирма определяет цели развития на уровне соотношения результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для их достижения. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

. Ресурсы, т.е. фирма должна проводить сравнение имеющихся ресурсов с необходимым их уровнем и определяет на базе сравнения потребность в дополнительных ресурсах.

. Доходность (прибыльность), т.е. формируется способность фирмы зарабатывать прибыль.

. Управленческие аспекты, т.е. разработка методов управления, обеспечивающих успех фирмы.

. Персонал, т.е. принятые фирмой цели должны эффективно отражать способы мотивации людей, занятых в организации.

. Социальная ответственность т.е. гарантия соблюдения законодательства. Хотя известный американский экономист М. Фридмен утверждает, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. [1]

Процесс постановки целей происходит сверху вниз, что позволяет расчленить задачи, сформированные для всего предприятия на подзадачи, за выполнение которых несут ответственность подразделения более низких уровней управления. Такой подход позволяет ориентировать подразделения низового уровня управления на стратегические планы и задачи, которые вытекают из показателей, намеченных для всего предприятия.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

- выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

- установление целей для организации в целом;

- построение иерархии целей;

- установление индивидуальных целей. [3]

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации - каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.


1.3 Разработка и реализация стратегии


Одной из ключевых составляющих стратегического планирования является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. Стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. [2] Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации. [3]

Стратегия в общем виде - это детальный комплексный план, предназначенный для выполнения миссии предприятия, достижения ее целей и желаемых результатов. По форме - это разновидность управленческих документов, представленных в виде графиков, таблиц, описаний.

Стратегию как общее направление достижения намеченных целей следует воплотить в тактических шагах и программах.

Программа - это требующая определенных ресурсов совокупность мер, осуществляемых организацией для реализации своих стратегий и целей. На уровне стратегического планирования программы часто связаны с развитием предприятия, инвестированием или ликвидацией (например, программы приобретения и слияния фирм). Стратегическая программа обычно составляется на обозримую перспективу, как правило, на 3-5 лет. Однако, в условиях постоянных изменений на звенья разработанную программу приходится постоянно (не реже 1 раза в год) корректировать и дорабатывать.

Неопределенность рыночной среды проявляется в том обстоятельстве, что ни одна из фирм, будь то западная фирма или белорусское предприятие, не обладает достаточными данными о своем настоящем и будущем и не в состоянии предугадать все изменения, которые есть и которые могут произойти в рыночной среде.

Существует две точки зрения относительно того, кто и на каком уровне должен разрабатывать стратегию. Первая точка зрения звучит так: поскольку разработка стратегии предполагает целеполагание, то она проводится на верхнем уровне управления организацией. Вторая точка зрения связана с так называемой «стратегической пирамидой», отражающей распределение ответственности по разработке стратегии по нескольким уровням, число которых колеблется от трех до четырех. Несогласованность названных точек зрения кажущаяся, так как стратегия организации, корпорации действительно должна разрабатываться ее руководством, а стратегии более низкого уровня - уже на ее основе. Кроме того, если речь идет о небольшой или средней организации эти позиции смыкаются, так как нет необходимости обсуждать разделение труда по разработке стратегии. В этом случае весь комплекс действий реально может быть выполнен руководством организации или под контролем руководства.

При рассмотрении стратегической пирамиды есть смысл рассматривать две ситуации: узкопрофильная (недиверсифицированная) компания и диверсифицированная компания. В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную (см. табл. 1). В недиверсифицированной (узкопрофильной компании) - три уровня: деловую, функциональную и операционную. Корпоративная стратегия - это стратегия деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия - это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия - стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия - это стратегия структурных единиц.


Таблица 1 - Разделение задачи разработки стратегии по уровням иерархии. [5]

Уровень стратегииПредназначение стратегииОтветственные лицаПринятие решенияКорпоративнаяДля компании в сфере ее деятельности в целомУправляющие высшего рангаСовет директоровДеловаяДля каждого вида деятельностиГенеральные директора, руководители подразделенийКорпоративное руководство, Совет директоровФункциональнаяДля функционального направления, определенной сферы деятельностиРуководители среднего звенаГлава подразделенияОперационнаяДля регионов и районов, заводов, отделов внутри функциональных направленийРуководители на местахРуководители функциональных служб и отделов

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: - уяснение текущей стратегии;

проведение анализа портфеля продукции;

выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии. [3]

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

При определении стратегии организации руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением ее на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном их двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта. [5]

Стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента (стратегии концентрированного роста):

) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур (стратегии интегрированного роста):

) стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста (фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данной продукцией в рамках данной отрасли):

) стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

) стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения (фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности):

) стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

) стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

) стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

) стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. [5]

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Организация может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что она осуществляет комбинированную стратегию.

Также существуют наступательные и оборонительные стратегии, которые направлены на достижение либо сохранение конкурентного преимущества. Наступательные стратегии:

действия, направленные на противостояние сильным сторонам конкурента (снижение цены, проведение аналогичной рекламной компании, придание товару новых характеристик и т.д.);

действия, направленные на использование слабостей конкурента (концентрация на географических районах, где у конкурента небольшая доля рынка; работа с потребителями конкурентов, выпускающих продукцию

невысокого качества; освоение новых моделей, заполняющие пробелы в ассортименте товаров основных конкурентов и т. д.);

одновременное наступление на нескольких фронтах (осуществление различных действий, относящихся к разным элементам комплекса маркетинга);

захват незанятых пространств (движение на территории, не занятые ближайшими конкурентами, создание новых сегментов);

партизанская война (атака, направленная на покупателей со слабой приверженностью к товарам конкурентов);

упреждающие удары (сохранение выгодной позиции на рынке, отбивая у конкурентов желание копировать стратегию компании).

Оборонительные стратегии - действия, позволяющие защитить конкурентные позиции. К числу основных задач построения оборонительной стратегии можно отнести следующие - помешать конкурентам начать наступательные действия.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

) Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста, либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

) Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как

на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

) Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

) Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

) Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

) Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

) Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.

Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

) Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы.

При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения (проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.);

соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы (оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.);

приемлемость риска, заложенного в стратегии (оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии).

Разработанная стратегия должна быть превращена в действия, полученные результаты. Это требует решения многочисленных управленческих задач и наличия соответствующих навыков, опыта. В то время как разработка стратегии связана с предпринимательской деятельностью субъекта рынка, реализация стратегии предполагает главным образом управление людьми и деловыми процессами. Если успешная разработка стратегии зависит от разработки миссии, анализа конкуренции и отрасли, то успешная реализация определяется лидерством, мотивацией, обеспечением выполнения основной деятельности.

Одним из важнейших факторов, способствующих успешной реализации стратегии, является коммуникация. Руководство компании должно четко и убедительно сформулировать необходимость организационных преобразований. Все работники компании должны почувствовать свою ответственность за осуществление стратегии и достижение поставленных целей. Следует отметить, что если в ходе разработки стратегии можно использовать конкретные модельные технологии, то выполнение стратегии - это наименее формализованная часть стратегического управления. Соответственно способы руководства выполнением стратегии - множество способов, используемых менеджерами, зависящих от опыта, взаимоотношений, навыков власти, стиля, видения своей роли.

Основные задачи реализации стратегии - создание организации, пересмотр бюджетов, установление курсов и процедур, соответствующих стратегии, обеспечение постоянного совершенствования, формирование поддерживающих подсистем, увязка системы стимулирования с выполнением стратегии и организационной культурой, обеспечение внутреннего руководства для реализации стратегии.

Рассмотрим некоторые задачи реализации стратегии конкретней.

Установление приоритетности среди административных задач - чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами - чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правил поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.

Все эти задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности соответствующей выбранной стратегии.

Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений. [3]

. Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также нарынке рабочей силы.

. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.

Менеджер должен знать, что стратегическое планирование - это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

По данному разделу можно сделать вывод, что задача стратегического планирования и управления состоит в том, чтобы своевременно готовить предприятие к возможным изменениям рыночной ситуации, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. Стратегическое решение дает основу для принятия правильных решений, учитывающих признаки будущего в настоящем.


2. Анализ опыта стратегического планирования (на конкретных примерах)


2.1 Особенности стратегического планирования фирм США и Японии


Существование различных моделей менеджмента обусловлено объективными различиями в национальной культуре, развитии экономики, политики, корпоративной культуры предприятий. Определённые традиции и привычки накладывают отпечатки на сферу деловых отношений. Однако существуют исторически сложившиеся модели, которые определяют основную стратегию принятия решений. К таким основным моделям относятся американская модель, японская и европейская. Рассмотрим некоторые принципы менеджмента в США и Японии.

Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках:

) наличие рынка;

) индустриальный способ организации производства;

) корпорация как основная форма предпринимательства.

Можно выделить некоторые закономерности в системе менеджмента:

собственник и управляющий компанией (менеджер) представлены в одном лице;

происходит отделение капитала от производства, тем самым возникают две группы: акционеры и наёмные руководители (менеджеры);

на следующем этапе происходит закрепление за каждым менеджером отдельных функций;

по мере увеличения обязанностей функции менеджера дробятся, что приводит к появлению сообщества специалистов, координацию и контроль за которыми осуществляет менеджер, используя для этого специальные инструменты координирования (например, система принятия решений, цели политики компании и многое другое).

Все это приводит к формированию американской модели менеджмента.

В различных компаниях США вне зависимости от сферы их деятельности существует формализованная структура управления предприятием, основанная на строгом подчинении младшего старшему по должности. Система управления в американской фирме делает упор на узкую специализацию персонала и опирается на индивидуальную инициативу и предприимчивость, способность работника действовать самостоятельно на каждой ступени своей карьеры. Решения принимаются самостоятельно, и ответственность за эти решения несет конкретный работник.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

За последние десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. И одной из главных причин столь стремительного успеха Японии на международном поприще является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период развития Японии как сверхдержавы, а также за период всего ее исторического развития сложились определенные принципы и методы труда, соответствующие специфическим чертам национального характера. Японцы уверены, что основное богатство их страны составляют человеческие ресурсы. Их система хозяйствования опирается на древние традиции групповой сплоченности и прирожденное стремление к созданию продукции наивысшего качества. [6]

Японская система управления - это система, в которой успех фирмы связывается с гармонией человеческих отношений внутри фирмы. Рабочая сила в Японии имеет самый высокий уровень образования в капиталистическом мире. Японский монополистический капитал умело использует современные формы организации труда и в то же время эксплуатирует национальные традиции и особенности рабочей силы. Японская система управления включает в себя: инновационность, постоянное обновление производственных фондов, выпуск продукции высокого качества, ориентация на конкурентность с другими фирмами, централизм и мягкость организационной деятельности фирмы. Управленческие решения внутри фирмы принимаются ее работниками коллективно, на основе единогласия. Выработка решений идет снизу вверх. В корпорации проводится множество обсуждений того или иного вопроса. Принятие решения остается в руках управляющих, но у рабочих и служащих остается впечатление о сопричастности к выработке политики компании. Ответственность за принятое решение также несет весь коллектив: если прибыль фирмы по каким-то причинам становится меньше, чем была раньше, то заработная плата работников сокращается, начиная с руководства - сверху вниз, тогда как например, рациональные предложения определенного работника обязательно поощряются материально или в социальном плане.

Таким образом, стиль американской системы управления отличается от японской тем, что фирма не проявляет такой заботы о сотруднике, как в Японии; не наблюдается здесь и большой зависимости работника от фирмы: любой работник может быть принят на фирму на короткий срок, может быть наказан или уволен за допущенные им ошибки, просчеты или принятые неверные решения.

Особенности стратегического планирования в фирмах США.

Стратегическое управление в США стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько разработка фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли.

Стратегическое планирование в американском менеджменте состоит из:

разработки долгосрочной стратегии;

осуществления управления в реальном масштабе времени.

То есть разработанная стратегия управления в дальнейшем становится производственно-хозяйственными планами, которые необходимо реализовать на практике.

В рамках стратегического планирования определяются пути, по которым предстоит идти обществу, решаются и другие важные вопросы - на каких рынках лучше действовать, какую новейшую технологию осваивать, как обеспечить социальное единство страны, на какой сектор экономики и общественные структуры опираться. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический хозяйственный центр, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли. [7]

Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг - решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Стратегические хозяйственные центры несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения. Главными критериями образования стратегических хозяйственных центров внутри фирмы являются: эффективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает:

сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);

прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц, вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

сокращение времени выполнения заказа и его поставки;

установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Рассмотрим конкретный пример реализации стратегии на американской фирме «ToysRus». [8]

Фирма «ToysRus» является крупнейшей розничной компанией по продаже игрушек в США, объем продаж - свыше 2,3 млрд. долл. в 1986 г., 295 магазинов в США, Канаде, Великобритании, Сингапуре и Гонконге. Эту фирму часто хвалят за революцию в отрасли игрушек в США и теперь она расширяет свою международную деятельность, что повлечет за собой строительство по меньшей мере 200 магазинов за рубежом в течение последующих 10 лет.

«ToysRus» имеет базовую формулу действий, которой она следует в США и использует при расширении своей международной деятельности. Фирма наращивает мощности на уровне 10% в год. Она завоевывает рынки в новых географических районах каждый год и в каждом районе строит склад с несколькими магазинами, сгруппированными вокруг этого склада. Региональный склад позволяет «ToysRus» пополнять запасы магазинов за ночь и хранить большие объемы товаров, которые закупаются у изготовителей по низким ценам в «мертвый сезон».

Компания всегда размещает свои магазины на основной транспортной магистрали около крупного торгового центра. Эта политика дает возможность привлекать покупателей торгового центра, но позволяет избегать высокой арендной платы за размещение на его территории.

«ToysRus» никогда не проводит дешевых распродаж, но предлагает «повседневно низкие цены», что стимулирует покупки в «мертвые сезоны». Компания придерживается умеренной рекламной практики. Она использует телевизионную рекламу, когда впервые попадает на новый рынок, но весьма ограниченную печатную рекламу после организации магазинов. Располагая по 18 тыс. изделий в каждом магазине и создав удобную для покупателей процедуру возврата товара, «ToysRus» претендует на то, чтобы стать единственным местом по продаже игрушек и сопутствующих товаров.

В компании практикуется процедура централизованного принятия решений. Все магазины построены в соответствии с точными инструкциями главного правления фирмы. Магазины имеют идентичную планировку, товары размещены на стеллажах по чертежам, полученным из главного правления. С помощью сложной системы автоматизированного прогнозирования и учета материальных запасов прослеживается объем продаж по каждому товару и каждому магазину. Данные об объеме продаж используются в главном правлении для прогнозирования будущих продаж и для принятия решений относительно повторных заказов ходовых товаров и снижения цен на неходовой товар. Так, тщательно следя за продажами, «ToysRus» могла закупать достаточное количество модных товаров, чтобы избежать отсутствия таких товаров на складе и избавиться от тех товаров, которые теряют популярность, и освободить полки для ходовых изделий.

Таким образом, «базовая формула» компании представляет политику, которая направляет планирование и принятие решений, что позволяет ей эффективно развиваться и реализовывать намеченную стратегию.

Особенности стратегического планирования в фирмах Японии.

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире. Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях - стратегия, направленная на разработку новых видов продукции. Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

В японских фирмах широко распространены системы долгосрочного планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке долгосрочных планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Все крупные японские фирмы имеют плановые отделы; подготовка плана централизована, планирование осуществляется сверху - вниз.

В Японии разрабатываются пятилетние планы-программы (носящие индикативный характер). Они разрабатываются по заданию правительства, в котором сформулированы важнейшие стратегические цели. Планы представляют собой совокупность государственных программ, ориентирующих и мобилизующих звенья экономики на достижение общенациональных целей. Планы-программы дают, во-первых, представление о наиболее вероятных путях развития национальной экономики, во-вторых, показывают проблемы, с которыми могут столкнуться правительство и деловые круги внутри и за пределами страны, в-третьих, обосновывают рекомендации по решению этих проблем. Для разработки планов изучаются статистические данные, конкурентоспособность продукции, спрос и предложение. На основании этих данных делается научный анализ и прогноз по каждой отрасли и экономике страны в целом. Опираясь на рекомендации, каждая корпорация вырабатывает свою стратегию.

Среди средств и путей достижения поставленных целей в планах-программах, применяемых в Японии, представляют интерес следующие экономические рычаги и стимулы: льготное кредитование, льготное налогообложение, ускоренная амортизация, бюджетное субсидирование, поддержка рискованных инновационных проектов; госзаказ. Льготное кредитование - основной источник финансовых средств для технологического обновления в Японии. Основным источником займов на цели разработки и освоения новой технологии является Японский банк развития. В последние годы повысилась роль налоговых льгот. По предприятиям, выпускающим новую продукцию, они могут колебаться от 25 до 50 %. Система ускоренной амортизации введена в Японии для компаний, применяющих либо энергосберегающее оборудование, либо содействующее эффективному использованию ресурсов. Бюджетное субсидирование осуществляется для поддержки исследований и разработок, проводимых государственными институтами, а также исследовательскими центрами совместно с частными компаниями. [7]

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. В системе долгосрочного планирования у специализированных компаний придается наибольшее значение объему продаж, темпам роста, массе прибыли, доле на рынке. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от средних уровней управления или из отделений. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой диверсифицированной компании является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании обычно используют среднесрочное планирование (на три года).

Сегодня Япония выступает с новой стратегией экономического роста, учитывающей реалии современного состояния японской и мировой экономики, перспективные угрозы и вызовы развития мировой экономики в будущем. В стратегии дается откровенный анализ существующих проблем, во многом обусловленных недавним финансовым и управленческим кризисом в Японии.

В стратегии ставятся на перспективу амбициозные задачи дальнейшего усиления японской экономики с ее национальной спецификой, которая сможет противостоять всем рискам и неожиданностям, повышения ее мировой роли в качестве привлекательной экономики, привлекательной страны и привлекательного народа - всемерного развития человеческого и социального капитала Японии.

Предполагается, что Япония в перспективе будет создавать новые ценности, систему ценностей, привлекательную для всего мира. Таким образом, Япония предстает не только как мощный экономический центр, но и генератор новых социально-экономических идей и ценностей, что, в свою очередь, опять же усиливаете ее экономический и политический статус в мире. [9]

Рассмотрим этапы стратегического планирования на примере японской компании «Мацусита» - компания-производитель электротехники. Компании принадлежит ряд известных торговых марок - Panasonic, Technics, National, Seiko, JVC. Головной офис расположен в Кадоме (префектура Осака).

Шаг первый - провозглашение стратегии компании. Это делается в начале каждого года президентом в присутствии всех управляющих филиалами, президентов компаний, входящих в группу "Мацусита", руководителей зарубежных филиалов и лидеров профсоюза. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел "Мацуситы" и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала. Такими лозунгами были: "Конструктивное наступление в самобытном духе нашей компании" (1978 г.), "Прицел на вершины электронной промышленности" (1979 г.).

Шаг второй - директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах (так называемая президентская политика) задаются президентом компании для управляющих филиалами в виде директивы примерно за два месяца до начала планируемого периода. Они включают задания по росту продаж, издержкам на заработную плату и т. д.

Шаг третий - определение политики планирования филиала. Для того чтобы выполнить президентскую политику, каждый управляющий филиалом определяет свою собственную политику планирования и инструктирует управляющих по вопросам производства, продаж, запасов, сектора рынка, денежных поступлений и выплат, прибыли, разработки новых изделий, цен на товары, сокращения издержек по оборудованию и трудовым ресурсам, по оказанию помощи продавцам и т. д.

Шаг четвертый - подготовка плана каждого отделения. Основываясь на политике планирования управляющего филиалом, каждый управляющий отделением составляет план отделения по продажам, производству, поставкам, проектно-конструкторским работам, трудовым ресурсам, оборудованию и т. д. Например, план производства включает планы многих основных и вспомогательных производственных подразделений. В связи с тем что сердцевина ежегодного планирования в филиалах заключается в этой фазе, такое планирование начинается примерно за три месяца до начала планируемого периода.

Таким образом, мы видим, что основной упор в планировании делается на координацию деятельности производственных отделений, планирование осуществляется «сверху - вниз», большое внимание уделяется человеческому фактору.

Поверхностный наблюдатель впервые посещающий японскую фирму, обращает внимание прежде всего на технологию. Он усматривает в ней первопричину успехов. Однако это обманчивое впечатление, хотя, разумеется, в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и технологии. Технология занимает подчиненное положение, а на первом месте - персонал. Так всегда оценивал его роль Коноскэ Мацусита (основатель компании), так его оценивают сейчас все японские предприниматели. [10]


2.2 Сравнительный анализ опыта стратегического планирования фирм США и Японии


В американской промышленности в течение длительного периода наблюдался стабильный рост производительности. В течение 20 лет после второй мировой войны увеличение производительности труда составляло ежегодно 3%, то есть на 0.6-0.8% больше, чем в Японии, Англии, Германии. В 1960 г. 95% автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продукции.

Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменилась. В период с 1973 по 1983 г. рост производительности в США падал приблизительно на 0.4% в год. В 1979 г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась на 11%. Еще больше озадачивал тот факт, что доля американской промышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали - до 86%, а бытовой электроники - до 50%. По темпам роста производительности труда США отстали от многих торговых партнеров и конкурентов. В Японии же рост производительности труда был значительно выше среднемирового показателя. Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Однако в 1983 г. эта тенденция повернулась вспять.

Первая реакция американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновных. Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии; чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую промышленность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; рост цен на энергию. В этих утверждениях была и доля правды. Но при внимательном и тщательном изучении проблемы вскрылись интересные факты. Например, положение со стоимостью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалось менее тягостным, чем у зарубежных партнеров. Абсолютно не воспринимался тот факт, что американские потребители приобретают японские автомобили и электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше. Анализ ситуации вскрыл необычные факты. Многие из рационализаторских японских методов представляют собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Так робототехника была доступна любой американской фирме, которая захотела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше.

Кроме того, было установлено, что японская промышленность имела важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег, японские менеджеры не ищут быстрых путей решения проблем падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же, японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не «вываливали» их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения.

Причина ведущей роли Японии в области производительности и ключ к ее повышению на производстве в США не представляет мистического секрета. Причина здесь одна - хорошее управление. Человек, с его слабостями и возможностями, был помещен в самый центр управленческой концепции.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии создана структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы - система стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Главный критерий образования СЦХ - эффективность развития по данному направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности. Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В Японии в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб), подготовка плана централизована, планирование осуществляется сверху - вниз. Вопросами планирования социально-экономических процессов занимается Управление экономического планирования. В тех случаях, когда возникают возражения правительства или деловых кругов против каких-то положений плана, и Управление экономического планирования убеждается в обоснованности этих возражений, оно тут же вносит в документ коррективы. Такое планирование в Японии принято называть адаптивным.

В США из-за постоянного обновления состава акционеров компании вынуждены заботиться, прежде всего, о норме прибыли на вложенный капитал, доходности акций. Планы при этом составляются на 1-3 года. В Японии фирмы планируют свое развитие на 5-10 лет и связывают его, прежде всего не с нормой, а с общей суммой дохода и прибыли, завоеванием места на рынке, общими масштабами производства, сохранением рабочих мест, финансовыми перспективами. [11]

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений.

Новое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризуется переходом от количественных показателей плана к стратегическому качественному плану.

В последние годы в ходе международной конкуренции прорисовались три весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых, это производство по принципу «точно вовремя». В соответствии с этим принципом фирма стремится получить все материалы и комплектующие точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия. При такой схеме поставщик должен доставлять комплектующие изделия на сборочный цех несколько раз в день.

Японцы более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем руководители производства в США. Японцы более успешно и эффективнее применяют эти системы. Японцы проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.

Вторая важная идея, которой приходится учиться фирмам уже у своих международных конкурентов, относится к комплексному контролю качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего. Новый рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на производственном оборудовании. Роль выделенной специальной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.

В соответствии с этой концепцией в американских компаниях качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Третий и тесно связанный с вышеназванными стратегический принцип заключается в комплексом профилактическом обслуживании. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки и отказы. Как в американских, так и в японских компаниях работники обладают высокой квалификацией для своевременного и качественного технического обслуживания оборудования.


3. Предложения по внедрению опыта стратегического планирования на отечественных предприятиях


Республика Беларусь является представителем стран с моделью переходной экономики. При переходе к рыночным отношениям в нашей стране большое внимание уделяется разработке многовариантных, альтернативных прогнозов, индикативных планов и выработке стратегии. Внедряются методики Международного валютного фонда (МВФ) по прогнозированию макроэкономических показателей. Основой для оценки и прогнозирования экономической деятельности является макроэкономическая статистика. Осуществляется переход к Системе национальных счетов (СНС). Межотраслевой и финансовый балансы интегрируются с СНС.

Особая значимость придается разработке финансовых программ и финансовой политики, прогнозированию спроса, инвестиций, структурным изменениям.

В советскую эпоху стержнем системы регулирования экономики являлись планы развития народного хозяйства. Функционировала целостная, хотя и не совсем эффективная управленческая система.

Первый в мире государственный стратегический план был разработан в 1920г. в Советской России Государственной комиссией по электрификации России во главе с Г.М. Кржижановским и утвержден VIII Всероссийским съездом Советов в декабре 1920г. Он был построен на основе научной методологии, включая два основных раздела (сводная программа развития и электрификация народного хозяйства на 10-15 лет и развитие производительных сил по 8 экономическим регионам).

Основной формой стратегического планирования в СССР (а затем и во многих других странах) стали пятилетние планы. Первый пятилетний план вступил в действие с IV квартала 1928г, реализовал идеи централизованного планирования на основе директив партии, основывался на балансовом методе и включал ряд новых методических положений (например, перспективное планирование цен). Безусловной задачей планирования было: обеспечение выполнения плана по объёмным показателям и перевыполнение по показателям эффективности и качества работы.

С конца 90-х годов разработка пятилетних планов в СССР, а затем в постсоветских странах была прекращена, что стало одним из факторов углубления экономического кризиса в 90-е годы.

Таким образом, во-первых, прежний сверхцентрализованный механизм государственного управления в экономике, присущий командно-административной системе, исчезает вследствие ее развала. Во-вторых, для белорусской экономики характерен высокий удельный вес государственного сектора, доставшийся по наследству от СССР. В-третьих, переход от планового хозяйства к рыночной экономике не может происходить стихийно: он нуждается в государственном регулировании. Также рыночная экономика требует длительного времени для своего становления. Поэтому государственное управление, особенно на первоначальном этапе, должно компенсировать неразвитость рыночного механизма регулирования и его институтов.

Государство в трансформирующейся постсоциалистической экономике выступает одновременно инициатором и субъектом экономических реформ: преобразования отношений собственности, смена методов поддержки малого бизнеса, реорганизации финансовой и кредитно-денежной систем и др. Кроме того, государство в связи с неразвитостью рыночных отношений берет на себя функции, которые в развитой рыночной экономике выполняют другие рыночные субъекты, например в финансовой, валютной, инвестиционной и других сферах.

Государственный сектор в переходной экономике претерпевает коренные изменения. Уходят в прошлое директивные плановые задания, заменяясь государственными заказами. Отсутствует централизованное прикрепление к предприятию поставщиков ресурсов и комплектующих, как и гарантированный сбыт продукции. Поэтому предприятия самостоятельно изучают спрос и ищут покупателей и партнеров по изготовлению своей продукции. Разрыв сложившихся связей, недостаток оборотных средств, взаимные неплатежи - эти и другие трудности переходного этапа предприятиям предстоит преодолевать самостоятельно, одновременно постигая искусство выживания в рыночной экономике.

Особое внимание в переходный период государство должно уделить выработке экономической политики, стратегии и тактики реформирования экономики, т.е. направлений воздействия на хозяйственные процессы для достижения целей устойчивого развития общества.

Основные положения действующей политики государства по выработке стратегии и тактики реформирования отражены в важнейших государственных социально-экономических документах: Национальной стратегии устойчивого развития Республики Беларусь до 2015 года; Основных направлениях социально-экономического развития Республики Беларусь до 2010 года. В них зафиксированы направления и механизмы реализации выработанной стратегии реформирования и создания перспективной модели социально-экономического развития, которая определена как социально-ориентированная рыночная экономика. Кроме того, разработан целый ряд отраслевых программ: Национальная программа развития экспорта на 2000-2005 годы; Программа развития промышленного комплекса Республики Беларусь до 2015 года; Программа возрождения и развития села до 2010 года и др.

С 2006 года наше государство находится на этапе активной структурной перестройки и модернизации экономики с формированием основных блоков социально ориентированной рыночной (смешанной) экономики. Приоритетными направлениями являются технологическое перевооружение производства на базе внедрения новейших технологий; стимулирование внутренних и внешних инвестиций и фундаментальных разработок, в том числе в области ресурсосбережения; обеспечение динамичного развития инвестиционных процессов.

До 2015 года должен наступить этап формирования основ постиндустриального информационного общества, приближения к уровню жизни населения экономически развитых государств в рамках социального рыночного хозяйства. В этот период начнет формироваться новый технологический базис, обеспечивающий переход к ресурсосберегающему типу воспроизводства. Экономическое развитие будет обеспечено за счет активизации процессов структурных преобразований частного бизнеса, внедрения достижений науки и техники, создания экологически чистых производств, сбалансирования развития территорий и населенных пунктов.

Разработку экономической политики осуществляют органы государственного управления. Реализуют ее различные институты государства: парламент, правительство, министерства и ведомства; местные органы власти и управления; центральный банк страны; различные союзы и ассоциации - промышленные, торговые, аграрные, предпринимателей; страховые общества, фонды имущества, пенсионные кассы и др. [12]

Формирование смешанной экономики и ее движение к рынку требуют учета и использования всех возможных типов планирования исходя из их рациональной целесообразности по отношению к народному хозяйству в целом или отдельным экономическим структурам.

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления социально-экономического развития страны. При этом правительство выбирает приоритеты развития национальной экономики, ведущую роль в реализации которых должно играть государство. При этом целью стратегического планирования можно считать обеспечение экономического потенциала страны, достаточного для устойчивого развития национальной экономики.

Рассмотрим стратегию развития белорусского предприятия КУП «Жилкомуслуги - Свислочь» Пуховичского района, которая обозначена в бизнес-плане развития на 2010-2014 гг. [13]. Главной целью и задачей перспективного развития предприятия на период 2010-2014 гг. является современное и качественное предоставление жилищно-коммунальных услуг не ниже норм социальных стандартов, снижение издержек, модернизация производства на основе современных технологий и материалов, развитие инженерной инфраструктуры населенных пунктов, внедрение новых видов услуг и освоение выпуска готовой продукции с конечным результатом получения прибыли.

Далее обозначен список основных направлений работы предприятия на указанный период, таких как: внедрение менее энергоемкого оборудования и прогрессивных технологий, завершение оснащения источников и потребителей приборами учета расхода воды, тепла и регулирования тепловой энергии, и т.д. Отмечены приоритетные направления развития жилищного и теплового хозяйства предприятия (тепловая модернизация жилищного фонда, предоставление населению стандартных услуг по утвержденным тарифам, реализация мероприятий по модернизации теплоэнергетического оборудования и энергосбережению и т.д.).

Также в бизнес-плане приведены оценка текущего состояния предприятия, наличие и оснащенность основными фондами, анализ рынков сбыта, производственная программа, организационный план, прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности и показатели эффективности. Таким образом, в плане представлены основные цели предприятия, ресурсы, которыми оно обладает для достижения поставленных целей, а также определенные мероприятия (план) для достижения необходимых результатов.

Для отечественных предприятий и фирм важно усвоить, что технологический потенциал и умение изготавливать качественные продукты еще не обеспечивают эффективных действий на рынке. Каким бы хорошим ни было предприятие и его активы, основную добавленную рыночную стоимость предприятия формируют нематериальные факторы: стратегия роста, квалификация менеджмента, наличие ноу-хау, технологий. При этом главную роль играет разработанная стратегия, которая позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения целей, максимизирует эффективность принятия управленческих решений.

Стратегическое планирование на предприятии необходимо, поскольку потенциальные инвесторы решаются на финансирование предприятия, только тщательно взвесив все возможные риски, и останавливаются на предполагаемом варианте производства конкурентоспособной продукции на основе поиска, оценки и отбора всех возможных альтернатив оптимального использования ограниченного количества ресурсов.

Белорусские предприятия в настоящее время переживают непростой этап своего развития. Накапливая опыт работы в условиях рынка, они озадачены поиском новых рыночных ниш и эффективных механизмов внутрифирменного управления и планирования. В этих условиях большое значение имеет опыт стран, развитие которых происходит на рыночной основе. Учитывая масштабное государственное регулирование экономики, при планировании своей финансово-хозяйственной деятельности, предприятия в Республике Беларусь, как правило, опираются на те ориентиры и показатели, которые доводятся до них с помощью различных программ социально-экономического развития, а зачастую и просто звучат из уст ответственных руководителей республики, хотя эти ориентиры не всегда имеют под собой экономически обоснованную почву. Данное положение обусловлено не только экономической ситуацией в нашей стране, но и многими другими факторами (пережитки старой командно-административной системы, политическая ситуация, менталитет). Такую ситуацию можно и нужно исправлять, в том числе с учетом опыта ведущих зарубежных стран, а также опираясь на передовые научные разработки исследовательских институтов и консалтинговых компаний.

Стратегическое планирование деятельности современных предприятий должно:

основываться на оценке перспектив в области политики, экономики, технологии;

опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции;

выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства.

Для того чтобы избавиться от ряда проблем при планировании в Беларуси, предприятию необходимо, в первую очередь, определить конкретные цели и стратегии. Таким образом, будет задана исходная система координат, в рамках которой должно осуществляться планирование, у менеджеров появится четкое понимание миссии компании.

Следуя из того, что белорусские компании испытывают трудности при определении реальных потребностей в текущих ресурсах (люди, мощности и т.д.), качество исходных допущений для планирования приобретает все большее значение, поскольку качество результатов планирования ограничено качеством входных данных. Логика рассуждений зачастую такова: «Мы увеличим в два раза объем производства, построив еще один цех, а для этого нам надо определенная сумма денег». К сожалению, при этом часто упускают из вида, что такой рост потребует роста инвестиций в оборотный капитал, а также, вполне вероятно, повлечет за собой рост некоторых статей «постоянных» расходов. Для того, чтобы компания не оказалась в тяжелой финансовой ситуации, следует учитывать все эти изменения.

Следующий аспект - это информация. На многих предприятиях отсутствует система представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей. Это приводит к «оторванности» системы планирования от общих информационных потоков, что сводит к нулю ее практическую полезность. США и Япония достигли существенных успехов в сфере внутрифирменных коммуникаций. Но если для американских компаний скорее характерен горизонтальный тип взаимоотношений (взаимоотношения внутри совокупности индивидов, которые обладают общими чертами, например, общей профессией), и основой мотиватор - это получение прибыли, то в японских компаниях характерен вертикальный тип взаимоотношений (взаимоотношения индивидов, связанных социально), и рабочая атмосфера стремится к гармонии.

Поэтому эффективной для наших предприятий могла бы оказаться система коллективного принятия решений. Для этого необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении. В первую очередь, следует лучше присмотреться к идее создания философии корпорации. У компании должна быть четкая цель, учитывающая, в том числе, и интересы работников; приоритеты, известные общественности; но самое главное, компании необходимы внутренние «идеологические» правила, которые знали бы все сотрудники как заповеди.

Но при проведении анализа организации стратегического планирования на белорусских фирмах и внесении предложений по ее совершенствованию, опираясь на опыт зарубежных компаний, нужно иметь в виду, что экономическая и социальная ситуация, в которой работают отечественные предприятия, часто не позволяет им непосредственно использовать зарубежные методические разработки организации планирования. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям нашей страны.


Заключение


В данной курсовой работе были рассмотрены сущность и система стратегического планирования на предприятии. Было доказано, что стратегическое планирование обеспечивает основу всех управленческих решений. Его задачей является обеспечение процесса внедрения необходимых изменений в организации, направленных на повышение эффективности ее функционирования.

Необходимость стратегического планирования обусловлена масштабом, сложностью и комплексностью хозяйственных задач; возрастающим значением времени; ограниченностью финансовых, материально-технических ресурсов и необходимостью их эффективного использования; необходимостью поиска оптимального решения этих задач с учетом внешних условий; объединением членов организации единством целей; созданием основ контроля.

На конкретных примерах был рассмотрен опыт стратегического планирования фирм США и Японии, так как нашей стране в период становления рыночной экономики необходимо тщательно изучать зарубежный опыт для последующего внедрения на отечественных предприятиях.

В Беларуси существует и собственный опыт, и его также не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых долгие годы находились белорусские руководители, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что любой организации необходима система стратегического планирования, т.к. именно стратегия в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. В настоящее время фирма функционирует в постоянно изменяющихся условиях и ей необходимо обладать как можно большей гибкостью, оперативно принимать решения и максимально быстро проводить их. И именно задача стратегического планирования и управления состоит в том, чтобы своевременно готовить предприятие к возможным изменениям рыночной ситуации, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. Стратегическое решение дает основу для принятия правильных решений, учитывающих признаки будущего в настоящем.


Литература


1. Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. -М.: Издательство Экзамен, 2005.

. Бабич Т.Н. Планирование на предприятии / Т.Н. Бабич, Э.Н. Кузьбожев: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е издание. - М.: Экономистъ, 2003.

. Электронная энциклопедия wikipedia.org

. Стратегический менеджмент: учеб.-метод. комплекс для студ. / сост. и общ. ред. Т.Н. Плиско. - Новополоцк: ПГУ, 2007.

6. Философия управления по-японски <http://infomanagement.ru/>

. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Уч. пособие. - М.: ИНФРА - М, 1999.

. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента (перевод с английского Л.И. Евенко). - М.: Дело, 1997.

. Прогнозы и прогнозирование - prognoz.org. Александр Виссарионов - Стратегическое прогнозирование в Японии.

. Вахрушев В.Г. Принципы японского управления. - М.: Прогресс, 2002

. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие / сост. Васильев С.В. - НовГУ им. Ярослава Мудрого. - Великий Новгород, 2007

. Бондарь А.В. Макроэкономика: учебное пособие для студентов экономических специальностей, обеспечивающих получение высшего образования / А.В. Бондарь и др. - Минск: БГЭУ, 2009.

. Бизнес-план предприятия КУП «Жилкомуслуги-Свислочь»

.Национальная экономика Беларуси / Под ред. В,Н. Шимова. БГЭУ, 2005.

15. Табаньков А.В. Менеджмент. Методические указания по выполнению курсовой работы. - Мн.: ВГКС. - 2008.



Курсовая работа по теме: Стратегическое планирование на предприятиях РБ на примере КУП «Жилкомус

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2018 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ